El Mtodo de

Negociacin de la
Escuela de Harvard
Mdulo III:
Negociacin y Resolucin de
Conflictos

Ejemplos de buenos negociadores:
Esta presentacin est basada en la
metodologa de negociacin de la
Universidad de Harvard, desarrollada
por el Profesor Roger Fisher.
La metodologa se sustenta en
observaciones realizadas en personas
y organizaciones que han tenido xito
en sus negociaciones.
La metodologa de Harvard
La metodologa se
sustenta en
descubrir los
verdaderos
intereses y
necesidades de las
partes que
intervienen en la
negociacin.
La metodologa de Harvard
En la vida siempre estamos suponiendo,
las decisiones las tomamos sobre ciertas
suposiciones que pueden no ser ciertas;
hay que verificar;
Las organizaciones tambin se mueven
por percepciones;
La comunicacin es importante: qu
impacto estamos produciendo en la
otra parte?

Suposiciones o percepciones
La negociacin no es para llegar a
un acuerdo y morir, sino para seguir
haciendo cosas en el futuro
(Anticipacin);
Generalmente, asumimos el riesgo de
dos maneras: reactiva y pro activa
Accin reactiva (en funcin de lo
que el otro hace)
Accin pro activa (lo que yo planteo
lo hago en el marco de mi estrategia)
Anticipacin y riesgo
Construir la confianza toma mucho
tiempo, perderla es muy fcil. Por lo
tanto, hay que construir confianza (lo
que no significa ser confiados);
Los objetivos deben plantearse
claramente
El paradigma que usamos
normalmente es el yo gano, t
pierdes pero, ganar al otro no es
sinnimo de xito.
Construir confianza
Le ganamos al otro, pero perdemos
todos pues el objetivo es maximizar los
beneficios para todos. El que cree que
gan en realidad perdi parte
importante de lo que pudo ganar si
hubiera actuado con otra estrategia.
Nuestro objetivo debe ser desarrollar
procesos ms eficientes de negociacin.
Fuimos eficientes?
Es ms fcil desintegrar
un tomo que un
prejuicio
Albert Einstein
Qu debemos buscar en
una negociacin?
Cedi ms que yo!
Le quit hasta la camisa!
De aqu no me muevo
Deme un poquito ms
Nos pusimos de acuerdo
Quedamos amigos no peleamos
Todos estamos maly eso no est tan
mal.
Algunos modelos tradicionales de
negociacin:
Estos modelos dominantes de
negociacin no son necesariamente
eficientes. Por ejemplo, no es una meta
ambiciosa decir que vamos a obtener
un poquito ms pues en cualquier
negociacin siempre se va a sacar un
poquito ms.
Estos modelos pueden servir para una
negociacin de una sola vez (ya no
vuelvo a ver a la otra parte).
Reflexin sobre los modelos
dominantes de Negociacin:
La mayora de las negociaciones tiene
que ver con relaciones complejas,
que implican interrelaciones,
complementariedad, largos plazos,
diversidad de temas, diversidad de
actores y diversidad de factores
(tangibles e intangibles).
Procesos complejos:
Cul es el modelo de
negociacin propuesto
por la Escuela de Harvard?
Es mejor que la mejor de mis
alternativas;
Los intereses de las partes quedan
satisfechos;
Es una opcin sin desperdicio;
Se basa en criterios objetivos;
El compromiso es claro y est bien
diseado;
La comunicacin fue eficiente;
La relacin mejor;
Comprendimos el contexto.
Un acuerdo es eficiente cuando
Un acuerdo es eficiente cuando
logro un acuerdo que es superior a
mi mejor alternativa (entendiendo
como tal a la que puedo lograr
slo, por mi cuenta, sin negociar);
MASIN= mejor alternativa sin
negociacin
La mejor de mis alternativas
Mejor alternativa= es la que mejor
satisface mis intereses
Intereses son diferentes a
posiciones:
Posiciones: lo que yo quiero
Intereses: para que lo quiero


Hay que diferenciar intereses de
posiciones:
Las posiciones estn
en la punta del
iceberg (en la
superficie);
Los intereses estn
en la base del
iceberg (no se ven
a simple vista; hay
que buscarlos).
Hay que identificar los intereses de
las partes:
Un acuerdo es eficiente cuando los
intereses de las partes quedan
satisfechos y no se afectan los intereses
de terceros;
Un acuerdo es eficiente cuando es una
opcin sin desperdicio (no dejamos
dinero sobre la mesa, usamos todas las
posibilidades);
Un acuerdo es eficiente cuando esa
opcin bajo la mesa se bas en criterios
objetivos (es decir, no se sustent en el
capricho de nadie, cuando nadie se
aprovech del otro).
Un acuerdo es eficiente cuando el
compromiso asumido es claro y bien
diseado, es decir, es factible,
operacional y suficiente (todo est
previsto);
Un acuerdo es eficiente cuando es
buena la comunicacin y la relacin
mejor;
Un acuerdo es eficiente cuando se
conoce el contexto negociador.
Para que una negociacin sea
eficiente debemos estar dispuestos a
generar valor adicional;
Hay toda una zona disponible para
generar valor (Esquema de Pareto).
Es necesario aadir valor en la
negociacin:
Los participantes comentan sobre los
resultados alcanzados en sus
respectivos grupos y los comparan
con las posibilidades de accin que
no tuvieron en cuenta.
Cules son las lecciones aprendidas
en este caso?
Dinmica de grupo
(c) Enrique Cornejo Ramrez 23
Acordarnos que para lograr una negociacin eficiente
se requiere:
Definir el contexto negociador;
Identificar los intereses de las partes;
Identificar las alternativas al acuerdo;
Identificar opciones;
Buscar criterios objetivos;
Establecer compromisos;
Procurar una buena comunicacin;
Procurar mejorar la relacin.
Es fundamental concentrarnos en el
proceso de negociacin, en los elementos y
no en el problema;
Debe definirse el contexto negociador (que
es el mapa de relaciones que me permite
tener una visin ms completa de todos los
actores en el proceso).
Es necesario identificar a todas las personas
u organizaciones que tienen que ver con
sta negociacin.
Los pasos a seguir para
preparar la negociacin
Deben identificarse los intereses de todas las
partes involucradas en la negociacin. La
discusin debe empezar por los intereses;
Deben identificarse las alternativas que
tienen ambas partes para satisfacer sus
necesidades sin llegar a un acuerdo;
Deben identificarse opciones (sobre la
mesa) que tienen que convenir a todas las
partes (hay que ser muy creativos).
Los pasos a seguir para
preparar la negociacin
Deben establecerse criterios objetivos,
que le den legitimidad a la negociacin;
Deben establecerse compromisos
realistas;
Pensar como mejorar la comunicacin
entre las partes (buscar una
comunicacin de dos vas);
Pensar como mejorar la relacin entre las
partes (buscar mejorar la relacin,
persuasin, no manipulacin).
Los pasos a seguir para
preparar la negociacin
Procedan a preparar su
negociacin
(Trabajo de los grupos de
negociacin)
Qu comunidad de intereses podemos
tener Ejecutivo, Congresistas, exportadores
y agricultores colombianos?
Qu otros actores en Colombia tienen que
ver con la ratificacin de un TLC?
Qu empresas estn involucradas?
Tienen buenas relaciones con los EE.UU.?
Qu papel tienen los medios de
comunicacin?
Cmo influenciar la opinin pblica?
Algunos criterios que se pueden
usar
Debemos poner especial nfasis en nuestro
anlisis de intereses;
Debemos compensar relacin
dbil/poderoso;
Hay muy buenos expertos en temas
arancelarios y en otros temas pero, Cmo
se esta manejando el proceso?;
Hay que seguir desarrollando alternativas;
No olvidar que el modelo no nos sirve para
llegar a un acuerdo sino para satisfacer
nuestros intereses.
No olvidar que
El objetivo es
trabajar por
ampliar el tamao
del pastel, es decir,
ampliar las
opciones, propiciar
negociaciones de
colaboracin.

Los participantes responde a las siguientes preguntas:
Qu se logr en la negociacin?
Fue til prepararse antes de ir a la
negociacin? Por qu?
Estn satisfechos con el acuerdo? Por
qu?
Qu haran diferente? Qu volveran a
hacer?.
Dinmica de grupo
(reflexiones sobre el caso)
Estamos usando otro parmetro de
negociacin en el que no obtenemos todo
lo que queramos pero se tuvieron en
cuenta nuestros intereses y tambin los
intereses de la otra parte;
El acuerdo fue superior a nuestra mejor
alternativa sin acuerdo (MASIN);
Se pudo lograr un acuerdo con tanto valor
agregado porque se uso un mtodo y nos
preparamos para la negociacin.
Lecciones aprendidas en este caso:
Acordmonos que lo que
normalmente se ven son las
posiciones, pero cuando se pone la
energa en buscar en el fondo se
encuentran los intereses y se obtiene
valor agregado.
Conclusiones
P PREPARACIN
P PREPRESE
P PREPARARSE
Las 3 Ps de las negociacin
PREPARARSE BIEN
RELACIONARSE BIEN
COMUNICARSE BIEN
Qu hacer cuando la otra parte
no se enfoca en los intereses?
Hay que trabajar mucho en el tema de los
intereses y profundizar en las opciones
(ampliar la torta).
Si la otra parte no quiere negociar y da
golpes en la mesa, nosotros debemos estar
claros en nuestros objetivos y aplicar el
mtodo; entonces buscaremos traer a la
negociacin a la otra parte (siempre es
posible).
Qu hacer cuando la otra parte
no se enfoca en los intereses?
Repaso de los pasos a
seguir para desarrollar una
negociacin eficiente:
Tomar distancia y evaluar;
Cul es la estructura de la
negociacin?
Cul es la dinmica entre las partes?
Pensar en una estrategia coherente
con la estructura;
Es posible intervenir en el proceso?.
1. Analizar previamente el contexto:
Es fundamental identificar los intereses antes
de negociar.
Los intereses no deben perderse de vista
durante la negociacin.
Para descubrir los intereses de la otra parte
pregunten, hagan propuestas viables y
hablar de sus propios intereses.
Preguntar:Tiene una mejor alternativa?.
2. Descubrir los intereses, despejar
las posiciones
Antes de proponer algo, pensar en como
generar valor para ambas partes;
Poner toda la energa en agrandar el
pastel;
Tomarse su tiempo antes de colocar cifras
sobre la mesa (evitar el regateo);
Entrar a la cifra a travs del criterio objetivo
de legitimidad;
Presentar propuestas aceptables para las
partes.
3. Generar mejoras propuestas
La negociacin es un intercambio de
criterios de legitimidad;
Usar criterios independientes y
persuasivos (por ejemplo usar opiniones
de expertos);
Usar criterios para avanzar o para
defenderse;
Ser racional: aceptar los criterios legtimos
de la otra parte.
4. Utilizar criterios objetivos
Verificar la capacidad de
compromiso que tienen las partes;
Evaluar todos los aspectos que
debera contener un eventual
acuerdo antes de la negociacin;
Aclarar que no habr compromiso
hasta que las partes estn de acuerdo
en todos los puntos tratados.
5. Formular el compromiso
cuidadosamente
Planificar los temas de conversacin;
Prestar atencin al lenguaje verbal y no
verbal;
Aprender a escuchar activamente (no
interrumpir);
Cuando sea necesario utilizar la
parfrasis (parafrasear al otro es muy
bueno)
Utilizar el poder de la pregunta
(preguntar para qu? en lugar de por
qu?).
6. Preocuparse por establecer una
adecuada comunicacin
Trabajar la relacin antes de negociar;
Suave con la gente, duro con el
problema;
Cuando la persona es el problema,
negociar especficamente la relacin.
7. Ocuparse de la relacin y de la
sustancia
No entrar a la mesa de negociacin sin
haber analizado sus alternativas y las de la
otra parte;
Hacer todo lo posible por mejorar sus
alternativas;
Mostrar su alternativa o hable de la de ellos,
cuando sea estrictamente necesario;
Este elemento genera poder de
negociacin.
8. Desarrollar su alternativa y
considerar la de ellos
La sustancia de la negociacin es
buscar armonizar intereses,
opciones y legitimidad.
No olvidar que
Gracias por su atencin
Cualquier comentario o pregunta
adicional favor escribir al siguiente
correo electrnico:
ecornejo@amauta.rcp.net.pe

Fin de la presentacin