UNIVERSITATEA POLITEHNICA TIMISOARA

FACULTATEA DE INGINERIE HUNEDOARA

CURS POSTUNIVERSITAR
MANAGEMENT, MARKETING SI RESURSE UMANE



REFERAT DE EVALUARE

Strategii de motivare a angajatilor





DISCIPLINA: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
PROFESOR COORDONATOR: BENEA MARIUS
STUDENT: DRAGOTA ZOE


2014
1. Definirea motivatiei
Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea
motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o
anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin
realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-
o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce
efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei
sale.
E demonstrat c oamenii nu vin la munc doar pentru bani. Ei au mai multe nevoi i
asteptri pe care vor s i le ndeplineasc la locul de munc, precum: dezvolatarea
profesional, apartenena la un grup, aprecierea etc. Banii trebuie s le asigure o via decent
dar pentru perfoman trebuie s fie motivai conform ateptrilor lor.
Peste 30% din bugetul oricrei organizaii se cheltuiete pe salarii i bonusuri iar banii nu
fac dect s-i aduc pe oameni la serviciu n fiecare zi, dar nu-i fac s i munceasc. Ceea ce i
determin pe oameni s munceasca, cu adevarat, este motivaia, iar aceasta prezint dou
tipuri majore de aciune asupra resurselor: financiar i non-financiar.

2. Motivarea financiara

Metodele de tip financiar sunt toate formele de
recompensare bneasc a muncii depuse sau a
rezultatelor obinute de salariat (salariu, comision,
bonus, sporuri, dividende etc.).
Cel mai des intalnite beneficii optionale de care
se bucura angajatii sunt primele speciale care se
acorda cu ocazia unor sarbatori religioase sau a unor zile festive alese de companie.
Cuantumul acestor prime variaza de la o firma la alta si, in general, este stabilit la negocierea
contractului colectiv de munca. In majoritatea cazurilor, primele speciale nu sunt dependente
de rezultatele obtinute in munca, ele avand aceeasi valoare pentru toti angajatii.
Prima de Craciun este una dintre cele mai folosite activitati de motivare financiara cu scopul
de a rasplati si intari loialitatea angajatilor si consta intr-o suma fixa de bani care se acorda
tuturor angajatilor, indiferent de pozitia ocupata in firma.
Studiile arata faptul ca, in Romania, majoritatea companiilor recurg la primele de Craciun
pentru a-si motiva angajatii cu ocazia sfarsitului de an. Exista si situatii in care organizatiile
acorda salariatilor, simultan, sume de bani si cadouri.

Tendinta este insa aceea de a transforma cadourile catre angajati, din premii in bani, in cadouri
in natura: dulciuri, jucarii pentru copiii angajatilor, bunuri de larg consum sau chiar sejururi
platite de firma.

Dei sunt cele mai frecvente forme de motivare, metodele financiare marcheaz neajunsuri
majore n ceea ce privete motivaia:
a. n percepia salariatului, sumele respective i se cuvin de drept ceea ce face ca rolul lor
motivator s fie foarte mic.
b. Banii nu genereaz loialitate fa de organizaie. Cand banii sunt singurul lucru care l ine
pe salariat legat de organizaia n care lucreaz, angajatul va prsi echipa cu prima ocazie
pentru o ofert mai bun.
c. ~85% din salariai i cheltuiesc tot salariul de la o lun la alta i, cnd nu mai au bani,
vinovat de aceast situaie este angajatorul care, nu pltete suficient de bine.
d. Efectul recompensrilor bneti este de foarte scurt durat. 75% din salariai uit valoarea
bonusului sau comisionului primit dup numai 30 zile.

3. Motivarea non-financiar
Metodele de tip non-financiar reprezint acele forme
de recompensare i stimulare care nu presupun acordarea
direct a unor sume de bani angajatului.

n comparaie cu motivarea financiar, cea non-financiar are o
serie de avantaje:
a. cost mai puin
b. are efecte mult mai puternice, fcnd apel la elemente emoionale
c. are efect pentru o perioad mai lung de timp
d. este inut minte de salariat pentru o perioad mai lung de timp
e. nu creeaz resentimente cnd angajatorul este nevoit s o suspende
f. are efecte pozitive asupra coeziunii de echip
g. creeaza loialitate fa de companie

3.1 Cinci exemple de motivare a angajatilor de catre manageri
Ex. 1 Toata lumea este ca mine
Una dintre cele mai des intalnite presupuneri pe care managerii le fac este ca angajatii din
subordinea lor sunt motivati de aceeasi factori de care sunt motivati ei insisi. De aceea,

incercarea de a motiva angajatii prin accentuarea factorilor care motiveaza managerul, este o
greseala.
Maria, director in cadrul companiei, participa la un training. Era o perfectinosta. In fiecare zi se
straduia sa isi mareasca potentialul si era recompensata cu reunoasterea meritelor din partea
superiorilor. Insa nu reusea sa obtina aceleasi rezultate de la membri echipei sale. In fiecare
saptamani de trainig, spunea: Daca oamenii ar realiza cat de important este sa dai tot ce poti
la locul de munca si ce sentiment placut este sa iti fie meritele recunoscute, atunci sigur s-ar
simti mai motivati . Dar strategia nu functiona. In schimb, angajatii incepusera sa fie reticenti la
abordarea Mariei. Recunoasterea meritelor era principalul factor motivant al ei, dar pentru a o
ajuta sa ia in considerare o alta abrodare, a fost rugata sa faca o lista cu ce alti factori ar putea
sa ii motiveze pe altii in munca lor. Lista Mariei a crescut: sa invete lucruri noi, sa atinga un
target ca membru al unei echipe, creativitatea, gasirea unui echilibru servici-viata sociala,
adrenalina simtita lucrand contra-timp. Maria a inceput astfel sa realizeze ca poate echipa ei
era intr-adevar motivata, dar membri echipei erau pur si simplu motivati de alti factori decat ea.
Daca liderul echipei poate patrunde si sustine motivatia personala a fiecarui membru, atunci
poate ajuta fiecare membru sa isi atinga potentialul maxim.
Ex. 2 Nimeni nu este ca mine
Studiile recente au demonstrat ca, desi indivizii stiu ca sunt motivati de factori importanti si
semnificativi, presupun ca toti ceilalti sunt motivati strict de recompensele financiare. Totusi, s-
a demonstrat ca majoritatea angajatilor sunt motivati de factori intrinseci, si, din acest punct de
vedere sunt toti la fel.
In ciuda acestor studii, in timp de multi lideri recunosc ca sunt motivati de factori care nu au nici
o legatura cu banii, ei fac greseala de a presupune ca oamenii din echipa lor sunt cumva diferiti,
si recompensa financiara este ceea ce ii motiveaza.
Liderii terbuie sa recunoasca faptul ca angajatii sunt diferiti doar in ceea ce priveste factorii
intrinseci care ii motiveaza, si care sunt non-financiari. In rest, suntem toti la fel.
Ex. 3 Oamenii nu ma asculta
Cand anumiti oameni vorbesc, aproape toata lumea asculta: unii politicieni, lideri, entertaineri;
oameni care sunt priviti ca avand mari realizari. Oricine cunoaste astfel de oameni. Se poate sa
nu fim de acord cu ei, dar au o prezenta, un ton al vocii si emana o anumita incredere in sine
care este inafailibila. In mare, acesti oameni sunt foarte buni oameni de vanzari. Ei pot face ca
un dezastru necrutator sa para o victorie inimaginabila. Dar oare chiar trebuie sa fim astfel de
oameni pentru a motiva si conduce angajatii?
Cu siguranta, nu. Multi oameni fac greseala sa creada ca liderii care pot conduce o echipa spre
succes si excelenta sunt oameni cu profil inalt, carismatici. Nu este adevarat.
James era un om de vanzari relativ de succes, dar nu a fost niciodata in top. La traininguri, se
intreba daca va fi vreodata atat de bun ca si colegii lui mai volubili sau mai agresivi. James se
vedea ca fiind o persoana mai sensibila si se intreba daca nu cumva era prea sensibil pentru
jobul respectiv.
El a fost incurajat sa caute o modalitate prin care sensibilitatea poate fi folosita pentru a face
mai multe vanzari si a-si intrece colegii. Astfel, si-a regandit strategia de vanzari si in loc sa se
concentreze pe descrierea produsului, si-a bazat intalnirea initiala cu clientii pe crearea unei
relatii mai apropiate cu acestia. Nu se straduia sa vanda. In schimb, asculta problemele cu
care se confruntau clientii si ii intreba ce fel de rezolvare cautau. Dupa ce le castiga increderea
si stabilea de ce anume aveau ei nevoie, incepea descrierea produsului Tipul de caracter ca al
lui James este foarte apreciat ca fiind demn de incredere, serios si capabil sa organizeze
resursele si activitatile, fiind cautat de companiile moderne. Incepand sa lucreze dupa noua
strategie, vanzarile lui au explodat.
Fiecare angajat are calitati care pot fi adaptate unui rol in leadership si care ii creaza
premisele unui mare succes. In loc sa actioneze dupa cum considera ca sunt asteptarile
celorlati, oamenii au mai multe sanse sa ajunga model si sa conduca echipe prin felul natural
de a fi.
Ex. 4 Factorii demotivatori, sunt factori care motiveaza
Fiind intrebati ce anume ii demotiveaza la locul de munca, majoritatea oamenilor au acuzat
conditiile de lucru, salariul sau politica companiei. Insa la intrebarea Ce anume va motiveaa,
raspunsurile au fost:recunoasterea, afirmarea, ocazia de a avansa, mai multa
raspundere. Acest studiu dovedeste ca factorii care demotiveaza, nu sunt neaparat factori
care motiveaza, daca se iau masuri in acest sens. Solutia conventionala la un salariu
nesatisfacator ar indexarea acestuia, in ideea ca angajatii vor munci mai mult si mai bine.
Totusi, studiile arata ca, desi cresterile salariale, imbunatatirea conditiilor de munca si relatiile
de lucru pozitive au un impact marginal, totusi factorii care genereaza satisfactie extreme la
locul de munca sunt: afirmarea, recunoasterea meritelor, munca interesanta,
raspundere, avansare si crestere. Rezulta ca liderii care se concentreaza pe aceste aspecte-
nevoile adevarate ale omenilor- sunt adevaratii lideri.
Ajuta oamenii sa-si imbogateasca munca si ii vei motiva cu adevarat.
Ex. 5 Am incercat, dar n-a mers
Atunci cand se incearca lucruri noi- idei motivationale noi, in special daca afecteaza relatii si
sentimente- este normal ca lucrurile sa mearga, la inceput, un pic spre rau. Orice schimbare
poate produce cateva efecte negative initial. Dar nu trebuie sa ne pierdem speranta.
Oamenii, sunt sceptici la metode neconventinale de motivare. Se pot intreba de ce acest interes
subit pentru ei. Pot simti ca li se dau prea multe responsabilitati si pot fi ingrijorati ca
schimbarile in felul in care isi desfasoara activitatea pot duce la concedieri. Este demonstrat ca,
dupa o scadere initiaa in performanta, angajatii se adaptraza rapid si raspund in mod pozitiv la
factorii motivationali. Sustinerea si instruirea oamenilor in aceasta etapa initiala de indoaial si
neincredere este esentiala.
Incurajarea cresterii si dezvoltarii angajatilor duce invariabil la o imbunatatire a
performantelor lor.
4. Concluzie
Motivarea non-financiar este soluia optim pentru o serie de probleme care apar n mod
natural n activitatea companiei. Iat cele mai importante rezultate:
1. Creterea productivitii angajailor n condiiile n care bugetul companiei nu permite
creteri ale remuneraiei sau angajarea de personal suplimentar;
2. Cresterea productivitii personalului n perioadele de vrf, cand se simte nevoia de for
suplimentar;
3. Reducerea absenteismului nejustificat de la program, care atunci cnd este practicat cu
acoperire legal, l pune pe angajator n imposibilitatea de a aplica msurile adecvate;
4. Creterea implicrii i a responsabilitii asumate de personal n timpul implementrii unor
proiecte, mai ales cnd aceste proiecte sunt percepute de salariai ca munc suplimentar;
5. Cresterea creativitii i a productivitii personalului n momentele critice ale companiei;
6. Creterea loialitii fa de companie i reducerea fluctuaiei de personal, n special n
sectoarele cu nivel ridicat de stres unde retenia salariailor buni este dificil;
7. Creterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambiiei i a dorinei de reuit a personalului n
condiiile unei concurene acerbe;
8. Creterea vnzrilor, fr a fi nevoie s creasc cheltuielile de marketing sau bugetul de
personal;
9. Imbuntirea imaginii interne a companiei i ameliorarea climatului intern;
10. Creterea calitii produselor/serviciilor oferite fr suplimentarea costurilor;
11. Creterea coeziunii de echip i mbunttirea atmosferei de lucru.






Bibliografie

1. Managementul resurselor umane-Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela
TIGU,
Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA

2. http://www.businessballs.com/employeemotivation.htm

3. http://humanresources.about.com

4. http://www.motivare.eu/index.php/strategii-de-motivare-utilizate-in-organizatii

5. http://blogulspecialistului.manager.ro/a/Atentie/Legislatia-muncii/1454/Motivarea-
financiara-a-angajatilor-la-sfarsit-de-an.html