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INTRODUCCION

El presente trabajo ha sido motivado por la labor que realizo como docente de
computacin en los institutos superiores tecnolgicos y la experiencia asimilada
profesionalmente. En lo que representa especficamente es sobre el I.S.T.P "HUARAL",
Ubicado en la Ciudad de Lima, provincia Huaral distrito "CHANCAY" Av. Martima
Puerto CHANCAY.
El punto tratado corresponde a la aplicacin del PETI Planeamiento Estratgico de la
Tecnologa de la Informacin, trabajo que tiene por finalidad, dar alguno punto base
del negocio, misin, visin, metas, objetivos, fuerzas, amenazas, oportunidades,
debilidades en la diferente reas del Instituto acadmico, tecnolgico y humano como
tambin se muestra los grficos y cuadros del anlisis, modelamiento empresarial, Plan
de desarrollo informtico y costo - beneficio. Para que as sea competitiva a nivel
provincial.












RESUMEN
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGA DE INFORMACIN APLICADA AL
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO PBLICO HUARAL
El riesgo y la dudas de incorporar tecnologa de informacin (TI) se ha incrementado en
las organizaciones/ negocios. Esto se debe principalmente a que la planeacin y la
planeacin estratgica, prcticamente no existen. Las tendencias actuales de
desarrollo de TI, se han caracterizado por esforzarse en automatizar el "desorden" y
tratar de automatizar. Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a
corto plazo o problemas inmediatos, produciendo islas pequeas de (TI) a lo largo y
ancho de todas las reas funcionales. La necesidad de un plan de TI es clara, pero el
proceso para lograrlo no es obvio para personas centradas en la tecnologa
informtica. En este trabajo monogrfico se presenta una metodologa de
Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin (PETI) aplicada al ISTP HUARAL
concebida como la implantacin de un modelo conceptual de planeacin dinmico,
pudiendo aplicarse en instituciones educativas.
Como resultado, produce una arquitectura organizacional que incluye modelos
operativos, sistemas de informacin, hardware y comunicaciones, y estructura de
la organizacin.



1. Plan Estratgico de Tecnologa de Informacin

1.1. MARCO TEORICO

La incorporacin de TI es uno de los temas principales que concierne hoy en da a altos
ejecutivos y organizaciones. Por ello compete a profesionales de informtica. La
necesidad de TI para generar una ventaja competitiva se hace evidente. Esto ha
producido una creciente demanda en el desarrollo de los sistemas de informacin (SI)
y los componentes tecnolgicos, para soportar las actividades de una
empresa/organizacin/negocio. Sin embargo, es una realidad que el riesgo de las
organizaciones tambin se ha incrementado. La administracin de los recursos ,
consolidacin e integracin de los recursos de TI se ha vuelto una tarea compleja. Este
se ha identificado como un proceso lleno de amenazas y cuellos de botella.
De manera errnea, el desarrollo de TI es visto por los expertos en el rea como un
conjunto de procesos de diseo individuales(antiguamente). Las aplicaciones son
construidas para satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos. No se
establece claramente una estrategia de TI, un plan o curso, y tampoco se considera la
visin global de los recursos con que cuenta la organizacin.

La TI se desarrolla de manera espontnea, en respuesta a las necesidades urgentes del
negocio, lo que produce islas de TI a lo largo y ancho de todas las reas funcionales
(baches), que no crecen coherentemente hacia una arquitectura integrada de
sistemas, tecnologa e informacin.
Juntado a todo esto, las tendencias de desarrollo de TI se han caracterizado por su
esfuerzo en automatizar el "desorden". Muy poco esfuerzo es puesto en especificar las
estrategias de negocios y construir un modelo de la organizacin, como precursores en
la especificacin de los requerimientos de TI. Estas disciplinas coexisten de manera
separada en la prctica.
La PETI (Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin) es ampliamente
reconocida como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporacin de TI.
Establece las polticas requeridas para controlar la adquisicin, el uso y la
administracin de los recursos de TI. Integra la perspectiva de negocios/organizacional
con el enfoque de TI, estableciendo un desarrollo informtico que responde a las
necesidades de la organizacin y contribuye al xito de la empresa. Su desarrollo est
relacionado con la creacin de un plan de transformacin, que va del estado actual en
que se encuentra la organizacin, a su estado final esperado de automatizacin, esto,
en concordancia con la estrategia de negocios y con el propsito de crear una ventaja
competitiva.
La PETI consiste en un proceso de planeacin dinmico, en el que las estrategias sufren
una continua adaptacin, innovacin y cambio, que se refleja en los elementos
funcionales que componen toda la organizacin. Trabajos relacionados con la
construccin de un PETI, han sido desarrollados desde hace tres dcadas, pero por
presentar limitaciones importantes y aun no se emplead correctamente.
Un proceso de planeacin de TI que integre las necesidades de informacin de una
organizacin, resulta una tarea compleja y laboriosa. Es por eso que en este trabajo
monogrfico se presenta una metodologa de PETI, que cuenta con el formalismo y la
potencialidad de expresin necesaria para administrar y ejecutar esta tarea en una
institucin educativa. Al mismo tiempo, contribuye a establecer una clara relacin
entre la planeacin estratgica de negocios, el modelado de la organizacin y la TI. Su
construccin est sustentada en un modelo conceptual, que propone una alternativa
que se basa en la transformacin de la estrategia de negocios en componentes
operativos y de TI.
1.2. Perspectiva general de la metodologa

Se presenta una metodologa de PETI, correspondiente a la categora de metodologas
integrales, que consta de quince mdulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma
est concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a travs de una visin
estratgica de negocios/organizacional y una visin estratgica de TI. La
metodologa integra ambas visiones en una nica final.
Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que
produce el modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evala de
manera general el entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los
procesos operativos y la aceptacin de TI en la organizacin.
La fase II, relacionada con la creacin de un modelo de la organizacin, inicia con un
anlisis del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de
planeacin se basa en una transformacin de dichas estrategias). Contina con el
diseo en detalle de los modelos operativos, que van a producir en parte los
requerimientos de TI necesarios para mejorar la eficiencia y la productividad de la
empresa (esta aproximacin es soportada por una reingeniera de procesos o una
automatizacin incremental, que se concentran en identificar deficiencias operativas,
con el propsito de redisearlas o modificarlas, y automatizarlas).
Posteriormente, se construye la estructura de la organizacin, que especifica puestos,
perfiles, habilidades, etctera, necesarios para administrar la empresa. La fase
termina con la construccin de una arquitectura de informacin, que identifica las
necesidades globales de informacin de la empresa. El modelo es descrito con la
utilizacin de trminos y conceptos de negocio / organizacin, independientemente
del soporte computacional y jerga informtica.
La fase III trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer mdulo, tiene como
objetivo la transformacin de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. Sigue
con la construccin de la arquitectura de sistemas, que establece un marco para la
especificacin de las aplicaciones y la integracin de la informacin. Luego se definen
los elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura tecnolgica
(hardware y comunicaciones), que establece la plataforma en la que los sistemas van a
funcionar. Contina con el diseo en detalle de los modelos operativos de TI, que
describen el funcionamiento del rea informtica.
Finaliza con la definicin sobre la estructura de la organizacin de TI, necesaria para
administrar los requerimientos informticos.
La fase IV se concentra en la elaboracin de un modelo de planeacin. Primero se
establecen las prioridades para la implantacin de la TI y los procesos operativos.
Luego se define un plan de implantacin, que determina el orden de desarrollo de los
proyectos de negocios / organizacin y de TI. Contina con un estudio de la
recuperacin de la inversin, a travs de un anlisis costo / beneficio. Todo el proceso
finaliza con un estudio de administracin del riesgo, que se encarga de reconocer la
existencia de amenazas que puedan poner en peligro el xito del PETI.
1.3. Metodologa de PETI
En esta parte del trabajo se presenta una metodologa de PETI, que consta de quince
mdulos agrupados en cuatro fases
1.3.1. Fase I. Situacin Actual
Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que
produce el modelo funcional imperante en la empresa. Involucra un examen y estudio
del estado actual de la empresa. Produce como resultado el modelo funcional en el
que opera la organizacin.
El propsito es entender apropiadamente la posicin de la empresa, sus problemas y
madurez tecnolgica.
Esta fase cuenta con un solo mdulo: anlisis de la situacin actual, que se divide en
dos pasos. El primero trata sobre la identificacin del alcance competitivo de la
organizacin.
Establece las caractersticas principales que influyen en la estrategia de negocios, y
describe el comportamiento global de la empresa.
El segundo paso est relacionado con una evaluacin de las condiciones actuales de la
empresa. Dicha revisin debe incluir la evaluacin de tres aspectos
fundamentales: estrategias de negocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se
encarga de desarrollar el entendimiento de alto nivel de la situacin actual de la
empresa.
El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca a la revisin del
conocimiento actual sobre la organizacin en planeacin estratgica. Mucho se
confunde con el establecimiento de las estrategias. De hecho est relacionado con el
entendimiento de alto nivel sobre la estrategia de la organizacin; la difusin a
ejecutivos altos y medios, y la manera como stos se involucra con el plan estratgico
de la organizacin. El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las
condiciones en que se encuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades
deben ser identificados, evaluados y asociados con la informacin requerida por cada
rea. Los datos son obtenidos con base en la observacin, as como a travs de
entrevistas con ejecutivos, administradores y usuarios clave.
El propsito es determinar la situacin del entorno en la organizacin, identificar
problemas y establecer las necesidades de informacin dentro y fuera de la funcin
informtica. El anlisis debe concentrarse en el entendimiento de la operacin, sin
necesidad de considerar la estructura de la organizacin necesariamente.
El paso de TI trata con la evaluacin de:
Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura tcnica
(hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias tecnolgicas.
La conformacin de la estructura de la organizacin de TI (recursos humanos), que
consiste en el examen de la capacidad de los recursos humanos y la conformacin de
la estructura de puestos del personal y relaciones humanas.
El anlisis financiero, relacionado con la inversin histrica y actual en TI, y el retorno
de la inversin esperada. Este punto busca inspeccionar los estndares de inversin de
la empresa y compararlos ("benchmarketing") con los estndares de inversin del
mercado, justificando la situacin informtica actual.
Es importante que esta resea no se desarrolla demasiado detallada y es se ha visto
conveniente llevarla a cabo en un tiempo corto el caso prctico. El detalle del modelo
est en las fases subsecuentes.
1.3.2. Fase II. Modelo de Negocios/Organizacin
En esta fase la metodologa est relacionada con la creacin de un modelo de
negocios/organizacin, que representa la piedra fundamental del proceso de
planeacin de TI. Se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento
de la estrategia de negocios, que determina la construccin del modelo operativo, la
estructura de la organizacin y la arquitectura de informacin.
El anlisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la
empresa.
El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector. Las
fuerzas y debilidades involucran la investigacin del mercado domstico, la carga
financiera, productos, mercados, administracin, estructura, cultura y recursos
financieros de la empresa tal como se detalla en el resumen. En este anlisis se debe
buscar una comparacin ("benchmarketing") con el estado de las empresas
relacionadas. El anlisis de oportunidades y los riesgos, estn relacionados con el
estudio de consumidores, competidores y polticas del ambiente externo, como
alianzas estratgicas, poder adquisitivo, costos de abastecimiento, etctera. Estos
aspectos pueden estar presentes ahora y/o pueden presentarse tambin en el futuro,
influyendo sobre la estrategia de negocios, la operacin administrativa y los sistemas
de la organizacin.
La estrategia de negocios se divide en: estrategia organizacional competencias
fundamentales estrategia competitiva.
Como tenemos conocimiento la estrategia de negocios es un proceso que tiene que
ver con la identificacin de la visin, misin, objetivos, metas, estrategias y factores
crticos de xito

Las competencias fundamentales estn relacionadas con las fortalezas de una
organizacin.
Figura 2. Estrategia Organizacional


La estrategia competitiva establece que el xito de una empresa radica en satisfacer
las necesidades de un cliente, ofrecindole un valor agregado. Involucra cualidades de
servicio, precio, confianza, imagen, etctera, que hacen que un producto sea
identificado como nico y diferente. En este paso la influencia de la TI es
determinante. Puede dar un valor agregado a servicios, productos y competencia,
cambiando la manera como los negocios son llevados a cabo. Algunas de las
estrategias competitivas ms comunes se basan en el establecimiento de una
diferenciacin, bajos costos, enfoque especfico e innovacin.
El modelo operativo desarrollado se enfoca en el anlisis y la reestructuracin
del funcionamiento de la empresa. Es un paso fundamental como precursor en la
identificacin de requerimientos de TI. Su naturaleza de diseo vara, de
reestructuraciones radicales o reingeniera de procesos, a escenarios con un
crecimiento gradual llamado modelado incremental. Es una perspectiva de desarrollo
menos drstica, que intenta mejorar lo que ya existe.
Su diseo es una representacin funcional de las estrategias de la organizacin. Se
basa en un mecanismo que describe y refina, hasta un nivel operativo, las estrategias
de negocio, transformndolas en procesos de un modelo operativo que detallan el
comportamiento de la organizacin.
Uno de los formalismos ms prometedores de este trabajo, es que constituye un
marco metodolgico para describir en detalle y sin ambigedad el comportamiento de
un modelo operativo, est basado en redes de Petri y sus extensiones, en redes de
Petri de alto nivel.
Estas ltimas estn relacionadas con "color", "tiempo" y "jerarqua", entre otras.
Sus fundamentos matemticos slidos la convierten en una herramienta
sofisticada de especificacin, anlisis y diseo organizacional. Una red de Petri
consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, y cuyos arcos
representan flujos de control que establecen la secuencia lgica de aplicacin de los
nodos. Los lugares estn representados por crculos y las transiciones, por cuadrados.
La (figura 3) representa el proceso de solicitud de un pedido.
Figura 3. Modelo operativo

Figura 4. Interrelacin de los Sistemas de Informacin

La estructura de la organizacin determina los aspectos de la administracin de
recursos humanos (papel, perfiles, responsabilidades, habilidades etctera) y la
conformacin de la estructura de puestos del personal si podra notar la
racionalizacin. Su construccin es una consecuencia lgica de las estrategias de
negocios y el modelo operativo de la organizacin. La arquitectura de informacin es
una representacin de los requerimientos globales de informacin, que la organizacin
requiere para ejecutar sus actividades da a da. Se desarrolla para determinar las
interrelaciones lgicas de los datos que soportan la operacin de una empresa. Est
relacionada con las necesidades de informacin que soportan la operacin de la
organizacin. Es independiente de cualquier consideracin fsica y es cercana a
las percepciones humanas del dominio del problema.
1.3.3 Fase III. Modelo de TI
La tercera fase est relacionada con la creacin de un modelo de TI, que defina los
lineamientos, controle las interfaces y establezca la integracin de los
componentes tecnolgicos. El propsito es identificar soluciones de TI para establecer
una ventaja estratgica y competitiva, as como el soporte operacional
correspondiente.
La estrategia de TI est relacionada con los esfuerzos de diseo e implantacin de TI,
para soportar las estrategias de negocio de una empresa. Determina los lineamientos
informticos que debern cumplir software, hardware y comunicaciones, para formar
parte de la arquitectura informtica. Explcitamente, es un conjunto de
lineamientos estratgicos, establecidos para relacionar el desarrollo del modelo de TI
con la direccin estratgica del negocio y el comportamiento de la organizacin,
permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja estratgica y competitiva. Tiene que
ver con la identificacin, formulacin, entendimiento y refinamientos del propsito,
poltica y direccin tecnolgica de la organizacin. La importancia del proceso de
definicin de la estrategia de TI, est en transformar la estrategia de negocios en
lineamientos de TI. Conceptu la relacin entre la planeacin estratgica de negocios y
la planeacin de SI, proponiendo una metodologa para transformar la estrategia
organizacional en una estrategia de SI.
Por ejemplo, supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar
un alto grado de descentralizacin en la autoridad de sus ejecutivos en el mundo,
debido a la dispersin geogrfica de sus reas funcionales. La estrategia de TI
podra incorporar tecnologa que soporte: diseo de bases de datos distribuidas,
sistemas de informacin soportados por modelos de datos sofisticados, sistemas de
informacin ejecutiva orientados a diferentes niveles de mando, entre otros.
Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias, es que la TI es
desarrollada como parte integral de la organizacin. El proceso de transformacin
requiere la interaccin de ejecutivos de negocios con expertos en TI(especialistas).
Esto permite a los ejecutivos revisar si los planteamientos estratgicos de TI son afines
con la estrategia de negocios, y determinar su capacidad en la produccin de los
resultados esperados en corto o largo plazo.
La arquitectura de sistemas de informacin determina el portafolio de aplicaciones
necesario para sostener las estrategias, operacin y estructura de la organizacin.
Es fundamental en el proceso de planeacin, ya que: Determina la visin global de los
recursos de informacin, definiendo su alcance y asegurando su integracin con los
otros sistemas de informacin. Establece el orden de desarrollo de los sistemas, en
base a su precedencia natural. Clarifica la relacin que existe entre las aplicaciones y
las necesidades de informacin de las reas funcionales. Su construccin se basa en el
establecimiento de las relaciones que existen entre las clases de, que integren la
dinmica propuesta por las estrategias de negocios, pueden ser utilizadas para
establecer la interrelacin entre las aplicaciones (figura 4).
La arquitectura de SI se compone de sistemas de informacin (ver figura 5)
desarrollados para soportar las actividades funcionales tradicionales de operacin,
monitoreo/control, planeacin y toma de decisiones. Estas aplicaciones se utilizan para
reducir costos de operacin, mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo, y darle a la
organizacin la oportunidad de competir. En general se puede decir que no tienen
ninguna relacin con proveedores, consumidores y con el mundo externo. Asimismo,
cuenta con SI estratgicos, desarrollados con la intencin de producir iniciativas de
negocio, como crear nuevos productos y penetrar en nuevos mercados, llegando
directamente hasta el usuario final con un valor agregado.
Figura 5. Arquitectura de SI

Figura 6. Arquitectura Tecnolgica

Estas aplicaciones surgen a partir de la percepcin de los altos ejecutivos, como armas
para soportar y generar una diferencia competitiva. La planeacin exige buscar y
seleccionar, entre diversas alternativas, las aplicaciones que mejor se adapten a
las necesidades de la empresa. Es por eso que una vez establecida la arquitectura de
sistemas, es necesario evaluar las caractersticas funcionales y los costos de las
aplicaciones existentes en el mercado. Esto se lleva a cabo considerando los
lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deben cumplir los proveedores y
las posibilidades adquisitivas. Tambin es importante establecer tiempos y costos de
desarrollo que demandara, en caso de que no exista un proveedor que cumpla con las
caractersticas requeridas; los costos sean elevados, o que la aplicacin sea innovadora
tal que no se est empleando todava.
Una vez definida la arquitectura de sistemas, el siguiente paso involucra la
especificacin de los elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura
tecnolgica (figura 6), que incluye la especificacin de computadoras, impresoras,
redes de computadoras, puertos, etctera. En este mdulo se establecen los
componentes tecnolgicos; el lugar donde los sistemas y procesos van a correr; las
caractersticas de almacenamiento de datos; la ubicacin de los usuarios, y la manera
cmo van a estar conectados. Esta tarea se debe lleva a cabo considerando como
antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organizacin.
Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de hardware y redes
de comunicaciones. En el modelo operativo informtico se enfoca al anlisis y la
reestructuracin del funcionamiento del rea de sistemas. Su principal objetivo es
identificar oportunidades para mejorar los procesos relacionados con el desarrollo,
incorporacin y sustento de TI al negocio. Su construccin, al igual que el modelo
operativo de la organizacin, est soportada por una reingeniera de procesos o un
modelado incremental. Se basa en un refinamiento de las estrategias de negocio y las
estrategias de TI hasta un nivel operativo, y en una transformacin de las mismas en
procesos funcionales que modelan el comportamiento de la funcin informtica.
La estructura de la organizacin informtica (figura 7) determina los aspectos de la
administracin de los recursos humanos en TI (organizacin, perfiles,
entrenamiento, capacidades etctera) y la conformacin de la estructura de puestos
del personal informtico.
Figura 7. Estructura de la organizacin informtica

Figura 8. Diagrama de Gantt

Su finalidad es sustentar la funcin de TI, en la medida que la organizacin incorpora
hardware, software y comunicaciones, as como en la conformacin de la estructura de
la organizacin.
El personal de un rea informtica es variado: involucra expertos en anlisis, as como
el diseo de sistemas y comunicaciones, entre otros. Las funciones que realizan
comprenden el establecimiento de estndares, la comunicacin con los usuarios, el
diseo de bases de datos, el desarrollo de diccionarios de datos, el desarrollo del PETI,
la capacitacin y el desarrollo de documentacin, soporte tcnico, mantenimiento
entre otros.
1.3.4. Fase IV. Modelo de Planeacin
La cuarta y ltima fase se vincula con la creacin de un modelo de planeacin,
relacionado con la identificacin de proyectos que muestren cmo los recursos van a
ser incorporados en la organizacin. Se concentra en el establecimiento de sus
prioridades mltiples, la creacin de un plan, un estudio del retorno de la inversin y
un anlisis del riesgo.
El establecimiento de las prioridades es un mtodo que permite colocar, en el orden
debido de implantacin, los procesos automatizables del modelo operativo y los
traducidos en sistemas de informacin, esto en trminos del potencial de ganancia y la
probabilidad de xito.
El plan de implantacin determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la
creacin de la PETI, dando una estimacin del tiempo de duracin. Cada proyecto
especifica los pasos intermedios y la sincronizacin de todas las actividades para
alcanzar los objetivos. Los sistemas de informacin prioritarios sern aquellos que
brinden mayor beneficio a la empresa y que, por orden natural, deban ser implantados
primero.
Respecto a los diversos autores las tcnicas de planeacin son variadas. Un diagrama
de PERT o un CPM (mtodo de ruta crtica) puede ser utilizado para establecer la
secuencia y estimar los tiempos de duracin de los proyectos. El calendario puede ser
representado a travs de una grfica de Gantt (figura 8). Su tarea principal es
formalizar las fechas de inicio y fin de un proyecto, as como establecer puntos de
control para la supervisin del plan de implantacin.
El retorno de la inversin es un estudio de viabilidad de la PETI, basado en un anlisis
costo/beneficio.
Un costo.- Se definira como que es un desembolso de recursos para la organizacin,
asociado con la implementacin de tecnologa de informacin, un modelo
operativo o la incorporacin de recursos humanos. Generalmente es representado
en trminos monetarios. Los costos de un proyecto de desarrollo de sistemas pueden
estimarse con bastante precisin, teniendo una especificacin de los tiempos y los
recursos humanos necesarios. En particular, los costos de hardware y software son
fciles de obtener a travs de entrevistas con los proveedores.
Un beneficio.- Es una mejora o contribucin para la organizacin. Obviamente
est asociado con la implementacin de tecnologa de informacin, el modelo
operativo o la incorporacin de recursos humanos. Tradicionalmente son clasificados
como tangibles o intangibles. En ambos casos, un valor monetario est asociado con
ellos. Desgraciadamente no siempre es fcil convertir los beneficios en dinero ya que
estos pueden provenir de varios puntos.
La administracin del riesgo.- Se encarga de reconocer la existencia de amenazas,
determinando sus orgenes y consecuencias. Adems trata de aplicar factores de
modificacin para contrarrestar situaciones adversas. Las estrategias para administrar
el riesgo dependen, principalmente, de la naturaleza del riesgo y las variables
asociadas que influyen en el rango de opciones de una empresa.
Los cuatro mtodos principales para combatir el riesgo, son:
Reduccin.- Apoyada en acciones para la eliminacin o disminucin del riesgo.
Proteccin.- Relacionada con elementos fsicos para la eliminacin o reduccin del
riesgo.
Transferencia.- Orientada a la delegacin de responsabilidades a terceros.
Financiamiento. Sustentado en la adopcin de mtodos para el control de inversiones.

2. Antecedentes Organizacionales del INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO
PUBLICO DE HUARAL

2.1. Resea Histrica
El I.S.T.P. Huaral, se encuentra ubicado en la Av. La Martima en el Puerto de
Chancay a 200 mts. s.n.m. del distrito de Chancay, provincia de Huaral. En julio de
1994 la empresa nacional pesquera PESCA PERU S.A transfiere al Ministerio de
Educacin un rea total de 10,478 m2 destinados para el campo deportivo. En
septiembre de 1995 el Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud - INFES
hace entrega de la construccin del Instituto al Lic. Jorge Cervantes Rivera Director del
Sistema Administrativo de la USE-20-Huaral.
En el ao 1996 se crea el Instituto Superior Tecnolgico Publico Huaral con
Resolucin Ministerial N 327-96-ED de fecha 31 de diciembre de 1996 con la Carrera
de Contabilidad para una meta de atencin de 40 alumnos en un solo turno. Iniciando
sus actividades acadmicas en mayo de 1997 estando encomendado la direccin del
Instituto al Lic. Rubn Collantes Collantes. En este mismo ao el Ministerio de la
Presidencia hace una primera donacin de mquinas para Industria del Vestido.
Tambin se solicit la Carrera de Pesquera sin lograr su aprobacin por falta de
presupuesto y equipamiento. Actualmente el Instituto brinda la Carrera Profesional de
Contabilidad en dos turnos. A fin de ampliar el servicio educativo que brinda el
Instituto se solicit al Ministerio de Educacin la ampliacin de carreras y a partir del
ao 2002 se est ofreciendo la carrera de Computacin e Informtica.
A partir de marzo del 2000 se hace cargo de la Direccin del Instituto a la Lic. Martha
Celia Ferrer Manrique como Directora Titular, iniciando un cambio en la gestin
institucional en base a la modernizacin y adelanto tecnolgico del pas.

2.2. OBJETIVOS
Los objetivos del instituto superior tecnolgico de Huaral son:
Formar profesionales tcnicos en las CARRERAS PROFESIONALES DE
CONTABILIDAD, COMPUTACION E INFORMATICA.
Formar profesionales tcnicos especializados, con base humanstica y
cientfica vinculados a la produccin de bienes y servicios.
Promover el desarrollo de la pequea y micro empresa, as como las
actividades artesanales, a travs de las carreras vinculadas a la estructura
productiva de la zona.
Incentivar el desarrollo cultural y calidad de vida del distrito de Chancay,
provincia de Huaral y zonas aledaas.

2.3. LA MISIN DEL I.S.T.P. DE HUARAL
EL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO DE HUARAL es un Institucin Educativa de
nivel superior dedicado a la prestacin de servicios educativos, orientado a los
jvenes Huaralinos que concluyen su estudios secundarios, brindndole una
formacin acadmica , tecnolgica y Humanstica con 2 especialidades.
Las Profesiones que oferta estn dirigidos a personas que requieren formacin
profesional a nivel tcnico para lo cual son Contabilidad Computarizada y
Computacin e Informtica. Este servicio esta dirigido a todas personas que
concluyeron el nivel Secundario (varones y mujeres).
Formar profesionales Tcnicos en Contabilidad y Computacin e informtica.
Crear las condiciones necesarias para una educacin de calidad utilizando las
nuevas tecnologas y fomentar la identidad nacional y los valores cvicos _
culturales.
Promover una educacin cientfica, tecnolgica y humanstica con
lineamientos basados en la nueva poltica educativa.
Promover la investigacin tecnolgica en las especialidades que brinda.

2.4. METAS
A mediano plazo.
Implementar un laboratorio de cmputo moderno al existente.
Contar con un mayor de postulantes y alumnos.
Adicin 2 especialidades profesional como: Enfermera- Gua de Turismo.

2.5. PROYECCIN FUTURA
Crear una sucursal en Huaral.
Convenio con universidades nacionales y particulares.

2.6. LA VISION DEL I.S.T.P. DE HUARAL
En el mediano plazo el I.S.T.P. de Huaral aspira a ser una Institucin competitiva de
prestigio Regional con excelencia acadmica, tecnolgica y humanstica, en la
formacin de profesionales tcnicos en computacin e informtica, Contabilidad,
Enfermera, y Turismo para servir a una creciente poblacin estudiantil que demanda
continuar estudios profesionales tcnicos.

2.7. DESCRIPCIN FUNCIONAL DEL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO PBLICO DE
HUARAL
Son Funciones del I.S.T.P. de Huaral:
Programar, desarrollar, ejecutar, supervisar y evaluar acciones acadmicas
administrativas.
Desarrollar acciones referidas a la investigacin tecnolgica.
Desarrollar actividades productivas, utilizando al mximo el potencial humano,
la capacidad instalada y otros recursos.
Generar recursos propios para la institucin.
Incentivar el desarrollo de la pequea y microempresa.
Desarrollar acciones de proyeccin social y cultural.
Garantizar una adecuada formacin profesional de los estudiantes en
concordancia con la nueva poltica educativa.
Realizar acciones tendientes al incremento, renovacin, conservacin,
mantenimiento y reparacin de sus instalaciones y equipos.
2.7.1. ESTRUCTURA ORGANICA
El instituto para su funcionamiento orgnico interno establece la estructura siguiente:
a) rgano de Direccin:
Direccin
b) rgano de Lnea:
Departamento Acadmico de Formacin General y Profesional.
c) rgano de Apoyo:
rea de administracin
Secretaria General

a) ORGANO DE DIRECCIN
El rgano de Direccin es responsable de la gestin institucional, acadmica y
administrativa del instituto en concordancia con las normas y lineamientos de la
Poltica Educativa Nacional.
El Director(a) es la primera autoridad y representante legal del instituto, ejerce el
cargo a tiempo completo.
Son funciones del Director (a):
Planear, organizar, dirigir. Coordinar y evaluar el desarrollo de las
acciones educativas.
Gestionar medios tcnicos, materiales y financieros requeridos para que la
institucin pueda cumplir satisfactoriamente sus objetivos.
Ejecutar el cumplimiento de los dispositivos legales vigentes.
Emitir oportunamente informes a las autoridades educativas y los rganos
intermedios y superiores correspondientes.
Aprobar el plan anual de trabajo y el cuadro de necesidades del instituto.
Proponer las cobertura de plazas docentes y administrativas vacantes, el
reemplazo del personal en Licencia y contrato de personal.
Presidir el Jurado calificador en el Examen terico _ practico de los egresados.
Suscribir convenios con Empresas Pblicas y Privadas, y otras instituciones para
el desarrollo de prcticas profesionales y el mejoramiento de los servicios
educativos que ofrece la institucin.
Autorizar y visar los gastos de la institucin.
Autorizar permisos y licencias conforme a ley.
Autorizar el uso eventual de los ambientes y/o equipos de la institucin a
entidades pblicas y/o privadas con fines culturales y educativos.
Visar los certificados de estudios, nminas y actas.
Autorizar traslados, exoneraciones, convalidaciones y matricula.
Presentar la Memoria Anual de su Gestin al rgano superior correspondiente.
Realizar convenios con instituciones pblicas y/o privadas.
Aprobar y ejecutar el presupuesto anual del instituto.
b) ORGANO DE LINEA
El rgano de lnea representado por el Departamento Acadmico es el responsable de
la formacin general Tcnico Profesional de los estudiantes y de las actividades
acadmicas que realiza el instituto. Depende jerrquicamente y funcionalmente del
rgano de Direccin.
Son funciones del Departamento Acadmico:
Programar, organizar, supervisar y evaluar el desarrollo de las actividades
acadmicas de las carreras profesionales de COMPUTACIN E
INFORMATICA Y CONTABILIDAD.
Formular y ejecutar su plan de trabajo.
Elaborar, ejecutar y evaluar el plan de supervisin Educativa.
Promover cursos de actualizacin profesional y de perfeccionamiento y
actualizacin docente.
Programar, organizar, asesorar, supervisar y evaluar las practicas profesionales
en sus diferentes etapas.
Desarrollar proyectos de produccin y servicios y programas de extensin
educativa.
Elaborar el reglamento de Practicas Profesional y Reglamento de Titulacin del
instituto.
Apoyar en el mantenimiento y buen uso de los materiales educativos y de la
infraestructura a su cargo.
Promover la actualizacin del material didctico y equipamiento de
talleres, laboratorio y biblioteca.
Formular el proyecto del consolidado del cuadro de distribucin de horas y el
horario de clases.
Visar actas, proponer convalidaciones.
Organizar el proceso de titulacin de los egresados.
Orientar a los docentes en la aplicacin de normas de evaluacin acadmicas y
elaboracin de documentos Tcnico-pedaggicos.
Organizar seminarios, charlas y conferencias relacionados con las carreras
profesionales con la orientacin y bienestar del educando.
Elaborar y programar proyectos de investigacin tecnolgica.
Son funciones del coordinador de produccin y servicios de la carrera profesional de
contabilidad y computacin e informtica:
Formular el plan anual de actividades productivas.
Formular proyectos de produccin de bienes y servicios.
Proponer visitas de estudios en diferentes empresas.
Apoyar en la supervisin de las prcticas profesionales que realizan los
alumnos en las diferentes empresas e instituciones.
Participar en ferias locales y regionales con proyecto de innovacin.
Proponer convenios de produccin de bienes y prestacin de servicios y
supervisar los cursos de extensin educativa.
Dar la conformidad de trabajo de los cursos de extensin educativa.
Son funciones del coordinador acadmico
Diseo del formato de silabus.
Evaluacin del avance del silabus e informe.
Apoyo en la supervisin acadmica.
Apoyo en la supervisin de las prcticas profesionales.
Propone los horarios.
Formacin del crculo de calidad de los profesores.

c) ORGANO DE APOYO
Son rganos de Apoyo:
El rea de administracin.
La Secretaria General o Secretaria Docente.
El rea de administracin se designa a un docente nombrado como jefe encargado de
las funciones de administracin.
El rea de administracin es el rgano de apoyo encargado de los sistemas de
personal, abastecimiento, contabilidad, tesorera y biblioteca.

Son funciones del jefe de Administracin:
Administrar los fondos provenientes de los recursos propios de la institucin.
Programar, adquirir y distribuir eficazmente los recursos materiales y
financieros de la institucin.
Elaborar y supervisar el plan de mantenimiento, renovacin y conservacin de
bienes, muebles, inmuebles y equipos.
Recepcionar y controlar los materiales y bienes que ingresan y salen de la
institucin.
Elaborar y evaluar el presupuesto de ingresos y gastos durante el ao.
Organizar, controlar y dirigir las acciones del personal a su cargo.
Llevar el control del parte diario de asistencia e informar mensualmente
el consolidado de inasistencias, tardanzas y permisos de todo el personal.
Programar, ejecutar, coordinar, dirigir y controlar las acciones de
contabilidad, tesorera, abastecimiento y biblioteca; presupuestos segn
normas vigentes.
Es responsable de la elaboracin y presentacin de la informacin contable
segn las normas de Contabilidad Gubernamental y Tesorera.
Realizar el control de prestacin de servicios, compras de bienes y dar la
conformidad de los mismos.
Mantener actualizado el escalafn interno del personal docente y
administracin de la institucin.
Ejecutar acciones de control de ingresos y egresos de los fondos de la
institucin.
Realizar dos veces al ao el inventario fsico general del instituto en los meses
de junio y diciembre.
Llevar el archivo de planos del instituto.
Elaborar el manual de procedimientos administrativos.

La Secretaria General es el rgano de apoyo responsable de organizar, ejecutar,
controlar y evaluar acciones de trmite documentario.

Son funciones de la Secretaria General:
Actuar como fedatario del instituto.
Elaborar los documentos oficiales, segn sea el caso, de expedientes
tramitados.
Procesar los documentos de inscripcin de postulantes, matrcula y carns
de educacin superior.
Preparar la documentacin respectiva para el trmite de otorgamiento de
ttulos.
Organizar el archivo de actas de evaluacin promocionales de recuperacin de
repitencia y registros de evaluacin.
Elaborar las nminas oficiales de matrcula y actas de evaluacin.
Elaborar resoluciones de traslados, convalidaciones, constancias de
estudios, constancia de matrcula, constancia de notas, constancia de no
adeudar, constancia de egresado.
Llevar un inventario de los documentos a su cargo.
Elaborar el libro de actas de examen terico _practico.
Llevar al da el libro de actas del instituto
Llevar el archivo estadstico.
Elaborar las constancias de estudios, constancias de notas, record de
notas y constancia de matrcula que solicitan los alumnos.
Realizar el proceso de matrcula de los alumnos.
Llevar el archivo de la institucin.

La secretaria del instituto cumple las siguientes funciones:

Recepcionar los expedientes a travs de mesa de partes.
Redactar documentos de Direccin y apoyar en los dems reas del instituto.
Llevar el archivo de los documentos emitidos y recibidos de la institucin.
Velar por la conservacin y seguridad de los bienes a su cargo.
Preparar el despacho de la Directora.

3. Diagnstico Situacional del Instituto Superior Tecnolgico Pblico de Huaral

3.1. Objetivos de la institucin
Conocer en forma ms clara las fuerzas FODA para lograr elevar el nivel en que
se encuentra la institucin actualmente.
Realizar un estudio de la Matriz Competitiva para obtener el perfil competitivo
del Instituto.

3.1.1. Objetivos Especficos
Ingresar al mercado local ya que sus productos es decir sus 2 especialidades
tienen una gran demanda local.
Desarrollar la mezcla mercadotecnia para lograr una alta competitividad en el
mercado y poder posicionarse como lder.
Atender el segmento escogido en forma ms eficiente que los competidores.
Mejorar los canales de distribucin para llegar de una manera ms eficaz al
mercado objetivo.

Polticas
1. La confianza puesta en la educacin y la necesidad de desarrollarse en
circunstancias econmicamente criticas brindando as una enseanza para un
mercado laboral muy necesaria.
2. La realimentacin constante a cerca de las nuevas tcnicas y mtodo de
enseanza y empleo de tecnologa en convenio con instituciones Educativas y
locales adems de recibir constantemente informacin del exterior.
3. Elaboracin de un perfil tcnico para su 2 productos a nivel local.
4. Expansin constante de su lnea de carreras necesarias para adquirir mayor
posicionamiento en el mercado.
5. Desarrollo y evolucin de los canales de administracin, prestacin de servicios.
6. Ejecucin de las estrategias de oferta en forma agresiva (a partir de 2003)
incorporando nuevos productos, mejorando la publicidad y promocin.

3.2. Auditoria Interna
3.2.1. Lista de Fortalezas y Debilidades
Fortalezas:
Gerencial
Ser una de las pocas instituciones que muestra un caso verdadero de
educacin nacional.
Estrategias de crecimiento.
Organizacional
Investigacin y estudio del mercado.
Participacin de profesionales calificados.
Unin y cooperacin de todos los docentes y alumnos y administrativos.
Seleccin del personal
Personal calificado.
Relaciones interpersonales directas y cordiales.
Mercado
Buena posicin en el mercado (Por ser el nico I.S.T. Publico).
Buenas relaciones empresariales
Finanzas
Crecimiento rentable.
Produccin
Proceso: control y optimizacin en al enseanza e innovaciones acadmicas.
Capacidad: capacidad instalada aprovechada en un 50%.

3.2.2. Matriz De Evaluacin Del Factor Interno



Debilidades:
Organizacional
Coordinacin con los profesores de diversas especialidades
Mercadeo
Falta de una debida propaganda, en comparacin de la sus competidores.
Falta de formularios: catlogos, revistas y otros...
Finanzas
Falta de liquidez financiera debido a la cantidad de alumnos inscritos.
VER CUADRO (3.2.2 Matriz De Evaluacin Del Factor Interno.)

3.3. Auditoria Externa
3.3.1. Lista de Amenazas y Oportunidades
Amenazas:
Fuerza Econmica:
Competencia cada vez mayor y menor (CREACIN DE VARIOS I.S.T
PARTICULARES).
Variaciones en la demanda de las diferentes especialidades.
Fuerza Social, Cultural, Demogrfica, Geogrfica:
Ingreso per cpita dependiendo de la DEL (Direccin de Educacin de Lima).
Proliferacin en la zona de Institutos.
Preferencia del mercado de especialidades diferentes a la I.S.T por ser zona
industrial.
Falta de apoyo econmico.
Publicacin de alguna noticia no beneficiosa.
Fuerza Poltica, Gubernamentales y Jurdicas:
Leyes no promulgadas por Gobierno y el Ministerio de Educacin y de la
distorsin de los mismos.
Leyes que apoyen la liberacin de adquisiciones de los productos y servicios
necesarias a la institucin.
Fuerzas Competitivas:
Proveedores de accesorios y materiales educativos Libros, insumos escasos.
Territorio y ubicacin alejada de la ciudad.

3.3.2. Matriz De Evaluacin Del Factor Externo



INTERPRETACION: Se muestra amenazas que se pueden superar con las
oportunidades.
Oportunidades:
Fuerzas Econmicas:
Demanda creciente de la especialidad de computacin en el mercado.
Fuerza Social, Cultural, Demogrfica y Geogrfica:
Expansin del mercado provincial y nacional .
La costumbre de la gente de superacin y a desarrollarse culturalmente .
Lograr la demanda de parte de todas las clases.
Fuerza Jurdicas, Gubernamentales y Polticas:
Las medidas Educativas del gobierno.
Apoyo a la Instituciones estatales por parte del gobierno.
Fuerzas Tecnolgicas:
La constante adquisicin de tecnologa para un servicio ms rpida y eficiente.
Fuerzas competitivas:
Produccin y servicios en la zona
Clientes directos: Colegios, Ceos en provincias(Huaral,( Distrito Aucallama).

3.3.2. Matriz De la Evaluacin Del Factor Externo
VER CUADRO (3.3.2 Matriz De la Evaluacin Del Factor Externo)

3.4 MATRIZ FODA

FORTALEZAS
1. Buena posicin en el
mercado (1er Instituto
estatal de la provincia.
2. Nombre del Instituto
identificado con el lugar.
3. Capacidad de desarrollo.
DEBILIDADES
1. Cantidad de vendedores
insuficientes y depende de
la DEL.
2. Falta de una debida
propaganda a la altura de
los institutos
4. Ser una de las pocas
que cuenta con amplia
infraestructura(Aulas)
5. Las especialidades
creados han sido
bien investigados
previamente para su
creacin.
competidores.
3. Falta de formalidad en la
descripcin de sus
especialidades.
4. Falta de departamento
de matrcula, inventario y
relacionados actualmente
hecha en forma manual.
5. Demora en la entrega de
los
documentos del egresado
por la distancia a LIMA
OPORTUNIDADES
1. Desarrollo del mercado
distrital provincial.
2. Innovacin tecnolgica
para un servicio ms
rpido y eficiente.
3. Desarrollo industrial
que demanda
especialistas.
4. Antecedentes
culturales, de la cultura
de HUARAL.
5 Superacin.
ESTRATEGIAS FO
1. Ampliacin a mercados
provincial (F1,F2,F3,O1,O5) y
nacional.
2. Destacar las 2
especialidades
computarizadas
(F2,F3,F3,O1,O2,O4)
3. Publicacin de las
investigaciones realizadas
para la elaboracin de sus
mejoras(F2,F4,F5,O1,O4,O5).
ESTRATEGIAS DO
1. Posicionamiento en el
mercado con adecuadas
acciones de publicidad y
promocin a nivel distrital
para dar a conocer ms
sus 2 especialidades y
cursos de extensin
(D4,D3,O1,O4,O5,O3)
2. Creacin de un
departamento
similar a la de informtica
con innovaciones
tecnolgicas(D4,D5,O1,O2)
3. Alianza con un Service
para la contratacin de
personal de servicio.
4. Coordinacin constante
con proveedores de
materiales educativos y
accesorios.
AMENAZAS
1. Publicacin de alguna
noticia no beneficiosa
para la institucin con
respecto al servicio en
cuestin como lo
sucedido en los aos
98,99.
2. Variacin en la
demanda de las
especialidades.
3. Competencia cada vez
mayor y mejor(I.S.T
CHOCANO, SAN
PABLO, INFORDATA).
ESTRATEGIAS FA
1. Conseguir tanto apoyo
econmico como
tecnolgico para el
crecimiento o desarrollo de
la misma(A4,F3).
2. Fortalecimiento de los
departamentos legal y RRPP
para mantener la imagen de
la
institucin(F1,F4,F5,A1,A2)
3. Establecer alianza directa
con los proveedores y elevar
los de la competencia
(F1,F3,F6,A3,A4,A5).
ESTRATEGIAS DA
1. Mejorar el diseo en la
presentacin de los
Sylabuss interno para los
estudiante (A2,A3,D2).
2. Maximizar el servicio de
atencin del laboratorio de
computacin, para una
rotacin ms rpida del de
alumno-
mquina(A2,A3,D2).
3. Elaborar plan agresivo
de campaas de admisin.
(D1,D2,D4,D5,A2,A3,A4).
4. Estricto control de
4. Falta de apoyo
econmico y tecnolgico.
5. La no promulgacin de
leyes para la renovacin
de acadmica.
6. Proveedores de
materiales educativos
alejados
4. Incentivar los cursos de
Especializacin y promocin
de los cursos de extensin a
nivel distrital
(F1,F2,F3,F5,A2,A3).
calidad e inventario de
bienes patrimoniales.
(D5,A1,A2,A3)
LAS ESTRATEGIAS RECOMENDADAS SON UN CONSENSO DEL PERSONAL DE LA
INSTITUCIN EN ESTUDO.

3.5. Matriz Del Perfil Competitivo

EL CUADRO MUESTRA EL NIVEL COMPETITIVO CON LOS INSTITUTOS PARTICULARES
QUE OFERTAN LAS MISMAA CARRERAS, PERO EN LA PROVINCIA DE HUARAL COMO SE
MENCIONA EN EL CUADRO.

4. INGENIERIA DE LA INFORMACIN
4.1. Anlisis de Metas y Problemas
4.1.1. Definicin de Funciones
F1. Asegurarse que los resultados reales estn de acuerdo con sus resultado planeados
(control de produccin de clases).
F2. Capacitacin del personal.
F3. Incentivar a su personal.
F4. Apoyo entre diferentes reas de la Institucin.
F5. Procesamiento de datos automatizado (matricula, inventario).
F6. Adecuado manejo de fondos.
F7. Distribucin de reas de campaa.
F8. Educacin al estudiante en cuanto a la superacin y motivacin.
F9. Relaciones publicas eficientes.
4.1.2. Definicin de Metas
M1. Ser lder en el mercado.
M2. Contar con una tecnologa de punta.
M3. Poseer un personal altamente innovado y calificado.
M4. Fomentar buenas relaciones con sus proveedores y distribuidores.
M5. Ampliar su lnea de servicios.
M6. Incorporar promociones a nivel distrital y (provincial).
M7. Ingresar al medio externo.
M8. Mejorar la publicidad.
M9. Mejorar los sistemas de informacin.
M10. Elevar la garanta de las 2 especialidades que se ofrece.
M11. Reducir gastos de inventario.
4.1.3 Matriz de Funciones Vs. Metas

CON ES TE CUADRO SE PLANTEA QUE PARA UNA META SEA CUMPLIDA DEBEN
APLICARSE LAS FUNCIONES YA DADAS
4.1.4. Definicin de Problemas
P1. Falta de planeamiento de la produccin de clases.
P2.rea de poblacin reducida.
P3. Falta de una adecuada tecnologa.
P4. Mala imagen creada debido a un problema de egresados con poca capacidad.
4.1.5. Matriz de Problemas Vs. Metas

CON ES TE CUADRO SE PLANTEA QUE PARA UN PROBLEMA SE TIENE UNA META
PROPUESTA APLICARSE LAS FUNCIONES YA DADAS
4.2. Visin Estratgica de Sistemas
Diferenciacin
Aumentar la atraccin de las especialidades y servicios, haciendo campaa de
produccin.
Crear una lnea de especialidades ms integrado que la competencia, extender
el servicio verticalmente para satisfacer todas las necesidades de la poblacin.
Fortalecer la afiliacin con el estudiante.
Aumentar la barrera para entrada de los nuevos competidores en el distrito.
Alianzas
Considerar las adquisiciones estratgicas y fusiones de las instituciones
Educativas para:
Ampliar los postulantes base.
Lograr integracin vertical de la lnea de servicios.
Lograr economas de escala.
Considerar las sociedades estratgicas para:
Adquirir el financiamiento para desarrollar.
Lograr el crecimiento ms rpido.
Lograr la integracin horizontal de las especialidades.
Costo
Bajar costos de produccin acadmica .
Automatizar proceso de servicio.
Bajar los costos de los inventarios y adquisiciones.
Eliminar servicios de bajo movimiento.
Construir uniones en lnea con proveedores educativos.
Bajar costos de los proveedores bajo convenio.
Innovacin
Innovacin del servicio.
Examinar las caractersticas del producto final que es el alumno, para
determinar que puede ser mejorado.
Encuestas de evaluacin por Internet al docente y la institucin.
Innovacin del proceso de enseanza empleando en forma apropiada la
tecnologa de informacin
Redisear los servicios para la atencin al estudiante.
Innovacin en campaas, cursos de extensin.
Ideas oportunidades para cambiar los procedimientos normales.
Presentacin a eventos culturales acadmicos y artsticos a nivel provincial.
Crecimiento
Aumentar la publicidad.
Mejorar marketing con nuevas especialidades.
Extender verticalmente los servicios, integrando al personal para ello.
Extender horizontalmente los cursos de especialidad, diversificando los
contenidos y las mencionadas especialidades.
La adicin de nuevas especialidades.

4.3. Factores Crticos de xito
Informacin Crtica
1. Factores Crticos de xito de servicio, para alcanzar el liderazgo en el mercado.
2. Control de inventarios poco eficiente.
3. Matricula deficiente y con demoras.
4. Promociones y campaas desordenadas sin conocer el actual.
5. Falta de un adecuado plan de produccin de clases.
6. Control de calidad deficiente.
7. Comunicacin interna adecuada y constante.
8. Control estricto de costos de implementacin y automatizacin de los procesos
por rgano de DEL ( Direccin de Educacin de Lima)

Supuestos Crticos
1. La elaboracin de un plan de produccin de clases nos ayudara a controlar los
avances de los cursos.
2. La adquisicin de tecnologa de punta mejorara la productividad, y as obtendr
un mejor posicionamiento en el mercado.
3. Sera ms conveniente la negociacin directa con los proveedores de
accesorios, para obtener menores costos y elevar los costos de la competencia.
4. La demanda de varias especialidades aumentara en los prximos aos.
5. El mercado externo fijara su demanda en productos de egresados.

Decisiones Crticas
1. Determinar las caractersticas ms ventajosas de automatizacin.
2. Relaciones directas con los estudiantes y proveedores.
3. Precios competitivos en el mercado (nivel acceso a la educacin superior).
4. Plan agresivo de campaa de admisin que establezca las zonas estratgicas de
posibles postulantes. Adems de brindar incentivos al personal, elaborando
finalmente un cuadro de resultados para los prximos aos.
5. Cursos de las especialidades que deben ser innovadas.
6. Desarrollar el manejo de Sistemas de Informacin para tener una amplia y
rpida informacin interna.
7. Compra directa de proveedores para abaratar los costos.
8. Implementacin de tecnologa.
9. Contratar personal altamente calificado y capacitar al que ya se tiene.

4.4. MATRIZ DE FACTORES CRITICOS DE XITO VS. EJECUTIVOS

LEYENDA:
1: FCE - Menor
2: FCE - Regular
3: FCE - Importante
4: FCE Vital

4.5. VISION DEL IMPACTO TECNOLOGICO


LEYENDA
0 Corto Plazo
1 Mediano Plazo
2 Largo Plazo

5. MODELAMIENTO EMPRESARIAL. INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO PUBLICO DE
HUARAL
5.1. Organigrama Estructural


5.2. MATRIZ UNIDAD ORGANIZACIONAL



5.3. MATRIZ FUNCIONES VS UNIDAD ORGANIZACIONAL



5.4. MATRIZ EJECUTIVO VS FUNCIONES


Leyenda:
R: Responsabilidad Directa
A: Autoridad sobre el puesto
I: Encargado de la funcin
E: Experiencia Tcnica
T: Actualmente desempea esa funcin

5.5. MATRIZ DE FUNCIONES VS. DATA SUBJECT
Para elaborar el cuadro 4.5.1 (A, B) las entidades y funciones desde los pasos
anteriores son transferidas automticamente a la matriz en la que al intersectar las
funciones con los sujetos de datos encontramos 4 caractersticas:
C: Creacin. R: Lectura (Read).
U: Actualizacin (Update).
D: Borrar (Delete).
Esta matriz nos muestra automticamente los problemas existentes en la organizacin.

5.5.1. VALIDACIN DE LA MATRIZ
Los detalles de la matriz son agrupables juntos en varios pasos. En el anlisis se
usa la matriz para validar el diseo y chequear los complementos, pudiendo clasificar
las filas y las columnas en una variedad de caminos de la validacin. En el anlisis se
rescata una funcin o grupo de funciones que tienen algn parecido de la misma
manera ocurre con las entidades. En este caso se mueve hacia la izquierda los sujetos
de datos en los que se tiene que crear para la funcin que le corresponde de esta
manera se llega a la matriz de funciones Vs sujetos (cuadro B) donde se ha llevado
hacia la izquierda todos estos. Para as crear una interseccin de C en diagonal.
Los nombres dados a los grupos de funciones formados en ese cuadro han sido debido
a la funcin con la que se relacionan. Podemos apreciar en el primer cuadro el flujo de
datos que existe actualmente en la Institucin. Este flujo de datos no se da de manera
automatizada, por ello propongo un flujo de datos en el que todos se comuniquen con
el departamento de informtica o lo que viene a representar para la institucin y de
esta manera se tenga bien organizado el flujo de datos, automatizado y llenado en una
Base de Datos.

6. Plan de Desarrollo de Sistemas de Informacin

6.1. PRIORIZACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION


Leyenda:
1: Poca importancia
2: Ms o menos
3: Importante
4: Muy importante

DE ACUERDO CON LA EVALUACIN REALIZADO EN CUADRO ANTERIOR, SE LLEGA A
CONCLUSION DE QUE EL SISTEMA QUE NECESITA IMPLEMENTARSE ES EL DE
MATRICULA
6.2. Anlisis de Metas en el Tiempo
1. Objetivo desarrollo del S.I.G de I.S.T.P de Huaral
2. Programacin.
a. Meta 1: Planeamiento del S.I.G.
Actividades
- Elaborar la arquitectura de informacin.
- Estrategias o recursos.
- Pasos desarrollados en el trabajo de Sistemas de informacin.
b. Meta 2: Anlisis
Actividades.
- Elaborar D.F.D.
c. Meta 3: Diseo.
Actividades.
- Elaborar el software.
- Estrategias o recursos.
- Usos de lenguajes de programacin sofisticados.
d. Meta 4: Construccin (Implementacin)
Actividades.
- Instalacin del software en la Institucin.
- Estrategias o recursos.
- Ejecucin de las pruebas respectivas.
3. Control
Evaluacin constante del funcionamiento del S.I.
4. Participacin del personal.
Capacitacin para el uso del S.I.

6.3. Estudio de Costo Beneficio
Definicin:
El anlisis de costo beneficio sirve para comparar y calcular los costos y
beneficios de una decisin, se puede aplicar como:
Herramienta de planificacin para elegir entre varias alternativas.
Herramienta de auditoria para realizar evaluaciones de un proyecto existente.
Forma para desarrollar apoyo cuantitativo para influir polticamente en una
decisin.
En el anlisis de costo-beneficio forma una herramienta til y exacta para orientar
decisiones sobre sistemas de informacin en organizaciones. Pero existen
probablemente dificultades en asignar costos y beneficios, los errores al identificar
todas las alternativas, errores al especificar caractersticas crticas del sistema y las
realidades sociales y polticas. En el anlisis se debe estar bien informado de estos
problemas; el usuario tendr que ser consciente de ello por eso en la aplicacin esta
normada por el Ministerio de Educacin.

POSIBLES BENEFECIOS.
Al crear una parte de informtica se automatiza los clculos y la impresin, con
la creacin de una base de datos para la atencin de los estudiantes y comunidad de la
institucin con lo cual se tendr los siguientes beneficios.
1.- Rapidez para la elaboracin de costosos y papeleos.
2.- Mayor facilidad para evaluar los beneficios.
3.- Rpida satisfaccin de los postulantes y usuarios.
4.- Menor costo en llevar el inventario y pagos.

RECOMENDACIONES.
1.- Al desarrollar el presente trabajo se observa que la principal debilidad es la falta de
un departamento de matrcula e inventario para la atencin rpida a los estudiantes.
2.- Esta debilidad es observada en los diferentes puntos de trabajo: anlisis de metas y
problemas, factores crticos de xito, etc. Donde vemos la necesidad de la creacin de
este departamento o similar.
3.- En el modelamiento empresarial esta necesidad se hace ms obvia pues ayudara
grandemente en la elaboracin de los flujos de caja en la contabilidad de costos y
administrativos.
4.- En el plan de desarrollo de sistemas de informacin de la necesidad de la creacin
de este departamento es bastante para lograr la competitividad del instituto.

CONCLUSIONES.
Al desarrollar el presente Trabajo monogrfico se ha enfocado en una
aplicacin del PETI y Su xito radicara en proveer una adaptacin continua de la TI a las
estrategias de negocios y al modelo de la organizacin como un todo pero tambin he
desarrollado se ha desarrollado un caso prctico.

En el modelamiento empresarial, la arquitectura tecnolgica, la estructura de la
organizacin informtica y las prioridades de los sistemas, entre los mdulos ms
relevantes. Esto permitir al ISTP de HUARAL a empezar soportar los cambios en el
entorno y reorganizar su estructura interna de manera natural.
La naturaleza del proceso metodolgico establece una relacin estrecha entre
ejecutivos de negocio, usuarios administrativos y expertos en TI, hacindolos
corresponsables en el proceso de planeacin.
La actividad conjunta que permite reposicionar la funcin informtica dentro de la
organizacin, asegurando la integracin de la TI dentro de instituto.
Las estrategias de TI se definen considerando los objetivos y planes del ISTP de Huaral,
lo que establece una coordinacin estrecha con la direccin y administrativos. El
modelo dela organizacin se desarrolla independientemente de conceptos
computacionales, incorporando a ejecutivos y usuarios en el proceso de planeacin.
Distingue entre la arquitectura de informacin y la arquitectura de TI, siendo la
informacin y la TI dos recursos estratgicos diferentes.
Los requerimientos de sistemas son una consecuencia lgica del modelo de la
organizacin (modelo operativo y arquitectura de informacin), determinando el papel
de la TI en la transformacin de Institucin y por ello es bastante notorio la creacin de
sistema de matrcula y inventario.
La administracin de costo-beneficio manifiesta las oportunidades y amenazas de
incorporar TI, lo que evita posibles desengaos.

BIBLIOFRAFIA.
RAYMOND L. MANGANE-MARK M KLEIN Como hacer Reingeniera New York:
Grupo Editorial Norma, 1995.
DAVID A. RUBLE Anlisis y Diseo practico para Sistemas USA: Prentice hall,
1998.
GREGORIO CABRERA SNCHEZ-GUILLERMO MONTOYA FANEGAS
Anlisis y diseo detallado de aplicaciones Informticas de gestin Espaa:
Impresos y Revistas. S.A. (Impresa) 1999.