Impacto de la prdida de la Cuasi-renta en el Mercado del

Champignn fresco: El Caso HORST.

Autor: Ral Prez San Martn

Ingeniero Agrnomo, Facultad de Agronoma, Universidad de Buenos Aires.

Magister Scientiae Area Agronegocios

Escuela para Graduados Alberto Soriano
Facultad de Agronoma - Universidad de Buenos Aires




















COMIT CONSEJ ERO


CONSEJ ERO PRINCIPAL:



Hctor Ordoez
Ingeniero Agrnomo
IV

Agradecimientos

En primer lugar deseo agradecer al Ing. Agrnomo Hctor Ordoez, quien a principios
del ao 99 me invit a participar del primer curso de la Maestra en Agronegocios, de la
Facultad de Agronoma de la Universidad de Buenos Aires, gracias a l inici mi
participacin en carcter de alumno, y luego con l como tutor de mi tesis estoy en vas
de concluir el mismo. Sus consejos me resultaron de suma utilidad para la correccin de
este trabajo y contribuyeron al logro del fin propuesto.

En segundo lugar mi ms sincera gratitud al Grupo de los ocho, mi grupo de trabajo
durante el curso de la maestra durante los aos 99 y 2000, Ing. Agrnomos Enrique
Bunge, Liliana Rosenstein, Eugenia Saini y Sebastin Senesi, con quienes realic varias
monografas que me resultaron de suma utilidad en la redaccin de esta tesis.

En tercer lugar a Carolina Batalla y Mara Mendiondo, personal del rea contable de
Horst, quienes contribuyeron en la recoleccin de datos que permitieron llevar a cabo el
anlisis objeto del presente trabajo. Mi agradecimiento tambin al Contador Pblico
Horacio Mackeprang, contador de Horst por su colaboracin en la preparacin y el
anlisis de la informacin.

En cuarto lugar deseo agradecer la colaboracin de Alejandra Alonso, quien result ser
una gran traductora de numerosos papers, citados en esta tesis; tambin a Marta Maciel
quien me ayud en la recoleccin y el tipeo de la informacin.

Por ltimo, pero no por ello menos importante, y tal como lo mencion en el discurso de
finalizacin de la primera promocin de la maestra, mi profundo agradecimiento a mi
familia, con quienes he dejado de compartir numerosos momentos por la redaccin de
esta tesis.

A todos muchas gracias.




V



INDICE

1 CAPITULO 1: INTRODUCCIN...................................................................................... 15
1.1 ANTECEDENTES...................................................................................................................15
1.2 SNTESIS EJ ECUTIVA ...........................................................................................................22
1.3 CUL ES EL TEMA CENTRAL DEL TRABAJ O?........................................................................25
1.4 J USTIFICACIN E IMPORTANCIA..........................................................................................25
1.5 OBJ ETIVOS..........................................................................................................................27
1.6 DELIMITACIN DEL REA DE ESTUDIO..............................................................................27
1.7 HIPTESIS DE TRABAJ O......................................................................................................29
2 CAPTULO 2 EPISTEMOLOGA Y METODOLOGA................................................ 32
2.1 CONOCIMIENTO FENOMENOLGICO....................................................................................32
2.2 METODOLOGA ...................................................................................................................34
3 CAPITULO 3. LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA EN LA NUEVA
ECONOMA INSTITUCIONAL................................................................................................. 37
3.1 LA VA DE LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA.............................................................37
3.2 LA TRANSACCIN COMO UNIDAD DE ANLISIS.................................................................38
3.3 LA ADAPTACIN COMO PROBLEMA CENTRAL....................................................................42
3.4 ESQUEMA DE UN CONTRATO SIMPLE.................................................................................49
3.5 RACIONALIDAD LIMITADA..................................................................................................52
3.6 OPORTUNISMO Y EL APORTE DE WILLIAMSON....................................................................54
3.7 ANLISIS ESTRUCTURAL DISCRETO....................................................................................56
3.8 CRITERIO DE REMEDIABILIDAD..........................................................................................57
3.9 LOS ATRIBUTOS DE LAS TRANSACCIONES...........................................................................59
3.9.1 La Frecuencia............................................................................................................ 60
3.9.2 La incertidumbre ....................................................................................................... 61
3.9.3 La especificidad de activos........................................................................................ 62
3.10 MTODO SIMPLE DE ANLISIS...........................................................................................67
3.11 INTEGRACIN VERTICAL, CUASI - RENTAS Y EL PROCESO DE CONTRATACIN COMPETITIVO70
3.12 CALCULABILIDAD, CONFIANZA Y ORGANIZACIN ECONMICA.........................................76
3.12.1 La Confianza ............................................................................................................. 77
3.12.2 El Esquema Contractual Simple................................................................................ 78
VI

4 CAPTULO 4. EL ENTORNO INSTITUCIONAL EN LA NUEVA ECONOMA
INSTITUCIONAL ........................................................................................................................ 82
4.1 VA DEL ENTORNO INSTITUCIONAL ....................................................................................82
4.2 EL AMBIENTE INSTITUCIONAL Y LA SEGURIDAD J URDICA ................................................83
4.3 PATH DEPENDENCY ............................................................................................................85
4.4 LAS PERTURBACIONES Y EL ENTORNO INSTITUCIONAL......................................................87
4.4.1 Derechos de propiedad.............................................................................................. 88
4.4.2 Derecho Contractual ................................................................................................. 91
4.4.3 Incertidumbre. ...........................................................................................................91
5 CAPTULO 5 LA MODERNA ORGANIZACIN INDUSTRIAL EN LA NUEVA
ECONOMA INSTITUCIONAL................................................................................................. 94
5.1 LA VA DE LA MODERNA ORGANIZACIN INDUSTRIAL ......................................................94
5.2 ESTRATEGIAS GENRICAS...................................................................................................95
5.3 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER...................................................................98
5.3.1 Barreras al ingreso.................................................................................................. 100
5.3.2 Rivalidad entre compaas establecidas.................................................................. 101
5.3.3 El poder de negociacin de los compradores.......................................................... 102
5.3.4 El poder de negociacin de los proveedores ........................................................... 103
5.3.5 Productos sustitutos................................................................................................. 104
5.4 ANLISIS DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS. (FODA).105
5.4.1 Anlisis Externo: Oportunidades y Amenazas......................................................... 105
5.4.2 Anlisis Interno: Fortalezas y Debilidades. ............................................................ 106
5.5 BENCHMARKING...............................................................................................................108
5.6 INFORMACIN ASIMTRICA ..............................................................................................108
5.6.1 La revelacin de informacin.................................................................................. 110
5.6.2 Efectos de la Reputacin ......................................................................................... 110
5.6.3 Emisin de seales al mercado ............................................................................... 111
5.7 EL APALANCAMIENTO ESTRATGICO...............................................................................112
5.7.1 El Paradigma del Apalancamiento Estratgico ...................................................... 113
5.7.2 La estructura del sector y el apalancamiento estratgico....................................... 116
5.7.3 La estructura del sector y el tipo de competencia ................................................... 117
5.7.4 Mapa de la estructura- posicin.............................................................................. 120
5.7.5 La modificacin del apalancamiento estratgico. ................................................... 123
6 CAPTULO 6. LA EVOLUCIN DE LA AGROINDUSTRIA..................................... 125
6.1 DE 1860 A 1929................................................................................................................125
VII

6.2 DE 1930 A 1969. ...............................................................................................................125
6.3 DE 1970 A 1990................................................................................................................127
6.4 LA DCADA DEL 90...........................................................................................................127
6.5 LA ACTUALIDAD...............................................................................................................129
7 CAPTULO 7. EL MERCADO DE HONGOS FRESCOS............................................ 136
7.1 MERCADO DE CHAMPIGNN FRESCO.................................................................................136
7.1.1 La oferta predevaluacin......................................................................................... 137
7.1.2 La demanda predevaluacin ................................................................................... 139
7.1.3 Impacto de la devaluacin en el mercado ............................................................... 140
7.2 EL MERCADO ACTUAL.......................................................................................................142
7.2.1 Impacto de la crisis en la demanda. ........................................................................ 142
7.2.2 Impacto de la devaluacin en la oferta. .................................................................. 143
7.3 LA APERTURA DE NUEVOS MERCADOS..............................................................................144
8 CAPTULO 8. LA EMPRESA HORST........................................................................... 147
8.1 CARACTERSTICAS IMPORTANTES.....................................................................................147
8.2 ESTRATEGIAS GENRICAS Y MARKETING MIX...................................................................163
8.2.1 La estrategia de Horst ............................................................................................. 163
8.3 COMERCIALIZACIN.........................................................................................................168
8.4 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA HORST ..............................................173
8.4.1 Barreras al ingreso.................................................................................................. 174
8.4.2 Rivalidad entre compaas establecidas.................................................................. 175
8.4.3 El poder de negociacin de los compradores.......................................................... 177
8.4.4 El poder de negociacin de los proveedores ........................................................... 178
8.4.5 Productos sustitutos................................................................................................. 178
8.5 FODA POR REA DE RESULTADO......................................................................................179
8.6 LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA DE HORST..............................................................179
8.6.1 Estructura de gobernancia: Mercado ..................................................................... 181
8.6.2 Estructura de gobernancia hbrida ......................................................................... 185
8.6.3 Integracin Vertical................................................................................................. 190
8.7 EL APALANCAMIENTO ESTRATGICO DE HORST ...............................................................192
8.7.1 La industria del champignn fresco y el modelo ganar-ganar............................... 193
8.7.2 Evolucin del sector y tipo de conflicto existente.................................................... 194
8.7.3 Evolucin del sector y su relacin con el apalancamiento estratgico................... 196
8.7.4 Implicancias de la estrategia en la industria........................................................... 198
8.7.5 La modificacin del apalancamiento estratgico.................................................... 201
9 CAPTULO 9. LA PRDIDA DE LA RENTABILIDAD............................................... 204
VIII

9.1 LA COMPONENTE IMPOSITIVA ...........................................................................................204
9.1.1 Incidencia de los impuestos en la prdida de la rentabilidad ................................. 206
9.2 EL SISTEMA FINANCIERO...................................................................................................208
9.2.1 Incidencia del costo financiero en la prdida de la rentabilidad............................ 209
9.3 LA CUASI RENTA ...............................................................................................................209
9.3.1 La cuasi renta en Horst ........................................................................................... 211
9.4 CUL ES EL MOTIVO DE LA PRDIDA DE LA CUASI RENTA?................................................215
9.4.1 Primera respuesta: La importancia del ambiente institucional .............................. 215
9.4.2 Segunda respuesta: La especificidad de activos...................................................... 218
9.4.3 Tercera respuesta: El oportunismo entre los supermercados y Horst. ................... 219
9.4.4 Cuarta respuesta: Los contratos incompletos de Horst. ......................................... 221
9.4.5 La quinta respuesta: El comportamiento oportunista y el ciclo de vida de la
industria................................................................................................................................ 233
9.5 CONSIDERACIONES FINALES..............................................................................................234
10 CAPTULO 10. CONCLUSIONES .................................................................................. 236
10.1 VA DE LA ESTRUCTURA DE GOBERNANCIA......................................................................236
10.2 VA DEL AMBIENTE INSTITUCIONAL .................................................................................239
10.3 VA DE LA MODERNA ORGANIZACIN INDUSTRIAL..........................................................240
10.4 LA EVOLUCIN DEL MERCADO DE HONGOS ......................................................................241
10.5 LA EMPRESA HORST..........................................................................................................242
10.6 LAS CAUSAS DE LA PRDIDA DE LA RENTABILIDAD..........................................................245
10.7 LAS CIFRAS FINALES.........................................................................................................248
11 BIBLIOGRAFA................................................................................................................ 249
12 ANEXO I. BENCHMARKING DE LOS COMPETIDORES........................................ 255
13 ANEXO II. CICLO DEL CULTIVO................................................................................ 259
14 ANEXO III. DETALLE DE PRODUCCION, VENTAS Y FACTURACION
MENSUAL................................................................................................................................... 261
15 ANEXO IV. EFICIENCIA DE COSECHA POR OPERARIA...................................... 263
16 ANEXO V. FODA POR AREA DE RESULTADOS....................................................... 264
17 ANEXO VI. ACTIVOS ESPECIFICOS DE HORST ..................................................... 271
18 ANEXO VII. VARIACION DE LAS ALICUOTAS IMPOSITIVAS............................ 272
IX

19 ANEXO VIII. IMPUESTO AL VALOR AGREGADO, SALDOS TECNICOS Y DE
LIBRE DISPONIBLIDAD ......................................................................................................... 274
20 ANEXO IX. CREDITOS Y ANTICIPOS DE IMPUESTOS DE HORST .................... 275
21 ANEXO X. MODELO DE ORDEN DE COMPRA DE SUPERMERCADOS NORTE276
22 ANEXO XI. MODELO DE ORDEN DE COMPRA DE SUPERMERCADOS DISCO277
23 ANEXO XII. CARTA DE ACEPTACION DE PAGO EN BONOS NACIONALES O
PROVINCIALES ........................................................................................................................ 278
24 ANEXO XIII. DESCUENTO ADICIONAL A NEGOCIACION.................................. 279
25 ANEXO XIV. DESCUENTO ADICIONAL POR CUMPLEAOS DE NORTE ........ 280
26 ANEXO XV. DESCUENTO DEL 8% POR NEGOCIACION NACIONAL................ 281
27 ANEXO XVI. DESCUENTOS POR ACCIONES PUBLICITARIAS........................... 282
28 ANEXO XVII. NOTA POR FINALIZACION DE OFERTA. ....................................... 283

X

INDICE DE TABLAS
TABLA N 1. DISTINCIN DE LOS ATRIBUTOS DE LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA DE
MERCADO, HBRIDA Y J ERRQUICA........................................................................................48
TABLA N 2. ESQUEMA CONTRACTUAL SIMPLE ...............................................................................79
TABLA N 3. OBJ ETIVOS, ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE LOS LDERES............................................122
TABLA N 4. PARTICIPACIN RELATIVA DE LOS PRODUCTOS DE HORST EN EL PORTAFOLIO.........153
TABLA N 5. PRECIOS DE HORST Y SUS COMPETIDORES, EN PESOS A DICIEMBRE, 2001.................154
TABLA N 6. FACTURACIN Y PRODUCCIN A TRAVS DE LOS AOS, (EN MILES DE PESOS Y.........157
TABLA N 7. INCREMENTOS DE LA FACTURACIN Y DE LA PRODUCCIN EXPRESADOS EN
PORCENTAJ E, CON RESPECTO AL AO ANTERIOR. ..................................................................157
TABLA N 8. VARIACIN DE PRECIOS POR TONELADA, A TRAVS DE LOS AOS.............................158
TABLA N 9. MATRIZ PRECIO - CALIDAD........................................................................................163
TABLA N 10. ESTRATEGIA DE CONCENTRACIN Y MARKETING MIX.............................................167
TABLA N 11. DIFERENCIA DE PRECIOS ENTRE LE CHAPEAU Y BELLS, MARCA PROPIA DE DISCO. 172
TABLA N 12. PRECIOS DE VENTA A GRANEL Y EN BANDEJ A CARREFOUR Y NORTE, DICIEMBRE
2001......................................................................................................................................172
TABLA N 13. CONSUMO DE CHAMPIGNN, EN KG./HAB/AO........................................................174
TABLA N 14. ESQUEMA CONTRACTUAL SIMPLE ...........................................................................189
TABLA N 15. EVOLUCIN DEL SECTOR DE CHAMPIGNN Y SU EFECTO SOBRE LAS 4 P.................197
TABLA N 16. ALTERNATIVAS Y FACTORES CLAVES PARA LOS INTEGRANTES DEL SECTOR...........199
TABLA N 17. PRINCIPALES TRIBUTOS EN LAS TRES REAS DE GOBIERNO.....................................205
TABLA N 18. POSICIN MENSUAL DE IVA DE HORST, AO 2001.................................................206
TABLA N 19. INCIDENCIA DE LOS IMPUESTOS EN EL COSTO DE PRODUCCIN ...............................207
TABLA N 20. COSTO DEL FINANCIAMIENTO..................................................................................209
TABLA N 21. CUASI RENTAS DE HORST........................................................................................212
TABLA N 22. VARIACIN PORCENTUAL DE PRECIOS.....................................................................214
TABLA N 23. PORCENTAJ E DE REMARCACIN DEL SUPERMERCADO CON RESPECTO AL PRECIO DE
HORST...................................................................................................................................214
TABLA N 24. ESQUEMA CONTRACTUAL SIMPLE ...........................................................................227
TABLA N 25. INCIDENCIA DE LOS IMPUESTOS, EL COSTO FINANCIERO Y LA CUASI RENTA SOBRE LA
RENTABILIDAD......................................................................................................................235

XI

INDICE DE GRAFICOS

GRFICO N 1. PRODUCCIN DE HONGOS EN HORST 1995-2001. ..................................................150
GRFICO N 2. EFECTOS DEL APRENDIZAJ E ...................................................................................151
GRFICO N 3. DISTRIBUCIN ANUAL DE LAS VENTAS DE CHAMPIGNN DE HORST...153
GRFICO N 4. VARIACIN DE PRECIOS EN EL PERODO 1995/2001...............................................156
GRFICO N 5. VARIACIN DEL PRECIO EN EL AO 2001..............................................................159
GRFICO N 6. DISTRIBUCIN DE VENTAS POR CADENA DE SUPERMERCADO...............................169
GRFICO N 7. MODELO TERICO DE POSICIONAMIENTO DE LOS INTEGRANTES DE LA INDUSTRIA
FRENTE AL CANAL DE DISTRIBUCIN.....................................................................................171

XII

INDICE DE FIGURAS

FIGURA N 1. SUBSISTEMA DEL CHAMPIGNN FRESCO....................................................................28
FIGURA N 2. ORGANIZACIN Y PERFORMANCE DEL MERCADO......................................................34
FIGURA N 3. ESQUEMA DE UNA CONTRATACIN SIMPLE. ..............................................................50
FIGURA N 4. DISTINCIN DE COSTOS.............................................................................................63
FIGURA N 5. COSTOS DE GOBERNANCIA COMO UNA FUNCIN DE LA ESPECIFICIDAD DE ACTIVOS..69
FIGURA N 6. ESQUEMA CONTRACTUAL SIMPLE ..............................................................................79
FIGURA N 7. RESPUESTAS ORGANIZATIVAS A LA FRECUENCIA DE LAS PERTURBACIONES........92
FIGURA N 8. ANLISIS ESTRATGICO. F.O. D. A..........................................................................107
FIGURA N 9. POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA .................................................................121
FIGURA N 10. DIFERENCIACIN Y LIDERAZGO EN COSTOS ..........................................................165
FIGURA N 11. EFECTO DE LA NUEVA TECNOLOGA SOBRE EL DIFERENCIADOR Y EL LDER EN
COSTOS..................................................................................................................................166
FIGURA N 12. LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA DE HORST...................................................181
FIGURA N 13. ESQUEMA CONTRACTUAL ENTRE HORST Y DISCO..................................................188
FIGURA N 14. ESQUEMA DE LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA EN HORST..............................192
FIGURA N 15. ESQUEMAS DE CONTRATACIN DE HORST. ............................................................226

XIII

DECLARACIN

Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mi mejor saber y entender, original,
producto de mi propio trabajo, y que este material no ha sido presentado, en forma parcial
o total, como una tesis en esta u otra institucin.
XIV

Resumen

La industria del champignn fresco, creci enrgicamente durante la ltima dcada
motorizada por importantes inversiones en la modernizacin de plantas existentes y la
instalacin de otras con tecnologa de avanzada. La produccin industrial que al principio
de la dcada del ochenta era de mil toneladas anuales creci a tres mil toneladas anuales
al finalizar el ao 2000. El consumo del producto fresco se duplic, de 100 gr. a 200 gr.
por habitante por ao, en este mismo perodo. Horst S.A. empresa productora que inicia
sus actividades en el ao 1994, contribuy considerablemente a este crecimiento vigoroso
de la industria, con nueva tecnologa que le permiti instalarse como lder en calidad en el
sector. Sin embargo a partir del ao 1999 la cada de los precios unitarios del producto
fresco facturado a los canales de distribucin fue muy importante, y condujo a una
prdida importante de la rentabilidad de las empresas. El objetivo del presente trabajo es
analizar las causas que dieron origen a este proceso. La Nueva Economa Institucional
(NIE) es el marco terico que mejor explica las causas. Esta estudia la organizacin de la
empresa y el mercado desde una perspectiva comparada de eficiencia contractual y
organizacional. Los costos de transaccin son los costos "ex ante" de la negociacin y los
"ex post" de maladaptacin y ajuste que surgen en los desvos de la ejecucin de un
contrato, como resultado de las omisiones, errores y perturbaciones no anticipadas. La
NIE se basa en dos supuestos bsicos de comportamiento, el oportunismo y la
racionalidad limitada, y se hace operativa por el papel central que se le da a la
especificidad de los activos. La cuasi-renta de estos es el excedente que se obtiene sobre
su valor residual, es decir, sobre el siguiente mejor uso alternativo a otro consumidor.
Luego de realizar una inversin especfica, es alta la posibilidad de que exista un
comportamiento oportunista, incumplimiento de contratos y la presencia de cuasi-rentas
apropiables con activos especializados. En el ao 2001 la cuasi renta apropiada por el
supermercadismo a Horst, fue de $0.90/kg. vendido, y representa el 60% del total de la
rentabilidad resignada por la empresa, el 16.6% corresponde al sector financiero, ($0,23
/kg. vendido), y el restante 23.3%, ($0.23/kgr. vendido) a la creacin de nuevos
impuestos y la modificacin de las alcuotas de los ya existentes.

Palabras clave: cuasi rentas, oportunismo, contratos incompletos, activos especficos.

XV

Abstract

The fresh mushroom industry, grew radically during the last decade due to very important
investments in established old factories and the building of new ones with state-of-the-art
technology. The industrial production in the early eighties was 1000 Tons per year, and
finished last decade being 3000 Tons per year. The fresh mushroom consumption doubled
in the same period, from 100 gr. to 200 gr. per inhabitant per year. Horst S.A. an
industrial factory began her activities in 1994, and was responsible for a part of this
growth, leading the quality change in the fresh product. However from the end of 1999
year on, the mushroom prices invoiced to the supermarkets, spiraled down and led to a
very important profitability loss. The objective of this thesis is to study the causes that
give rise to this process. The New Institutional Economy, (NIE), is the adequate
theoretical frame that explains the mentioned causes. It approaches firm and market
organization from an efficient contracting /comparative organizational perspective.
Transaction cost are the "ex ante" costs of , drafting, negotiating, and safeguarding and
the "ex post" costs of maladaptation and adjustment that arise when contract execution is
misaligned as a consequence of gaps, errors, omissions, and unanticipated disturbances.
The NIE maintains two behavioral basis: opportunism and bounded rationality, and
makes it operative for the main role of the specific assets. The quasi-rent value of the
asset is the excess of its value over its salvage value, that is, value in its next best use to
another renter. After you make an investment in a specific asset, the possibility of an
opportunistic behavior, incomplete contracting and the presence of appropriated quasi-
rent with specialized assets is very high. In the year 2001 the quasi-rent appropriated by
the supermarket chains to Horst was $0.90/kg sold and accounts for the 60% of the
profitability resigned by the firm, the 16.6% corresponds to the financial area, ($0.23/kg
sold) and the rest 23.3%, ($0.23/kg sold) to a new taxes and the up changes in the index
of the old ones.

Key words: quasi-rent, opportunism, incomplete contracting, specific assets..

1

1 CAPITULO 1: INTRODUCCIN
1.1 ANTECEDENTES
Es interesante, a modo de introduccin, considerar la descripcin de los mercados que
varios economistas clsicos realizan: Un sistema econmico normal acta por s mismo.
No tiene ningn tipo de controles, y tampoco necesita ser inspeccionado para su
funcionamiento. En general en todas las actividades relacionados con mercados que
satisfacen las necesidades humanas, la oferta se ajusta a la demanda, y la produccin al
consumo, mediante un proceso automtico, elstico y responsable. Consideran, adems
que el sistema econmico est coordinado exclusivamente por el mecanismo de precios y
que la sociedad no se convierte en una organizacin sino en un organismo. El sistema
econmico funciona por s mismo. (Sir Arthur Salter, Oportunamente citado por R.
Coase, The nature of the firm, 1971).

La descripcin anterior, sin embargo, presenta un cuadro incompleto de nuestro sistema
econmico, ya que esta no tiene en cuenta al interior de una empresa. Segn la teora
econmica la asignacin de los factores de la produccin tiene usos alternativos, y se
lleva a cabo mediante el mecanismo de precios. Supongamos que el precio de un bien A
es ms alto en X que en Y. Por lo tanto, A pasa de X a Y, hasta que la diferencia entre los
precios en X y en Y, desaparezca, salvo que se compense por otras ventajas diferenciales.
En otras palabras los mercados arbitran hasta hacer desaparecer estas diferencias. Sin
embargo en el mundo real, vemos que existen muchas reas en las que esto no se aplica.
Si un trabajador pasa del departamento Y al departamento X de una empresa, no lo hace
debido a un cambio en los precios relativos, sino porque se lo ordenan.

El ejemplo citado es tpico en una esfera amplia de nuestro moderno sistema econmico.
Por supuesto, los economistas no han ignorado este hecho. Marshal (1932), introduce la
organizacin como un cuarto factor de produccin; J . B. Clark (1960), otorga la funcin
de coordinacin al empresario; F, Knight (1941), menciona a los gerentes que coordinan.

Fuera de la empresa, los movimientos de precios dominan la produccin, la cual se
coordina a travs de un intercambio de transacciones en el mercado. Dentro de una
empresa, estas transacciones son eliminadas y en lugar de la complicada estructura de
2

mercado, se la sustituye mediante la coordinacin del empresario, que es quien dirige la
produccin. Sin embargo, teniendo en consideracin el hecho de que si es cierto que la
produccin se regula por los movimientos de precios, se podra continuar con esta, (la
produccin), sin organizacin alguna. Por lo tanto bien podramos preguntarnos a esta
altura por qu existe una organizacin?

Esta coordinacin de los diferentes factores de produccin, normalmente se lleva a cabo
sin la intervencin del mecanismo de precios, y es evidente, que "la cantidad de
integracin vertical, vara de industria en industria y de empresa en empresa.

Los economistas consideran al mecanismo de precios como un instrumento de
coordinacin, tambin admiten la funcin del empresario en este mismo sentido, de
aqu que sea importante preguntarnos por qu la coordinacin es obra del mecanismo de
precios en un caso y del empresario en el otro.

Es importante la visin de Barnard, (1938), ya que considera que el problema central de
la organizacin es el de la adaptacin. En este sentido resulta de inters principal cmo
las partes involucradas en un contrato a largo plazo pueden adaptarse en forma efectiva a
las perturbaciones, en un contexto de escasez. Plantea claramente la necesidad de trabajar
en estructuras contractuales en las que haya confianza mutua en la bsqueda de una
adaptacin cooperativa.

Este autor, observ que la principal preocupacin de la organizacin era la adaptacin a
los cambios, ya que los problemas de organizacin en un estado estable son
comparativamente simples. Ignor las extraordinarias propiedades de adaptacin de los
mercados. Le preocupaba fundamentalmente la organizacin interna. Al enfrentar un
entorno de fluctuacin constante, la supervivencia de la organizacin depende del
mantenimiento de un equilibrio de carcter complejo. [Esto] requiere que se reajusten los
procesos internos de la organizacin..., [de donde] el centro de nuestro inters son los
procesos a travs de los que se logra la adaptacin.

En relacin con el tema anterior, vale la pena recordar tambien cuales son las
caractersticas que determinan que un mercado sea de competencia perfecta: elevado
numero de compradores y vendedores, productos homogneos, informacin completa,
3

movilidad de factores y libertad de entrada y salida. En la actualidad, son prcticamente
imposibles de hallar, pues no se da la ocurrencia de las variables citadas al mismo
tiempo, y en un solo mercado.

La realidad de los negocios agroalimentarios, con un fuerte sesgo exportador, constituye
el marco para una actividad altamente globalizada, con cambios permanentes en su
entorno y sometida a grandes perturbaciones. Estas, sumado a otros factores que
posteriormente analizaremos determinan que los mercados no estn representados por
modelos de competencia perfecta y por lo tanto para su estudio sea necesario buscar
mecanismos alternativos.

D. Zylbersztajn (1996) y Ordoez H.(1998), mencionan un conjunto de estas
perturbaciones que resulta importante sealar:

La volatilidad del resultado econmico de la agricultura, que afronta riesgos
climticos y de mercado.
La globalizacin y la creacin de grandes bloques econmicos constituyen una
fuerte perturbacin para sistemas alimentarios como el de la Argentina.
La innovacin tecnolgica, principalmente la biotecnologa, el transporte, la
logstica, etc.
La concentracin econmica y el consecuente desarrollo de fuertes polos de
poder de mercado a lo largo del sistema.
Los cambios en la vida cotidiana, en los hbitos de los consumidores y las
crecientes exigencias en seguridad e inocuidad alimentaria.
Las medidas proteccionistas de los bloques econmicos que impiden el libre
acceso al mercado, los subsidios a la produccin y a la exportacin.
Los ltimos cambios en la economa mundial produjeron fuertes modificaciones
institucionales en diversas regiones generando fuertes perturbaciones
coyunturales y estructurales, (el ingreso de China a la OMC, y la adopcin de
reglas de mercado en India).
Las crecientes regulaciones para proteger el medio ambiente y el derecho de los
consumidores.
4

El nuevo rol del consumidor en la demanda de alimentos, el impacto del
supermercadismo, con su doble accin de transmisor de las exigencias del
consumidor; y a la vez, orientador de la cadena de valor.

A estas, le podemos agregar otras sumamente importantes en nuestro pas, que hacen que
los mercados, se alejen cada vez mas de los modelos tericos de competencia perfecta:

La depresin econmica instaurada en nuestro pais que ya lleva cuatro aos.
La crisis institucional y la consecuente incertidumbre.
La falta de seguridad jurdica y el avasallamiento al derecho de propiedad.
El cambio de modelo econmico, y la posterior devaluacin de nuestra moneda,
que en cien das perdi un 70% de su valor con respecto al dlar, sumado a la
apropiacin de los depsitos de los ahorristas.

La Nueva Economa Institucional, analiza ms adecuadamente, el problema econmico,
en situaciones de competencia imperfecta, es decir reducido nmero de agentes
economicos, productos diferenciados, informacin incompleta, restricciones a la
movilidad de los factores y barreras al ingreso. Estas son las caractersticas que se
observan en el funcionamiento de los mercados y en el da a da de los negocios.

En septiembre de 1997 en ocasin del lanzamiento de la International Association for
New Institutional Economics, en Saint Louis, R. Coase planteaba que el objetivo de la
misma era la reestructuracin de la economa.

Alegaba que las corrientes dominantes de la economa se haban vuelto ms y ms
abstractas, elegantes pero estriles. Estril en cuanto fallan en incluir los principales
factores que determinan la perfomance econmica.

Agregaba en abril de 1998 en la publicacin de la asociacin:





5










El aporte de Ronald Coase a la teora econmica provoc importantes cambios en el
estudio de las organizaciones. La propuesta que el funcionamiento de los mercados tiene
un costo, denominado por este como costos de transaccin, agreg un elemento
importante a la comprensin tanto de los mercados como de las organizaciones.

H. Demsetz,(1968), introduce un nuevo concepto de la firma mas all de una funcin de
produccin sino como un nexo de contratos, tomando a la transaccin y a sus costos
como el eje central del anlisis. La empresa surge como una respuesta optimizadora de
los agentes econmicos, cuando los costos de realizar contratos por medio del mercado
superan los costos de la organizacin interna. Esta visin de Coase se aparta del
tratamiento de la empresa ya no como una funcin de produccin, sino ms bien como un
conjunto de contratos entre agentes especializados, cuya administracin presenta un
costo.

El trato que la teora econmica neoclsica da a la empresa, presenta una utilidad limitada
para aquellos que desean estudiarla desde un punto de vista organizacional. Esto fue
claramente citado por R. Coase al recibir el Premio Nobel de Economa:
Lo estudiado es un sistema que vive en la mente de los economistas, pero no en el
mundo real. Yo le denomino economa terica o de pizarrn. La empresa asi analizada
carece de toda sustancia, y es tratada por la teora como una caja negra. (Coase, 1991).

Al afirmar que empresa y mercado constituyen alternativas para la realizacin de
transacciones, este, ms que abrir el camino a la comprensin de la organizacin interna
de las firmas y de los mercados, permiti una mejor captacin de las relaciones
................."la productividad de un sistema econmico depende de la
especializacin. Pero la especializacin depende del intercambio. Y cuanto
ms bajo es el costo de intercambio (costo de transaccin, como se lo llama)
mayor ser la especializacin, mayor el desarrollo de las personas y ms alto
el nivel de vida. Sin embargo, el nivel de costos de transaccin depende de
las instituciones de un pas, de su sistema legal, de su sistema poltico, de su
cultura".
6

contractuales, formales e informales, entre las mismas, que caracterizan a la economa
moderna.

El conflicto entre la ortodoxia y la Nueva Economa Institucional puede ser relativizado
al afirmar que la economa ortodoxa fue diseada para estudiar el funcionamiento de los
mercados y el papel de los precios, pero no el rol, la estructura y la operacin de las
organizaciones. A esto se agrega el concepto coasiano de costos de mercado en
funcionamiento, a fin de marcar claramente el enfoque de un nuevo campo para el estudio
de las firmas.

Si se acepta que las organizaciones modernas pueden comprenderse como un nexo de
contratos, tanto el comportamiento de las partes, como las instituciones que los garantizan
adquieren gran importancia. El contraste del comportamiento cooperativo y equitativo
entre ambos, con el oportunista tendr consecuencias en el diseo de las organizaciones,
de ah su conexin con la tica en las empresas.

Mientras que la teora que estudia el comportamiento de la empresa se ha descripto como
la interseccin entre la economa y la teora de la organizacin, la economa de los costos
de transaccin resulta del anlisis interdisciplinario del derecho, la economa y la
organizacin.

P. J oskow, (1995), en su artculo sobre las aproximaciones alternativas a la Nueva
Economa Institucional describe tres vas concurrentes para abordar los temas
relacionados con la organizacin y la perfomance de los mercados. De alguna manera las
tres vas constituyen campos analticos que determinan el campo de estudio de la nueva
economa institucional.

Va de la Moderna Organizacin Industrial.
Va del Ambiente Institucional.
Va de la Estructura de Gobernancia.

7

En la primera destaca los temas de: condiciones bsicas del mercado, nmero de agentes,
interacciones competitivas, comportamiento estratgico, informacin asimtrica,
competencia imperfecta y el poder de mercado como los temas centrales.

En la va del ambiente institucional menciona como temas principales: los derechos de
propiedad, la legislacin contractual, la legislacin antitrust, las regulaciones
administrativas, las constituciones y las instituciones polticas.

En la va de la estructura de gobernancia seala como temas clave: las caractersticas de
los costos de produccin, las asimetras de informacin, los costos de monitoreo, el
oportunismo, los costos de transaccin y los contratos incompletos.

Finalmente como una derivacin de la va anteriormente citada est la teora de la agencia
que estudia la relacin entre el agente, (empleados), y el principal, (accionistas), y que se
considerara en particular para la empresa Horst, junto a los mecanismos de control que se
emplean para tratar de soslayar el problema.

A modo de conclusin, se puede decir que existen diferentes vas de aproximacin o
lentes para enfocar y analizar temas comunes relacionados con la organizacin de las
empresas y la performance de los mercados.

Sin embargo, La Nueva Economa Institucional, toma el anlisis que fluye del paradigma
de La Moderna Organizacin Industrial, y lo hace mas rico al relacionarlo con el
Ambiente Institucional y las interacciones entre este y las estructuras, el comportamiento
y la performance de las empresas y los mercados.

8


1.2 SNTESIS EJECUTIVA
En un mercado caracterizado por ser de competencia imperfecta, dinmico y sujeto a
numerosas perturbaciones resulta difcil estudiar la situacin actual de la industria del
champignn y en particular la de las empresas productoras, mediante el abordaje
tradicional de los sistemas agroalimentarios, ya que es necesario tener en cuenta las
numerosas interacciones que escapan al simple juego de la oferta y la demanda.

El presente trabajo est basado en el anlisis de la empresa Horst, lder en calidad en el
sector, su inversin en activos especficos y la hiptesis principal acerca de la apropiacin
de su renta por el sector de la distribucin. La ratificacin de la hiptesis central se realiza
en base a los conceptos tericos de la Nueva Economa Institucional.

El trabajo comienza en el Capitulo 1 con una breve introduccin a la Nueva Economa
Institucional, luego continua planteando el problema, la justificacin e importancia del
mismo, los objetivos, la delimitacin del rea de estudios, y las hiptesis a ratificar o
rectificar.

En el Capitulo 2 se presenta la metodologa a seguir en funcin del trabajo de P. J oskow,
(1995), sobre las aproximaciones a la Nueva Economa Institucional y las tres vas
concurrentes para abordar los temas relacionados con la organizacin y la perfomance de
los mercados.

En el Capitulo 3, se desarrolla el marco terico, que posteriormente permitir ratificar o
rectificar las hiptesis planteadas. La propuesta de J . Commons,(1934), acerca de la
transaccin como unidad bsica de anlisis, concentra la atencin en donde esta tiene
lugar, es decir cuando se transfiere un bien o un servicio a travs de una interfaz
tecnolgicamente separable.Los aportes de R. Coase y H. Simon para el estudio y la
visin del mercado y las organizaciones. La importancia de la racionalidad limitada y los
contratos por un lado (H. Simon, 1972), y el oportunismo, y los supuestos del
comportamiento por el otro, (O. Williamson, 1985).

9

Es relevante tambin para el caso Horst, la visin de Barnard, acerca de la adaptacin
como problema central de las organizaciones en los contratos a largo plazo. Por ultimo
estan los trabajos de O.Williamson, (1999), en relacin con el oportunismo, las
estructuras de gobernancia, la integracin vertical y los activos especficos. Estos ltimos
y su relacin con las cuasi rentas, se vuelven a analizar por su importancia en el Capitulo
9.

La importancia de la va institucional y su relacin con el derecho de propiedad y la
inseguridad jurdica es analizada en funcin de los trabajos de D. North,(1981) y E.
Khalil, (1988 op. citado por O. Williamson, 1986 ), en el Captulo 4.

El Captulo 5 analiza la va de la organizacin industrial moderna, se pone nfasis en
analizar las estructuras competitivas del mercado en el que interviene la empresa. Se
desarrollan los conceptos tericos de las estrategias genricas, el modelo de las cinco
fuerzas de Porter, la importancia del anlisis F.O.D.A. y la informacin asimtrica. Para
finalizar este captulo se explican los conocimientos tericos del modelo de
apalancamiento estratgico de M. Lele, (1992).

En el Capitulo 6 se explica la evolucin de la agroindustria, en particular en la ultima
dcada, ya que en ese periodo se produjeron los cambios institucionales y
organizacionales, que dieron origen a Horst. La importancia del mercado actual de
hongos frescos en Argentina, el anlisis de coyuntura de la situacin econmica, y el
impacto de la devaluacin en el sector, se analizan en el Captulo 7.

En el Capitulo 8 se estudia en detalle a Horst S.A. su misin y metas. El portafolio de
productos, adems de otras caractersticas de la empresa. La estrategia genrica
seleccionada para actuar en el mercado, el modelo de las cinco fuerzas de Porter y la
matriz FODA, por rea de resultados, permiten visualizar si el sector, y la empresa en
especial, est en condiciones de superar sus debilidades y sortear las amenazas para
poder aprovechar las oportunidades que brinda el mercado, mediante el desarrollo
estratgico de sus fortalezas.

En este mismo captulo se analiza el modelo de M.Lele, (1992), en relacin con el ciclo
de vida de la industria, el tipo de rivalidad existente y el comportamiento de todas las
10

empresas productoras. Este es sumamente importante porque es uno de los pilares que
permitirn ratificar las hiptesis.

El Capitulo 9 contiene y desarrolla las evidencias que permitirn ratificar las hiptesis
planteadas, acerca de la prdida de la rentabilidad por la componente impositiva, la crisis
financiera y la apropiacin de la cuasi renta por el sector de la distribucin.

El Capitulo 10 contiene las conclusiones del trabajo.

11


1.3 CUL ES EL TEMA CENTRAL DEL TRABAJO?
El tema central de este trabajo es investigar y lograr una respuesta a las siguientes
preguntas:

Cul es el motivo por el cual las empresas productoras, lideres en la industria, que han
invertido en activos especficos han perdido en pocos aos, las rentas que se supone
deberan obtener a raz de las inversiones realizadas?

Qu razones originaron el desacople en algn eslabn, de un subsistema estrictamente
coordinado, que funcionaba eficientemente y sin embargo se desajust y contina con
serios problemas?

A lo largo del trabajo se intenta demostrar que el problema est focalizado, inicialmente
en el entorno institucional, y luego se traslada al entorno organizacional y tecnolgico,
por ello es importante citar a D. North, (1995), quien comienza su estudio comparativo
del rendimiento econmico haciendo una distincin entre las organizaciones y las
instituciones:

En este estudio se hace una distincin crucial entre las instituciones y las organizaciones.
Conceptualmente, hay que separar claramente las reglas de los jugadores. El objetivo de
las reglas es definir la manera en que se jugar el juego. Pero el objetivo del equipo
dentro de ese conjunto de reglas es ganar el juego; mediante una combinacin de
destrezas, estrategias y coordinacin; por medios honestos y a veces no tanto. Modelar las
estrategias y las destrezas del equipo a medida que ste se desarrolla es un proceso
diferente del de construir la creacin, la evolucin y las consecuencias de las reglas.

1.4 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
La justificacin del trabajo escogido se basa en los criterios de originalidad, viabilidad e
importancia del mismo.

12

La originalidad del trabajo est dado porque no hay en Argentina estudios del subsistema
de hongos frescos que intenten explicar la situacin actual de la industria a travs de la
Nueva Economa Institucional, y en particular la de la empresa Horst, lder en calidad en
el sector. Con referencia a la viabilidad del estudio, es factible explorar y explicar ste
proceso a partir de la metodologa propuesta.

La importancia de la industria del champignn fresco, est dada por el desarrollo
enrgico que tuvo durante la decada de los 90, llegando casi a duplicar su produccin, a
partir de un conjunto de cambios realizados en el entorno institucional, organizacional y
tecnolgico. Estos dieron origen a un proceso innovador que se canaliz a travs de un
conjunto de inversiones con el objeto de renovar plantas ya instaladas pero de tecnologa
obsoleta, asi como tambien la construccin de nuevas fabricas con sistemas de
produccin de ultima generacin que permitieron incrementar el volumen y mejorar la
calidad del producto.

La industria invirti en la dcada del 90 alrededor de diez millones de dlares, da
ocupacin directa a ms de mil personas, que en su gran mayora han sido capacitadas por
las mismas empresas y constituyen un activo especfico de suma importancia. El consumo
per cpita se duplic en este mismo periodo, de 100 gr. a 200 gr. por habitante y por ao.
El sector factur en el ao 2001 diez millones de dlares.

El rendimiento y la calidad del producto logrado a raz de la tecnologa aplicada por
algunas de las empresas del sector son comparables a la de los pases productores ms
avanzados. El champignn se transform en este periodo, de un producto diferenciado
hasta casi un commodity, hacindose accesible a un amplio segmento de consumidores.

Sin embargo en los ltimos dos aos, y de aqu la justificacin y la importancia del
estudio, la industria comenz a tener graves problemas por cadas importantes de la
rentabilidad de las empresas productoras, despido de personal calificado, reduccin del
consumo, disminucin de la produccin, y el cierre de algunas empresas.
13

1.5 OBJETIVOS
El primer objetivo del presente trabajo es analizar, a travs de las herramientas de la
Nueva Economa Institucional, cuales fueron las causas que condujeron a la industria
productora a la situacin actual.
El segundo ms especfico y mediante la misma metodologa intenta explicar la
problemtica actual y la participacin de la empresa Horst S.A. lder en la industria, quien
fue la que ms contribuy a realizar los cambios en el sector, en la dcada anterior.
El tercer objetivo es proponer los mecanismos que hacen falta desarrollar para que el
subsistema retome el dinamismo de la dcada de los 90.
1.6 DELIMITACIN DEL REA DE ESTUDIO
El universo de la investigacin est enfocado a la industria del champignn fresco. El
sistema esta constituido por los proveedores de insumos, el sector de la produccin
propiamente dicho, la logstica, la distribucin y el consumidos final,
Figura N 1. Todos estos conforman el entorno organizacional, (los jugadores), que estan
influenciados por el entorno institucional, (las reglas de juego). La relacin entre las
instituciones y las organizaciones, es consecuencia de que estas ultimas afectan el entorno
institucional, que a su vez limita la accin de las organizaciones, a travs de las "reglas de
juego" impuestas.

Esta figura permite comprender adems, la influencia de los lobbies econmicos y
grupos de presin presentes en la sociedad, (entorno organizacional), que interfieren en
las instituciones en la bsqueda vida de ganancias, (oportunismo), a travs de la
redaccin de contratos incompletos, (racionalidad limitada), y en el caso del presente
trabajo la apropiacin de la renta cuando las inversiones se efectan en activos
especficos.

En particular el trabajo se ocupar de las empresas productoras de hongos, a las cuales se
har mencin continuamente, pero ms especficamente est enfocado a la empresa Horst
S. A, lder en calidad, y con una participacin de mercado superior al 30 %.

14

Es importante destacar que a pesar de hacer mencin varias veces a datos numricos, el
trabajo es exclusivamente cualitativo.

Figura N 1. Subsistema del champignn Fresco.







L y D: Logstica y Distribucin
Elaboracin propia, 2002


Ambiente Institucional
Individuos
Oportunismo
RacionalidadLimitada
Proveedores
deinsumos
Productores
Canal de
Distribucin
Consumidor
L yO L yO L yO
ENTORNO ORGANIZACIONAL
15

1.7 HIPTESIS DE TRABAJO
La hiptesis central de este trabajo est relacionada, como su titulo lo indica con la
apropiacin de las cuasi-rentas.
1


La cuasi renta en Horst, est determinada por la diferencia de precio que existe entre el
valor facturado al supermercado (primer usuario) y aquel que se puede obtener si los
mismos hongos se vendieran en el Mercado Central, (segundo uso alternativo). En este
ltimo la diferencia de precio con respecto al supermercado es importante, y adems
como veremos mas adelante, existen numerosas practicas oportunistas.

La cuasi-renta se origina por la inversin en activos muy especficos e innovadores en el
proceso de produccin, ya sea maquinarias, construcciones y capacitacin de personal por
citar los mas importantes, que determinaron que la empresa tuviera un plus en el precio
de venta de los hongos al supermercado. Sin embargo, en los ltimos dos a tres aos, esta
renta se fue perdiendo, a expensas del sector de la distribucin, quien hbilmente se
apropi de la misma.

Esta hiptesis central se robustece a partir de otras secundarias, que son las siguientes:

A partir de la racionalidad limitada la economa ha aprendido que todos los
contratos complejos que involucran activos especficos son incompletos. Por lo
tanto la primera hiptesis secundaria es que: El contrato entre Horst y el sector de
la distribucin es incompleto.

El principio de la racionalidad limitada de H. Simon, (1957), sostiene: La
capacidad de la mente humana de formular y resolver problemas complejos es
muy pequea comparada con la envergadura de estos. Para encontrar la solucin

1
La cuasi-renta de un activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual, es decir, su valor en el
siguiente mejor uso alternativo a otro consumidor. La parte especializada potencialmente apropiable de la
cuasi-renta es aquella porcin, de existir alguna, en exceso del valor obtenido entre el primer y segundo
usuario. Las cuasi rentas tienen lugar con mercados abiertos y sin que haya restricciones a los activos de la
competencia.
16

se requiere que haya un comportamiento objetivamente racional en el mundo
real

Si pudiramos disear contratos completos, las organizaciones no tendran
problemas para estructurarse a s mismas, y los problemas generados por el
comportamiento no tico se anticiparan y seran tratados preventivamente.

La segunda hiptesis secundaria es confirmar que existe un comportamiento
oportunista de parte del supermercadismo, con respecto al sector de la
produccin, que se manifiesta en liquidaciones de pago mal realizadas,
retenciones indebidas, asimetra de la informacin, e incumplimiento de contratos
en numerosas ocasiones.

La forma fuerte de bsqueda del inters propio es el oportunismo, definido como
"la bsqueda vida del inters propio".

Segn O. Williamson, (1986), el oportunismo hace referencia a las formas
incompletas y distorsionadas de revelar la informacin, dirigidas a obtener
beneficios propios. En este sentido el autor menciona que todos los agentes no
son oportunistas continuamente, sino que algunos pueden serlo en algn
momento, caracterstica suficiente como para buscar respuestas organizativas,
frente a este problema.

La tercera hiptesis a demostrar, (de acuerdo al modelo de M.Lele, 1992), es que
tres aos atrs debido a la etapa de crecimiento de la industria, el tipo de conflicto
existente, y la rivalidad entre las empresas, por una mayor participacin de
mercado y espacio en gndola, fue aprovechado por el sector supermercadista
para apoderarse de la cuasi renta.

Una cuarta hiptesis, es que la inseguridad jurdica que afecta a la Repblica
Argentina, da lugar a una permanente violacin de los contratos en la industria,
ms an si se cumple nuestra hiptesis de que los mismos son incompletos.

17

Para el anlisis de esta hiptesis se toman en consideracin los trabajos de D.
North, (1995), quien estudi la relacin entre el ambiente institucional y los
derechos de propiedad sealando que la plena vigencia de las instituciones
garantiza una mejor performance econmica, agreg adems que en aquellos
casos en que los derechos de propiedad se encuentran en peligro las posibilidades
de crecimiento se debilitan. Los sistemas de mayor perfomance son aquellos en
donde justamente estn claros y en vigor los derechos de propiedad.

Para finalizar una quinta hiptesis es que aquellos contratos que involucren
activos especficos deben ser de largo plazo.

Las hiptesis mencionadas en los prrafos anteriores, se intentan demostrar a partir del
marco terico que se desarrolla en los captulos siguientes, y de las evidencias que
surgen a partir de las empresas analizadas.

18

2 CAPTULO 2 EPISTEMOLOGA Y METODOLOGA
2.1 CONOCIMIENTO FENOMENOLGICO
El criterio epistemolgico seguido en el presente trabajo es el propuesto por H. Cristopher
Peterson de la Michigan State University, (1997), acerca de la epistemologa
fenomenolgica, segn este autor en el centro de esta se halla la nocin de que los
fenmenos de inters no pueden ser separados de su contexto. Para estudiar los
fenmenos humanos, el investigador debe comprender la naturaleza holstica de la
situacin que los cre. El comportamiento y el contexto son fundamentalmente
independientes. En este sentido, la realidad es construida socialmente por los actores
involucrados en los fenmenos.

H. Peterson,(1997), sostiene que el conocimiento fenomenolgico se deriva de un proceso
iterativo que es a la vez inductivo y deductivo. El investigador debe observar la situacin
real y las acciones tomadas y le agrega significado a travs de la clasificacin y de la
comparacin en base a la teora y/o a la lgica existente de la situacin misma. Luego
forma una hiptesis tentativa de la accin, sus causas y sus resultados. Esta puede luego
compararse con otras situaciones de decisin.

Las pruebas subsiguientes determinarn si la hiptesis es vlida, si necesita modificarse o
si debe abandonarse. Esto es lo que T.V. Bonoma, (1985, op. citado por H Peterson),
denomina ciclo de revisin teora/ datos/ teora, que l recomienda para llevar a cabo en
el proceso de estudio de caso.

El conocimiento fenomenolgico es cientfico. Su ciclo kanteano de induccin, deduccin
y verificacin constituye una forma del mtodo cientfico (Kenemy, 1959, op. citado por
H Peterson). El conocimiento fenomenolgico es abstracto en el sentido que se articula en
el entorno de las palabras y las ideas. Puede satisfacer los criterios de objetividad,
claridad, coherencia e integridad de datos. Sin embargo, el grado al que satisface estos
criterios difiere del conocimiento positivista.

El punto final relevante en la introduccin del conocimiento fenomenolgico es que el
dinamismo inherente de este enfoque del saber lo hace altamente til en tiempos de
19

cambio. Los mtodos fenomenolgicos pueden utilizarse incluso si la estructura
subyacente no es estable. Las hiptesis pueden modificarse y expandirse inmediatamente
a fin de mantener una correspondencia con las condiciones emergentes. Los mtodos del
conocimiento fenomenolgico, en este sentido, reflejan las afirmaciones de Cassell y
Symon, (1994, op. citado por H Peterson), para los mtodos cualitativos:
Slo los mtodos cualitativos son los suficientemente sensibles como para permitir un
anlisis detallado del cambio.

Sostiene H. Peterson en su trabajo que los responsables de tomar las decisiones
aconsejados por el conocimiento fenomenolgico, estarn menos propensos al error a la
hora de transferir experiencias y de comprender qu factores importan en las situaciones
de decisin que enfrentan. En contraste con el conocimiento positivista, el conocimiento
fenomenolgico encuentra su mxima aplicabilidad en los entornos de investigacin en
los que la teora establecida es dbil o inexistente, donde los fenmenos de inters no
pueden cuantificarse ni separarse del contexto inmediatamente y donde la estructura
causa y efecto subyacente es inestable o no se da a la teora general.

Los mtodos preferidos para conducir una investigacin fenomenolgica incluyen, si bien
no se limitan a ellos, estudios de caso, anlisis de archivos, entrevistas y encuestas semi o
totalmente estructuradas, experimentos de campo, anlisis de incidentes crticos, anlisis
de grupo (cluster), anlisis de factor y anlisis de conjunto. Los primeros elementos de
esta lista son mayormente cualitativos, pero los ltimos implican anlisis cuantitativos,
aunque mayormente de datos cualitativos (a menudo categricos). Ms que definir y
elaborar en cada una de estas tcnicas, el autor simplemente quiere establecer que estas
tcnicas existen y cuentan con una literatura de apoyo propia para los investigadores que
desean utilizarlas.

Para finalizar H. Peterson considera apropiado mencionar que el conocimiento
fenomenolgico agrega valor para los grupos empresarios de negocios y se mantiene en
estudio con los pares acadmicos. Pero ms all de esto, los rpidos cambios que tienen
lugar en el sistema agroalimentario sealan que las relaciones causales cambian
constantemente y de este modo el conocimiento fenomenolgico resulta especialmente
apropiado. Adems, la teora de administracin de agronegocios, se halla
significativamente subdesarrollada en contraposicin a la mayor parte de la teora
20

econmica. Al realizar la investigacin se debera adoptar una actitud de construccin de
la teora ms que de confirmacin de la teora. Finalmente, los fenmenos que se
estudian, tanto inter-empresarial como intra-empresarial no son fciles de analizar fuera
de la riqueza del contexto y no tienden inmediatamente a la cuantificacin.
2.2 METODOLOGA
Como se menciona en la introduccin, P. J oskow, (1995), en su paper The New
Institutional Economics: Alternative Approaches, describe tres vas que constituyen la
base metodolgica mas adecuada y las que mejor explican las hiptesis del presente
trabajo. En la siguiente Figura N 2, estn detalladas las vas y la interrelacin entre ellas.

Figura N 2. Organizacin y Performance del Mercado


Extrado de P. J oskow, 1995

El principal enfoque de investigacin a lo largo de la primer va, La Va de la Moderna
Organizacin Industrial es determinar cmo son los equilibrios en los mercados que
cuentan con diferentes alternativas econmicas. La clave del juego es comprender cmo
las economas de escala, los costos hundidos, la informacin asimtrica, los productos
diferenciados y otras caractersticas de estos mercados, se combinan con diferentes
Entorno Institucional
Estructuras de Gobernancia
Moderna
Organizacin
Industrial
Organizacin
yPerfomancedel
Mercado
Condicionesbsicasdemercado
Numerodeagentes
Interaccionescompetitivas
Derechosdepropiedad
LeyesContractuales
Antitrust
Regulacionesadministrativas
ConstitucinyPolticaInstitucional
CostosdeProduccin
InformacinAsimtrica
Monitoreodecostos
Oportunismo
CostosdeTransaccin
ContratosIncompletos
ComportamientoEstratgico
Informacinasimtrica
CompetenciaImperfecta
Poder deMercado
21

presunciones de conducta afectando el equilibrio competitivo y determinando un mercado
imperfecto que a su vez termina afectando el rendimiento del mismo. Es decir, el trabajo
a lo largo de esta va explora el vasto terreno de la competencia imperfecta existente entre
los modelos simples de libro, de competencia perfecta, y el monopolio clsico puro.

Pocos son los mercados perfectamente competitivos o monoplicos puros. Como
resultado, la Va de la Moderna Organizacin Industrial es muy importante ya que
brinda una caracterizacin mas adecuada del termino competencia en estos mercados
que se puede considerar imperfectamente competitivos. Adems puede proporcionar un
marco coherente tambin para examinar cmo los cambios del entorno institucional
(derecho comn, regulacin administrativa, poltica antimonopolio) afectan la estructura
y el rendimiento del mercado, y por lo tanto el comportamiento de la empresa en l.

Es ms, la Va de la Moderna Organizacin Industrial tambin provee vinculaciones
con la Va de la Estructura de Gobernancia porque la presencia de una competencia
imperfecta puede hacer que la integracin vertical o los contratos fuera de estndar sean
alternativas de gobernancia atractivas ya sea para responder a imperfecciones del
mercado o para mejorar el poder del mercado. En esta seccin del trabajo analizaremos
el mercado del champignn fresco y la empresa Horst, valindonos del modelo de las
cinco fuerzas de Porter, el benchmarking de las empresas. El anlisis de las oportunidades
y amenazas del ambiente externo, asi como las fortalezas y debilidades de la organizacin
y por ultimo el apalancamiento estratgico, de acuerdo al modelo de M. Lele, (1992).

La segunda va de la figura 1, La Va del Entorno Institucional, involucra las
interrelaciones existentes entre los atributos del entorno Institucional y la organizacin de
sus mercados y su rendimiento. La investigacin realizada en esta lnea ha examinado la
evolucin y el papel de las instituciones formales e informales que gobiernan los
derechos de propiedad en los mercados, en las instituciones del derecho comn, las
costumbres, las normas y varias instituciones regulatorias. En particular nos
concentraremos en la importancia del cumplimiento de las reglas de juego en el mercado
de hongos frescos, y el efecto sobre este, cuando estas no se respetan.

22

Finalmente la tercera va de entrada, es la Va de la Estructura de Gobernancia. La
investigacin aqu est mejor representada por los trabajos de Ronald Coase (1937),
Oliver Williamson (1985), Klein, Crawford y Alchian (1978)
Los agentes econmicos buscan satisfacer su propio inters pero operan en un mundo de
racionalidad limitada. La informacin es costosa, es distribuida de manera asimtrica y
los contratos son incompletos. Los arreglos institucionales y contractuales surgen a fin de
reducir los costos directos e indirectos.

Los costos de transaccin relevantes incluyen tanto los costos directos de hacer una
transaccin (ej. , hacer un cheque o un contrato), o lo que es ms importante, los costos
que intentan solucionar posteriormente las fallas contractuales (atrasos y oportunismo).
Comprender por qu surgen arreglos organizacionales y contractuales alternativos en
mercados de diferentes caractersticas transaccionales, es decir la estructura de
gobernancia que determina cmo se organizan, controlan y consuman las transacciones
entre los agentes econmicos, en el mercado de hongos frescos, constituye la esencia de
la investigacin a lo largo de la Va de la Estructura de Gobernancia.


23

3 CAPITULO 3. LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA EN LA
NUEVA ECONOMA INSTITUCIONAL
3.1 LA VA DE LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA
El aporte de Ronald Coase, (1937), a la teora econmica provoc importantes desarrollos
en la visin de los mercados y en la ciencia de las organizaciones. La propuesta que el
funcionamiento de los mercados tiene un costo, denominado por Coase como costos de
transaccin, agreg un elemento importante a la comprensin tanto de los mercados como
de las empresas. K.Arrow, (1969), define a los costos de transaccin como los costos de
funcionamiento de la economa. Analizando el sistema econmico desde el punto de vista
de la teora de los contratos, los costos de transaccin pueden considerarse como los
costos contractuales.

El concepto de costos de transaccin ha tenido siempre una atraccin muy especial, sin
embargo su medicin posee grandes dificultades. Una manera simple puede ser la de
comparar las estructuras de gobernancia alternativas, (desde el mercado, pasando por las
formas hbridas, hasta la integracin vertical), de modo tal, que un sistema determinado
se analiza con relacin a otra alternativa posible.

La empresa surge entonces, como una respuesta optimizadora de los agentes econmicos,
cuando los costos de organizar contratos por medio del mercado superan los costos de la
organizacin interna. Esta visin de Coase se aparta del tratamiento de la empresa ya no
como un estereotipo de la funcin de produccin, sino ms bien como un conjunto de
contratos entre agentes especializados, cuya administracin presenta un costo.
Demsetz,(1985), coincide con esta afirmacin y considera a la empresa como un nexus
de contratos.

Al afirmar que empresa y mercado constituyen alternativas para la realizacin de
transacciones, permiti una mejor captacin de las relaciones contractuales, formales e
informales, entre las empresas, que caracterizan bien a la economa moderna. Su trabajo
ampli el estudio acerca del crecimiento de las organizaciones con gran aplicacin a la
comprensin de las fusiones, adquisiciones, alianzas estratgicas, subcontrataciones, entre
otros temas.
24


En contraposicin al enfoque de la empresa como funcin de produccin, que trata a la
tecnologa (economas de escala y de alcance) como el principal factor determinante de
los lmites naturales de la empresa, la economa de costos de transaccin estudia la
organizacin de la empresa y el mercado desde una perspectiva comparada de eficiencia
contractual y organizacional. Al mantener constante la tecnologa, la necesidad por
entonces no reconocida, era calcular comparativamente la eficacia de las estructuras
alternativas de gobernancia.
3.2 LA TRANSACCIN COMO UNIDAD DE ANLISIS
Como Ronald Coase (1937) observ, las empresas y los mercados son formas alternativas
de organizacin para manejar las transacciones. Que una empresa haga o compre, (es
decir, produzca por sus propios medios o procure un bien o un servicio a travs de un
proveedor externo), depende en gran parte de los costos de transaccin en la empresa, en
comparacin con el hecho de realizarla a travs del mercado. El tipo de transaccin y su
destino dependen de los atributos de estas, por un lado, y de los costos y la competencia
de las estructuras de gobernancia, por el otro.

La economa de costos de transaccin adopta entonces, la propuesta ya realizada por J ohn
R. Commons (1934), de que estos, se conviertan en la unidad de anlisis, y ahonda an
ms preguntando cules son las dimensiones crticas en las que difieren las transacciones.

Esta propuesta concentra la atencin en donde la transaccin tiene lugar, es decir cuando
se transfiere un bien o un servicio a travs de una interfaz tecnolgicamente separable.
Una etapa de la actividad termina y comienza la otra. Con una interfaz de buen
funcionamiento, al igual que con una mquina que funciona bien, estas transferencias
tienen lugar sin problemas.

En los sistemas mecnicos buscamos fricciones: funcionan los engranajes?, estn
lubricadas las piezas?, patina algo innecesariamente, o hay alguna otra prdida de
energa? La contraparte econmica de la friccin es el costo de la transaccin: para ese
subgrupo de transacciones donde es importante obtener cooperacin operan
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armoniosamente las partes del intercambio, o hay malentendidos y conflictos frecuentes
que llevan a demoras, interrupciones y otras fallas?.

Mientras que los fsicos les recordaban al mundo que los rodeaba, que la friccin era
dominante y que era necesario tomarla expresamente en cuenta, los economistas no
hicieron la correspondiente apreciacin con respecto a los costos de llevar adelante un
sistema econmico. Milton Friedman (1953) en el famoso ensayo metodolgico, as como
en otros trabajos de post guerra acerca de la economa, no hace referencia alguna a los
costos de las transacciones, y mucho menos a los costos de las transacciones como
contraparte econmica de la friccin. De este modo, si bien la economa admita que las
fricciones eran importantes en principio, no contaban con lenguaje alguno para
describirlas en los hechos.

El anlisis de los costos de transaccin implica un estudio de los costos comparados de
completar las tareas de planeamiento, adaptacin y seguimiento bajo estructuras de
gobernancia alternativas.

La Economa de los Costos de Transaccin plantea el problema de la organizacin
econmica como un problema de contratos. Cuando se debe cumplir con una tarea en
particular, la organizacin puede tomar una de varias maneras alternativas. A cada una de
ellas, se asocia un contrato y un aparato de soporte explcitos o implcitos.

Cules son los costos?

Los costos de transaccin del tipo "ex ante" y "ex post" se distinguen tilmente. Los
primeros son los costos de preparar, negociar y proteger un contrato. Esto se puede llevar
a cabo con mucho cuidado, en cuyo caso se hace un borrador de un documento complejo
en el que se tienen en cuenta numerosas contingencias, y las partes estipulan y acuerdan
acerca de las adaptaciones apropiadas; o el documento puede estar muy incompleto, y las
partes deben completar la informacin faltante a medida que surgen los imprevistos. Por
lo tanto, ms que contemplar todos los problemas de antemano, lo cual es una tarea muy
ambiciosa, slo se tratan los imprevistos reales, a medida que se desarrollan los hechos.

26

Las garantas o salvaguardas pueden adquirir varias formas, de las cuales la ms obvia es
la propiedad en comn. Frente a la posibilidad de que los comerciantes autnomos
experimenten dificultades con los contratos, las partes pueden sustituir la organizacin
interna por el mercado. Sin duda, esto no deja de tener sus propios problemas. Adems,
las garantas entre empresas ex ante a veces pueden crearse para dar seales de
compromisos crebles y devolver la integridad a las transacciones. El estudio de los
contratos no estndar se concentra principalmente en estos temas.

De acuerdo a O. Williamson, (1985), los costos ex post de contratacin adoptan varias
formas. Entre stas se incluyen:

1) los costos de mal adaptacin en los que se incurre cuando las
transacciones se salen de su alineacin.
2) los costos de regateo en los que se incurre si se hacen esfuerzos
bilaterales para corregir desalineaciones ex post.
3) los costos de instalacin y operacin asociados a las estructuras de
gobernancia (a menudo no los tribunales) a las que se remiten las disputas
entre las partes.
4) los costos de emisin de efectuar compromisos seguros.

Entonces si un contrato establece x pero, por la experiencia (o por el conocimiento), las
partes disciernen que deberan haber hecho y. Pasar de x a y, sin embargo, puede
no ser fcil. La forma en que se comparten los beneficios asociados al cambio, puede dar
lugar a una negociacin intensa por los intereses de cada una de las partes. Remitir la
disputa a otro foro puede ser de ayuda, pero esto variar segn las circunstancias. Se
llevar a cabo una adaptacin incompleta si, como consecuencia de ambos tipos de
esfuerzos, las partes no se trasladan a y, sino a y. O.Williamson, (1985).

Un factor a tener en cuenta es que los costos "ex ante" y "ex post" de los contratos son
independientes. Dicho de otra manera, se deben abordar simultneamente ms que de un
modo secuencial. Adems, ambos tipos de costos a veces resultan difciles de cuantificar.
Sin embargo, la dificultad queda atenuada por el hecho de que los costos de transaccin
siempre se evalan de manera institucional comparada, es decir con respecto a las otras
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alternativas posibles. De acuerdo con esto, lo que importa es la diferencia, ms que la
magnitud absoluta de los costos de transaccin.

Como observ Herbert Simon, (1978), la comparacin de las alternativas estructurales
discretas puede parecer primitivo:

Dicho anlisis a menudo pueden llevarse a cabo sin un aparato matemtico elaborado, o
clculo marginal. En general, para demostrar una desigualdad entre dos cantidades,
bastar con argumentos mucho ms crudos y simples que los requeridos para demostrar
las condiciones bajo las cuales estas cantidades se equiparan en el anlisis marginal H.
Simon(1978).

La investigacin emprica acerca de los costos de transaccin casi nunca intenta medir a
estos directamente. En lugar de ello, la pregunta es si las relaciones organizacionales
(prcticas contractuales, estructuras de gobernancia) estn alineados con los atributos de
las transacciones.

Cules son las principales dimensiones en las que difieren las transacciones?

La hiptesis que estas se distinguen en sus atributos, son asignadas a estructuras de
gobernancia con diferencias en sus costos y competencias y por lo tanto economizando
costos de transaccin. Las principales dimensiones a los fines de describir las
transacciones son: la frecuencia con la que se repiten, el grado y tipo de incertidumbre a
la que estn sujetas y la especificidad de activos. Si bien todas son importantes, muchas
de las implicancias refutables de la economa de costos de transaccin se vuelcan
crticamente sobre esta ltima. (Ver 3.9).

El microanlisis es entonces, un tema de preocupacin especial y se halla en parte atado a
la eleccin de una unidad de anlisis. La economa de costos de transaccin sostiene que
no existen atajos y que la organizacin econmica necesita ser examinada de manera
modesta, lenta, molecular, definitiva. ( O. Williamson).

Resumiendo:

28

Las empresas y los mercados son formas alternativas de organizacin para
manejar las transacciones, que una empresa haga o produzca depende en gran
medida de los costos de transaccin en la empresa, en comparacin con el
mercado.
Los costos de transaccin son los costos ex ante de la negociacin y las
distintas salvaguardas y en mayor medida los costos ex post de mal
adaptacin y ajuste que surgen en los desvos de la ejecucin de un contrato,
como resultado de las omisiones, errores y perturbaciones no anticipadas. Son
los costos de funcionamiento del sistema econmico.
Aunque parezca obvio conviene aclarar que los costos de transaccin son
siempre positivos.
Las principales dimensiones a los fines de describir las transacciones son: la
frecuencia con la que se repiten, el grado y tipo de incertidumbre a la que estn
sujetas y la especificidad de activos.
Estudiar el microanlisis es el mensaje invariable, o bien, como lo dira
Stephen J ay Gould: Dios mora en los detalles. (1987, op. citado por
O.Williamson,1986)

3.3 LA ADAPTACIN COMO PROBLEMA CENTRAL

Hayek, F. (1945), sostena que los problemas econmicos siempre surgen como una
consecuencia del cambio y que esta realidad se contrapone con aquellos que
consideraban al conocimiento tecnolgico como el eje central. Cuestion este ltimo
concepto e insisti en que el problema econmico de la sociedad es mayormente el de
una rpida adaptacin en el tiempo y espacio.

De especial importancia para Hayek era la idea que el sistema de precios, en comparacin
con la planificacin central, es un mecanismo de extraordinaria eficiencia para
comunicar informacin e inducir al cambio.

Barnard (1938) tambin sostena que la principal preocupacin de la organizacin era la
de adaptarse a las circunstancias de cambio, pero esta inquietud era con respecto a la
29

organizacin interna. Frente a un entorno de constante fluctuacin, la supervivencia de
una organizacin depende del mantenimiento de un equilibrio de carcter complejo...
[Esto] requiere de un reajuste de los procesos internos de la organizacin, [de los cuales]
el centro de nuestro inters son los procesos por los que se logra [la adaptacin].


Segn Hayek, la maravilla a la que se refera tena orgenes espontneos: El sistema de
precios es...una de esas formaciones que el hombre ha aprendido a usar...luego de haberse
tropezado con l sin comprenderlo (1945). A pesar de la importancia de dicha
cooperacin espontnea, la experiencia de Barnard fue que la cooperacin intencionada
era importante y estaba subestimada. Esta ltima fue definida como el tipo de
cooperacin entre los hombres que es consciente, deliberada, resuelta (Barnard, 1938) y
se llevaba a cabo a travs de la organizacin formal, en especial la de jerarqua.

O. Williamson, (1985), sostiene que la adaptabilidad es el problema central de la
organizacin econmica, y que ambos autores tienen razn, porque hacen referencia a
adaptaciones de tipos diferentes, ambas necesarias en un sistema de alto rendimiento.

Las adaptaciones a las que se refiere Hayek son aquellas regidas por los precios. Los
cambios en la demanda u oferta de un commodity se reflejan en los cambios de precio, en
respuesta a lo cual los participantes individuales... pueden realizar la accin correcta
(Hayek, F. 1945).

O. Williamson denomina a las adaptaciones de este tipo como adaptacin (A), en donde
(A) significa autonoma. Este es el ideal neoclsico en el que los consumidores y los
productores responden de manera independiente a los cambios de precios a fin de
maximizar su utilidad y sus ganancias, respectivamente.
Tanto Hayek, como Barnard sostenan que el problema central de la organizacin
econmica era la adaptacin. Pero mientras el primero ubicaba esta capacidad de
adaptacin en el mercado, el segundo centr su atencin en la organizacin interna. Si
la maravilla del mercado (Hayek) es igualada por la maravilla de la organizacin
interna (Barnard), entonces, se pregunta O. Williamson: en qu supera la una a la
otra?
30


Generalmente, las partes que llevan adelante una relacin de dependencia bilateral a largo
plazo, reconocen que los contratos dejan espacios vacos y a veces se salen de la
alineacin correcta. Si bien llenar estos espacios, corregir errores y efectuar un
realineamiento efectivo siempre est en el inters colectivo de las partes, tambin sucede
que la distribucin de las ganancias resultantes es indeterminada. Previsiblemente, impera
la negociacin por intereses propios, que adems es costosa en s misma. Los principales
costos se originan a raz de una mala adaptacin de las transacciones durante el perodo
de negociacin. Adems, la perspectiva de una negociacin "ex post" invita a un
posicionamiento "ex ante" de tipo ineficiente (Grossman y Hart, 1986, op. citado por O.
Williamson, 1986 ).

Segn O. Williamson a medida que se incrementa la necesidad de realizar inversiones
coordinadas hay que realinear las transacciones, por lo tanto es necesario recurrir a un
mecanismo diferente. Las adaptaciones de este tipo, se consideran como de clase (C),
donde C significa cooperacin.

Los esfuerzos en los que se concentr Barnard son los esfuerzos conscientes, deliberados
y decididos por construir mecanismos adaptables de coordinacin interna. A menos que
se incurra en costos y en retrasos asociados con la negociacin estratgica, la relacin se
modifica reemplazando autonoma por jerarqua. La relacin de autoridad (orden) tiene
ventajas de adaptacin sobre la autonoma para las transacciones de dependencia bilateral
(o multilateral).

Las integraciones vertical y lateral a menudo son consideradas como formas de
organizacin de ltimo recurso, a utilizarse cuando todo lo dems fracasa. Esto es as
porque los mercados son una maravilla en los sentidos de adaptacin (A). Dada una
perturbacin en los precios, los compradores y vendedores intentaran reposicionarse de
manera autnoma, apropindose de los flujos de ingresos netos. Cada parte tiene un fuerte
incentivo para reducir costos y adaptarse de manera eficiente.

La situacin se complica ms cuando interfiere la dependencia bilateral, ya que esta
introduce una oportunidad de realizar ganancias a travs de la jerarqua. En comparacin
con el mercado, el uso de la organizacin formal para adaptarse coordinadamente a
31

perturbaciones no anticipadas, goza de ventajas a medida que la condicin de
dependencia bilateral se fortalece progresivamente.

Sin embargo, estas ganancias de adaptacin (C) tienen su costo, debido a que las
divisiones relacionadas dentro de una empresa pueden reclamar que tienen una
responsabilidad causal en las ganancias (en grado indeterminado), y adems las reas que
presentan prdidas pueden alegar que las culpables son otras.

Existen muchas maneras, por otra parte, en las que las empresas pueden utilizar los
sistemas contables para efectuar redistribuciones estratgicas (a travs de cambios en los
precios de transferencia, asignaciones indirectas, convenciones de inventario, etc.), sean
cuales fueren las preferencias de las partes. El resultado final es que la organizacin
interna degrada la intensidad del incentivo, y como resultado incrementa los costos
burocrticos (Williamson, 1985b, 1988d).

Estas tres caractersticas: adaptabilidad del tipo A, adaptabilidad del tipo C e intensidad
diferencial del incentivo no agotan las diferencias importantes entre mercado y jerarqua.
Tambin son importantes la confianza en los controles administrativos y los diferentes
regmenes de derecho contractual a los que cada uno est sujeto.

Los mercados y las jerarquas constituyen "modos polares". El objetivo aqu es sealar la
existencia de modos hbridos: formas variadas de contratos a largo plazo,
comercializacin recproca, regulacin, concesin u otros, en relacin a estos extremos o
modos polares. El derecho de los contratos juega un papel integral, argumentando que
cada estructura genrica de gobernancia (mercado, hbrido y jerarqua) se basa en una
forma distintiva del derecho de los contratos.

Siguiendo a Ian Macneil (1974,1978) la estructura de mercado se apoya en una aplicacin
rigurosa de las normas jurdicas (derecho clsico de los contratos), y las estructuras
hbridas se apoyan en relaciones contractuales ms elsticas (derecho neoclsico de los
contratos).

Pero mientras que los anteriores describen el derecho de contratos de una organizacin
interna como el de la relacin laboral, la economa de los costos de transaccin sostiene
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que el derecho contractual de jerarqua implcita es el de la tolerancia (Williamson,
1991a).

As, en la medida que los tribunales tienen audiencias de rutina para dirimir disputas
sobre precios, entregas, calidad y dems, en transacciones entre empresas, estos se niegan
a intervenir en litigios idnticos pero entre divisiones de una misma empresa. En efecto,
la jerarqua se convierte en su propio tribunal de apelacin final. Este orden, se ejerce en
gran parte, gracias a la tolerancia en las empresas, mientras que los mercados no pueden
manejar asi las transacciones.

A menudo se asume tcitamente, que los derechos de propiedad estn bien definidos y
que los tribunales ordinarios dispensan justicia sin costos. Sin embargo la literatura apela
expresamente a la eficiencia del orden de los tribunales (Baiman, 1982). Gran parte de la
bibliografia jurdica asume que las normas legales son las apropiadas y que los tribunales
constituyen el foro al cual presentar y donde resolver disputas de contratos.

Galanter, M. (1981), discuti, este tema y menciona que las partes de un contrato pueden
a menudo disear soluciones ms satisfactorias para una diferencia, de las que pueden
brindar los profesionales que aplican las reglas generales del derecho, que por lo general
poseen un conocimiento limitado de la disputa. En estos casos, es til a los fines de
apelacin de ltima instancia, que el centralismo legal (orden del tribunal) de paso al
orden privado. Esto, est ntimamente relacionado con el enfoque de contratos
incompletos, gobernancia "ex post", citado anteriormente.La disponibilidad de los
tribunales, para servir de foro de apelacin de ltima instancia, sirve sin embargo, para
delimitar el rango de indeterminacin dentro de la cual, se deben alcanzar acuerdos en el
ordenamiento privado.

Cmo se comparan los modos hbridos con respecto a las adaptabilidades (tipos A y C),
la intensidad del incentivo y el control administrativo?

El modo hbrido muestra valores intermedios en las cuatro caractersticas. Preserva la
autonoma de la propiedad, que provoca incentivos fuertes y fomenta la adaptacin a las
perturbaciones del tipo A (aquellas a las que una parte puede responder de manera
eficiente sin consultar con la otra). Dado que hay dependencia bilateral, sin embargo, los
33

contratos a largo plazo son respaldados por salvaguardias contractuales adicionales y por
el aparato administrativo (revelacin de informacin, maquinaria de resolucin de
conflictos). stos facilitan las adaptaciones del tipo C pero tienen el costo de la
atenuacin del incentivo.

Una ventaja de la jerarqua por sobre el modo hbrido de gobernancia con respecto a la
adaptacin bilateral es que los contratos internos pueden ser ms incompletos. Ms
importante an, las adaptaciones a las perturbaciones resultantes son menos costosas
dentro de las empresas porque:

1) las propuestas de adaptacin requieren de menor documentacin.
2) la resolucin de disputas internas por disposicin ms que por arbitraje
ahorra recursos y facilita una adaptacin oportuna.
3) la informacin ms afectada se puede calcular con mayor precisin y
es de ms fcil acceso.
4) la resolucin de disputas internas goza del apoyo de la organizacin
informal (Barnard 1938; Scott, 1987).
5) la organizacin interna tiene acceso a instrumentos adicionales de
incentivos, incluyendo especialmente la recompensa por desempeo y la
participacin en la ganancia conjunta, que promueve una orientacin de
equipo. Adems, las perturbaciones de grandes consecuencias que
ocasionaran un colapso o un litigio costoso bajo el modo hbrido de
gobernancia se puede acomodar ms fcilmente. Las ventajas de la
jerarqua sobre el modo hbrido en lo que respecta a la adaptacin C no se
realizan, sin embargo, sin costos. Una menor intensidad del incentivo
(mayores costos burocrticos) asiste al paso del modo hbrido a la
jerarqua, ceteris paribus. Tabla 1.







34

Tabla N 1. Distincin de los Atributos de las Estructuras de Gobernancia de
Mercado, Hbrida y Jerrquica.
ESTRUCTURA DE GOBERNANCIA
Atributos Mercado Hbrido Jerarqua
INSTRUMENTOS
Intensidad del Incentivo ++ + 0
Controles Administrativos 0 + ++
Performance
Adaptacin (A) ++ + 0
Adaptacin (C) 0 + ++
Derecho Contractual ++ + 0
a
++=fuerte; +semi fuerte; 0 =dbil. Extrado de O.Williamson. 1988

De la Tabla N 1 surgen algunos "trade-off " del mercado y de la jerarqua que implican
evaluaciones de adaptabilidad, intensidad del incentivo y burocracia.

Los mercados son superiores en lo que respecta a adaptabilidad autnoma, emplean
incentivos de alto poder y estn menos sujetos a las distorsiones burocrticas. Las
jerarquas gozan de ventaja en lo que hace a la adaptabilidad bilateral y multilateral,
surgen de incentivos de menor poder y padecen los problemas de las distorsiones
burocrticas.

Las formas hbridas se ubican en el medio. El mnimo costo de la gobernancia vara
sistemticamente junto con los atributos de las transacciones.

Resumiendo, en este tema La Economa de Costos de Transaccin considera los
siguientes aspectos:

El problema econmico de la sociedad se describe como el de adaptacin, de la
cual se distinguen el tipo autnomo y el coordinado.
Cada forma genrica de gobernancia se apoya en una forma diferenciada de
derecho contractual, en la cual es especialmente notable el de la tolerancia, que
se aplica a la organizacin interna y apoya la autoridad.
La forma hbrida de organizacin no es una amalgama suelta del mercado y de
la jerarqua, sino que posee su propio fundamento disciplinado.
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En trminos ms generales, la lgica de cada forma genrica de gobernancia
(mercado, hbrido y jerarqua) se revela por la dimensin y la explicacin de la
gobernancia aqu desarrollada.
El entorno institucional y las instituciones de gobernancia, se unen e inducen
cambios en los costos comparados de las diferentes estructuras.

3.4 ESQUEMA DE UN CONTRATO SIMPLE
O. Williamson, (1988), describe que un bien, o un servicio, puede ser provisto por dos
tecnologas alternativas indistintamente. Una de ellas de tipo general y ampliamente
disponible en el mercado, la otra de uso especial. Esta ltima a su vez requiere de una
mayor inversin en activos especficos, pero es ms eficiente para satisfacer la demanda.
Utilizando k para medir los activos especficos de las transacciones, las que utilizan la
tecnologa de uso general son aquellas para las que k =0.

Cuando las transacciones utilizan la tecnologa de uso especial, existe una condicin de k
>0. Aqu los activos estan especializados segn las necesidades de cada una de las partes.
Por lo tanto, en el caso en que se interrumpiera prematuramente las transacciones de este
tipo, los valores productivos, se sacrificaran.

Mientras que la contratacin clsica de mercado es suficiente para las transacciones del
tipo k =0, la estructura de gobernancia de mercado presenta riesgos cuando existen
activos especficos involucrados en las transacciones. Por lo tanto las partes tienen un
incentivo especial, para disear salvaguardas o garantas a fin de proteger las inversiones
en las transacciones de este tipo. Designemos a s para representar la magnitud de
cualquiera de las garantas. Una condicin de s =0 es aquella en la que no se toma ningn
tipo de salvaguardas; la decisin de proporcionar alguna garanta se refleja como s >0.
Figura N 3.

36

Figura N 3. Esquema de una Contratacin Simple.

Extrado de O. Williamson, 1988

La Figura N 3 adaptada de O. Williamson,(1988), describe los tres resultados
correspondientes a una contratacin. Cada punto tiene un precio asociado. A fin de
facilitar la comparacin entre estos, se asume que los proveedores:

1. son neutrales en cuanto a riesgo.
2. estn preparados para proveer cualquiera de las dos tecnologas.
3. aceptarn cualquier condicin de garanta siempre y cuando pueda
proyectarse un resultado de equilibrio.

De este modo, el punto A es el caso de la oferta de tecnologa de uso general (k =0) para
la cual se proyecta el precio de equilibrio p
1
. El contrato del punto B tiene transacciones
con la presencia de activos especficos, o sea (k >0), pero no se ofrece ninguna garanta
(s =0). El precio de equilibrio esperado aqu es p
-
El contrato del punto C tambin
emplea la tecnologa de uso especial. Pero como el comprador aqu ofrece una garanta al
proveedor, (s >0), el precio de equilibrio, ^p, en el punto C es inferior a p
-
.

Las garantas de proteccin a las que se refiere Williamson,(1988), normalmente adoptan
una de tres formas o ms. La primera consiste en realinear los incentivos, que
normalmente implica algn tipo de pago compensatorio o penalidad por rescisin
K = 0
A
p
1

B
P
S = 0
S > 0
K > 0
C
p
^
p > p
^
_
_
37

anticipada. Una segunda forma es crear y emplear una estructura de gobernancia
especializada a la cual recurrir para resolver conflictos. El uso del arbitraje, en lugar del
litigio en la corte, es de este modo caracterstico de la gobernancia del nodo C. Una
tercera forma consiste en introducir reglas comerciales, que apoyen y den seales de que
hay intencin de continuidad. Un ejemplo de esto ltimo es expandir una relacin
comercial de intercambio unilateral a bilateral (a travs del uso concertado de, por
ejemplo, la reciprocidad), para as lograr un equilibrio de los riesgos comerciales.

Este esquema de contratacin simple, se aplica a una amplia variedad de contratos.
Facilita el anlisis institucional comparado haciendo hincapi en que la tecnologa (k), la
gobernancia/ garantas contractuales (s) y el precio (p) son completamente interactivos y
se determinan simultneamente.

A modo de resumen, los puntos A, B y C del esquema contractual establecidos en la
Figura 3. tienen las siguientes propiedades:

Las transacciones respaldadas de manera eficiente por activos de aplicacin
general (k =0) se ubican en el nodo A y no necesitan de estructuras de
gobernancia. Con una contratacin de mercado es suficiente.

Las transacciones que involucran inversiones significativas en activos
especficos (k >0) son aquellas en que las partes se encuentran comprometidas
en un comercio bilateral.

Las transacciones ubicadas en el nodo B no gozan de ninguna garanta (s =0),
por lo tanto el precio de equilibrio es mayor (p
-
>p^). Este tipo de transacciones
pueden ser inestables en cuanto a los contratos. Podran volver al nodo A (en el
cual incluso la tecnologa de aplicacin especial sera reemplazada por la
tecnologa de aplicacin general [k = 0]) o reubicada en el nodo C
(introduciendo garantas contractuales que fomenten el uso continuo de la
tecnologa k >0).

Las transacciones ubicadas en el nodo C incorporan garantas (s >0), y de este
modo estn protegidas contra los riesgos de expropiacin.
38


Ya que precio y gobernancia estn vinculados, las partes de un contrato no
deberan esperar a tener todo (precio bajo y falta de garantas). En trminos
generales, es importante estudiar la contratacin en su totalidad. Tanto los
trminos ex ante de la contratacin, como as tambien, la manera en que los
contratos se ejecutan de all en ms, varan con las caractersticas de la inversin
y las estructuras de gobernancia asociadas en las que se insertan las
transacciones.

3.5 RACIONALIDAD LIMITADA
H. Simon, (1957), define la racionalidad limitada como el comportamiento que apunta a
ser racional, pero logra serlo slo en forma parcial, estableciendo un conflicto con la
presuncin de total racionalidad de la economa neoclsica.

Si bien el trmino racionalidad limitada no se acu sino hasta 1957, el enfoque que dio
Simon al estudio de la organizacin ha sido constantemente del tipo de una racionalidad
limitada. Aunque a veces se la confunde con irracionalidad, falta de racionalidad, etc., la
racionalidad limitada hace referencia al comportamiento que es intencionalmente
racional, pero slo de una manera limitada. (Simon 1957).

La racionalidad limitada es importante para el estudio de la organizacin econmica en
muchos aspectos. Por un lado, slo debido a que los seres humanos estn limitados en
conocimiento, habilidades y tiempo, es que las organizaciones son instrumentos tiles
para el logro de un propsito humano (Simon 1957).

Simon, (1957), defini el principio de la racionalidad limitada de la siguiente manera: La
capacidad de la mente humana de formular y resolver problemas complejos es muy
pequea comparada con la envergadura de estos. Para encontrar la solucin se requiere
que haya un comportamiento objetivamente racional en el mundo real.

Asegur que la clave para simplificar el proceso de seleccin... consiste en reemplazar el
objetivo maximizar por el de satisfacer, y adems es necesario encontrar un curso de
39

accin que sea lo suficientemente bueno... Esta sustitucin es un paso esencial en la
aplicacin del principio de la racionalidad limitada.

A partir de la racionalidad limitada, la economa ha aprendido que todos los contratos
complejos son inevitablemente incompletos.

De aqu la importancia para la teora de las organizaciones. Los contratos definidos entre
los agentes econmicos son incompletos, ya que no hay capacidad para anticipar todas las
contingencias futuras. A esta lnea econmica se relaciona, adems de "la contratacin
incompleta en su totalidad, la importancia del orden privado.

Un enfoque de orden privado a los contratos requiere de apoyo, ya que las buenas
intenciones o los meros acuerdos estan ms propensos al fracaso. Esto a su vez trae a
colacin como veremos mas adelante, al tema de los compromisos crebles o "credible
commitments" que tanto interesan a la economa de costos de transaccin.

Si pudiramos disear contratos completos, las organizaciones no tendran problemas
para estructurarse a s mismas, y los problemas generados por el comportamiento no tico
se anticiparan y seran tratados preventivamente.
77
Kenneth Arrow (1987), pregunta Por qu el trabajo de Herbert Simon, que tanto
signific para todos nosotros,... tuvo tan poca consecuencia directa? Por qu fracas la
antigua escuela institucional, si bien contena analistas tan capaces tales como Thorstein
Veblen, J . R. Commons y W. C. Mitchell? ste arriesga dos respuestas, una de las
cuales es que los temas son intrnsecamente difciles. Pero adems considera que el
movimiento de la nueva Economa Institucional, de la cual la economa de costos de
transaccin forma parte, es la que ha hecho mayores progresos. Atribuye este avance al
hecho de que la Nueva Economa Institucional no consiste principalmente en dar nuevas
respuestas a las preguntas tradicionales de la economaadjudicacin de recursos y
grado de utilizacin, sino en responder otras, acerca de por qu las instituciones
econmicas han surgido de la manera que lo hicieron y no de otra.

40

3.6 OPORTUNISMO Y EL APORTE DE WILLIAMSON
Basndose en R.Coase, Oliver Williamson (1975) desarroll una teora aplicada al
estudio de las organizaciones, que bsicamente utiliza dos presunciones de
comportamiento: la racionalidad limitada de H.Simon y su corolario (contratos
incompletos), que, asociado a la presuncin de oportunismo, proveen las bases para
analizar las estructuras de gobernancia de las organizaciones.

La teora de las organizaciones analizada por O.Williamson parte de la suposicin que los
agentes econmicos no siempre actan benignamente, sino ms bien, con una orientacin
fundada en la bsqueda de sus propios intereses.

Expresado asi, la teora no se diferencia del anlisis neoclsico, la distincin surge cuando
Williamson (1975) clasifica este modo de comportamiento como una orientacin semi-
fuerte en contraste con el tipo dbil que sera la obediencia y la cooperacin benigna.
La forma fuerte de bsqueda del inters propio es el oportunismo, definido como "la
bsqueda vida del inters propio".

En la economa neoclsica, en especial en la teora orientada hacia el seguro y en la
economa de la informacin, el oportunismo ya aparece en los conceptos de seleccin
adversa y riesgo moral, (moral hazard), siempre asociado a la existencia de informacin
asimtrica entre los agentes.

El oportunismo hace referencia a las formas incompletas y distorsionadas de revelar la
informacin, dirigidas a obtener beneficios propios. En este sentido el autor menciona
que todos los agentes no son oportunistas continuamente, sino que algunos pueden serlo
en algn momento, caracterstica suficiente como para buscar respuestas organizativas,
frente a este problema.

Si asumimos un comportamiento benigno de las partes, todos los problemas se
resolveran por acuerdos generales. En presencia de oportunismo, y asumiendo
racionalidad limitada y contratos incompletos, los costos "ex-post" contractuales se
reduciran si se toman medidas preventivas apropiadas "ex ante".El principal campo de
juego es entonces el ordenamiento privado ms que el del tribunal ordinario.
41


Cmo se van a llenar los baches, cmo se van a corregir los errores de contrato y cmo
se van a resolver los litigios cuando los contratos pierden la alineacin?. O Williamson,
(1978).

La hiptesis de caso a partir de la cual funciona la economa de costos de transaccin es
esta: alinear las transacciones (que difieren en sus atributos) con estructuras de
gobernancia (que difieren en costos y competencias) de manera discriminatoria
(principalmente economizando en costos de transaccin). Esta hiptesis selectiva de
alineacin predice una gran cantidad de regularidades organizacionales.

El enfoque y la contribucin distintivos de la economa de los costos de transaccin,
consisten en calcular comparativamente la eficiencia de las estructuras de gobernancia
alternativas, para armonizar relaciones contractuales "ex post" (Commons, J . 1934;
Williamson, O. 1985).

La leccin ms importante, a los fines de estudiar la organizacin econmica es la
siguiente:

A partir de la racionalidad limitada la economa ha aprendido, que todos los
contratos complejos son inevitablemente incompletos.
El oportunismo hace referencia a las formas incompletas y distorsionadas de
revelar la informacin, dirigidas a obtener beneficios propios.
Las transacciones que estn sujetas a oportunismo "ex post" se beneficiarn si
se logran disear salvaguardas apropiadas "ex ante".
Como respuesta al oportunismo, se busca lograr compromisos crebles,
realinear los incentivos, o disear estructuras superiores de gobernancia dentro
de las cuales organizar las transacciones.
La implementacin de un contrato completo, requiere que precio, tecnologa y
salvaguardias contractuales se traten simultneamente.

42

3.7 ANLISIS ESTRUCTURAL DISCRETO
H.Simon, (1957), fue el que introdujo el trmino anlisis estructural discreto al estudio
de la organizacin econmica comparada, y observ que:

A medida que la economa se aleja de su ncleo central acerca del mecanismo de precios
como regulador del mercado, (con respecto a los commodities y el dinero), observamos
en ella, ... una desviacin respecto de un anlisis altamente cuantitativo, en el que el
equilibrio y el margen juegan un papel central, hacia un anlisis institucional mucho ms
cualitativo, en el que se comparan las alternativas estructurales discretas...

De acuerdo a O. Williamson, (1978), dicho anlisis puede a menudo llevarse a cabo sin
un estudio matemtico elaborado o sin un clculo marginal. En general, bastarn
argumentos mucho ms simples para demostrar la desigualdad existente entre dos
cantidades, que los que se requieren para demostrar las condiciones bajo las cuales estas
cantidades se equiparan en un punto marginal. Pero qu es exactamente el anlisis
estructural discreto? Se emplea solamente porque no existe en la actualidad una manera
[satisfactoria] de caracterizar las organizaciones en trminos de una variacin continua de
estructuras?" O hay una razn ms profunda?

De la variedad de factores que respaldan el anlisis estructural discreto, Williamson se
concentra en los siguientes:

1. las empresas no son meras extensiones de los mercados sino que
contratan por medios diferentes.
2. las diferencias en el derecho de los contratos brindan un respaldo crucial
y ayudan a definir cada forma genrica de gobernancia.
3. el anlisis marginal se preocupa tpicamente de los efectos de segundo
orden en detrimento de las economas de primer orden.

La recomendacin es la siguiente: siempre hay que estudiar primero los efectos de primer
orden, (estructural discreto), antes de examinar los refinamientos de segundo orden,
(marginalistas). Sostiene algo que debera ser obvio: es mejor reducir la parte marginal
43

que a su vez es una causa mas seria de perdidas de bienestar, que la distorsin por el
mecanismo de precios.

3.8 CRITERIO DE REMEDIABILIDAD
El anlisis de la organizacin econmica comparada consiste en hacer elecciones
relevantes entre formas viables de organizacin.

La economa de los costos de transaccin esquiva situaciones hipotticas e insiste que las
comparaciones deben ser con alternativas factibles, todas las cuales son falibles. Enfatiza
adems, sobre las ineficiencias remediables; es decir, aquellas condiciones para las que se
puede describir una alternativa viable que, de ser introducida, rendira ganancias netas.
Esto debe distinguirse de las ganancias netas hipotticas, en las que se juzga la
ineficiencia en cuestin, comparando una alternativa actual con una ideal.

Williamson, (1996), cita a Coase y de alguna manera a partir del anlisis estructural
discreto, evoluciona para formular el criterio de remediabilidad.

De acuerdo a este criterio un resultado, ante el cual ninguna alternativa superior puede
ser descripta o implementada con ganancias netas, se presume de ser eficiente.

De esa manera el anlisis comparativo de las distintas estructuras de gobernancia no se
focaliza en un hipottico patrn ideal, sino que centra el estudio comparado en las reales
condiciones de funcionamiento de un sistema.

La prueba apropiada para analizar las distintas fallas de todo tipo - mercados,
burocracias, redistribucin - es el criterio de remediabilidad que presume eficiente la
solucin expresada en el campo de lo real, si es que ninguna frmula superior puede ser
descripta o implementada como alternativa superadora.

Coase, que denunciaba a la "economa de pizarrn", seala: Que la contemplacin de
sistemas ptimos... distrajo la atencin... acerca de cmo los acuerdos alternativos operan
en la prctica...
44


Williamson plantea una larga tradicin en el concepto de remediabilidad, desde Both y
Robinson hasta Demsetz, hicieron ver la pobreza analtica del nirvana economics. Los
ideales hipotticos son operativamente irrelevantes, la prueba principal consiste en
verificar si es posible:

describir una forma alternativa
que pueda ser implementada
con expectativas de ganancia

El concepto fuerte que prevalece por debajo del criterio de remediabilidad es el hecho que
la economa de los costos de transaccin a partir de este, plantea que el ordenamiento
privado aparece como superior frente a la intervencin de las burocracias
gubernamentales cuando el objetivo es reparar alguna falla.

La necesidad, sin embargo, es llevar a cabo ganancias reales, y esto resulta pertinente
tanto en el orden privado como el pblico.

Si el orden pblico puede o no manejarse mejor depende de:

si el sector pblico se encuentra mejor informado acerca de las externalidades.
si la accin colectiva requerida es ms fcil de orquestar a travs del sector
pblico (posiblemente a travs de un decreto).
si el clculo del beneficio neto social difiere del privado en suficiente grado
como para garantizar un resultado diferente. Al no haber supuestos plausibles
que apoyen una ganancia neta prospectiva (tanto en el sentido social como en el
privado), la ineficiencia es efectivamente irremediable.

Conclusin:

La economa de los costos de transaccin se basa y desarrolla, los siguientes supuestos:

La transaccin es la unidad bsica de anlisis.
45

Cualquier problema que pueda plantearse directa o indirectamente como un
problema de contratos generalmente se investiga en trminos de economizar en
costos de transaccin.
Las economas de los costos de transaccin se llevan a cabo asignando
transacciones (de diferentes atributos) a estructuras de gobernancia (que son los
marcos organizativos dentro de los cuales se decide la integridad de una
relacin contractual) en forma crtica. De acuerdo con esto:
(a) Es necesario identificar los atributos distintivos de las transacciones.
(b) Es necesario describir los atributos de motivacin y de adaptacin de las
estructuras de gobernancia alternativas.

Si bien a veces se emplea un anlisis marginal, la implementacin de las economas de
costos de transaccin implica principalmente una evaluacin institucional comparada de
las alternativas institucionales discretas--de las cuales la contratacin clsica de mercado
est ubicada en un extremo; en el otro se ubica la organizacin jerrquica, centralizada; y
en el medio se hallan formas combinadas de organizacin de empresa y de mercado.

Todo intento por tratar de forma seria el estudio de la organizacin econmica debe ir de
acuerdo con las ramificaciones combinadas de la racionalidad limitada y del oportunismo
conjuntamente con una condicin de especificidad de activos.

El anlisis de la organizacin econmica comparada consiste en hacer elecciones
relevantes entre formas viables de organizacin, hay que evitar las situaciones hipotticas
ya que las comparaciones deben ser con alternativas factibles, todas las cuales son
falibles.

3.9 LOS ATRIBUTOS DE LAS TRANSACCIONES
La economa de costos de transaccin sostiene que las dimensiones claves para describir
las transacciones son la frecuencia, el grado y tipo de incertidumbre, y la especificidad de
activos. De las tres, esta ultima es la ms importante y la ms distintiva. Las inversiones
en activos durables especializados que no pueden redistribuirse a partir de usos y usuarios
existentes, excepto con una prdida significativa del valor productivo, son especficas de
la transaccin.
46


3.9.1 La Frecuencia

La frecuencia de una transaccin es una dimensin de la regularidad de las mismas. Es
uno de los atributos que predetermina la eleccin de la estructura de gobernancia.
Adems determina el grado de conocimiento que las partes poseen entre s, se generan
procesos de creacin de confianza y prestigio, que en la medida que tengan continuidad
plantean los compromisos crebles o credibble commitments. La reiterada frecuencia de
las transacciones con la consecuente creacin de reputacin, economiza costos de
transaccin.

Adam Smith, (1922), planteaba que la divisin del trabajo est limitada por la extensin
del mercado, en cierto modo esto tiene ramificaciones de corte neoclsico. Las
inversiones en tcnicas especializadas de produccin, cuyos costos podran recuperarse en
un mercado de gran volumen, podran no amortizarse nunca si son pequeos, por lo que
en estos ltimos, es necesario observar detalladamente el tamao de la planta, los
procedimientos y el equipamiento Un razonamiento similar se traslada al estudio de los
costos de transaccin. La idea bsica en conexin con este tema es el siguiente: las
estructuras de gobernancia especializadas estarn mejor sintonizadas con la necesidad de
realizar transacciones fuera del estndar, con respecto a aquellas que tienen estructuras no
especializadas, ceteris paribus. Pero las estructuras especializadas se logran a un alto
costo, y la cuestin es si estos se cubren o justifican. Esto vara por un lado con los
beneficios y por el otro con el grado de utilizacin.

Los beneficios a obtener de las estructuras de gobernancia especializadas se optimizan
para las transacciones que tienen el respaldo de una inversin considerable en activos
especficos.

Las razones son las descriptas anteriormente. Queda pendiente ver si el volumen de las
transacciones procesadas a travs de una estructura de gobernancia especializada la utiliza
al mximo.

47

El costo de las estructuras de gobernancia especializadas ser ms fcil de recuperar en el
caso de haber grandes transacciones de tipo recurrente. Aqu si la frecuencia toma una
dimensin relevante.

En donde la frecuencia es baja pero las necesidades de gobernancia son importantes, se
sugiere la posibilidad de agregar transacciones similares pero independientes.

3.9.2 La incertidumbre

La incertidumbre, es el desconocimiento de los eventos futuros, e incluye para
Williamson (1996), tres aspectos, la incertidumbre ligada a lo contingente, la relacionada
a la falta de comunicacin y la debida a situaciones de comportamiento en relaciones de
interdependencia.

Como sostena Hayek, (1945), los problemas interesantes de la organizacin econmica
surgen slo junto con la incertidumbre: El problema econmico de la sociedad es
principalmente un problema de adaptacin a los cambios en circunstancias particulares de
tiempo y espacio. Las perturbaciones, adems, no son todas del mismo tipo. Distintos
orgenes se distinguen de manera sutil. La incertidumbre de comportamiento es de
especial importancia para la comprensin de los temas de la economa de costos de
transaccin.

Tjalling Koopmans, (1957), distingue entre incertidumbre primaria y secundaria y va ms
all de la mayora de los tratamientos, ya que describe el problema central de la
organizacin econmica de la sociedad como el de enfrentar y manejar la incertidumbre,
pero no trata los temas del comportamiento.

La incertidumbre primaria es del tipo dependiente del estado, mientras que la segunda
surge de la falta de comunicacin, es decir que l que toma las decisiones no tiene
manera de descubrir las decisiones y planes concurrentes de los dems, y la considera
al menos cuantitativamente tan importante como la incertidumbre primaria que surge de
casos fortuitos al azar y de cambios impredecibles en las preferencias del consumidor

48

O. Williamson sostiene que la segunda incertidumbre a la que hace referencia Koopmans,
sin embargo, es un tipo ms bien inocente y no estratgico. Hay una falta de
comunicacin, pero no se hace referencia alguna a la incertidumbre que surge debido a la
falta de revelacin, ocultamiento o distorsin estratgica de la informacin (ntese que la
distorsin de la informacin supone no una falta de sta, sino proporcionar informacin
falsa y engaosa). Adems, los planes a los que se refiere Koopmans simplemente no se
conocen. La posibilidad de que las partes hagan entre ellas planes estratgicos, que son la
fuente de incertidumbre ex ante y de sorpresas ex post no se seala en ninguna parte.

La sugerencia de Williamson que la incertidumbre puede tener orgenes de
comportamiento es considerada relevante en la eleccin de la estructura de gobernancia
pues est relacionada con la opcin de integracin vertical. Tambin hace hincapi en
mantener la distincin entre el riesgo estadstico y la incertidumbre. El atributo de la
incertidumbre tiene estrecha relacin con el supuesto de comportamiento de racionalidad
limitada. El riesgo est relacionado con la incertidumbre en el comportamiento, debido a
contratos incompletos asociados a una alta especificidad de activos.

La incertidumbre entonces vara de acuerdo al tipo de transacciones a llevarse a cabo, la
proposicin bsica aqu es que las estructuras de gobernancia difieren en sus capacidades
de dar una respuesta eficiente a las perturbaciones. Estas cuestiones desapareceran si no
fuera por la racionalidad limitada, ya que entonces sera posible desarrollar una estrategia
detallada para solucionar lo mximo posible de antemano. Del mismo modo sera posible
hacer una adaptacin eficaz usando el dispositivo de regla general de contratacin
descrito con anterioridad si no fuera por el oportunismo. Sin embargo, frente a la
necesidad de disminuir el riesgo y la incertidumbre en las transacciones, es imperativo
manejar tanto la racionalidad limitada como el oportunismo, por lo tanto necesariamente
deben realizarse evaluaciones institucionales comparadas de los atributos de adaptacin
de las estructuras alternativas de gobernancia.

3.9.3 La especificidad de activos

Contablemente es comn distinguir entre costos fijos y variables, pero de mayor
relevancia para el estudio de los contratos es conocer si los activos son reutilizables o no
(Klein y Leffler, 1981). Muchos activos que la contabilidad considera fijos en realidad
49

son reutilizables, por ejemplo, construcciones y equipamiento de aplicaciones generales
estratgicamente ubicados. Activos duraderos pero mviles tales como camiones y
aviones de uso general son igualmente reutilizables. Otros costos que los contadores
consideran variables a menudo tienen una parte no recuperable, como por ejemplo el
capital humano especfico de una empresa. La figura 4 ayuda a marcar esta distincin.

De este modo los costos se distinguen en funcin de partes fijas (F) y variables (V). Pero
tambin se clasifican de acuerdo con el grado de especificidad, de la que slo se
reconocen dos clases: completamente especfico (k) y no especfico (v). El hecho que
slo se distingan dos clases de especificidad no implica que los activos deban ser
absolutamente de una clase o de la otra. Los activos semi especficos implican una mezcla
de k y v. La regin sombreada de la parte inferior de la figura es la zona de conflicto a los
fines de una contratacin. All es donde se ubican los activos especficos. Dicha
especificidad es responsable de lo que se conoce como la transformacin fundamental
O. Williamson(1995). Figura N 4. Distincin de Costos
F V



v







v




k






K
Contabilidad: Fijos (F) y Variables (V)
Contratos: Especficos (k) y No especficos (v)
ExtradodeO. Williamson,1995
50


O.Williamson, introduce el concepto de especificidad de activos a fin de designar la
prdida de valor de una inversin en el caso de incumplimiento de un contrato por
oportunismo. La especificidad de activos hace referencia a la posibilidad que este pueda
ser redistribuido para otros usos y por usuarios alternativos sin sacrificar valor
productivo. Esto tambien se relaciona con la nocin de costos hundidos.

La importancia de la especificidad de los activos resulta evidente en el contexto de
contratos incompletos, y ha pasado inadvertido en la era de los costos pre-transaccin
(Williamson, 1975-1979); Klein, Crawford y Alchian, 1978.

De manera interesante, y relacionado con este tema, Marshall (1948 op. citado por
O.Williamson,1986), reconoci la importancia del capital humano durante el transcurso
del periodo laboral. Becker (1962), hizo una mencin expresa para este, en su estudio
sobre los esquemas de incentivos en el mercado de trabajo. Sostiene que: Hay
investigadores, maestros y administradores prcticamente irreemplazables; al igual que
existen lugares nicos para las plantas y los puertos. El problema de bienes nicos o
imperfectamente estandarizados, ha sido pasado por alto en los libros de texto.

La economa de los costos de transaccin acepta el punto anterior y avanza aun ms en
tres aspectos:

La especificidad de los activos puede adoptar muchas formas, de las cuales la
especificidad del activo humano es una ms.
La especificidad de activos no slo provoca respuestas a incentivos ex ante
complejas sino, lo que es ms importante, da lugar a complejas respuestas ex
post de estructuras de gobernancia;
El estudio de la organizacin econmica en todas sus formas (organizacin
industrial, trabajo, comercio internacional, desarrollo econmico, organizacin
familiar, e incluso finanzas) ayuda en la economa de costos de transaccin.

Tipos de Activos Especficos

51

Sin ser demasiado exhaustivos, se han hecho las siguientes distinciones de especificidad
de activos:
Especificidad de lugar, se da en etapas sucesivas en una cadena de produccin,
en la que las empresas se ubican en una relacin conjunta a fin de economizar
en gastos de inventario y transporte.
Especificidad de activos fsicos, tales como los elementos especializados
requeridos para producir un producto.
Especificidad de activos humanos que surge como consecuencia del efecto de
aprendizaje.
Activos dedicados, que son inversiones discretas en plantas multipropsito,
realizados a instancia de un cliente en particular; a los que se agreg la
especificidad del capital de marca.
Especificidad temporal.

En la ausencia de oportunismo y con racionalidad completa, estamos ante la presencia de
un mundo utpico, en el cual no se requerira ninguna estructura organizativa y las
promesas siempre seran cumplidas.

An asumiendo la ausencia de oportunismo, pero en presencia de racionalidad limitada,
la negociacin sobre la base de buena voluntad por ambas partes resolvera los problemas
de las organizaciones. Asumiendo el oportunismo y la racionalidad total, los conflictos
organizativos se solucionaran con medidas preventivas y el diseo de contratos
completos.

La propuesta de la economa de los costos de transaccin es que el mundo real enfrenta la
situacin de la racionalidad limitada y la potencial presencia del oportunismo, y por lo
tanto requiere del diseo de estructuras especializadas para gobernar las transacciones,
basndose en el tipo de especificidad de activos involucrado en la transaccin. Se deben
disear estructuras de monitoreo y control que permitan a los agentes tratar los riesgos
potenciales de incumplimiento de contratos.

Existen costos relacionados con la creacin de mecanismos de diseo, monitoreo, y
control en las organizaciones, que son denominados costos de transaccin.
52


Es decir, que considerando la existencia de oportunismo, de contratos incompletos, y en
presencia de activos especficos, las organizaciones deben responder creando estructuras
de gobernancia que permitan la realizacin de contratos a largo plazo.

En este sentido la existencia de incentivos para crear las estructuras de gobernancia
apropiadas para las transacciones, est ligada al nivel de exposicin de prdidas futuras
de parte de los agentes econmicos, que participan en contratos a largo plazo. Los
contratos de bienes y servicios pactados sobre la base de activos especficos de
transaccin presentan serios problemas. El clsico sistema de contratacin de mercado da
lugar al comercio bilateral (o, ms generalmente, a modos hbridos de organizacin), que
a su vez da lugar a un derecho de propiedad unificado (jerarquas), mientras se fortalece
la condicin de especificidad de activos.

La base central de la discusin es que los intercambios de importantes recursos que a su
vez son escasos crean dependencias.

La economa de costos de transaccin s bien se preocupa por las condiciones de
dependencia bilateral, asume que las partes anticipan tales condiciones y se organizan con
respecto a ellas. La dependencia de recursos por lo tanto no es ninguna sorpresa, por el
contrario, cada modo alternativo de contratacin se caracteriza por:

La tecnologa de provisin.
El precio al que el producto se comercializa,
La estructura de gobernancia (incluyendo salvaguardias), en las que el contrato
se inserta.

Estas tres caractersticas: especificidad de activo, precio y gobernancia estn
determinadas simultneamente de una manera consistente. Se presupone que frente a
altos niveles de especificidad de activos las estructuras de gobernancia ms eficientes son
las jerarquas mientras que a baja especificidad de activos las ligadas al mecanismo de
precio, el mercado, son las que presentan la mayor eficacia.

Resumiendo:
53


El concepto de especificidad de activos hace referencia a la prdida de valor de
una inversin, en aquellos casos de incumplimiento de un contrato incompleto
por oportunismo, ya que como consecuencia, al ser este redistribuido para otros
usos y por usuarios alternativos se sacrifica valor productivo.
Existen numerosas distinciones de activos especficos.
Ante la existencia de oportunismo, de contratos incompletos, y en aquellos
casos que las empresas inviertan en activos especficos: las organizaciones
deben responder creando estructuras de gobernancia especializadas.
La especificidad de activo, el precio y la estructura de gobernancia deberan
estar determinadas simultneamente de una manera consistente.

3.10 MTODO SIMPLE DE ANLISIS

Las expresiones del costo de gobernancia se establecen como una funcin de la
especificidad de activos y un grupo de variables exgenas. La ecuacin estructural que da
origen a estas formas reducidas no estan establecidas.

A pesar que la especificidad de los activos puede tomar formas variadas, la consecuencia
comn es: la condicin bilateral de dependencia que se origina en la medida que la
especificidad de estos se profundiza.

La transaccin ideal en economa y derecho (donde la identidad de los compradores y
vendedores es irrelevante) se obtiene cuando la especificidad de los activos es cero. La
identidad importa siempre y cuando la inversin en activos especficos aumente, dado
que dichos activos pierden valor productivo cuando son redestinados a la mejor
alternativa posible.

De acuerdo a O. Williamson, (1996), se supone por simplicidad que la diferencia entre
activos especficos se debe a lo fsico o a sus caractersticas especificas. En una situacin
en donde el mercado clsico funciona bien: los actores autnomos se adaptan
efectivamente a las perturbaciones exgenas. La organizacin interna es una desventaja
54

para las transacciones de este tipo, ya que las jerarquas que estn involucradas suman
costos burocrticos y por lo tanto no se puede encontrar ningn beneficio. Sin embargo a
medida que aparece la dependencia bilateral, se producen cambios.

La presencia de perturbaciones requiere respuestas ms numerosas en coordinacin como
consecuencia del aumento de la inversin en activos especficos. Los incentivos del
mercado en este caso impiden la adaptabilidad, ya que cada parte dentro del intercambio
autnomo sale del alineamiento y es aqu donde es necesario un consenso mutuo para
efectuar el ajuste, sin embargo, cada una de las partes intentar apropiarse como pueda
de las ganancias resultantes de la adaptacin realizada.

Segn este autor, cuando las partes no pueden responder rpido y fcil, por desacuerdos e
intereses propios, surgen inevitablemente costos de una mala adaptacin. Aunque el
pasaje de dicha transaccin de un mercado a una jerarqua crea costos burocrticos
adicionales, estos costos podran ser mas que balanceados por las ganancias bilaterales
que resultan de la adaptacin.

O. Williamson cita una serie de relaciones suponiendo que M =M(k,) y H =H(k,)
como las expresiones reducidas que denotan al mercado y a los costos de la jerarqua en
funcin de los activos especficos (k) y un vector de cambios (). Asumimos que cada
modo elige la misma cantidad de activos especficos, de esta forma se obtiene la siguiente
relacin de costo-comparativo:

M(0)< H(0) y M> H >0.

La primera de estas dos inecuaciones refleja el hecho que los costos burocrticos de la
organizacin interna superan los del mercado porque este ltimo es superior en la
adaptacin autnoma (A), adems es la nica que interesa ya que los activos especficos
son nulos. La segunda inecuacin refleja la inhabilidad marginal del mercado en
comparacin con las jerarquas en la adaptacin (C) con respecto a la especificidad de los
activos, y entonces la dependencia bilateral se vuelve ms adecuada.
Como fue descripto anteriormente, de acuerdo a O. Williamson, (1996), el modo hbrido
se ubica entre el mercado y la jerarqua con respecto a los incentivos, la adaptabilidad, y
los costos burocrticos. En comparacin con el mercado, el hbrido sacrifica incentivos a
55

favor de una coordinacin superior entre las partes. Por otro lado, en comparacin con las
jerarquas, el hbrido sacrifica cooperacin a favor de mayor intensidad de incentivos.

Aquellas transacciones para las cuales no sea necesaria una adaptacin a las
perturbaciones ni del tipo del mercado ni tampoco del tipo de la jerarqua pero requiera
una mezcla de ambas es candidata a organizarse como un modo hbrido. Con un rango
intermedio de especificidad de activos el modo hbrido puede ser superior a la adaptacin
del tipo del mercado y la jerarqua.


Figura N 5. Costos de gobernancia como una funcin de la especificidad de activos
Extrado de O. Williamson1996

Las transacciones para las cuales los requisitos de adaptacin a las perturbaciones
presentes no son predominantemente autnomas ni bilaterales, sino que requieren de una
mezcla de ambas, son candidatas a organizarse bajo el modo hbrido. Sobre cierto rango
intermedio de k, la adaptacin mixta (A/C) que afrontan los modos hbridos bien podra
ser superior a las adaptaciones a favor de A o a favor de C, que tienen el apoyo de los
mercados y de las jerarquas respectivamente.

Sostiene O. Williamson, (1996), que si se deja que X =X(k; ) denote los costos de
gobernancia del modo hbrido como una funcin de la especificidad de activos, el
argumento es que M(0) <X(0) <H(0) y que M >X >H >0. Entonces se dan las
relaciones que se indican en la Figura 5.

Costo de
Gobernancia
Activos especficos
K1 K2
Mercado
Hbridos
J erarquas
M (k)
X (k)
H (k)
56

Como conclusin proveer de manera eficiente implica operar en el envolvente, de donde,
si k* es el valor ptimo de k, la regla para una provisin eficiente es la siguiente:

recurrir a los mercados para k* <k
1
.
a los hbridos para k
1
<k* <k
2
;
a la jerarqua para k* >k
2
.

3.11 INTEGRACIN VERTICAL, CUASI - RENTAS Y EL PROCESO
DE CONTRATACIN COMPETITIVO

Los estudios ms importantes sobre la organizacin de la empresa y del mercado (en
1937 y a lo largo de los siguientes treinta y cinco aos) sostuvieron que los lmites
naturales o eficientes de la empresa estaban definidos por la tecnologa y podan tanto
tomarse como darse. Es decir se pensaba que una extensin de los lmites de la firma
tena origen monoplico.

R. Coase puso reparos a esta visin en su clsico artculo sobre La naturaleza de la
firma. No slo plante la pregunta fundamental: cundo eligen las empresas obtener del
mercado y cundo producen para sus propios requerimientos, sino tambin sostuvo que
las diferencias comparativas de costos de transaccin explican el resultado. Sin embargo,
Dnde residen estas diferencias de costos de transaccin?

La proposicin acerca que la especificidad de activos tena implicancias significativas
para la integracin vertical progres por primera vez en 1971. Se emple una orientacin
comparada e institucional a fin de evaluar cundo y por qu motivos el mercado da lugar
a la organizacin interna. O. Williamson, 1992.

Dada la imposibilidad de realizar contratos completos (debido a la racionalidad limitada y
al oportunismo) y la necesidad de adaptar una relacin de provisin de un bien, a travs
del tiempo (en respuesta a las perturbaciones), las principales alternativas institucionales
a ser evaluadas se hallaban entre contratos incompletos a corto plazo e integracin
vertical.
57


Los problemas con los contratos a corto plazo se presentaban:

1) Si la provisin requiere de una inversin en equipos especficos y de
larga vida.
2) Si el ganador del contrato adquiere una ventaja de costo, por ser el
primero en el mercado, por ubicacin, por aprendizaje nico, esto incluye
la adquisicin de procedimientos tcnicos o gerenciales de propiedad no
revelados y destrezas laborales especficas.

En un contrato, incluso cuando se puedan especificar todas las contingencias relevantes,
todava se pueden presentar graves riesgos, ya que no siempre se las cumple. La
bibliografa cita numerosos ejemplos de riesgos asociados al hecho de confiar en los
contratos, las muestras abiertas de oportunismo son frecuentes y muy a menudo el litigio
resulta costoso e ineficaz.








La circunstancia a la que nos referimos en particular, es la amenaza del incumplimiento
de contratos y la presencia de cuasi-rentas apropiables con activos especializados. Luego
de realizar una inversin especfica, es muy alta la posibilidad de que haya
comportamiento oportunista, y en general se crean dichas cuasi-rentas,

Siguiendo el esquema de Coase, este problema puede solucionarse de dos maneras
posibles: integracin vertical o contratos. La hiptesis crucial subyacente al anlisis de
este trabajo es que, a medida que los activos se hacen ms especficos y se crean ms
cuasi-rentas (y por lo tanto se incrementan las posibles ganancias de un comportamiento
oportunista), los costos de contratacin generalmente se incrementarn ms que los costos
La cuasi-renta de un activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual,
es decir, su valor en el siguiente mejor uso alternativo a otro consumidor. La
parte especializada potencialmente apropiable de la cuasi-renta es aquella
porcin, de existir alguna, en exceso del valor obtenido entre el primer y
segundo usuario.
58

de la integracin vertical. Por lo tanto, ceteris paribus, es ms probable que la opcin sea
la integracin vertical.

Cuasi-rentas apropiables de activos especializados
O. Williamson, (1996), supone que si un activo es propiedad de un individuo y se alquila
a otro. La cuasi-renta del activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual, es
decir, su valor en el siguiente mejor uso alternativo a otro inquilino. La parte
especializada potencialmente apropiable de la cuasi-renta es aquella porcin, de existir
alguna, en exceso del valor obtenido entre el primer y segundo usuario.

Si no hubiera un segundo usuario disponible, la totalidad de la cuasi-renta estara sujeta a
la amenaza de apropiacin por parte de un oportunista o inescrupuloso.

Un ejemplo citado por este autor ayudar a clarificar ms el concepto; si se asume que la
produccin de un insumo especfico requiere invertir en una mquina especial (que no
tiene valor alguno para la produccin destinada a cualquier otro cliente), y que esto tiene
un costo de $7.000, sumado a la mano de obra no especificada de $5.000. "Ex ante",
puede haber un nmero competitivo de posibles proveedores que aceptaran producir ese
insumo por $12.000. Sin embargo, una vez que un proveedor especfico es elegido, si l
tuviera que hacer la inversin, un cliente oportunista podra, "ex post", regatear el precio
siempre y cuando no caiga por debajo del valor de costos no hundidos de $5.000.

El temor de acuerdo con O. Williamson, que surja un comportamiento oportunista tiene
varias consecuencias:

1) si se cree que no todos los clientes actuarn de manera oportunista, los
proveedores podran requerir una prima de riesgo para protegerse de
los que s lo hagan. La produccin del insumo puede ser eficiente, pero
los clientes enfrentaran un precio mayor. Por lo tanto, los clientes pueden
ofrecer contratos como una manera de reducir sus propias posibilidades
de oportunismo y de este modo hacer que los proveedores acepten un
precio menor.
59

2) los proveedores pueden invertir en una tecnologa alternativa, menos
efectiva pero ms flexible, que podra utilizarse con cierto rango de
clientes alternativos llegado el caso.
3) el cliente puede decidir producir en la propia empresa, considerando que
dentro de la misma se puede eliminar el oportunismo con mayor
facilidad. Visto desde el otro lado, el subcontratista quizs prefiera
fusionarse con su cliente.

Qu es lo que determina la probabilidad de una relacin subcontratista-cliente regulada
por un contrato formal?

Las empresas en proceso de optimizacin, mediante negociaciones de precios y de otros
trminos, elegirn gobernar su relacin por medio de un contrato formal siempre y
cuando sirva a sus intereses mutuos. Los contratos implican costos de redaccin,
cumplimiento y posible inflexibilidad y, ante la ausencia de ventajas suficientes, estos
costos sern un factor disuasorio para la contratacin formal.

La comprensin clave del costo de transaccin es que los beneficios de redactar un
contrato deberan depender absolutamente de la vulnerabilidad de las partes negociantes
al comportamiento oportunista por parte de ellas. O. Williamson y S. Masten, 1999.

Esto debera estar estrechamente relacionado a las inversiones en activos especficos,
pero la exposicin al oportunismo tambin tiene otras dimensiones. Por ejemplo, si una
gran parte de la produccin de un subcontratista se especializa en un cliente en particular,
estar ms ansioso de estar protegido por la garanta contractual que si la orden
representara slo una pequea fraccin de la produccin. Una negociacin eficiente entre
cliente y proveedor debera traducir la vulnerabilidad de cada una de las partes o de
ambas en una mayor probabilidad de lograr un contrato formal.

Segn Williamson, sin embargo, la tendencia a firmar contratos formales no depende
nicamente de la vulnerabilidad al oportunismo. Hay otros costos asociados a las
transacciones del mercado;

60

si en la produccin y diseo del insumo se involucra una tecnologa compleja, o
si este est cambiando rpidamente, se hace mucho ms difcil tratar de
especificar un contrato sensato. La complejidad del insumo hace que el contrato
sea extenso, incompleto y costoso, de manera que es menos probable que se
hagan contratos formales.
las grandes empresas pueden llevar ms fcilmente la carga de redactar un
contrato formal, por ejemplo, porque pueden espaciar los gastos indirectos que
implica retener el conocimiento legal de un especialista. De modo que el tamao
de las empresas estar totalmente asociado a la tendencia a redactar contratos
formales.
si las empresas operan en un entorno en el que las partes confan entre s, habr
menos necesidad de un contrato formal. La confianza se puede desarrollar
socialmente, o puede tener el apoyo de salvaguardas o garantas, tales como un
acceso directo a la informacin o el deseo de continuar haciendo negocios, que
sirven para restringir las posibilidades del oportunismo.

S. Masten, (1999), sostiene que el principal inters entonces, son los medios por los
cuales se puede reducir o evitar este riesgo. En particular, hay que examinar la
integracin vertical como un medio de ahorrar en los costos de prevenir riesgos de
apropiacin de cuasi-rentas en activos especializados por parte de individuos
oportunistas. La ventaja de ser propietario conjunto de activos especializados, es
concretamente, economizar en los costos de contratacin necesarios para asegurar un
comportamiento no oportunista, por supuesto debe ser comparado con los costos de
administrar un rango ms amplio de activos dentro de la empresa.



Una cuasi-renta apropiable no es una renta monopolista en el sentido habitual,
es decir, el valor incrementado de un activo protegido de la entrada de otros al
mercado, con referencia a la que habra tenido en un mercado abierto.
Una cuasi renta apropiable puede tener lugar sin que se cierre el mercado o
sin que haya restricciones a los activos de competidores rivales.
61

Una vez instalado un activo, puede tener barreras de salida tan costosas de quitar o ser tan
especializado para un usuario en particular, que si el precio abonado al propietario por el
producto o servicio, se redujera de alguna manera, no se afectaran los servicios de ese
activo al consumidor.

De este modo, incluso si hubiera competencia libre y abierta para entrar en el mercado, la
especializacin del activo instalado para un usuario en particular (o ms precisamente los
altos costos de hacer que est disponible para otros) crea una cuasi-renta, pero no una
renta monopolista.

En el otro extremo, se puede transferir sin costo un activo a otro consumidor sin
reduccin en el valor, mientras al mismo tiempo, se restringe la entrada de activos
similares. En este caso, existira la renta monopolista, pero no la cuasi renta.

De acuerdo a O. Williamson, (1996), debido a los costos de transaccin y movilidad de
activos, existir el poder del mercado en muchas situaciones que comnmente no se
denominan monopolios. Podra haber muchos proveedores potenciales de un activo en
particular, para un determinado comprador, sin embargo una vez realizada la inversin en
el activo, este puede ser tan especifico que se crea un poder de mercado monopolista o
monopsnico o ambos.

Conclusin

La teora moderna de los costos de transaccin se basa en dos supuestos bsicos
de comportamiento, el oportunismo y la racionalidad limitada, y se hace
operativa por el papel central que se le da a la especificidad de los activos.
Se ha demostrado que la racionalidad limitada influye en la redaccin de
contratos incompletos El temor al oportunismo, en particular con relacin a las
inversiones especficas, tiene una influencia an mayor: cuanto ms vulnerable es
el proveedor, es ms probable que negocie un contrato formal.
Una inversin especfica es aquella que perdera al menos parte de su valor si se
la utilizara fuera de la relacin especfica para la que originalmente fuera
destinada. El problema es que el poder de negociacin del proveedor con respecto
62

al cliente vara una vez que los activos quedan inmovilizados dentro de una
relacin especfica
La cuasi-renta de un activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual,
es decir, su valor en el siguiente mejor uso alternativo a otro consumidor. La
parte especializada potencialmente apropiable de la cuasi-renta es aquella
porcin, de existir alguna, en exceso del valor obtenido entre el primer y segundo
usuario.
Una cuasi-renta apropiable no es una renta monopolista. Existe esta ltima
cuando se puede transferir sin costo un activo a otro consumidor sin reduccin en
el valor, mientras al mismo tiempo, se restringe la entrada de activos similares.
Una cuasi renta apropiable puede tener lugar sin que se cierre el mercado o sin
que haya restricciones a los activos de competidores rivales.
Existe poder de mercado cuando muchos proveedores potenciales de un activo en
particular, para un determinado comprador, una vez realizada la inversin en el
activo, este puede ser tan especifico que se crea un poder de mercado
monopolista o monopsnico o ambos.
La ventaja de ser propietario conjunto de activos especializados, es
concretamente, economizar en los costos de contratacin necesarios para asegurar
un comportamiento no oportunista, por supuesto debe ser comparado con los
costos de administrar un rango ms amplio de activos dentro de la empresa.

3.12 CALCULABILIDAD, CONFIANZA Y ORGANIZACIN
ECONMICA
Existe una tendencia creciente, entre los economistas y los socilogos al mismo tiempo,
en describir la confianza en trminos de clculo: Consideran la confianza como una
subclase del riesgo. O. Williamson sostiene que para disear compromisos crebles
(mediante el uso de bonos, reglas de revelacin de informacin, mecanismos
especializados de solucin de conflictos, y otros), es necesario crear sustitutos funcionales
de la confianza. Si bien es de vital importancia para la organizacin econmica, dichos
sustitutos no deberan confundirse con la confianza (la real).

63

El hecho de que la medicin de la confianza en trminos de clculo, calculabilidad,
juega un papel ms importante en la economa que en las otras ciencias sociales es
evidente a partir de la discusin de la contratacin con visin de futuro. En argentina es
un tema que an no se ha desarrollado demasiado, aunque la bibliografa internacional, ya
le concede una gran importancia.

3.12.1 La Confianza

Confianza es una buena palabra. Lo mismo para Riesgo. Los cientficos sociales han
comenzado a describir situaciones de confianza como una subclase de aquellas que
involucran riesgo. Son situaciones en las que el riesgo que uno corre depende del
desempeo de otro actor (Coleman, 1990). De acuerdo con esta formulacin, la
confianza queda garantizada cuando la ganancia esperada de correr un riesgo para otra
persona es positiva, pero no de otro modo. De hecho, la decisin de aceptar dicho riesgo
implica confianza.

Gambetta, (1988), en su libro Trust: Making and Breaking Cooperative Relations
culmina con la siguiente observacin unificadora. Existe un grado de convergencia en la
definicin de confianza que puede resumirse de la siguiente manera: confianza... es un
nivel particular de la probabilidad subjetiva con la que un agente evala que otro agente o
grupo de agentes llevarn a cabo una accin en particular...Cuando decimos que
confiamos en alguien o que alguien es confiable, implcitamente queremos decir que la
probabilidad de que esta persona lleve a cabo una accin beneficiosa, o al menos no
perjudicial para nosotros, es lo suficientemente alta como para que consideremos la
posibilidad de participar en alguna forma de cooperacin con ella.

El resultado es que la confianza se hace supuestamente ms transparente y operativa
considerando la confianza calculada, (calculabilidad), como un subgrupo del riesgo
calculado. O. Williamson.

En el presente trabajo, interesa particularmente este tema, ya que la relacin entre las
empresas productoras y los supermercados, gener vnculos en algunos casos de alta
confianza, que con el correr del tiempo en algunos casos an se mantiene, mientras que
en otros esta se ha deteriorado.
64


3.12.2 El Esquema Contractual Simple

El riesgo implica exposicin a resultados probabilistas. Si una apuesta tiene dos
resultados, bueno (G) y malo (B), la valuacin de utilidad de cada uno es G y B,
respectivamente, y si la probabilidad de un resultado bueno es q, entonces la utilidad
esperada de la apuesta puede expresarse como V =qG +(1 q) B.

A veces se pueden tomar medidas para mitigar los resultados malos y/o para mejorar los
resultados positivos. O. Williamson define la calculabilidad competente como una
situacin en la que las partes afectadas:

son conscientes del rango de resultados posibles y de sus probabilidades
asociadas.
toman medidas efectivas en cuanto a costos para mitigar los peligros y mejorar
los beneficios.
proceden con la transaccin slo si se pueden proyectar las ganancias netas
esperadas.
si X puede completar la transaccin con cualquiera de entre varios Ys, la
transaccin se asigna a esa Y para la cual se puede proyectar la mayor ganancia
neta.
Las partes en dichas transacciones entienden bastante acerca de la relacin
contractual de la que forman parte y la administran de manera calculativa.

El esquema contractual simple de la Figura 6 describe el intercambio como una
triplicacin (p, k, s), en la que p hace referencia al precio al que tiene lugar la
comercializacin, k representa los riesgos asociados al intercambio y s denota las
garantas dentro de las cuales se inserta el intercambio. El argumento es que el precio, los
peligros y las garantas se determinan simultneamente.

El esquema y los valores que cada elemento del vector adopta se reproducen en la Figura
6 tal como se indica. El nodo A no presenta peligros. El bien o servicio en cuestin es
totalmente genrico. Los bienes o los servicios se intercambian y se pagan en el
65

momento. Este es el intercambio clsico del mercado para el cual la competencia brinda
una garanta. (Macneil, 1974).

El nodo B es ms interesante. El riesgo contractual aqu es k. Si el comprador no puede
o no quiere ofrecer una garanta, entonces s =0. El precio de equilibrio correspondiente
es p.

El nodo C presenta el mismo peligro contractual, digamos, k. En este caso, sin embargo,
se proporciona una garanta s^. El precio de equilibrio proyectado bajo estas condiciones
es p^. Es elemental que p^<p.

Figura N 6. Esquema contractual simple

Extrado de O. Williamson 1996


Tabla N 2. Esquema contractual simple


p k s
Nodo A

p1 0 0
Nodo B

p k 0
Nodo C

p k s
Extrado de O. Williamson 1996
K = 0
A
p
1
B
P
S = 0
S > 0
K > 0
C
p
^
p > p
^
_
_
66


En trminos de confianza, el nodo A no presenta riesgos, por lo que esta es innecesaria.
Los nodos B y C, por el contrario, s presentan riesgos. La confianza, en el nodo B es baja
y el C es de alta confianza.

Bradach y Eccles (1989, op. citado por O.Williamson,1986), sostienen que la
dependencia mutua [es decir, k >0] entre los socios de un intercambio...[promueve] la
confianza, [lo cual] contrasta mucho con el argumento central de la economa de costos
de transaccin que....dependencia...fomenta el comportamiento oportunista.

Lo que dice la economa de costos de transaccin, sin embargo, es que:
"dado que los agentes oportunistas no impondrn por cuenta propia promesas abiertas de
comportarse responsablemente, slo se llevar a cabo un intercambio eficiente si la
dependencia est respaldada por compromisos crebles".

Dnde se involucra la confianza si las partes de un intercambio tienen visin de futuro y
reflejan los peligros relevantes en los trminos del intercambio?

Se ofrecer un mejor precio (p^<p) si los peligros (k >0) son mitigados por garantas
contractuales efectivas en cuanto a costos (s >0). De hecho, O. Williamson sostiene que
la confianza es irrelevante para el intercambio comercial y que hacer referencia a la
confianza en este respecto puede promover la confusin.

Es necesario considerar, adems, que mientras que los compromisos crebles disuaden el
incumplimiento y apoyan un intercambio ms eficiente, el primero, es decir el
incumplimiento no queda totalmente descartado. Mientras que es fcil asociar el
incumplimiento eficiente del contrato comercial con un enfoque calculativo del mismo, la
nocin de que puede haber un incumplimiento eficiente de la confianza provoca una
tensin considerable.

Resumiendo:

67

Confianza... es un nivel particular de la probabilidad subjetiva con la que un
agente evala que otro agente o grupo de agentes llevarn a cabo una accin en
particular. Gambetta, 1988.
La calculabilidad se puede definir como la confianza medida en trminos de
clculo, a su vez la confianza es un subgrupo del riesgo calculado. O.
Williamson, 1996.
En el esquema contractual simple, en trminos de confianza, el modo autnomo,
punto A, no presenta riesgos. Los puntos B y C, con activos especficos
involucrados, si presentan riesgos. El nodo B es de baja confianza, mientras que
en el C es alta.
Es necesario considerar, adems, que mientras que los compromisos crebles
disuaden el incumplimiento y apoyan un intercambio ms eficiente, el primero,
es decir el incumplimiento no queda totalmente descartado.

68


4 CAPTULO 4. EL ENTORNO INSTITUCIONAL EN LA
NUEVA ECONOMA INSTITUCIONAL
4.1 VA DEL ENTORNO INSTITUCIONAL
El aporte de D.North (1990), tambin deriva de la influencia de R.Coase, y se concentra
en el papel de las instituciones econmicas, su desarrollo y su relacin con las
organizaciones. En su trabajo tanto el rol de las instituciones como el cambio institucional
son temas centrales.

Bsicamente, define las instituciones como un conjunto de leyes, normas, costumbres,
tradiciones y otros aspectos culturales que guan la accin de las sociedades, las
organizaciones y los individuos.

Las separa en formales: constituciones, leyes, derechos de propiedad, e informales:
sanciones, tabes, costumbres, tradiciones, y cdigos de conducta.

El autor pone hincapi en las instituciones, explorando su importancia como factores de
reduccin de los costos de transaccin para la sociedad. Define su papel de la siguiente
forma:

La funcin principal de las instituciones en la sociedad es reducir las
incertidumbres, establecer una estructura estable (no necesariamente eficiente)
para la interaccin humana.

De acuerdo con E.Furubotn y R. Richter, (1991), "La moderna economa institucional se
focaliza en la institucin de la propiedad, y en el conjunto de normas que gobiernan la
adquisicin y la transferencia de los derechos de propiedad".

Por lo tanto, mientras O.Williamson (1966), se concentra en el anlisis microeconmico,
North se centra en el macro anlisis, sealando que el rendimiento de la economa se ve
afectado por los costos de transaccin, que a su vez estan inducidos por la estructura de
las instituciones.
69


La relacin entre las instituciones y las organizaciones, es consecuencia de que estas
ultimas afectan el entorno institucional, que a su vez limita la accin de las
organizaciones. Este anlisis permite una comprensin de los lobbies econmicos y
grupos de presin que se hallan en la sociedad, que por su poder interfieren en las
instituciones en bsqueda de ganancias.
4.2 EL AMBIENTE INSTITUCIONAL Y LA SEGURIDAD JURDICA
D. North analiza la relacin entre el ambiente institucional y los derechos de propiedad
sealando que la plena vigencia de las instituciones garantiza una mejor performance
econmica, agrega adems que en aquellos casos en que los derechos de propiedad se
encuentran en peligro las posibilidades de crecimiento se debilitan. Los sistemas de
mayor perfomance son aquellos en donde justamente estn claros y en vigor los derechos
de propiedad.

Las transacciones son intercambios de derechos y su costo est ntimamente relacionado
con la vigencia del sistema legal y del ambiente institucional que aseguran su vigencia.
Concluye afirmando que cuanto mayor sea la seguridad jurdica, menores sern los costos
de transaccin.

La seguridad jurdica es la caracterstica distintiva de la civilizacin: hay seguridad
jurdica, por medio del Derecho, cuando el ordenamiento jurdico estable garantiza que
los terceros no avasallarn derechos ajenos y que el Estado sancionar a quienes lo hagan.

Orden y seguridad parecen trminos afines, como si uno implicara al otro, pero no
necesariamente es as. El orden se refiere exclusivamente a la regularidad de los
acontecimientos y la seguridad, a la proteccin o al control de los riesgos.

La seguridad jurdica est condicionada por la vigencia de un mnimo de orden
institucional. El orden introduce racionalidad, la seguridad disipa o neutraliza amenazas.

Los incumplimientos de contratos contribuyen, sin duda, a la inseguridad jurdica, y se
manifiestan en distintas dimensiones:
70


Violacin de acuerdos contractuales: se infringen las reglas legales, impositivas,
previsionales y laborales y las autoridades jurdicas no imponen sanciones. (ver
sistema tributario).
Cambio o alteracin de normas legales, impositivas, previsionales y laborales.
(ver La actualidad).

El trabajo de North parte de la necesidad de establecer cdigos de conducta estructurados
en las instituciones, que sirvan para facilitar el funcionamiento de la sociedad.Luego
asume la presencia de conflictos latentes en la sociedad que no son resueltos de manera
satisfactoria y espontnea, porque carecen de estructuras institucionalizadas para su
resolucin. En este sentido no descarta la posibilidad de ineficacias en las instituciones,
que son consecuencia de fallas estructurales en los sistemas jurdicos.

North afirma que las instituciones (reglas de juego), son la creacin de los integrantes de
la sociedad, (jugadores), que van evolucionando y a su vez modifican a estas, y por lo
tanto la teora del cambio institucional debe comenzar por los individuos.

Las instituciones informales, los grupos religiosos, las costumbres tribales, los cdigos de
conducta aceptados por la sociedad, as como tambin la estructura jurdica constituye
una parte del universo de las instituciones en las que se concentra North.
El riesgo de incumplimiento contractual oportunista ser controlado en tanto y en cuanto
los agentes perciban el riesgo de sanciones.

El surgimiento de normas, sus evoluciones y los incentivos a la obediencia de las mismas
son de importancia tanto en el micro como en el macroanlisis. El autor explora los
costos de identificar los incumplimientos contractuales, su penalizacin, y su
implementacin, como costos asociados al sistema jurdico.

El macroanlisis institucional favorece el papel de un tribunal ordinario (orden pblico)
para la resolucin de problemas de incumplimiento de contratos, una posicin defendida
por autores del rea de la Economa del Derecho, si bien tambin considera de
importancia la presin social.

71

Esta postura contrasta con el punto de vista de Williamson, que, sin ignorar el papel del
orden pblico, favorece el papel de las organizaciones privadas para controlar el
oportunismo (orden privado).

Es decir, las estructuras de gobernancia especializadas emergen para poner lmite a los
costos del oportunismo.

Como Milgron et al (1990), lo describen, el papel de los jueces dentro del sistema, lejos
de pensar en sustituir el mecanismo de reputacin, es hacer del mismo, el medio ms
efectivo para promover el comercio honesto.

Sostienen que, dado que es muy costoso mantener informados a los comerciantes e
industriales, el sistema del orden privado es un diseo que promueve la resolucin
privada de las disputas, o de lo contrario se puede transmitir slo la informacin necesaria
y suficiente a la gente indicada, y en las circunstancias que correspondan, para permitir
que el mecanismo de reputacin funcione efectivamente". Adems afirman que el tipo
de costos en los que incurre el Derecho Comercial es inevitable para sostener el comercio
honesto, frente al comportamiento de los intereses privados, y que el sistema (en algunos
pases) parece estar bien diseado para que estos costos se mantengan lo ms bajo
posible.
4.3 PATH DEPENDENCY
D. North introduce el concepto del tiempo y del tiempo histrico en el anlisis de las
instituciones y de la perfomance econmica. Plantea que el pasado ensea, pues el
presente y el futuro son consecuencia de la continuidad de las instituciones de la
sociedad, e incorpora el concepto de path dependence para sealar la secuencia
histrica que predetermina el presente.

La economa de costos de transaccin no slo apoya la proposicin de que la historia
importa, sino que se basa en esta para explicar las fortalezas y debilidades diferenciales
de las estructuras alternativas de gobernancia. Los problemas burocrticos que aquejan a
una organizacin interna son tambin el producto de la experiencia e ilustran esta
propuesta.

72

Los activos humanos especficos de la empresa tanto del tipo espontneo (economas de
codificacin) como del intencional (aprendizaje) son producto de la idiosincrasia de la
misma.

La totalidad del entorno institucional (leyes, reglas, convenciones, normas, etc.) en el que
se encuentran inmersas las estructuras de gobernancia es producto de la historia, y si bien
el condicionamiento social que opera dentro de las mismas (por ejemplo, la cultura
corporativa, Kreps, 1990) es reflexivo y a menudo intencional, tambin presenta
caractersticas accidentales y temporales.

El concepto de path dependence es uno de los conceptos claves para entender la
perfomance econmica y el cambio institucional. North desarroll ampliamente la
comparacin entre el desarrollo de Amrica del Norte y Amrica Latina articulando en
torno al concepto path dependence, la vigencia de las instituciones y el ejercicio del
derecho de propiedad. En un anlisis institucional comparado, atribuyo el desarrollo
diferencial de Amrica del Norte al legado del respeto por el derecho de propiedad del
Reino Unido. En ese sentido seala que en algunos ambientes institucionales el Estado
tiene un rol ambiguo, cuando no es tambin fuente de incertidumbre y altos costos de
transaccin.

El ambiente institucional y los procesos de cambio institucional dependen esencialmente
del derrotero histrico y de la evolucin institucional. Surge entonces la necesidad del
anlisis institucional comparado haciendo hincapi en los derechos de propiedad para
comprender las restricciones que plantean a la perfomance econmica los altos costos de
transaccin.

Conclusin

D. North, define las instituciones como un conjunto de leyes, normas,
costumbres, tradiciones y otros aspectos culturales que guan la accin de las
sociedades, las organizaciones y los individuos. La funcin principal de las
instituciones en la sociedad es reducir las incertidumbres, establecer una
estructura estable (no necesariamente eficiente) para la interaccin humana. D.
North
73

Los sistemas de mayor perfomance son aquellos en donde justamente estn
claros y en vigor los derechos de propiedad. D. North.
Las transacciones son intercambios de derechos y su costo est ntimamente
relacionado con la vigencia del sistema legal y del ambiente institucional que
aseguran su vigencia. Por lo tanto cuanto menor sea la seguridad jurdica,
mayores sern los costos de transaccin. D. North.
El riesgo de incumplimiento contractual oportunista ser controlado en tanto y
en cuanto los agentes perciban el riesgo de sanciones.
Las estructuras de gobernancia especializadas surgen para poner un lmite al
comportamiento oportunista.
El ambiente institucional y los procesos de cambio institucional dependen
esencialmente del derrotero histrico y de la evolucin institucional

4.4 LAS PERTURBACIONES Y EL ENTORNO INSTITUCIONAL
El objetivo aqu, es considerar cmo la distribucin de equilibrio de las transacciones se
modificarn como respuesta a las perturbaciones del entorno institucional. En un ejercicio
esttico comparado, O. Williamson, (1996), plantea que ambas partes de la nueva
economa institucional (el entorno institucional y las instituciones de gobernancia) estn
involucradas. Las distinciones cruciales son las siguientes:

El entorno institucional es el conjunto de reglas polticas, sociales y legales
fundamentales que establece las bases para la produccin, el intercambio y la
distribucin. Las reglas que gobiernan las elecciones, los derechos de propiedad
y el derecho de los contratos son ejemplos...
Un acuerdo institucional es un acuerdo entre unidades econmicas que gobierna
la forma en que estas pueden cooperar y/o competir. Puede proporcionar una
estructura dentro de la cual sus miembros puedan cooperar... o puede
proporcionar un mecanismo que pueda efectuar un cambio en las leyes o en los
derechos de propiedad. (Davis y North, 1971).

O.Williamson, propone unir estas dos distinciones tratando el entorno institucional como
un conjunto de parmetros, en el que cualquier cambio en estos provocarn
74

modificaciones exitosas en los costos comparativos de gobernancia. Una ventaja de tener
un sistema de tres vas (mercado, modo hbrido y jerarqua), comparado con tan slo
mercado y jerarqua, es que para inducir un desplazamiento del mercado a la jerarqua (o
a la inversa) se necesitan cambios mayores en los parmetros que los requeridos para
inducir un desplazamiento del mercado al hbrido o de este a la jerarqua.

Entre las limitaciones del enfoque estructural discreto hay que destacar que los cambios
de parmetros necesitan introducirse de una manera especial. Ms que investigar los
efectos de los incrementos o disminuciones de un parmetro (un ndice salarial, un
impuesto, una variacin en la demanda), como se acostumbra habitualmente, el sistema
de costo comparados de gobernancia necesita caracterizar a los cambios de parmetros
como mejoras (o no).

Se examinan a continuacin cambios en los siguientes parmetros: derechos de
propiedad, derecho contractual, e incertidumbre.

4.4.1 Derechos de propiedad

Lo que se ha llegado a conocer como economa de los derechos de propiedad sostiene que
el rendimiento econmico se determina en gran parte por la forma en que se definen los
derechos de propiedad. La propiedad de activos es especialmente pertinente a la
definicin de derechos de propiedad, donde esto consiste en tres elementos: a) el
derecho a utilizar el activo [y las delimitaciones aplicables], b) el derecho a apropiarse de
las ganancias de esos activos, c) el derecho a cambiar la forma y/ o sustancia del activo.
(Furubotn y Pejovich, 1971).

Es importante mencionar este tema, pues la performance del mercado de los
champignones, como se ver mas adelante est muy relacionado con el avasallamiento de
los derechos de propiedad, y la apropiacin de las ganancias de las empresas productoras.

La mayora de las discusiones acerca de los derechos de propiedad se concentran en
temas definitorios. Como es generalmente sabido, puede ser costoso definir y hacer
cumplir los derechos de propiedad, y por lo tanto slo surgen cuando los beneficios
esperados superan a los costos esperados (Demsetz, 1967). Esto no concierne aqu.
75


Si es importante concentrarse, en el grado hasta el cual los derechos de propiedad, una
vez asignados, tienen buenas caractersticas de seguridad. Dos tipos de riesgos a la
seguridad resultan pertinentes para este trabajo: expropiacin por parte del gobierno y
expropiacin por parte del comercio (rivales, proveedores, clientes).

Expropiacin por parte del gobierno
Los temas compromisos crebles y seguridad de las expectativas corresponden a la
expropiacin por parte del gobierno. Si los derechos de propiedad se pudieran asignar de
manera eficiente de una vez por todas, de modo que una vez hecha, sta no pudiera
deshacerse, en especial de manera estratgica, no surgiran preocupaciones que el Estado
hiciera expropiaciones. Las empresas y los individuos invertiran con confianza en
activos productivos sin preocuparse que en un futuro puedan ser privados de lo que les
corresponde. (Michelman, 1967, op. citado por O.Williamson,1986)

Si, sin embargo, los derechos de propiedad estn sujetos a una reasignacin ocasional, y
si no se paga compensacin en cada ocasin (posiblemente por su costo inaccesible),
entonces las consideraciones estratgicas entran en el clculo de la inversin. La riqueza
ser reasignada (disfrazada, distorsionada, consumida) ms que invertida en activos
potencialmente expropiables, si esta se percibe como una amenaza seria.
En trminos ms generales, los individuos o grupos que experimentan u observan casos
de expropiacin y pueden dentro de lo razonable anticipar que sern desfavorecidos en el
futuro tienen incentivos para adaptarse.

La falta de un compromiso creble por parte del gobierno plantea peligros para las
inversiones duraderas inmviles de todo tipo del sector privado (especializadas y no
especializadas indistintamente). Si la durabilidad y la inmovilidad no estn
correlacionadas con la especificidad de los activos, entonces los costos de transaccin de
todas las formas de gobernancia del sector privado se incrementan a medida que los
peligros de expropiacin aumentan.

Adems, las inversiones duraderas del sector privado favorecern a los activos que
puedan retirarse o que sean de alguna manera mviles (tales como activos humanos para
76

fines generales (operarios calificados, mdicos) que puedan utilizarse de manera
productiva si se permite la emigracin a otros pases.

La importancia del punto est relacionada con la crisis institucional del pas que finaliz
con la devaluacin de la moneda, el corralito de los depsitos, la pesificacin
asimtrica, etc. (Ver Captulo 6 y 7).

Filtraciones
No solamente los derechos de propiedad pueden ser devaluados por medidas
gubernamentales, sino tambin el conocimiento especializado puede ser capturado y/o
disipado por proveedores, compradores y competidores. Se puede considerar que la
apropiacin de la cuasi renta de parte de los supermercados en la industria del
champignn, corresponde a una captura de los activos especficos de las empresas
productoras.

El tema ha sido tratado por Teece, (1986 op. citado por O.Williamson,1986), quien
considera que: si el conocimiento no puede ser legalmente protegido o si la proteccin
nominal, (patentes), es inefectiva, suceder lo siguiente:

Los incentivos ex ante para realizar una inversin se vern debilitados.
Los incentivos para capturar estas inversiones en estructuras protegidas de
gobernancia ex post, se vern incrementadas.

Este autor, adems sostiene que la integracin vertical o lateral en etapas relacionadas de
la produccin donde los peligros de filtraciones de informacin son grandes, es una
alternativa interesante para defenderse. En trminos de costos comparados de gobernancia
cuanto mayor sea el riesgo de apropiacin de la informacin, mayores son los costos del
sistema hbrido con respecto a las jerarquas. O. Williamson, 1996.

La curva del modo hbrido y la de mercado de la figura 5 se trasladarn ambas ms arriba
como consecuencia de la filtracin de informacin, por lo tanto k
1
permanece
aproximadamente sin modificaciones y el efecto principal se concentrar sobre k
2
. El
valor de k
2
entonces se mueve hacia la izquierda en la medida que el peligro de fuga de
77

conocimientos se incrementa, esto hace que la distribucin de las transacciones favorezca
una mayor confianza en las jerarquas.

4.4.2 Derecho Contractual

Las mejoras que pueda o no haber en el rgimen de derecho contractual pueden juzgarse a
partir de cmo vara la curva de costos de transaccin pertinente. O. Williamson, sostiene
que una mejora en la excuse doctrine
2
, por ejemplo, bajara el costo de la gobernancia
hbrida. La idea aqu es que la "excuse doctrine" puede ser demasiado laxa o demasiado
estricta. Si es demasiado estricta, entonces las partes se mostrarn reticentes a realizar
inversiones especializadas en apoyo de una a la otra debido al riesgo agregado de
resultados realmente punitivos en caso de que se concreten acontecimientos no
anticipados y la parte opuesta insista en que se observe el contrato. Si es demasiado laxa,
entonces se perjudicarn los incentivos de pensar a travs de los contratos, de elegir las
tecnologas con criterio, de compartir riesgos de manera eficiente y de evitar la
adversidad.

Este mismo autor continua diciendo que: si un cambio en la excuse doctrine es un
progreso o no depende de las condiciones iniciales y en cmo estos trade-offs
evolucionan. Asumiendo que se introduce una mejora, el efecto ser bajar el costo de la
contratacin hbridaespecialmente a valores ms elevados de especificidad de activos,
en los que un incumplimiento del espritu del contrato es de mayor trascendencia. El
efecto de tales mejoras sera incrementar el uso de la contratacin hbrida, en especial en
comparacin con la jerarqua.

4.4.3 Incertidumbre.

Una manera de interpretar ambos tipos de cambios es a travs de la matriz de eficacia. O.
Williamson sostiene que los efectos de las perturbaciones ms frecuentes son
especialmente pertinentes para aquellas que requieren principalmente respuestas
coordinadas o estrictamente coordinadas.

2
Excuse doctrine: el autor se refiere a aquellos casos de incumplimientos de contratos
en los cuales a la parte afectada no le interesan las excusas que se argumentan.
78


Si bien la eficacia de todas las formas de gobernancia puede deteriorarse frente a una
mayor frecuencia de las perturbaciones, el modo hbrido es posiblemente el ms
susceptible. Esto se debe a que las adaptaciones hbridas no pueden realizarse
unilateralmente (como con la gobernancia de mercado) o por autoridad (como con la
jerarqua), sino que requieren del consentimiento mutuo. Este, sin embargo, lleva tiempo.

Si un modo hbrido est negociando cmo adaptarse a una perturbacin slo para recibir
el golpe de otra, es predecible que las adaptaciones fracasen (Ashby, 1960, op. citado por
O. Williamson, 1986).

Un incremento en el mercado y en la jerarqua, y una disminucin en el modo hbrido de
esta manera irn asociados a un incremento (sobre el umbral) en la frecuencia de las
perturbaciones. Como muestra la Figura N 7 el modo hbrido bien podra tornarse
inviable cuando la frecuencia de las perturbaciones alcanza niveles elevados.

Figura N 7. Respuestas organizativas a la frecuencia de las perturbaciones















Extrado de O. Williamson, 1996.

Hbrido Hbrido
Jerarqua
Mercado
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

d
e

P
e
r
t
u
r
b
a
c
i
o
n
e
s

Especificidad de Activos
k1 k2
79

La Figura N 7, permite deducir que ante la crisis institucional que est sucediendo en la
actualidad en el pas, la frecuencia de las perturbaciones es cada vez mayor y estas a su
vez mas intensas, por lo tanto peligrosas para los activos especficos involucrados en las
transacciones. En este caso las estructuras de gobernancia mas adecuadas constituyen los
mercados siempre y cuando exista la posibilidad de acceder al mismo o la integracin
vertical.

Conclusin

Las etapas de la economa institucional, claramente relacionadas pero hasta el
momento separadasel entorno institucional y las instituciones de gobernancia-
-, se unen interpretando el entorno institucional como un conjunto de
parmetros, cambios en los cuales provocan modificaciones exitosas en los
costos comparativos de gobernancia.
Dos tipos de riesgos al derecho de propiedad resultan pertinentes para este
trabajo: expropiacin por parte del gobierno y expropiacin por parte del
comercio (rivales, proveedores, clientes).
La eficacia de todas las formas de gobernancia puede deteriorarse frente a una
mayor frecuencia de las perturbaciones, pero el modo hbrido, posiblemente, es
el ms susceptible, incluso podra tornarse inviable cuando las mismas alcanzan
niveles elevados.



80

5 CAPTULO 5 LA MODERNA ORGANIZACIN INDUSTRIAL
EN LA NUEVA ECONOMA INSTITUCIONAL
5.1 LA VA DE LA MODERNA ORGANIZACIN INDUSTRIAL
Un enfoque para la comprender los temas de la estructura, el comportamiento y
rendimiento del mercado es a travs de la Va de la Organizacin Industrial. La
investigacin en esta comienza por especificar las condiciones econmicas y de mercado
que caracterizan los costos de produccin, la demanda de un producto, el nmero de
proveedores y consumidores, la informacin disponible para los agentes econmicos y la
naturaleza de las interacciones entre ellos.

En general tiende a dar escasa importancia al entorno institucional en el que tiene lugar el
mercado, del mismo modo, tampoco se preocupa demasiado por la estructura de
gobernancia que define los lmites entre las empresas y los mercados, la organizacin de
estas y las respuestas institucionales a los diferentes costos de transaccin.

El foco de la investigacin en la Va de la Moderna Organizacin Industrial est centrado
en determinar cmo se logra el equilibrio con diferentes condiciones econmicas y
bsicas de mercado. Los atributos de estos (los equilibrios), se comparan entonces con lo
primero mejor que podra alcanzarse por medio de un mercado hipottico
perfectamente competitivo con contratos completos y sin asimetras de informacin, P
J oskow, (1995).

El equilibrio en general es inestable por diferentes razones: los precios pueden exceder el
costo marginal, la calidad del producto puede ser demasiado alta o demasiado baja, puede
haber demasiados productos o muy pocos, los costos pueden ser demasiado altos o bajos,
etc.

La clave aqu es comprender cmo las economas de escala y de costos hundidos, los
pequeos nmeros, la informacin asimtrica, los productos diferenciados y otras
caractersticas econmicas bsicas de los mercados se combinan con diferentes
presunciones de conducta para terminar afectando los equilibrios competitivos e
imperfectos resultantes y el rendimiento de los mismos. P J oskow, (1995).
81


Es decir, el trabajo a lo largo de esta va explora el vasto terreno de la competencia
imperfecta existente entre los modelos simples de libro, de competencia perfecta, y el
monopolio clsico puro. Ignora ampliamente las Vas de la Estructura de Gobernancia y
del Entorno Institucional.

Pocos son los mercados perfectamente competitivos o monoplicos puros. Como
resultado, la Va de la Moderna Organizacin Industrial se destaca en una caracterizacin
refinada de lo que significa competencia en los mercados, que a su vez son
imperfectamente competitivos y sujetos a condiciones exgenas, (perturbaciones).

El anlisis en esta va se realizar en funcin de los siguientes puntos:

Estrategias genricas.
Benchmarking de las empresas del mercado en estudio.
El modelo de las cinco fuerzas desarrollado por M. Porter, (1980).
El anlisis FODA, (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
La asimetra de la informacin.
El modelo de apalancamiento estratgico de M. Lele, (1992).

5.2 ESTRATEGIAS GENRICAS
Las compaas deben escoger una estrategia en el mbito de los negocios, para lograr
ventajas competitivas, que les permitan superar el desempeo de los rivales y obtener
rendimientos superiores al promedio. Estas se llaman estrategias genricas y pueden tener
dos enfoques diferentes: liderazgo en costos, o diferenciacin. Kotler, (1980).

Liderazgo en costos
La meta de una compaa en la bsqueda de una estrategia de liderazgo en costos o de
bajo costo, es superar el desempeo de los competidores al hacer lo posible para generar
bienes o servicios a un costo inferior que el de aquellos. Kotler, (1980). Dos ventajas
resultan de esta estrategia: en primer lugar, a causa de sus costos menores, el lder puede
cobrar un precio mas bajo que sus rivales y de esta manera tener el mismo nivel de
82

utilidad que otros en la misma industria. En segundo lugar, si aumenta la rivalidad
industrial y las compaas reducen sus precios, el lder en costos podr resistir mejor la
competitividad que otras empresas.

De acuerdo a C. Hill y G. J ones, (1997), el lder en costos en general escoge un nivel bajo
de diferenciacin de producto ya que esta es costosa; por lo tanto la compaa no puede
utilizar recursos para hacer de su producto algo exclusivo, pues sus costos se elevan. En
general ignora los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al
cliente promedio.

La meta predominante del lder en costos debe ser desarrollar habilidades que le permitan
aumentar su eficiencia y disminuir costos comparados con los de sus rivales. Por lo tanto
debe ajustar todas sus selecciones estratgicas al objetivo de rebajar cada centavo, para
proporcionar una ventaja competitiva.

Los lmites de esta estrategia se ocultan en la habilidad de los competidores para
encontrar formas de producir a menor costo y vencer al lder en su propio terreno.

Diferenciacin
El objetivo de la estrategia genrica de diferenciacin consiste en lograr una ventaja
competitiva al crear un producto bien o servicio- percibido por los clientes por ser
exclusivo de una manera importante. Kotler, (1980). La capacidad de la empresa
diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente, significa que sta puede establecer
un precio superior, por encima del promedio industrial.

Este a menudo es mucho mayor que el del lder en costos, y los clientes lo pagan porque
consideran que las cualidades diferenciales del producto lo merecen.

Por ltimo, el atractivo de un producto frente a los deseos psicolgicos del cliente puede
convertirse en una fuente de diferenciacin. La diferenciacin tambin se puede ajustar a
grupos de edades y grupos socioeconmicos. En efecto, las bases de la diferenciacin son
infinitas.

83

Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin procura distinguirse a s misma
en cuantas dimensiones le sea posible. Cuanto menos se asemeje a sus rivales, ms se
proteger de la competencia y mayor ser su atraccin en el mercado.

Un diferenciador no desea aumentar costos sin necesidad y trata de mantenerlos de alguna
manera cerca de los del lder en costos. Sin embargo debido a que con frecuencia es
costoso desarrollar la habilidad distintiva necesaria para suministrar una ventaja de
diferenciacin, se generan mayores costos que el lder en precios. Kotler, (1980). No
obstante, debe controlar todos los costos que no contribuyen a su ventaja de
diferenciacin de tal manera que el precio del producto no exceda lo que los clientes estn
dispuestos a pagar.

La diferenciacin protege a una compaa de los competidores hasta el grado en que los
clientes generan lealtad a la marca para sus productos. Esta es un activo muy valioso ya
que protege a la empresa en todos los frentes. As, un diferenciador puede soportar
incrementos moderados en los precios de sus insumos mejor que el lder en costos.

Es improbable que los diferenciadores experimenten problemas con los compradores de
sus productos porque ofrecen un producto exclusivo. Adems, pueden pasar los aumentos
en los precios a los clientes ya que ellos estn dispuestos a pagar el precio superior.

La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin crean una barrera de entrada a otras
empresas que buscan ingresar en la industria. La amenaza de productos sustitutos
depende de la capacidad de la competencia para satisfacer las mismas necesidades del
cliente que atienden los productos del diferenciador y quebrantar la lealtad a la marca de
los clientes.

Los principales problemas con la estrategia de diferenciacin se concentran en la
capacidad a largo plazo de la compaa para mantener su exclusividad percibida de
acuerdo con el criterio de los clientes.

Las ventajas del primer iniciador (las ventajas de ser el primero en comercializar un
producto o servicio) duran muy poco, y a medida que aumenta la calidad general de
productos fabricados por todas las empresas, disminuye la lealtad a la marca.
84


Segn Hill y J ones, (1997), cuando un producto es exclusivo para los clientes, los
diferenciadores pueden cargar un precio superior. Sin embargo, las desventajas de una
estrategia de diferenciacin se constituyen en la facilidad con la cual los competidores
pueden imitar una producto del diferenciador y en la dificultad de mantener un precio
superior.

Resumiendo se puede decir que:

las estrategias genricas pueden estar focalizadas en un liderazgo en costos o en
la diferenciacin del producto.
La meta de una compaa en la bsqueda de una estrategia de liderazgo en
costos, es superar generar bienes o servicios a un costo inferior que el de sus
competidores.
Los principales riesgos de este enfoque se ocultan en la habilidad de los
competidores para encontrar formas de producir a menor costo y vencer al lder
en su propio terreno.
El objetivo de la estrategia genrica de diferenciacin es lograr una ventaja
competitiva al crear un producto percibido por los clientes por ser exclusivo.
La diferenciacin protege a una compaa de los competidores hasta el grado en
que los clientes generan lealtad a la marca para sus productos.
La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin crean una barrera de entrada a
otras empresas que buscan ingresar en la industria.
Los principales problemas con la estrategia de diferenciacin se concentran en
la capacidad a largo plazo de la compaa para mantener su exclusividad.

5.3 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Una industria se define como un grupo de compaas oferentes de productos o servicios
que son sustitutos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que
satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor. Hill y J ones, (1997).

85

El desafo consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de
identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organizacin. Michael E.
Porter (1980), desarroll un marco terico para efectuar este anlisis. Este, conocido
como el modelo de las cinco fuerzas, se concentra en estas como generadoras de la
competencia dentro de una industria:

1) el riesgo por el ingreso de potenciales competidores.
2) el grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria.
3) el poder de negociacin de los compradores.
4) el poder de negociacin de los proveedores.
5) la proximidad de sustitutos para los productos de una industria.

Porter, (1980), argumenta que cuanto ms fuerte sea cada una de estas fuerzas, ms
limitada estar la capacidad de compaas establecidas para aumentar precios y obtener
mayores utilidades. Una fuerza competitiva slida puede considerarse una amenaza
puesto que disminuye las utilidades. Una dbil puede tomarse como una oportunidad,
pues permite que la empresa obtenga mayor rentabilidad.

La solidez de las cinco fuerzas puede cambiar con el paso del tiempo, debido a factores
que se encuentran fuera del control directo de una firma, como la evolucin industrial.
Hill y J ones, (1997). En tales circunstancias, la tarea que enfrentan las organizaciones
consiste en reconocer oportunidades y amenazas a medida que surjan y formular
respuestas estratgicas apropiadas.

Adems es posible que una empresa, mediante su seleccin de estrategias, altere la
solidez de una o ms de las cinco fuerzas con el fin de lograr una ventaja competitiva.

Los competidores potenciales son aquellas compaas que en el momento no participan
en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.

Las empresas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su
ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad que ingresen en una industria, ms
difcil ser para aqullas mantener su participacin en el mercado y generar utilidades.
Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza
86

para la rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de un
nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad
para aumentar precios y obtener mayores rendimientos. La solidez de la fuerza
competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuestas al ingreso.

5.3.1 Barreras al ingreso

El concepto implica que existen costos significativos para entrar en una industria.
Cuantos mayores sean, tambin lo sern para los competidores potenciales. Barreras de
ingreso elevadas mantienen a los potenciales rivales fuera de una industria, incluso
cuando los rendimientos son altos.

El economista J oe Bain (1986), realiz un estudio clsico, en el cual identific tres
fuentes importantes de barreras al ingreso: lealtad a la marca, ventajas de costo absoluto y
economa de escala.

Lealtad a la marca
Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de
compaas establecidas. Una firma puede fomentar este tipo de fidelidad mediante
publicidad constante de la marca y la empresa, proteccin de la marca registrada en los
productos, innovacin de productos a travs de programas de investigacin y desarrollo,
nfasis en la ptima calidad del producto y un buen servicio de posventa.

Ventajas de costo absoluto
Disminuir costos absolutos suministra a las compaas establecidas una ventaja que es
difcil de igualar por parte de los competidores potenciales. Las ventajas de costo
absoluto pueden surgir de tcnicas de produccin superiores. Estas son producto de la
prctica, patentes o procesos secretos; del control de ciertos insumos necesarios para la
produccin como mano de obra, materiales, equipos o habilidades administrativas; o del
acceso a capitales ya que empresas existentes representan menores riesgos que las firmas
establecidas. Kotler, (1980). Si estas ltimas cuentan con una ventaja de costo absoluto,
disminuye entonces por otra parte la amenaza de ingreso.
87


Economas de escala
Las economas de escala son las ventajas de costo asociadas a compaas de gran
magnitud. Las fuentes de las economas de escala incluyen reducciones de costo
obtenidas a travs de fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por
compras de materias primas y piezas en grandes volmenes, la distribucin de costos fijos
sobre un gran volumen y economas de escala en publicidad.

5.3.2 Rivalidad entre compaas establecidas

La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el grado de rivalidad entre
compaas establecidas en una industria. Si esta es dbil, las empresas tienen la
oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades, si es slida, la
competencia de precios, que incluye la guerra de precios, puede resultar de una intensa
rivalidad. Hill y J ones, (1997).

De acuerdo a Porter, el grado de rivalidad de las organizaciones en una industria depende
de tres factores:

estructura competitiva de la industria.
condiciones de demanda.
la dificultad de barreras de salida en la industria.

Estructura competitiva
Este factor se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una
industria particular y determina la estructura competitiva del sector.

Condiciones de demanda
Las condiciones de la demanda en la industria representan otro determinante de la
intensidad de la rivalidad entre compaas establecidas. La creciente demanda tiende a
moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansin. Por el contrario,
la declinacin en la demanda genera mayor competencia ya que las compaas luchan por
88

mantener los ingresos y la participacin en el mercado. Cuando se presenta esta situacin,
una empresa puede crecer slo al apropiarse de la participacin en el mercado de otras
firmas. Por consiguiente, constituye una gran amenaza, ya que aumenta el grado de
rivalidad entre organizaciones establecidas.

Barreras de salida
Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda
industrial. Estas barreras son de carcter econmico, estratgico y emocional que
mantienen dentro de un mbito a compaas en competencia aunque los rendimientos
sean bajos. Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una
industria desfavorable; y puede generarse una excesiva capacidad productiva. A su vez, la
capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas
que reducen precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su
capacidad sobrante.

Segn Porter, las barreras de salida comunes incluyen las siguientes caractersticas:

1) Activos especficos, es decir inversiones en planta y equipos que no
tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compaa desea
abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable de
estos activos. ( Ver 3.9.).
2) Los elevados costos fijos de salida, por el pago de indemnizaciones a
trabajadores sobrantes.
3) Los vnculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una
firma que no est dispuesta a salir de su mbito original por razones
sentimentales.

5.3.3 El poder de negociacin de los compradores

Esta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se pueden
considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan
mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). De manera
alternativa, los compradores dbiles suministran a la compaa la oportunidad de
89

aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Segn Porter, los compradores son
ms poderosos en las siguientes circunstancias:

1) Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y
los compradores son pocos y de gran magnitud. Estas condiciones
permiten que los compradores dominen a las proveedoras.
2) Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situacin,
los compradores pueden usar su poder de adquisicin como
apalancamiento para negociar reducciones de precios.
3) Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran
porcentaje de sus pedidos totales.
4) Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas
proveedoras a menores costos, enfrentando a las compaas entre s para
obligarlas a bajar los precios.
5) Cuando es econmicamente factible que los compradores adquieran el
insumo de varias firmas a la vez.
6) Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus
propias necesidades mediante integracin vertical como instrumento de
reduccin de precios.

5.3.4 El poder de negociacin de los proveedores

La cuarta de las fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociacin de los
proveedores. Ellos pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de
imponer el precio que una compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de
los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta.
Segn Porter, los proveedores son ms poderosos en las siguientes circunstancias:

1) Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la
compaa.
2) Cuando la organizacin no es un cliente importante para los proveedores. En
tales instancias, su bienestar no depende de la compaa y ellos tienen pocos
incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.
90

3) Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal
grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. En tales
casos depende de ellos y no puede enfrentarlos entre s.
4) Cuando, a fin de aumentar los precios, los proveedores pueden usar la
amenaza de integrarse verticalmente hacia delante en la industria y competir
en forma directa con su cliente.
5) Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia atrs y suplir sus propias necesidades como medio para
reducir los precios de los insumos.

5.3.5 Productos sustitutos

La ltima fuerza del modelo de Porter es la amenaza de productos sustitutos: que son los
que satisfacen necesidades similares del consumidor como los del medio analizado. La
existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el
precio que una organizacin puede cobrar y su rentabilidad. Sin embargo, si los productos
de una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si stos son una dbil
fuerza competitiva), entonces, mientras las dems condiciones permanezcan constantes,
la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades adicionales. En
consecuencia, sus estrategias deben disearse para sacar ventaja de esta situacin.

Conclusin:

El modelo de Porter considera las cinco fuerzas que generan la competencia
dentro de una industria:
1) el riesgo por el ingreso de potenciales competidores.
2) el grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una
industria.
3) el poder de negociacin de los compradores.
4) el poder de negociacin de los proveedores.
5) la proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
Porter, (1980), argumenta que cuanto ms fuerte sea cada una de estas fuerzas,
ms limitada estar la capacidad de compaas establecidas para aumentar
precios y obtener mayores utilidades.
91

Una fuerza competitiva slida puede considerarse una amenaza puesto que
disminuye las utilidades. Una dbil puede tomarse como una oportunidad, pues
permite que la empresa obtenga mayor rentabilidad.

5.4 ANLISIS DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS. (FODA).
El anlisis FODA es un sistema diseado para ayudar a la gerencia tanto a precipitar
como a tomar decisiones estratgicas. Una decisin estratgica implica la creacin, el
cambio, o la continuacin de la misma. En contraposicin a una tctica, una decisin
estratgica por lo general es costosa en trminos de recursos y tiempos necesarios para
revertirla o modificarla. El costo de modificar una decisin equivocada puede ser tan alto
como amenazar la misma existencia de una organizacin. Normalmente, una decisin
estratgica tiene un marco temporal superior a un ao; a veces implica dcadas. D. Aaker,
(1998).

El hecho de identificar que se necesita una respuesta estratgica a menudo resulta ser un
paso crtico. Muchos errores se cometen por no haberse activado un proceso de decisin
estratgica, y no porque se haya tomado una medida incorrecta. Es ms, la funcin de la
gestin estratgica de mercado no se limita a hacer una seleccin de entre las diferentes
alternativas, sino que tambin implica identificarlas.

5.4.1 Anlisis Externo: Oportunidades y Amenazas.

El anlisis externo implica un estudio de los elementos relevantes ajenos a una
organizacin. Este debe ser determinante, y enfocarse en la identificacin de
oportunidades, amenazas, tendencias, incertidumbres y elecciones estratgicas. Es
peligroso ser excesivamente descriptivo. Dado que el alcance de un estudio asi,
literalmente no tiene lmite, el resultado puede ser un gasto considerable de recursos con
poco impacto en la estrategia.

Un resultado del anlisis externo es una identificacin y comprensin de oportunidades y
amenazas, tanto reales como posibles, que enfrenta la organizacin. Una oportunidad es
92

una tendencia o un evento que podra llevar a un significativo progreso en las ventas y en
las pautas de ganancias. Por ejemplo, la preocupacin de los consumidores por las
caloras y el colesterol representa una amenaza para la industria lctea. D. Aaker, (1998).

Otro resultado es la identificacin de incertidumbres estratgicas en lo que respecta a una
actividad comercial o a su entorno, y que tienen el potencial de afectar la estrategia. Si la
incertidumbre es importante y urgente, puede ser necesario un anlisis profundo que lleve
a decidir por una estrategia; de lo contrario, por lo general resulta apropiado un esfuerzo
por recopilar informacin. (Ver 3.9.).

5.4.2 Anlisis Interno: Fortalezas y Debilidades.

Adems de las amenazas y de las oportunidades externas, el desarrollo de la estrategia
debe estar basado en los objetivos, las fortalezas y las capacidades de un negocio.

El objetivo del anlisis interno es comprender una empresa en profundidad. El anlisis
interno es similar al anlisis de un rival, (benchmarking), pero est ms enfocado en la
evaluacin del rendimiento y es mucho ms rico y profundo. Es ms detallado a causa de
la importancia para la estrategia y porque hay ms informacin disponible. El anlisis se
basa en informacin actual y especfica sobre las ventas, las ganancias, los costos, la
estructura organizacional, el estilo de administracin y otros factores. En el caso de este
trabajo se realiz por reas de resultados. ( Ver 10.1.).

As como la estrategia puede desarrollarse a nivel de empresa, de una o de un grupo de
unidades estratgicas de negocios, o de un rea dentro de una unidad, tambien se puede
llevar a cabo un anlisis interno en cada uno de estos niveles. Por supuesto que estos se
diferenciarn entre s en intensidad y contenido, pero su estructura es la misma. El
objetivo comn consiste en identificar las fortalezas de la organizacin, sus debilidades,
sus limitaciones y por ltimo desarrollar estrategias de respuesta, ya sea explotando
fortalezas o compensando las debilidades. Hill y J ones, (1996).

El anlisis interno comienza examinando el rendimiento financiero de una empresa, su
rentabilidad y sus ventas. Las indicaciones de que hay un rendimiento insatisfactorio o
deteriorado podra estimular un cambio de estrategia. En contraste, la conclusin de que
93

el rendimiento actual o futuro es aceptable, puede sugerirnos el antiguo dicho: Si no est
roto, no lo arregles. D. Aaker, (1998). Continua luego con los costos relativos, el anlisis
de la performance de los empleados, el lanzamiento de nuevos productos, etc. (Ver 10.1.).

La
Figura N 8 muestra un cuadro general del anlisis externo e interno que proporcionan el
material para el desarrollo y la toma de decisiones estratgicas que constituyen el
producto final.

Figura N 8. Anlisis estratgico. F.O. D. A




Extrado de D. Aaker,1998

Anlisis Estratgico Anlisis Estratgico
1 Anlisis Externo
Anlisis del cliente
1. Motivaciones
2. Necesidades insatisfechas
Anlisis del mercado
1. Volumen
2. Crecimiento
3. Participacin
4. Segmentacin
Posicionamiento
Anlisis del ambiente
1. Tecnolgico
2. Econmico
3. Responsabilidad Pblica
4. Cultural
5. Ecologa
6. Demogrficos
2 Anlisis Interno
Anlisis de la performance
1. Ventas
2. Valor de las acciones
3. Satisfaccin del cliente
4. Calidad del producto
5. Marca
6. Costos relativos
7. Nuevos productos
8. Performance laboral
9. Anlisis del portafolio
Determinantes de la opcin
estratgica.
1. Estrategias pasadas y presentes
2. Problemas estratgicos
3. Capacidad organizacional
4. Recursos financieros y
restricciones
Oportunidades, Amenazas,
tendencias e
incertidumbres estratgicas
Fortalezas estratgicas,
Debilidades, problemas,
restricciones e incertidumbres
Identicacin y Seleccin de
estrategias
Identificar alternativas estratgicas
1.Estrategias de inversin en mercados y productos
2.Estrategias funcionales
3Activos, competencias y sinergia.
Seleccin de la estrategia.
Implementacin del plan operativo
Revisar la estrategia
94


Conclusin

El anlisis FODA permite identificar las debilidades y fortalezas internas de la
compaa y las oportunidades y amenazas del sector industrial con el objetivo
de realizar la planificacin estratgica de la empresa.
Un resultado del anlisis externo es la identificacin y comprensin de
oportunidades y amenazas, tanto reales como posibles, que enfrenta la
organizacin. Otro es la identificacin de incertidumbres estratgicas en lo que
respecta a una actividad comercial o a su entorno, y que tienen el potencial de
afectar la estrategia
El objetivo del anlisis interno consiste en identificar las fortalezas de la
organizacin, sus debilidades, sus limitaciones y por ltimo desarrollar
estrategias de respuesta, ya sea explotando fortalezas o compensando las
debilidades.
5.5 BENCHMARKING
De acuerdo a D. Aaker, (1998), se denomina benchmarking a la comparacin de la
performance de una empresa en particular, con respecto al resto en una industria
determinada.

Los patrones a comparar adems de ser numerosos, pueden abarcar, desde costos a
sistemas de produccin, poltica de marketing, etc. y permiten comparar la situacin de
una empresa con respecto a sus competidores en el rea analizada. Tambin es importante
porque le permite plantear tcticas y estrategias futuras a llevar a cabo por la empresa. En
el Anexo 1 figura el benchmarking de las empresas de la industria del champignn fresco.
5.6 INFORMACIN ASIMTRICA
Como su nombre lo indica la informacin asimtrica hace referencia a la diferencia de
conocimiento que existe entre las partes con respecto a una negociacin, un contrato, la
aplicacin de una estrategia, la transferencia de tecnologa, etc.

95

Durante la etapa de ejecucin del contrato se pueden distinguir dos tipos de asimetras de
la informacin.

La primera y ms familiar es cuando una de las partes en una negociacin tiene mayor
conocimiento acerca de los detalles que la otra. Por ejemplo, el xito de un vendedor
depende tanto de sus esfuerzos por vender como del estado de la produccin. Si bien el
vendedor posee conocimientos de esta, no se puede confiar en la precisin con que lo
expresa. De acuerdo con esto, si el productor slo puede monitorear su propia
produccin, entonces la compensacin econmica al vendedor se realiza en funcin de las
ventas. Este es el clsico problema de agencia
3
,. Por lo tanto aqu se plantean complejos
problemas de alineacin de incentivos. (Holmstrom, 1979).

El segundo tipo de asimetra, no tan conocido, adopta la forma de los problemas del Rey
Salomn. Aqu cada una de las partes de la transaccin conoce toda la verdad de lo
ocurrido, pero es muy costoso revelar los hechos a cualquiera que no haya sido
observador in situ. Estos temas preocupaban a Alchian y Demsetz (1972) en su discusin
acerca de la organizacin de un equipo. Si se supone que dos o ms trabajadores deben
trabajar de manera coordinada y si al hacer un examen "ex post" del producto del trabajo
no se pueden determinar sus contribuciones por separado, entonces puede ser necesario
asignar a alguien que supervise el mismo.

En el caso de Horst, este tema es importante tenerlo en consideracin pues existen
equipos de trabajo para la preparacin del compost, la siembra, etc. que estan integrados
verticalmente en la empresa. Como es lgico, muchos de los problemas ms interesantes
de la organizacin econmica involucran tanto los temas de especificidad de activos
como de asimetra de informacin. De hecho, como sostena Alchian, (1984), ambas son

3
J ensen y Meckling (1976) definen el costo de agencia como la suma de los costos de monitorear y limitar la accin del
agente y el valor residual perdido por el principal.
En otras palabras definen a la relacin de agencia como un contrato bajo el cual una o ms personas (el principal) contratan
a otra persona (el agente) para que realice alguna actividad en beneficio de aquel o aquellos, lo que supone delegar
responsabilidades sobre el agente al que se le da autoridad en la decisin.
La relacin agente principal determina los llamados costos de agencia, que constituyen los costos incurridos por el
principal en las tareas de control. En la relacin de propiedad y control, entre el principal y el agente, adquieren relevancia
particular las dimensiones de incentivos y controles.

96

a menudo inseparables. Mas adelante se ver la importancia de este punto por la relacin
entre Horst y los supermercados.

5.6.1 La revelacin de informacin

La revelacin de informacin, es un tema importante cuando est relacionado con la
transferencia de tecnologa a travs de un contrato, ya que puede hacer fracasar la firma
del mismo a causa de la paradoja de la informacin. Existe un problema de asimetra
de informacin aguda, por el que la parte menos informada (en este ejemplo el
comprador) debe cuidarse de las representaciones oportunistas por parte del vendedor. Si
bien a veces la asimetra puede ser superada mediante suficiente revelacin de
informacin "ex ante" (y la veracidad se corrobora), eso puede modificar, ms que
resolver la dificultad. La paradoja fundamental de la informacin es que su valor para el
comprador no se conoce hasta que ste tiene la informacin, pero luego la ha adquirido,
de hecho, a veces sin costo. (Arrow, 1971).

5.6.2 Efectos de la Reputacin

De acuerdo a Bork, (1978), el anlisis acerca de los beneficios de la depredacin, el
criterio para evaluar la misma, y el tratamiento a las amenazas crebles, abordan el tema
de entrada de un rival y de depredacin, en un contexto muy estrecho. Como se ver mas
adelante la emisin de seales al mercado es comn en la industria de los hongos por la
inversin en activos especficos y su relacin con las barreras de salida que se crean.

Una empresa importante, establecida, se enfrenta a la amenaza de entrada de un rival
claramente definida, y su respuesta es evaluada completamente en ese contexto bilateral.
La racionalidad de eliminar un rival (Bork, 1978) o de disuadir a una empresa
igualmente eficiente (que an no ha realizado compromisos irreversibles) pasa a ser el
centro de la atencin. Si, sin embargo, el comportamiento punitivo lleva seales a esa y a
otras empresas (en perodos futuros, en otras reas geogrficas, y posiblemente en otras
lneas de comercio) tales anlisis pueden subestimar la totalidad del conjunto de efectos
en los que confa el potencial depredador al decidir disciplinar un rival. Para evaluar esto
es necesario que se aborde el tema de la depredacin en un contexto ms rico en el que se
admitan las asimetras de informacin y los efectos de la reputacin.
97


La depredacin surge como una estrategia racional, que maximiza ganancias...no
porque eliminar un rival particular en cuestin resulte directamente redituable, sino
porque puede disuadir otros participantes potenciales. El mecanismo por el que se da este
efecto disuasivo es que mediante la depredacin la empresa establece una reputacin
como depredador. Milgron y Roberts , (1982).

5.6.3 Emisin de seales al mercado

Las seales que se envan al mercado son instrumentos tcticos que contribuyen a que la
empresa pueda mantener o modificar la libertad de maniobra y su apalancamiento. (Ver
5.6.). Se utilizan como apoyo de los objetivos estratgicos, por ejemplo, limitar la guerra
competitiva, desalentar a los entrantes y establecer trminos competitivos aceptables.

Segn M, Lele, (1992), en industrias prximas a la madurez, son importantes para
establecer un oligopolio y limitar o evitar una competencia de precios destructiva. Las
seales resultan eficaces si la estructura del sector permite la cooperacin estable entre las
empresas participantes. A veces, los altos costos fijos y las barreras de salida, dificultan
su empleo.

Para entender y beneficiarse de las seales se debe conocer la estructura del sector, la
posicin competitiva de la empresa que las enva y la naturaleza del leverage. En
ocasiones, pueden ser mal interpretadas pues se emiten con el fin de distraer o confundir a
la competencia.

Variables utilizadas en la emisin de seales al mercado
Las empresas pueden emitir seales mediante distintas estrategias:

Difundir proyectos de construccin o ampliacin de nuevas fbricas
Comunicar gastos en investigacin y desarrollo
Lanzamiento de nuevos productos
Medios de comunicacin

98

Para interpretar las seales, la gerencia de la empresa debe desarrollar en cada momento
una percepcin intuitiva de la situacin del mercado, y distinguir los mensajes realmente
importantes, de los que deben ser ignorados. El objetivo final es conocer las motivaciones
y estrategias de los otros participantes del sector.

Conclusin

La informacin asimtrica hace referencia a la diferencia de conocimiento que
existe entre las partes con respecto a una negociacin, un contrato, la aplicacin
de una estrategia, la transferencia de tecnologa, etc.
La revelacin de informacin, es un tema importante cuando est relacionado
con la transferencia de tecnologa mediante un contrato, ya que puede hacer
fracasar la firma del mismo a causa de la paradoja de la informacin.
La depredacin surge como una estrategia racional, que maximiza
ganancias...no porque eliminar un rival particular en cuestin resulte
directamente redituable, sino porque puede disuadir otros participantes
potenciales. El mecanismo por el que se da este efecto disuasivo es que
mediante la depredacin la empresa establece una reputacin como depredador.
Milgron y Roberts, (1982)
Las seales que se envan al mercado son instrumentos tcticos que
contribuyen a que la empresa pueda mantener o modificar la libertad de
maniobra y su apalancamiento.

5.7 EL APALANCAMIENTO ESTRATGICO
Milind Lele, (1992), define el apalancamiento estratgico como el producto de la libertad
de la empresa para manejarse en el mercado y los resultados (retorno) obtenidos de estas
maniobras.

La libertad de maniobra de la empresa a su vez depende de la posicin competitiva de la
misma y de la estructura de la industria, esta interaccin determina la rentabilidad, y es el
nivel de esta la que finalmente, condiciona las opciones estratgicas de la empresa. La
99

libertad de maniobra est dada por la flexibilidad que disponen las empresas para cambiar
su posicin relativa de mercado, con relacin a sus competidores.

El retorno se refiere a los cambios que se producen ya sea en los ingresos, en la
participacin de mercado o en ambos, como consecuencia de las distintas maniobras o
acciones tcticas de la empresa. Las empresas con un alto nivel de apalancamiento son
aquellas que estn en condiciones de modificar su posicin competitiva y el mercado
ofrece un retorno significativo a esos cambios estratgicos.

Asistir a los empresarios en anticipar cambios en la dinmica de la industria, es de vital
importancia en el largo plazo, pues los gua hacia donde concentrar los recursos escasos,
que la compaa posee. Kotler, (1980). En general las empresas exitosas, se concentran,
en una, dos, o a lo sumo tres reas estratgicas, que a medida que la industria evoluciona
van modificndose. Por lo tanto aquella que anticipe esos cambios y adapte su estrategia
adelantndose a sus competidores, mayor xito lograr en el sector.

Barnard, ya en el ao 1938, sostena que el problema central de la organizacin era el de
la adaptacin. Agregaba que los sistemas requieren equilibrio de los diferentes tipos de
actividades organizacionales. La capacidad de hacer estas adaptaciones es un factor
limitante... Los procesos de adaptacin pasan a ser procesos de gestin, y los rganos
especializados son los ejecutivos y la organizacin ejecutiva. A menos que hubiera
cataclismos extraordinarios,... [tales procesos y rganos] constituyen de hecho las
limitaciones ms importantes en la mayora de los sistemas cooperativos, en especial en
los complejos.

5.7.1 El Paradigma del Apalancamiento Estratgico

El apalancamiento se puede definir, entonces, como la libertad de maniobra
multiplicada por el retorno.La simplificacin de estas interrelaciones conduce al
paradigma central que relaciona:

1) La estructura, la posicin y los trminos de la competencia con el
apalancamiento y las elecciones estratgicas de la empresa.
100

2) La estructura del sector y la posicin competitiva definen la naturaleza del
conflicto y los trminos de la competencia.
3) Los trminos de la competencia determinan el apalancamiento estratgico de
la empresa. A su vez, el apalancamiento tiene influencia sobre la seleccin
de objetivos, estrategias y tcticas.

Estas relaciones tambin funcionan a la inversa: Las acciones de una empresa pueden
cambiar la estructura de la industria o la posicin competitiva y as cambiar la naturaleza
o los trminos de la competencia y, en ltima instancia, el apalancamiento de la empresa
y, por lo tanto, sus elecciones estratgicas. Si una empresa puede cambiar su posicin en
el mercado, y el retorno que recibe por estos, es significativo, entonces por definicin de
acuerdo al autor, el apalancamiento estratgico es alto, si asi no fuera, entonces es bajo.

La posicin relativa de la empresa puede medirse con relacin a cinco variables
tcticas: mercados meta, productos, canales de distribucin, promocin y precio.

En la practica, sin embargo, la libertad que tiene una empresa para modificar su posicin,
(su libertad de maniobra), depende de la posicin relativa y de la estructura del mercado
en que opera. El retorno tambin vara en funcin de estos tems.

Segn Lele, el anlisis del apalancamiento permitir seleccionar en cul de las variables
mencionadas puede la empresa modificar rentablemente su posicin competitiva. O dicho
de otro modo, permitir identificar en forma sistemtica las estrategias adecuadas para
variar la posicin de mercado y qu posibles retornos podrn generar esos cambios. Una
vez seleccionadas las reas ser necesario elegir los recursos y las habilidades necesarias
para explotar esas oportunidades. .

El paradigma del apalancamiento estratgico proporciona un marco sistemtico y lgico
para analizar y determinar las implicancias en los objetivos, estrategias y tcticas de una
empresa. M.Lele, (1996). Comienza evaluando la estructura, utilizando las herramientas
de la economa industrial. Una vez analizada la estructura, es necesario identificar
limitaciones posibles en la maniobra de la empresa, tales como el poder de los
compradores, el grado de rivalidad industrial, barreras de entrada y salida, (ver 5.2.
Modelo de las cinco fuerzas). El paso siguiente es estudiar las posiciones competitivas y
101

el comportamiento pasado de los distintos jugadores, (Benchmarking, Ver 5.3. y Anexo
1). Esto permite determinar la naturaleza y los trminos de la competencia y, por
extensin, los beneficios probables por cambiar la posicin de la empresa a lo largo de
cualquiera de las cinco dimensiones principales.

Una vez analizada la estructura del sector, se puede definir el apalancamiento de la
empresa en detalle. Esto permite determinar cules tcticas pueden afectar el
posicionamiento general, y cules estrategias son incluso viables y alcanzables. En este
punto, existen esencialmente dos opciones: salir del mercado o cambiar. Se puede elegir
entre las distintas opciones estratgicas disponibles. Alternativamente, si las elecciones
viables no son atractivas, se puede intentar un cambio, ya sea en las reglas del juego o el
juego mismo. El segundo enfoque a menudo implica riesgos considerables, incluyendo la
posibilidad de que, si este fracasa, la empresa puede verse forzada a dejar la industria o en
el mejor de los casos, corre el riesgo de prdidas sustanciales.

Este marco ayuda a los gerentes a determinar donde deberan concentrarse al desarrollar
sus estrategias. Una vez que han ubicado sus empresas en este marco, pueden definir
objetivos, estrategias y tcticas viables. Por ltimo pero sin dejar de ser importante,
facilita el pensamiento creativo con respecto a cambiar los trminos de competencia o
incluso la estructura de la industria a fin de cambiar el apalancamiento estratgico en
beneficio de la empresa.

Resumiendo:

El apalancamiento se puede definir como la libertad de maniobra multiplicada
por el retorno.
Las empresas con un alto nivel de apalancamiento son aquellas que estn en
condiciones de modificar su posicin competitiva y el mercado ofrece un
retorno significativo a esos cambios estratgicos.
La libertad de maniobra est dada por la flexibilidad que disponen las empresas
para cambiar su posicin relativa de mercado, con relacin a sus competidores.
El retorno se refiere a los cambios que se producen ya sea en los ingresos, en
la participacin de mercado o en ambos, como consecuencia de las distintas
maniobras o acciones tcticas de la empresa.
102

Una vez analizada la estructura del sector, se puede definir el apalancamiento de
la empresa. Esto permite determinar las tcticas y estrategias viables y
alcanzables. En este punto, existen esencialmente dos opciones: salir del
mercado o cambiar.

5.7.2 La estructura del sector y el apalancamiento estratgico

Los cambios que se producen en la estructura de un sector siguen un patrn regular
relacionado con el ciclo de vida del mismo. La evolucin modifica los trminos de la
competencia y la rentabilidad de las empresas de un modo predecible. M. Lele, (1996).
De acuerdo a este autor, se pueden clasificar los conflictos competitivos en una industria
en cuatro categoras:

ganar-ganar.
guerra-limitada.
ganar-perder .
perder-perder.

Bajo ciertas circunstancias, las empresas pueden competir - explcita o tcitamente - solo
en ciertas dimensiones, como ser el producto, la promocin, y evitar otras reas como los
precios En otros momentos estos acuerdos no existen o se rompen por alguno de los
participantes, en ese caso la competencia es feroz y se asemeja a una guerra en el que no
hay limites comerciales de ningn tipo.

La habilidad para modificar variables como mercado meta, producto, distribucin,
promocin y precio, son ms limitadas a medida que el sector evoluciona de la etapa de
crecimiento a la de madurez. Adems los retornos de cualquier cambio son menores hacia
el final del ciclo de vida del sector y tienden a limitarse a una o dos de las variables
mencionadas. A su vez la posicin competitiva de la empresa en su sector resulta cada
vez ms relevante. Kotler, (1980).

El anlisis de la evolucin del sector permite predecir cmo se modificar paulatinamente
el apalancamiento de la empresa y la forma en que esto afectar sus estrategias. Como ya
103

afirmamos a medida que avanza el ciclo de vida, el apalancamiento tiende a concentrarse
en slo una o dos variables.

5.7.3 La estructura del sector y el tipo de competencia

Segn Lele, la estructura del sector influye en los trminos y el tipo de competencia que
se producir entre los distintos participantes. Los conflictos intrasector dependen de los
beneficios de la industria, y responden a los ya mencionados modelos, ganar-ganar,
guerra-limitada, ganar-perder y perder-perder.

Ganar/ perder y perder-perder suceden en las industrias en las que los beneficios son
constantes o cero; en otros mercados cualquiera de estos cuatro resultados es posible.

Ganar- ganar. Cuando todos obtienen algo por participar en la industria, el
conflicto se encuentra reducido al mnimo. La mayora de los jugadores estn
muy ocupados "haciendo" dinero y no perciben sus ganancias y prdidas como
resultado directo de las acciones de sus competidores. En consecuencia, el
conflicto existente es local: pequeos roces entre uno o dos jugadores que
compiten en un segmento particular del mercado. Las caractersticas de la
industria son algunas de las siguientes:

1. Los ingresos y las ganancias totales de la industria crecen rpidamente.
2. Hay numerosos jugadores de tamaos diferentes.
3. Los productos y servicios no estn estandarizados.

Es importante notar que la posibilidad ganar-ganar no significa que todos los
participantes ganan equitativamente; slo importa que todas las partes perciban
beneficios.

Ganar- perder: Este es el clsico conflicto en el que el ganador se lleva todo.
En dichas industrias, los beneficios obtenidos por acciones, ingresos y
ganancias se producen a expensas de otros competidores. Las caractersticas
estructurales de las industrias en las que ocurre dicha guerra total son las
siguientes:
104


1. Los ingresos y/ o ganancias totales de la industria son constantes o
crecen muy lentamente.
2. Hay economas de escala significativas en produccin, distribucin y/ o
promocin.
3. El nmero de empresas que participan en la industria es (relativamente)
limitado y estable.
4. Los participantes individuales tienen, o pueden obtener, informacin con
respecto a las posiciones relativas de los principales jugadores.

La intensidad del conflicto depender de dos factores interrelacionados: el grado
de acuerdo en lo que hace a las reglas y las fuerzas econmicas externas.

Bajo algunas circunstancias, los jugadores estarn de acuerdo (explcitamente o
tcitamente) en competir slo a lo largo de ciertas dimensiones, tales como
producto y promocin, y evitar otras tcticas, como el recorte de precios. En otras
ocasiones, dichos acuerdos podran no suceder nunca o, de existir, podran ser
ignorados por uno o ms jugadores. Cuando esto sucede, tenemos una guerra
indiscriminada o total en la que nada es respetado y ninguna tctica es
extralimitada.

La intensidad de la competencia tambin se ve afectada por varias fuerzas
externas tales como la facilidad con la que los nuevos jugadores entran en el
mercado, ya sea porque los existentes puedan salir fcilmente, o por las
proporciones relativas de los costos fijos y los variables en los procesos de
produccin, y el grado de homogeneidad en los valores corporativos y culturas de
las empresas individuales.

Guerra limitada. Esto sucede cuando todos los jugadores reconocen que:

1. No pueden manejarse mejor de manera individual que si pertenecen a un
grupo, tcita o explcitamente.
2. Todos los grupos diferentes reconocen que lo mejor que pueden lograr es
un acuerdo particular.
105


La finalizacin de la guerra comercial tiene lugar cuando todas las partes estn
demasiado exhaustas como para luchar y se dan cuenta de que los gastos
adicionales en publicidad, recorte de precios y dems probablemente no cambien
su statu quo.

Tregua es el reconocimiento de que es posible una paralizacin y que, por lo
tanto, se necesitan algunas limitaciones si las distintas empresas que participan en
la industria quieren evitar una catstrofe. Finalmente, en algunos casos, todos los
jugadores reconocen que, tanto individualmente como colectivamente, ganan ms
si limitan o restringen el rango de competencia; esto lleva a una guerra limitada.
Como se ver ms adelante, estas tres condiciones pueden darse bajo diferentes
circunstancias. Es ms, podran ser o inestables o duraderas, dependiendo de
factores tales como las capacidades y los recursos de los participantes, la
evolucin tecnolgica, el surgimiento de productos o servicios sustitutos, y la
entrada de nuevos participantes, ya sea directamente o a travs de adquisiciones.

Perder- perder. Como lo indica el trmino, aqu los beneficios de la industria
disminuyen. En estas situaciones, todas las partes pierden ingresos y ganancias;
es muy difcil para una empresa individual ganar a expensas de los dems. En
tales industrias, las actividades competitivas tales como cambios de precios,
aumentos o bajas en los gastos de publicidad son equiparados y a menudo
superados por los otros jugadores. El resultado neto es reducir an ms la
rentabilidad de la industria. Los sectores en los que la naturaleza del conflicto es
perder- perder presentan algunas de las caractersticas siguientes:

1. Las ganancias totales de la industria son muy bajas, cero o negativas.
2. Los ingresos de la industria estn disminuyendo o, a lo sumo, se
mantienen estables.
3. La tecnologa del producto se encuentra en su punto mximo o lo ha
superado.

La competencia en tales situaciones vara de espordica a intensa. Las
caractersticas de la industria dificultan a los participantes para llegar a un
106

acuerdo con respecto a ciertas reglas (tcitas) de conducta; mientras se lo intenta,
las fuerzas econmicas y legales tienden a darles poca duracin. A menudo, lo
nico que se necesita para que los acuerdos se rompan es una baja temporaria en
los ingresos. En el presente trabajo se considera que el sector productor de
champignn fresco, responda al modelo de ganar-ganar, y actualmente ha
evolucionado a raz de la crisis a la etapa de guerra limitada.

5.7.4 Mapa de la estructura- posicin

Se utiliza para analizar cmo el apalancamiento de una empresa influye en sus decisiones
estratgicas y objetivos de largo plazo. Tambin, para conocer las decisiones tcticas que
pueden afectar el xito de la compaa. El marco de trabajo incluye dos variables, la
estructura del sector y el tipo de conflicto por un lado, y las distintas posiciones
competitivas de los participantes por el otro:

El lder del sector.
El segundo.
Los seguidores. (no se considera en este trabajo).

5.7.4.1 El lder del sector

Durante la fase de crecimiento, el lder es el que define los trminos del conflicto y
establece las bases de la competencia. En la medida que el sector evoluciona y el
crecimiento es ms lento, su objetivo ser la guerra limitada. Si esto es inviable, debe
actuar agresivamente para consolidar su posicin en el sector.

En la madurez del mercado, las altas barreras de salida pueden limitar al lder para
desarrollar acciones con el objeto de eliminar a sus competidores del sector, porque esto
podra intensificar la competencia en precios, afectando a todo el mercado.

En esta fase la empresa lder puede elegir entre distintas estrategias, Figura N 9:

1) Mantener su liderazgo
2) Optar por ser un fuerte nmero dos
107

3) Utilizar los beneficios generados por su posicin de lder temporal, para
crear un producto de nicho y especializarse en el mismo
4) Vender la firma a un posible entrante a un precio atractivo

Figura N 9. Posicin competitiva de la Empresa


Extrado de M. Lele, 1992.

Estas estrategias condicionan las tcticas a utilizar por la empresa:

Si la firma desea mantenerse como lder o consolidarse como un fuerte nmero dos,
deber diferenciarse, creando en los mercados meta una ventaja nica, tanto en el
producto como en los servicios.

En la etapa de madurez slo dos o tres participantes podrn lograr una identidad
diferenciada en la industria y slo uno, ser el lder en costos.

No puede considerarse que la empresa mantendr siempre su liderazgo inicial en
innovacin y tecnologa. Es necesario comprender cmo cambian las fuerzas
competitivas del sector, por ejemplo, el poder de los canales de distribucin y adaptarse a
las nuevas modalidades de comercializacin, Tabla 3.

En consecuencia, las firmas debern analizar si estn en condiciones de ser el nmero uno
o quedarse con el segundo puesto. En algunos casos, resultar beneficioso vender los
Guerralimitada
Ganar-ganar
Tipo de conflicto
Seguidores 2 o3 posicin Lder Entrante
Vender la
actividad
Encontrar un
nicho Ocupar laposicin
del N2
Mantenersecomo
N1
Evolucin
del Sector
Gestacin/
Crecimiento
Etapasinicialesde
lafasede
madurez
Tiempo
108

activos a un entrante, porque en esta etapa el valor de la compaa es ms atractivo y es
probable que el comprador disponga de recursos financieros para competir
agresivamente.

Tabla N 3. Objetivos, estrategias y tcticas de los lderes
OBJETIVOS ESTRATEGIAS ASPECTOS TCTICOS
Ganar - ganar Mantener la posicin
numero 1
Ocupar posicin
numero 2
Encontrar/crear
nichos
Diferenciaci
n (muy raras veces
liderazgo en costos)
Concentraci
n diferenciada
Control del producto y/o de la
evolucin del mercado
Control de espacio en gndola
Guerra limitada Reducir al mnimo las
guerras de precios
Consolidacin Marcas o productos
secundarios (flanqueadores)
Liderazgo en precio
Envo de seales al mercado
Ganar perder Finalizar las guerras
de precios y dominar
el mercado
Consolidacin,
diferenciacin y
liderazgo en costos
Envo de seales al mercado
Tcticas promocionales y de
precio muy agresivas
Perder- perder Salir del sector
Dominar el mercado


Extrado de M. Lele, 1992.

Si la guerra limitada es posible, el objetivo del lder debe ser mantener los trminos de la
competencia, por medio del diferencial de precios, los tipos e intensidad de las
actividades promocionales, etc. Las tcticas deben centrarse en consolidar la posicin en
los principales canales de distribucin:

Reaccionar ante el lanzamiento de marcas flanqueadoras, con el objeto de impedir el
aumento del market share de los competidores
Mantener el liderazgo en calidad, asegurando que el precio paraguas fijado no sea tan
generoso como para permitir que los competidores resten market share



109

5.7.4.2 El segundo del Mercado

En la fase de crecimiento tiene dos opciones, profundizar su posicin de lder en precios o
competir por calidad. La segunda alternativa requiere modificar las reglas del juego,
existiendo la posibilidad de desplazar al lder.

En sntesis, a menos que una empresa sea lder en el mercado o en un nicho su
rentabilidad ser baja.

5.7.5 La modificacin del apalancamiento estratgico.

Las empresas, no necesariamente deben aceptar las limitaciones que la estructura
competitiva impone a su apalancamiento estratgico. El escenario se puede modificar
mediante distintas tcticas

Adquiriendo otras empresas.
Alterando el equilibrio del sector mediante alianzas estratgicas.
Introduciendo nuevas tecnologas.
Incrementando su capacidad de produccin para intensificar la competencia en
precios y obligar a ciertos competidores a abandonar la actividad.

Los trminos de la competencia se pueden modificar a travs de:

Incrementar la competencia mejorando el servicio, aumentando las inversiones
publicitarias, acelerando la introduccin de nuevos productos, etc. Los
competidores que no tienen suficiente financiacin o no reaccionan
rpidamente, quedarn en desventaja.
Modificar la relacin valor-precio.
Cambiar los canales de distribucin o el papel que desempean los mismos.
Consolidar el sector, mediante agresivas tcticas de precios y promociones.

A modo de resumen se puede decir que:

110

Se pueden clasificar los conflictos competitivos en una industria en cuatro
categoras: ganar-ganar, ganar-perder, guerra limitada, y por ltimo perder-
perder.
La intensidad del conflicto depende de dos factores interrelacionados: fuerzas
econmicas externas y el grado de competencia entre los actores del sector.
La estructura del sector influye en los trminos y el tipo de competencia que se
producir entre los distintos participantes.
A largo plazo una empresa posee, durante la fase de crecimiento, un alto grado
de libertad, porque la estructura del sector y su nivel de rentabilidad imponen
muy pocas restricciones.
A medida que la industria madura, el leverage de las empresas se hace ms
limitado y los cambios estratgicos se tornan cada vez ms riesgosos.
Finalmente en la etapa declive, las opciones son dos: mantenerse en el sector y
tratar de sacar al resto de sus competidores o decidir la salida de la empresa, en
los trminos ms favorables.
Las empresas, no necesariamente deben aceptar las limitaciones que la
estructura competitiva impone a su apalancamiento estratgico. El escenario se
puede modificar mediante distintas tcticas.


111


6 CAPTULO 6. LA EVOLUCIN DE LA AGROINDUSTRIA
La evolucin del complejo agroindustrial argentino puede analizarse sucintamente en
cinco etapas.

De 1860 a 1929.
De 1930 a 1969.
De 1970 a 1990.
De 1991 a 2000
La actualidad.

La industria productora de hongos es muy reciente en Argentina, y comienza recin a
desarrollarse a partir de la tercer etapa (1970 a 1990), anteriormente a este perodo la
produccin era exclusivamente artesanal y no existen datos fehacientes en la bibliografa.

6.1 DE 1860 A 1929
La primer etapa corresponde al perodo del denominado modelo agro exportador. El
sector se desarroll a tasas promedio del 4% anual, valores sensiblemente superiores a los
registrados en el crecimiento de la poblacin y, en muchos aos, por encima del
desarrollo de la economa en su conjunto. Durante este perodo se expandi la frontera
agropecuaria y se incorporaron adems otros factores de produccin: capital y trabajo.

6.2 DE 1930 A 1969.
A partir de 1930, a raz de la crisis econmica y de las polticas proteccionistas que se
insinan en la economa mundial, la demanda externa y los precios internacionales
disminuyen, afectando la dinmica del desarrollo del sector y haciendo muy lenta la
expansin de la frontera agropecuaria.

Surge entonces el denominado perodo de sustitucin de importaciones, en el cual el
Estado regula y participa en la produccin de bienes y servicios fundamentales, y
112

promueve y protege el proceso de desarrollo industrial destinado a sustituir
importaciones. El proceso se centr en atender el mercado interno y no convergi para
transformar la exportacin fuertemente agropecuaria en agroindustrial.

Esta economa cerrada, financiada por los excedentes producidos por el sector
agropecuario, no gener una agroindustria competitiva, sino que neutraliz las ventajas de
la agricultura provocando su descapitalizacin y trasladando sus ingresos a otras
actividades econmicas.

En materia de comercializacin de granos y carnes, durante varias dcadas y hasta
principios de los 90, la J unta Nacional de Granos y la de Carnes cumplieron las
funciones de defensa de los intereses de los productores y de los consumidores, ambos
mercados muy atomizados, frente a las estructuras concentradas de la exportacin y del
procesamiento industrial para el mercado interno.

Con la disolucin de las J untas, a comienzos de los 90, desaparecieron los mecanismos
de precio sostn, los programas de compra de trigo para el mercado interno asociados al
registro de exportaciones, el aval a los productores por la entrega de sus cosechas a
acopiadores y exportadores (Resolucin 1825), los planes canje oficiales de
insumo/producto y la administracin estatal de silos y elevadores de granos, en campaa
y portuarios.

La falta de proteccin y regulaciones por parte del Estado posibilit que el sector privado
fuera paulatinamente desarrollando operatorias y negocios compensatorios, que
facilitaran al productor la administracin del riesgo y las alternativas de los precios,
altamente voltiles. As, los mercados de futuros y opciones, comenzaron a utilizarse para
suplir la funcin de cobertura de riesgos, que anteriormente estaba dada por la fijacin del
precio sostn.

El sector agroindustrial, al igual que el resto de la industria, tuvo pocos incentivos para la
innovacin tecnolgica: por un lado estaba protegido de la competencia internacional y
por otro, aislado y con dificultades para competir en los mercados internacionales
(aranceles de exportacin).

113

6.3 DE 1970 A 1990
A partir de mediados de 1970, los subsistemas agroindustriales comenzaron un proceso
de profundas transformaciones organizacionales, centradas en una actitud exportadora y
en la bsqueda de mercados alternativos. Es a partir de esta etapa cuando comienza la
produccin de hongos, en general con mtodos artesanales, sin aplicacin de tecnologa
apropiada, y falta de higiene.

En estos ltimos 25 aos, la produccin de champin comercial en Amrica Central y en
Sudamrica se expandi, en especial a partir de 1990. El marcado aumento en la
produccin se ha logrado debido a la construccin de nuevas plantas. Entre ellas podemos
citar: Natures Farm en Chile, Setas de Colombia en este pais, Abrantes y Horst en
Argentina.

Por lo general, las plantas productoras de championes se ubicaron en lugares donde
pudieran beneficiarse de las condiciones climticas debido a la altura o a condiciones
especficas. En Argentina y Brasil, donde hay variaciones significativas entre las
estaciones, la mayora de los productores trabajan solamente durante la poca de fro, de
abril a septiembre.

Amrica Central y Sudamrica, si bien durante aos estuvieron aisladas de la tecnologa
estadounidense y europea, luego fueron cambiando debido a la apertura de los mercados
internacionales. Con un mayor intercambio tecnolgico con Amrica del Norte y Europa,
seguir la expansin.
6.4 LA DCADA DEL 90
El modelo de sustitucin de importaciones colaps en 1989, con un Estado en ruinas que
haba agotado toda fuente de financiamiento interno y externo. La inflacin y el gasto
pblico eran crecientes e incontrolables, la cada en la recaudacin impositiva y por
derechos aduaneros gener la desmonetizacin de la economa, la fuga de capitales y
finalmente la hiperinflacin.

114

En el marco de las cadenas agroindustriales, la ley de convertibilidad contribuy a
mejorar los desajustes existentes entre los distintos eslabones y actores, al neutralizar el
problema de la inflacin - principal promotor de las conductas oportunistas - y mejorar,
as, la competitividad. Adems las reglas de juego del mercado toman cada vez mas
importancia en el crecimiento econmico de esta etapa.

La apertura econmica a principios de la dcada del 90, quiebra el path dependency
definido claramente por North, D., (1990), y se acelera el proceso de modernizacin de la
agroindustria, similar al que tiene lugar en el resto de mundo. Este proceso, importante
para muchas de las principales cadenas productivas, fue motorizado por la creciente
participacin de empresas transnacionales. En este periodo se producen distintos
acontecimientos que marcan el desarrollo de la agroindustria:

La desregulacin de los mercados y los precios de toda la economa.
La disolucin de la J unta Nacional de Granos y Carnes.
La privatizacin de elevadores portuarios.
La desregulacin de los servicios portuarios.
La instauracin de la operatoria en dlares de los mercados de futuros
La reduccin de los costos de comercializacin.
La reduccin de impuestos.
Eliminacin de las retenciones.
Apertura de la economa.
Independencia del Banco Central.

O. Williamson cita a R. Coase y sostiene con relacin al criterio de remediabilidad: Si
no hubiera un resultado, ante el cual alguna alternativa superior pudiera ser implementada
con ganancias netas, se presume de ser eficiente. A partir de este criterio, al establecerse
en la Argentina la ley de convertibilidad y dems medidas complementarias - que
disearon un nuevo marco institucional - se logr remediar las deseconomas vinculadas a
la inestabilidad econmica y los perjuicios sobre la actividad productiva en su conjunto.

La Ley de Convertibilidad en abril de 1991 fue el ltimo instrumento que se encontr
para estabilizar las variables macroeconmicas, permiti un crecimiento del pas como
resultado de la apertura de la economa a los mercados del mundo. Esta determinaba que
115

todas las variables econmicas quedaban congeladas a la relacin uno a uno con el dlar
estadounidense y que todas las mejoras que se deberan producir en los costos de
produccin se daran por deflacin de los costos y por la mejora de la productividad de
las empresas.

6.5 LA ACTUALIDAD
La funcin principal de las instituciones en la sociedad es reducir las incertidumbres,
establecer una estructura estable (no necesariamente eficiente) para la interaccin
humana. D.North 1991

El pas enfrenta hoy una profunda crisis que en trminos econmicos y sociales no
encuentra precedente en la historia. Luego de casi 70 aos en el cual hemos tenido
gobiernos dirigistas, liberales, demcratas de ley, autoritarios, dictadores, populistas, de
clase alta, de clase media, de clase baja, capacitados, premiados, aventureros,
improvisados; que han ensayado polticas proteccionistas: aperturistas, monetaristas,
keynesianas, ortodoxas, de Chicago, de Harvard, de la Internacional Socialista, del FMI,
han pagado la deuda externa, han repudiado la deuda externa, han puesto retenciones a las
exportaciones, y tambin reintegros, hemos funcionado con dlar libre, con tablita, con
convertibilidad, con flotacin, con dlar oficial, con paralelo, hemos subsidiado
producciones e industrias enteras, hemos creado polos de desarrollo regional, han
gobernado polticos del interior y de la capital. En sntesis han gobernado todos.
Claramente entonces el problema argentino es mucho ms profundo. ( J . Campos, Marzo
2002).
Nuestra enfermedad
El comn denominador de este fracaso es la psima organizacin y administracin
nacional, en todos sus niveles, que se traduce en todo tipo de dficit, incluidos el peor de
ellos, que es el moral. Es necesario considerar algunos conceptos para ver claramente
dnde est el problema.

La grave situacin social, las mltiples propuestas de un plan econmico para poner el
pas en crecimiento, son la cara visible de un problema mas serio: la situacin econmica
argentina es consecuencia de una crisis institucional muy profunda.
116


"El respeto por los derechos de propiedad es un problema que no pasa por un plan
econmico. Un pas que cada diez aos hace default, devala su moneda generando
transferencias de riqueza e ingresos y confisca depsitos, es un pas con alto riesgo por el
ineficiente funcionamiento de las instituciones. Nuevamente, al igual que con el blindaje,
el megacanje y en infinidad de oportunidades, las esperanzas del gobierno estn puestas
en el apoyo financiero que puedan brindar los organismos multilaterales de crdito,
(Fondo Monetario Internacional, Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo,
etc.). Considerando todos los apoyos financieros que en el pasado tuvo la Argentina,
queda claro que nuestra falta de crecimiento no pasa por nuevos crditos". M. Grondona,
(Marzo, 2002).

Ningn crdito del FMI o de cualquier otro organismo internacional puede actuar como
sustituto del restablecimiento de las instituciones econmicas necesarias, para retomar el
camino del crecimiento. Incluso podra afirmarse sin gran temeridad que si logramos
restablecer las instituciones bsicas, los crditos del FMI pasan a ser secundarios y
prcticamente innecesarios. R. Cachanosky, (Abril, 2002).

Adems de restablecer un sistema monetario y financiero confiable, de lograr una
verdadera apertura de la economa y de restituir los depsitos de los ahorristas, la
Argentina necesita establecer dos condiciones bsicas para poder crecer: seguridad
jurdica y el respeto por los derechos de propiedad.

Cuando una economa no tiene afianzados los derechos de propiedad quiere decir que los
contratos que se realizan entre las partes no tienen seguridad de cumplirse. En un
contexto de este tipo la clase de transacciones que se realizan son aquellas
autoejecutables, es decir, se limitan a las transacciones de contado. R. Cachanosky,
(Abril, 2002).

Los pases exitosos tienen criterios de organizacin institucional (respeto por los derechos
de propiedad, independencia del Banco Central, libre iniciativa privada, una J usticia
eficiente, capitalismo competitivo, y sistemas electorales transparentes) que dan lugar a
polticas econmicas sencillas. Es ms, estas surgen casi espontneamente como
117

consecuencia del respeto de ciertos principios que no son cuestionados, cualquiera que
sea el partido poltico que llegue al poder.

En el caso argentino, la convertibilidad como rgimen monetario y cambiario no ha sido
la causa de la profunda depresin actual de su economa, sino que ha desnudado las
inconsistencias de un gasto pblico creciente, que para subsistir mat "la gallina de los
huevos de oro" con el peso de los impuestos sobre el sector privado y destruy el crdito
pblico. Cuando estas alternativas llegaron a su lmite y la opcin era ajustar de un modo
real egresos a ingresos o cambiar las reglas de juego por otras que evadieran el problema
central, se opt por la segunda y se sali de la convertibilidad. R. Cachanosky, (Abril,
2002).

La imposicin de las retenciones a las exportaciones de todo tipo, primero con una
alcuota del diez por ciento, aumentada luego al veinte por ciento, no solo es una vuelta al
pasado, sino que es el fiel reflejo de las ineficiencias del estado argentino, sumado a un
claro ejemplo de avasallamiento de la seguridad jurdica de nuestro pas.

El primer dato por tener en cuenta es, entonces, que la debilidad del derecho de propiedad
que hace rato rige en la Argentina induce a la fuga de capitales. De acuerdo a
estimaciones de marzo del corriente ao, del peridico especializado Ambito Financiero,
en el transcurso del ao 2001 mas de 10.000 millones de dlares se retiraron del circuito
bancario argentino, y datos mas inciertos estiman que la fuga total en las ltimas cuatro
dcadas en un rango que va desde los 60.000 a los 90.000 millones. Ambito Financiero,
Abril 2002.

La economa argentina parecera que se encuentra en un pozo. La devaluacin, el default
y las restricciones financieras han generado enormes prdidas patrimoniales a particulares
y empresas, las que causan cadas en la demanda de bienes, y ausencia total de crdito
bancario y extrabancario. Las restricciones cambiarias enrarecen el comercio exterior, y
hay sntomas de desabastecimiento de insumos importados. Las consecuencias de esta
combinacin de elementos es un estrepitoso colapso productivo, una gran cada en la
recaudacin impositiva, y, consecuentemente, una incapacidad del Estado de atender las
necesidades sociales mnimas de una poblacin empobrecida. M. Grondona, (Abril,
2002).
118


A su vez, el sistema financiero sigue requiriendo una asistencia monetaria, que sumado a
la expansin que provoca el dficit fiscal, y a los "cuasi dineros" provinciales, genera
fundados temores inflacionarios, y una fuerte presin sobre el mercado de cambios.

Asi es que para diciembre de 2001, las reservas internacionales cayeron a menos de la
mitad de su nivel de enero de ese ao, (de 22.000 millones a 12.000 millones, segn datos
del B.C.R.A.). El 53 por ciento de la prdida, de acuerdo a A.B.A. (Asociacin de Bancos
Argentinos) haba sido generada por la expansin del crdito (entretanto, el spread de los
bonos gubernamentales salt de 973 a 4435 puntos), sumado a una cada del 18 por ciento
en los depsitos, siendo los bancos de propiedad del gobierno los ms golpeados por la
prdida de confianza. Como sus depsitos excedan por mucho las reservas
internacionales de la Argentina, la decisin del Banco Central de apuntalar sus reservas
con nuevas inyecciones de crdito fortaleci las expectativas de que la tasa de cambio fija
pronto llegara a su fin. Melconian, (Marzo, 2002).

Nuevamente aqu es importante citar a D. North, 1991, quien en su trabajo parte de la
necesidad de establecer cdigos de conducta estructurados en las instituciones, que sirvan
para facilitar el funcionamiento de la sociedad.

La posterior devaluacin no fue una solucin, slo el medio por el cual la dirigencia
traslad a toda la sociedad el peso de un ajuste que ella no hizo.

La devaluacin y la pesificacin redujeron los salarios reales y expropiaron a los
tenedores de pesos, que la ley de convertibilidad consagraba como verdaderos
propietarios de las reservas del Banco Central. . Ante estos acontecimientos, los agentes
econmicos tratan de evitar la tenencia de pesos ya que es un activo bajo la potestad de
una dirigencia que viol todos los compromisos que ella misma se haba impuesto
legalmente.

Es importante destacar a esta altura que la devaluacin se efecta con el argumento que la
paridad cambiaria no permita el crecimiento econmico, ya que limitaba la
competitividad de nuestras exportaciones y abarataba innecesariamente las importaciones.
R. Cachanosky, (Abril, 2002). Segn el mismo fundamento, los argentinos podran estar
119

mucho mejor si exportsemos mucho ms y no importramos nada. Sin embargo,
sostener mercantilsticamente que a un pas le va mejor cuanto mayor es su supervit
comercial se trata, cuanto menos, de una simplificacin peligrosa.

Porque las exportaciones no pueden crecer sin lmite; para exportar fracciones
crecientes de nuestro producto debemos estar dispuestos tambin a importar
cada vez ms.
Adems, porque las exportaciones, que representan apenas el 10% del PBI,
difcilmente puedan reemplazar al consumo (80% del PBI) y la inversin (otro
10%) como motor de la recuperacin econmica. Sobre todo si se toman en
cuenta: a) el impacto fuertemente negativo que tendr la devaluacin sobre el
poder adquisitivo de los asalariados y los efectos negativos que la misma tendr
sobre la riqueza de los ahorristas; b) el terrible impacto sobre la inversin que
tendr l quiebre de las reglas de juego macroeconmicas y la violacin de
prcticamente todos los derechos de propiedad. R. Cachanosky, (Abril, 2002).

El desafo de la competitividad es el desafo de la productividad. El camino de las
ganancias de productividad es obviamente ms lento y dificultoso, pero es el nico
seguro. Lamentablemente, sin reglas del juego claras y estables y sin el respeto de los
contratos y los derechos de propiedad seguir siendo un camino vedado para la
Argentina. N. Scibona, Abril, 2002.

Una vez tomada la decisin de abandonar la convertibilidad y devaluar haba que decidir
quines deban cargar con los costos de la "estafa". El tab eran los endeudados en
dlares. Ahora bien, si quienes deban dlares no soportaran los costos de la devaluacin,
otro sector debera hacerlo. Naturalmente surgan dos candidatos: los bancos y los
depositantes. M. Grondona, (Abril, 2002).

Se prometi a los ahorristas que ellos no seran y se pens inicialmente que la carga poda
ser soportada por los bancos, pero a poco de andar qued claro que eso no sera posible y
que se pona al filo de la quiebra a todo el sistema financiero. Entonces, la opcin pas a
ser los ahorros del pblico. Surgi entonces la alternativa de la pesificacin que no es
sino la consecuencia de dos decisiones de naturaleza poltica (no econmica): la
120

devaluacin y la compensacin de los efectos distributivos negativos que hubieran debido
soportar las familias y las empresas con obligaciones en dlares.

El "corralito" es la culminacin de un proceso que se inici con la reestructuracin de la
deuda pblica y que se agrav con el posterior default+devaluacin. J . Broda, (Abril,
2002).

De acuerdo a Cachanosky, la corrida de los depsitos se inici con la prdida de la
independencia del Banco Central, cuando se usaron los encajes de los bancos para
financiar al Estado, sumado a la posibilidad, luego cumplida, de no honrar los
compromisos asumidos por el Estado Acaso el mismo Parlamento no previ lo
inexorable, incluso despertando a varios desprevenidos, cuando sancionaba la ley de
intangibilidad de los depsitos, en agosto de 2001? Se pregunta J Campos, en su artculo
publicado en el diario La Nacin de marzo del corriente ao.

Cabe interrogarse nuevamente segn la Fundacin Sociedad y Estado, (Abril, 2002),
cmo har un pas con escasez de capital, como la Argentina, para crecer si desprecia el
ahorro privado domstico (devaluacin +pesificacin), si desprecia el ahorro externo
interesado en radicar inversiones en nuestra tierra (default +devaluacin +violacin de
contratos), si desprecia el rol de aquellos encargados de movilizarlo (destruccin del
sistema financiero local), si reniega del mundo y al mismo tiempo no hace nada en pos de
un sector pblico mucho ms austero y mucho ms eficiente..

A esta altura del anlisis y para finalizar vale la pena citar nuevamente a D. North quien
sostena que:

"La persistencia de instituciones ineficientes se ve reforzada por la interaccin entre estas
y las organizaciones, que a su vez presionan a las instituciones (las reglas del juego) para
obtener cambios en su favor. Por lo tanto, la continuidad de estructuras ineficientes es el
resultado de la presin de grupos de inters organizados en la sociedad. Esto explica el
ritmo lento de las reformas institucionales".

Como conclusin se puede decir que:

121

La evolucin del complejo agroindustrial argentino puede analizarse en cinco
etapas: el modelo agroexportador, el perodo de sustitucin de importaciones, la
dcada del 70, la implantacin de la convertibilidad, y la actualidad.
La ley de convertibilidad contribuy a mejorar los desajustes existentes entre
los distintos eslabones de las cadenas agroindustriales, al neutralizar el
problema de la inflacin que era el principal promotor de las conductas
oportunistas- y mejorar, as, la competitividad.
La Ley de Convertibilidad en abril de 1991 fue el ltimo instrumento que se
encontr para estabilizar las variables macroeconmicas, permiti un
crecimiento del pas como resultado de la apertura de la economa a los
mercados del mundo.
El pas enfrenta hoy una profunda crisis moral e institucional que en trminos
econmicos y sociales no encuentra precedente en la historia.
El pas no tiene afianzados los derechos de propiedad, ya que los contratos que
se realizan entre las partes no tienen la seguridad de cumplirse. Esto adems
conduce a la fuga de capitales.
La devaluacin no fue una solucin, slo el medio por el cual la dirigencia
poltica traslad a toda la sociedad el peso de un ajuste que ella no hizo.
Una vez tomada la decisin de devaluar haba que decidir quines deban cargar
con los costos de la "estafa", surgan dos candidatos: los bancos y los
depositantes.
Surgi entonces la alternativa de la "pesificacin asimtrica" que es la
consecuencia de dos decisiones de naturaleza poltica (no econmica): la
devaluacin y la compensacin de los efectos distributivos negativos que
hubieran debido soportar las familias y las empresas con obligaciones en
dlares.
La devaluacin y la pesificacin redujeron los salarios reales y expropiaron a
los tenedores de pesos, que la ley de convertibilidad consagraba como
verdaderos propietarios de las reservas del Banco Central. .
El "corralito" es la culminacin de un proceso que se inici con la
reestructuracin de la deuda pblica y que se agrav con el posterior
default+devaluacin.
Las retenciones a las exportaciones constituyen un ejemplo mas a la violacin
continua de la seguridad jurdica y de los derechos de propiedad.
122

7 CAPTULO 7. EL MERCADO DE HONGOS FRESCOS.
Los hongos comestibles son uno de los alimentos que han sido adoptados por casi todas
las cocinas a nivel internacional: los tradicionales championes bien pueden encontrarse
en platos tpicos mexicanos desde las tradicionales quesadillas- hasta en recetas de chefs
franceses, italianos, griegos, chinos y espaoles principalmente.

Esta planta que se descubri en la cocina francesa tambin ha demostrado que sirve para
preparar cosmticos o medicinas naturales. Sin embargo, ms all de reconocer las
propiedades nutritivas y medicinales de los hongos, el cultivo de otras especies se est
dejando de lado. Es comn que, al hablar de hongos comestibles, de inmediato se piense
slo en los championes, cuando existe un sinfn de variedades que son apreciadas, cada
vez con mayor frecuencia en las mesas de casi cualquier restaurante.

Actualmente, la mayora de los hongos comestibles excepto el champin- se
comercializa slo en poca de lluvias, dejando de lado la demanda del resto del ao. Un
ejemplo de ello son las setas que, a diferencia de muchos hongos no cultivables, son las
que tienen mayor demanda despus del champin y se pueden cultivar y comercializar
en cualquier poca del ao.

La produccin mundial de champignones es de 1 milln de toneladas, siendo los
principales pases productores: EE.UU., China Popular, Francia y Holanda. El pas con
ms alto consumo es Alemania (2,95 kg. per cpita y por ao). El comercio mundial es
de 400.000 toneladas (fresco, congelado y deshidratado). Los principales pases
exportadores son: China Popular, Holanda y Francia y los principales exportadores
Alemania, EE.UU. y Canad.

7.1 MERCADO DE CHAMPIGNN FRESCO
Hasta 1993, en el mbito local, el cultivo se realizaba de manera artesanal, sin tecnologas
apropiadas ni personal capacitado. El mercado de hongos frescos era prcticamente
inexistente y los consumidores desconocan el producto que se caracterizaba por su alto
precio, calidad heterognea y estacionalidad en la oferta. Slo era posible encontrarlo en
123

determinadas bocas de Capital Federal, como el Mercado de J uramento, algunas
verduleras de los mejores barrios y uno o dos supermercados.

Los establecimientos industriales no contaban con las condiciones de higiene adecuadas
ni con maquinarias especficas para la produccin y el packaging del producto. El cultivo
se desarrollaba en forma estacional, cuando el clima lo permita y la demanda resultaba
finalmente insatisfecha. Se cosechaban unos 10 kg/m
2
, valores muy bajos si se los
compara con los rendimientos mnimos de plantas industriales de alta tecnologa, que
promedian los 35 kg/m
2
.

7.1.1 La oferta predevaluacin

La produccin de hongos en la Argentina se destina al mercado de productos frescos y al
de elaborados, mediante coccin previa. El segmento de los procesados contaba previo a
la devaluacin de enero del 2002 con una variada oferta de productos de diversos pases,
varios de ellos con elevados subsidios a la produccin y a la exportacin, (CEE y algunos
pases asiticos, por ejemplo Corea y Taiwan), que limitaban la competitividad de la
oferta nacional.

Los cambios institucionales (las reglas de juego) de la dcada del 90, (Ver7.1)
permitieron la apertura de la economa, dando origen a la incorporacin de tecnologa de
avanzada, bsicamente semillas, fertilizantes, agentes qumicos, maquinarias, y activos
fijos muy especficos, que posibilitaron un aumento significativo de la oferta.

En mayo del ao 1996 los organismos competentes, el Servicio Nacional de Sanidad
Animal, (SENASA) y el Instituto Nacional de Alimentos, (INAL), modificaron las
reglamentaciones que permitan el lavado de champignones para blanquearlos,
caracterstica de calidad en su momento, que adems permita ocultar deficiencias en el
proceso productivo y en el almacenaje posterior.
4



4
El metabisulfito de sodio es el producto utilizado para "blanquear" los hongos destinados al consumo fresco,
esta sustancia estaba prohibido para su uso en todo el mundo, excepto Argentina.

124

Este hecho - la prohibicin del uso de agentes qumicos - fue trascendental para el
incremento de la oferta por parte de la industria, pues origin la introduccin de semillas
de primera calidad, algunas de ellas hbridas - con caractersticas de mayor resistencia a
enfermedades, mayor produccin y persistencia en gndola - para reemplazar a las de
origen nacional, de menor calidad.

Esta medida, aparentemente intrascendente, modifica la percepcin que los consumidores
tenan de los hongos, ya que la prioridad pasa a ser el sabor fresco, su aspecto sano y
natural, e impact directamente en el consumo incrementndolo de manera significativa.
La innovacin en todos los entornos, institucional, organizacional, y tecnolgico, fue el
modo mas apropiado para mejorar la competitividad y la productividad del sector.

No hay estadsticas oficiales para la dcada del 80, pero de acuerdo a estimaciones
privadas se pueden citar los siguientes datos:

La oferta al mercado era de 1.000 Tn anuales.
La capacidad terica de produccin, CTP, de acuerdo al benchmarking que
figura en el anexo 1, indica que al finalizar el ao 2001, la oferta al mercado era
de casi 3.200 Tn anuales.
La devolucin y el desperdicio promedio del producto es del 8 por ciento, es
decir 256 Tn anuales (estimaciones privadas).
La oferta neta nacional de hongos en el mercado del fresco y el del producto
elaborado, tambien llamado "mercado institucional", era de un poco menos de
3.000 Tn anuales.
La importacin de productos en conserva totaliza una oferta de 1.500 Tn
anuales. (INDEC 2002).
La oferta neta resultante es de 4.500 Tn/ao.

En octubre del ao 2001, el 91% de la oferta del producto fresco era abastecida por cinco
empresas, Abrantes, Champignones Argentinos, Chung y Horst, radicadas en el gran
Buenos Aires, (GBA), y Micel en Crdoba. ( Anexo 1), y solo estas son las que abastecen
a las grandes cadenas de supermercados. El resto tiene acceso a mercados secundarios,
donde la demanda por calidad no es tan exigente. Esto representaba una oferta al mercado
125

de 2.720 Tn a las que hay que descontar nuevamente la merma del 8%, y se llega a un
valor neto de aproximadamente 2.500 Tn anuales para las cinco empresas.

7.1.2 La demanda predevaluacin

Hasta fin de la dcada del 80 la demanda domstica era marcadamente ms baja que en
pases tradicionalmente consumidores como los de Europa o EEUU. En stos las ventas
de champignn del gnero Agaricus bisporus alcanzaban a un 3% del total de la
facturacin en verduleras minoristas, mientras que en Argentina era insignificante.

Con referencia al consumo, en Alemania por ejemplo, superaba los 3 Kg. por
habitante/ao, E.E.U.U. est en 2 Kg. por habitante/ao, mientras que en nuestro pas
apenas alcanzaba los 100 gr por habitante/ao. (J ournal of Mushroom production, 1999).

La dcada del 90, representa una "bisagra" en la demanda de hongos frescos en nuestro
pas, ya que el consumo casi se duplica al pasar de 100 gr/habitante/ao a 200
gr/habitante/ao al finalizar la misma. (Adrin de Tern, 2002, comunicacin personal)

En el ltimo trienio se duplic el consumo nacional del producto, hasta entonces casi
desconocido en el pas. El sector factur - en el ao 2001- 8 millones de dlares.
(Cmara de Productores de champignones, 2002). Las causas son varias:

La ley de convertibilidad que estabiliz las variables macroeconmicas, junto a
los cambios institucionales, di lugar a significativas mejoras en el packaging,
la logstica y distribucin, permitiendo acceder a las bocas de consumo con un
producto mas atrayente y de mejor calidad.
La prohibicin, ya mencionada, del uso de agentes qumicos modifica el sabor
de los hongos, hacindolo mas intenso, fresco, y de aspecto sano y natural, los
consumidores lo aceptaron rpidamente, estimulndose sustancialmente la
demanda.
El precio del producto, excesivamente elevado a principios de la dcada - U$S
8/ kg. a nivel mayorista - declin a U$S 4 Kg. al finalizar la misma.
La elasticidad de la demanda con respecto al precio es muy alta, alrededor de 14
en 1998, (S. Prez San Martn, 1998), por lo tanto el crecimiento del ingreso per
126

capita en la dcada, (de U$S 3.000 a U$S 7.000 por habitante/ao), repercuti
en un aumento del consumo.
El consumo que al principio estaba determinado por los sectores ABC 1 de la
poblacin, se ampli a sectores de menores ingresos. Un claro ejemplo es la
presencia en gndola de hongos frescos en la cadenas Eki y Da, supermercados
de descuento y con precios inferiores aunque con menor calidad.
El consumo de hongos est de moda a escala nacional e internacional, en
general los restaurantes de lujo, as como tambin los del tipo fast food, ofrecen
en sus menes platos con hongos.
El mejoramiento de la cadena de fro, junto a la expansin de las grandes
cadenas de supermercados hacia el interior del pas, permiti la llegada del
producto a grandes ciudades que salvo Crdoba a travs de la empresa Micel,
no tenan posibilidades de acceder al mismo.

7.1.3 Impacto de la devaluacin en el mercado

Es pertinente citar en este punto un articulo del Dr., M.A. Broda publicado por la
Fundacion Sociedad y Estado, (2002), acerca del efecto de la devaluacin en los precios
de los bienes. En l sostiene que esta produce inflacin a travs del incremento de precios
en pesos de los bienes transables con el exterior (exportables e importables).

Este "traslado a precios" (pass-through) es producto del aumento en el costo tanto de los
bienes importables (ya que se deben entregar ms pesos para comprar el mismo bien)
como de los exportables (ya que un productor local no tendr incentivos para vender su
bien en el pas a menos que reciba un ingreso en pesos similar a los que obtendra por sus
ventas al exterior). Un ejemplo es el aumento del aceite de soja o girasol.

De acuerdo a Broda la enseanza internacional refleja que, inicialmente, el cambio en los
precios internos de estos bienes no es igual a la devaluacin por dos razones.

1) Cuanto mayor sea el componente de insumos comercializados en
mercados internacionales de un producto, mayor ser el aumento en su
precio. Por eso, aun los bienes que el pas comercializa
internacionalmente, que contienen, por ejemplo, servicios de venta
127

mayorista y minorista (valor agregado local) cuyo costo no se ve afectado
por la evolucin del dlar, sufrirn aumentos de precios menores a la
devaluacin. Por otra parte, las grandes devaluaciones que encarecen el
precio interno del bien importado llevan a una sustitucin por bienes
locales (ms baratos), a veces de menor calidad ("fly from quality").
Ambos motivos generan un incremento de precios internos de los
transables menor a la devaluacin. Pero esta inflacin es temporal --
perdura slo 3 o 6 meses - en respuesta al ajuste de precios relativos (para
eso se devala). Sin embargo, este traslado temporario est influido por
las condiciones iniciales, ser menor cuanto menor sea el nivel de
actividad (recesin) y la inflacin predevaluacin.

2) El otro mecanismo por el cual la devaluacin produce inflacin puede
tener efectos permanentes. La inconsistencia entre la poltica fiscal y
financiera puede degenerar en una poltica monetaria que haga
permanente el incremento de precios y, aun, provoque la hiperinflacin.

En nuestro caso, la salida de la convertibilidad y de la poltica monetaria pasiva y su
sustitucin por un tipo de cambio flotante y una poltica monetaria activa puede llevar a la
emisin para el financiamiento del dficit fiscal y del sistema financiero (ms importante
que el anterior y que se incrementa a medida que se flexibiliza el corralito) que podra
perpetuar el aumento de precios. C.Melconian y F. Santangelo, Abril, 2002.

Los efectos de la expansin monetaria pueden incrementarse si, adems, cae la demanda
de pesos (aumento de la velocidad de circulacin), y si la sociedad genera expectativas de
inflacin y devaluacin crecientes. Adems, los dos mecanismos no son independientes;
el impacto inicial (traslado) condiciona la expansin monetaria, ya que una fuerte
inflacin inicial impulsa un ajuste de salarios nominales, ms dficit fiscal, ms
desconfianza financiera y mayores expectativas negativas.

En resumen, la experiencia indica que luego de una devaluacin de magnitud: a) la
inflacin minorista es inferior a la devaluacin, b) los precios mayoristas se incrementan
ms que los minoristas; c) tanto la inflacin de bienes transables como la de no transables
es menor que la devaluacin; d) el precio de los bienes no transables con relacin a los
128

transables cae, lo cual produce un cambio en los precios relativos a favor de los bienes
transables, y e) el nivel de actividad se contrae (al menos con relacin a la tendencia).

Sin embargo, una vez superada la etapa inicial de ajuste de precios producto del
reacomodamiento de la economa a un nuevo valor del tipo de cambio, el
comportamiento futuro de precios depende de la poltica econmica. En un contexto de
tipo de cambio flotante, la falta de un ancla monetaria creble - tal como una meta
inflacionaria o meta de base monetaria cumplible- y de disciplina fiscal, desembocar sin
remedio en un proceso inflacionario.

Particularmente al sector, por un lado la devaluacin le provoc un incremento de precios
en todos los bienes importados necesarios para la produccin (semillas, turba, productos
qumicos, etc. ), como asi tambien en los productos transables, (expeller de girasol, harina
de soja). Lo mismo sucede con los insumos necesarios para el empaque (bandejas de
plstico, resinite, etc.). Esta situacin obliga al sector al reemplazo por aquellos de menor
calidad, (fly from quality), que en el corto plazo, dado la alta velocidad del ciclo de los
hongos, se reflejar en una cada cualitativa y cuantitativa de la produccin.

Por el otro, la devaluacin acta como un paraguas proteccionista, (ventaja competitiva
cambiaria), que impide el acceso de productos importados elaborados, disminuyendo la
oferta y facilitando a las empresas locales un mercado que le estaba vedado.

7.2 EL MERCADO ACTUAL
7.2.1 Impacto de la crisis en la demanda.

Se estimaba previo a mediados del ao 2001, que el consumo nacional, podra haberse
duplicado en los prximos aos, como consecuencia del cambio de hbito de
alimentacin hacia productos frescos y naturales, la continuidad en el aprovisionamiento
y la oferta homognea y de calidad. (Abrantes, comunicacin personal).

La apropiacin de los depsitos rest poder de compra a los consumidores, quienes
destinaron gran parte de sus ingresos a cubrir los artculos de primera necesidad. Es asi
como el sector supermercadista acusa todos los meses cadas continuas de las ventas y de
129

la facturacin. Como se observa en el Anexo 2 la crisis econmica redujo la demanda
recin al finalizar el ao, ya que la industria ajustndose va precios, intent mantener sus
ventas. Valindose de la experiencia y de los datos de la elasticidad de la demanda del
producto con respecto a precios, el sector continu reduciendo los mismos, estimando que
de este modo la demanda se estabilizara, sin embargo interpret mal las estadsticas ya
que esta sigui en descenso.

La empresa Horst, una de las lideres del sector vendi en el mes de diciembre del ao
2000, considerado el mejor mes para la industria, 31.000Kg. y no tenia capacidad
sobrante de produccin, ni stock almacenado. En el mismo mes del ao pasado las ventas
fueron un 10% mas bajas, pero lo mas grave es que el precio facturado por Kg. baj mas
del 20% y con costos indirectos mayores. No hay datos oficiales, pero las ventas de los
principales supermercados, (Disco, J umbo, Norte y Carrefour), sealan que la demanda se
retrajo al nivel del inicio de la dcada del 90 de 100 gr/ habitante / ao. (Comunicacin
Personal).

Ocasionalmente, las empresas tienen individualmente un aumento en la demanda, pero
esto est mas relacionado con el ajuste que estan realizando las firmas a nuevas tcnicas
de produccin ms econmicas, que inevitablemente conducen a una reduccin de su
produccin, (fly from quality), que deriva por lo tanto en un pedido extra de alguna
cadena de supermercados a otra empresa

El interior del pas es prcticamente inaccesible, ya que los costos de logstica y enfriado
se han elevado sustancialmente, y son imposibles de trasladar al sector de la distribucin,
pues estos ltimos sostienen que el consumo no los acepta. ( Norte, La Annima, J umbo).

7.2.2 Impacto de la devaluacin en la oferta.

Actualmente, las empresas oferentes en el mercado de frescos estan produciendo 120 Tn
mensuales menos que en diciembre del ao 2001, esto anualizado significa una reduccin
de 1.440 Tn respecto a seis meses atrs. ( Comunicacin personal con Horst, Abrantes,
Champignones Argentinos). Semejante reduccin en la oferta (aproximadamente un
40%), es consecuencia del "fly from quality", ya que las empresas estn adaptando sus
tcnicas de produccin a nuevos insumos de menor calidad, sumado a la falta de
130

estandarizacin de estos que origina que continuamente haya que rebalancear las dosis de
fertilizantes, las semillas, etc.

Con referencia a la importacin de productos elaborados, (conserva), la oferta de estos al
mercado, ha disminuido considerablemente. La existencia actual en gndolas responde
mas a un exceso de stock al momento de la devaluacin, ya que la Secretaria de Comercio
no tiene a la fecha ningn requerimiento de importacin. Por lo tanto, la demanda se est
ajustando a la oferta que citamos anteriormente. (1500 Tn anuales).

7.3 LA APERTURA DE NUEVOS MERCADOS
Existen posibilidades de exportar el producto fresco y elaborado. Champignones
Argentinos, est realizando sus primeros embarques a Brasil.

El primer objetivo de la industria es el Mercosur, bsicamente Brasil, pero aun hay que
mejorar varios aspectos relacionados con la sanidad, el packaging, fletes, la cadena de
fro, etc. En la medida que este mercado se desarrolle, los precios deberan estabilizarse o
tender a la suba, ya que la oferta es una sola, y en la actualidad muy reducida. Cualquier
derivacin de la oferta a los mercados externos por pequea que sea, modificara el
equilibrio actual, y el mercado ajustara va precios.

Conclusin

Hasta 1993, en el mbito local, el cultivo se realizaba de manera artesanal, sin
tecnologas apropiadas ni personal capacitado. El mercado de hongos frescos
era prcticamente inexistente.
Los cambios institucionales (las reglas de juego) de la dcada del 90,
permitieron la apertura de la economa, la incorporacin de tecnologa, y
posibilitaron un aumento significativo de la oferta.
La prohibicin del uso de agentes qumicos - fue trascendental para el
incremento de la oferta por parte de la industria.
La oferta neta al mercado produccin nacional mas la importacin - al
finalizar la dcada fue de 4.500 Tn/ao.
131

Con referencia al consumo en nuestro pas apenas alcanzaba los 100 gr por
habitante/ao, a principios de la dcada del 90.
En el ltimo trienio se duplic el consumo nacional del producto. El sector
factur - en el ao 2001- 8 millones de dlares.
El precio del producto, excesivamente elevado a principios de la dcada - U$S
8/ kg. a nivel mayorista - declin a U$S 4/Kg. al finalizar la misma.
El consumo que al principio estaba determinado por los sectores ABC 1 de la
poblacin, se ampli a sectores de menores ingresos.
De acuerdo a M.A. Broda, luego de una devaluacin de gran magnitud la
experiencia indica que: a) la inflacin minorista es inferior a la devaluacin; b)
los precios mayoristas se incrementan ms que los minoristas; c) tanto la
inflacin de bienes transables como la de no transables es menor que la
devaluacin; D) el precio de los bienes no transables con relacin a los
transables cae, lo cual produce un cambio en los precios relativos a favor de los
bienes transables, y e) el nivel de actividad se contrae (al menos con relacin a
la tendencia).
En un contexto de tipo de cambio flotante, la falta de un ancla monetaria creble
- tal como una meta inflacionaria o meta de base monetaria cumplible- y de
disciplina fiscal, desembocar sin remedio en un proceso inflacionario.
La devaluacin acta como un paraguas proteccionista, que impide el acceso
de productos importados elaborados, disminuyendo la oferta y facilitando a las
empresas locales un mercado que le estaba vedado.
La apropiacin de los depsitos rest poder de compra a los consumidores,
quienes destinaron gran parte de sus ingresos a cubrir los artculos de primera
necesidad
Actualmente, las empresas oferentes en el mercado de frescos estan
produciendo 120 Tn mensuales menos que en diciembre del ao 2001, esto
anualizado significa una reduccin de 1.440 Tn respecto a seis meses atrs
No hay datos oficiales, pero las ventas de los principales supermercados,
(Disco, J umbo, Norte y Carrefour), sealan que la demanda se retrajo al nivel
del inicio de la dcada del 90 de 100 gr/ habitante / ao.
132

La evasin fiscal es difcil de cuantificar, en general est concentrada en el
mercado fresco que atiende los restaurantes. Los supermercados son muy
estrictos en el cumplimientos de las normas impositivas.
La apertura de los mercados externos es muy incipiente, los precios son
aceptables pero aun resta adaptar varios tems a los requerimientos de la
demanda, cadena de fro, packaging, estandarizacin del producto, calidad, etc

133

8 CAPTULO 8. LA EMPRESA HORST
En el transcurso del ao 1993 se constituye la empresa Horst S.A. una empresa familiar
de capitales argentinos que inici sus actividades en 1994, construyendo una moderna
planta para la produccin industrial de champignn fresco - de la especie Agaricus
bisporus - en Los Cardales, Provincia de Buenos Aires.

La planta de produccin de Horst, que debe su nombre a la famosa zona de produccin
holandesa, est construida con tecnologa de ultima generacin. Cuenta con una
superficie cubierta de 3400 m2 aproximadamente, con un sector operativo compuesto por
16 naves de cultivo con atmsfera controlada. Doce de las mismas estn equipadas para
el cultivo de champignn blanco (Agaricus bisporus) y cuatro se destinan a la produccin
de Portobello, (Portobello sp.).

La empresa introdujo en el pas nuevas tecnologas y equipamientos que permitieron
aumentar la productividad, mejorar el standard de calidad del producto y superar la
marcada estacionalidad caracterstica de la oferta local de hongos frescos.

8.1 CARACTERSTICAS IMPORTANTES
La planta industrial de Horst tiene en la actualidad, luego de dos ampliaciones, una
capacidad para el procesamiento de 400 Ton anuales, que representaban el 15 % de la
produccin nacional, al finalizar el ao 2001.

La inversin realizada desde su comienzo supera, los dos millones de dlares. La empresa
obtuvo el premio de la Fundacin Invertir, para la categora PyME, en el ao 1997. En el
ao 1999, obtuvo el premio al emprendedor agropecuario, concedido por el Banco Bilbao
Vizcaya, ex Banco Francs, por la innovacin tecnolgica introducida en la industria.

La estrategia de Horst centrada en la calidad, posiciona a la firma como altamente
competitiva en un mercado de gran dinamismo.



134

Misin
Nuestra misin es constituir la empresa lder en produccin industrial y comercializacin
de champignones. La calidad de procesos y productos, la tecnologa de punta, la
eficiencia productiva y el gerenciamiento especializado nos permiten satisfacer
permanentemente las demandas de nuestros clientes. En Horst, trabajamos con un
compromiso: mxima calidad a precios competitivos.

Metas
Maximizar las utilidades de la empresa y el valor de la compaa a travs del
posicionamiento de la marca, optimizando el retorno del capital aportado por los
socios.
Posicionar la marca "Le Chapeau" como lder del mercado nacional de
champignn.
Ejercer el liderazgo en calidad de productos y servicios a precios competitivos.
Implementar unidades de negocios mediante diferentes estrategias o alianzas,
que permitan potenciar los servicios que ofrece la empresa.
Diversificar la oferta de productos para satisfacer permanente las necesidades de
los clientes.
Ampliar y segmentar la demanda incorporando nuevos consumidores.
Desarrollar una estructura organizacional que promueva el compromiso y la
activa participacin de los recursos humanos.
Mejorar y capacitar permanentemente los recursos humanos de la compaa.

Ubicacin
La planta de Horst est ubicada en Los Cardales, partido de Zrate, en la provincia de Bs.
As, a 55 Km. de la Capital Federal. El acceso se realiza travs de la ruta nacional N9.

La localizacin responde a un estudio cuidadoso de la estructura de la demanda,
concentrada en Capital Federal y Gran Buenos Aires, donde se consume
aproximadamente el 70% del total nacional. Es importante, la proximidad de la planta a
los super e hipermercados, para facilitar la distribucin diaria a numerosas bocas de
expendio, manteniendo la calidad del producto.
135


Otro aspecto considerado es la cercana a los centros de abastecimiento de materias
primas, paja de trigo, cama de caballo y pollinacia, que se emplean para la formacin del
compost, Anexo 3. Ms precisamente, la ubicacin de la planta procesadora tuvo en
cuenta la distribucin de los haras, hipdromos y studes.

Materias primas
El abastecimiento de materias primas no presenta restricciones para la industria ya que
existe una amplia disponibilidad de insumos, tanto en el mbito nacional como
internacional.

La paja de trigo y la cama de caballo se obtienen al valor del flete a destino en los haras y
studes que se localizan en Capital y Gran Bs. As.

La semilla se importa de Canad que dispone de materiales genticamente superiores, en
cuanto a rendimiento medido en trminos de produccin/m, calidad y duracin del
producto en la gndola.

La turba, utilizada como cobertura en el proceso de cultivo, se adquiere en Finlandia, ya
que su capacidad de retencin y liberacin lenta de agua es superior a la de produccin
nacional.

La oferta de fertilizantes y otros insumos para incrementar el rendimiento, como por
ejemplo malta, pollinacia, harinas de soja y girasol, es suficientemente amplia en nuestro
pas. El empleo de estos contribuy a la creacin de una ventaja competitiva importante
con respecto a sus competidores, quienes se vieron obligados por el mercado a actualizar
su tecnologa de procesos e insumos para continuar en el mercado.

Produccin
La inversin en tecnologa, el empleo de mano de obra capacitada, la utilizacin de
insumos adecuados, sumado a un management con ideas innovadoras y tcnicamente
preparado, condujeron a Horst a convertirse rpidamente en el lder en el sector con una
produccin anual que creci ao tras ao,
136

Grfico N 1. La produccin del mes de diciembre del ao 1994 fue de 15Tn, En el
trmino de siete aos, en ao 2001, alcanz 31.9 Tn. Anexo 2.

Grfico N 1. Produccin de hongos en Horst 1995-2001.





Elaboracin propia, 2002.

Personal clave
La produccin de hongos a nivel industrial, en nuestro pas, era una actividad
desconocida a principios de la dcada del 90. Por ese motivo no haba personal
capacitado para llevar adelante la tarea.

Horst debi contratar profesionales en el extranjero, de nivel gerencial. El objetivo era
entrenar al personal local de categoras jerrquicas e intermedias para realizar diferentes
tareas en los puntos crticos de produccin y cosecha.


0
50
100
150
200
250
300
350
400
Ao 95 Ao 96 Ao 97 Ao 98 Ao 99 Ao 00 Ao 01
T
o
n
e
l
a
d
a
s
137


La continua inversin en el rea de recursos humanos, contribuy a que la empresa
lograra un compost diferenciado, un manejo muy preciso de la temperatura, y del nivel de
oxgeno y dixido de carbono, durante el ciclo de produccin y cosecha del producto.
Anexo 3. Adems, personal especialmente capacitado selecciona y cosecha el producto en
funcin de la calidad y de los destinos del mismo.

Los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo, es
decir son actividades que se aprenden mediante la repeticin mejorada de una tarea.
Como consecuencia, la productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo, y los
costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma ms eficiente
para realizar una tarea en particular. Un ejemplo claro de este tipo en Horst, es la cosecha
que aument su eficiencia promedio de 8 a mas de 10 kg. de hongos por operaria y por
hora, sumado a la mayor higiene y calidad del producto cosechado, Grfico N 2.

Grfico N 2. Efectos del aprendizaje

Estos efectos tienden a ser ms significativos en situaciones en que una tarea
tecnolgicamente compleja se repite y donde aun resta mucho por aprender. Sin embargo,
independientemente de la complejidad de la tarea, los efectos del aprendizaje por lo
general se extinguen despus de un perodo limitado. En verdad, se ha sugerido que
Eficiencia de cosecha
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
Operaria A Operaria B Operaria C
Kil
os/
Ho
ra
Kg/hr ao 96 Kg/hr ao 00
138

realmente son importantes slo durante el perodo inicial de un nuevo proceso y terminan
despus de dos o tres aos. (Hill y J ones, 1996).

En la practica, esta situacin se ha dado con los competidores de Horst, quienes con el
correr de los aos han descontado esta ventaja competitiva. El personal de la empresa
constituye uno de los activos especficos mas importantes que esta posee. El efectos del
aprendizaje y la experiencia del personal, sumado a la innovacin tecnolgica han
contribuido al incremento de la produccin, ao tras ao, desde los comienzos. Anexo 2.

Portafolio de productos
El portafolio de Horst incluye dos tipos de champignn, Agricus bisporus y Portobello
sp. Se comercializan en fresco, en bandejas o a granel con marca Le Chapeau. Ambos,
entero o fileteado. (Cuadro 1). Horst tiene una segunda marca, Fungi de menor calidad y
adems envasa con marca Bells, propiedad del supermercado Disco.

Cuadro N 1. Portafolio de Productos de Horst

LE CHAPEAU, 100 GR FILETEADO
LE CHAPEAU, 200 GR ENTERO
LE CHAPEAU, 250 GR FILETEADO
LE CHAPEAU, 500 GR ENTERO
LE CHAPEAU, 1 KG, A GRANEL
PORTOBELLO, 300 GR ENTERO
PORTOBELLO, A GRANEL
BELL'S, 200 GR. ENTERO
PORTOBELLO, 200 GR FILETEADO
CHAMPIGNN, A GRANEL FILETEADO
FUNGI, 100 GR FILETEADO
FUNGI ENTERO, 200 GR
Elaboracin propia, 2002

La participacin relativa de los productos puede observarse en la

Tabla N 4.
139

Tabla N 4. Participacin relativa de los productos de Horst en el Portafolio
PRODUCTO PARTICIPACIN RELATIVA
Le Chapeau, 100 gr fileteado 2.2%
Le Chapeau, 200 gr entero 32.71%
Le Chapeau, 250 gr fileteado 14.46%
Le Chapeau, 500 gr 8.71%
Le Chapeau, a granel 14.4%
Portobello, 300 gr 4.65%
Portobello, a granel 1.8%
Bell's entero 200 gr. 15.45%
Portobello, 200 gr fileteado 2.55%
champignn, a granel fileteado 1.1%
Fungi, 200 gr fileteado 0,5%
Fungi entero, 150 gr 1.32%
Elaboracin propia, 2002.

Distribucin de las ventas
De acuerdo al anlisis de la evolucin de las ventas de la empresaa a lo largo de los aos,
, se registra una mayor concentracin de la demanda en los meses de primavera y fin del
verano, estacionalidad que lentamente fue disminuyendo en el trienio analizado.

Grfico N 3. Distribucin anual de las ventas de champignn de Horst.

Elaboracin propia, 2002.

15.000
17.000
19.000
21.000
23.000
25.000
27.000
29.000
31.000
33.000
ENE'01 FEB'01 MAR'01 ABR'01 MAY'01 J UN'01 J UL'01 AGO'01 SEP T'01 OCT'01 NOV'01 DIC'01
K
I
L
O
S




V
E
N
D
I
D
O
S
140

Competidores
El anlisis de los competidores se realiz en funcin del benchmarking del sector. Anexo
1. Dos firmas de importancia, Abrantes y Champignones Argentinos, estn presentes en
el mismo canal de comercializacin de Horst, es decir en los super e hipermercados. La
ventaja de ambos es que ofrecen un producto de menor precio, su distribucin
mayoritariamente es a granel, y de calidad inferior, Tabla 5.

Tabla N 5. Precios de Horst y sus competidores, en pesos a Diciembre, 2001
HORST ABRANTES CH.
ARGENTINOS

Supermercado Norte 3.5 2 2 / Kg a granel
Coto 3.5 2 2 / Kg a granel
Disco 1.2 bandeja 200 gr
Carrefour 2 2 / Kg a granel
Elaboracin propia, 2002

El resto de los competidores distribuyen champignones en restaurantes. El precio y la
calidad son variados y se negocian en cada caso en particular. Los productores pequeos
y de oferta estacional, no son considerados como competidores, sino elaboradores de
productos sustitutos. El volumen que manejan estos emprendimientos es pequeo.

Logstica
Inicialmente, Horst distribua sus productos mediante camionetas a cargo de empleados
de la firma. En ese tiempo, gran parte de la produccin se destinaba a distribuidores y al
Mercado Central de Buenos Aires, las ventas eran escasas y los pedidos llegaban al
supermercado con retraso.

A partir de 1996, Horst cambi su estrategia, tercerizando la distribucin y entregando en
forma directa a los supermercados, a travs de dos empresas que poseen vehculos para
transportar el producto enfriado, manteniendo la calidad inalterada, y disminuyendo el
costo. La mejor logstica permiti acortar el tiempo de entrega y aumentar el nmero de
bocas atendidas por da.

141

Actualmente, 350 Ton anuales de hongos frescos, con marca Le Chapeau, Bells y
Fungi se distribuyen diariamente en 70 puntos de venta de Capital Federal y Gran Buenos
Aires y en algunos del interior del pas.

Precios
En la actual etapa de crecimiento del ciclo de vida industrial, Horst desarrolla una poltica
de diferenciacin por calidad y de precios ms altos que el promedio del sector. Esta
estrategia le permiti a la firma liderar el mercado del champignn fresco.

La empresa a su vez est posicionada como lder tanto en la mente de los consumidores
como en los canales de distribucin. A pesar de esto, algunos supermercados demandan
productos ms baratos, que explica la actual ausencia de la compaa en sus gndolas.

La poltica de fijacin de precios de Horst, considerada como una tctica inicial para
desnatar el mercado facilit la generacin de recursos con el objetivo de realizar las
inversiones necesarias en tecnologa, recursos humanos y actividades de promocin.

A medida que evolucion el ciclo de vida de la industria los precios del mercado
tendieron a bajar, dada la mayor oferta del producto, mas que por el ingreso de nuevos
competidores, por el crecimiento en escala de los existentes, sumado a la cada de la
demanda por la depresin econmica. Grfico 4












142

Grfico N 4. Variacin de precios en el perodo 1995/2001


Elaboracin propia, 2002


Esta situacin, podra demandar que Horst deba disminuir aun ms sus precios. Con este
objetivo resulta imprescindible disminuir los costos fijos- que actualmente son elevados-
o aumentar la escala de produccin, buscando mercados alternativos- para diluirlos.

En el mercado que demanda champignn en salsas o con coccin previa, no se necesita
un producto de primera calidad y atractivo a la vista. En este segmento, Horst no puede
competir con su actual poltica de precios y debe ceder lugar a empresas con costos ms
bajos, que adems no compiten en condiciones de igualdad con relacin al cumplimiento
de normas previsionales, impositivas y de higiene.

Facturacin
En la siguiente Tabla N 6, est la facturacin de la empresa desde sus comienzos, el salto
entre el ao 96/97 corresponde a la primera ampliacin de la planta y a un incremento en
la productividad, entre el ao 99/00 se realiza la segunda ampliacin de las naves de
cultivo, que coincide con el segundo aumento significativo de la produccin y por lo tanto
de la facturacin.
$ 7,18
$ 5,83
$ 5,56
$ 7,29
$ 5,99
$ 4,01
$ 5,18
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
7,50
8,00
Ao 95 Ao 96 Ao 97 Ao 98 Ao 99 Ao 00 Ao 01
P
r
e
c
i
o

d
e

V
e
n
t
a

/

T
n
143


Tabla N 6. Facturacin y produccin a travs de los aos, (en miles de pesos y
toneladas).
AOS FACTURACIN PRODUCCIN
Ao 95 561 140
Ao 96 850 142
Ao 97 1189 163
Ao 98 1694 236
Ao 99 1579 271
Ao 00 1706 307
Ao 01 1856 358
Elaboracin propia, 2002.

La siguiente Tabla N 7, es ms interesante porque expresa el crecimiento de la
produccin y de la facturacin como porcentaje con respecto al ao anterior.
Tabla N 7. Incrementos de la facturacin y de la produccin expresados en
porcentaje, con respecto al ao anterior.
AOS PRODUCCIN FACTURACIN
Ao 95
Ao 96 1,43 51,52
Ao 97 14,79 39,88
Ao 98 44,79 42,47
Ao 99 14,83 -6,79
Ao 00 13,28 8,04
Ao 01 16,61 8,79
Elaboracin propia, 2002.

Claramente se observa si se compara ao tras ao, que hasta el ao 1998 incluido, la
facturacin creca mas que la produccin, el mercado estaba demandado, y no haba
oferta suficiente para satisfacerlo. A partir del ao 1999, la competencia entre las
empresas se hace cada vez mas intensa, la presin de los supermercados es cada vez
mayor, y los precios comienzan a declinar. Grfico 5, y Tabla N 8.



144

Tabla N 8. Variacin de precios por tonelada, a travs de los aos.
AOS PRECIO/TN
Ao 95 4,01
Ao 96 5,99
Ao 97 7,29
Ao 98 7,18
Ao 99 5,83
Ao 00 5,56
Ao 01 5,18
Elaboracin propia, 2002.

El siguiente Grfico N 5, ejemplifica con mas claridad que la tabla, las variaciones del
precio a travs de los aos,. El ao 1994 es l ms bajo pero no conviene tenerlo en
cuenta ya que conducira a un anlisis errneo, ya que el producto recin comenzaba a
consumirse fresco en ensaladas. Adems como los champignones no se lavaban a veces
estaban con demasiada tierra de cobertura que desmereca su aspecto. Las campaas de
divulgacin y promocin de Horst acerca del sabor natural al no lavarse el producto con
metabisulfito de sodio dieron su resultado y el consumo creci. Durante los primeros aos
la demanda superaba a la oferta y los precios crecieron marcadamente, a partir del ao 98,
la cada del precio es muy abrupta, y esta es una de las razones que explican la crisis del
sector.













145

Grfico N 5. Variacin del precio en el ao 2001.



Elaboracin propia, 2002.


Ciclo del cultivo e Innovacin
las ventajas competitivas
5
constituyen la capacidad de crear conocimiento y de innovar en los
entornos institucionales, organizacionales y tecnolgicos de una actividad industrial(...).
slo el cambio innovador en estos entornos permite construir la llamada competitividad genuina,
con el objeto de aumentar la productividad reduciendo los costos; mejorar en forma continua la
calidad de procesos y productos y resolver eficaz y eficientemente las transacciones entre los
distintos actores de la cadena.
la competitividad es el conjunto de atributos de valor agregado de un producto o servicio que tienen
el potencial de acceder a la preferencia de los clientes en un ambiente altamente turbulento...

La estrategia de HORST S.A. centrada en la calidad y la diferenciacin de sus productos
posicionan a la firma como altamente innovadora y competitiva en un mercado dinmico.

5 Segn H. Ordez (Ao 2000), Se entiende por ventajas competitivas a las construcciones polticas, econmicas y sociales basadas en la calidad del trabajo
incorporado a un producto o servicio, que satisfacen preferentemente a un cliente o consumidor. Las ventajas comparativas son consecuencia de la dotacin
relativa de factores de la produccin y de los diferenciales de productividad resultantes. Las ventajas competitivas estn fundamentalmente relacionadas con
ventajas en el entorno de la calidad entendido en sentido amplio, mientras que las ventajas comparativas estn relacionadas con el entorno de los costos.
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
ENE'01 FEB'01 MAR'01 ABR'01 MAY'01 J UN'01 J UL'01 AGO'01 SEPT'01 OCT'01 NOV'01 DIC'01
$
/
K
g
146

En este sentido es necesario mencionar la innovacin en el proceso industrial mediante la
incorporacin de:
1) Nuevas semillas, turba, fertilizantes, etc.
2) Nuevas maquinarias.
3) Moderna tecnologa de procesos.
4) Recursos humanos.

La primera etapa en el cultivo de champignn es la formacin del sustrato o compost.
Anexo 3. Hasta 1993, el sustrato era de baja calidad y slo se utilizaban horquillas para
su remocin, con un importante empleo de mano de obra. Horst incorpor una mquina
para mover y zarandear el sustrato, oxigenndolo y contribuyendo con la fermentacin
aerbica, con lo cual se logr un compost rico en nutrientes. El proceso concluye con la
pasteurizacin en el tnel correspondiente, otra innovacin de la firma, y adems un
activo sumamente especifico. La preparacin del compost o sustrato se realiza segn la
modalidad de cada empresa. En otros pases, por ejemplo Holanda y Canad, hay
compaas dedicadas exclusivamente a su produccin y comercializacin.

El compostaje requiere de activos muy especficos, la hiptesis crucial subyacente a este
proceso, es que este, es el ncleo vital del proceso productivo, por lo tanto a medida que
los activos se hacen ms especializados, los costos de contratacin generalmente se
incrementan ms que los costos de la integracin vertical. Por lo tanto, ceteris paribus, es
lgico que la opcin sea la integracin vertical.

Adems, el mercado en nuestro pas no esta en condiciones de ofrecer un servicio de esta
naturaleza, pero uno podra preguntarse porque Horst no vende compost al mercado, la
respuesta en trminos simples es que uno est revelando "secretos de estado".

La segunda marca
Las segundas marcas son productos que se comercializan en segmentos diferentes del
mercado, con frecuencia ms sensibles al precio. Usualmente, se introducen con el
propsito de contribuir con el posicionamiento del producto principal, mediante las
ventas a otros segmentos.

147

Horst tiene una segunda marca, Fungi, con un isologo propio, que se diferencia
claramente de Le Chapeau. Representa solo el 2% de las ventas de la empresa y su
participacin de mercado es muy baja.

La creacin de la segunda marca se realiz para lograr una ventaja alternativa adicional:

Obtener ingresos de segmentos del mercado de menor poder adquisitivo, sin
afectar la imagen y el posicionamiento de la marca principal. La diferenciacin
de precios, permite generar ingresos a partir de nichos que antes no compraban
el producto. La produccin de la empresa es de 8-10% de champignones de
segunda calidad, estos se canalizan a supermercados como EKI, Da, etc. En
otras circunstancias salen a granel sin marca para el mercado institucional.
Competir con las firmas que basan su estrategia en el precio y evitar que stas
resten market share a la marca principal. De este modo, Horst puede mantener
su libertad de maniobra en precios.
Ocupar canales de distribucin que de otra forma podran buscar nuevas
alternativas o desarrollar una marca propia
Una segunda marca, con identidad, distribucin y niveles de precio distintos,
tiene poca incidencia en los compradores de la primera, considerando que sta
se destina a otro conjunto de clientes.

Utilizando la matriz de percepcin de la calidad y del precio (Tabla 9) y asumiendo que la
primera marca se ubica en los cuadrantes superiores, el posicionamiento de la segunda,
deber responder a captar parte de los clientes de productos baratos

De acuerdo con M. Lele, (1992), el lanzamiento de la segunda marca, es una estrategia
adecuada para empresas diferenciadas. En cambio, no resulta conveniente para los
lderes en costos, ya que desvan recursos que podran dedicar a reducir an ms los
mismos, o poner el esfuerzo en el marketing.

La segunda marca debe ser evaluada en funcin de su contribucin marginal, es decir de
la rentabilidad calculada, slo, en trminos de las variaciones financieras relacionadas con
el costo de produccin y el marketing. Incluir los costos generales, tiende a distraer la
148

atencin del verdadero propsito de una segunda marca, que es atacar a los competidores
que operan en los niveles ms bajos del mercado.

Conclusin

En el transcurso del ao 1993 se constituye la empresa Horst S.A. una empresa
familiar de capitales argentinos que inici sus actividades en 1994.
La empresa introdujo en el pas nuevas tecnologas y equipamientos que
permitieron aumentar la productividad, mejorar el standard de calidad del
producto y superar la marcada estacionalidad caracterstica de la oferta local de
hongos frescos.
La planta de Horst est ubicada en Los Cardales, partido de Zrate, en la
provincia de Bs. As, a 55 Km. de la Capital Federal.
El empleo de nuevos insumos, personal adiestrado especficamente y tecnologa
de ltima generacin contribuy a la creacin de una ventaja competitiva
importante con respecto a sus competidores, y a la modernizacin de la
industria en general.
En el trmino de siete aos duplic su produccin.
El personal de la empresa constituye uno de los activos especficos mas
importantes que esta posee.
Dos firmas de importancia, Abrantes y Champignones Argentinos, estn
presentes en el mismo canal de comercializacin de Horst,
Actualmente, 350 Ton anuales de hongos frescos, con marca Le Chapeau,
Bells y Fungi se distribuyen diariamente en 70 puntos de venta de Capital
Federal y Gran Buenos Aires y en algunos del interior del pas.
En la actual etapa de crecimiento del ciclo de vida industrial, Horst desarrolla
una poltica de diferenciacin por calidad y de precios ms altos que el
promedio del sector.
Horst tiene una segunda marca, Fungi, que representa solo el 2% de las ventas
de la empresa y su participacin de mercado es muy baja.

149

8.2 ESTRATEGIAS GENRICAS Y MARKETING MIX
Las compaas deben escoger una estrategia en el mbito de los negocios, para lograr
ventajas competitivas, que les permitan superar el desempeo de los rivales y obtener
rendimientos superiores al promedio. Estas se llaman estrategias genricas y pueden tener
dos enfoques diferentes: liderazgo en costos, o diferenciacin. Ver 5.1.

8.2.1 La estrategia de Horst

La estrategia de diferenciacin por calidad de Horst, ha requerido que la empresa fije
precios por encima del promedio del mercado, con el fin de generar recursos que le
permitan realizar las inversiones necesarias en tecnologa, RRHH y marketing. Estos
precios no deben confundirse con los que se fijan para los nichos premium, demasiado
elevados para el conjunto de consumidores.

En un mercado competitivo la segmentacin se puede realizar de acuerdo a la calidad del
producto y al precio percibido por el cliente, M.Lele, (1992). Los segmentos premium se
localizan en el cuadrante formado por alta calidad y alto precio percibido. Tabla N 9.

Tabla N 9. Matriz precio - calidad
PRECIO PERCIBIDO
Alto Baja
Calidad Alta Premium Mejor Valor
percibida Baja Oportunistas Productos baratos
Adatado de M. Lele, 1992.

Las empresas que adopten la estrategia genrica de diferenciacin deben posicionarse en
el cuadrante de alta calidad y bajo precio percibido. Por lo tanto el precio a fijar por estas
compaas ser ms alto que el de sus competidores no diferenciados. Los sectores de
calidad percibida baja, no constituyen el mercado meta de Horst, que se concentra,
permanentemente, en la calidad del producto.

La estrategia de precios bajos permite ingresar al mercado o avanzar en la participacin
del mismo. Sin embargo, si la empresa, a lo largo del ciclo de vida de la industria, no
150

lograra reducir sus costos, una mayor participacin en el mercado, no le asegurar,
necesariamente, mayores beneficios, sino simplemente podr alcanzar una modificacin
de su mezcla comercial
6


Precios bajos no significan liderazgo en costos, a pesar que las empresas, a menudo
confunden ambas estrategias. La ltima se centra en la reduccin sistemtica de los costos
operativos y del producto, como consecuencia de un proceso continuo de inversin en
instalaciones, capacidad de produccin e investigacin y desarrollo. Hill y J ones, 1992.

El liderazgo en costos tampoco debe confundirse con eficiencia. El lder en costos otorga
menor importancia a las inversiones para mejorar las caractersticas y la funcionalidad del
producto y su capacidad distintiva frente a los consumidores, que a las que deben hacerse
para reducir los costos.

Ser lder en costos, implica riesgos ante la presencia de competidores diferenciados, pues
estos ltimos pueden reducir sus precios y acercarlos al nivel del primero. El lder en
costos deber optar entre dos alternativas: reducir sus precios y por lo tanto sus
beneficios, o mantenerlos, con el riesgo de perder la posicin competitiva. M. Lele 1992

La experiencia indica que a medida que el sector evoluciona, y la tecnologa de
produccin madura, permanecern en la actividad entre dos y cuatro empresas
competidoras. M. Lele, 1992. En la actualidad solamente tres empresas compiten por el
mercado de hongos frescos de calidad que se distribuyen diariamente a los
supermercados, Abrantes, Horst y Champignones Argentinos. Anexo 1. Esto resulta
consecuencia directa del comportamiento de los consumidores que slo adquieren las
marcas que forman parte del mbito de su memoria. En trminos generales, dada la
diversidad de percepciones, resulta difcil que ms de dos o tres marcas, lleguen a formar
parte del mbito del conocimiento consciente de la poblacin. Kotler 1996.


6
Mezcla comercial: en este caso se refiere al producto de la participacin de mercado por el margen bruto por
kg. vendido. Un aumento de la primera a expensas de un menor precio de venta, no significa mayores
ganancias para la empresa si simultneamente no se produce una reduccin de costos.
151

Si una empresa no logra entrar en la mente de los consumidores, no podr alcanzar el
xito mediante una estrategia de diferenciacin y concentracin en un nicho. D.
Wilensky, 1999.

Cuando la tecnologa de produccin se acerca a la madurez, los compradores se centran
en muy pocas opciones, en otras palabras se reduce la libertad de maniobra del producto y
de la promocin. Las diferencias tecnolgicas se reducen y toda innovacin tiende a ser
copiada con rapidez con el fin de defender la posicin alcanzada en el mercado. M.Lele,
1992.

Como se puede observar en el siguiente modelo, Figura N 10, la posicin de Horst como
empresa diferenciadora est dada por la estrategia de calidad, visualizndose la relacin
que existe entre diferenciacin y liderazgo en costos.

Figura N 10. Diferenciacin y Liderazgo en Costos


Extrado de M. Lele, 1992.

Horst debe mantener sus costos por debajo del precio premium, es decir del valor
adicional que los consumidores estn dispuestos a pagar por la mayor calidad. Mientras
tanto, el lder en costos, tratar de minimizarlos, manteniendo la calidad por encima del
mnimo aceptable. Si ambos competidores conservan los mismos mrgenes, los precios
del producto diferenciado sern ms altos, que el del lder en costos. Figura N 10.
Horst
empresadiferenciadora
Calidad
Costos
Lder encostos
Vieja tecnologa
Nueva tecnologa
152


La relacin entre calidad y costo del producto se mantendr mientras la tecnologa o el
sistema de produccin no se modifiquen. Si esto sucediera, la empresa diferenciada puede
reducir sus costos y acercarse al lder. Consecuentemente, podr bajar sus precios, sin
sacrificar la rentabilidad, disminuyendo la banda de precios premium, la libertad de
maniobra y la ventaja competitiva del lder en costos, Figura N 11. En la prctica la
incorporacin de tecnologa, la economa de escala y la ampliacin de los mercados le
permitieron a las empresas bajar sus precios, de acuerdo al modelo de Lele, luego, la
inseguridad jurdica, sumado al incumplimiento de los contratos elevaron los costos, y
ambas curvas se acercaron hasta quedar casi superpuestas. ( Ver cuasi-rentas).

Figura N 11. Efecto de la nueva tecnologa sobre el diferenciador y el lder en
costos.

Adaptado de M. Lele, 1992.

La rentabilidad de los competidores, con una estrategia de liderazgo en costos, va
descendiendo a medida que el sector madura y que las empresas logran imponer una
marca fuerte y reducen sus precios. M. Lele, 1992. Ante estas condiciones, la opcin del
lder en costos es reducir an ms sus precios, con el riesgo de acentuar la guerra
comercial y bajar al mnimo sus beneficios. Finalmente, los retornos que podran generar
los cambios en los canales de distribucin o las actividades de promocin resultan
demasiado bajas.
Horst
empresa diferenciadora
Calidad
Costos
Lder en costos
Nivel mnimo de calidad exigido por el mercado
Precio premium
sostenible
Curva de la Tecnologa
153


Para que la estrategia de concentracin de Horst sea viable, deber sustentarse en la
distincin por calidad del producto para un nmero suficiente de clientes y que stos no
se perdern en manos del lder en costos.

El firme compromiso con la calidad se traduce en la garanta de satisfaccin del cliente.
El margen de permanencia en el supermercado es de aproximadamente 5 das. Cuando el
champignn se oxida en la gndola antes del plazo estipulado, el producto es
reemplazado inmediatamente por la compaa. Como consecuencia, las prdidas por
devoluciones que inicialmente alcanzaban al 10-12% del total de ventas, fueron
reducindose y ahora estan entre un 3-4%.

La estrategia de concentracin de Horst tendr xito si se mantienen las siguientes
condiciones, Tabla 10:

Tabla N 10. Estrategia de concentracin y marketing mix
PRODUCTO DISTRIBUCIN PROMOCIN PRECIO
Determina la
unicidad de las
necesidades
Muy importante Efectos
limitados
Moderado
Generan barreras
a la movilidad
Muy eficaces Impacto
limitado
Moderada
Nmero correcto
de consumidores
Muy importante Importancia
secundaria
Muy
importante
Adaptado de M. Lele, 1992

Resumiendo:

La calidad, las eficientes tcnicas de produccin y la regularidad de la oferta
permitieron a Horst constituirse como empresa lder en calidad en el mercado.
En el segmento de supermercados, donde histricamente la firma concentr sus
esfuerzos, el market share alcanza al 40%.
Los consumidores deben percibir los champignones de Horst como nicos o
diferentes
154

La satisfaccin de las necesidades de los clientes pertenecientes al segmento
meta, que requerir cambios muy definidos en el diseo del producto, en el
packaging, en la distribucin o en los precios
El producto y la distribucin constituyen los factores ms importantes para
determinar la percepcin de unicidad en la mente de los consumidores, mientras
que en trminos relativos la importancia del precio y la promocin son
moderadas.
El producto y el precio son factores claves, en una estrategia de concentracin,
para atraer al numero adecuado de consumidores, mientras que la promocin y
la distribucin tienen un efecto menor.

8.3 COMERCIALIZACIN
El mercado de productos frescos - al cual Horst destina el 100% del volumen elaborado-
incluye distintos segmentos de la demanda:

Restaurantes, hoteles, clubes, etc.
Mercados concentradores
Supermercados e hipermercados.

La comercializacin en restaurantes, hoteles y clubes presenta caractersticas complejas,
teniendo en cuenta el escaso volumen por unidad de pedido y la menor seguridad de
cobranza. El empleo del producto para la elaboracin de salsas y condimentos resta
inters a su presentacin e implica menores exigencias de calidad, con el consiguiente
descenso en el precio.

En los mercados concentradores, adems de la falta de seguridad en la cobranza, existe la
dificultad de mantener la cadena de fro. Si la venta no se realiza en el trmino de unas
pocas horas, como los hongos frescos son productos altamente perecederos, se oxidan y
pierden calidad y al finalizar el da se termina malvendiendo la produccin.

155

Horst distribuye mas del 90% de sus productos a travs de grandes cadenas de
supermercados e hipermercados como Disco, Norte, J umbo, La Annima, Coto, Topsy,
etc. Grfico 6
Grfico N 6. Distribucin de Ventas por Cadena de Supermercado.



Elaboracin propia. 2002

Entre las ventajas de la comercializacin a travs de las bocas de la llamada gran
distribucin es importante la seguridad de cobranza, a pesar de los plazos de pago ms
prolongados y fijados siempre por el supermercado. Adems, a medida que las grandes
cadenas se expanden al interior del pas el producto se posiciona en nuevos mercados a
travs de la logstica propia del supermercadismo, sin esfuerzo adicional por parte de la
firma. Incluso, las ventas se ven facilitadas por la promocin y publicidad general del
distribuidor, aunque no apunte en forma directa al producto de Horst.

Sin embargo la tendencia a la concentracin de las grandes cadenas de supermercados es
una amenaza para toda la industria alimentaria y en particular para una pequea empresa
como Horst, ya que el poder de compra de los supermercados afecta seriamente la
capacidad de negociacin de las Pymes, causando importantes mermas en su rentabilidad.
(ver concentracin).

El poder de compra de los supermercados afecta seriamente la capacidad de negociacin
de las Pymes, causando importantes mermas en su rentabilidad. Se registra, as, una
transferencia de ingresos de la industria al sector de distribucin, que se agudiza cuanto
ms se prolongan los plazos de pago. Esta estrategia permite al supermercadismo
156

financiar su capital de trabajo con el aporte del sector industrial, sin necesidad de pactar y
devolver intereses en retribucin al aporte realizado.

En el caso de Horst, la mercadera tiene una rotacin de 3 a 4 das, pero el supermercado
efectiviza el pago recin a los sesenta, de la fecha de factura. Esto adquiere mayor
importancia en el caso de una industria que se encuentra en la etapa de crecimiento como
es la produccin de champignn fresco. La competencia entre las empresas est centrada
en el producto y el acceso a la mayor cantidad de canales de distribucin con el fin de
imponer y consolidar la marca. Otra estrategia del supermercadismo con respecto a la
industria alimentaria es la oferta de productos con marca propia. En la prctica, esto
implica un desplazamiento de poder del sector de distribucin frente a la industria, a
partir de su mayor posibilidad de determinar el precio de los productos y su participacin
en la gndola. Horst comercializa actualmente el 16% de la produccin con marca Bells,
propiedad de Disco, con un precio menor de venta en la gndola. Algunos economistas
han considerado esta modalidad como una forma de integracin vertical. Si bien hay
obviamente una secuencia, aqu hay que hacer la distincin entre un acuerdo de alquiler a
largo plazo y la propiedad.

O. Williamson, (1992), cita este caso como una especie de integracin vertical que para el
supermercado puede ser considerada una solucin, ya que por el tipo de contrato
incompleto que firma con la industria, en cualquier momento puede hacer uso de la
estructura de gobernancia de mercado, habiendo evitado la inversin en activos
especficos. Reforzando la idea anterior, el modelo terico presentado por Venturini, L.
1999; Grfico N 7, explica la importancia del lder en calidad a travs de la fortaleza de
su marca, los productos con marca propia y el lder en precio.









157

Grfico N 7. Modelo terico de posicionamiento de los integrantes de la industria
frente al canal de distribucin












Extrado de Venturini, L. 1999. Notas: (1) Margen del Supermercado. (2) Lder en calidad.

El lder en calidad, por la fortaleza de su marca obliga al supermercado a la presencia
del producto en gndola. A su vez este ltimo tiene menor libertad de maniobra para
manipular la relacin de: precio de compra/precio de venta del producto, en otros
trminos el porcentaje de remarcacin del supermercado.

La presin del supermercado sobre el lder se ejerce a travs de la marca propia,
adquirindole sus productos y ubicndolos en la gndola con precios de venta ms bajos.

En el caso de Le Chapeau y Bells esto en la prctica significa un techo al precio del
producto de Horst, as como tambin una menor participacin de mercado y un
debilitamiento de la marca. En la siguiente tabla 11 se puede observar la diferencia de
precios entre Le Chapeau y Bells, en Diciembre del 2001.






Lder
(2)
Lder en precio
Margen
(1)
Fuerza de la
marca
Marca del
supermercado
Productores que venden
para la marca del supermercado
158

Tabla N 11. Diferencia de precios entre Le Chapeau y Bells, marca propia de Disco.
CHAMPIGNN ENTERO EN
BANDEJA
LE CHAPEAU 200
GR.
BELLS 200
GR.
Precio al supermercado $1.20 $1.15
Precio de venta en gndola $1.79 $1.69
Diferencia en % 49 % 47 %
Elaboracin propia, 2002

Los productos de menor calidad tambin demandados por el supermercado, en general
para vender a granel, son los que le otorgan mayor margen, sin embargo, desde el punto
de vista de la industria, estos productores, salvo el lder en costos, son los que presentan
la mayor debilidad competitiva y los menores precios de venta. Sin embargo el
supermercado hbilmente los utiliza para mantener el precio de compra acotado. Tabla
12
Tabla N 12. Precios de venta a granel y en bandeja Carrefour y Norte, Diciembre
2001
PRODUCTOR TIPO PRECIO AL
SUPERMERCADO
PRECIO EN
GNDOLA

%
Le Chapeau, solo en Norte bandeja $6 por Kg. $9.45 58
Abrantes granel $2 por kg $5.50 275
Champignones Argentinos granel $2 por kg $5.50 275
El precio de Le Chapeau est referido al Kg. para hacer vlida la comparacin, pero se vende en
bandeja de 200 gr. Elaboracin propia, 2002.
Ante sta situacin la estrategia comercial de Horst est centrada en la alta calidad del
producto y la permanente satisfaccin del cliente. En sostener la demanda en base a la
fidelidad a la marca Le Chapeau, atenuando presiones de los canales de distribucin
que a veces estn ms all de las reglas de la competencia. El objetivo de esta estrategia
es lograr que la marca resulte imprescindible en la gndola a partir de la confianza
generada en el consumidor. Adems, apunta a restringir la merma de la participacin de
la industria en el precio final de venta y la incidencia de la marca del supermercado en la
comercializacin del champignn fresco



159

Resumiendo:

Horst distribuye mas del 90% de sus productos a travs de grandes cadenas de
supermercados e hipermercados como Disco, Norte, J umbo, La Annima, Coto,
Topsy, etc.
Entre las ventajas de la comercializacin a travs de las bocas de la llamada
gran distribucin es importante la seguridad de cobranza, a pesar de los
plazos de pago ms prolongados y fijados siempre por el supermercado.
La presin del supermercado sobre el lder se ejerce a travs de la marca propia,
adquirindole sus productos y ubicndolos en la gndola con precios de venta
ms bajos.
El poder de compra de los supermercados afecta seriamente la capacidad de
negociacin de las Pymes, causando importantes mermas en su rentabilidad. Se
registra, as, una transferencia de ingresos de la industria al sector de
distribucin, que se agudiza cuanto ms se prolongan los plazos de pago.
El sector del supermercadismo frente a la debilidad de la industria suele emplear
prcticas comerciales desleales. Por ejemplo, el incumplimiento de contratos, la
realizacin de descuentos no previstos y devoluciones no autorizadas, el pago
fuera de trmino y el cobro por la participacin en publicidades no convenidas.

8.4 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER PARA HORST
El marco terico, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, se concentra en las
fuerzas que generan la competencia dentro de una industria: (1) el riesgo por el ingreso de
potenciales competidores, (2) el grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro
de una industria, (3) el poder de negociacin de los compradores, (4) el poder de
negociacin de los proveedores, y (5) la proximidad de sustitutos para los productos de
una industria.

Porter argumenta que cuanto ms fuerte sea cada una de estas fuerzas, ms limitada estar
la capacidad de compaas establecidas para aumentar precios y obtener mayores
utilidades.

160

8.4.1 Barreras al ingreso

El concepto implica que existen costos significativos para entrar en una industria.
Cuantos mayores sean, tambin lo sern para los competidores potenciales.

Lealtad a la marca
La estrategia comercial de Horst est centrada en la alta calidad del producto y la
permanente satisfaccin del cliente sosteniendo la demanda en base a la fidelidad a la
marca Le Chapeau. El objetivo de esta estrategia es lograr que la marca resulte
imprescindible en la gndola del supermercado, a partir de la confianza generada en el
consumidor.

Economa de escala
Horst con el objeto de mejorar su escala y diluir sus altos costos fijos, aproximadamente
35% en diciembre del 2001, aument dos veces su capacidad terica de produccion, que
inicialmente era de 200 Tn/ao y en la actualidad es de 400 Tn. anuales.

La amenaza del ingreso de nuevos competidores, se relacionaba con el atractivo del
sector y la tendencia creciente de la demanda, durante la dcada del 90. Se trata de un
producto relativamente nuevo en el mercado nacional y con un consumo per capita an
extremadamente bajo comparado con los pases desarrollados. Tabla N 13.

Tabla N 13. Consumo de champignn, en kg./hab/ao
ALEMANIA U.S.A. ARGENTINA
Ao 1990 2.9 2 0.1
Ao 2000 3.1 2 0.19
Extrado de MushroomJ ournal, 2001

En estos momentos de profunda recesin y precios en baja, el ingreso de nuevos
jugadores no parece ser una alternativa posible, si es probable que cuando el mercado
nacional se reactive y el internacional, a raz de la devaluacin, le permita a las industrias
exportar, se generen inversiones en activos fijos y en tecnologa que incrementen la
oferta.
161


Adems, el ingreso de potenciales competidores est condicionado por el capital
necesario para el desarrollo de la actividad industrial y el marketing que permita competir
con Horst, una empresa con destacada lealtad a su marca y Abrantes, lder en precios.
Las inversiones requeridas son altas desde el punto de vista de una PyME, pero bajas para
una gran empresa alimenticia nacional o multinacional.

8.4.2 Rivalidad entre compaas establecidas

La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el grado de rivalidad entre
compaas establecidas en una industria.

Si esta es dbil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener
mayores utilidades, si es slida, la competencia de precios, que incluye la guerra de
precios, puede resultar de una intensa rivalidad.

De acuerdo a Porter, el grado de rivalidad de las organizaciones en una industria depende
de tres factores: (1) estructura competitiva de la industria, (2) condiciones de demanda, y
(3) la dificultad de barreras de salida en la industria.

Estructura competitiva
Este factor se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una
industria particular y determina la estructura competitiva del sector, que puede
considerarse consolidado, es decir con una pequea cantidad de empresas con dominio
compartido del mercado. Anexo 1 Benchmarking. El nivel de rivalidad en el sector tiende
a ser cada vez ms intenso por las siguientes caractersticas:

Altos costos fijos.
Imposibilidad de mantener stock por ser un producto altamente perecedero
Ausencia de patrones de calidad en un mercado muy heterogneo.
Crecimiento inicial rpido del sector, una estabilizacin posterior, y luego una
significativa reduccin de la demanda a causa de la actual recesin econmica y
la elevada elasticidad demanda/ingreso.
162

Difusin tecnolgica que tiende a reducir las diferencias entre las ofertas de las
empresas.
Altas barreras de salida, por la elevada inversin en activos especficos.
Lder del sector con participacin semejante al segundo del mercado.

Condiciones de demanda
Las condiciones de la demanda en la industria representan otro determinante de la
intensidad de la rivalidad entre compaas establecidas. El sector pas en la ltima
dcada, por todas las etapas. Una demanda creciente que tendi a moderar la competencia
al suministrar mayor espacio para la expansin, una posterior estabilizacin y luego la
declinacin en la demanda generada por una mayor competencia ya que las compaas
luchan por mantener los ingresos y la participacin en el mercado. Cuando se presenta
esta situacin, una empresa puede crecer slo al apropiarse de la participacin en el
mercado de otras firmas. Por consiguiente, constituye una gran amenaza, ya que aumenta
el grado de rivalidad entre organizaciones establecidas. (Ver apalancamiento estratgico).

Barreras de salida
Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda
industrial. Estas barreras son de carcter econmico, estratgico y emocional que
mantienen dentro de un mbito a compaas en competencia aunque los rendimientos
sean bajos.

Las barreras de salida ms importantes de Horst incluyen las siguientes:

1) Activos especficos es decir inversiones en planta y equipos que no
tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compaa
deseara abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable
de estos activos. Entre las importantes inversiones de uso sumamente
especfico, se puede citar el tnel de pasteurizacin, las naves de
produccin, la pista de compostaje, la mquina compostadora, la
sembradora, etc. Horst da empleo a cincuenta personas, muchos de ellos
altamente capacitados que constituyen un activo especfico y por lo tanto
otra barrera de salida de importancia.
163

2) Los elevados costos fijos de salida, por el pago de indemnizaciones a
trabajadores sobrantes.
3) Los vnculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una
firma que no est dispuesta a salir de su mbito original por razones
sentimentales. En Horst esta caracterstica tambin se presenta por ser
una empresa familiar en la cual sus accionistas se sienten muy
involucrados.

8.4.3 El poder de negociacin de los compradores

Esta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se pueden
considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan
mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). La posicin de
Horst en la industria y en particular a Horst es frgil, debido a su gran dependencia de los
hiper y supermercados. Las bocas de expendio ejercen gran presin imponiendo
condiciones de precio, plazo de pago, fechas de vencimiento del producto, rgimen de
devoluciones, presencia en la gndola y marca propia del supermercado. (Ver
comercializacin).

Existen adems otras caractersticas que incrementan la posicin dbil del sector ante los
compradores:

La industria se compone de muchas firmas pequeas y los compradores son
pocos y de gran magnitud.
Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situacin, los
compradores pueden usar su poder de adquisicin como apalancamiento para
negociar reducciones de precios.
La industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de
sus pedidos totales.
Los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a
menores costos, enfrentando a las compaas entre s para obligarlas a bajar los
precios.
Es econmicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias
firmas a la vez.
164

Los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias
necesidades mediante integracin vertical como instrumento de reduccin de
precios.

8.4.4 El poder de negociacin de los proveedores

La cuarta de las fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociacin de los
proveedores. Ellos pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de
imponer el precio que una compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de
los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta.

Para la industria del champignn, el poder de los proveedores es limitado, ya que, los
insumos especficos, por ejemplo semillas, bandejas, etiquetas, son de amplia
disponibilidad, ya sea en el mercado domestico y en el extranjero. Sin embargo la
devaluacin y la posterior inflacin, generadas en los ltimos meses determinaron que los
abastecedores vendan sus insumos con importantes aumentos de precio y al contado,
obligando a las empresas a un esfuerzo financiero adicional.

8.4.5 Productos sustitutos

La ltima fuerza del modelo de Porter es la amenaza de productos sustitutos: que son los
que satisfacen necesidades similares del consumidor.

En la industria, los pequeos emprendimientos presentan una dbil posicin competitiva
como consecuencia de su pequea escala, su produccin estacional y heterognea y su
alta dependencia de condiciones ecolgicas adecuadas para el desarrollo de la
produccin.

Es comn, el trabajo sin normas sanitarias reglamentarias y basado en la evasin
impositiva y el incumplimiento de las obligaciones previsionales, temas que inciden en
menores precios finales de los productos. A esto se suma la baja calidad de la oferta, la
falta de gerenciamiento y canales de distribucin adecuados y la carencia de inversiones
en estructura productiva, tecnologa, capacitacin y marketing.
165


La actividad de elaboracin de champignones presenta un trade off entre calidad y
precio. Tanto Abrantes S.A., y Champignones Argentinos, como las empresas que
elaboran los llamados sustitutos compiten con Horst resignando el precio, con una notable
baja en la calidad.

8.5 FODA POR REA DE RESULTADO
El anlisis FODA permite identificar las debilidades y fortalezas internas de la compaa
y las oportunidades y amenizas del sector industrial con el objetivo de realizar la
planificacin estratgica de la empresa.

Las fortalezas ms importantes de Horst son el liderazgo de la marca y la fuerte presencia
en las gndolas, la innovacin tecnolgica y los recursos humanos altamente capacitados
que se materializan en una oferta homognea y de gran calidad.

Las oportunidades se relacionan con la continua expansin de la demanda de alimentos
naturales, frescos, dietticos, fciles de preparar y que no generan residuos. Esto, sumado
a la existencia de nichos de demanda del segmento ABC1, dispuestos a incorporar
productos nuevos y sofisticados, posicionan a la empresa en un mercado de gran
dinamismo. Anexo V.

8.6 LAS ESTRUCTURAS DE GOBERNANCIA DE HORST.
Las empresas y los mercados son formas alternativas de organizacin para manejar las
transacciones. Que una empresa haga o compre, (es decir, produzca por sus propios
medios o procure un bien o un servicio a travs de un proveedor externo), depende en
gran parte de los costos de transaccin en la empresa, en comparacin con el hecho de
realizarla a travs del mercado. R. Coase, 1937.

Cuando se debe cumplir con una tarea en particular, la organizacin puede tomar una de
varias maneras alternativas. A cada una de ellas, se asocia un contrato y un aparato de
soporte explcitos o implcitos.
166


La empresa surge entonces, como una respuesta optimizadora de los agentes econmicos,
cuando los costos de organizar contratos por medio del mercado superan los costos de la
organizacin interna.

Esta visin de Coase se aparta del tratamiento de la empresa ya no como un estereotipo
de la funcin de produccin, sino ms bien como un conjunto de contratos entre agentes
especializados, (nexus de contratos), cuya administracin presenta un costo.

Al afirmar que empresa y mercado constituyen alternativas para la realizacin de
transacciones, permiti una mejor captacin de las relaciones contractuales, formales e
informales, entre las empresas, que caracterizan bien a la economa moderna.

En contraposicin al enfoque de la empresa como funcin de produccin, que trata a la
tecnologa (economas de escala y de alcance) como el principal factor determinante de
los lmites naturales de la empresa, la economa de costos de transaccin estudia la
organizacin de la empresa y el mercado desde una perspectiva comparada de eficiencia
contractual y organizacional.

El anlisis de los costos de transaccin implica un estudio de los costos comparados de
completar las tareas de planeamiento, adaptacin y seguimiento bajo estructuras de
gobernancia alternativas.

Un factor a tener en cuenta es que los costos ex ante y ex post de los contratos son
independientes. Dicho de otra manera, se deben abordar simultneamente ms que de un
modo secuencial.

Adems, ambos tipos de costos a veces resultan difciles de cuantificar. Sin embargo, la
dificultad queda atenuada por el hecho de que los costos de transaccin siempre se
evalan de manera institucional comparada, es decir con respecto a las otras alternativas
posibles.

De acuerdo con esto, lo que importa es la diferencia, ms que la magnitud absoluta de los
costos de transaccin.
167

n en Horst, posteriormente hay un anlisis de cada una de ellas
Figura N 12, se muestran las diferentes estructuras de gobernancia que se dan en Horst,
posteriormente hay un anlisis de cada una de ellas
Figura N 12. Las estructuras de gobernancia de Horst.



















Elaboracin propia, 2002

8.6.1 Estructura de gobernancia: Mercado

Los mercados son superiores en lo que respecta a adaptabilidad autnoma, emplean
incentivos de alto poder y estn menos sujetos a las distorsiones burocrticas. Tabla1. La
pregunta relevante entonces es, cundo la integracin vertical es una solucin y cundo
convendr hacer uso del proceso mercado-contratacin.

Estructuras de gobernancia
de Horst
Mercado Hbridos Integracin Vertical
Insumos
Logstica
Super: Norte,
Carrefour
Cosecha
Empaque
Super: Disco
J umbo
Compostaje
Pasteurizacin
Siembra
Direccin tcnica
168

La eleccin estar determinada por la comparacin de los costos de transaccin entre
todas las alternativas posibles.

Insumos
En la Figura 11, se muestra que Horst recurre al mercado para todos aquellos insumos
que no tiene posibilidades de hacer: bandejas de plstico, resinite, etiquetas, bolsas para
compost, turba, semillas, etc. Es decir la empresa no es una respuesta optimizadora a la
alternativa del mercado-contratacin.

Con referencia a los insumos es necesario hacer una distincin entre aquellos que son
importados directamente por Horst, y que no poseen ningn componente nacional y por
lo tanto reciben directamente el impacto de la devaluacin, y aquellos que tienen solo
parcialmente componentes importados y por lo tanto no trasladaron la devaluacin en su
totalidad a los precios.

Insumos elaborados en Argentina

La devaluacin produjo una perturbacin en el mercado, que se reflej en un cambio de
precios relativos en estos insumos, fue as que proveedores y Horst intentaron
reposicionarse de manera autnoma, tratando de apropiarse de los flujos de ingresos
netos. Cada parte tuvo un fuerte incentivo para reducir costos y adaptarse de manera
eficiente. El sistema de precios se constituy en un mecanismo de extraordinaria
eficiencia para comunicar informacin e inducir al cambio de proveedores.

El mercado demostr ser superior en lo que respecta a adaptabilidad autnoma, posee
incentivos de alto poder y adems est menos sujetos a las distorsiones burocrticas.

Insumos importados
En estos casos (semilla, turba, Casing Inoculum), la sustitucin de importaciones, produjo
el ya mencionado fly from quality, que afect directamente a la produccin, ya que el
mercado argentino demostr no estar preparado para este nivel de tecnologa, es decir que
hasta ahora es un mecanismo que no ha dado respuestas satisfactorias.

169

La distribucin
Inicialmente, la empresa realizaba la distribucin de su produccin en dos vehculos
utilitarios propiedad de Horst, especialmente adquiridos y adaptados para conservar la
cadena de fro, que sin embargo no constituan activos especficos
7
por definicin.

Se pensaba que la integracin vertical era la respuesta adecuada para que la empresa
accediera a los supermercados con un producto de mxima calidad, en el menor tiempo
posible, y una ecuacin costo-beneficio ptima, sin embargo los problemas que se
suscitaron fueron innumerables: llegadas tarde a las bocas de expendio con las
consiguientes multas de parte del supermercado, roturas de los vehculos, falta sin previo
aviso de los choferes, multas por exceso de velocidad, consumo de combustible excesivo,
el costo adicional del personal encargado de organizar la tarea, etc. No haba incentivos y
fallaban los controles.

Los costos ex ante y ex post de los contratos a veces resultaban difciles de cuantificar, la
dificultad fue salvada evaluando de manera comparada las otras alternativas posibles. De
acuerdo con esto, lo que importa es la diferencia, ms que la magnitud absoluta de los
costos de transaccin.

Este anlisis comparado entre las alternativas posibles: la integracin vertical, (modo
inicialmente elegido), y la contratacin de mercado demostr claramente que en aquellos
casos en los cuales no hay activos sumamente especficos involucrados, ni salvaguardias
especiales el mercado resulta ser el mecanismo mas eficiente de contratacin.

De acuerdo a Williamson, (1985b, 1988d). el resultado final es que la organizacin
interna degrada la intensidad del incentivo, y como resultado incrementa los costos
burocrticos


7
La especificidad de activos hace referencia a la posibilidad que este pueda ser redistribuido para otros usos y por usuarios
alternativos sin sacrificar valor productivo. Esto tambien se relaciona con la nocin de costos hundidos.

170

Fue as que se modific el mecanismo de contratacin, pasando directamente al mercado
como estructura de gobernancia, como consecuencia la logstica se hizo mas eficiente y
con menores costos. La remuneracin es un porcentaje de la facturacin al supermercado,
inicialmente era de un 7%, pero la oferta en el mercado producto de la recesin,
permitieron reducirlo.

En general no hay discrepancias, pero este sistema, a veces crea inconvenientes cuando se
entregan champignones con descuentos en los precios, o en supermercados de descuento:
Eki, Da, o en los casos en que la distribucin es a granel con un precio menor. En todos
estos casos la confianza y la frecuencia de las transacciones juegan un rol importante para
evitar conflictos. En el ao 2001, casi 350 Ton de hongos frescos, con marca Le
Chapeau, Bells y Fungi se distribuyeron en 70 puntos de venta de Capital Federal y
Gran Buenos Aires y en algunos del interior del pas.

La devaluacin como mecanismo perturbador
La modificacin continua del precio del combustible, sumado a la variacin de precios de
los repuestos, etc. ha creado tensiones en una relacin comercial en el que la regularidad
de las mismas, (la frecuencia), y los compromisos crebles o credibble commitments
son dimensiones importantes.

El anlisis de los costos entre todas las alternativas posibles condujo a modificaciones en
la gobernancia, es as que en la actualidad el sistema de distribucin boca a boca se
sustituy para las sucursales mas alejadas o con menores pedidos, por la entrega de parte
del distribuidor en los centros de logstica propios del supermercado (Disco y Norte), en
estos casos el supermercado se hizo cargo de la entrega de la mercadera, efectuando una
integracin vertical hacia atrs.

El supermercado Norte y Carrefou
Horst como muestra la Figura 11, posee diferentes estructuras de gobernancia en su
relacin con los supermercados, en el caso de Norte y Carrefour es un tipo intermedio
entre el mercado y una forma hbrida. La eleccin de la estructura escapa a las
posibilidades de la empresa, es el supermercado quien la decide ya que se beneficia con
esta alternativa obteniendo menores precios aunque inferior calidad. Su posicionamiento
171

no es el mismo que otros supermercados y son estos quienes ms acentan el trade-off
existente entre precio y calidad. Desde el punto de vista de Horst la gobernancia actual es
errnea, el contrato no presenta una alineacin correcta, ya que una alta inversin en
activos especficos, (Horst), necesita de contratos a largo plazo, salvaguardas especiales
que protejan sus inversiones y precios adecuados. (Ver cuasi-rentas).

El lder en precios, Abrantes, junto a Champignones Argentinos son los principales
proveedores, y solo recurren a Horst cuando los anteriores no pueden satisfacer la
demanda. Esto determina que ante una perturbacin, por ejemplo una cada de la oferta,
los vendedores intentaran reposicionarse ante cada pedido de manera autnoma,
intentando obtener los mximos beneficios. De manera inversa ante un exceso de oferta
es el supermercado el que presiona de acuerdo a los precios de mercado, para obtener
mayores ganancias. Cada parte tiene un fuerte incentivo para modificar los precios y
adaptarse de manera eficiente.

La falta de alineacin del contrato entre Horst y Norte, se refleja en costos ex ante y ex
post elevados a raz de:

Costos de mal adaptacin en los que se incurre cuando las transacciones se
salen de su alineacin, ya que la baja frecuencia y la elevada incertidumbre
estan mas relacionadas con la contratacin de mercado, mientras que los activos
especficos involucrados con la jerarqua o el modo hbrido.
Costos de regateo en los que se incurre por descuentos no previstos en las
facturas, devoluciones mal realizadas, modificaciones unilaterales de precios
que haban sido pactados previamente, etc. Ver cuasi-rentas.
Costos de instalacin y operacin asociados a las estructuras de gobernancia
(orden privado) a las que se remiten las disputas entre las partes.

8.6.2 Estructura de gobernancia hbrida

Los mercados y las jerarquas constituyen "modos polares". El objetivo aqu es sealar la
existencia de modos hbridos: formas variadas de contratos a largo plazo,
comercializacin recproca, u otros, en relacin a estos extremos.

172

El modo hbrido muestra las siguientes caractersticas:

Preserva la autonoma de la propiedad, que provoca incentivos fuertes y
fomenta la adaptacin a las perturbaciones del mercado, (aquellas a las que una
parte puede responder de manera eficiente sin consultar con la otra).
Dado que hay dependencia bilateral, los contratos a largo plazo son respaldados
por salvaguardias contractuales adicionales y por el aparato administrativo
(revelacin de informacin, maquinaria de resolucin de conflictos). stos
facilitan las adaptaciones del tipo C pero tienen el costo de la atenuacin del
incentivo.
Una ventaja de la jerarqua por sobre el modo hbrido de gobernancia con
respecto a la adaptacin bilateral es que los contratos internos pueden ser ms
incompletos.
Las adaptaciones a las perturbaciones resultantes son mas costosas que en las
empresas.

La cosecha y el empaque
Cuando Horst inicia su produccin en el ao 1994, en el mercado no exista personal
capacitado para realizar la tarea con la idoneidad requerida, por lo tanto se seleccion
personal femenino porque realiza estas labores manuales con mas cuidado y atencin. Las
mismas fueron adiestradas para cosechar y empacar de acuerdo a los criterios de la
empresa, y luego a aquellas que mejor adquirieron la tcnica se les realiz un contrato a
destajo. En ambas tareas existan las tres posibilidades de contratacin, mercado, hbrido
o jerarqua.

Sin embargo la experiencia indica que la modalidad de contratacin hbrida, (la elegida
por la empresa), es la mas adecuada para estas labores por las siguientes razones:

Posee importantes incentivos.
Es imposible concurrir al mercado para encontrar personal con la habilidad
necesaria, salvo que haya trabajado en alguna otra championera.
173

En el caso del mercado, elimina el costo de agencia: que en este caso estara
dado por cosechar y/o empacar la mayor cantidad de kilos posibles, sin realizar
ningn tipo de clasificacin por calidad.
Menores costos burocrticos.
Se contrata de acuerdo a la estimacin de cosecha.
Se evita personal ocioso en caso que la tarea estuviera integrada verticalmente.
Tienen controles administrativos individuales relacionados con su eficiencia de
cosecha, calidad del producto, comportamiento personal, etc. Anexo 3.

El personal permanentemente es adiestrado y examinado para mejorar la eficiencia, la
calidad, la higiene, etc. aquellas que no cumplen con los requisitos no se les renueva el
contrato a su vencimiento. Estan sujetas a las leyes laborales del pas, pero en general el
orden privado prima sobre los tribunales ordinarios ante cualquier diferencia menor. Son
contratos alineados ya que poseen incentivos, involucran activos especficos de ambas
partes, la frecuencia es alta y la incertidumbre baja.

Supermercado: Disco
Horst vende diariamente en Disco champignones Le Chapeau y Bells. Representan el
40% de las ventas de la empresa. El supermercado no concurre al mercado para
abastecerse, solo posee dos empresas que le venden: Horst, (80%) y Chung, (20%). Horst
es la nica que le provee la marca propia, Bells, una cuasi integracin vertical del
supermercado que no necesita invertir en activos especficos, y adems al tener en
gndola un precio mas bajo que Le Chapeau, le sirve como marco de referencia y
contencin a Horst.

Ambas partes han llevado adelante una relacin de dependencia bilateral a largo plazo,
con contratos que dejaron espacios vacos y a veces se salieron de la alineacin correcta.
Si bien llenar estos espacios, corregir errores y efectuar un realineamiento efectivo
siempre est en el inters colectivo de las partes, tambin sucede que la distribucin de
las ganancias resultantes es indeterminada. Previsiblemente, impera la negociacin por
intereses propios, que adems es costosa en s misma. Ver cuasi-rentas.

174

El esquema contractual simple de la Figura N 13, describe el intercambio como una
triplicacin (p, k, s), en la que p hace referencia al precio al que tiene lugar la
comercializacin, k representa los riesgos asociados al intercambio y s denota las
garantas dentro de las cuales se inserta el intercambio. El argumento es que el precio, los
peligros y las garantas se determinan simultneamente. (Ver calculabilidad).

El nodo B es el que caracteriza la relacin contractual con Disco. El riesgo contractual
aqu es k ya que el comprador no puede o no quiere ofrecer una garanta, entonces s =0.
El precio de equilibrio correspondiente debera ser p.

El nodo C presenta el mismo peligro contractual, digamos, k. En este caso, sin embargo,
se proporciona una garanta s^. El precio de equilibrio proyectado bajo estas condiciones
es p^. Es elemental que p^<p.

Figura N 13. Esquema contractual entre Horst y Disco.

Adaptado de O. Williamson 1996







K = 0
A
p
1

B
P
S = 0
S > 0
K > 0
C
p
^
p > p
^
_
_
175

Tabla N 14. Esquema contractual simple
p k s
Nodo A

p1 0 0
Nodo B

p k 0
Nodo C

p k s
Extrado de O. Williamson 1996

En trminos de confianza, el nodo A no presenta riesgos, por lo que esta es innecesaria.
Los nodos B y C, por el contrario, s presentan riesgos. La confianza, en el nodo B es baja
y el C es de alta confianza.

Disco prefiere ubicarse en el punto B, porque no est comprometido contractualmente a
ninguna salvaguardia, y adems controla continuamente el mercado comparando precios
con supermercados del mismo target ABC1, (J umbo).

J umbo tiene como proveedores a Horst y Abrantes, por lo tanto los precios compiten y
estn contenidos por el lder en costos, pero de baja calidad. De este modo, Disco compra
sus productos a precios del punto C, menores que en B, sin ninguna garanta, sumado a la
integracin vertical con la marca propia del supermercado.

Dnde se involucra la confianza si las partes de un intercambio tienen visin de futuro y
reflejan los peligros relevantes en los trminos del intercambio?

Se ofrecer un mejor precio (p^<p) si los peligros (k >0) son mitigados por garantas
contractuales efectivas en cuanto a costos (s >0).

El inters entonces, son los medios por los cuales se puede reducir o evitar riesgos. En
particular, hay que examinar las formas hbridas como un medio de prevenir riesgos de
apropiacin de las rentas por parte de individuos oportunistas, cuando hay activos
especializados involucrados. La ventaja de las formas hbridas cuando los contratos estn
alineados, es concretamente, economizar en costos de contratacin evitando
176

comportamientos oportunistas, cuando se compara con los costos de gobernancia de
mercado.

8.6.3 Integracin Vertical

Las jerarquas gozan de ventajas en lo que hace a la adaptabilidad bilateral y multilateral,
surgen de incentivos de menor poder y padecen los problemas de las distorsiones
burocrticas. Constituye la gobernancia adecuada cuando existen activos especializados
involucrados en las transacciones.

El Compost
La preparacin del compost es la condicin necesaria pero no suficiente para lograr
rendimientos adecuados. Es necesaria porque sin un buen sustrato no se puede obtener un
buen rendimiento, pero no es suficiente pues adems se necesitan semillas de alta calidad,
fertilizantes, una correcta pasteurizacin, etc. La obtencin de un buen compost
constituye una de las ventajas competitivas de Horst con respecto a sus competidores,
esto se obtuvo luego de invertir en capacitacin continua del personal en todos los
niveles. Se trajeron especialistas de Mjico, EE.UU. y Colombia para entrenar al personal
de la empresa. Por lo tanto el personal constituye un capital humano (activo especfico)
difcil de reemplazar y/o de encontrar en el mercado. La gobernancia adoptada
obviamente es la integracin vertical por las siguientes razones:

1) El compost representa el ncleo de la produccin y no se puede adquirir en el
mercado, cada championera fabrica su propio sustrato.
2) Los contratos con el personal encargado de compost son en relacin de
dependencia.
3) El contrato a destajo no se puede realizar, porque son tareas de equipo,
sumado al hecho que es muy difcil de mensurar el rendimiento a lograr por
un compost, ya que en pasos posteriores, (por ejemplo un error en la
pasteurizacin que pase inadvertido), puede deteriorarlo.
4) La produccin depende de numerosos insumos, esto qued demostrado con el
fly from quality.
177

5) Adems del personal hay activos especficos propiedad de la empresa
involucrados en el proceso: tnel de pasteurizacin, compostadora,
sembradora, pista de compostaje, etc.
6) El mercado no ofrece personal capacitado.
7) La frecuencia del trabajo: se produce un compost por semana.

Como conclusin se puede decir que:

Las estructuras de gobernancia internas de la empresa estn bien alineadas, de
acuerdo a la estrategia genrica adoptada por la empresa, las tcnicas utilizadas
para obtener su produccin, y al segmento que est destinada.
A travs de los aos redujo costos de transaccin al comparar y modificar sus
estructuras de gobernancia entre las alternativas posibles y reales (La logstica, e
insumos).
Se puede aseverar tambin que las estructuras internas estan alineadas ya que
aquellas que hacen uso de activos altamente especficos estan integradas
verticalmente. (Produccin de compost, siembra, direccin tcnica).
La cosecha y el empaque adoptan una estructura hbrida, ya que la integracin
vertical traera aparejado los problemas de agencia. Concurrir al mercado, el
otro modo polar, es imposible ya que son actividades diarias que adems
requieren de un cierto aprendizaje.
Las estructuras de gobernancia externas, especialmente aquellas relacionadas
con la venta de la produccin, son las que necesitan alinearse, ya que involucran
activos especficos de la empresa, tienen cierta incertidumbre y la frecuencia no
siempre es alta. Esto es porque algunas cadenas de supermercados prefieren
recurrir al mercado como sistema de abastecimiento del producto.
A la situacin anterior se suma que todos los contratos con los supermercados
son de corto plazo, e incompletos, por lo tanto favorece el comportamiento
oportunista de los mismos.
En la siguiente Figura N 14 se muestra un resumen de las estructuras de
gobernancia de Horst, en negrita se marcan las que estan mal alineadas,
(supermercados Norte), y en letra itlica las que necesitan una adecuacin pero
no en grado tan extremo

178

Figura N 14. Esquema de las estructuras de gobernancia en Horst.

Elaboracin propia, 2002

8.7 EL APALANCAMIENTO ESTRATGICO DE HORST
Las empresas con un alto nivel de apalancamiento son aquellas que estn en condiciones
de modificar su posicin competitiva y el mercado ofrece un retorno significativo a esos
cambios estratgicos.

El apalancamiento se define de acuerdo a M. Lele, (1992), como la libertad de
maniobra que tiene una empresa para cambiar su posicin relativa en un mercado con
relacin a sus competidores, multiplicada por el retorno, ya sea en los ingresos, en la
participacin de mercado o en ambos, como consecuencia de las distintas maniobras o
acciones tcticas de la empresa. La simplificacin de estas interrelaciones conduce al
paradigma central que relaciona la estructura, la posicin y los trminos de la
competencia con el apalancamiento y las elecciones estratgicas de la empresa.

La estructura y la posicin definen la naturaleza del juego y los trminos de la
competencia. Estas relaciones tambin funcionan a la inversa. Las acciones de una
empresa pueden cambiar la estructura de la industria o la posicin competitiva y as
cambiar la naturaleza o los trminos de la competencia y, en ltima instancia, el
apalancamiento de la empresa y, por implicancia, sus elecciones estratgicas.
K = 0
A
p
1

B
P
S = 0
S > 0
K > 0
C
p
^
p > p
^
_
_
Estructura: Mercado
Logstica, Insumos
Supermercados Norte
y Carrefour
Estructura: Hbrida
Cosecha Empaque
Supermercados: Disco,
Jumbo
Estructura: Integracin
Vertical
Compost
Direccin Tcnica
179


La posicin relativa de la empresa puede medirse con relacin a cinco variables
tcticas: mercados meta, productos, canales de distribucin, promocin y precio.

El anlisis del apalancamiento permitir seleccionar en cul de las variables mencionadas
puede la empresa modificar rentablemente su posicin competitiva. O dicho de otro
modo, permitir identificar en forma sistemtica las estrategias adecuadas para variar la
posicin de mercado y qu posibles retornos podrn generar esos cambios. Una vez
seleccionadas las reas ser necesario elegir los recursos y las habilidades necesarias para
explotar esas oportunidades.

En un mercado estancado, a causa de la recesin econmica, aun una empresa lder e
innovadora como Horst cuenta con libertad de maniobra para algunas de las variables
tcticas antes mencionadas, pudiendo hallar retornos interesantes en estas alternativas.
Por ejemplo, podra aumentar su produccin para entrar en el mercado de la conserva,
que le ha cerrado las puertas a los productos importados a causa de la devaluacin, y
competir con empresas que poseen menor calidad. Tambin puede resultar atractivo el
retorno de la estrategia de ingresar a nuevos mercados meta del Mercosur. De acuerdo
con la definicin arriba planteada Horst posee un alto nivel de apalancamiento estratgico
porque est en condiciones de modificar su posicin competitiva y el mercado podra
ofrecer un retorno significativo a esos cambios.

8.7.1 La industria del champignn fresco y el modelo ganar-ganar

Segn M. Lele, se pueden clasificar los conflictos competitivos en una industria en cuatro
categoras: ganar-ganar, guerra-limitada, ganar-perder y por ltimo perder-perder.

Los cambios que se producen en la estructura de un sector siguen un patrn regular
relacionado con el ciclo de vida del mismo. La evolucin de este modifica los trminos de
la competencia y la rentabilidad de las empresas de un modo predecible.

En el presente trabajo se considera que el sector productor de champignn fresco,
responda al modelo de ganar-ganar, y actualmente ha evolucionado a raz de la crisis al
de guerra limitada. Este est integrado por Horst, la empresa lder en calidad; Abrantes
180

S.A., lder en costos y seguidora y Champignones Argentinos, sumado a numerosos
pequeos emprendimientos no industriales que ofrecen productos y servicios no
estandarizados, de calidad limitada y en forma estacional. A pesar que los distintos
participantes de ste mercado no ganaban de igual modo, todos obtenan beneficios. La
actual coyuntura recesiva de la economa ha agudizado los trminos y la intensidad de la
competencia, destruyendo la rentabilidad de las empresas y trasladando los beneficios a
otros eslabones del sistema.

Actualmente, todos los jugadores de la industria reconocen que, tanto individualmente
como colectivamente, ganan ms si limitan o restringen el rango de competencia; esto
conduce a una guerra limitada. Como se discute ms adelante, esta condicin pueden
darse bajo diferentes circunstancias. Es ms, podran ser estables o duraderas,
dependiendo de factores tales como las capacidades y los recursos de los participantes, la
evolucin tecnolgica, el surgimiento de productos o servicios sustitutos, y la entrada de
nuevos participantes, ya sea directamente o a travs de adquisiciones.

8.7.2 Evolucin del sector y tipo de conflicto existente

Como se cita en el punto anterior en las etapas intermedias de la fase de crecimiento de la
industria, el tipo de conflicto competitivo debera haber respondido a la situacin de
ganar ganar (Ver 5.6.2.). Sin embargo, la actual coyuntura ha evolucionado al modelo
de guerra limitada.

Las razones que explican este comportamiento son las siguientes:

Las empresas participantes tienen las mismas lneas de productos, e intentan
atender a los mismos segmentos de consumidores.
La tasa de crecimiento de la economa y consecuentemente de la industria se
redujo por la recesin durante estos ltimos cuatro aos.
La tecnologa se encuentra ampliamente disponible, reduciendo la
diferenciacin.
No existe acuerdo tcito de precios entre las empresas del sector, sin embargo es
importante destacar que a partir del comienzo del ao 2002, junto a los primeros
signos inflacionarios, finaliz la guerra de precios.
181

La coincidencia existente en trminos de producto y consumidores incrementa
la percepcin de que las ganancias de Horst se produjeron a expensas de otras
empresas.

Horst ante un tipo de conflicto de guerra limitadapresenta una serie de opciones:

1) mantener el statu - quo
2) violar los acuerdos tcitos
3) incrementar el conflicto
4) salir del mercado

La etapa actual del ciclo de vida est caracterizada porque el diseo del producto y la
tecnologa de produccin se encuentran ya maduras y las dimensiones claves de la
competencia son los canales de distribucin, la promocin y el precio.

Las empresas saben que la competencia en precios tiende a reducir los mismos, y una vez
que los disminuyeron, en condiciones de estabilidad, resulta muy difcil incrementarlos
nuevamente, debido al alto poder de los canales de distribucin que no se resignan a
perder ganancias. Por estas razones, las compaas deberan limitar la competencia a
tcticas no relacionadas con el precio, como la satisfaccin del cliente, la inversin
publicitaria, etc.

En el conflicto de guerra limitada, adquieren particular importancia los factores
relacionados con:

1) La participacin de mercado de la empresa
2) Su posicin relativa en cuanto a costos.
3) La disponibilidad de recursos.

La participacin relativa de mercado y la estructura de costos indica la fuerza de la
empresa respecto de las amenazas de los competidores. Los recursos determinaran la
capacidad para reducir sus precios o para iniciar acciones contra los participantes que
violen el acuerdo.

182

Factores especficos de la industria en la guerra limitada
Los factores especficos del sector son importantes porque determinan la viabilidad de
una competencia estable y limitada. En la industria del champignn fresco, esta
alternativa es difcil, por sus altos costos fijos, la imposibilidad de mantener stocks, y las
importantes barreras de salida. En el largo plazo, Horst deber adoptar estrategias activas
para distanciarse de los competidores importantes. Los factores mas importantes son:

Condiciones generales de los costos sectoriales: las estructura de costos
sectoriales contribuir a decidir si la situacin de guerra limitada, no vinculada a
precios, ser estable en el tiempo.
La importancia de las barreras de salida: si las barreras de salida son muy
importantes no es conveniente obligar a salir a algunos competidores, porque las
limitaciones para dejar el mercado podran incentivar la competencia
intrasectorial.
La existencia de altos costos de cambio: cuando los costos de cambio son altos,
por ser activos muy especficos, va a resultar difcil que el lder pueda avanzar
en el market share a expensas de sus competidores.
La capacidad de los competidores: ver benchmarking, Anexo 1
8.7.3 Evolucin del sector y su relacin con el apalancamiento estratgico

La evolucin del sector, adems de los cambios que produce en la estructura de precios,
tambin afecta el apalancamiento estratgico de las empresas en lo que respecta al
producto, la distribucin y la promocin. Con la evolucin del ciclo de vida de la
industria, registrada en el mercado de hongos frescos en la Argentina, la seleccin y el
desarrollo de los canales de distribucin se transforma en la preocupacin clave, dado que
las empresas intentan segmentar el mercado y elevar sus niveles de eficiencia en
marketing y logstica.

Cuando la tecnologa y el sector se acerquen a la madurez, las tcticas de venta y la
promocin pasaran a ocupar el primer lugar en la negociacin. A medida que la
tecnologa de produccin se difunde, ser la estrategia de precios, la principal accin del
marketing mix, ya que las diferencias en las caractersticas del producto desaparecern,
183

incrementndose el nivel de rivalidad entre las empresas y la presin de los canales de
distribucin,.Tabla N 15.

Tabla N 15. Evolucin del sector de champignn y su efecto sobre las 4 P.
PRODUCTO DISTRIBUCIN PROMOCIN PRECIO
Crecimiento El diseo
dominante esta
bien
establecido.

El rol de los
canales de
distribucin
clave para Horst
No resultan
tan importante
en trmino
medio
Los precios de
referencia an
no estn
claramente
definidos.
Se inicia la
competencia
en precio

Madurez Las
caractersticas
de las ofertas
estn muy bien
definidas.

Fuerte
estimulacin de
las marcas
secundarias y de
las
especialidades
Pocos canales
muy bien
definidos.

Existe alta
competencia por
espacios de
exhibicin.
La promocin y
las actividades
de venta se
convierten en
factor clave
Los patrones
de precios ya
estn
establecidos.

Se acenta la
competencia
en precios
Declive
1
Muy baja o
ninguna
innovacin de
producto
Se consolidan los
canales.
Fuertes presiones
sobre los
mrgenes por
parte de los
canales
La promocin y
los esfuerzos de
venta siguen
intensificndose
La
competencia
en precios es
intensa.
Adaptado y extrado de M. Lele, 1992.
(1) En Declive suponemos la probable ocurrencia de las situaciones mencionadas.

Analizando la evolucin del sector y su incidencia en las cuatro P del marketing mix se
pueden obtener las siguientes conclusiones:

184

El producto, en la etapa actual del ciclo de vida de la industria, origina el
impacto ms importante en la rentabilidad y en el mercado.
Las decisiones relacionadas con los canales de distribucin, en la etapa de
crecimiento, son relevantes, en trminos del apalancamiento estratgico.
Las actividades de promocin resultarn ms importantes en la madurez de la
industria.
El precio, en la fase de declive, podra generar los niveles ms altos de
apalancamiento estratgico.
La tecnologa y la demanda del consumidor constituyen los principales factores
de evolucin del sector.

8.7.4 Implicancias de la estrategia en la industria

A continuacin, analizaremos para Horst, el lder en calidad del sector, y para la segunda
empresa, en este caso lder en costo, pero con potencialidad como para transformarse en
primera, los aspectos estratgicos claves.

La primer pregunta que debe plantearse Horst, es determinar si pueden mantener la
posicin de lder del sector, a pesar del permanente avance del segundo.

Si bien ambas empresas tienen libertad de maniobra, cualquier cambio estratgico implica
riesgos. Para el lder, es necesario evitar el exceso de confianza en las reas de tecnologa
y marketing. Para el segundo del mercado, la miopa estratgica puede limitar a la
compaa a enfrentar los aspectos relacionados con el posicionamiento a largo plazo,
Tabla N16.









185

Tabla N 16. Alternativas y factores claves para los integrantes del sector
PARTICIPANTE PARTICIPANTES
Alternativas Factores claves
Lder Establecer una situacin de guerra
limitada.
Mantener una situacin de guerra
limitada
Iniciar guerra de precios o centrarse en
la defensa de la participacin del
mercado.
Especficos de la empresa:
Relacionados con la participacin
relativa de mercado.
Relacionados con la posicin relativa de
costos
Recursos disponibles Especficos del
sector:
Importancia de las barreras a la salida
del sector Costos de cambio Intensiones
de los competidores Capacidades y
habilidades Externos:
Clima regulador
Otro
participante
Defender nuestra posicin de las
empresas mas grandes
A quien deberamos vender la
actividad?
Atacamos o aceptamos el statu
quo?
Especficos del sector:
Barreras al ingreso
Intensidad de la competencia
Adaptado y extrado de M. Lele, 1992

Para avanzar en el anlisis de la estrategia y el posicionamiento del lder en el sector, es
necesario plantearse los siguientes interrogantes y alternativas:

1) Qu datos existen en el sector que demuestren que Horst es lder y que
seguir sindolo en el futuro?
2) Dispone de recursos financieros y tecnolgicos, de habilidades gerenciales
y del compromiso de la organizacin, que le permitan lograr un alto grado de
diferenciacin en calidad?
3) Ser la superioridad tecnolgica suficiente, o los consumidores y los
canales de distribucin, quienes desempearn un papel importante en la
determinacin del lder del sector?
4) Qu competidores potenciales existen con la capacidad y el compromiso
suficiente como para ocupar la posicin del lder?

186

A continuacin, las respuestas a estas preguntas se pueden analizar a travs de factores
relacionados con la empresa, el sector y el mbito macroeconmico y determinan las
alternativas estratgicas ms viables a seguir.

Factores especficos de la empresa
En este tem, adquieren particular importancia aquellos factores relacionados con:

La participacin de mercado de la empresa
Su posicin relativa en cuanto a costos
La disponibilidad de recursos

La participacin de mercado y la posicin relativa en cuanto a costos, son indicadores
acerca de la credibilidad de la empresa en cuanto a las amenazas sobre sus competidores,
mientras que los recursos determinarn la capacidad de la misma para reducir sus precios
o para iniciar acciones contra los participantes que violen el sector.

Factores especficos del sector
Los ms importantes son los siguientes:

la tasa de evolucin tecnolgica
el desarrollo del mercado

La tecnologa determina en gran medida, la duracin de la fase de crecimiento y la
rapidez de su consolidacin.

La evolucin del mercado seala la mayor importancia de los canales de distribucin con
relacin a las empresas que surgirn como lderes, y el tiempo en que el tipo de conflicto
pasa del modelo de ganar - ganar, al de guerra limitada o ganar - perder.
Factores externos
El anlisis de la posibilidad de nuevos participantes en el sector, que representan
amenazas importantes para los lderes, permite visualizar las alternativas estratgicas ms
viables a seguir.
187


8.7.5 La modificacin del apalancamiento estratgico

Las empresas, no necesariamente deben aceptar las limitaciones que la estructura
competitiva impone a su apalancamiento estratgico. El escenario se puede modificar
mediante distintas tcticas:

1) Adquiriendo otras empresas.
2) Alterando el equilibrio del sector mediante alianzas estratgicas.
3) Introduciendo nuevas tecnologas.
4) Incrementando su capacidad de produccin para intensificar la competencia
en precios y obligar a ciertos competidores a abandonar la actividad.

Los trminos de la competencia se pueden modificar a travs de:

1) Incrementar la competencia mejorando el servicio, aumentando las
inversiones publicitarias, acelerando la introduccin de nuevos productos,
etc. Los competidores que no tienen suficiente financiacin o no
reaccionan rpidamente, quedarn en desventaja.
2) Modificar la relacin valor-precio.
3) Cambiar los canales de distribucin o el papel que desempean los
mismos.
4) Consolidar el sector, mediante agresivas tcticas de precios y
promociones.

Resumiendo sobre la posicin estratgica de las empresas en el sector se puede concluir:

El sector de hongos frescos est integrado por Horst, la empresa lder; Abrantes
S.A., la seguidora y Champignones Argentinos, sumado a numerosos pequeos
emprendimientos no industriales que ofrecen productos y servicios no
estandarizados, de calidad limitada y en forma estacional. A pesar que los
distintos participantes de ste mercado no ganaban de igual modo, todos
obtenan beneficios. La actual coyuntura recesiva de la economa ha agudizado
188

los trminos y la intensidad de la competencia, destruyendo la rentabilidad de
las empresas y trasladando los beneficios a otros eslabones del sistema.
La posicin competitiva condiciona el apalancamiento y limita las opciones
estratgicas, como resultado de las restricciones que impone tanto en la libertad
de maniobra como en los retornos.
La posicin competitiva de Horst, a pesar de ser el lder de un mercado en
crecimiento, presenta un impacto relativamente bajo en las opciones
estratgicas. Su importancia ser cada vez mayor a medida que el sector
evolucione hacia la madurez.
La libertad de maniobra, cuando el tipo de conflicto es ganar/ganar, o ''guerra
limitada'' como en el caso de Horst, est limitada fundamentalmente por la
disponibilidad de recursos.
Segn Milind Lele, 1996, la posicin competitiva de una empresa, incluye,
adems de la participacin relativa de mercado, la habilidad de la compaa
para modificar los trminos de la competencia. El concepto ampliado suma los
siguientes factores:

1) Liderazgo tecnolgico
2) Posicionamiento de la marca
3) Posicin relativa en costos
4) Participacin en los canales.

En los puntos arriba mencionados la posicin competitiva de Horst es fuerte,
excepto en el tema costos. Horst detenta el liderazgo tecnolgico del sector,
tiene una marca fuerte y sus productos estn presentes en los canales de
distribucin ms importantes. En cuanto a costos su posicin es ms dbil,
debido a la escala de la industria, la calidad del producto y la importancia
porcentual de las devoluciones, consecuentes de la activa estrategia de
satisfaccin de los clientes.

Horst, como empresa lder, deber tener presente que sus tcticas no pueden
modificar el tipo de conflicto que existe actualmente en el sector, ya que esto
pondra en peligro su posicin dentro de l. Si bien la compaa, no dejar de
desarrollar estrategias que conlleven una reduccin de precios, an al aumentar
189

el volumen ofertado en el mercado, no debe desatar una marcada guerra de
precios intrasectorial.
La oferta de Horst se reduce a solo dos rubros, aunque ltimamente ha
incursionado en alguna lnea nueva de desarrollo incipiente. La falta de un
portafolio de productos constituye una limitante para la competitividad de la
compaa. Sin embargo la extensin de la lnea podra elevar ms an los
costos y a su vez desviar los recursos necesarios para la reduccin de los
mismos.
La actual poltica de precios de Horst est fuertemente acotada, como ya se dijo,
por el aseguramiento de la calidad y la satisfaccin de los clientes. Los
competidores son los que llevan adelante la tctica de bajar los precios a
expensas de la calidad, aprovechando la circunstancia actual de un mercado
particularmente recesivo. La posibilidad de ajustar los precios, por parte de
Horst, deber ser pautada cuidadosamente para evitar una guerra en el sector, y
slo podr utilizarse frente al descenso de los costos fijos consecuente de la
ampliacin de la planta o de un aumento de la productividad, situacin
particularmente difcil en estos momentos, dado el fly from quality,
consecuencia de la devaluacin.
Las acciones de promocin de Horst se limitan actualmente al sostenimiento de
la marca, la promocin del producto en puntos de venta y la distribucin de
folletos educativos incluidos en el packaging.
La ampliacin del volumen ofertado de producto requiere acceder a un mayor
nmero de consumidores. Con este objetivo ser necesario seleccionar nuevos
mercados meta, realizar una investigacin de mercados, segmentar los
potenciales clientes y determinar el posicionamiento de la empresa en cada
nicho, evaluando los posibles canales de distribucin y los precios adecuados.
Las empresas saben que la competencia en precios tiende a reducir los mismos,
y una vez que los disminuyeron, en condiciones de estabilidad, resulta muy
difcil incrementarlos nuevamente, debido al alto poder de los canales de
distribucin que no se resignan a perder ganancias. Por estas razones, las
compaas deberan limitar la competencia a tcticas no relacionadas con el
precio, como la satisfaccin del cliente, la inversin publicitaria, etc.
190

9 CAPTULO 9. LA PRDIDA DE LA RENTABILIDAD
La crisis institucional, la inseguridad jurdica y el avasallamiento de los derechos de
propiedad por un lado, sumado a la incompletitud de los contratos, el oportunismo y la
inversin en activos especficos por el otro, constituyen bsicamente la piedra angular
sobre la que se asienta la disminucin de la rentabilidad de la industria productora, que en
la prctica se materializa primero por el incremento del aporte al estado va impuestos,
segundo por la crisis de financiamiento y tercero por la prdida de la cuasi renta
propiamente dicha.
9.1 LA COMPONENTE IMPOSITIVA
La funcin principal de las instituciones en la sociedad es reducir las incertidumbres,
establecer una estructura estable (no necesariamente eficiente) para la interaccin
humana. D. North.

La relacin entre las instituciones y las organizaciones, es consecuencia de que estas
ultimas afectan el entorno institucional, que a su vez limita la accin de las
organizaciones. Este anlisis permite una comprensin de los lobbies econmicos y
grupos de presin que se hallan en la sociedad, que por su poder interfieren en las
instituciones en la bsqueda de ganancias.

Actualmente, una empresa que pague todos los impuestos debe aceptar que el Estado se
quede, como mnimo, con el 62% de sus ganancias (en este clculo slo se consideran el
impuesto a las ganancias, ingresos brutos y aportes patronales y no se incluyen otros
impuestos nacionales, provinciales y municipales). Este avance sobre los derechos de
propiedad va el sistema impositivo es consecuencia de un estado sobredimensionado al
que nunca le alcanzan los recursos. Mientras el sector privado no tuvo ms remedio que
cumplir con la ley, el estado no slo no lo respet, sino que increment el gasto pblico
en 10 aos de convertibilidad en 110%. R.Cachanovsky, (2002).

Por otra parte las alcuotas excesivamente elevadas, y su modificacin continua,
estimulan la evasin, erosionando todo el sistema productivo en ciertos sectores de la
economa que genera nuevos privilegios.

191

En la siguiente tabla 17, se observa como est estructurado el sistema tributario argentino,
principalmente, sobre la imposicin a la renta, el patrimonio y el consumo.

Tabla N 17. Principales tributos en las tres reas de gobierno
FEDERAL PROVINCIALES MUNICIPALES
A LAS GANANCIAS sobre los ingresos brutos Tasas retributivas de
servicios
A LA GANANCIA MNIMA
PRESUNTA
sobre manifestaciones
parciales de patrimonio
(inmuebles y
automotores)
derechos especficos
SOBRE LOS BIENES PERSONALES de sellos
A LA TRANSFERENCIA DE
INMUEBLES DE PERSONAS
FSICAS
tasas por la retribucin de
servicios

A LOS INTERESES PAGADOS Y EL
COSTO FINANCIERO DEL
ENDEUDAMIENTO EMPRESARIO

AL VALOR AGREGADO
INTERNOS
SOBRE LOS COMBUSTIBLES
LQUIDOS Y EL GAS NATURAL

REGMENES DE LA SEGURIDAD
SOCIAL


Fuente: elaboracin propia 2002

En el Anexo 6, se muestra la gran cantidad de impuestos que debe tributar la empresa,
que implican, no solo una pesada carga econmica, sino tambin un cargo administrativo
importante por la complejidad de los mismos. Del mismo Anexo 6, surge el incremento
de la carga impositiva resultante de la variacin de las alcuotas y de imposicin de
nuevos impuestos.

El IVA: un caso particular
Un caso a citar para toda la industria es la alcuota del IVA ventas al 10.5%, mientras que
el mismo tributo para la adquisicin de insumos, est gravada con un 21%, esto genera un
192

crdito fiscal permanente que al no ser de libre disponibilidad para el pago de otros
gravmenes, lo transforman en una retencin ms.

En este sentido es importante citar la opinin de J . Medina y L. Soto, (2000): Aunque
en teora el IVA es un impuesto al consumo, y no ha sido la intencin del legislador
gravar a la produccin, la forma en que se ha implementado su recaudacin (al modificar
la alcuota al 10,5%, descargando contra esta recaudacin el pago del impuesto realizado
en sus compras de insumos al 21%) genera situaciones en las cuales el IVA no puede ser
deducido. De esta manera, el IVA se transforma de hecho en un impuesto a la
produccin.

En la siguiente tabla se observan los crditos fiscales permanentes, ocasionados por las
diferentes alcuotas que corresponden a las posiciones de IVA mensual de Horst durante
el ao 200, que no son de libre disponibilidad por lo tanto no pueden utilizarse para el
pago de otros impuestos, sino que se transforman en un crdito fiscal permanente. Tabla
18.

Tabla N 18. Posicin mensual de IVA de Horst, Ao 2001.
MES PESOS
Enero 3.173
Febrero 6.182
Marzo 2.752
Abril 1.807
Mayo 4.183
J unio 1.624
J ulio 3.927
Agosto 5.204
Septiembre 10.467
Octubre 13.974
Noviembre 11.408
Diciembre 5.129
Elaboracin propia, 2002

9.1.1 Incidencia de los impuestos en la prdida de la rentabilidad

193

El aumento del costo de produccin del Kg. de champignn de Horst en los ltimos aos
como consecuencia de la aparicin de nuevos impuestos, sumado a la modificacin de las
alcuotas de los ya existentes, se puede observar en la siguiente tabla 19.

Tabla N 19. Incidencia de los impuestos en el costo de produccin
AO PRODUCC
IN
TN/AO
TOTAL DE
IMPUESTOS
EN PESOS
IMPUESTOS
EXPRESADO
EN PESOS/ KG.
% DE
AUMENTO
AO 98=100
1998 236 27.985 0.12 100
1999 272 61.274 0.23 192
2000 308 111.079 0.36 300
2001 360 126.805 0.35 292
Elaboracin propia, 2002

En la tabla anterior claramente se observa la incidencia de los impuestos en el costo de
produccin. La carga impositiva aument un 292% en el trmino de cuatro aos, esto se
ve reflejado en la incidencia en el costo de produccin ya que de constituir solo $0.12/kg.
pas a ser $0.35/kg. Si se considera el precio de venta al supermercado, el aumento de los
impuestos representa una prdida del 5% de la rentabilidad por cada kilo vendido.

Conclusin

El sistema tributario argentino en s mismo es confiscatorio, adems, la
estructura impositiva no slo es amplia y complicada, sino que privilegia a
algunos de los jugadores.
El sistema actual es ineficiente y dificulta el mejor desenvolvimiento de la
actividad: es necesario eliminar exenciones y reintegros que privilegian algunas
actividades, generalizar tributos y reducir el nmero de impuestos para tener un
sistema ms simple y que cumpla con los objetivos de financiar gastos
indelegables del Estado.
Se ataca la seguridad jurdica y la propiedad privada modificando los contratos
y disponiendo resoluciones con polticas impositivas que varan continuamente.
En cuatro aos Horst resign $0.23/kg vendido, que fue apropiado por el estado
va impuestos, esto representa un 5% sobre el precio de venta al supermercado.
194

El Impuesto al Valor Agregado, IVA, a raz de sus diferentes alcuotas, (21%
para las compras y 10.5% para las ventas), acta para la industria como un
crdito fiscal permanente
Dada la tradicin confiscatoria de la Argentina
8
, para volver a captar
inversiones hay que lograr ser previsibles en materia impositiva, disminuir la
incertidumbre, e implementar una reforma del estado que permita reducir la
carga tributaria por dos razones: para incentivar la inversin y para incorporar a
grandes sectores de la sociedad al mercado formal.

9.2 EL SISTEMA FINANCIERO
El costo financiero es otro factor sumamente importante cuando se analizan las causas de
la prdida de la rentabilidad en la industria productora. Es un tema sumamente extenso e
importante y escapa a este trabajo el anlisis minucioso del mismo.
Si cabe sealar que hay dos causas relevantes con respecto a Horst: una es el efecto del
Estado como tomador de fondos, y la otra es la prolongacin de los plazos de pago de los
supermercados que se analiza en el punto 9.2.1.

El Estado
El dficit del Estado, que por su ineficiencia requiri fondos continuamente de la plaza
financiera, contribuy a la iliquidez de la misma, y por lo tanto elev las tasas de inters
para el sector privado a valores que seran considerados usura en pases con un entorno
institucional adecuado. Cabe recordar que en Argentina en el perodo 2000/01, hubo
deflacin de precios, en ese interim las tasas de inters para una PyME, estaban en un
rango que variaba desde el 15% al 40% de acuerdo al banco, modalidad del crdito,
acuerdo de descubierto, descuento de cheques de terceros, etc.


8 Vale la pena recordar aqu los conceptos de D. North, acerca del path dependency, es decir el concepto del tiempo histrico en el anlisis de las
instituciones y su relacin con la performance econmica. El autor sostiene que: el pasado ensea, pues el presente y el futuro son consecuenciadela
continuidad delas instituciones en lasociedad. Analizaadems larelacin entreel ambiente institucional y los derechos depropiedad sealando quela
plena vigencia de las instituciones garantiza una mejor performance econmica, agrega que en aquellos casos en que los derechos de propiedad se
encuentran en peligro las posibilidades decrecimiento sedebilitan.
195

9.2.1 Incidencia del costo financiero en la prdida de la rentabilidad

La prolongacin de los plazos de pago de los supermercados de 30 a 60/90 das, segn los
casos, oblig a las empresas a financiar su capital de trabajo por medio del sistema
financiero. En la siguiente tabla 20 se observa el costo del financiamiento para Horst en
los aos 99/01, la consecuencia directa de este costo es la prdida de $0.252 de utilidad
por Kg. producido.

Tabla N 20. Costo del financiamiento
AO PESOS KG. PRODUCIDOS COSTO/ KG.
1999 2.708 272.000 0.01
2000 24.039 308.000 0.078
2001 90.641 360.000 0.252
Elaboracin propia, 2002

Conclusin

El estado, consecuencia de su ineficiencia para utilizar con inteligencia los
recursos que dispona, sumado a su incapacidad para recaudar impuestos,
concurri al mercado financiero para cubrir sus cuentas en rojo, provocando una
astringencia de fondos que deriv en una fuerte alza de la tasa de inters.
Los bancos dejaron de prestarle al sector privado y optaron por direccionar sus
crditos al estado, en la creencia que la seguridad de cobranza era mayor. Ya se
sabe que el estado entr en default a principios del ao 2002.
La falta de capitales disponibles para el sector privado elev sustancialmente las
tasas de inters para las empresas contribuyendo a elevar sus costos.
En el caso de Horst, los intereses pagados en el ao 2001, representaron
$0.252/Kg producido, es decir $ 90.641.
Los intereses pagados en el ao 2001 constituyen el %4.1 por cada kg. vendido

9.3 LA CUASI RENTA
"La cuasi-renta de un activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual, es
decir, su valor en el siguiente mejor uso alternativo a otro consumidor. La parte
196

especializada potencialmente apropiable de la cuasi-renta es aquella porcin, de existir
alguna, en exceso del valor obtenido entre el primer y segundo usuario" O. Williamson,
(1996).

La circunstancia a la que se refiere el autor en particular, es la amenaza del
incumplimiento de contratos y la presencia de cuasi-rentas apropiables con activos
especializados. Luego de realizar una inversin especfica, es muy alta la posibilidad de
que haya un comportamiento oportunista, y en general se crean dichas cuasi-rentas,

Supongamos que un activo es propiedad de un individuo y se alquila a otro. La cuasi-
renta del activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual, es decir, su valor
en el siguiente mejor uso alternativo a otro inquilino. La parte especializada
potencialmente apropiable de la cuasi-renta es aquella porcin, de existir alguna, en
exceso del valor obtenido entre el primer y segundo usuario. Si no hubiera un segundo
usuario disponible, la totalidad de la cuasi-renta estara sujeta a la amenaza de
apropiacin por parte de un oportunista o inescrupuloso.

Una vez instalado un activo, como los realizados por Horst, se crean barreras de salida tan
costosas de quitar o es tan especializado para un usuario en particular, (el
supermercadismo), que a pesar que el precio abonado a la empresa por el producto se
redujo, la calidad del producto y los servicios de ese activo al consumidor final mantuvo
de manera inalterable. De este modo, en un mercado de competencia libre y abierta para
entrar y salir del mismo, la especializacin del activo instalado (o ms precisamente los
altos costos de hacer que est disponible para otros) crea una cuasi-renta, pero no una
renta monopolista.

En otras palabras, la cuasi-renta apropiable no es una renta monopolista en el sentido
habitual, es decir, el valor incrementado de un activo protegido de la entrada de otros al
mercado, con referencia a la que habra tenido en un mercado abierto. Las cuasi rentas
tienen lugar con mercados abiertos y sin que haya restricciones a los activos de la
competencia.


197

9.3.1 La cuasi renta en Horst

En Horst, la cuasi-renta se origina por la inversin en activos fijos muy especficos e
innovadores en el proceso de produccin que determinaron que la empresa tuviera un plus
en el precio de venta de los hongos al supermercado. (Anexo 5 Activos Especficos).

El primer usuario disponible para Horst, (lder en calidad en la industria), est constituido
por la cadena de supermercados Disco y J umbo, cuyo target es el mercado ABC1 de la
poblacin, caracterizado por la demanda de productos de alta calidad. Disco es
abastecido por Horst y Chung, (este ltimo le vende un porcentaje pequeo), mientras que
la marca Bells, propia del supermercado, es producida por Horst. J umbo es abastecido por
Horst y Abrantes. Los plazos de pago eran en Diciembre del 2001 de 60 das. (Ver
precios).

Conviene recordar que Disco constituye el 40% de las ventas de la empresa, mientras que
J umbo el 13%, es decir que sumadas la demanda de ambas cadenas, representan mas de la
mitad de las ventas.

El segundo grupo de usuarios pertenece a la cadena de supermercados Norte, Carrefour,
Coto, Wal Mart, que demandan productos de menor calidad que el primer grupo, y estan
abastecidas por Horst, Abrantes, (lder en precio), y Champignones Argentinos, (para el
anlisis de las cuasi rentas me referir como segundo usuario a la cadena Norte). Norte y
Carrefour venden champignones en bandejas de similar calidad a las de J umbo y Disco,
pero el grueso de sus ventas es a granel, de menor calidad ya que el producto se deteriora
mas rpidamente por el almacenaje en bolsas, y con un menor precio. Los plazos de pago
eran de 60 a 90 das al finalizar el ao 2001. Norte representa el 28% de las ventas de
Horst, Coto el 4%.

El tercer usuario est representado por el Mercado Central, que vende los productos de
calidad mas baja y es donde se observan los comportamientos oportunistas mas notorios,
la mayor inseguridad jurdica y evasin impositiva
9
.

9
Horst venda en el Mercado Central a quince puestos aproximadamente, con varios de ellos tuvo serios
problemas de cobranza, algunos ya figuran como incobrables en el balance. La metodologa de compra
198


En la siguiente tabla 21, se pueden observar los precios de venta al supermercadismo para
el ltimo trimestre del ao 98 y el mismo perodo del ao 2001, los precios de venta del
sector de la distribucin al consumidor y las cuasi rentas originadas con respecto al
segundo y al tercer usuario.

Tabla N 21. Cuasi rentas de Horst.
DISTRIBUIDOR P.V.HORST
98
P.V. SUPER
98
P.V. HORST
01
P.V. SUPER
01
S. Norte bandeja 200 gr. 7.40 10.40 6.50 9.45
S. Disco bandeja 200 gr. 7 9.10 6.10 9.50
Cuasi renta 1er usuario 0.40 ------ 0.40
Mercado Central 6 7.50 3 4.50
Cuasi renta 2do usuario 1 3.1

S. Norte granel 4 5.50
Mercado Central 6 7.50 3
Cuasi renta granel 1
Elaboracin propia, 2002.
P.V. Horst 98 se refiere al precio de venta de Horst al supermercado distribuido en bandejas de
200 gr. para el cuarto trimestre del ao 1998,en $/Kg. P.V. Super 98 se refiere al precio de venta
del supermercado al consumidor para el cuarto trimestre del ao 1998, en $/Kg.

De la tabla 21 surge con referencia al producto en bandeja de 200gr. que la porcin
apropiable de la renta del primer y segundo usuario con respecto al tercero, (Mercado
Central), se increment considerablemente en el perodo considerado, esto dio lugar al
comportamiento oportunista de la distribucin quienes forzaron a la industria a reducir el
precio de su producto, mientras que ellos no lo redujeron en la misma proporcin al
consumidor final. Es decir que mientras las diferencias de precio entre usuarios no son
significativas, (bajas cuasi rentas), la presin del supermercadismo por descuentos en los

apela a prcticas oportunistas, ya que en la medida que se genera confianza entre la empresa y el
comprador, estos ltimos prolongan los plazos de pago, y luego presionan a la empresa para que contine
proveyndoles con el objetivo de "poder pagar su deuda". La mayora de las ventas es sin impuestos. La
mercadera a granel a veces est lavada con sustancias prohibidas. Las bandejas tambien violan otros
requerimientos de SENASA, con referencia al etiquetado y al empaque.
199

mismos no es importante, ya que no tiene posibilidades de adquirir el producto con
sustanciales ganancias en otros mercados.

La situacin es diferente cuando aumenta la oferta del producto en el Mercado Central, ya
que se produce un descenso de precios (una mayor cuasi renta entre el segundo y el
tercer usuario), que el supermercado intenta capitalizar inmediatamente presionando para
una rebaja de precios de la industria productora, que parte la traslada al consumidor final,
pero otra porcin de la renta se la apropia.

Como se ver mas adelante el Mercado Central en este caso acta como rector de precios,
a pesar que el producto es "distinto" cualitativamente, adems de estar caracterizado por
diferentes condiciones de comercializacin.

En otras palabras, cuando la cuasi renta aumenta, a raz en este caso de una mayor oferta
de producto al mercado, el supermercadismo presiona a las empresas productoras por una
reduccin de precios que ellos no trasladan en la misma proporcin al consumidor final


Resulta llamativo el caso de Disco que a pesar del descuento de Horst, debido a las
presiones ejercidas por este con motivo de la recesin, aumenta el producto, dando como
resultado un incremento neto del 17%.

Con respecto al producto a granel, recin se puede evaluar la cuasi renta en Horst, a
partir del ao 2001, pues anteriormente no se comercializaba de esta forma en Norte. Con
la venta de la cadena a Carrefour cambia el posicionamiento del supermercado y con el
objeto de abaratar el producto, comienza la venta de champignones a granel. Tabla 22





La cada en los precios de Horst fue mas que proporcional que la efectuada por los
supermercados al precio en gndola.
200



Tabla N 22. Variacin porcentual de precios.
PRECIO DE VENTA
HORST 01/98
PRECIO DEL
SUPERMERCADO AL
CONSUMIDOR FINAL 01/98
Super Disco - 13 % +4 %
Super Norte bdja.200
gr.
- 26 % - 23 %
Super Norte granel kg.
Mercado Central - 50 % - 40 %
Nota: en el caso de Norte estan computados los valores a granel y por bandeja, porque casi no hubo ventas de estas ltimas
en el 2001, cuando se toma el valor de la bandeja la cada de precio es menor al 10%.
Elaboracin propia 2002.

De las tablas 21 y 22, resulta claro que en la medida que la cuasi renta crece, mayor es la
probabilidad de encontrar comportamientos oportunistas en el eslabn siguiente de la
cadena.

En la tabla 23, se calcul el porcentaje de remarcacin del supermercado al consumidor
final en los dos perodos considerados con respecto a los precios de venta de Horst, en
ella se ve que para el ao 2001, estos se incrementaron en todos los casos, esto demuestra
nuevamente que parte de la renta de la empresa fue quedando en poder de los
supermercados.

Tabla N 23. Porcentaje de remarcacin del supermercado con respecto al precio de
Horst
SUPERMERCADO % DE
REMARCACIN
AO 98
% DE
REMARCACIN
AO 01
DIFERENCIA
01/98
Disco 30% 56% 26%
Norte bdja 200 gr. 41% 45% 4%
Norte granel Kg. 38%
M. Central Kg. 25% 50% 25%
Elaboracin propia, 2002-10-28
El precio de Norte en bandeja de 200 gr. se refiere al kg.
201


Tanto el Mercado Central como Disco se comportaron de igual modo, es probable que el
porcentaje de Norte resulte bajo, porque el grueso de la venta de champignones en esta
cadena est concentrada actualmente en el producto a granel.

9.4 CUL ES EL MOTIVO DE LA PRDIDA DE LA CUASI RENTA?
La teora moderna de los costos de transaccin se basa en dos supuestos bsicos de
comportamiento, el oportunismo y la racionalidad limitada, y se hace operativa por el
papel central que se le da a la especificidad de los activos.

Se ha demostrado que la racionalidad limitada influye en la redaccin de contratos
incompletos. El temor al oportunismo, en particular con relacin a las inversiones
especficas, tiene una influencia an mayor: cuanto ms vulnerable es el proveedor, es
ms probable que deba negociar un contrato formal.

Por ltimo, pero no por ello menos importante, el desorden institucional facilita los
riesgos asociados al hecho de confiar en los contratos, las muestras abiertas de
oportunismo son frecuentes y muy a menudo el litigio resulta costoso e ineficaz, de aqu
que el riesgo de incumplimiento contractual sea tan alto. Este ser controlado en tanto y
en cuanto los agentes perciban el riesgo de sanciones. El surgimiento de normas, sus
evoluciones y los incentivos a la obediencia de las mismas son de importancia tanto en el
micro como en el macroanlisis.

9.4.1 Primera respuesta: La importancia del ambiente institucional

"La plena vigencia de las instituciones y los derechos de propiedad, garantizan una mejor
performance econmica, ya que en aquellos casos en que estos se encuentran en peligro
las posibilidades de crecimiento se debilitan. Los sistemas de mayor perfomance son
aquellos en donde justamente estn claros y en vigor los derechos de propiedad". D.
North.

202

Las transacciones son intercambios de derechos y su costo est ntimamente relacionado
con la vigencia del sistema legal y del ambiente institucional. La seguridad jurdica est
condicionada por la vigencia de un mnimo de orden institucional. El orden introduce
racionalidad, la seguridad disipa o neutraliza amenazas.

Los incumplimientos de contratos contribuyen, sin duda, a la inseguridad jurdica, y se
manifiestan en el caso de la relacin entre Horst y los supermercados en la violacin de
los acuerdos contractuales, que se materializa de diferentes formas:

Modificacin de la moneda de pago.
Un caso particular en la actualidad se refiere al pago anticipado si las empresas aceptan
bonos provinciales Patacn o nacionales LECOP, (Letras de Cancelacin de Obligaciones
Provinciales). Es que los supermercados estn en todo el pas y tienen un abanico de
bonos de las distintas provincias que les causa dificultades a la hora de contabilizarlos.
Una cadena compra a pagar a 90 das y a partir de los 15 das acepta negociar con sus
proveedores para pagarles anticipadamente si aceptan patacones o LECOP, con una tasa
de descuento del 3 al 5 por ciento mensual. Estos ttulos tienen una paridad del 91 por
ciento frente al peso. Es decir una lmina de 100 Patacones o LECOP se compran en el
mercado por $ 91, sin embargo los supermercados pagan a sus proveedores con una
paridad: 1 Patacon=1 Peso =1 LECOP.

En el Anexo 11 hay un modelo de carta enviada al Supermercado Norte, en el cual la
empresa acepta el pago en estas cuasi monedas. Cabe aclarar que todas las cadenas de
supermercados adoptaron y presionaron a las empresas con esta modalidad de pago a
pesar de existir en algunos casos rdenes de compra de por medio, que no la
especificaban. Carrefour es quien consigue los plazos ms largos: 120 das y cobra 5 por
ciento mensual por pagar al contado. Ambito Financiero, Mayo 2002

Deducciones no previstas
En el Anexo 13, hay una notificacin de Norte "aceptada" por la empresa, acerca de un
descuento especial con motivo del "cumpleaos del supermercado", a pesar que ya se
haba convenido con este un porcentaje de negociacin para el ao del ocho por ciento.

203


Descuentos no autorizados
En el Anexo 16 figura una nota recordndole al supermercado que ha finalizado una
oferta con descuentos especiales, es comn que el rea administrativa del supermercado
se "olvida de pasar los nuevos precios" de Horst a las bocas de venta (sin descuentos), por
lo tanto la empresa pierde la diferencia entre el precio con y sin descuentos.

Modificacin de los plazos de pago
En el Anexo 8, est la comunicacin acerca de la modificacin de los plazos de
vencimiento de las facturas, esto implica un descuento del 3% mensual sobre el precio
que la industria factura, correspondiente a la tasa de inters vigente en el mercado para
esa fecha. Los supermercados, en un comportamiento claramente oportunista, han
conseguido un buen negocio con la caja al contado ya que compran cheques con una
ganancia del 8 por ciento para pagar a los proveedores. La falta de crdito bancario los ha
colocado en uno de los dominadores del mercado.

Descuento por acciones publicitarias
En el Anexo 15, hay una nota del supermercado con un descuento fijo por acciones
publicitarias no pautada en la negociacin anual.

Como conclusin es importante recordar la propuesta de la economa de los costos de
transaccin que insiste que el mundo real enfrenta la situacin de la racionalidad limitada
y la potencial presencia del oportunismo, y por lo tanto para tratar de evitarlo requiere del
diseo de estructuras especializadas para gobernar las transacciones, basndose en el tipo
de especificidad de activos involucrado en la transaccin.

Se deben disear estructuras de monitoreo y control que permitan a los agentes
tratar los riesgos potenciales de incumplimiento de contratos.
Es decir, que considerando la existencia de oportunismo, de contratos
incompletos, y en presencia de activos especficos, Horst debera responder
creando ex ante estructuras de gobernancia que permitan la realizacin de
204

contratos con salvaguardas, para poner lmite a los costos del oportunismo que
derivan en altos costos de transaccin ex post.

9.4.2 Segunda respuesta: La especificidad de activos.

La transaccin ideal en economa y derecho (donde la identidad de los compradores y
vendedores es irrelevante) se obtiene cuando la especificidad de los activos es cero. La
identidad importa siempre y cuando la inversin en activos especficos aumente, dado que
estos pierden valor productivo cuando son redestinados a la mejor alternativa posible. La
presencia de perturbaciones requiere respuestas ms numerosas en coordinacin como
consecuencia del aumento de la inversin en activos especficos.

O.Williamson, introduce el concepto de especificidad de activos a fin de designar la
prdida de valor de una inversin en el caso de incumplimiento de un contrato por
oportunismo. La especificidad de activos hace referencia a la posibilidad que este pueda
ser redistribuido para otros usos y por usuarios alternativos sin sacrificar valor
productivo. La importancia de estos resulta evidente en el caso de Horst y el
supermercadismo, ya que transita un contexto de contratos incompletos a corto plazo.

Los plazos mximos de contratacin de Horst son de un ao para el caso de Disco, J umbo
y Norte, en otras cadenas como La Annima, WalMart, Coto, etc. los plazos son mas
cortos.

En Disco y J umbo, la renovacin del contrato es casi automtica, adems la empresa
vende en estas cadenas ininterrumpidamente desde el ao 1995, esto hace que la
frecuencia en las transacciones haya contribuido a crear compromisos crebles entre las
partes. Por otra parte el posicionamiento de ambas con respecto a la calidad de los
productos ha creado un vnculo muy importante ya que coincide con la estrategia genrica
escogida por Horst.

En el caso de Norte, si bien el plazo es el mismo, la incertidumbre es mayor, no se han
generado an "compromisos crebles" entre las partes, ya que en numerosas ocasiones el
vnculo comercial se interrumpi, esto hace por lo tanto, que el contrato a pesar de tener
las mismas caractersticas y el mismo plazo que en Disco y J umbo, sean diferentes para
205

la empresa. El tema central es que la transaccin entre Horst y Norte est desalineada, ya
que para el supermercado la estructura de gobernancia elegida para adquirir
champignones es la de mercado, mientras que para Horst debe ser un tipo hbrido. Esta
falta de alineacin del contrato, trajo aparejado mayores costos de transaccin ex post.

En este sentido la existencia de incentivos para crear las estructuras de gobernancia
apropiadas para las transacciones, est ligada al nivel de exposicin de prdidas futuras
de parte de los agentes econmicos, que participan en contratos incompletos. Es decir
Horst pierde por la inversin en activos especficos con contratos de corto plazo, en
cambio Norte sabe que puede recurrir al mercado por el tipo de producto que pone en
gndola.

P.J oskow, (1999), en un trabajo realizado (que bien puede extrapolarse al caso del
champignn), acerca de activos especficos y la duracin de los contratos en el mercado
del carbn, sostiene que cuanto mayor sea la inversin en este tipo de activos, mayor
tambin debe ser el periodo de tiempo, sobre el cual las partes debern establecer los
trminos del contrato ex-ante. Por lo tanto un acuerdo sobre la duracin del contrato est
directamente relacionado con la importancia de la inversin en los activos.

Cada modo alternativo de contratacin se caracteriza por:

La tecnologa de provisin.
El precio al que el producto se comercializa,
La estructura de gobernancia (incluyendo salvaguardias), en las que el contrato se
inserta.

Estas tres caractersticas: especificidad de activo, precio y gobernancia deberan estar
determinadas simultneamente de una manera consistente. Se presupone que frente a
altos niveles de especificidad de activos las estructuras de gobernancia ms eficientes son
las jerarquas mientras que a baja especificidad de activos las ligadas al mecanismo de
precio, el mercado, son las que presentan la mayor eficacia.

9.4.3 Tercera respuesta: El oportunismo entre los supermercados y Horst.

206

El oportunismo hace referencia a las formas incompletas y distorsionadas de revelar la
informacin, dirigidas a obtener beneficios propios. Los agentes no son oportunistas
continuamente, sino que algunos pueden serlo en algn momento, caracterstica
suficiente como para buscar respuestas organizativas, frente a este problema.

En este mismo captulo ya se mencion, que la crisis institucional caracterizada por una
violacin a la letra de los contratos, sumado a un avasallamiento del derecho de propiedad
dio y da lugar a prcticas desleales, (incumplimiento de contratos), que se materializan
por:

1) La realizacin de descuentos no previstos, devoluciones no autorizadas,
el pago fuera de trmino sin intereses compensatorios y el cobro por la
participacin en publicidades no convenidas.
2) La evasin impositiva en la industria es otra prctica oportunista, que
determina que no todas las empresas se encuentren en un pie de igualdad,
en un mercado altamente competitivo.
3) El incumplimiento de las normas sanitarias especialmente el lavado con
sustancias txicas para disimular la falta de calidad del producto, es otra
muestra de oportunismo frecuente, que origina una competencia desleal
entre las empresas productoras.

4) En la actualidad se ha dado la paradoja en algunos casos que los
supermercados les cobran intereses a sus proveedores para pagarles la
mercadera que ya vendieron al pblico. En otras palabras cobran
intereses a los proveedores por su propio dinero. Horst le entrega al
supermercado la mercadera con vencimiento de pago a 60 das. El
supermercado en ese lapso vende la mercadera y se hace de dinero en
efectivo. Si el proveedor quiere cobrar antes, se le cobra un inters de
entre 3 y 5 por ciento mensual de acuerdo a la cadena de supermercados
de que se trate. Anexo 7.

La leccin ms importante, a los fines de estudiar la organizacin econmica es la
siguiente: Si asumimos un comportamiento benigno de las partes, todos los problemas se
resolveran por acuerdos generales. En presencia de oportunismo, y asumiendo
207

racionalidad limitada y contratos incompletos, los costos "ex-post" contractuales se
reduciran si se toman medidas preventivas apropiadas "ex ante". An asumiendo la
ausencia de oportunismo, pero en presencia de racionalidad limitada, la negociacin sobre
la base de buena voluntad por ambas partes resolvera los problemas de las
organizaciones. Asumiendo el oportunismo y la racionalidad total, los conflictos
organizativos se solucionaran con medidas preventivas y el diseo de contratos
completos.

Resumiendo:

El oportunismo hace referencia a las formas incompletas y distorsionadas de
revelar la informacin, dirigidas a obtener beneficios propios.
Las transacciones que estn sujetas a oportunismo "ex post" se beneficiarn si se
logran disear salvaguardas apropiadas "ex ante".
Como respuesta al oportunismo, se busca lograr compromisos crebles,
realinear los incentivos, o disear estructuras superiores de gobernancia dentro de
las cuales organizar las transacciones.
En la industria el oportunismo se observa en innumerables casos, los mas
importantes constituyen: el incumplimiento de los contratos y las prcticas
desleales asociadas a este, la evasin impositiva, y la violacin de las normas
sanitarias.

9.4.4 Cuarta respuesta: Los contratos incompletos de Horst.

A partir de la racionalidad limitada, la economa ha aprendido, que todos los contratos
complejos son inevitablemente incompletos. De aqu la importancia para la teora de las
organizaciones. Los contratos definidos entre los agentes econmicos son incompletos, ya
que no hay capacidad para anticipar todas las contingencias futuras.

En los Anexos 9 y 10, se adjuntan dos modelos de rdenes de compra, uno corresponde al
realizado por la empresa Horst con Disco y el segundo con Norte. En ambos se observa
que son de corto plazo, figura el precio, pero no las cantidades ya que esto se hace por
requerimiento diario, la calidad est implcita, y no poseen ningn tipo de salvaguardas
especiales. Esto ltimo es importante ya que: un contrato de largo plazo que especifique
208

los trminos y condiciones ex-ante, resulta ser un vehculo apropiado para evitar
problemas, que derivan en mayores costos de transaccin, ex-post.

Hacemos mencin a dos contratos, porque existe una diferencia entre ambos que se
relaciona, con la importancia del orden privado. Un enfoque de orden privado a los
contratos requiere de apoyo, ya que las buenas intenciones o los meros acuerdos estan
ms propensos al fracaso, que es lo sucedido en numerosas ocasiones con el
supermercado Norte y tambin con Carrefour. Esto a su vez trae a colacin como se ver
mas adelante, al tema de los compromisos crebles que tanto interesan a la economa de
costos de transaccin.

Generalmente, las partes que llevan adelante una relacin de dependencia bilateral a largo
plazo, reconocen que los contratos dejan espacios vacos y a veces se salen de la
alineacin correcta. Corregir errores y efectuar un realineamiento efectivo siempre est en
el inters colectivo de las partes, aunque la distribucin de las ganancias resultantes es
indeterminada, y es en estas negociaciones donde la industria productora fue perdiendo su
rentabilidad. Previsiblemente, imper la negociacin por intereses propios, que adems de
ser costosa en s misma, condujo a la prdida de sus ganancias.

Los principales costos se originan a raz de una mala adaptacin de las transacciones
durante el perodo de negociacin. Adems, como sostienen Grossman y Hart, la
perspectiva de una negociacin ex post invita a un posicionamiento ex ante de tipo
ineficiente.

A medida que se incrementa la necesidad de realizar inversiones hay que realinear las
transacciones, por lo tanto es necesario recurrir a un mecanismo diferente. Las
adaptaciones de este tipo, segn O. Williamson, se consideran como de clase (C), donde
C significa cooperacin.

El contrato Horst Disco
Para el anlisis de este vale la pena recordar previamente la misin de Horst que dice en
una de sus partes "constituirse en la empresa lder en produccin industrial y
comercializacin de champignones. La calidad de procesos y productos, la tecnologa de
209

punta, la eficiencia productiva y el gerenciamiento especializado nos permiten satisfacer
permanentemente las demandas de nuestros clientes..."

Para lograr cumplir con este objetivo, Horst realiz una gran inversin, (tecnologa de
provisin), que le ha permitido ser ms eficiente para producir y obviamente para
satisfacer la demanda, en comparacin con la industria de la dcada del 80.

Conviene tambin citar, el esquema de contratacin simple adaptado de Williamson,
donde k se emplea para medir los activos especficos de las transacciones: las que utilizan
la tecnologa de uso general son aquellas para las que k =0. Estos responden a esquemas
de produccin anteriores a la dcada del 90, as como tambin a productores artesanales y
estacionales cuyo destino final generalmente es el Mercado Central.

Cuando las transacciones utilizan la tecnologa de uso especial, existe una condicin de
k >0. Aqu los activos estan especializados segn las necesidades de cada una de las
partes. Por lo tanto, en el caso en que se interrumpiera prematuramente las transacciones
de este tipo, los valores productivos de Horst, se sacrificaran.

Mientras que la contratacin clsica de mercado es suficiente para las transacciones del
tipo k =0, la estructura de gobernancia de mercado presenta riesgos cuando existen
activos especficos involucrados en las transacciones. Por lo tanto Horst y los
supermercados tienen un incentivo especial, para disear salvaguardas o garantas. En el
caso de Horst el objetivo es proteger las inversiones realizadas en activos especficos, en
el caso de Disco y J umbo es asegurarse la provisin de hongos de acuerdo al target del
supermercado.

El intercambio de recursos escasos crea dependencia, que debe ser anticipada con
estructuras de gobernancia adecuadas. Es decir que las transacciones deben estar
alineadas en cuanto a tres aspectos:

La tecnologa de provisin: ya se mencion que es la mejor del mercado que a
su vez coincide con los requerimientos del supermercado.
El precio al que el producto se comercializa: son los mas altos del mercado, ya
que requieren de la mejor tecnologa de produccin, sumado a la ausencia de
210

salvaguardas que protejan la inversin. Si bien es cierto que ya se han generado
compromisos crebles entre las partes, es necesario considerar, que estos disuaden
el incumplimiento y apoyan un intercambio ms eficiente, aunque este, (el
incumplimiento) no queda totalmente descartado. Como sostiene Williamson la
confianza es irrelevante para el intercambio comercial y en numerosas ocasiones
puede crear confusin.
La estructura de gobernancia en las que el contrato se inserta, que es una forma
hbrida ya que ambas partes tienen un compromiso, y no concurren al mercado ya
sea para ofertar o demandar el producto.

Sin embargo, a pesar de ser el contrato mejor alineado en cuanto a los atributos de las
transacciones es el que dio origen a la mayor apropiacin de la renta de Horst. Esto
vuelve a reafirmar los concepto de contratos incompletos y oportunismo de parte de los
agentes involucrados en la transaccin. En la tabla 22, se observa que la empresa en el
perodo 98/01, le cedi a Disco un 17% de su rentabilidad, que en trminos monetarios
representa $1/Kg vendido a esta.

El contrato Horst - Norte
Norte y Carrefour, apuntan a un segmento diferente de la demanda y saben que pueden
recurrir de ser necesario, al mercado a aprovisionarse de mercadera. Tanto Abrantes
como Champignones Argentinos son sus principales proveedores porque sus precios son
los ms bajos, (Tabla 10), Norte recurre a Horst cuando hay una cada de la produccin
de los dos primeros o cuando alguno de estos modifica sus precios.

Nuevamente conviene recordar que el intercambio de productos escasos es el que crea
dependencia, que en este caso ya deja de ser escaso para el supermercado pues las
caractersticas del mismo se asemejan a las condiciones de mercado.

Por lo tanto en el anlisis de la transaccin es importante considerar:

La tecnologa de provisin: Horst utiliza una sola tcnica, esto implica a
semejanza de Disco y J umbo, el empleo de activos especficos. Para el
211

supermercado es diferente ya que las exigencias de calidad son menores, por lo
tanto la tecnologa puede ser provista con menores inversiones.
El precio al que el producto se comercializa: Aqu es necesario distinguir la
venta a granel, (la gran mayora), de la realizada en bandejas, pues los precios son
diferentes. El precio en bandejas es mas alto que el de Disco/J umbo y es lgico
que as sea, pues la frecuencia de las transacciones, y la confianza entre las partes
no es la misma. Con referencia al precio del granel, la comparacin es necesario
realizarla con el Mercado Central, y es razonable la diferencia ya que el producto
es mejor, la financiacin es mayor, e incluye en algunos casos la distribucin
boca a boca. El mercado de granel es l ms competitivo en cuanto a precios, ya
que concurren las tres empresas ms importantes del mercado, sumado a que por
sus caractersticas tiene como precio de referencia al Mercado Central.
La estructura de gobernancia: No posee una identidad clara, pues cuando de
precios se trata tiende a buscar caractersticas tpicas de mercado, sumado a que
las interrupciones en las entregas han sido numerosas, por lo tanto, esto trae
aparejado un mayor nivel de incertidumbre. Sin embargo existen mecanismos de
resolucin de conflictos bilaterales, propios de las formas hbridas.
Alineacin: Para Horst en este caso, los intereses de las partes son diferentes y
las transacciones estn desalineadas. La falta de alineacin le ha significado a
Horst mayores costos de transaccin ex post.

El contrato Horst Mercado Central
Poco se puede decir acerca de la relacin comercial entre Horst y los compradores de los
diferentes puestos del Mercado Central, ya que en contadas ocasiones la empresa ofert
sus productos en este lugar. Es importante tener en cuenta que la estructura de mercado se
apoya en una aplicacin rigurosa de las normas jurdicas (derecho clsico de los
contratos), por lo tanto y atento a la violacin continua de estos, es una consecuencia
lgica que sea aqu donde se observan las mayores prcticas oportunistas. (Nota al pi
10).

En general el champignn que se vende aqu, se cocina previamente a su consumo, por lo
tanto la calidad se disimula, tambin compran aqu las verduleras de barrio con bandejas
sin marca o a granel. Es comn encontrar champignones lavados con metabisulfito de
212

sodio, a pesar de estar prohibido. El precio es l mas bajo del mercado, sin embargo la
importancia de este radica en que el segundo grupo de usuarios (Norte, Carrefour, etc.), lo
toma como patrn de referencia para definir su precio de compra. A partir de este, el
primer grupo de usuarios (Disco y J umbo), compara su precio con el segundo y presiona
como consecuencia para una reduccin de los mismos.

La importancia entonces del Mercado Central es que sirve como patrn de referencia para
formar precios, a pesar que la mercadera es diferente en cuanto a calidad, status sanitario,
presentacin, condiciones de venta, etc.

A partir del precio de venta de referencia en el Mercado Central, que tuvo un descenso
del 50% en el trmino de tres aos, se desencadena una baja en todos los supermercados
en una proporcin mayor por parte de las empresas productoras que por el
supermercadismo al consumidor final.

Resumiendo la Figura N 15 describe las tres posibilidades de contratacin de Horst en la
comercializacin de champignones en Argentina. Cada punto tiene un precio asociado
(tabla 24).

Figura N 15. Esquemas de contratacin de Horst.

Extrado de O. Williamson, 1988




K = 0
A
p
1

B
P
S = 0
S > 0
K > 0
C
p
^
p > p
^
_
_
213



Tabla N 24. Esquema contractual simple
p k s
Nodo A p1 0 0
Nodo B p k 0
Nodo C p k s
Extrado de O. Williamson 1996

En el punto A se ubica el Mercado Central, la oferta se realiza en su gran mayora con
tecnologa de uso (k = 0), para la cual se proyecta el precio de equilibrio p
1
. La
concurrencia a este mercado de Horst con alta especificidad de activos, es ocasional y
responde a excesos de produccin, o a problemas de liquidez ya que las ventas se
efectan con pagos a corto plazo.

Desde el punto de vista de la demanda en el esquema de contratacin, tambin aqu se
ubica Norte y Carrefour, ya que actan con una estructura de gobernancia de mercado, y
el precio que le pagan a sus proveedores es un poco mas alto que el del Mercado Central.

Para Horst la modalidad de contratacin con Norte, es un esquema intermedio entre el
mercado y la forma hbrida propiamente dicha, (correspondiente a Disco y J umbo), ya
que tiene precios mas altos que los otros dos competidores, involucra activos especficos
(k >0), la frecuencia de las transacciones es baja sumado a una alta incertidumbre, el
contrato es de corto plazo y no posee salvaguardas.

Las transacciones ubicadas en el nodo B con Norte, no gozan de ninguna garanta (s =0),
por lo tanto el precio de equilibrio es mayor (p
-
>p^). Este tipo de transacciones es
inestable en cuanto a los contratos.

El contrato entre Horst y Disco tambin se ubica en el nodo B, (k >0), pero la diferencia
con respecto al anterior est dada por el target de ambas empresas, la frecuencia de las
transacciones, y la baja incertidumbre.

214

En el nodo C, no hay ningn contrato de Horst, si se puede pensar que la marca Bells,
propia de Disco, es una situacin intermedia entre el punto B y el C.


La incertidumbre en los contratos
"La incertidumbre, es el desconocimiento de los eventos futuros, e incluye para
Williamson (1996), tres aspectos, la incertidumbre ligada a lo contingente, la relacionada
a la falta de comunicacin y la debida a situaciones de comportamiento en relaciones de
interdependencia".

En esta industria la incertidumbre de comportamiento es de especial importancia para
comprender la diferencia que existe en contratos que a primera vista parecen similares,
pero que para Horst poseen diferencias importantes. La sugerencia de Williamson que la
incertidumbre puede tener orgenes de comportamiento es considerada relevante en la
eleccin de la estructura de gobernancia pues est relacionada con la opcin hbrida y la
integracin vertical. El atributo de la incertidumbre tiene estrecha relacin con el
supuesto de comportamiento de racionalidad limitada.

La incertidumbre entonces vara de acuerdo al tipo de transacciones a llevarse a cabo, ya
que las estructuras de gobernancia difieren en sus capacidades de dar una respuesta
eficiente a las perturbaciones. Estas cuestiones desapareceran si no fuera por la
racionalidad limitada, ya que entonces sera posible desarrollar una estrategia detallada
para solucionar lo mximo posible de antemano. Del mismo modo sera posible hacer una
adaptacin eficaz usando el dispositivo de regla general de contratacin mencionado en
el punto anterior si no fuera por el oportunismo.

Sin embargo, frente a la necesidad de disminuir el riesgo y la incertidumbre en las
transacciones, es imperativo manejar tanto la racionalidad limitada como el oportunismo,
por lo tanto necesariamente deben realizarse evaluaciones institucionales comparadas de
los atributos de adaptacin de las estructuras alternativas de gobernancia.



215

Incertidumbre y Horst
Los contratos de Horst se encuentran en el punto B del esquema de contratacin de la
figura 13, ya que realiza transacciones con la presencia de activos especficos, o sea (k >
0), pero no se posee ninguna garanta (s =0).

Un caso especial, intermedio entre el punto B y C es la marca propia de Disco, ya que
presenta caractersticas de integracin vertical hacia atrs del supermercado, con la gran
ventaja de no haber invertido en activos especficos, sumado a un alto nivel de confianza
de ambas partes. Por un lado el supermercado demuestra confianza al permitir que su
marca sea producida por otra empresa, por el otro Horst elabora un producto con otra
marca, que compite directamente con Le Chapeau, sin ningn tipo de salvaguardas
especiales. Por lo tanto habra que buscar mecanismos que protejan las inversiones, estas
garantas a las que se refiere Williamson, estn diseadas con el objeto de disminuir la
incertidumbre relacionadas a los contratos y bien pueden aplicarse y adaptarse alguna de
ellas para el caso de Horst:

La primera consiste en realinear los incentivos, que normalmente implica algn tipo de
pago compensatorio o penalidad por rescisin anticipada. Es comn en el segundo grupo
de usuarios, (Norte, Coto, Wal Mart, etc.), que ante una oferta del producto con menor
precio por alguna otra empresa, discontinen sus compras, a pesar que ya ha sido
planificada la produccin con ms de seis meses de antelacin.

Una segunda forma es crear y emplear una estructura de gobernancia especializada a la
cual recurrir para resolver conflictos.

Una tercera forma consiste en introducir reglas comerciales, que apoyen y den seales de
que hay intencin de continuidad.

Este esquema de contratacin simple, se aplica a una amplia variedad de contratos.
Facilita el anlisis institucional comparado haciendo hincapi en que la tecnologa (k), la
gobernancia/ garantas contractuales (s) y el precio (p) son completamente interactivos y
se determinan simultneamente.

216

La Confianza
Confianza... es un nivel particular de la probabilidad subjetiva con la que un agente
evala que otro agente o grupo de agentes llevarn a cabo una accin en
particular...Cuando decimos que confiamos en alguien o que alguien es confiable,
implcitamente queremos decir que la probabilidad de que esta persona lleve a cabo una
accin beneficiosa, o al menos no perjudicial para nosotros, es lo suficientemente alta
como para que consideremos la posibilidad de participar en alguna forma de cooperacin
con ella. Gambetta, (1988),

Los cientficos sociales han comenzado a describir situaciones de confianza como una
subclase de aquellas que involucran riesgo. Son situaciones en las que el riesgo que uno
corre depende del desempeo de otro actor (Coleman, 1990).

El riesgo entonces, est relacionado con la incertidumbre en el comportamiento, debido a
contratos incompletos asociados a una alta especificidad de activos.

Confianza y Horst
En el esquema de contratacin de la figura 13, en trminos de confianza, el nodo A no
presenta riesgos, ya que no hay activos involucrados, y la mayora de las transacciones
son al contado. El bien es totalmente genrico. Este es el intercambio clsico del mercado
para el cual la competencia brinda una garanta. Es el caso de los productores ocasionales,
por lo tanto la confianza es innecesaria.

Los nodos B y C, por el contrario, s presentan riesgos. La confianza, en el nodo B es baja
y el C es de alta confianza, dado que los agentes oportunistas no impondrn por cuenta
propia promesas abiertas de comportarse responsablemente, slo se llevar a cabo un
intercambio eficiente si la dependencia est respaldada por compromisos crebles.

En trminos de confianza el esquema contractual de la figura 13 describe el intercambio
comercial de Horst como una triplicacin (p, k, s), en la que p hace referencia al precio al
que tiene lugar la comercializacin, k representa los riesgos asociados al intercambio y s
denota las garantas dentro de las cuales se inserta el intercambio. El argumento es que el
precio, los peligros y las garantas se determinan simultneamente.
217


El nodo B es el que ms nos interesa, pues es donde Horst realiza la mayora de sus
transacciones. El riesgo contractual aqu es k, ya que el comprador (el supermercado), no
quiere ofrecer una garanta, entonces s =0. El precio de equilibrio correspondiente es p
que es superior al precio del mercado.

El nodo C presenta el mismo peligro contractual, digamos, k. En este caso, sin embargo,
se proporciona una garanta s^. El precio de equilibrio proyectado bajo estas condiciones
es p^. Es elemental que p^<p.

Dnde se involucra la confianza si las partes de un intercambio tienen visin de futuro y
reflejan los peligros relevantes en los trminos del intercambio?

Se ofrecer un mejor precio (p^<p) si los peligros (k >0) son mitigados por garantas
contractuales efectivas en cuanto a costos (s >0).

El problema en esta industria es que los incentivos del mercado en este caso impiden la
adaptabilidad, ya que cada parte dentro del intercambio autnomo sale del alineamiento y
es aqu donde es necesario un consenso mutuo para efectuar el ajuste. Cuando las partes
no pueden responder rpido y fcil, por desacuerdos e intereses propios, surgen
inevitablemente costos de una mala adaptacin. Aunque el pasaje de dicha transaccin de
un mercado a una jerarqua crea costos burocrticos adicionales, estos costos podran ser
mas que balanceados por las ganancias bilaterales que resultan de la adaptacin.

Resumiendo:

Confianza... es un nivel particular de la probabilidad subjetiva con la que un
agente evala que otro agente o grupo de agentes llevarn a cabo una accin en
particular. Gambetta, 1988.
En el esquema contractual simple, en trminos de confianza, el modo autnomo,
punto A, no presenta riesgos. Los puntos B y C, con activos especficos
involucrados, si presentan riesgos. El nodo B es de baja confianza, mientras que
en el C es alta.
218

Es necesario considerar, adems, que mientras que los compromisos crebles
disuaden el incumplimiento y apoyan un intercambio ms eficiente, el primero, es
decir el incumplimiento no queda totalmente descartado.



La calculabilidad y el supermercadismo
A lo largo del captulo se ha demostrado que el poder de compra de los supermercados
afect la capacidad de negociacin de las Pymes de esta industria, causando importantes
mermas en su rentabilidad. Se registra, as, una transferencia de ingresos de la industria
al sector de distribucin, que se ha agudizado en los ltimos aos.

Ahora bien, si esta situacin se fue agravando:
Cul es la razn que hace que las empresas continen relacionados comercialmente con
los supermercados.?
La calculabilidad es la respuesta. O. Williamson, la define de una manera simple como la
confianza medida en trminos de clculo.

Horst ha tomado medidas para mitigar los resultados malos y/o para mejorar los
positivos, que en algunos casos coinciden con los conceptos de O. Williamson sobre las
medidas a tomar para mejorar la calculabilidad competente en una empresa con relacin a
sus canales de comercializacin, entre los ms importantes se pueden considerar:

El rango de resultados posibles y de sus probabilidades asociadas

Por ello decidi distribuir sus productos a travs de grandes cadenas de
supermercados e hipermercados, pues es importante la seguridad de cobranza, a
pesar de los plazos de pago ms prolongados y fijados siempre por el
supermercado. A medida que las grandes cadenas se expanden al interior del
pas el producto se posiciona en nuevos mercados a travs de la logstica propia
del supermercadismo, sin esfuerzo adicional por parte de la firma. Incluso, las
ventas se ven facilitadas por la promocin y publicidad general del distribuidor,
aunque no apunte en forma directa al producto de Horst.
219


Medidas efectivas en cuanto a costos para mitigar los peligros y mejorar los
beneficios. Un ejemplo es la decisin de no vender en los mercados
concentradores, que adems de la falta de seguridad en la cobranza, existe la
dificultad de mantener la cadena de fro. Si la venta no se realiza en el trmino
de unas pocas horas, los productos altamente perecederos, pierden calidad y al
finalizar el da se termina malvendiendo la produccin.

Proceder con la transaccin slo si se pueden proyectar las ganancias netas
esperadas Por ello se dej de lado la comercializacin en restaurantes, hoteles y
clubes ya que presenta caractersticas complejas, teniendo en cuenta el escaso
volumen por unidad de pedido y la menor seguridad de cobranza. Si Horst
puede completar la transaccin con varias cadenas, la transaccin se asigna a
aquella para la cual se puede proyectar la mayor ganancia neta Las partes en
dichas transacciones entienden bastante acerca de la relacin contractual de la
que forman parte y la administran de manera calculativa.

9.4.5 La quinta respuesta: El comportamiento oportunista y el ciclo de vida de
la industria

El comportamiento oportunista ms importante del sector supermercadista, est asociado
con la etapa de crecimiento de la industria en la dcada de los noventa. De acuerdo a M.
Lele, los cambios que se producen en la estructura de un sector siguen un patrn regular
relacionado con el ciclo de vida del mismo. La evolucin modifica los trminos de la
competencia y la rentabilidad de las empresas de un modo predecible.

En la industria del champignn a mediados de la dcada anterior, el tipo de conflicto
responda al modelo de ganar-ganar. Cuando esto suceda, las empresas estaban muy
ocupadas buscando mayor participacin de mercado y no perciban sus ganancias y
prdidas como resultado directo de las acciones de sus competidores. En consecuencia, el
conflicto existente era local: pequeos roces entre uno o dos jugadores que compiten en
un segmento particular del mercado. Las caractersticas de la industria eran las siguientes:


220

Los ingresos y las ganancias totales de la industria crecan rpidamente.
Numerosos jugadores de tamaos diferentes.
Los productos y servicios no estaban estandarizados.

La posibilidad ganar-ganar no significa que todos los participantes ganaban
equitativamente; slo importa que todas las partes perciban beneficios. Las empresas del
sector intentaban mantener su tasa de crecimiento, incluso a costa de sus competidores.
En ese momento, resultaba muy difcil pasar a una guerra limitada, pues los objetivos de
los integrantes del sector no permitan alcanzar un equilibrio compartido. ( Ver
apalancamiento estratgico).

Adems la competencia por un espacio mayor en gndola, as como la bsqueda de una
mayor participacin de mercado, que se materializaba en ofertas de las empresas que
incluan descuentos especiales de precios, mayor cantidad de producto por bandeja
manteniendo constante el precio, devoluciones especiales, etc. condujo a un espiral
descendente de precios, que alcanz el mnimo en el primer trimestre del corriente ao.
Grfico 5.

Las empresas saban que la competencia en precios derivara irremediablemente en una
reduccin de los mismos, y que una vez que los disminuyeron, en condiciones de
estabilidad, resulta muy difcil incrementarlos nuevamente, debido al alto poder de los
canales de distribucin que no se resignan a perder ganancias. Por estas razones, las
compaas deberan haber limitado la competencia a tcticas no relacionadas con el
precio, como la satisfaccin del cliente, la inversin publicitaria, etc.

En otras palabras el sector supermercadista supo aprovechar hbilmente el tipo de
conflicto de la industria para apoderarse en el trmino de cinco aos de una parte de la
rentabilidad de la industria. (Ver cuasi rentas).

9.5 CONSIDERACIONES FINALES
A lo largo de este captulo se ha mencionado las diferentes causas que dieron origen a la
prdida de la rentabilidad de la empresa Horst en particular y de la industria productora
en general. En la siguiente tabla 25 se recopil la informacin acerca de la incidencia de
221

cada uno de ellos en las ventas de la empresa, expresado como porcentaje de prdida con
respecto al precio de venta al supermercado Disco, y tambin en pesos por cada kilo
vendido.


Tabla N 25. Incidencia de los impuestos, el costo financiero y la cuasi renta sobre la
rentabilidad
CAUSA DE PRDIDA % DE PRDIDA PRDIDA EN $/KG.
Impositiva 4% $0.35/Kg.
Financiacin 4.1% $0.25/Kg.
Cuasi rentas 14.75% $0.90/Kg.
Total de perdida 0.25% $1.50/Kg.
Elaboracin propia, 2002

Ya se explicaron las razones del aumento de impuestos y del costo financiero, a lo largo
del marco terico y en este captulo se abunda en ejemplos sobre la violacin de las reglas
de juego y el avasallamiento de los derechos de propiedad, en otras palabras la intensa
crisis institucional que afecta al pas facilita los riesgos asociados al hecho de confiar en
los contratos, las muestras abiertas de oportunismo son frecuentes y muy a menudo el
litigio resulta costoso e ineficaz, por lo tanto pueden dar cuenta en parte de la prdida de
rentabilidad de la empresa.

Existe adems otra causa mas importante de prdida que son las cuasi rentas que en este
caso representan casi el 15% sobre el valor de venta de los champignones que se originan
por dos supuestos bsicos de comportamiento:

el oportunismo
la racionalidad limitada

Ambos actan por el papel central que se le da a la especificidad de los activos. La
racionalidad limitada influye en la redaccin de contratos incompletos. El temor al
oportunismo, en particular con relacin a las inversiones especficas, tiene una influencia
an mayor: cuanto ms vulnerable es el proveedor, es ms probable que deba negociar un
contrato formal.
222



10 CAPTULO 10. CONCLUSIONES
La realidad de los negocios agroalimentarios, constituye el marco para una actividad
altamente globalizada, con cambios permanentes en su entorno y sometida a grandes
perturbaciones. Estas, determinan que los mercados no estn representados por modelos
de competencia perfecta y por lo tanto para su estudio sea necesario buscar mecanismos
alternativos.

El mercado del champignn fresco no escapa a esta caracterstica, de aqu que resulte
difcil estudiar la situacin actual de la industria productora, mediante el abordaje
tradicional de los sistemas agroalimentarios, ya que es necesario tener en cuenta las
numerosas interacciones que escapan al simple juego de la oferta y la demanda.

La Nueva Economa Institucional describe tres vas concurrentes para abordar los temas
relacionados con la organizacin y la perfomance de los mercados. De alguna manera las
tres vas constituyen campos analticos que determinan el campo de estudio:
Va de la Moderna Organizacin Industrial.
Va del Ambiente Institucional
Va de la Estructura de Gobernancia
El presente trabajo analiza el mercado y la situacin de la empresa Horst, en las tres vas
de estudio anteriormente citadas.

10.1 VA DE LA ESTRUCTURA DE GOBERNANCIA
El aporte de R. Coase
El aporte de Ronald Coase (1937) a la teora econmica provoc importantes desarrollos
en la visin de los mercados y en la ciencia de las organizaciones. La propuesta que el
funcionamiento del mercado tiene costos, denominados costos de transaccin, agreg un
elemento importante a la comprensin tanto de estos como de las empresas.

223

Los costos de transaccin son los costos "ex ante" de la negociacin y de las distintas
salvaguardas y en mayor medida los costos "ex post" de mal adaptacin y ajuste que
surgen en los desvos de la ejecucin de un contrato, como resultado de las omisiones,
errores y perturbaciones no anticipadas. Son los costos de funcionamiento del sistema
econmico y son siempre positivos.

Este autor, observ que las empresas y los mercados son formas alternativas de
organizacin para manejar las transacciones. Que una empresa haga o compre, (es decir,
produzca por sus propios medios o procure un bien o un servicio a travs de un proveedor
externo), depende en gran parte de los costos de transaccin en la misma, en comparacin
con el hecho de realizarla a travs del mercado.

La Economa de Costos de Transaccin
La economa de los costos de transaccin se basa y desarrolla, en los siguientes
supuestos:

La transaccin es la unidad bsica de anlisis. Cualquier problema que pueda
plantearse directa o indirectamente como un problema de contratos
generalmente se investiga en trminos de economizar en costos de transaccin.
Las economas se llevan a cabo asignando transacciones (de diferentes
atributos) a estructuras de gobernancia (que son los marcos organizativos dentro
de los cuales se decide la integridad de una relacin contractual) en forma
crtica. De acuerdo con esto: es necesario identificar los atributos distintivos de
las transacciones y de motivacin y adaptacin de las estructuras de
gobernancia alternativas. Si bien a veces se emplea un anlisis marginal, la
implementacin de las economas de costos de transaccin implica
principalmente una evaluacin comparada de las alternativas institucionales
discretas.

Los mercados y las jerarquas constituyen "modos polares". Los mercados son
superiores en lo que respecta a adaptabilidad autnoma, emplean incentivos de
alto poder y estn menos sujetos a las distorsiones burocrticas. Las jerarquas
gozan de ventaja en lo que hace a la adaptabilidad bilateral y multilateral,
224

surgen de incentivos de menor poder y padecen los problemas de las
distorsiones burocrticas.

Las formas hbridas se ubican en el medio y muestran valores intermedios.
Preservan la autonoma de la propiedad, que provoca incentivos fuertes y
fomenta la adaptacin a las perturbaciones del tipo A (aquellas a las que una
parte puede responder de manera eficiente sin consultar con la otra). Dado que
hay dependencia bilateral, los contratos a largo plazo son respaldados por
salvaguardas contractuales adicionales y por el aparato administrativo
(revelacin de informacin, maquinaria de resolucin de conflictos). stos
facilitan las adaptaciones del tipo C (cooperacin), pero tienen el costo de la
atenuacin del incentivo. El mnimo costo de la gobernancia vara
sistemticamente junto con los atributos de las transacciones. El anlisis de la
organizacin econmica comparada consiste en hacer elecciones relevantes
entre formas viables de organizacin, hay que evitar las situaciones hipotticas
ya que las comparaciones deben ser con alternativas factibles, todas las cuales
son falibles.

La teora moderna de los costos de transaccin se basa en dos supuestos bsicos
de comportamiento, el oportunismo y la racionalidad limitada, y se hace
operativa por el papel central que se le da a la especificidad de los activos.

1) A partir de la racionalidad limitada: la economa ha aprendido,
que: todos los contratos complejos son inevitablemente incompletos. De
aqu la importancia para la teora de las organizaciones. Los contratos
definidos entre los agentes econmicos son incompletos, ya que no hay
capacidad para anticipar todas las contingencias futuras. Si pudiramos
disear contratos completos, las organizaciones no tendran problemas
para estructurarse a s mismas, y los problemas generados por el
comportamiento no tico se anticiparan y seran tratados
preventivamente.

2) La forma fuerte de bsqueda del inters propio es el oportunismo,
definido como "la bsqueda vida del inters propio". El oportunismo
225

hace referencia a las formas incompletas y distorsionadas de revelar la
informacin, dirigidas a obtener beneficios propios. En este sentido O.
Williamson, menciona que todos los agentes no son oportunistas
continuamente, sino que algunos pueden serlo en algn momento,
caracterstica suficiente como para buscar respuestas organizativas,
frente a este problema. En presencia de oportunismo, y asumiendo
racionalidad limitada y contratos incompletos, los costos ex-post
contractuales se reduciran si se toman medidas preventivas apropiadas ex
ante. Como respuesta al oportunismo, se busca lograr compromisos
crebles, realinear los incentivos, o disear estructuras superiores de
gobernancia dentro de las cuales organizar las transacciones.

La implementacin de un contrato completo, requiere que precio,
tecnologa y salvaguardias contractuales se traten simultneamente.

3) Una inversin especfica es aquella que perdera al menos parte
de su valor si se la utilizara fuera de la relacin para la que originalmente
fuera destinada. El problema es que el poder de negociacin del
proveedor con respecto al cliente vara una vez que los activos quedan
inmovilizados dentro de una relacin especfica. La transaccin ideal en
economa y derecho (donde la identidad de los compradores y vendedores
es irrelevante) se obtiene cuando la especificidad de los activos es cero.
La identidad importa siempre y cuando la inversin en activos especficos
aumente, dado que estos pierden valor productivo cuando son
redestinados a la segunda mejor alternativa posible. La presencia de
perturbaciones requiere respuestas ms numerosas en coordinacin como
consecuencia del aumento de la inversin en activos especficos.

10.2 VA DEL AMBIENTE INSTITUCIONAL
D. North, define las instituciones como un conjunto de leyes, normas, costumbres,
tradiciones y otros aspectos culturales que guan la accin de las sociedades, las
organizaciones y los individuos. La funcin principal de las instituciones en la sociedad
es reducir las incertidumbres, establecer una estructura estable (no necesariamente
226

eficiente) para la interaccin humana. Los sistemas de mayor perfomance son aquellos en
donde justamente estn claros y en vigor los derechos de propiedad.

Las transacciones son intercambios de derechos y su costo est ntimamente relacionado
con la vigencia del sistema legal y del ambiente institucional que aseguran su vigencia.
Por lo tanto cuanto menor sea la seguridad jurdica, mayores sern los costos de
transaccin. El riesgo de incumplimiento contractual oportunista ser controlado en tanto
y en cuanto los agentes perciban el riesgo de sanciones.

10.3 VA DE LA MODERNA ORGANIZACIN INDUSTRIAL.
El paradigma del apalancamiento estratgico proporciona un marco sistemtico y lgico
para analizar y determinar las implicancias en los objetivos, estrategias y tcticas de una
empresa. M.Lele, (1996). En general las empresas exitosas, se concentran, en una, dos, o
a lo sumo tres reas estratgicas, que a medida que la industria evoluciona van
modificndose. Por lo tanto aquella que anticipe esos cambios y adapte su estrategia
adelantndose a sus competidores, mayor xito lograr en el sector.

El apalancamiento se puede definir como la libertad de maniobra multiplicada por el
retorno. Las empresas con un alto nivel de apalancamiento son aquellas que estn en
condiciones de modificar su posicin competitiva y el mercado ofrece un retorno
significativo a esos cambios estratgicos.

La libertad de maniobra est dada por la flexibilidad que disponen las empresas para
cambiar su posicin relativa de mercado, con relacin a sus competidores. El retorno se
refiere a los cambios que se producen ya sea en los ingresos, en la participacin de
mercado o en ambos, como consecuencia de las distintas maniobras o acciones tcticas de
la empresa. Una vez analizada la estructura del sector, se puede definir el apalancamiento
de la empresa. Esto permite determinar las tcticas y estrategias viables y alcanzables. En
este punto, existen esencialmente dos opciones: salir del mercado o cambiar.

227

10.4 LA EVOLUCIN DEL MERCADO DE HONGOS
Hasta 1993, en el pas, el cultivo de champignones se realizaba de manera artesanal, sin
tecnologas apropiadas ni personal capacitado. El mercado de hongos frescos era
prcticamente inexistente.

Los cambios institucionales de la dcada del 90, permitieron la apertura de la economa,
la incorporacin de tecnologa, y posibilitaron un aumento significativo de la oferta. La
prohibicin del uso de agentes qumicos - fue trascendental para el incremento de la
oferta por parte de la industria. La oferta neta al mercado produccin nacional mas la
importacin - al finalizar la dcada fue de 4.500 Tn/ao.

El sector de hongos frescos est integrado por Horst, la empresa lder; Abrantes S.A., la
seguidora y Champignones Argentinos, sumado a numerosos pequeos emprendimientos
no industriales que ofrecen productos y servicios no estandarizados, de calidad limitada y
en forma estacional.

A principios de la dcada del 90 el consumo estaba determinado por los sectores ABC 1
de la poblacin y apenas alcanzaba 100 gr por habitante/ao,. En el ltimo trienio se
duplic el consumo nacional del producto. El sector factur en el ao 2001, 8 millones
de dlares. El precio del producto, excesivamente elevado a principios de la dcada - U$S
8/ kg. a nivel mayorista - declin a U$S 4/Kg. al finalizar la misma. La crisis
institucional desatada a fines del ao pasado, retrotrajo la demanda del corriente ao, al
nivel del inicio de la dcada del 90.

Actualmente, las empresas oferentes en el mercado de frescos estan produciendo 120 Tn
mensuales menos que en diciembre del ao 2001, esto anualizado significa una reduccin
de 1.440 Tn respecto a seis meses atrs. La devaluacin acta como un paraguas
proteccionista, que impide el acceso de productos importados elaborados, disminuyendo
la oferta y facilitando a las empresas locales un mercado que le estaba vedado.

La apertura de los mercados externos es muy incipiente, los precios son aceptables pero
aun resta adaptar varios tems a los requerimientos de la demanda, cadena de fro,
packaging, estandarizacin del producto, calidad, etc.
228


10.5 LA EMPRESA HORST
En el transcurso del ao 1993 se constituye la empresa Horst S.A. una empresa familiar
de capitales argentinos que inici sus actividades en 1994. La empresa introdujo en el
pas nuevas tecnologas y equipamientos que permitieron aumentar la productividad,
mejorar el standard de calidad del producto y superar la marcada estacionalidad
caracterstica de la oferta local de hongos frescos, sumado a la creacin de una ventaja
competitiva importante con respecto a sus competidores, y a la modernizacin de la
industria en general.

En el trmino de siete aos duplic su produccin. Actualmente, 350 Ton anuales de
hongos frescos, con marca Le Chapeau, Bells y Fungi se distribuyen diariamente en 70
puntos de venta de Capital Federal y Gran Buenos Aires y en algunos del interior del pas.
Horst desarrolla una poltica de diferenciacin por calidad y de precios ms altos que el
promedio del sector. En el segmento de supermercados, distribuye mas del 90% de sus
productos a travs de grandes cadenas como Disco, Norte, J umbo, La Annima, Coto,
Topsy, Wal Mart, etc. El market share alcanza al 40%.

Las fortalezas ms importantes de Horst son el liderazgo de la marca y la fuerte presencia
en las gndolas, la innovacin tecnolgica y los recursos humanos altamente capacitados
que se materializan en una oferta homognea y de gran calidad.

Las oportunidades se relacionan con la continua expansin de la demanda de alimentos
naturales, frescos, dietticos, fciles de preparar y que no generan residuos. Esto, sumado
a la existencia de nichos de demanda del segmento ABC1, dispuestos a incorporar
productos nuevos y sofisticados, posicionan adecuadamente a la empresa en un mercado
de gran dinamismo.

El nivel de rivalidad en el sector tiende a ser cada vez ms intenso por las siguientes
caractersticas:

Altos costos fijos
Imposibilidad de mantener stocks por ser un producto altamente perecedero
229

Ausencia de patrones de calidad en un mercado muy heterogneo.
Crecimiento inicial rpido del sector, una estabilizacin posterior, y luego una
significativa reduccin de la demanda a causa de la actual recesin econmica y
la elevada elasticidad demanda/ingreso.
Difusin tecnolgica que tiende a reducir las diferencias entre las ofertas de las
empresas.
Altas barreras de salida, por la elevada inversin en activos especficos.
Lder del sector con participacin semejante al segundo del mercado.

Las estructuras de gobernancia internas de Horst estn bien alineadas, de acuerdo a la
estrategia genrica adoptada por la empresa, las tcnicas utilizadas para obtener su
produccin, y al segmento que est destinada. A travs de los aos redujo costos de
transaccin al comparar y modificar sus estructuras de gobernancia entre las alternativas
posibles y reales. (Logstica, e insumos).La cosecha y el empaque adoptan una estructura
hbrida, ya que la integracin vertical traera aparejado problemas de agencia. Concurrir
al mercado, el otro modo polar, es imposible ya que son actividades diarias que adems
requieren de un cierto aprendizaje.

Con referencia a las estructuras de gobernancia externas, especialmente aquellas
relacionadas con la venta de la produccin, son las que necesitan alinearse, ya que
involucran activos especficos de la empresa, son contratos a corto plazo, (un ao), no
especifican cantidades, no tienen salvaguardas especiales, tienen incertidumbre y la
frecuencia de las transacciones, dependiendo del supermercado no siempre es alta.

Corregir errores y efectuar un realineamiento efectivo siempre est en el inters colectivo
de las partes, aunque la distribucin de las ganancias resultantes es indeterminada, y es en
estas negociaciones donde la industria productora fue perdiendo su rentabilidad.
Previsiblemente, imper la negociacin por intereses propios, que adems de ser costosa
en s misma, condujo a la prdida de sus ganancias.

Cada modo alternativo de contratacin debera estar caracterizado por:

La tecnologa de provisin.
El precio al que el producto se comercializa,
230

La estructura de gobernancia (incluyendo salvaguardas), en las que el contrato se
inserta.

Estas tres caractersticas: especificidad de activo, precio y gobernancia deberan estar
determinadas simultneamente de una manera consistente.

Este esquema de contratacin, se aplica a una amplia variedad de contratos. Facilita el
anlisis institucional comparado haciendo hincapi en que la tecnologa (k), la
gobernancia/ garantas contractuales (s) y el precio (p) son completamente interactivos y
se determinan simultneamente.

Considerando la existencia de oportunismo, de contratos incompletos, y en presencia de
activos especficos, Horst debera responder creando ex ante estructuras de gobernancia
que permitan la realizacin de contratos con salvaguardas, para poner lmite a los costos
del oportunismo que derivan en altos costos de transaccin ex post.

1) La primera consiste en realinear los incentivos, que normalmente implica
algn tipo de pago compensatorio o penalidad por rescisin anticipada.
2) Una segunda forma es crear y emplear una estructura de gobernancia
especializada a la cual recurrir para resolver conflictos.
3) Una tercera forma consiste en introducir reglas comerciales, que apoyen y den
seales de que hay intencin de continuidad.

La posicin competitiva de Horst, a pesar de ser lder, presenta un impacto relativamente
bajo en las opciones estratgicas. Su importancia ser cada vez mayor a medida que el
sector evolucione hacia la madurez. Si bien la compaa, no dejar de desarrollar
estrategias que conlleven una reduccin de precios, an al aumentar el volumen ofertado
en el mercado, no debe desatar una marcada guerra de precios intrasectorial.

La actual poltica de precios est fuertemente acotada, por el aseguramiento de la calidad
y la satisfaccin de los clientes. Los competidores son los que llevan adelante la tctica de
bajar los mismos aun a expensas de la calidad, aprovechando la circunstancia actual de un
mercado particularmente recesivo. La posibilidad de ajustarlos por parte de Horst, deber
ser pautada cuidadosamente para evitar una guerra en el sector, y slo podr utilizarse
231

frente al descenso de los costos fijos consecuente de la ampliacin de la planta o de un
aumento de la productividad, situacin particularmente difcil en estos momentos, dado el
fly from quality, producto de la devaluacin.

10.6 LAS CAUSAS DE LA PRDIDA DE LA RENTABILIDAD
La crisis institucional, la inseguridad jurdica y el avasallamiento de los derechos de
propiedad por un lado, sumado a la incompletitud de los contratos, el oportunismo y la
inversin en activos especficos por el otro, constituyen bsicamente la piedra angular
sobre la que se asienta la disminucin de la rentabilidad de la industria productora, que en
la prctica se materializa primero por el incremento del aporte al estado va impuestos,
segundo por la crisis de financiamiento y tercero por la prdida de la cuasi renta
propiamente dicha.

La presin impositiva
El sistema actual es ineficiente, confiscatorio y dificulta el mejor desenvolvimiento de la
actividad; es necesario eliminar exenciones y reintegros que privilegian algunas
actividades, generalizar tributos y reducir el nmero de impuestos para tener un sistema
ms simple y que cumpla con los objetivos de financiar gastos indelegables del Estado.
Se ataca la seguridad jurdica y la propiedad privada modificando los contratos y
disponiendo resoluciones con polticas impositivas que varan continuamente.





El costo financiero
El estado, consecuencia de su ineficiencia para utilizar con inteligencia los recursos que
dispona, sumado a su incapacidad para recaudar impuestos, concurri al mercado
financiero para cubrir sus cuentas en rojo, provocando una astringencia de fondos que
deriv en una fuerte alza de la tasa de inters.
En cuatro aos Horst resign $0.23 por cada kg vendido, que fue apropiado por el
estado va nuevos impuestos o por la modificacin de las alcuotas de los ya
existentes.
232

Los bancos dejaron de prestarle al sector privado y optaron por direccionar sus crditos al
estado, en la creencia que la seguridad de cobranza era mayor. Ya se sabe que el estado
entr en default a principios del ao 2002.
La prolongacin de los plazos de pago, por parte de los supermercados de 30 a 60/90 das,
oblig a las empresas a concurrir a los bancos, para financiar su capital de trabajo a tasas
muy elevadas, en un contexto de estabilidad cambiaria, monetaria y con deflacin de
precios.

La cuasi renta

El poder de compra de los supermercados afecta seriamente la capacidad de negociacin
de las Pymes, causando importantes mermas en su rentabilidad.

Las empresas saben que la competencia en precios tiende a reducir los mismos, y una vez
que los disminuyeron, en condiciones de estabilidad, resulta muy difcil incrementarlos
nuevamente. Se registra, as, una transferencia de ingresos de la industria al sector de
distribucin, que se agudiza cuanto ms incompletos son los contratos.

La cuasi-renta de un activo es el excedente que se obtiene sobre su valor residual, es
decir, su valor en el siguiente mejor uso alternativo a otro consumidor. La parte
especializada potencialmente apropiable de la cuasi-renta es aquella porcin, de existir
alguna, en exceso del valor obtenido entre el primer y segundo usuario

Una vez instalado un activo, como los realizados por Horst, se crean barreras de salida tan
costosas de quitar o es tan especializado para un usuario en particular, (el
supermercadismo), que a pesar que el precio abonado a la empresa por el producto se
redujo, la calidad del producto y los servicios de ese activo al consumidor final se
mantuvieron de manera inalterable. De este modo, en un mercado de competencia libre y
abierta para entrar y salir del mismo, la especializacin del activo instalado (o ms
precisamente los altos costos de hacer que est disponible para otros) crea una cuasi-
renta, pero no una renta monopolista.

En el caso de Horst, los intereses pagados en el ao 2001, representaron $0.252/Kg
producido, es decir $ 90.641.
233

Mientras las diferencias de precio entre usuarios no son significativas, (bajas cuasi
rentas), la presin del supermercadismo por descuentos en los mismos no es importante,
ya que no tiene posibilidades de adquirir el producto con sustanciales ganancias en otros
mercados.

La situacin es diferente cuando aumenta la oferta del producto en el Mercado Central, ya
que se produce un descenso de precios (una mayor cuasi renta entre el segundo y el
tercer usuario), que el supermercado intenta capitalizar inmediatamente presionando para
una rebaja de precios de la industria productora, que parte la traslada al consumidor final,
pero otra porcin de la renta se la apropia. En otras palabras, cuando la cuasi renta
aumenta, a raz en este caso de una mayor oferta de producto al mercado, el
supermercadismo presiona a las empresas productoras por una reduccin de precios que
ellos no trasladan en la misma proporcin al consumidor final.













El oportunismo se manifiesta por:

La realizacin de descuentos no previstos, devoluciones no autorizadas, el pago
fuera de trmino sin intereses compensatorios, la modificacin del medio de
pago, y el cobro por la participacin en publicidades no convenidas.
La evasin impositiva en la industria es otra prctica oportunista, que determina
que no todas las empresas se encuentren en un pie de igualdad, en un mercado
altamente competitivo.
A medida que la cuasi renta crece, mayor es la probabilidad de encontrar
comportamientos oportunistas en el eslabn siguiente de la cadena. En todos los
casos analizados, siempre la reduccin de precios de la industria productora ha
sido mayor que la realizada por el supermercado al consumidor final.
La prdida de la cuasi renta se produce por el oportunismo de los supermercados,
a raz de la redaccin de contratos incompletos, y en algunos casos por la
violacin de la letra de los mismos.
234

El incumplimiento de las normas sanitarias especialmente el lavado con
sustancias txicas para disimular la falta de calidad del producto, es otra muestra
de oportunismo frecuente, que origina una competencia desleal entre las
empresas productoras.

10.7 LAS CIFRAS FINALES




Este mismo ao, Horst resign por la componente impositiva, el costo
financiero y la cuasi renta exclusivamente, la suma de $1.50 por cada Kg. que
produjo, esto representa la suma de $540.000, que constituyen el 30% de su
facturacin anual sin IVA, ($1.780.000) sin devoluciones.
Cuando el porcentaje se realiza con respecto a la facturacin efectiva neta de
devoluciones, en este caso representa el 36% de la facturacin anual sin IVA,
($1.480.000).
La cuasi renta apropiada por el supermercadismo representa el 60% del total de
la rentabilidad cedida por la empresa en el ao 2001, el 16.6% corresponde al
sector financiero, (aunque parte de este es responsabilidad del
supermercadismo por la prolongacin de los plazos de pago) y el resto 23.3% a
la creacin de nuevos impuestos y la modificacin de las alcuotas de los ya
existentes.
En el ao 2001, Horst cedi al supermercadismo $0.90 por cada Kg vendido,
esto represent la suma de $330.000, el 22.29% de su venta.
235

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241

12 ANEXO I. BENCHMARKING DE LOS COMPETIDORES
ABRANTES
DESCRIPCIN
Ubicacin Escobar
Metas Ser lder del mercado
Marca Abrantes
Estructura La mayor del mercado.
Capacidad mxima de produccin:800 Tn/ao (HOY PRODUCE 325
TN/AO).
Clientes Mercado institucional privado (restaurantes), a travs de distribuidores y
supermercados.
Productos y Servicios Buen plan de produccin.
Buena calidad.
Buena cadena de fro.
Buena distribucin. Distribuye por plataforma central.
Buena relacin con los supermercados.
Negocia con los supermercados sin devoluciones.
No tiene servicio de atencin al cliente.
Precios bajos
Intenta comercializar la mayor parte a granel.
Estrategias Ser lder del mercado a travs de los precios
Procesos/Tecnologa Buena tecnologa, : ha invertido el ultimo ao y esta en condiciones de
producir en buenas condiciones salvo en verano
RRHH Buena gerencia comercial.
Buen gerenciamiento de la produccin.
Rotacin alta del personal.
Proveedores Turba nacional
Semilla de origen nacional.
Problemas de pago con proveedores.
Imagen Mala en calidad.
Buena en precios.

242



CHUNG DESCRIPCIN
Ubicacin Pilar
Metas Venta del total de su produccin en el MCBA y algo en el mercado
institucional.
Marca No posee. Realiza venta a granel
Estructura Mala infraestructura de produccin
Capacidad mxima de produccin de aprox. 400 Tn/ao. Produccin promedio
anual real de 200 Tn.
Produccin mensual discontinua.
No posee distribucin propia
Clientes MCBA
SONG, firma china que revende champignn entero incluido en ensaladas
preparadas.
Productos y Servicios Producto de mala calidad
Estrategias No posee estrategia. Participa del mercado solo con su produccin discontinua.
Procesos/Tecnologa Inversin mnima en tecnologa, procesos obsoletos.
RRHH Nula inversin en RRHH apropiados
Proveedores Proveedores de insumos locales
Imagen Pobre imagen de la compaa.
CHAMPIGNONES
ARGENTINOS SA
DESCRIPCIN
Ubicacin Escobar
Metas Lder en precios
Marca Niamand
Estructura Capacidad mxima de produccin de 300 tn/ao
Clientes Vende en los supermercados Carrefour y Coto a bajos precios
Venta en restaurantes, hoteles, fasta food, a travs de distribuidores
Productos y Servicios Productos de mala calidad (mal aspecto externo y baja duracin en gndola)
Buen sistema de distribucin
Estrategias Bien posicionado en el segmento institucional privado (restaurantes)
Procesos/Tecnologa Baja incorporacin de tecnologa
RRHH Buena capacidad de management
Proveedores Proveedores nacionales de insumos
Imagen Mala imagen del producto, por baja calidad
Empresa con buenos precios al distribuidor
243

MICEL DESCRIPCIN
Ubicacin Villa Mara, Crdoba
Metas Mercado de champignones frescos de Crdoba, de primera calidad
Marca MICEL
Estructura Capacidad de produccin mxima real 180 Tn/ao.
Buena distribucin.
Buena cadena de fro
Buen servicio de atencin al consumidor
Presentan problemas de escala, reflejados en altos costos fijos
Clientes Casi todo el mercado de champignn frescos de Crdoba
Posibles clientes en el mercado de champignn fresco en Mendoza.
Productos y Servicios Producto de buena calidad
El excedente de produccin se envasa.
Estrategias Principalmente concentrado en el mercado de Crboba
Procesos/Tecnologa Buena incorporacin de tecnologas y adecuados procesos de produccin.
RRHH Buenos RRHH
Proveedores Semilla nacional
Turba nacional
Imagen Muy buena imagen de la empresa en Crdoba



CULTIVOS DEL SUR
S.A.
DESCRIPCIN
Ubicacin Vernica, pcia. de Buenos Aires
Metas Participar del mercado
Marca Champignones del Sur
Estructura Baja capacidad de produccin de 72 Tn/ao
Clientes Venta a distribuidores
Productos y Servicios Productos de mala calidad
Estrategias No poseen estrategia de mercado
Procesos/Tecnologa Baja incorporacin de tecnologa
RRHH Baja inversin en RRHH
Proveedores Proveedores nacionales
Imagen Pobre imagen.
No Produce mas





244

LONGCHAMPS SRL DESCRIPCIN
Ubicacin Longchamps, pcia. De Bs. As.
Metas Posicionarse en el mercado con buena calidad
Marca Longchampignnn NO
Estructura Capacidad de produccin de 60 Tn/ao
Clientes Restaurantes y distribuidores de la zona sur del Gran Bs. As.
Productos y Servicios Productos de mala calidad
Estrategias Intervenir en el segmento de consumo institucional privado en zona
sur de GBA
Procesos/Tecnologa Baja incorporacin de tecnologa y regular proceso de produccin
RRHH Baja inversin en RRHH capacitados
Proveedores Proveedores locales
Imagen No poseen imagen de empresa.

SUSTITUTOS.
CALDERN, LOS
GERARDOS.
DESCRIPCIN
Ubicacin Gran Buenos Aires
Metas Participar del mercado institucional privado
Marca No poseen marca. Venta a granel
Estructura Baja capacidad de produccin de 10 Tn/mensuales, y solo en pocas
del ao favorables. Transgreden leyes previsionales e impositivas
Clientes Mercado institucional privado
Productos y Servicios Productos de mala calidad y entrega irregular
Estrategias No poseen estrategia de mercado
Procesos/Tecnologa Nula incorporacin de tecnologa
RRHH Mula inversin en RRHH
Proveedores Proveedores nacionales
Imagen Pobre imagen.
245

13 ANEXO II. CICLO DEL CULTIVO
La primera etapa en el cultivo de champignn es la formacin del sustrato o compost. La materia
orgnica, paja de trigo y cama de caballo, es fermentada por bacterias termfilas, actinomicetes y
hongos, en condiciones de temperatura y PH especficos. Hasta 1993, el sustrato era de baja
calidad y slo se utilizaban horquillas para su remocin, con un importante empleo de mano de
obra. Horst incorpor una mquina para mover y zarandear el sustrato, oxigenndolo y
contribuyendo con la fermentacin aerbica, con lo cual se logr un compost rico en nutrientes. El
proceso concluye con la pasteurizacin en el tnel correspondiente, otra innovacin de la firma, y
adems un activo sumamente especifico.
La preparacin del compost o sustrato se realiza segn la modalidad de cada empresa. En otros
pases, como por ejemplo Holanda, hay compaas dedicadas exclusivamente a su produccin y
comercializacin.

El compostaje tambin requiere de activos muy especficos, la hiptesis crucial subyacente a este
proceso, es que este, es el ncleo vital del proceso productivo, por lo tanto a medida que los
activos se hacen ms especializados, los costos de contratacin generalmente se incrementan ms
que los costos de la integracin vertical. Por lo tanto, ceteris paribus, es lgico que la opcin sea la
integracin vertical.
Anexo 3
En la planta de Horst la formacin del sustrato se realiza en la denominada zona sucia. Para
evitar contaminaciones, el personal trabaja en forma exclusiva en ese mbito, quedando
imposibilitado de acceder a la zona limpia.
La siembra del micelio, incorporado a semillas de trigo inerte que actan como vehculo, se realiza
mecnicamente, en las bolsas de plstico de 25kg. donde se coloca el compost. Horst emplea un
micelio, Casing Inoculum, que permite acortar hasta una semana el tiempo del cultivo, perodo que
representa una mejora sustancial en la productividad.

Una vez sembradas las bolsas se cubren con turba y carbonato de calcio y se colocan en las
estanteras de las naves de cultivo donde se inicia el proceso de colonizacin del hongo.

El cultivo de champignn requiere un control permanente de temperatura, humedad y
concentracin de dixido de carbono. Variaciones no deseadas en estos parmetros pueden
provocar graves consecuencias econmicas, razn por la cual la actividad demanda un nivel
tecnolgico que implica considerables inversiones.

246

A los 60 das de iniciada la preparacin del compost para el desarrollo del cultivo, comienza la
primera cosecha de champignones. La segunda se realiza ocho das despus, pudiendo cosecharse
hasta tres veces por bolsa.
Tabla A. Duracin de las operaciones en el ciclo de produccin de Horst.
OPERACIN

DETALLES PRINCIPALES DURACIN
(DAS)
Compostaje
1ra. Fase
Se mezcla y humedece paja y cama de caballo en
una plataforma de hormign, con una temperatura de
hasta 80. C.
7 - 14
2da. Fase Pasteurizacin y terminacin del proceso en salas
especiales, con temperaturas entre 50-60. C

Total compostaje
4-8



11 22
Siembra e Invasin
del micelio
Mezcla del micelio con el compost, crecimiento del
micelio en las camas de cultivo, a temperatura
de 24-25.C.

Total invasin del micelio
10 - 14




10 14
Cobertura Las camas de cultivo se cubren con una capa de
turba y cal.

Crecimiento del micelio y
desarrollo de primordios, temperaturas entre 16-
20.C., y humedad relativa 85-95%.
18 - 21
Cosecha Cosecha sucesivas de championes, con
temperaturas entre 16-18C y humedad relativa de
85-95%. Se realizan hasta tres recolecciones.

Total cosecha
30 - 42




48 - 63
Elaboracin propia, 2002


247


14 ANEXO III. DETALLE DE PRODUCCION, VENTAS Y
FACTURACION MENSUAL
MES PRODUCCION (KG) VENTAS (KG) FACTURADO
1999
Ene-99 20.789,20 17.055,70 $ 129.407,22
Feb-99 19.662,30 14.903,95 $ 107.586,40
Mar-99 21.356,60 20.479,75 $ 149.508,07
Abr-99 18.814,60 18.942,20 $ 136.150,77
May-99 22.472,10 19.944,25 $ 136.367,72
Jun-99 23.750,20 19.348,95 $ 131.260,87
Jul-99 22.377,40 19.430,95 $ 131.268,76
Ago-99 27.666,50 20.579,65 $ 135.168,37
Sep-99 22.873,40 18.183,50 $ 124.407,36
Oct-99 23.796,50 19.288,19 $ 128.237,26
Nov-99 22.298,70 19.972,55 $ 127.115,63
Dic-99 26.130,40 21.892,59 $ 142.752,79
TOTAL 1999 271.987,90 230.022,23 $ 1.579.231,22
2000
Ene-00 19.533,30 17.467,72 $ 116.424,46
Feb-00 20.389,70 20.381,29 $ 133.258,22
Mar-00 23.015,00 23.714,24 $ 157.860,81
Abr-00 23.628,10 23.831,50 $ 157.215,49
May-00 22.760,76 23.894,02 $ 159.152,15
Jun-00 21.252,60 21.242,20 $ 33.243,11
Jul-00 26.369,70 24.233,00 $ 149.988,00
Ago-00 28.336,90 25.776,00 $ 147.573,00
Sep-00 30.120,20 25.524,00 $ 160.502,00
Oct-00 31.126,80 26.576,00 $ 165.353,00
Nov-00 29.056,40 25.747,80 $ 159.666,00
Dic-00 32.248,50 27.734,65 $ 165.900,00
TOTAL 2000 307.837,96 286.122,42 $ 1.706.136,24





248



MES PRODUCCION (KG) VENTAS (KG) FACTURADO
2001
Ene-01 24.183,80 20.581,15 $ 129.176,02
Feb-01 24.653,60 22.050,30 $ 138.272,03
Mar-01 28.860,90 27.385,40 $ 173.560,89
Abr-01 30.049,90 25.798,85 $ 161.043,94
May-01 28.464,20 24.714,95 $ 152.160,82
J un-01 30.337,00 25.966,85 $ 156.123,16
J ul-01 30.318,20 27.308,81 $ 161.547,89
Ago-01 35.605,60 30.422,80 $ 164.522,00
Sep-01 32.121,10 27.930,70 $ 147.515,00
Oct-01 31.702,20 28.398,95 $ 156.000,00
Nov-01 30.719,80 24.392,30 $ 141.072,00
TOTAL 2001 327.016,30 284.951,06 $ 1.680.993,75
2002
Ene-02 29.556,20 20.063,90 $ 111.828,00
Feb-02 25.123,00 17014,85 102.376,00
Mar-02 27.500,00 21.912,00 $ 134.000,00
TOTAL 2002 82.179,20 58.990,75 $ 348.204,00


249

15 ANEXO IV. EFICIENCIA DE COSECHA POR OPERARIA
OPERARIA FECHA TOTAL DE KG MAX. DE HORAS KG/HORA
Aielo Alejandra 07/08/00 70.6 8 8.83 cc
08/0/00 81.8 8 10.23
09/08/00 87 6.5 13.38
11/08/00 66.2 5 13.24 cg
12/08/00 49.8 6 8.3 cc
Salvador Eva 07/08/00 116.2 8 14.53 cg
08/0/00 71 8 8.88 cc
09/08/00 64.2 5.5 11.67
11/08/00 79.2 5 15.84
12/08/00 47.4 6 7.9 cc
Lamonica D. 07/08/00 84.2 8 10.53
08/0/00 130.7 8 16.34
09/08/00 83.8 6.5 12.89 cg
11/08/00 90 5.5 16.36 cg
12/08/00 63 6 10.5
cc: cambio de casa de cultivo - cg: cosecha a granel
OPERARIA FECHA TOTAL DE KG MAX. DE HORAS KG/HORA
Aielo Alejandra 17/05/96 65 8 8.13
18/05/96 68.8 8 8.6
19/05/96 71 8 8.88
20/05/96 69.3 8 8.66
21/05/96 82 6 10.25
Salvador Eva 17/05/96 72.1 8 9.01
18/05/96 71 8 8.88
19/05/96 84 8 10.5
20/05/96 87 8 10.88
21/05/96 74.2 7 10.6
Lamonica D. 17/05/96 75 8 9.38
18/05/96 79 8 9.88
19/05/96 70 8 8.75
20/05/96 89 8 11.13
21/05/96 83 8 10.38
Extrado de Horst, 2002
250

16 ANEXO V. FODA POR AREA DE RESULTADOS
AREA DE
RESULTADO
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
I Rentabilidad
Utilidad



Sin rentabilidad actual
por cada de precios y
de demanda
Dividendos No distribuye por
decisin de los socios

Relacin
Precio/costo
Relacin baja por altos
costos.
Gastos Fijos Altos costos fijos
(32%).
Tasa de
rentabilidad
7% en 1998~. Cero en
el ao 2000






















251

II Posicin en el
Mercado

Volmenes de
Venta
Vende la totalidad de
su produccin, aprox.
350 Tn /ao
No posee capacidad
sobrante
Participacin en
el Mercado
El 25% del mercado
de champignn fresco
en Cap. Federal y
GBA
El 60% de Ventas de
champignones en
super-hipermercado

Imagen del
producto
El consumidor valora el
producto
Poco conocimiento
del producto en el
mercado

Segmentacin del
Mercado
ABC1,
Posicionamiento Marca fuerte con
excelente imagen en
el consumidor y los
canales de
distribucin

Calidad del
producto
Calidad premium
Mezcla comercial Precio: medio alto
Volumen: alto

Cartera de
productos por marca
Incipiente desarrollo
de un nuevo producto
(Portobello)
Un solo producto
Distribucin Muy buena logstica
y distribucin











252

III Innovacin
Negocios Nicho disponible en el
mercado
Empresa pionera
Productos Mayor demanda de
alimentos dietticos y
naturales, sofisticados y
fciles de preparar
Produccin anual
homognea
Producto natural y
diettico.


Mercados Mayor demanda de
productos naturales.
Gran elasticidad
Demanda/ingreso

Servicios Plena satisfaccin del
cliente
Devoluciones en los
canales de distribucin
(3%)
Materias primas,
materiales e insumos
Semillas y turba de
primera calidad

Equipos y
procesos
Planta industrial de
alta tecnologa

Tcnicas de
direccin y
organizacin
Muy buen
gerenciamiento y
personal tcnico
Falta de personal
capacitado en ventas y
marketing



















253

IV
PRODUCTIVIDAD

Programas de
produccin
Buena planificacin
de la produccin

Utilizacin y
rendimientos de la
mano de obra
Baja disponibilidad
de mano de obra
calificada en el
mercado
Personal tcnico muy
capacitado
Efecto de aprendizaje

Utilizacin y
rendimiento de
materiales y materias
primas
Materiales de primera
calidad y excelentes
rendimientos

Utilizacin y
rendimientos de
equipos
Planta de alta
tecnologa

Calidad Creciente demanda
del mercado de
sistemas de
aseguramiento
Falta de sistemas de
aseguramiento en la
calidad
Gastos fijos
unitarios
Elevada debilidad
Informacin Falta de
informacin del
mercado nacional

Relacin
costo/beneficio
Alta costo/beneficio
Balanceo y
adecuacin de stocks
Producto altamente
perecedero
Falta de stock













254

V RECURSOS
FINANCIEROS

Identificacin y
obtencin

Baja posibilidad de
leverage

Costo del dinero Alto costo del
dinero
Posibilidades de
financiamiento a
tasas menores que el
resto del mercado
Una de las causas de la
perdida de rentabilidad
Movimientos de
fondos

Alta rotacin del capital
de trabajo

Cobranzas

Seguridad de
cobranzas

Area de Resultado

OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES





VI RECURSOS
FISICOS

Custodia de
bienes y control
interno

Mantenimiento Excelente nivel de
mantenimiento

Activo fijo Alta inmovilizacin de
capital en planta










255

VII DESEMPEO Y
DESARROLLO DE
GERENTES

Seleccin No existe personal
adecuadamente
capacitado en el
pas
Personal bien
entrenado de origen
extranjero

Sucesin No posee
Remuneraciones Mejores que el
promedio del sector

Estructura La estructura del
personal es elevada y
costosa
Entrenamiento Capacitacin
permanente

Rotacin Baja a niveles
jerrquicos altos
Alta en niveles
jerrquicos bajos
Promocin No hay. Organigrama
plano
Comunicaciones Reuniones de trabajo
permanentes



















256

VIII ACTITUD Y
DESEMPEO DE
LOS
TRABAJADORES

Relaciones
laborales
Debilidad en
primeros aos por
falta de capacitacin
En la actualidad es
una fortaleza por la
seleccin y la
capacitacin

Relaciones
gremiales
No existen
inconvenientes

Entrenamiento Permanente
Remuneraciones Promedio del sector
Condiciones
ambientales de higiene
y seguridad
Controles continuos
Relacin superior
- subordinado
Buena
Absentismo Alta, principalmente en
jerarquas menores
Promociones No existe
Rotacin A niveles altos no
hay
Existe en niveles de
cosechadora

IX
RESPONSABILIDAD
PUBLICA

Imagen Muy buena
Relacin con las
cmaras
Muy buena
Relacin con la
comunidad
Muy buena. Existen
donaciones

Cumplimiento de
leyes, normas y
disposiciones
Estricto
cumplimiento de las
leyes previsionales,
impositivas y de
salubridad


X ECOLOGIA Cuidado
permanente del
medio ambiente


257

17 ANEXO VI. ACTIVOS ESPECIFICOS DE HORST
Activos Fijos

Casas de cultivo (17): con su correspondiente instalacin de aire acondicionado central, caeras
de distribucin de agua y vapor, las estanteras de perfile de hierro donde se ubican las bolsas de
cultivo.

Tnel de pasteurizacin (2): con caeras de inyeccin de vapor, censores de amonaco, dixido de
carbono.

Pista de compostaje

Pileta de recuperacin de purn: con bombas especiales para inyectarlo al compost en preparacin.

Cmara frigorfica.

Mquinas y Herramientas

Compostadora

Sembradora

Estanteras de hierro para las 17 casas de cultivo.

Censores de diferente tipo.

Activos Humanos

Horst posee cincuenta empleados, la mayora de ellos, en trabajos especializados con mas de dos
aos de antigedad, esto es importante pues ya han finalizado su perodo de aprendizaje, y la
experiencia adquirida se transmite a sus tareas.
258

18 ANEXO VII. VARIACION DE LAS ALICUOTAS IMPOSITIVAS
IMPUESTO 2001 2000 1999 1998 1997 1996
Federal
a las ganancias (IG) 35% 35% 35% 33% 33% 33%
a la ganancia mnima presunta (IGMP) 1% 1% 1% 1% - -
sobre los bienes personales (IBP) (1) 0,5% -
0,75%
0,5% -
0,75%
0,5% -
0,75%
0,50% 0,50% 0,50%
al valor agregado (IVA) - Alcuota General (2) 21% 21% 21% 21% 21% 21%
a los intereses pagados y el costo financiero del
endeudamiento empresario (IIE)
15% 15% 15% - - -
transferencia de inmuebles de personas fsicas
(ITA)
1,50% 1,50% 1,50% 1,50% 1,50% 1,50%
internos
sobre los combustibles lquidos y el gas natural
(8)
0,15 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
sobre los combustibles lquidos y el gas natural,
fijo
13% 13%
a los dbitos y crditos de ctas. ctes. Bancarias
(IDCB)
1,20% - - - - -
Regmenes de la seguridad social
Contribuciones Seguridad Social (3) 10,17% 16,00% 16,00% 16,00% 16,00% 16,00%
Contribuciones Vales Alimentarios (4) 14,00% 14,00% 14,00% 14,00% 14,00% 14,00%
Contribuciones Obra Social (5) 5,00% 5,00% 6,00% 6,00% 6,00% 6,00%
Aportes SIJ P (6) 5,00% 11,00% 11,00% 11,00% 11,00% 11,00%
Aportes Obra Social 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00% 3,00%
Aseguradora Riesgo Trabajo (7) 1,08% 1,08% 1,08% 1,08% 1,08% 1,08%
derechos aduaneros 5,00% 5,00%
Provincial
sobre los ingresos brutos (IIB)
de sellos (IS)
Sobre manifestaciones parciales de patrimonio
(inmuebles y automotores).

tasas por la retribucin de servicios
Municipal
Tasas retributivas de servicios.
Derechos especficos.
(1) Alcuotas diferenciales: Total de bienes personales superior a $200.000 tributan el 0,75%; total de bienes
inferior: 0,50%. (2) Tasa establecida a partir del 1/4/1996 - Ley 24.631. (3) 16% hasta: 07/2001.(4) Alcanzado a
259

partir del perodo 10/1996. (5) 6% hasta 11/1999. (6) 5% a partir del 11/2001. (7) Valor Fijo: $ 8,19 por
trabajador. (8) Centavos por litro de Gas Oil. Decreto 802/2001 19/06/2001.
260

19 ANEXO VIII. IMPUESTO AL VALOR AGREGADO, SALDOS
TECNICOS Y DE LIBRE DISPONIBLIDAD

PERIODO FISCAL
2000
ENE-00 FEB-00 MAR-
00
ABR-
00
MAY-
00
JUN-00 JUL-00 AGO-
00
SEP-00 OCT-
00
NOV-
00
DIC-
00
SALDO TECNICO
1.299 -313 -497 -131 6.252 9.054 9.527 12.277 13.880 8.958 4.567 4.395
SALDO LIBRE
DISPONIBILIDAD
58 2.743 2.336 2.365 1.298 1.387 1.578 1.817 1.878 459 540 640

Periodo Fiscal 2001
Ene-01 Feb-01 Mar-01 Abr-01 May-01 J un-01 J ul-01 Ago-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01
SALDO TECNICO
3.173 6.182 2.752 1.807 4.183 1.624 -3.927 5.204 10.467 13.974 11.408 5.219
SALDO LIBRE
DISPONIBILIDAD
540 3.110 248 201 320 1.595 -549 3.697 5.382 9.129 11.042 11.625





261

20 ANEXO IX. CREDITOS Y ANTICIPOS DE IMPUESTOS DE HORST
2001 2000 1999 1998 1997 1996
Crditos y Anticipo de
Impuestos
122.238 107.926 57.740 27.985 28.473 106.151
D.G.I.
Retenciones Imp. a las
Ganancias
21.949 23.766 22.466 10.934 4.677 3.337
D.G.I. Saldo a favor
Imp. Ganancias
23.470 7.868 - - - -
D.G.I. Anticipos Imp.
Gan.Min.Pres.
5.296 10.493 17.032 - - -
D.G.I. Saldo a favor
Imp. Gan.Min.Pres.
191 16.803 390 - - -
D.G.I. Imp. a la
Gan.Mn.Presunta -
Credito Fiscal
45.822 30.801 15.612 - - -
D.G.I. - IVA Saldo
Tcnico
5.219 13.238 - 17.051 23.795 102.814
D.G.I. - IVA Saldo de
Libre Disponibilidad
11.625 - -44 - - -
D.G.I. - Impuesto Ley
25413 Credito a Cuenta
670 - - - - -
Retenc.y Perc.Imp.
Ingresos Brutos
7.996 4.957 2.284 - - -
Totales 122.238 107.926 57.740 27.985




262

21 ANEXO X. MODELO DE ORDEN DE COMPRA DE
SUPERMERCADOS NORTE

CLIENTE: NORTE ESTEBAN ECHEVERRIA
Descripcin Bultos
Pedidos
Bandejas x
Bulto
Total Bandejas
Pedidas
Kilos Pedidos
Champignn Granel 27 5 135 135,00 Kg
Portobello Granel 10 5 50 50,00 Kg
x 200 ELC 5 20 100 20,00 Kg
x 500 ELC 2 10 20 10,00 Kg
x 100 FLC 7 30 210 21,00 Kg
x 200 PLC 1 20 20 4,00 Kg
x 300 PLC 3 15 45 13,50 Kg
Champignn 186,00 Kg
Portobello 67,50 Kg
MARIA MENDIONDO






263

22 ANEXO XI. MODELO DE ORDEN DE COMPRA DE
SUPERMERCADOS DISCO

264

23 ANEXO XII. CARTA DE ACEPTACION DE PAGO EN BONOS
NACIONALES O PROVINCIALES


265

24 ANEXO XIII DESCUENTO ADICIONAL NEGOCIACION.

266

25 ANEXO XIV. DESCUENTO ADICIONAL POR CUMPLEAOS DE
NORTE

267

26 ANEXO XV. DESCUENTO DEL 8% POR NEGOCIACION
NACIONAL


268

27 ANEXO XVI. DESCUENTOS POR ACCIONES PUBLICITARIAS


269

28 ANEXO XVII. NOTA POR FINALIZACION DE OFERTA.