SOLUCION DE CONFLICTOS.

Semana 2


MODELO DE CONFLICTO.
Los conflictos surgen de muchas fuentes y lo hacen en muchas direcciones.
Varan en la rapidez con que aparecen y el grado en que son predecibles.

En ocasiones los conflictos arden durante largo tiempo o surgen bruscamente y
explotan sin advertencia.

Estructura del Conflicto:

a) Los conflictos no tienen Orden, se presentan de maneras muy diversas y en
formas mltiples.

b) Los conflictos no se presentan con ninguna consideracin de Tiempo o de
Momento, son absolutamente atemporales.

c) Existen Elementos Generadores del Conflicto, los cuales pueden identificarse
y precisarse. En una Organizacin los elementos generadores del conflicto
pueden encontrarse al interior o al exterior de la misma. Ambos se diferencian
exclusivamente por la capacidad y el grado de control que puede existir sobre
ellos, los elementos internos tienen una naturaleza ms controlable, los
elementos externos son siempre ms incontrolables.


Cada elemento generador de conflicto tiene un determinado nivel de energa,
dependiendo de su carcter. Dado que esta energa proviene de un Conflicto es
necesariamente energa de carcter negativo.

Paradjicamente, los conflictos que se producen al interior de las organizaciones
son los que usualmente tienen la mayor energa y son los factores ms
peligrosos de todos. En la mayora de los casos se presentan con menor
frecuencia pero merecen el mayor cuidado.

Los Conflictos internos son muy diferentes a los que emergen de la dinmica
competitiva y en muchos casos les resta valor o se encuentra tcnicamente
disminuido para entenderlos y tratarlos. No puede olvidarse en todo caso que los
conflictos internos le restan enorme capacidad competitiva a la Organizacin y la
SOLUCION DE CONFLICTOS.
Semana 2
hacen, por supuesto, mucho ms vulnerable ante los conflictos externos.

Por otra parte, la suma de energas que se produce por la existencia simultnea
de conflictos internos y externos puede terminar con la Organizacin con mucha
ms facilidad que en el caso de existencia exclusiva de conflictos externos.

La historia presenta casos por dems ilustrativos de grandes organizaciones que
terminaron destruidas esencialmente por el efecto de sus conflictos internos: el
imperio romano, por ejemplo.

Las organizaciones deben actuar con el mayor apremio sobre los elementos
generadores de Conflicto interno. Ellos se encuentran bajo mayor nivel de
control y debieran ser, por otra parte, los que menos se presenten.

El ms importante elemento generador de Conflicto externo para las
organizaciones lo constituye la Competencia. Ella no solo est particularmente
interesada en generar el Conflicto, sino que adems ste es inevitable por la
confrontacin de intereses opuestos.


d) Los conflictos no se diferencian unos de otros solamente por el carcter de su
propia naturaleza, se diferencian esencialmente por el efecto que pueden causar
entre los intereses propios. Este efecto puede medirse en funcin del Riesgo o el
Peligro que la existencia de este Conflicto represente.


Cuando los conflictos son observados en su conjunto, sin ningn tipo de
discriminacin entre ellos, pueden parecer verdaderamente atemorizantes. En
los hechos la sinergia que puede producirse entre ellos llega a presentar un
cuadro de sta naturaleza. Sin embargo, el slo hecho de discriminar los
conflictos entre ms o menos riesgosos, ms o menos peligrosos para los
intereses propios, define la situacin de una manera ms prctica, porque
permite priorizar y enfocar la accin.

En ningn caso puede pretenderse trabajar sobre los conflictos en su conjunto.
Se los debe atacar uno a uno, con enfoque y recursos concentrados (ste es un
principio estratgico bsico). Y la forma ms efectiva de hacerlo radica en
trabajar primero sobre los conflictos que representan el mayor grado de riesgo o
de peligro. Muchos de los otros conflictos pueden tener su elemento de soporte
en stos otros y pueden, por ende, desaparecer simultneamente.

La milenaria filosofa oriental, que le rinde un culto sabio a la paciencia, ha
expresado desde siempre que la mejor forma de resolver los problemas es
actuando sobre ellos uno por uno, con mtodo, con enfoque, con
concentracin. De all para adelante resulta ms fcil entender que todo en la
SOLUCION DE CONFLICTOS.
Semana 2
vida pueda tener solucin, o lo que es lo mismo, entender que al final de todo:
si no hay solucin...no hay problema!.


e) Los conflictos tienen una Estructura de Soporte, la misma que est
obviamente formada;. En esta situacin pueden hacerse todos los esfuerzos
posibles para atacar el Conflicto, pero mientras no se afecte su estructura de
soporte, ningn resultado por un conjunto de los propios conflictos y los efectos
que han causado. Cuando un Conflicto echa races en la Organizacin y se
incrusta con firmeza en ella, constituye una estructura de soporte para muchos
conflictos adicionales y posteriores. A partir de sta estructura el Conflicto va
tomando cuerpo en la Organizacin.

Llega un momento que el observador es incapaz de apreciar el Conflicto ms
all del cuerpo que ste ha tomado llegar a ser satisfactorio. Por otra parte,
cuando se trabaja sobre la estructura de soporte del Conflicto, el cuerpo entero
se desmorona con facilidad.

No solo el expertos para el caso de la Organizacin, tambin todas las personas
deben hacer una revisin minuciosa del carcter de los conflictos que enfrentan,
para dirigir los esfuerzos hacia sus estructuras de soporte. Esto se consigue con
el anlisis metdico de las relaciones causales, hasta el punto de encontrar el
origen, la causa esencial de la existencia del Conflicto principal. Hacer esto es
mucho ms difcil de lo que parece, porque en los hechos puede ser muy
costoso, incmodo y probablemente doloroso. Las personas y las
organizaciones se enfrentan a este proceso con el mismo temor que un paciente
enfrenta la necesidad de extirpar el tumor para atacar la enfermedad. El
paciente prefiere evitar ste extremo y confa en el tratamiento que ataque los
efectos, hasta remediar la causa.

En muchos casos esto no es posible, y en todos ellos el mtodo carece de
efectividad.

Para el caso de la dinmica competitiva toda accin que carezca de efectividad
debilita la Estrategia y complica el cuadro general.


f) Los conflictos tienen un importante efecto Multiplicador. El Conflicto genera
ms conflictos en una relacin progresiva que puede ser interminable. La
existencia de un Conflicto provoca debilidad entre las estructuras bsicas de
desenvolvimiento de las personas y las organizaciones, y sta debilidad
constituye un elemento que facilita la multiplicacin del Conflicto.

Esta situacin se torna mucho ms compleja y peligrosa cuando adems se
construye sobre la debilidad que ha ocasionado el Conflicto. Sin percatarse
necesariamente de ello, las personas y las organizaciones continan edificando
SOLUCION DE CONFLICTOS.
Semana 2
sus plataformas de vida y de trabajo sobre estructuras que se encuentran
debilitadas por la presencia de un Conflicto. Esto no solo completa un estado
general de debilidad, sino que le otorga mayor fuerza al propio Conflicto.

Por esto mismo es muy difcil calcular los alcances de un Conflicto. Este se nutre
de sus propios efectos con una facilidad y una velocidad incomparable con la
capacidad de las personas y de las organizaciones para generar respuestas.

Adems el propio hecho de querer calcular los efectos de un Conflicto puede
resultar un procedimiento ocioso que solo contribuya a acrecentar el problema,
porque sus efectos multiplicadores no solo son violentos, son tambin,
completamente impredecibles.

Mientras ms rpido se acte sobre un Conflicto existe menor probabilidad que
se presente su dinmica multiplicadora.

g) Por ltimo, uno de los factores estructurales ms importantes del Conflicto es
que tanto las personas como las organizaciones aprenden con relativa facilidad
a convivir con l. Estas situaciones llegan a tales grados de normalidad que su
slo carcter conmueve. Y este ltimo trmino no se escoge aqu por azar,
porque la realidad de esta caracterstica final de la estructura del Conflicto, es a
la vez la ms triste de todas.

Probablemente como una demostracin inconsciente de impotencia (que en
muchos casos se disfraza de pragmatismo), las personas y las organizaciones
demuestran una habilidad pasmosa para convivir con el Conflicto. Pero no en el
sentido de reconocer que el Conflicto es omnipresente y perpetuo, sino en el
sentido de no necesariamente actuar sobre l y ms bien elaborar complejas
estructuras de convivencia con l. Las personas y las organizaciones aprenden
a vivir con el Conflicto con mucha ms facilidad de lo que puede representarles
el aprendizaje de la propia naturaleza del Conflicto y de las formas de atacarlo.
Cuando esta situacin se presenta, el Conflicto ha triunfado, y el carcter
competitivo de la Organizacin (y de las propias personas) tiene una debilidad
intrnseca que reduce el tiempo hasta que se presente un desenlace negativo
final y concluyente.

El enorme problema de esta ltima caracterstica del Conflicto es que su origen
se vincula con algunos de los rasgos ms oscuros de la naturaleza del ser
humano.

Por algn motivo (que por otra parte es muy difcil de evaluar con tranquilidad),
el hombre es un ser increblemente atrado por la tragedia. El ser humano se
desarrolla con la idea que la vida es difcil y que debe tenerse el carcter
necesario para soportar y aceptar las dificultades, los contratiempos y el fracaso.
El entorno cultural ms prximo prepara al hombre para que tenga la suficiente
fortaleza de soportar la contrariedad que necesariamente encontrar en su
SOLUCION DE CONFLICTOS.
Semana 2
camino por la vida. Y lo prepara muy eficazmente para esto, al punto que olvida
desarrollar las habilidades bsicas que le permitan enfrentar y superar los
problemas, ms all de la capacidad que tenga de soportarlos.


Articulo extrado del libro el stratego y la guerra en el mundo de los negocios. LIC. Carlos Nava.


RESULTADO DE LOS CONFLICTOS.

Dan lugar a 4 resultados.


PERDER-PERDER: El conflicto se deteriora hasta el punto de que sus
participantes quedan peor de cmo estaban.

(P-P) PERDER-PERDER.-

Las dos partes pierden, no hay ganadores. Este resultado muy frecuente se
deriva de posiciones rgidas de las partes en las que cada una de ellas ha
estado previamente en la bsqueda de (G-P), es decir los cuadrantes (G-P) o
(P-G) en las cuales cada una de las partes est dispuesta a ganar a costa de las
prdidas de la otra parte.
El (P-P) puede en ocasiones ser la estrategia final, una vez jugadas todas las
cartas y sin resultados positivos para la tranquilidad de una o de las dos partes.

PERDER-GANAR: Una persona es derrotada mientras que la otra sale
victoriosa.

(P-G) PERDER-GANAR.-

Este puede ser el resultado de no haber negociado adecuadamente o el
resultado de una gran influencia de Poder de la otra parte. Una tercera
posibilidad sea una relacin (P-G) buscada, siempre y cuando se trate de
prdidas poco significativas o de corto plazo y que nos proyecten a una relacin
(G-G) o (G-P) en un plazo mayor
.

GANAR-PERDER: Una persona sale victoriosa mientras que la otra es
derrotada.

(G-P) GANAR-PERDER.-

Esta ser la segunda opcin a buscar en la medida de que EL GANAR sea
nuestro.

SOLUCION DE CONFLICTOS.
Semana 2


GANAR-GANAR: ambas partes obtuvieron una posicin mejor a la existente
antes de iniciar el conflicto.

Resultado preferido y se debe intentar alcanzarlo ya que las relaciones
probablemente continan con proveedores, clientes y empleados.

(G-G) GANAR-GANAR.-

Obviamente ser es resultado ideal a obtener. T ganas, yo gano. Una
relacin (G-G) es una relacin de largo plazo en la que se esboza una sonrisa
en cada una de las partes.




DIVERSIDAD DE PREFERENCIAS.

Existe un solo enfoque de resolucin de conflictos que todas las partes tienden
a usar?
O podra identificarse preferencias y hbitos distintivos en los diferentes grupos
e incluso entre culturas diversas?

Aunque los datos de las investigaciones no son concluyentes se hace pensar
que existen diferencias.

PARTICIPANTE B
PERDER GANAR
P
E
R
D
E
R

(P-P)
PERDER-PERDER
(P-G)
PERDER-GANAR
P
A
R
T
I
C
I
P
A
N
T
E

A

G
A
N
A
R

(G-P)
GANAR-PERDER
(G-G)
GANAR-GANAR
SOLUCION DE CONFLICTOS.
Semana 2
Los hombres tienden a usar el enfoque de fuerza como estilo dominante
mientras que las mujeres lo emplean menos y con frecuencia se basan en otras
tcticas.

Los administradores de diversos niveles tienden a usar el enfoque de fuerza al
tiempo que sus empleados prefieren la accin de evitar, el avenimiento o el
acuerdo mutuo.

Los gerentes estadounidenses tienden a ser competitivos mientras que los
gerentes japoneses prefieren un enfoque cooperativo.

Cmo piensas que es tu Gerente en relacin a la solucin de conflictos en tu
empresa?


LINEAMIENTOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS MEDIANTE LA
CONFRONTACION.

1.- Acordar un objetivo comn, resolver el problema.
2.- comprometerse con posiciones flexibles no fijas.
3.- Aclarar las fortalezas y debilidades de las posiciones de ambas partes.
4.- Reconocer la posible necesidad de guardar las apariencias de la otra
persona y de usted mismo.
5.- Ser franco no ocultar la informacin clave.
6.- No discutir, ni usar las respuestas del tipo, si pero
7.- Tratar de entender el punto de vista, las necesidades y el objetivo final de la
otra persona.
8.- Hacer preguntas para obtener la informacin necesaria: sondeo
9.- Cerciorarse de que ambas partes tengan un claro inters en que el resultado
sea de xito.
10.- Dar crdito sustantivo a la otra parte cuando se resuelva el conflicto.



RESPETO EN SI MISMO Y EN LA OTRA PARTE.



Bibliografa.

Goleman, Daniel INTELIGENCIA EMPOCIONAL EN EL TRABAJO, Kairos.
Nyers, David, PSICOLOGA SOCIAL, Mc. Graw Hill, 2003
Nava, Carlos, ESTRATEGIA Y DIRECCIN ESTRATEGICA., 2004