Le Marketing Sportifcas Des Clubs de Football

I In ns st ti it tu ut t S Su up p r ri ie eu ur r d de e C Co om mm me er rc ce e e et t d d A Ad dm mi in ni is st tr ra at ti io on n d de es s E En nt tr re ep pr ri is se es s
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C Ca as s d de es s c cl lu ub bs s d de e f fo oo ot tb ba al ll l
Mmoire prsent pour lobtention du diplme du Cycle
Suprieur de Gestion
Par
Mohammed BOUFRIOUA
J Ju ur ry y
P Pr r s si id de en nt t
F Fa ad de el l D DR RI IS SS SI I, , P Pr ro of fe es ss se eu ur r l l I IS SC CA AE E
S Su uf ff fr ra ag ga an nt ts s
O Ou ua af ff fa a G GH HA AN NN NA AM M- -Z ZA AI IM M, , P Pr ro of fe es ss se eu ur r l l I IS SC CA AE E
Z Za ak ki i L LA AH HB BA AB BI I, , D Di ir re ec ct te eu ur r G G n n r ra al l d de e l la a s so oc ci i t t T TR RA AN NS SA AT TL LA AS S S SP PO OR RT T
M MA AN NA AG GE EM ME EN NT T
A Ab bd de en nb bi i L LO OU UI IT TR RI I, , D Di ir re ec ct te eu ur r L LM MS S C CS SA A
M M h ha am me ed d Z ZE EG GH HA AR RI I, , D Di ir re ec ct te eu ur r G G n n r ra al l d de e l la a s so oc ci i t t S SP PO OR RT T- -D DE EV V

A Av vr ri il l 2 20 00 08 8

LISCAE nentend donner ni approbation ni
improbation aux opinions mises dans le
cadre de ce mmoire. Ces opinions
doivent tre considres comme propres
leur auteur.

Remerciements
Dix annes se sont coules depuis mon entre au cycle suprieur de gestion et
la finalisation du prsent travail. Une priode suffisamment longue pour permettre
aux enseignements acquis de germer, de prendre corps et de se dvelopper. Elle
est aussi, suffisamment longue pour pouvoir tisser la trame de lindispensable
maturit.
Au fil du temps, le bon sens du simple praticien cde la place au nouveau regard
du manager. Le risque de semprisonner dans le carcan du conformisme et de
lautosatisfaction tait pourtant prsent et constituait le revers de la mdaille de
cette maturit.
Aussi, ne pourrais-je jamais oublier les conseils de tous ceux qui mont pouss et
encourager remettre en cause ce confort pour me livrer aux incertitudes et
doutes quexige toute recherche scientifique. Je leur serais, jamais,
reconnaissant et je les remercie.
A la tte de ces personnes, monsieur Fadel DRISSI, chez qui jai trouv non
seulement lenseignant et lencadrant, mais aussi le sage coach qui a pu
minsuffler lesprit et lnergie ncessaires pour affronter les diffrents obstacles et
difficults rencontrs au cours de la ralisation de ce travail
Je tiens aussi remercier M Rachid MRABET Directeur de lISCAE, pour les
conditions idoines dun encadrement de haut niveau et pour laffection particulire
quil accorde aux thmatiques du sport, et avec laquelle il entoure les sportifs.
Jadresse galement mes sincres remerciements mes enseignants du cycle
suprieur de gestion et au corps administratif de lISCAE, en particulier M
ASLOUN pour la disponibilit et la qualit de lcoute.
Jexprime ma vive gratitude aux membres de jury pour lhonneur quils mont fait
en acceptant de juger ce travail.
Aussi, mes vives reconnaissances vont mes grands amis et frres M. Ahmed
ALAMI, Abdallah ASSAD et Tajeddine LAGHZZIOUI pour leurs prcieux conseils
et surtout leur soutien permanent durant cette tude.
Je remercie, galement, les dirigeants et les responsables des clubs de GNFE1
qui sans leurs contributions ce travail naurait pas eu lieu.
De mme jadresse mes remerciements tous ceux qui ont contribu de prs ou
de loin la ralisation de ce travail.

Ddicaces
Je ddie ce travail mes parents en guise de leffort et les sacrifices quils ont
consentis pour me procurer lducation dont je men rjouis chaque moment de
ma vie.
A mes enfants en compensation du temps que je leur ai pris durant la ralisation
de ce travail.
A ma femme qui na mnag aucun effort pour maccompagner durant toutes les
tapes de ce chantier oh combien sem dembches.
A mes surs, mes frres et tous les membres de la famille pour le soutien
infaillible et laffection dont ils mentourent toujours.
A la mmoire de mes chers enseignants du cycle suprieur de gestion, MM.
Hassan HADOUDOU et Abdelaziz GHERNAOUT. Je noublierai jamais leurs
prcieux enseignements et surtout le modle de lhumain quils mont transmis ;
que Dieu ait leurs mes dans Sa Sainte Misricorde.

Sommaire
Le marketing sportif - 5 - M. Boufrioua - CSG ISCAE - Avril 2008
S So om mm ma ai ir re e
Chapitre 1 ; Introduction gnrale et problmatique ........................................................ - 6 -
1.1. Question de recherche............................................................................................ - 9 -
1.2. Hypothses de recherche ....................................................................................... - 9 -
1.3. Choix du thme, intrt et objectifs ....................................................................... - 9 -
1.4. Dlimitation de la recherche................................................................................ - 10 -
1.5. Limitation de la recherche ................................................................................... - 10 -
1.6. Dfinition des concepts........................................................................................ - 10 -
1.7. Annonce du plan .................................................................................................. - 14 -
Chapitre 2 ; Mthodologie .............................................................................................. - 15 -
2.1. Dfinition du cadre de ltude ............................................................................. - 16 -
2.2. Dfinition de la cible............................................................................................ - 16 -
2.3. Choix de la mthode ............................................................................................ - 16 -
2.4. Recueil des donnes............................................................................................. - 17 -
2.5. Choix de loutil .................................................................................................... - 17 -
2.6. Droulement de lentretien .................................................................................. - 18 -
2.7. Mthode danalyse............................................................................................... - 18 -
2.8. Dveloppement de la stratgie............................................................................. - 23 -
Chapitre 3 ; Revue de littrature..................................................................................... - 26 -
3.1. Aperu historique du football au Maroc .............................................................. - 27 -
3.2. Problmatiques actuelles de gestion du football au Maroc.................................. - 30 -
3.3. Investigations sur le marketing du football au Maroc ......................................... - 43 -
3.4. Expriences trangres ........................................................................................ - 56 -
Chapitre 4 ; Rsultats et interprtations.......................................................................... - 67 -
4.1. Analyse documentaire.......................................................................................... - 68 -
4.2. Enqute par entretien semi directif .................................................................... - 146 -
Chapitre 5 ; Stratgie de dveloppement ...................................................................... - 171 -
5.1. Synthse du diagnostic des clubs de GNFE1..................................................... - 172 -
5.2. Dtermination des objectifs stratgiques des clubs du GNFE1......................... - 181 -
5.3. Positionnement par rapport la concurrence..................................................... - 196 -
5.4. Elaboration du Mix marketing des clubs ........................................................... - 198 -
Conclusion gnrale...................................................................................................... - 201 -
Les annexes................................................................................................................... - 209 -
Liste des tableaux.......................................................................................................... - 217 -
Liste des graphiques...................................................................................................... - 219 -
Liste des figures ............................................................................................................ - 220 -
Listes des annexes......................................................................................................... - 221 -
Liste des abrviations.................................................................................................... - 221 -
Bibliographie ................................................................................................................ - 223 -
Table des matire.......................................................................................................... - 227 -
Rsum.......................................................................................................................... - 231 -

Introduction gnrale et problmatique
C Ch ha ap pi it tr re e 1 1 ; ; I In nt tr ro od du uc ct ti io on n g g n n r ra al le e e et t
p pr ro ob bl l m ma at ti iq qu ue e
1 1. .1 1. . Q Qu ue es st ti io on n d de e r re ec ch he er rc ch he e
1 1. .2 2. . H Hy yp po ot th h s se es s d de e r re ec ch he er rc ch he e
1 1. .3 3. . C Ch ho oi ix x d du u t th h m me e, , i in nt t r r t t e et t o ob bj je ec ct ti if fs s
1 1. .4 4. . D D l li im mi it ta at ti io on n d de e l la a r re ec ch he er rc ch he e
1 1. .5 5. . L Li im mi it ta at ti io on n d de e l la a r re ec ch he er rc ch he e
1 1. .6 6. . D D f fi in ni it ti io on n d de es s c co on nc ce ep pt ts s
1 1. .7 7. . A An nn no on nc ce e d du u p pl la an n

Clubs de football cots en bourse, contrats publicitaires, contrats avec les chanes
de tlvision, le sport est devenu un phnomne social majeur, mentionnent
Bourg, & Gouguet (2001)
1
. Le sport est dsormais un secteur conomique part
entire, avec ses logiques et modles spcifiques : march du travail des joueurs,
gestion des clubs, circuit de financement. Une conomie particulire o la loi du
march, celle de ladministration publique, et des normes sociales senchevtrent.
On assiste, lors de la priode moderne, une volution des fonctions primordiales
du sport : dabord outil ducatif, il devient un instrument politique, avant dtre une
machine conomique ; rappelle Thomas
2
(2001) : " cette volution historique du
sport montre ladaptation du phnomne chaque poque. Mais il conserve au fil
du temps une essence : la comptition est destine affirmer lunit du groupe,
assurer le spectacle, rvler aussi le meilleur par leffort et la confrontation. Il
indique aussi symboliquement le chemin de lvolution humaine.". Dans cette
analyse, lauteur signale que " la comptition sportive, rservoir de scnes
dramatiques, de scnarios suspense, reprsente un spectacle essentiel pour la
tlvision. Le public est demandeur et les grandes firmes utilisent le sport comme
outil de marketing. On assiste une course limage du champion. Lentreprise
cherche associer son image celle dun sportif de renom pour profiter de son
aura, de sa popularit. La publicit obtenue par lintermdiaire du champion
lorsquil ralise son exploit est bien moins coteuse et plus efficace que la
publicit classique. Sur le stade comme ailleurs, la lutte entre Etats se transforme
en lutte entre firmes. Ce nouvel ge du sport apporte ses modifications au
phnomne. Les obligations du spectacle structurent lorganisation du sport et sa
rglementation. Les sponsors financent les missions de tlvision et demandent
en retour une publicit efficace. La tlvision verse des sommes considrables
aux organisateurs de comptitions de haut niveau, et en consquence exige des
rgles et des horaires favorables. Le sport se transforme sous leffet des
impratifs de la tlvision. ".

Au Maroc, depuis deux dcennies, les sources de financement des clubs de
football ne cessent de se multiplier et de se diversifier. Il y a dune part, le soutien
des collectivits locales, le parrainage des entreprises publiques, ladhsion des
sponsors, lintrt des annonceurs privs. Et dautre part, il y a le transfert des
joueurs, les recettes des matchs et les droits de tlvision. Autant de sources qui
demandent, de la part des clubs, un management nouveau, des instruments et
des dispositifs adapts. Si aujourdhui, le financement des clubs sportifs sest
nettement amlior, il narrive pas couvrir les charges budgtaires qui ne
cessent daugmenter : salaires et primes inflationnistes des joueurs, recrutement
et frais dorganisation et de dplacement, etc. Seuls quelques clubs, plus ou
moins structurs et organiss, arrivent sen sortir et vont plus loin dans la sphre
des comptitions nationale et internationale. Ils profitent de limpact de la

1
Bourg J.F., & Gouguet, J.J. (2001). Economie du sport. Paris : La Dcouverte
2
Thomas, R. (2001, Avril). Le phnomne sportif. In Revue Sciences Humaines, (N115)
modernisation de leurs structures et du fruit de lassociation des professionnels.
Les autres clubs, par contre, faute de moyens financiers et humains, hormis les
avantages que leur offre le Groupement National de Football
3
, ils sont livrs eux-
mmes (gestion au quotidien). Cest dans ce sens, que Tribou, & Auge
4
(2003) ont
mentionn que : " La grande diversit des entreprises du sport, tant de point de
vue conomique que juridique, a une incidence directe sur les mthodes de
gestion. En effet, la gestion marketing dun club associatif, mme si elle na pas la
mme finalit thique, conduit utiliser des outils similaires ceux des entreprises
commerciales avec lesquels les clubs sont en concurrence. Le march gnrique
du sport et des loisirs, construit autour du besoin doccuper un temps libre
grandissant, impose une ractivit de loffre et un repositionnement permanent.
Par ailleurs, la gestion des cots, bien que spcifique du fait des conditions
propres au secteur associatif (subventions, bnvolats, etc.), tend galement se
rapprocher de celle des entreprises commerciales. Un club doit dsormais tre
efficient pour tre comptitif. Le management du sport, celui des clubs sportifs,
trouve donc sa singularit dans lobjet la fois sportif et associatif, mais en
rfrence la gestion commerciale qui lui sert de modle defficacit. ".
Le football national a toujours t objet de rformes pour amliorer le niveau
technique et financier. Les prcdentes tentatives de mise niveau, faute de
moyens financiers et par manque de volont politique, ont montr leurs limites.
Aujourdhui, la mise niveau nest plus un simple projet, mais un processus
rellement enclench. Cest le fruit dun partenariat entre instances fdrales et
gouvernement sur la base dune conviction en limportance du secteur football
pour le dveloppement conomique et social. De ce fait, la mise niveau nest
plus un simple chantier de restructuration du championnat ou des clubs, mais une
ncessit et un impratif au dveloppement. Si lintrt des tlvisions et des
partenaires conomiques ne cesse de saffirmer et si la demande du public, en
rfrence aux produits concurrents (diffrents championnats europens), exige
une meilleure qualit du spectacle et du confort, les clubs de football, au Maroc,
nont de choix que dadapter leurs offres afin de rpondre dcemment aux
nouvelles attentes. Or, il se trouve aujourdhui, que la plupart des clubs ne sont
pas encore en mesure de crer les ruptures ncessaires pour sintgrer dans le
nouveau contexte et sadapter aux nouvelles donnes.
Des efforts, mens pour le dveloppement des clubs, sont constats sur diffrents
plans (technique, ressources humaines, finance, management), et un
dynamisme marketing est remarqu chez certains clubs. Face la rduction
importante des subventions publiques (principalement celle des collectivits
locales), les clubs sont privs dun habituel luxe financier et se trouvent menacs
par les charges budgtaires galopantes.
Le marketing, en tant qutat desprit, est aujourdhui un indispensable outil la
promotion des clubs du football au Maroc. Ce nest plus un hasard, de voir des
clubs qui, grce au marketing, ont dvelopp leurs assisses populaire et financire
et obtenu leur indpendance des subventions publiques, gagnaient plus de titres.

3
Le GNF commercialise le championnat national : droits de tlvision, panneaux publicitaires,etc.
4
Tribou, G., & Aug B. (2003). Management du sport : Marketing et gestion des clubs sportifs. Paris : Dunod.
1 1. .1 1. . Q Qu ue es st ti io on n d de e r re ec ch he er rc ch he e
Le championnat national marocain de football dlite 1 jouit, actuellement, dun
intrt particulier, surtout de la part des chanes tlvises et des partenaires
conomiques. La transmission en direct dun nombre important de matchs ; la
prsence remarquable, lors des rencontres enjeux importants, de spectateurs
(quips de diffrents moyens de soutien) ; laffichage publicitaire autour des
stades et sur les maillots des joueurs; autant dindicateurs qui invitent poser la
question sur les pratiques marketing derrire cette volution.
Pour vrifier si les rsultats constats ne sont un pur hasard, un fruit des actions
isoles ou un produit de rflexions stratgiques, nous avons formul notre
problmatique ainsi :
Les stratgies marketing des clubs du groupement national de football
dlite 1 (GNFE1) au Maroc : un simple effet de mode, un moyen urgent de
financement ou une vritable vision de dveloppement ?
Le souci, travers cette formulation, est de vrifier dabord, la prsence ou non
des pratiques marketing chez les clubs du groupement national de football dElite
1, et dtudier ensuite, les perspectives de leurs utilisations.
1 1. .2 2. . H Hy yp po ot th h s se es s d de e r re ec ch he er rc ch he e
En se basant sur la littrature dans le domaine, nous vrifierons quatre
hypothses diffrentes :
Hypothse 1 :
Il existe, chez les clubs du GNFE1, des stratgies marketing, mais ltat
embryonnaire.
Hypothse 2 :
Il existe, chez les clubs du GNFE1, une confusion entre les stratgies marketing et
les stratgies commerciales et de communication.
Hypothse 3 :
Les clubs du GNFE1 disposent de stratgies marketing plutt indiffrencies que
diffrencies.
Hypothse 4 :
Les stratgies marketing des clubs GNFE1 sont limites principalement par le
besoin immdiat de financement et labsence dune vision de dveloppement.
1 1. .3 3. . C Ch ho oi ix x d du u t th h m me e, , i in nt t r r t t e et t o ob bj je ec ct ti if fs s
Le choix du thme a un double intrt : dune part, lexploration dun nouveau
domaine de la gestion des clubs marocains, relativement aux domaines
habituellement tudis (encadrement technique, management, gestion financire,
logistique et infrastructure, rglementation, etc.) ; et dautre part,
laccompagnement des clubs durant la phase de mise niveau du football national
en contribuant leur volution vers le professionnalisme.
Nous avons vis quatre objectifs principaux travers cette tude :
- Montrer limportance du marketing pour le dveloppement des clubs du football.
- Etablir un tat des lieux sur les pratiques marketing des clubs du GNFE1.
- Reprer, partir de lanalyse de la situation actuelle, les axes stratgiques
de dveloppement du marketing dans les clubs de GNFE1.
- Favoriser linstauration, dans les clubs du football, dune culture managriale
o le marketing constitue un axe fondamental pour le dveloppement.
Il faut dire que le besoin sest fait sentir dans ce domaine o les travaux de
recherche sont extrmement rares. Notre choix trouvera, galement, sa
justification dans la conviction en limportance du marketing comme un des leviers
stratgiques pour le dveloppement du secteur du football au Maroc.
Lesprit recherch est de crer une rupture avec les pratiques qui rduisent le
marketing aux relations publiques, ou qui ne peroivent le marketing que pour les
entreprises modernes en considrant le statut juridique (club association et non
club entreprise) comme obstacle majeur lvolution.
1 1. .4 4. . D D l li im mi it ta at ti io on n d de e l la a r re ec ch he er rc ch he e
Ltude est limite aux clubs du Groupement National de Football dlite 1 au
Maroc (GNFE1) qui sont au nombre de 16. Elle se rapporte uniquement et
exclusivement la fonction et aux pratiques marketing dans les clubs.
1 1. .5 5. . L Li im mi it ta at ti io on n d de e l la a r re ec ch he er rc ch he e
Le travail est limit principalement par :
La difficult daccs linformation ;
Labsence de donnes et statistiques fiables dans le domaine ;
La disponibilit des personnes cibles;
Le problme li au degr dinterprtation des enjeux de ltude.
1 1. .6 6. . D D f fi in ni it ti io on n d de es s c co on nc ce ep pt ts s
1 1. .6 6. .1 1. . M Ma ar rk ke et ti in ng g
Kotler, & Dubois
5
(2004) mentionnent que : "Le marketing est le mcanisme
conomique et social par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et
dsirs au moyen de la cration et de lchange avec autrui de produits et services
de valeur. "
Il consiste planifier et mettre en uvre llaboration, la tarification, la
communication, et la distribution dune ide, dun produit, ou dun service en vue
dun change mutuellement satisfaisant pour les organisations comme pour les
individus. Le marketing management, cest la science et lart de choisir ses
marchs-cibles et dattirer, de conserver, et de dvelopper une clientle en crant,
dlivrant et communiquant de la valeur.
Selon Lendrevie, Levy, & Lindon
6
(2003), "le marketing est un ensemble de
mthodes et de techniques dtude, de prparation des dcisions dorganisation et
daction ayant pour objet de connatre le march, de sy adapter et de linfluencer.

5
Kotler, P., & Dubois, B. (2004). Marketing Management (11
me
d.). Paris : Pearson Education.
6
Lendrevie, J., Levy, J., & Lindon, D. (2003). MERCATOR (7
me
d.). Paris : Dalloz.
Le marketing contribue la ralisation des objectifs des organisations en crant,
rvlant, promouvant de la valeur pour leurs publics. Il cre de la valeur
conomique pour les entreprises en crant, rvlant ou promouvant de la valeur
pour les clients. Cest :
une attitude personnelle et une culture dentreprise
une stratgie
un ensemble de techniques et de moyens
une pratique faite danticipation et de ractivit. "
Chirouze
7
(2003), dfinit le marketing en tant quensemble des mthodes et des
moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les publics
auxquels elle sintresse des comportements favorables la ralisation de ses
propres objectifs.
Les trois phases de la dmarche marketing sont :
Marketing dtudes : connatre le march, son environnement, la
concurrence, mesurer lefficacit des politiques marketing.
Marketing stratgique : dfinir les objectifs, les cibles et les moyens pour
les atteindre.
Marketing terrain ou marketing oprationnel : mettre en uvre les
dcisions.
Le marketing est, la fois un tat desprit qui consiste se placer du point de vue
du consommateur, final ou intermdiaire, de faon rpondre ses besoins et
ses attentes tout au moins mieux que la concurrence. Cest une dmarche de
rsolution de problmes quils soient dordre stratgique ou oprationnel, allant de
la collecte dinformations la planification des actions, puis la mise en uvre,
leur contrle et leur ajustement. Cest une attitude de veille lgard de tous les
metteurs de lenvironnement de lentreprise et des techniques varies, en
constant progrs permettant une entreprise de trouver des marchs, voire de les
crer, de les pntrer et datteindre ses objectifs, notamment de croissance, de
rentabilit et de part de march. ".
1 1. .6 6. .2 2. . S St tr ra at t g gi ie e
La stratgie, initialement art de la prparation et de la conduite des guerres, a
envahi actuellement les sphres politique (stratgie lectorale), conomique
(stratgie d'entreprise) et sociale. En fait, tous les domaines, o le but est
d'imposer une volont un "adversaire" non coopratif. De spcialit militaire, la
stratgie est ainsi devenue transdisciplinaire. ...
Une stratgie dsigne un ensemble cohrent de dcisions qu'on se propose de
prendre face aux diverses ventualits qu'on est conduit envisager, tant du fait
des circonstances extrieures qu'en vertu d'hypothses portant sur le
comportement d'autres agents intresss par de telles dcisions. Cest un cadre
logique de coordination des dcisions visant relier les objectifs de
dveloppement et les mesures visant atteindre ces objectifs. Cest une voie
suivie dans la perspective datteindre les buts et les objectifs dune organisation.

7
Chirouze, Y. (2003). Le marketing : Etudes et stratgies. Paris : Ellipses.
La stratgie densemble de lorganisation est souvent appele stratgie
organisationnelle, mais une stratgie peut aussi tre mise au point pour nimporte
quel aspect des activits de lorganisation. On pensera par exemple une
stratgie environnementale ou une stratgie de commercialisation. Cest la
prvision et la coordination des actions mener pour l'atteinte d'un but. Cest
aussi les oprations effectuer dans les grandes lignes et sur le long terme.
Bodinat & Mercier (1989) dfinissent la stratgie comme la faon dont lentreprise
investit ses ressources financires et humaines pour modifier son avantage ou
stabiliser une situation concurrentielle en fonction des changements prsents ou
futurs de lenvironnement.
1 1. .6 6. .3 3. . S St tr ra at t g gi ie e m ma ar rk ke et ti in ng g
Lendrevie & Lindon
8
. La stratgie marketing est la voie la plus efficace pour
imposer sa volont un adversaire (compris au sens large de toute personne ou
organisation qui oppose une certaine forme de rsistance).
Les stratgies marketing sont une composante de la stratgie de lentreprise.
Elaborer une stratgie marketing, cest rpondre de faon pertinente aux
questions suivantes :
- Quels objectifs marketing (ventes, parts de march,..) ?
- Quelle concurrence affronter ?
- Quel(s) segment(s) de march attaquer ? Et au sein de ces segments,
quelles cibles marketing (publics conqurir et fidliser) ?
- Quel positionnement retenir, cest dire quelle position occuper dans
lesprit des clients ?
- Quel marketing mix, cest dire quels moyens mettre en uvre : produit,
prix, distribution, communication ?
1 1. .6 6. .4 4. . C Cl lu ub b
Le club sportif est une infrastructure encadrant le sportif, selon R. LAHBABI
9
. Il est
compos de membres, et peut tre compar une mini socit avec son bureau
dirigeant, l'encadrement sportif tels que les entraneurs, mdecins, masseurs, et
enfin les sportifs eux-mmes. Le club sportif promeut un sport (football, basket-
ball...) ou une famille de sports (athltisme, cyclisme) ou galement une diversit
de sports (omnisport).
Lassociation est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent
en commun dune faon permanente leurs connaissances ou leurs activits dans
un but autre que de partager des bnfices. Elle est rgie, quand sa validit, par
les principes gnraux du droit applicable aux contrats et aux obligations

8
(opp.cit)
9
Lahbabi, R. (1999). Guide des associations sportives au Maroc. Casablanca : Afrique-Orient.
1 1. .6 6. .5 5. . G Gr ro ou up pe em me en nt t n na at ti io on na al l d de e f fo oo ot tb ba al ll l d d l li it te e
Le Groupement National de Football dElite est un groupement dassociations
sportives de football de haut niveau, cre par la Fdration Royale Marocaine de
Football. Il est diffrent du Groupement National de Football Amateur.
La diffrence entre les deux groupements est spcifie par le respect des critres
fixs au cahier des charges tabli par le bureau fdral pour chacun desdits
groupements.
Avant la cration du GNF, la FRMF tait gre par un Comit provisoire en
attendant la cration dune ligue nationale de football (LNF) pour la gestion de ce
sport, limage de ce qui se pratique dans les pays europens. Errabai
10
(1996).
Mais les responsables de football au Maroc se sont trouvs confronts un
problme juridique, du fait que le Secrtariat Gnral du Gouvernement a refus
la dnomination propose (LNF), puisque la loi relative lEducation Physique et
aux Sports ne prvoit la cration que de Ligues rgionales. Ainsi, lappellation
Groupement National du Football a t adopte. Le GNF, devenu substitut de
la FRMF, se trouve rgi la fois par les statuts et rglements de celle-ci et par son
propre rglement. Du point de vue des attributions, le GNF est charg dorganiser
et de grer, sur dlgation de la FRMF, le championnat de football de haut niveau
(1
re
division depuis 1995 et 2
me
division depuis la saison 96/97) et de contribuer
la promotion du football, ainsi qu la formation des cadres. Le GNFE est dirig
par un Prsident dont le rle est dassurer la coordination des activits au sein du
groupement. Il prside les runions et les assembles gnrales et ordonne les
dpenses. Chaque club de haut niveau est reprsent lassemble gnrale par
deux membres. Cest dans ce sens, que linstitution du GNF na pas manqu de
poser des problmes dans la gestion du football national. Ces problmes sont
ns :
1- de labsence dune loi dfinissant les prrogatives du GNF, vitant ainsi tout
chevauchement de comptences entre la FRMF et le GNF. Si cette loi existait, la
dlgation de pouvoirs aurait t carte avec tous les inconvnients quelle
comporte, puisque le dlgant peut, sil le veut, carter le dlgu ou agir
conjointement avec lui (Nous pouvons donner ici lexemple des accords conclus
par la FRMF et le GNF avec le groupe DARMON pour commercialiser le football
via la TVM, moyennant une rtribution que la FRMF et le GNF se chargent de
reverser aux clubs).
2- de la composition du GNF par les membres des clubs dont les intrts sont
divergents, ce qui engendre des dcisions discordantes selon les intrts mis en
jeu (nimporte quel dirigeant du GNF sera appel un jour statuer sur un dossier
concernant son club ou un autre, ce qui engendrera un conflit dintrts).
Dans les pays dvelopps, les instances similaires sont diriges par des
personnes indpendantes, donc crdibles, qui nont aucune licence officielle avec
lun des clubs constituant lorganisme. Cest le cas en France de la Ligue
Professionnelle de Football (LPF).

10
Errabai, Y. (1996). Le GNF et son impact sur lavenir du football marocain. Mmoire non publi du Cycle
Suprieur de lInstitut Royal de Formation des Cadres, Rabat, Maroc.
1 1. .7 7. . A An nn no on nc ce e d du u p pl la an n
Nous organiserons notre travail en cinq parties. Outre ce chapitre, nous traiterons
de la mthodologie dans le deuxime chapitre ; nous consacrerons le troisime
chapitre la revue de littrature ; nous exposerons, dans le quatrime chapitre,
les rsultats de lanalyse documentaire et de lenqute ainsi que leur
interprtation, et nous prsenterons, dans le dernier chapitre, la stratgie de
dveloppement.

Mthodologie
C Ch ha ap pi it tr re e 2 2 ; ; M M t th ho od do ol lo og gi ie e
2 2. .1 1. . D D f fi in ni it ti io on n d du u c ca ad dr re e d de e l l t tu ud de e
2 2. .2 2. . D D f fi in ni it ti io on n d de e l la a c ci ib bl le e
2 2. .3 3. . C Ch ho oi ix x d de e l la a m m t th ho od de e
2 2. .4 4. . R Re ec cu ue ei il l d de es s d do on nn n e es s
2 2. .5 5. . C Ch ho oi ix x d de e l l o ou ut ti il l
2 2. .6 6. . D D r ro ou ul le em me en nt t d de e l l e en nt tr re et ti ie en n
2 2. .7 7. . M M t th ho od de e d d a an na al ly ys se e
2 2. .8 8. . S St tr ra at t g gi ie e d de e d d v ve el lo op pp pe em me en nt t
Mthodologie
2 2. .1 1. . D D f fi in ni it ti io on n d du u c ca ad dr re e d de e l l t tu ud de e
Cette tude sinscrit dans le cadre dune recherche action dans le domaine du
marketing sportif, en particulier celui des clubs de football. Notre souci est de
vrifier la prsence des pratiques marketing dans chez les clubs de football au
Maroc, et danalyser le degr de leurs utilisations dans le dveloppement des
clubs.
Lapproche adopte, cherche garder en permanence lobjectivit, en postulant
une extriorit par rapport lobjet. Elle consiste confronter des hypothses
thoriques des donnes dobservation dans le cadre dune mthode hypothtico
dductive qui se traduit par :
1- La rupture avec les vidences, les allants de soi, les prjugs et les implications
personnelles, par leffort de distanciation.
2- La construction dune reprsentation thorique ou modle logique et
hypothses (propositions) et dinstruments de recherche (outils de recueil de
donnes).
3- La constatation soumettant la proposition lpreuve des faits, en mettant en
uvre les outils construits lors de ltape prcdente.
2 2. .2 2. . D D f fi in ni it ti io on n d de e l la a c ci ib bl le e
La cible dtude retenue est constitue de seize clubs du Groupement National de
Football dElite 1 (GNFE1), reprsentant neuf rgions du royaume.
En fonction de leur chiffre daffaires annuel, les seize clubs ont t rpartis en trois
catgories :
1- Clubs dont le chiffre daffaires dpassant les 6 Millions de dirhams,
2- Clubs dont le chiffre daffaires se situant entre 6 et 3 Millions de dirhams,
3- Clubs dont le chiffre daffaires ne dpassant pas 3 Millions de dirhams.
Vu spcificit de lobjet tudi, nous avons cibl, en priorit, les responsables
marketing des clubs : membres du bureau ou de commission, ou cadres
administratifs.
2 2. .3 3. . C Ch ho oi ix x d de e l la a m m t th ho od de e
La mthode qualitative est utilise dans cette recherche. Elle consiste en la mise
en place dune stratgie qualitative daccs au rel par la recherche action; le
recueil des donnes qualitatives par lentretien et lanalyse documentaire et
lanalyse des donnes qualitatives par la mthode de lanalyse de contenu.

Mthodologie
2 2. .4 4. . R Re ec cu ue ei il l d de es s d do on nn n e es s
Le recueil des donnes est ralis en trois tapes principales :
2 2. .4 4. .1 1. . E Et ta ap pe e d de e l l a an na al ly ys se e d do oc cu um me en nt ta ai ir re e
Cette tape consiste principalement analyser, pour chaque club, les documents
suivants :
lorganigramme
le rapport moral
le rapport financier
lidentit visuelle ou logotype et sa dclinaison sur les outils publi-
promotionnels du club, principalement le maillot et le site web.
Lobjectif est de dduire, partir des documents analyss, les aspects lis aux
pratiques marketing : objectifs, organisation humaine, sources de financement,
communication, promotion, distribution, clientle, etc.
2 2. .4 4. .2 2. . E Et ta ap pe e d de e l l e en nq qu u t te e p pi il lo ot te e
Cette tape consiste raliser un entretien semi directif, avec les responsables
marketing de trois clubs reprsentatifs des trois catgories cites auparavant, en
rfrence au chiffre daffaires. La variable dappartenance rgionale est galement
prise en considration.
Notre objectif est de tester le guide dentretien avant administration gnrale
auprs de lensemble des clubs de GNFE1.
2 2. .4 4. .3 3. . E En nq qu u t te e p pr ro op pr re em me en nt t d di it te e
Aprs tude du degr de fonctionnalit et de faisabilit du guide dentretien auprs
des clubs reprsentant les trois catgories, en rfrence au chiffre daffaires et
la dimension rgionale, nous avons gnralis lenqute lensemble des clubs.
Lenqute est mene par entretien semi directif qui permet dorienter le dbat
autour du sujet en offrant lopportunit aux personnes interviewes de sexprimer
en toute libert.
2 2. .5 5. . C Ch ho oi ix x d de e l l o ou ut ti il l
Loutil de travail choisi pour la collecte des donnes est le guide dentretien. Il est
labor en se basant sur la problmatique, et se dcline sous forme daxes
thmatiques rpartis en sous thmes et questions. La logique chronologique,
allant du gnral au spcifique et du stratgique loprationnel, est respecte
travers son plan et de lordre des questions.
Nous avons accord le plus de libert possible, aux personnes interviewes, dans
lobjectif de solliciter leur spontanit, sachant bien que la spontanit est
rvlatrice des expriences et du vcu des acteurs.
Mthodologie

Les questions de relance et dassistance sont utilises pour mieux orienter
linterview, apprcier les diffrentes ides voques et pour permettre daborder
lensemble des aspects relatifs la problmatique tudie.
2 2. .6 6. . D D r ro ou ul le em me en nt t d de e l l e en nt tr re et ti ie en n
Les rencontres sont organises aprs prise de rendez-vous et accord des
personnes concernes. Chaque runion est prcde par la prsentation du cadre
gnral, des objectifs de ltude, des motivations du choix des personnes
interviewer retenus, et les modalits de droulement de lentretien.
Aprs accord des participants, les entretiens sont enregistrs et, en parallle, les
notes sont prises.
2 2. .7 7. . M M t th ho od de e d d a an na al ly ys se e
La mthode utilise consiste analyser le contenu des entretiens semi directifs,
administrs auprs des diffrentes personnes cibles. Nous avons adopt une
dmarche qualitative qui respecte le principe de lobjectivit. Aussitt linterview
termine, la transcription fidle et intgrale de lenregistrement est effectue. Lors
de la transcription, une attention particulire est galement accorde lambiance
dans laquelle se droule lentretien (voix, tonalit, arrts, mimiques, rires, etc.). La
technique danalyse de contenu est base sur un ensemble de procdures
structures, permettant de justifier les jugements ports sur les personnes
interviewes et sur leurs messages. Le processus danalyse est effectu en
suivant sept tapes successives :
transcription des entretiens ;
dfinition de lunit danalyse ;
construction de la grille danalyse ;
remplissage de la grille danalyse ;
analyse thmatique ;
quantification
synthse de lanalyse.
2 2. .7 7. .1 1. . T Tr ra an ns sc cr ri ip pt ti io on n d de es s e en nt tr re et ti ie en ns s
Dans cette tape, nous avons transcris, sur support papier, le contenu des
interviews enregistres. Cest un travail long et fastidieux, mais indispensable pour
la suite du processus. Cette mise plat respecte exactement le discours de
linterview : tous les lapsus, rptitions, silences, hsitations, interrogations,
exclamations, interruptions sont fidlement reports la premire coute.
Lors dune deuxime coute, nous avons vrifi le rsultat de la transcription pour
une ventuelle correction en cas derreurs ou domissions. La troisime coute
avait pour objectif, tout en veillant au respect des propos des interviews, la
transformation des expressions orales transcrites sous forme dides en
supprimant certains termes qui nuisent la bonne comprhension et qui sont
spcifiques lexpression orale. La transcription de lentretien est ralise juste
aprs son droulement pour rduire le temps de lopration et en amliorer la
Mthodologie

fiabilit. En effet, plus tarde la transcription dun entretien, plus le temps
ncessaire devient important. Pour des besoins dvaluation et de pondration,
nous avons utilis soigneusement une fiche signaltique dcrivant lentretien
(club, interview, fonction dans le club, mtier de base, date dentretien et horaire,
lieu et conditions gnrales de droulement,).
2 2. .7 7. .2 2. . D D f fi in ni it ti io on n d de e l l u un ni it t d d a an na al ly ys se e
Le choix majeur dcoule directement de lobjectif de ltude. Il est trs important
double titre : il dtermine la nature du schma du codage permettant
linterprtation du discours, et conditionne le choix des indices de quantification.
Lunit danalyse retenu est le "thme" : cest un groupe de phrases ou d"ides"
juges quivalentes, car faisant rfrence des situations, des objectifs ou
des concepts proches. Il est possible daffiner ces thmes en dveloppant une
arborescence fonde des sous thmes successifs.
2 2. .7 7. .2 2. .1 1. . C Co od di if fi ic ca at ti io on n d de es s i id d e es s
Partant du principe quune "ide" ne peut tre considre comme importante que
selle mane de personnes qui pratiquent sur le terrain et portent un intrt
particulier au sujet trait et elle est voque par des personnes qui ont un pouvoir
dcisionnel et une certaine influence au sein de leurs organisations.
L"ide", tant llment de base pour lanalyse, est codifie de manire unique
selon le schma suivant :
Tableau 1 : Codification des ides
Ide Nde
lentretien
dans
lchantillon
Nde la question
pose partir du
guide dentretien
Ndu thme
dans
le guide
dentretien
Ndu sous thme
dans le guide
dentretien
Ordre chronologique
dvocation de lide
durant lentretien
******* AA BB C DD EE

Exemple de codification : le code importance suivant le contexte qui est propre
chaque interview et chaque interview.
Ainsi, nous avons adopt, pour chaque "ide", une pondration de la manire
suivante :
Tableau 2 : Pondration des ides
ide N Forte insistance Insistance Sans insistance
ABCDEFG
Spontanit 9 8 7
Relance 6 5 4
Double relance 3 2 1
2 2. .7 7. .2 2. .2 2. . P Po on nd d r ra at ti io on n d de es s i in nt te er rv vi ie ew w s s
Etant donn que les personnes interviewes sont dhorizons diffrents, nous
avons pris en compte cette diffrence en les pondrant suivant plusieurs critres :
matrise du sujet trait ; capacit de synthse ; exprience dans le domaine ;
conditions de lentretien ; intrt pour le sujet et pouvoir dcisionnel dans le club.
La grille ci-dessous rsume les critres dvaluation utiliss, leurs poids et la
notation correspondante :
Mthodologie


Tableau 3 : Critres de jugement des interviews

Critres
Poids
du critre
Trs
bien
5 points

Bien
4 points
Assez
bien
3 points

Moyen
2 points

Faible
1 points
Note de
linterview
Matrise du
sujet

4

x
4x4=16
Conditions
de lentretien

2
x

2x3=6
Capacit de
synthse

3
x 3x4=12
Intrt pour
le sujet

5
x 5x5=25
Rang et
pouvoir
dcisionnel

5
x

5x5=25
Exprience
dans le
domaine

5
x 5x4=20
Total 24 104

Le poids affect chaque critre dpend du jugement de la pertinence de ce
dernier et son importance pour atteindre lobjectif de ltude (diagnostic et
dveloppement de stratgie). Nous avons tenu tre objectif, lors de lattribution
des notes.
Dans lillustration ci-dessus, la pondration de linterview se calcule par division
de la note globale (104) par la somme des poids des diffrents critres (24), soit :
P (Interview nAA) = 104/24 = 4,33
2 2. .7 7. .3 3. . C Co on ns st tr ru uc ct ti io on n d de e l la a g gr ri il ll le e d d a an na al ly ys se e
Lobjectif de cette tape est de crer une grille de dpouillement applicable
lensemble des interviews. La construction sest faite par ttonnements successifs
et vise lidentification et la dnomination des units danalyse (thmes) qui
apparaissent comme les plus pertinentes. La slection sest effectue par
lecture flottante des interviews laide du guide dentretien, en tenant compte des
objectifs de ltude.
Selon les besoins de ltude, les "ides" sont mutuellement exclusives ou
redondantes. Nous avons opt pour une quantification par frquence et nous
avons choisi des catgories exclusives.

Mthodologie


Tableau 4 : Fiche de classement des ides

Ides
N de
lentretien
N de la
question
N du
thme
Ndu
sous
thme
Ordre
chronologique
Pondration
des ides
Unit
danalyse
Type
de
lide
******** 01 1 1 01 01 2 F
******** 02 02 5 U1 O
******** 2 01 03 8 f
******** 02 04 U1 M
******** 01 4 4 O
******** 01 07 5 U1 f
******** 02 08 3 M
******** 01 F
******** 6 5 01 11 2 U1 O

La colonne "type de lide" permet une classification selon la catgorie : Force,
faiblesse, Opportunit ou Menace.
2 2. .7 7. .4 4. . C Co od di if fi ic ca at ti io on n d de es s i in nt te er rv vi ie ew ws s e et t r re em mp pl li is ss sa ag ge e d de e l la a
g gr ri il ll le e d d a an na al ly ys se e
Aprs dfinition des "ides" de la grille, nous avons repris les transcriptions des
entretiens, une une, et chaque unit du discours, nous avons affect le code
prvu (voir tape 2). Dun point de vue pratique, nous avons utilis le tableau
dcrit dans le paragraphe prcdent : une colonne pour le texte de lentretien
"ides", cinq colonnes pour la codification des "ides", une colonne pour la
pondration des "ides", et une dernire colonne pour noter les units danalyse
releves ou les ventuels commentaires ou observations. Une bonne codification
des interviews doit tre fiable ; c'est--dire que la mme grille utilise par deux
codeurs diffrents doit conduire des affectations aussi proches que possible.
Le degr de fiabilit du codage entre deux analystes peut tre calcul avec la
formule suivante :
Nombre daccords sur les classifications
Coefficient de fiabilit = --------------------------------------------------------
Nombre total de classifications de la grille
On estime que ce coefficient doit tre au moins gal 0,90
11
.
Lorsque toutes les interviews sont codifies, une feuille de synthse est tablie
partir des lments les plus significatifs de chaque entretien et ceci par thme.

11
Kassarjian H.H., Content analysis in consumer research, Juin 1977
Mthodologie

2 2. .7 7. .5 5. . A An na al ly ys se e t th h m ma at ti iq qu ue e
Cette phase est rpartie en deux tapes principales : lanalyse verticale et
lanalyse horizontale.
2 2. .7 7. .5 5. .1 1. . A An na al ly ys se e v ve er rt ti ic ca al le e
Cest un traitement intra interview, c'est--dire conduit au sein dune mme
interview. Il permet de voir comment le rpondant a abord, et selon quel schma,
lensemble des catgories prvues dans la grille. Concrtement, lanalyse retrace,
dabord, lordre dapparition des thmes, et ensuite, se concentre sur les thmes
les plus souvent voqus ou omis par le rpondant. A la fin, une fiche de synthse
de chaque interview est tablie.
2 2. .7 7. .5 5. .2 2. . A An na al ly ys se e h ho or ri iz zo on nt ta al le e
Cest une opration transversale qui a pour but dtablir comment chaque
lment, figurant dans la grille, est abord par lensemble des interviews. Cette
analyse est prcieuse parce quelle constitue la base du rapport de synthse de
ltude qualitative. Ainsi, sont reprs, dans lensemble des interviews, les
thmes et les sous thmes les plus frquents. Egalement sont compars, la
richesse du vocabulaire utilis, le nombre de synonymes employs selon les
thmes, les enchanements les plus courants entre les thmes, etc.
Tableau 5 : Analyse verticale et analyse horizontale
Thmes Interview 01 Interview 02 Interview 03
Interview
AA
Synthse
horizontale
Thme 1
Ide 010110101
Ide010110202
Analyse
---------------------------------Analyse horizontale--------------------
verticale
Synthse
du thme 1
Thme 2
Ide 010110101
Ide010110202
Analyse
verticale
Synthse
du thme 2
Thme 3
Ide 010110101
Ide010110202
Analyse
verticale
Synthse
du thme 3
Thme C
Ide AABBCDDEE
Analyse
verticale
Synthse
du thme C
Synthse verticale
Synthse
interview
n01
Synthse
interview
n02
Synthse
interview
n03
Synthse
interview
nAA
Synthse
gnrale
2 2. .7 7. .6 6. . Q Qu ua an nt ti if fi ic ca at ti io on n
Lors de cette tape, les thmes et les ides relevs, selon leurs codes, sont tris
pour calculer leur poids cumul.
2 2. .7 7. .7 7. . S Sy yn nt th h s se e d du u d di ia ag gn no os st ti ic c
Cette tape consiste prsenter la synthse gnrale du diagnostic.
Mthodologie

2 2. .8 8. . D D v ve el lo op pp pe em me en nt t d de e l la a s st tr ra at t g gi ie e
2 2. .8 8. .1 1. . R R c ca ap pi it tu ul la at ti if f d de es s i id d e es s n no or rm ma al li is s e es s
Pour chaque unit danalyse qualifie comme importante, est labore une fiche
rcapitulative mentionnant le code de lide, son poids et sa catgorie : force,
faiblesse, opportunit ou menace.
2 2. .8 8. .2 2. . A An na al ly ys se e c co om mp pa ar ra at ti iv ve e
A laide de la matrice de comparaison, une premire slection des diffrentes
ides est effectue et les plus gnrales sont retenues en vue daffiner lanalyse.
Cette matrice a permis aussi de relever les liens entre les propositions
thoriques et pratiques . Les propositions thoriques sont des ides mises
par nous-mmes ou extraites de la littrature dans le domaine. les propositions
pratiques sont retenues au cours des diffrents entretiens et recueillies sur le
terrain.
Tableau 6 : Influences des propositions thoriques et pratiques
Propositions thoriques
Code PT1 PT2 PTn
PP1
PP2

P
r
o
p
o
s
i
t
i
o
n
s

p
r
a
t
i
q
u
e
s

PPn

X = 0, quand il ny a pas de liens entre les deux propositions
X = +1, quand le lien existe entre PPm et PTn et que PPm englobait PTn
X = - 1, quand PPm est incluse dans PTn.

Mthodologie
2 2. .8 8. .3 3. . A An na al ly ys se e p pr ro os sp pe ec ct ti iv ve e
En procdant par analyse comparative, les ides les plus importantes sont
retenues.
A laide du tableau ci-dessous, une projection vers une situation future, est
ralise pour chaque ide.
Tableau 7 : Analyse prospective
Type dide Ide situation actuelle Situation future
F1
Forces
Fn
f1
faiblesses
fn
O1
Opportunits
On
M1
Menaces
Mn
2 2. .8 8. .4 4. . A An na al ly ys se e d de e c ca au us sa al li it t
Dans le tableau ci-dessous, sont confrontes les ides projetes dans le futur
pour dgager les corrlations entre forces, faiblesses, opportunits et menaces.
Ce type danalyse dcoule de lapproche systmique : il existe des relations entre
les diffrents lments dun systme.
Tableau 8 : Analyse de causalit
Effets Forces faiblesses Opportunits Menaces
__________________________________________________________________________________Total
Causes F1 Fn f1 fn O1 On M1 Mn
F1 *
*
F
o
r
c
e
s

Fn *
f1 *
*
f
a
i
b
l
e
s
s
e
s

fn *
O1 *
*
O
p
p
o
r
t
u
n
i
t
s

On *
M1 *
*
M
e
n
a
c
e
s

Mn
*
Total
Mthodologie
Cette matrice est remplie en procdant une analyse du type : si par exemple, la
force Fn se confirme (ou se renforce), quelle serait lincidence sur le reste des
lments ? Suivant le rsultat dgag, cette causalit est pondre avec un poids
compris entre -1 et 1. Puis moyennant une analyse des forces et des faiblesses,
les comptences distinctives sont releves. La mme chose pour les opportunits
et les menaces pour relever les facteurs cls du succs.
2 2. .8 8. .5 5. . C Ch ho oi ix x d de es s a ax xe es s s st tr ra at t g gi iq qu ue es s d de e d d v ve el lo op pp pe em me en nt t
Le croisement des forces, faiblesses, opportunits et menaces, obtenu laide de
la matrice de causalit, est utilis pour dgager les axes globaux et oprer la
classification selon le degr dinfluence pour obtenir les axes stratgiques de
dveloppement.

Revue de littrature
C Ch ha ap pi it tr re e 3 3 ; ; R Re ev vu ue e d de e l li it tt t r ra at tu ur re e
3 3. .1 1. . A Ap pe er r u u h hi is st to or ri iq qu ue e d du u F Fo oo ot tb ba al ll l a au u M Ma ar ro oc c
3 3. .2 2. . P Pr ro ob bl l m ma at ti iq qu ue es s a ac ct tu ue el ll le es s d de e g ge es st ti io on n d du u s se ec ct te eu ur r
3 3. .3 3. . I In nv ve es st ti ig ga at ti io on ns s s su ur r l le e m ma ar rk ke et ti in ng g d du u f fo oo ot tb ba al ll l a au u M Ma ar ro oc c
3 3. .4 4. . E Ex xp p r ri ie en nc ce es s t tr ra an ng g r re es s d da an ns s l le e d do om ma ai in ne e

Revue de littrature
Dans ce chapitre, nous prsenterons, en premier lieu, un aperu historique sur le
football marocain, pour montrer les diffrentes phases qui ont marqu son
volution, et mettre en exergue les problmatiques lies sa gestion. Nous
citerons, en deuxime lieu, les travaux raliss dans le domaine du marketing du
football au Maroc. Nous exposerons en troisime lieu, quelques expriences
trangres dans le domaine, prendre en considration pour une ventuelle
stratgie de dveloppement des pratiques marketing dans le secteur du football
au Maroc.
3 3. .1 1. . A Ap pe er r u u h hi is st to or ri iq qu ue e d du u f fo oo ot tb ba al ll l a au u M Ma ar ro oc c
Les clubs marocains du GNFE1 ne sont pas des entreprises. Ce sont des
associations sportives but non lucratif, rgies essentiellement par le Dahir du 15
novembre 1958, rglementant le droit dassociation, modifi et complt par le
Dahir du 23 Juillet 2002. Le texte de rfrence rsume lobjet de lassociation
sportive : lencadrement et lencouragement, sous toutes leurs formes,
lenseignement et la pratique des activits sportives conformment lthique et
aux rglements des fdrations sportives concernes, le dveloppement des
qualits physiques et morales de ses membres et la participation aux comptitions
officielles et amicales organises lchelle locale, rgionale, nationale et
ventuellement internationale. Les associations sportives sont galement rgies
par le Dahir du 19 mai 1989 portant promulgation de la loi 06.87 relative
lEducation Physique et aux Sports, ainsi que son Dcret dapplication n2-93-764
du 28/10/93. Cette loi a mis en place une organisation rationnelle des activits
sportives pour la promotion et le dveloppement du sport au Maroc, a fix le cadre
gnral de son panouissement, a prcis le rle des diffrents intervenants, a
dtermin le rle de lEtat et a propos un cadre pour la cration de la socit
sportive but lucratif. Les clubs sont soumis, galement, au Dcret n2-95-443 du
21/07/95, fixant le statut-type des associations sportives, ainsi que lArrt n1149-
97 du 7 juillet 1997 du Ministre de la Jeunesse et des Sports, dfinissant les
statuts-type des associations sportives multidisciplinaires et leur mode de
fonctionnement. Les clubs du GNFE1 sont soumis, aussi, aux statuts et
rglements de la Fdration Royale Marocaine du Football (FRMF) et des statuts
GNF. La FRMF est, elle-mme, une association dutilit publique, habilite par
lEtat pour pouvoir organiser et promouvoir la pratique du football au Maroc. Elle
est constitue par les clubs qui y sont affilis. Depuis sa cration officielle en
1957, la FRMF organise, chaque anne, un championnat national et une coupe du
trne auxquels participent, activement, les clubs nationaux de football affilis. Pour
sa premire saison de cration, la fdration
12
compte 310 clubs et 6 087 licencis
rpartis sur sept ligues: le Sous, le Sud, la Chaouia, le Gharb, le Nord, lEst et
lOriental. Durant deux dcennies, malgr la faiblesse de lencadrement et le
manque dinfrastructures sportives, le football a sduit le public marocain,
principalement les jeunes. Grce aux diffrentes comptitions organises, il a
beaucoup gagn en popularit. Des joueurs remarquables se sont distingus,
entre autres Ahmed Faras, clbre ballon dor africain en 1976. Lors de cette
priode, le bnvolat et lamateurisme caractrisent le management des clubs. La
gestion qui s'opre au jour le jour, est qualifie de traditionnelle et dartisanale.

12
Source : www.frmf.ma
Revue de littrature
Le financement trs maigre, est limit aux subventions du Ministre de tutelle, des
collectivits locales ou aux dons des mcnes. La culture du sponsoring ntait
pas encore dveloppe. Les charges, pas aussi importantes que celles
daujourdhui, se limitent aux frais de dplacement, dquipement et
dhbergement. Les entraneurs taient des bnvoles et les joueurs des
amateurs. Leurs principales motivations, rarement une indemnit matrielle, est la
recherche dune satisfaction sociale ou, parfois, un accs facile lemploi public
ou priv. Le faible intrt des mdias, lpoque, limit la presse, la radio, et
rarement la tlvision, sexplique par la raret des moyens techniques. Cette
priode est marque par la participation, pour la premire fois, de lquipe
nationale une coupe du monde. Ctait en 1970 au Mexique. Aussi, le Maroc
tait sacr champion, lors de la coupe dAfrique des Nations en 1976 en Ethiopie.
Les annes 80 sont caractrises par limplication directe, intense et diversifie de
lEtat. Les pouvoirs publics ont investi activement les domaines de linfrastructure,
de la rglementation, de la participation internationale et de lorganisation
vnementielle lchelon rgional et continental. Cette dcennie a connu la
promulgation de la loi relative lEducation Physique et aux Sports (06/87), qui a
contribu activement la promotion du sport en lorganisant (associations
sportives scolaires et universitaires, clubs sportifs buts non lucratifs et socits
objet sportif, fdrations, ligues, parrainage, etc.). Aussi, LEtat tait prsent en
force, sur le plan de linfrastructure, de lquipement, de lorganisation des
vnements sportifs et la prparation des lites aux comptitions mondiales. Les
rsultats, en consquence, nont pas tard voir le jour : une participation et une
qualification historique au deuxime tour de la coupe du monde au Mexique, en
1986. Plusieurs joueurs se sont distingus : Badou Zaki et Mohammed Timoumi,
sacrs ballons dor africains. Et grce au soutien financier des parrains publics et
lintrt mdiatique de lunique chane nationale, le management des clubs sest
nettement amlior. La situation du monopole et le cot cher de la mdiatisation
justifient, en quelque sorte, labsence des droits de tlvision. Par contre, lors de
cette priode, des nouveauts marquent le secteur : l'talage de plus en plus
important des panneaux publicitaires autour des aires de jeu et laffichage des
logos des sponsors sur les maillots des joueurs. A ce niveau et suite la demande
des annonceurs, lintrt des agences de communication et dvnementiel, au
domaine du football, devient de plus en plus important. Ce qui a cre, lors de cette
priode, une source supplmentaire dargent pour les clubs (principalement ceux
qui se distinguent sur la scne nationale ou continentale : RCA, WAC, KACM,
MAS, etc.). Le niveau de jeu sest nettement amlior et les conditions de pratique
et dentranement sont devenues trs contraignantes. Ce ci a favoris lvolution
des statuts du joueur et de lentraneur. Il faut dire que le parrainage des
entreprises publiques, lors de cette priode, tait un atout lvolution du football
national.
Les annes 90 ont t marques par un contexte trs charg et des enjeux
importants et structurants : les multiples candidatures du Maroc lorganisation de
la coupe du monde du football ; la participation souvent mitige de lquipe
nationale lchelon africain et mondial ; le retrait progressif des parrains publics
suite la politique de privatisation. Lors de cette priode, apparaissent, de temps
autre, certaines prestations remarquables des quipes nationales (clubs ou
slections), pour entraner la mobilisation gnrale aussi bien mdiatique que
populaire. Ce ci sduisait des sponsors pour le bonheur de la Fdration et les
Revue de littrature
clubs. Egalement, cette priode a connu un engouement des clubs europens et
arabes pour le joueur marocain, vu ses qualits techniques et dadaptation. Malgr
le dynamisme qua connu le secteur, sur les plans de la mdiatisation, de lintrt
du public et des sponsors, de limportance des transferts des joueurs, deux profils
contrasts de clubs ont merg : clubs riches ayant su profiter de lexprience du
parrainage pour se dvelopper (RCA et WAC titre dexemple) et clubs pauvres,
constituant malheureusement la majorit, qui narrivent pas subvenir aux
charges galopantes : salaires inflationnistes des joueurs et entraneurs.
Les responsables ayant senti la qualit du football menace par cette crise
structurelle lie au financement des clubs, ont aussi vite ragi pour y remdier et
le GNF a t cre en 1995. Un accord a t sign avec le groupe Darmon pour
commercialiser le produit national via la TVM, moyennant une rtribution que la
FRMF et le GNF se chargeaient de reverser aux clubs. Depuis, une rflexion
srieuse est galement mene, pour mettre en place un programme de mise
niveau en vue dune transition des clubs vers un statut meilleur.
Aujourdhui, le football au Maroc, jouit dun intrt grandissant de la part du public,
des sponsors et des mdias. La priode actuelle, de transition vers le
professionnalisme, exige une srieuse mise niveau. Dans cette perspective, et
depuis 1999, des tentatives de rformes ont continuellement vis la qualit de
lorganisation du championnat en vue de sa commercialisation, et les structures
des clubs pour les amener amliorer la gestion et dvelopper les ressources.
Du fait des contraintes financires que demande leur mise en application, et en
absence dun soutien tatique, ces expriences ont t malheureusement voues
lchec. Le constat est devenu alarmant du fait des contradictions que prsente
le paysage footballistique marocain. Dun cot, clubs manifestant des signes de
performance sportive : rsultats sur le plan national et continental, et dynamisme
conomique : chiffre daffaires, grce aux droits de tlvision, transferts, public,
sponsoring, etc., et dun autre cot, clubs qui subsistent et qui agonisent. Le
contraste est tellement frappant que la qualit du produit football national se
trouve menace. La rforme en profondeur ne se fait plus attendre. La signature
du contrat programme, cette fois-ci, entre Gouvernement et instances fdrales, le
07 juin 2005, est lexpression dune volont politique pour promouvoir ce secteur,
considr trs porteur. Lenjeu est de mettre niveau les clubs dlite en vue de
leur professionnalisation, pour aborder la nouvelle mission de cration de lemploi
et de la valeur. Dans ce sens, le programme a prvu la cration des centres de
formation professionnelle des joueurs, la rfection des aires de jeu, la formation
des managers et lincitation financire des clubs pour leur restructuration et la
modernisation de leur gestion. Le financement des actions est assur parts
gales par lEtat et la FRMF : ressources de droits de tlvision et sponsoring.
Revue de littrature
3 3. .2 2. . P Pr ro ob bl l m ma at ti iq qu ue es s a ac ct tu ue el ll le es s d de e g ge es st ti io on n d du u
f fo oo ot tb ba al ll l a au u M Ma ar ro oc c
3 3. .2 2. .1 1. . S Su ur r l le e p pl la an n j ju ur ri id di iq qu ue e
Jusqu 1989, le sport national tait rglement et gr par le Dahir du 10
Septembre 1957 et son dcret dapplication du 3 Octobre 1957,
dclare Lahbabi H
13
. (2002). Il a fallu attendre plus de 35 annes pour que le
lgislateur dicte une nouvelle loi relative lducation physique et aux sports,
suivie de deux dcrets dapplication du 29 Octobre 1993 et 23 Juillet 1995, et
ensuite un arrt ministriel du 7 juillet 1997.
Pour les innovations, lauteur note que sur le plan de lagrment, larticle1 de la loi,
prcise que "La pratique des activits sportives contribue la formation et
lpanouissement de la personne. LEtat est responsable du dveloppement du
mouvement sportif et en assume lencadrement et le contrle ". Sur le plan de
lhabilitation, larticle 17, prcise que "les fdrations ne bnficient plus de la
dlgation de pouvoir, mais dune habilitation leffet dorganiser les comptitions
et faire respecter les rgles technique, dontologique et disciplinaire". La
fdration est reconnue comme organe charg de la mission dun service public.
Sur le plan du parrainage, Lahbabi, H. considre que cest une lgalisation dun
tat de fait. Il visait, par ses prcurseurs, garantir les intrts des sportifs et une
vie dcente aprs une carrire sportive. Mais, cette pratique transitoire est
amene tre dpasse par lmergence de largent, le dpassement de
lamateurisme et louverture des portes au professionnalisme ; puisque la nouvelle
loi permet la cration des socits sportives but lucratif.
Cependant, rappelle Lahbabi, H., que cette loi renferme galement des germes
dquivoques et dambiguts sur lesquelles il est ncessaire de rflchir
ensemble et de sinterroger, dautant plus que les dcrets dapplication et larrt
ministriel ont compliqu davantage la comprhension de certaines dispositions
de la loi cadre : Le concept "dassociation", selon larticle 8, dispose que les
associations sportives damateurs sont soumises au Dahir du 15 Novembre 1958,
organisant les associations de manire gnrale. La nouvelle loi devrait prciser la
signification juridique de "lassociation", afin dviter toute quivoque avec la
"section".
De mme, larticle 8, distingue lassociation sportive caractre amateur et
lassociation nayant pas ce caractre, ds lorsque 30% au moins de ses
membres seraient des professionnels. Ce pourcentage de 30% concerne-t-il
lensemble des sportifs affilis lassociation au niveau dune discipline unique ou
lensemble des sportifs membres de lassociation pluridisciplinaire ? La rponse
cette question nest certainement pas simple dans le cadre de la formulation
actuelle de la loi.
La loi relative lEducation Physique et aux Sports na pas donn de prcisions
sur le concept de parrainage. Selon Lahbabi, H., on sattend logiquement ce que
le contrat de parrainage soit conclu en principe entre une socit ou une
entreprise publique et lassociation sportive au niveau de son bureau.

13
Mrabet, R. (2002). Le management du sport. Actes dune journe dtude lISCAE, EDISCA, Casablanca.
Revue de littrature
Il convient de rappeler ici, que le football a t et demeure llment moteur
dterminant la locomotive dans llaboration de lide de parrainage. Il est le sport
le plus populaire et donc porteur. En cas de conclusion dun contrat de parrainage,
entre une association omnisports et une socit de financement, quels seraient
donc les critres servant de base la rpartition des disponibilits financires
entre les diffrentes sections de lassociation ? De mme, lambigut domine la
nature juridique des socits but lucratif selon lArticle 45 : Socits de
capitaux ; actions nominatives et aucun actionnaire ne peut dtenir plus de 30%
du capital social.
Enfin, remarque Lahbabi, H., que ladministration est partout, dans la mesure o
elle est prsente, pratiquement, au niveau du bureau de chaque organisme
dirigeant : fdration et mme au comit national olympique. La nouvelle loi
dispose expressment quun reprsentant de ladministration sige de droit au
comit, titre consultatif.
3 3. .2 2. .2 2. . S Su ur r l le e p pl la an n d de e l l e en nc ca ad dr re em me en nt t e et t d de e l la a p pr ra at ti iq qu ue e
La pyramide des ges des pratiquants dlite, dans le secteur du football au
Maroc, est inverse. Pour y remdier, plusieurs actions ont t menes par la
fdration, le dpartement de la jeunesse et des sports. La Fdration du sport
scolaire y tait associe, et du fait de linsuffisance des espaces de pratique et
dencadrement, les rsultats ntaient pas convaincants.
Les statistiques qui suivent, montrent le dsquilibre entre les diffrentes
catgories dge. Ce qui a pour consquence directe l'allongement de carrire des
joueurs ou le recours aux trangers. Elles montrent, galement, lhtrognit
sur le plan rgional, en nombre de clubs et de licencis.
Revue de littrature

Source : Rapport moral et financier de la FRMF
3 3. .2 2. .3 3. . R R f fo or rm me es s r r c ce en nt te es s d du u s se ec ct te eu ur r d du u f fo oo ot tb ba al ll l a au u M Ma ar ro oc c
Le secteur du football a t lobjet de plusieurs tentatives de rformes. Faute
dengagement de lEtat, labsence de moyens financiers et dun compromis entre
les dirigeants, les projets initis depuis 1998, ont tous chou. Cependant, lactuel
projet jouit du rel soutien de lEtat et semble tre prometteur.
Les tableaux qui suivent prsentent brivement les expriences prcdentes et le
projet en cours de ralisation.
Graphique 1 : Rpartition des licencis en fonction des catgories
dge
REPARTITIONDES LICENCIES
47%
1%
4%
14%
15%
19%
SENIORS
JUNIORS
CADETS
MINIMES
PUPILLES
POUSSINS
0
5000
10000
15000
20000
25000
effectif
1
catgorie
REPARTITIONDES LICENCIES
SENIORS
JUNIORS
CADETS
MINIMES
PUPILLES
POUSSINS
Graphique 2 : Rpartition des Clubs par Ligue rgionale

0
20
40
60
80
100
1
rgi on
Rpartition des clubs par Ligue
GRAND CASA
NORD
CENTRE NORD
GHARB
ORIENTAL
SUD
SOUSS
TADLA
MEKENESTAFILALET
SAHARA
ABDA DOUKKALA
Rpartition des clubs par Ligue
15%
12%
11%
10% 9%
8%
8%
8%
7%
6%
6%
GRAND CASA
NORD
CENTRE NORD
GHARB
ORIENTAL
SUD
SOUSS
TADLA
MEKENESTAFILALET
SAHARA
ABDA DOUKKALA
Graphique 3 : Rpartition des licencis par ligue rgionale
0
4000
8000
12000
1
Rgi on
Nombre de li cenci s par l igue rgi onale
GRANDCSA
GHARB
SOUSS
NORD
ORIENTAL
MEKENESTAFILALET
CENTRENORD
TADLA
ABDADOUKKALA
SUD
SAHARA
Nombre de l i cencispar l i gue rgi onale
4%
5%
5%
6%
8%
8%
10% 11%
11%
12%
20%
GRANDCSA
GHARB
SOUSS
NORD
ORIENTAL
MEKENESTAFILALET
CENTRENORD
TADLA
ABDADOUKKALA
SUD
SAHARA
Revue de littrature
Tableau 9 : Rcapitulatif des projets de rforme du football dlite au Maroc, 1998
Projet de
rforme
Initiateur
Contexte
& date
Contenu
de la rforme
Raisons du non
aboutissement
1

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m
e

* Comit provisoire
* Commission des
rglements et statuts
* 1998
* Bonne
prestation
de lquipe
nationale
la coupe du
Monde
* Mais
limage de
lquipe
nationale
ne reflte
pas la
situation
des clubs
du GNF,
qui mis
part ceux
qui
bnficient
du
parrainage,
vivent une
totale
pauvret
* Obligation de
matrise de la
gestion
administrative des
clubs travers :
- une classification
des joueurs en
amateurs et non
amateurs
- la signature des
contrats avec les
non amateurs
pour les faire
bnficier dun
salaire mensuel,
et davantages
sociaux
- un dmarrage
avec 10 joueurs
non amateurs,
puis 20 et
finalement 25
comme maximum.
* le club doit :
- disposer dun
centre de
formation prsid
par un directeur
Administratif
- Avoir des
terrains
praticables et des
entraneurs
qualifis.
* Amendes de 500
10 000 DH pour
les clubs qui ne
respectent pas les
dispositions
* Impossibilit
de son
application par
les clubs

* Le projet ne
prsente pas les
sources de
financement

Source : Doukkali, M., & Benzarhouni, A. (2004). Le Management sportif : Cas du football. Mmoire non
publi du CSG ISCAE, Casablanca, Maroc.

Revue de littrature
Tableau 10 : Rcapitulatif des projets de rforme du football dlite au Maroc, 00/01
Projet de rforme Initiateur Contexte &
date
Contenu de la
rforme
Raisons du non
aboutissement
2

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e

* Ahmed AMMOR
Prsident du RCA et
membre fdral
* Dcembre 1999
Assemble Gnrale
de la FRMF et
dsignation de M.
BENSLIMANE
comme Prsident
* Saison
2000-2001
* Rvision du
projet prcdent
au niveau de la
restructuration
administrative et
technique des
clubs, ainsi que
des centres de
formation
* Rduction du
nombre de clubs
du GNF1 12
* Chaque club doit
disposer de fonds
propres allant de
3 5 millions de
DH.
Objectif du projet :
les clubs dlite
disposant de
recettes
financires
stables, provenant
du parrainage
(RCA-WAC-MAS-
FUS-TAS-FAR-
OCK) seront une
locomotive pour
les autres.
* Rduction de
la pratique
laxe Rabat-
Casa
essentiellement.
* Crise
structurelle au
niveau des clubs
opposs ce
projet.
* La FRMF et le
GNF ntaient
pas en mesure
dimposer ce
plan, ces
instances elles-
mmes
nappliquent pas
la loi en matire
dassembles
gnrales
3

P
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o
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e
t

B
E
N
H
S
A
N

* Abdallah BENHSAN
Prsident du comit
directeur du Stade
Marocain et Trsorier de
la FRMF
*Saison
2000-2001
* Elargir le nombre
de club et faire
participer au
championnat les
villes de Tanger,
Oujda, El Jadida,
Laayoune, etc.
* Concernant le
problme de
financement, se
baser sur la loi
relative
lEducation
Physique et au
Sports qui permet
de transformer les
clubs en entreprises
but lucratif
* Mmes raisons
que pour le projet
AMMOR

Revue de littrature
Tableau 11 : rcapitulatif des projets de rforme du football dlite au Maroc, 01/02
Projet de rforme Initiateur Contexte &
date
Contenu de la rforme Raisons du non
aboutissement
4

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d
c
l
a
r

* FRMF
* Saison
2000-2001
*Application du
professionnalisme partir de la
saison 2003-2004
* dmarrage avec un pool de
12 clubs et obligation de mettre
disposition de chaque club un
minimum de 5 millions de DH,
partir de 200262003
* Ncessit dune intervention
de lEtat pour financer le projet.
Montant estim : 300 millions
de DH.
* Contrainte
financire pour
lEtat qui a
dautres
engagements
plus importants
* LEtat
considre que le
football ne
constitue pas
une valeur
ajoute
14

5

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* FRMF,
commission
constitue des
membres
fdraux
des cadres du
MJS
dun comit de
direction
* Octobre
Novembre
2001
*Rechercher les moyens
financiers dan le budget de
lEtat et au FNDS
* Ncessit pour les clubs
davoir des fonds propres dau
moins 5 millions de DH.
* Cration de centres de
formation
Signature de contrats de travail
avec les joueurs et encadrants
Le club doit :
- Disposer dun centre de
formation prsid par un
directeur Administratif
- Avoir des terrains praticables
et des entraneurs qualifis.
* Moyens
financiers
indisponibles

14
Dclaration de M. MOUSSAOUI, in Al Ayame Arriyadia N1 du Aot 2002, alors quil tait Ministre de la
Jeunesse et des Sports.
Revue de littrature
Tableau 12 : La rforme en cours de ralisation
Projet
de rforme
Initiateur
Contexte
&
date
Contenu
de la rforme
Diffrences
par rapport
aux autres projets
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* FRMF
*Saison
2005-2006
* Une rorganisation de la
gestion et des structures des
clubs ;
* Octroi aux clubs de loutil
indispensable pour dvelopper
le football : les centres de
formation ;
* la rhabilitation de
linfrastructure sportive
(rfection des aires de jeux) ;
* linstauration des primes de
motivation
* le rorganisation de la FRMF
(DTN, Administration) ;
* la gnralisation des contrats
(joueurs et entraneurs) ;
* la gnralisation des missions
de commissaires aux comptes ;
* une nouvelle stratgie de
formation des encadreurs et
des arbitres ;
* une nouvelle politique de
sponsoring ;
un nouveau cadre juridique.
* Implication de lEtat :
Contrat programme
sign entre, le
Gouvernement, la
Fdration et les
collectivits locales
* Incitations financires
aux clubs
* Accompagnement sur
le plan de la gestion
administrative et
financire
* Amlioration des
infrastructures
Source : Circulaire sur les rgles de fonctionnement du championnat professionnel du football, FRMF, Aot 05
3 3. .2 2. .4 4. . I In nf fr ra as st tr ru uc ct tu ur re es s, , p pu ub bl li ic c e et t s sp pe ec ct ta ac cl le e
Lenqute sur "le management du sport au Maroc, le cas du football", mene par
Benzarhouni et Doukkali
15
, a montr que la rgression continue daffluence du
public est lie la qualit des infrastructures, la rnovation et lentretien des
installations sportives qui relvent du rle de lEtat et des collectivits locales. Les
principales causes dclares, sont les conditions du spectacle lies au mauvais
tat des gradins, des tribunes, de la pelouse ainsi que toutes les dpendances
des stades : toilettes, parking, etc. Cet tat, est dautant plus inadmissible que les
billets soient chers, vu les conditions matrielles et le pouvoir dachat des
marocains.
La frquentation des stades rgresse sensiblement, faisant chuter le nombre de
spectateurs de 841 678 en 1996/97 560 000 en 2002/2003 ; soit une diminution
de plus de 33%. La faible frquentation des stades ne touche pas de la mme
manire tous les clubs. Laffluence du public telle quelle se prsente dans les
stades semble illusoire que les clubs puissent compter sur les recettes y
affrentes. Mme si lensemble de ces recettes sest sensiblement amlior au

15
Doukkali, M., & Benzarhouni, A. (2004). Le Management sportif : Cas du football. Mmoire CSG ISCAE,
Casablanca, Maroc.
Revue de littrature
cours de la saison 04/05 et sest lev 15 millions de DH, Il ne reprsente mme
pas 10% des recettes globales des clubs.
Aussi, les capacits des stades, htrognes entre clubs, ont un impact direct sur
la qualit du spectacle et sur laffluence.
Les statistiques prsentes ci dessous, pour la saison 2004/2005, montrent, dune
part, lcart de frquentation des stades entre clubs et dautre part, lincapacit de
drainer suffisamment de spectateurs. A titre dexemple, le RCA ou le WAC qui
narrivent mme pas, en une anne, atteindre le double de la capacit du stade ;
le JSM ou lAS.FAR qui natteignent pas, en une anne, la moiti de la capacit
daccueil de leurs stades. Cest un manque gagner important pour les clubs, qui
donne matire rflchir pour trouver des sources de financement.
Tableau 13 : Stades, entres et recettes des matchs pour la saison 04/05

Club Stade Capacit
Spectateurs
04/05
Recette
totale
WAC Complexe Sportif Mohammed V, Casablanca 60 000 105 398 2 639 540,00
RCA Complexe Sportif Mohammed V, Casablanca 60 000 159 370 3 790 720,00
FAR Complexe Sportif Moulay Abdallah, Rabat 60 000 22 107 491 320,00
OCP Stade Municipal, Khouribga 5 000 14 434 200 985,00
HUSA Stade Al Inbiate, Agadir 15 000 27 524 658 280,00
CODM Stade dHonneur, Meknes 20 000 19 925 359 905,00
DHJ Stade El Abdi, El Jadida 15 000 18 666 341 655,00
OCS Stade El Massira, Safi 10 000 55 412 1 172 800,00
IZK Stade du 18 Novembre, Khmisset 8 000 14 297 257 750,00
ASS Stade Al Massira, Sal 6 000 10 610 204 620,00
MCO Stade dHonneur, Oujda 35 000 35 123 651 975,00
MAT Stade Saniate Rmel, Ttouan 12 000 50 887 792 115,00
JSM Stade Cheikh Laghdef, Layoune 40 000 13 557 172 625,00
IRT Stade Marshane, Tanger 14 000 32 859 782 365,00
MAS Stade Hassan II, Fs 15 000 24 994 361 050,00
KACM Stade El Harti, Marrakech 25 000 48 524 779 547,00
Source Rapport financier GNF, saison 2004/2005, Vendredi 17 Mars 2006
Revue de littrature
3 3. .2 2. .5 5. . T Tr ra an ns sf fe er rt ts s d de es s j jo ou ue eu ur rs s
Un certain nombre de dirigeants, interviews par Benzarhouni et Doukkali
16
,
dclarent que le joueur est le produit principal que commercialisent les clubs. Ceci
montre que la logique de recherche des fonds provenant des transferts des
joueurs est prpondrante chez les dirigeants. La logique commerciale est
absente dans les faits en ne considrant pas, galement, le public comme client
satisfaire.
Les recettes des clubs proviennent 54% des transferts des joueurs et non pas
de la prestation sportive : spectacle. Lexplication, selon Benzarhouni et Doukkali,
se trouve dans la prdominance chez les dirigeants, de lesprit dassistanat au lieu
de lentreprenariat. Les clubs de football sont habitus bnficier de subventions
tatiques et de traitements de faveur. Ce qui a empch linstauration dune
culture de vente, donc de professionnalisme. Dautres faits expliquent la situation:
un championnat demeurant local et, au meilleur des cas, national qui rduit
considrablement les opportunits de vente de produits drivs et la concurrence
de la tlvision qui retransmet des matchs internationaux de meilleure qualit.
Le march des joueurs au Maroc est trs anim en transferts nationaux et
internationaux. Il est non structur, non organis et caractris globalement par
linformel et lintervention dintermdiaires non professionnels. Lthique est non
respecte, selon les responsables des clubs, dans la mesure o des ngociations
se font directement avec les joueurs sans passer par le club. Labsence des
contrats avec les joueurs est une trs srieuse menace du march.
Les statistiques prsentes ci-dessous montrent limportance et la varit des
mouvements des joueurs entre clubs des diffrentes divisions, aussi bien
amateurs que dlite 1et 2.
Graphique 4 : Situation des Mouvements des joueurs pour la saison 04/05

Source : Rapport GNF, activits des commissions, Vendredi 17 Mars 2006

16
(opp.cit.)
Mouvement des joueurs
45%
0%
0%
0% 0%
5%
13%
14%
23%
Mutations accordes (1re priode)
Mutations accordes (2me
priode)
Licence prts accordes ( 2me
priode)
Licence prts accordes ( 1re
priode)
Dossier rejets
Joueurs libres
Retour au club d'origine
Rgularisation - cas de joueurs
Surclassement
Revue de littrature

Graphiques 5 : Mouvements des joueurs lors de la premire priode 2004/2005

Nombre de joueurs muts lors de la 1re priode
34%
7%
10%
11%
17%
21%
Amateur au GNFEI
Amateur au GNFEII
GNFEI au GNEF I
GNFEI au GNEF II
GNFEII au GNEF I
GNFEII au GNEF II
Catgorie de mutation
Nombre de joueurs prts lors la 1re priode
36%
22%
19%
8%
8%
7%
Amateur au GNFEII
GNFEII au GNEF II
GNFEI au GNEF I
GNFEII au GNEF I
GNFEI au GNEF II
Catgorie de prt
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Graphiques 6 : Mouvements des joueurs lors de la deuxime priode 2004/2005

Nombre de joueurs prts lors de la 2me priode
2%
29%
34%
17%
9%
9%
Amateur au GNFEI
Amateur au GNFEII
GNFEI au GNEF I
GNFEI au GNEF II
GNFEII au GNEF I
GNFEII au GNEF II
Catgorie de prt
ombre de joueurs muts lors de la 2me priode
21%
29%
13%
13%
15%
9%
Amateur au GNFEI
Amateur au GNFEII
GNFEI au GNEF I
GNFEI au GNEF II
GNFEII au GNEF I
GNFEII au GNEF II
Catgorie de mutation
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Graphiques 7 : Mouvement des joueurs des clubs amateurs et clubs de GNFE

Nombre de mut at i on des cl ubs amat eurs
66%
34%
Premire priode
Deuxime priode
Nbre de mut at ion des cl ubs deu GNFE
67%
33%
Premire priode
Deuxime priode
Nbre de prt des cl ubs amat eurs
59%
41%
Premire priode
Deuxime priode
Nbre de prt des cl ubs du GNFE
53%
47%
Premire priode
Deuxime priode
Revue de littrature
3 3. .2 2. .6 6. . L Le es s d dr ro oi it ts s d de e t t l l v vi is si io on n e et t p pr ro od du ui it ts s b bo ou ur rs si ie er rs s
En matire de retransmissions tlvises et de publicit, la FRMF est seule
habilite, tant pour elle-mme que pour le GNF, traiter la cession des droits avec
les chanes publiques ou prives. La publicit sur les stades et sur les
quipements sportifs reste galement du ressort de la FRMF. Depuis 2000, en
partenariat avec la Radio Tlvision Marocaine (RTM), un contrat de sponsoring
liant la FRMF ses partenaires, a rapport 15 millions de dirhams par an,
contribuant hauteur de 25% son budget annuel. Les recettes en droits de
tlvision slvent, aujourdhui, 70 Millions de DH, rparties entre la chane
ART : Arabe Radio Tlvision, 44 Millions de DH et la Socit Nationale de
Radio Tlvision : SNRT, 26 Millions de DH.
Lex. Directeur Gnral de la deuxime chane marocaine (2M), Noureddine SAL
a soulign lISCAE
17
, lors dune journe dtude portant sur le Management du
sport, que la tlvision constitue un excellent support pour le financement du
football. Cest lide intelligente qua eu 2M en passant des accords avec les clubs
du WAC et du RCA. Lide adopte devant la limite des moyens de
retransmission : 6 camras contre une vingtaine pour la retransmission des
matchs du FC Barcelone et une quarantaine pour les matchs du PSG, tait de ne
pas sloigner trop du sige de la chane. Et le stade dhonneur tait tout indiqu
pour ce concept. Le stade est ainsi devenu le thtre o voluent, chaque
rencontre, des acteurs diffrents. De part son action, 2M, loccasion de chaque
retransmission, verse des droits au GNF qui, son tour, les reverse aux clubs.
Kamal Lahlou, responsable dune agence de communication spcialise dans le
domaine, a prcis que sans tlvision, il ne peut y avoir de sponsoring. En effet,
il existe par ordre dimportance 3 types de recettes: les droits de retransmission
tlvise, le sponsoring et la billetterie. Le sponsoring est un axe dvelopper,
surtout lorsquon sait que les recettes de publicit sont de lordre de 2 milliards de
dirhams, rpartis dune part, entre la TV, la radio, la presse, laffichage et le
cinma, hauteur de 60% et dautre part, entre le marketing direct, le sponsoring,
les foires et salons, hauteur de 40%. Au niveau national, la publicit reprsente
6 $ par an par habitant, alors quelle est de 600 $ aux USA et de 100 $ dans
dautres pays voisins.
Rachid Alami, ancien responsable de la commission marketing la FRMF, a
soulign que le rle de la tlvision dans le financement du sport est trs
important. En partenariat avec la RTM, un contrat de sponsoring liant la FRMF
ses partenaires a rapport 45 millions de dirhams sur 3 ans. Cette somme est loin
dtre ngligeable, mme si le budget annuel de la FRMF se situe entre 55 et 60
millions de dirhams. Un nouveau contrat, de moindre importance que le premier, a
t ngoci avec dautres partenaires depuis le mois daot 2000 et slve 20
millions de dirhams sur 3 ans. Mais les clubs, linstar des clubs europens,
prcise Rachid Alami, devront penser de nouvelles sources de financement
existantes, notamment travers le march boursier, le site web et le commerce
lectronique. Le RCA a franchi le pas, au moins symboliquement, en plaant une
partie de ses recettes la bourse des valeurs de Casablanca afin de bnficier
des intrts financiers.

17
Le Management du sport, Journe dtude, ISCAE, EDISCA, 20 Avril 2001
Revue de littrature
3 3. .2 2. .7 7. . L Le e m me er rc ch ha an nd di is si in ng g
Au Maroc, les produits drivs sont trs faiblement commercialiss par les clubs
du football. Bien que conscients des recettes que peut gnrer le merchandising,
les clubs se montrent rticents envers ce mode de financement. Selon les
dirigeants, le principal obstacle linstauration dune politique de
commercialisation des produits drivs, est la contrefaon, comme lexplique
Hanat
18
(2002), ex. Prsident du RCA : " le merchandising ne peut pas se faire
sans contrle strict du march. Si on joue, aujourdhui, avec un maillot, le
lendemain, limitation sera sur le march ".
Le dveloppement du merchandising est essentiellement limit par labsence dun
cadre juridique, la faiblesse des structures des clubs ne permettant pas de le
supporter: absence de service marketing et de communication, faiblesse des
infrastructures daccueil des stades non adaptes au merchandising.
3 3. .2 2. .8 8. . L Le es s a ad dh h s si io on ns s
Les clubs au Maroc, comptent chacun 10 200 adhrents. Cest trs insuffisant
par rapport aux clubs, de mme rang, dans les pays africains: lEgypte par
exemple. Selon le GNF, le nombre dadhrents, rgulirement inscrits, na pas
dpass 3000 adhrents pour la saison 2004/2005. Lenjeu de pouvoir est la
principale raison de cette situation critique et contraignante au dveloppement des
clubs. Aussi, les pratiquants ne peuvent plus prendre part aux travaux des AG, du
fait que la loi relative lEducation Physique et aux Sports (loi 06.87, Dahir du 19
Mai 1989, Dcret du 28/10/93) a retir la qualit dadhrents aux joueurs. Ce
texte, se justifie du fait que lors des AG, les joueurs qui ont le statut dadhrents
sont plus centrs sur la satisfaction de leurs rclamations que sur la discussion
des grands problmes du club et de ses orientations stratgiques.
3 3. .2 2. .9 9. . P Pr ro od du ui it ts s c co ol le e
Quelques clubs prsentent des coles en bonne sant et chez le reste, le produit
est presque absent. En effet, ceux qui disposent dune infrastructure convenable
et dun encadrement comptent, alimentent llite et placent, sur le march, des
joueurs de bon niveau. Le principal obstacle au dveloppement du produit cole,
dans les clubs, est labsence de linfrastructure de base.
3 3. .3 3. . I In nv ve es st ti ig ga at ti io on ns s s su ur r l le e m ma ar rk ke et ti in ng g d du u f fo oo ot tb ba al ll l a au u
M Ma ar ro oc c
3 3. .3 3. .1 1. . T Tr ra av va au ux x d da an ns s l le e d do om ma ai in ne e d de e l la a g ge es st ti io on n d du u s sp po or rt t
Nombreux sont les travaux ayant trait le domaine sportif au Maroc, et
particulirement le football. Les investigations menes sont domines par des
thmatiques en rapport avec laspect politique, juridique, conomique, technique,
mdical et de gestion. A notre connaissance, peu de travaux de recherche ont
trait laspect marketing. En gnral, dans ces tudes, le marketing est considr
comme une partie intgrante de la gestion et outil nouveau dans le management

18
Collectif. (2002, Janvier). Economie et entreprises.
Revue de littrature
des clubs. Il faut noter que ces travaux refltent en ralit les tmoignages et les
jugements de valeur de certains acteurs du domaine et ne constituent en aucun
cas une analyse systmatique et systmique fonde sur une rfrence
scientifique.
A partir dun diagnostic portant sur le management du football au Maroc, effectu
par le moyen danalyse documentaire et denqute auprs des responsables du
football, du Ministre de la Jeunesse et Sport, des instances fdrales et des
clubs de GNFE, Benzarhouni et Doukkali (2004), ont tabli des constats selon
lenvironnement national ou international et les niveaux du management :
Tableau 14 : Lenvironnement national & international du football au Maroc
Forces Faiblesses Opportunits Menaces
Le football est un
produit marchand
Forte dpendance des
clubs europens par
rapport aux droits TV
Le football est un
sport attrayant
Arrt BOSMAN
March en pleine
croissance
Dveloppement du
dopage
Forte capitalisation
boursire et grand
potentiel de
valorisation
Hooliganisme
Enjeux financiers
Environnement
International

Concurrence de plus en
plus importante
Richesse et
potentialit de la
jeunesse marocaine
Surclassement du
football marocain par le
football arabe et africain
Lamour du public
marocain pour le
football

La notorit du
football marocain
ltranger

Long pass des clubs
de foot : anciennet
moyenne de 50 ans

Environnement
National

Innovations lgales

Source : Doukkali, M., & Benzarhouni, A. (2004). Le Management sportif : Cas du football. Mmoire CSG
ISCAE, Casablanca, Maroc.
Revue de littrature
Tableau 15 : Management de la politique tatique du sport
Faiblesse de lencadrement
de lactivit sportive
Inadaptation
de loffre sportive
la demande
Faiblesse du financement
tatique
Les infrastructures
Lexprience du parrainage

Les insuffisances
et la mauvaise interprtation
de la loi sur lEPS
Retrait
aux joueurs
la qualit
dadhrents
Retrait aux joueurs
la qualit dadhrents
N
i
v
e
a
u

1

:

l
a

p
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i
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d
u

s
p
o
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t

Faible intrt, accord au
sport, par les dcideurs
politiques,


Tableau 16 : Management des instances habilites
Absence de textes juridiques, fixant les
statuts des clubs professionnels, des
joueurs, entraneurs, de leur politique de
formation, et de la dlivrance du diplme
dentraneur.

Problmes lis linstitution du GNF
La non tenue des Assembles Gnrales
de la FRMF et du GNF depuis plusieurs
annes

Le faible taux daffiliation de la population :
0,45% contre prs de 4% en France.

Labsence dune politique dencadrement
Les checs des projets de rformes
Lchec de la relation DARMON-FRMF
Insuffisance des centres de formation
N
i
v
e
a
u

2

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g
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c
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h
a
b
i
l
i
t
e
s

Labsence de communication

Revue de littrature
Tableau 17 : Management interne des clubs

Faible taux de ralisation
Corrlation entre les moyens
financiers du club et de ses
performances sportives

Concentration de plus des 2/3 des
moyens de financement au profit
dun peu plus du 1/3 des quipes du
GNF1

Grande disparit entre les moyens
financiers des clubs

Retrait aux joueurs la qualit
dadhrents

Mauvais fonctionnement des
Assembles Gnrales des clubs

Prdominance de lintrt personnel
des dirigeants

Transgressions des rgles au
niveau des pratiques financires

Absence dune volont politique
pour moraliser la vie des clubs

La non commercialisation des
produits drivs

Labsence dune politique de gestion
des ressources humaines

La dfaillance de la mdecine
sportive

Les infrastructures
Laccueil dans les stades
Le public
N
i
v
e
a
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3

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s

c
l
u
b
s

Lincapacit dattirer les sponsors


Benzarhouni et Doukkali, constatent que, pour une bonne partie de la classe
dirigeante, le football est un moyen pour accder des privilges, dautant plus
quil ne reprsente, pour eux, quune activit annexe ou accessoire leur
profession. Les dirigeants actuels, prfrent rester dans le systme du bnvolat
plutt que de travailler dans un cadre professionnel. Cet tat de fait a eu, comme
rsultat, une crise de confiance vis--vis des dirigeants et un dsintrt du public
pour les matchs.
Pour dpasser la crise actuelle, le football marocain dispose de certaines
opportunits quil peut mettre profit. Linstitution du professionnalisme est
indispensable, mais elle doit tre adapte aux spcificits marocaines. Les
auteurs rappellent que le football est commercialisable, puisque la loi relative
lducation physique et aux sports du 19/05/89 a institu la possibilit, pour les
clubs, davoir le statut de socits sportives but lucratif (SSABL). Les SSABL
peuvent tre constitues sous lune des formes prvues par le droit des socits.
Revue de littrature
Leur affiliation la FRMF nest subordonne qu lobtention dun agrment
administratif. Il ny a donc pas dhandicap juridique pour passer du management
du football sous la forme associative au statut de la SSABL. Selon loption
adopte, ces socits peuvent soit absorber compltement le club objet de leur
activit soit ne soccuper que de sa gestion lexclusion du volet sportif.
Lactionnariat peut comprendre le secteur priv, les socits de sponsoring pour
les apports en numraire, les collectivits locales et mme le club lui-mme pour
ses apports en nature, telles les installations sportives et le potentiel en joueurs.
3 3. .3 3. .2 2. . T Tr ra av va au ux x d de e r re ec ch he er rc ch he e e en n m ma ar rk ke et ti in ng g
A partir dune question pose, diffrents acteurs du domaine du football:
"Quelles sont les difficults rencontres pour le marketing du football national en
tant que produit qui attire les investisseurs et dgage des bnfices, dans le cadre
de ce que lon appelle actuellement le marketing du spectacle ?", Benzarhouni et
Doukkali, ont not des rponses intressantes et divergentes, manant dune
ralit pratique.
La culture marketing est encore absente au niveau des clubs et les rsultats de la
slection nationale restent le facteur principal de la politique marketing, dclare
Mohammed AOUZAL, Vice Prsident de la FRMF et Prsident du GNF.
Jusquen 1982, on raisonnait en terme de gestion de lquipe nationale et depuis
on raisonne en terme de gestion des clubs remarque Abdelkhalek LOUZANI, ex
entraneur de lquipe nationale marocaine.
Le public est un client qui a de plus en plus dexigences et le manque dducation
des jeunes le fait fuir. Le public fminin nexiste pas et il est trs difficile quun pre
aille au stade en compagnie de ses enfants, affirme Ahmed AMMOR, ex
secrtaire Gnral de la FRMF.
Lex trsorier de la FRMF Abdallah BENHSSAIN distingue deux catgories de
public en fonction des comportements:
- un public qui vient pour le football, absent de plus en plus car les conditions
valables du spectacle ne sont pas runies : absence des gradins, des tribunes
protectrices contre la pluie et lexcs de soleil, mauvais tat de la pelouse et
qualit des dpendances des stades (toilettes, parking, ), etc.
- un public qui soutient son quipe, qui en labsence des rsultats, finit galement
par fuir les stades.
Une politique gnrale doit tre adopte pour attirer le public et le financement
des clubs doit se faire partir des recettes publicitaires, souligne Badou ZAKI, ex.
slectionneur national.
Abdallah Benhssain, ex trsorier la FRMF, dclare que seuls les matchs qui se
droulent dans des stades relativement bons sont commercialisables, et
lenvironnement gnral nest pas encore favorable au marketing.
Pour Najib SENHAJI, ex-membre du RCA et responsable de lAgence Presse
Com., le problme essentiel rside dans le fait que loffre reste en de des
attentes des personnes physiques et morales qui cherchent investir dans le
football. Il ny aura pas de solution sans appel aux professionnels et sans mettre
fin la gestion des clubs par le bnvolat.
Revue de littrature
En effet, prcise Kamal Lahlou, responsable dune Agence de Communication et
dvnementiel, la fonction marketing doit tre exerce par des spcialistes en ce
domaine, et non pas par des membres fdraux qui ne ralisent mme pas
correctement leurs tches administratives.
Selon ltude de Benzarhouni & Doukkali, les principaux obstacles lmergence
du marketing et de la communication dans les clubs de football sont : Labsence
dun cadre juridique rglementant les relations entre les diffrentes parties :
chanes tl, clubs, instances dirigeantes, agences de communication ; La raret
des infrastructures qui dcouragent les tlvisions et les sponsors investir dans
le football ; labsence de mesures dordre fiscal ou autre mme dinciter les
entreprises nationales et internationales investir dans le football ; le manque
dune culture de communication et linsuffisance des budgets allous cet effet
par la majorit des entreprises marocaines ; et dune manire gnrale labsence
dune volont politique pour la mise niveau du football marocain en terme
dorganisation, de transparence, dinfrastructures et de contrle. Les auteurs
soulignent que "LEtat, lui-mme, considre linvestissement, dans le domaine,
non gnrateur de valeur ajoute. Cet tat desprit, est combattre et changer.
Cest pourquoi nous ne devons pas tre surpris si le secteur priv et les banques,
faute dtre rassurs par les dirigeants, ne se sont jamais rellement investis, pour
se servir du football comme vecteur de promotion et de communication. Les clubs,
en absence dune gestion rationnelle et moderne, ne doivent plus tre considrs
au vu des seuls titres ou places honorables dcroches coup de millions de DH.
Le club devra alors, tre soumis des rsultats conomiques et financiers, ainsi
quau contrle lgal des instances de tutelle, limage des clubs europens, qui
chaque anne, doivent prsenter des comptes comme nimporte quelle
entreprise".
Lors dune journe dtude sur le mangement du sport, le 20 Avril 2001, lInstitut
Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises , les diffrents
intervenants, taient unanimes sur les mesures durgence pour amliorer la
situation actuelle et quon peut rsumer comme suit :
repenser les textes juridiques rgissant le sport national,
passer de lamateurisme au professionnalisme,
revaloriser le travail sportif,
introduire laspect managrial dans les clubs et les fdrations,
construire les infrastructures et former les cadres managers.
Les voies exploratoires du marketing ne sont pntrables quaux gestionnaires
matrisant les techniques des tudes de march et dots dun bon sens en
communication pour convaincre et sduire un sponsor potentiel, mentionne
BELKAHIA (2004)
19
. Il ne suffit pas de disposer dun produit, mme excellent et
allchant, pour gagner la confiance dun ventuel annonceur. Il faut taler toute
une stratgie "dchanges de marchandises" pour dmontrer la bonne affaire de la
rciprocit de lopration, somme toute commerciale. Selon lauteur, le marketing
a fait son entre dans le sport marocain depuis une dcennie, du moins sur le
papier, puisque dans la majorit des comits de clubs ou de fdrations, on trouve
des cellules soccupant de ce vaste domaine pour des rsultats que personne na

19
Belkahia, A. (2004,11 Octobre). Marketing. In La Gazette du Maroc, (N389).
Revue de littrature
encore vu ce jour. Comme sil sagissait de se sacrifier une mode pour paratre
la page dans ce sport de haute comptition, exigeant beaucoup dargent.
Le dveloppement des pratiques marketing dans le football au Maroc est
intimement li au domaine de la gestion de lentreprise marocaine. Dans ce sens,
CHKOUR (2000)
20
, a not que le Marketing a envahit plusieurs domaines au
Maroc. Dans certains, il participe activement la modernisation et au
dveloppement. Dans dautres, il occupe encore un rang secondaire. Les
principales techniques utilises et la conception marketing sont encore leurs
dbuts. Le manque de moyens humains, matriels et financiers rduit limportance
accorde aux techniques, aux tudes de march. En effet, les outils modernes qui
facilitent le droulement des enqutes sont trs insuffisants, sinon inexistants. Les
enquteurs perdent leur temps dans la rue ou dans les lieux de travail pour obtenir
des rponses certaines questions. On peut citer principalement lenqute par
interview ou ladministration du questionnaire par mthode postale. Pour le
premier cas, les gens nont pas souvent le temps de recevoir les enquteurs ;
dans le second, on risque davoir un taux de retour ou de rponse trs faible.
Ajoutons cela, la nature du comportement de la majorit des marocains lgard
des sondages dopinion : ils sont dans la plupart des cas trs rticents (crainte de
perte de poste de travail en divulguant les secrets , contrle suprieur, remise
en cause de la personnalit mme de lenquteur, etc.). Cela rduit largement
lefficacit des tudes menes par les entreprises marocaines. Malgr tout cela,
certaines entreprises (les grandes notamment ou les filiales marocaines des
firmes internationales) disposent dun plan de marchage trs clair. Elles savent
bien quels produits fabriquer et vendre au consommateur, les prix quil faut
appliquer, les canaux et les circuits adquats pour les distribuer, et surtout les
moyens de communication les plus importants pour les faire connatre auprs des
consommateurs (publicit, vendeurs dynamiques, promotions de vente, etc.).
Le sport au Maroc reste galement limage de son conomie. Andreff (1989),
partir de ltude ralise par EZZIANI, & KAACH (1984)
21
sur le sport au Maroc, a
not que "des premires tudes conomiques sur le sport dans les pays en
dveloppement, on peut dores et dj tirer deux grandes conclusions : Le sport
est dans le Tiers Monde est conomiquement sous-dvelopp comme les autres
secteurs conomiques. Il en rsulte deuximement que la filire conomique du
sport y est trs incomplte et trs largement extravertie
Au total, le systme conomique du sport est globalement encore peu dvelopp
dans le Tiers Monde. Ce dveloppement est ingal entre pays et incomplet quant
aux divers segments de la filire sport. Seuls quelques nouveaux pays sportifs
ont remont la filire jusqu la production intrieure et comptitive darticles de
sport. Pour les autres pays en dveloppement, la participation minimale
lconomie internationale du sport, est leur prsence dans certaines comptitions
sportives internationales, et plus rarement lorganisation de celles-ci pour laquelle
ils sont obligs de recourir des agents conomiques extrieurs. ".
Kaach (2002)
22
, mentionne que le sport est devenu actuellement un phnomne
majeur et que son importance sexplique par plusieurs facteurs dont la
mondialisation du phnomne sportif : mondialisation des disciplines, des

20
Chkour, A. (2000) La dmarche marketing des entreprises marocaines, in lEconomiste.
21
Andreff, W. (1989). Economie politique du sport. Paris : Dalloz.
22
Revue de littrature
comptitions, des techniques, des marchs dquipements, du spectacle, de
lutilisation mondiale du sport comme support publicitaire par les firmes
multinationales.
En effet, le sport moderne va progressivement connatre la loi du march et
devenir une activit conomique trs rentable. Bourg (1994)
23
a dcrit le
phnomne en le plaant dans son contexte historique. Le football est pass dun
stade de simple activit culturelle au stade de vrai secteur marchand.
Tableau 18 : Transformation dun jeu en un spectacle marchand, le football
Source : J.F. BOURG largent fou du sport 1994

Kaach estime lensemble des consommations des mnages au Maroc, en articles,
quipements sportifs et achats de billets pour le spectacle, 1,2 milliards de DH,
et le travail bnvole 60 millions de DH.
Le sport est devenu un meilleur support de communication pour les entreprises. Il
ne bnficie pas de la mme attention que lui portent les entreprises dans les
pays dvelopps. Les entreprises qui sy intressent au Maroc sont souvent
pousses par les autorits et ont le monopole dans leurs activits. Les oprations
de sponsoring rapportent au sport marocain (quelques clubs privilgis) entre 80
et 100 millions de DH. Elles devraient rapporter beaucoup plus quil ne le faisaient
aujourdhui pour les raisons suivantes : spectacle moins attrayant ; clubs mal
grs ; absence de managers professionnels ; concurrence par la publicit
clandestine ; pas dincertitude au niveau des comptitions ; culture du sponsoring
pas encore dveloppe; mentalit de lentrepreneur quant linvestissement et
manque de confort aux stades.
La filire conomique du sport recouvre une vaste gamme dactivits
conomiques impliques dans le dveloppement du sport. Kaach a montr quon
peut cerner leur importance par diffrents marchs:
- Le march des quipements sportifs : il y a plus de 200.000 licencis au
Maroc, et environ 1,5 2 millions de pratiquants inorganiss avec un taux

23
Bourg J.F., & Gouguet, J.J. (2001). Economie du sport. Paris : La Dcouverte.
Priodes Tendance dominante objet
Jusquau
19
me
sicle
Pratique de jeux de ballon
Signification mythique
(rites de fertilit),
guerrire (prparation militaire)
ou ludique (divertissement)
1800-1850
Codification du jeu
par les collges britanniques
Dfinition du football
1850-1900
Cration et multiplication des clubs,
fdrations et comptitions
(championnats, coupes, rencontres internationales)
Structuration de loffre
A
v
a
n
t

1
9
5
0

1900-1950
Apparition et gnralisation du salariat
(Angleterre, Italie, France, Espagne,)
Constitution
dune offre de travail
1950-1960
Internationalisation des comptitions
nationales et internationales
1960-1980
Mdiatisation des comptitions
nationales et internationales
(radio, tlvision, presse crite)
D
e
p
u
i
s

1
9
5
0

Depuis 1980
Pntration des capitaux extra sportifs
(prise de contrle, parrainage et autres)
Commercialisation
du spectacle
lchelle mondiale
Revue de littrature
dquipement de la population 6% (trs faible taux). Le march des
quipements sportifs est caractris par une taille relativement petite ; des
petites entreprises qui fabriquent des articles sportifs de qualit mdiocre ; un
march envahi par des articles trangers, provenant des pays asiatiques ; une
prsence des produits de grandes marques et une stratgie des firmes
multinationales dfavorable au dveloppement des entreprises marocaines.
- Le march du spectacle sportif : le prix du billet est la principale composante
du march du spectacle direct dans les stades ; le spectacle sportif indirect
(par le moyen de la tl) ; les spectateurs et les droits de retransmission tl,
laissent aux clubs et aux fdrations des sommes considrables. Ce march
est estim au Maroc, environ 6 8 millions de DH. Le spectacle sportif
connat beaucoup de difficults au Maroc, pour plusieurs raisons : qualit du
spectacle sportif ; revenu trs bas des mnages ; absence du confort dans les
stades ; mauvaises conditions daccueil des spectateurs (clients) ; absence
dincertitude des rsultats sportifs.
- Le march de la publicit et du sponsoring : le spectacle sportif direct et
indirect mobilisent un grand public. Ils offrent pour les marques de plus en plus
despace publicitaire. Les annonceurs utilisent le sport et les sportifs comme
support publicitaire. Ce march reprsente une manne importante pour les
clubs sportifs. Il est estim entre 8 10 millions de dollars pour le Maroc. Il est
encore ltat embryonnaire pour les raisons voques plus haut.
Pour faciliter la pntration du secteur sportif marocain par les intrts
conomiques et marchands, Kaach propose dans le mme sens que les autres
acteurs du domaine, les mesures dactions suivantes :
Repenser les textes juridiques rgissant le sport national (textes adapts
lvolution du monde du sport et favorables lorganisation des socits sportives
SAOS et SEM) ; faciliter, par des textes, le passage du football amateur au
football professionnel ; introduire laspect managrial dans les clubs sportifs
(techniques modernes de gestion) ; renforcer les statuts de lathlte et de
lentraneur ; amliorer lassurance sportive ; revaloriser le travail sportif ;
construire les infrastructures sportives et former les cadres et les managers
sportifs.
Ltude ralise par Elkhrif & Gharrad (2006), portant investigations sur le
marketing du football au Maroc, a montr que le consommateur marocain
(particuliers et entreprises) est conscient de limportance dune approche
marketing dans le football national, et que les entreprises sont prtes investir
dans le domaine puisque a rapporte des bnfices pour les parties concernes,
surtout pour lconomie du pays. Aussi, lmergence du marketing dans le football
au Maroc, ncessite de grands efforts dployer et des changements radicaux
dans plusieurs domaines. Les investigations ont montr que la mauvaise gestion
de la FRMF et des clubs nationaux constitue le facteur principal de blocage; ce qui
a dstabilis le secteur et cre de nombreux conflits entre les sponsors. Mais a
nempche que le march soit porteur et que le consommateur marocain montre
son engouement pour le football et la volont dy investir. Ltude est ralise sous
forme de deux enqutes : une auprs des particuliers, et une autres auprs des
entreprises. Pour les particuliers, lchantillon comprend les traits daudience
reprsentative et constitue une importante cible pour les sponsors sengageant
dans le domaine du football. 82% de lchantillon, ont montr leur intrt pour le
Revue de littrature
football national, 50% ont suivi le championnat national et moins de 10% ont
assist des matchs. 80% ont montr leur insatisfaction du niveau des clubs
nationaux. Les raisons principales dinsatisfaction sont la mauvaise gestion de la
FRMF et la mauvaise structure des clubs. Pour cette cible, les clubs les mieux
perus sont le RCA, suivi par lAS FAR, le WAC et lOCK.
Ltude a galement montr que le marketing du football est li la vente des
joueurs, la publicit des joueurs, au sponsoring, au merchandising et la
cotation en bourse. Aussi, le marketing du football, au Maroc, est trs influenc
par lexprience internationale. Lintroduction du marketing est prsente mais
insuffisante et perue travers lintrt de certains sponsors tels que Maroc
Telecom, Renault, Kia, Hunday, Siera, Thomson ; travers la vente et la publicit
des joueurs ; travers la vente des maillots et par le fait que le RCA confie son
marketing une agence spcialise (TSM). Lenqute a galement montr que
lintroduction du marketing dans le football au Maroc peut samliorer et devenir
plus efficace par une restructuration de la FRMF, la cration des formations en
management sportif, limitation du modle europen, la modernisation des
terrains, linstauration dun championnat professionnel, laugmentation des
subventions de lEtat et la cration dun service marketing dans les clubs.
Sur le plan de la Mmorisation des sponsors, la cible qui suit occasionnellement
lactualit du football, cite les principaux mdias utiliss la RTM, 2M, la presse,
lInternet et la Radio. Le championnat est suivi en premier lieu sur 2M, suivi de la
RTM. La tlvision reprsente le mdia idal pour mmoriser un sponsor. Les
moyens cits pour retenir les sponsors sont la publicit avant, pendant et aprs
les mi temps, les panneaux, les logos sur les maillots, le merchandising et la
billetterie. La notorit des sponsors dpend troitement de la frquence
dapparition de leur logo lors du spectacle.
Pour les entreprises, lenqute est effectue sur un chantillon de 40 socits
taille moyenne, ayant entre 500 et 300 salaris et un chiffre daffaires situ entre
100 Millions de DH et 250 Millions de DH.
70% des entreprises enqutes sont sensibles lintroduction du marketing dans
le domaine du football. Plus de 50% citent, en premier les facteurs suivants, pour
lintroduction du marketing dans le football: la modernisation des stades, la
restructuration des clubs, lamlioration de la mdiatisation et la formation des
dirigeants. 62,5% des entreprises considrent le sponsoring comme un domaine
dinvestissement et le reste des entreprises le juge comme simple dpense :
mauvaise image des clubs ; difficults rglementaires dans le secteur ; monopole
des grandes entreprises.
Pour sponsoriser, les entreprises exigent la notorit du club et de lvnement
footballistique , la mdiatisation , la bonne structure du club , lexprience avec
dautres sponsors qui connaissent la procdure du contrat de sponsoring. Pour
62,5% des entreprises enqutes, la publicit constitue la premire raison du
sponsoring et le mcnat nest pas du tout intressant. Les des entreprises
jugent le produit football marocain comme faible et le des entreprises, considre
quil a un potentiel. Les entreprises prfrent diffuser leur publicit, en premier, sur
les panneaux, aprs sur les maillots et enfin sur la tlvision.
Les entreprises sont au courant du projet de la professionnalisation du football et
soulignent son importance capitale pour le dveloppement de la notion du
sponsoring au Maroc.
Revue de littrature
3 3. .3 3. .3 3 S St tr ra at t g gi ie es s m ma ar rk ke et ti in ng g
Les entreprises industrielles ou commerciales ont investi le champ de lactivit
sportive comme vecteur de communication grand public. Les clubs sportifs doivent
tre en mesure de tirer partie de cette dynamique dans le sens dune opportunit
offerte de promouvoir leurs activits sportives ou de lever de nouvelles ressources
financires ou matrielles, mentionne Lahbabi, R. (1999)
24
.
Dans la pratique, prcise lauteur, trop souvent le partenariat entre entits
conomiques et clubs sportifs se ralise au dtriment de ces derniers par
mconnaissance des enjeux, procds et techniques vhiculs par des hommes
dont la communication est le mtier. Lvolution quantitative et qualitative du
concept du sport a fait sortir une partie de ses activits du secteur conomique
"non marchand" au secteur "marchand". La capacit juridique dune association
est suffisamment large pour lui permettre une grande varit de mode de
financement. Il sagit de connatre les sources qui sont permises par la loi et qui
peuvent ventuellement tre exploites dans le cadre dune activit sportive.
Lanalyse marketing, selon lauteur, exige la matrise des aspects suivants :
- la connaissance du march : le marketing propose une conception nouvelle dans
le domaine de la commercialisation. Il se fonde sur la satisfaction dun besoin rel
ou potentiel du consommateur plus que sur la fabrication du produit ou le volume
des ventes. Le pralable tant la connaissance du march dans son sens le plus
large afin de dboucher sur une amlioration du produit et sur la manire de le
promouvoir. Le marketing se caractrise galement par une nouvelle approche du
produit. On ne vend plus un produit en tant que tel, mais limage qui lui est
rattache dans lesprit du consommateur. Ce dernier, nachte pas seulement le
produit, mais surtout la satisfaction quil espre en retirer. Un march est
traditionnellement, un espace o schangent des produits un prix fix par loffre
et la demande. Dans la terminologie marketing, la notion englobe diffrents
paramtres ayant des interactions avec lentit conomique considre. Ces
paramtres sont principalement la demande, la concurrence, le niveau des prix
pratiqus et la lgislation en vigueur. Pour transposer au cas dune association
sportive, il convient de garder lesprit que la logique marketing est base sur des
rapports de force entre les acteurs conomiques, alors que lassociation recherche
tout au plus un moyen de promouvoir son image, pour en escompter une aide
financire. La demande et la concurrence semblent tre au niveau dun club
sportif, les deux paramtres les plus intressants pour apprhender son march.
La demande peut sidentifier au public, aux membres de lassociation ou aux
participants une preuve sportive.
- la connaissance de la demande : le marketing se donne pour objet de rpondre
aux besoins des consommateurs. Rapport aux clubs sportifs, cela revient
rechercher la satisfaction des membres, du public ou autres. Lanalyse de la
demande sattache alors, connatre le profil et les proccupations principales
des personnes intresses par les activits du club.
- la connaissance de la concurrence : le lancement dune manifestation sportive, la
redfinition de limage ou des activits dun club, a plus de chance de russir sils
se dmarquent de ce qui est ralis par dautres clubs.

24
Revue de littrature
- la dfinition du produit : il faudra dfinir le plus prcisment possible, le produit
que les associations souhaitent dvelopper et lui construire une image qui sera le
vecteur de la communication promotionnelle. Chaque produit prsente des
attributs et des limitations qui lui sont spcifiques. Les attributs reprsentent les
lments du produit susceptibles de dvelopper une image favorable auprs des
membres et du public. Ces caractristiques peuvent tre directement relies au
sport, des considrations subjectives qui lui sont rattaches, ou encore des
aspects rpondant aux attentes du public. Ils seront les lments moteurs que doit
vhiculer la promotion du produit. A lissue de cette rflexion, le responsable du
club doit tre en mesure dtablir un diagnostic du produit promouvoir. Faisant
apparatre les forces et faiblesse, ce travail sert alors de base la dtermination
des objectifs et des directives dvolution susceptibles damliorer la qualit des
prestations offertes. Le diagnostic est loutil dvaluation objectif de la situation
existante. Pour cela, il doit principalement apporter les rponses aux deux
questions suivantes :
a- le potentiel, est-il suffisant pour rentabiliser la manifestation ou redfinir
rellement limage du club ?
b- existe-t-il des "plus-produit" : style de jeu de lquipe, jeunesse, image
de marque, etc.? Il convient dvaluer si le produit est viable ? a-t-il un
march potentiel ? est-il rentable?
3 3. .3 3. .4 4. . P Po ol li it ti iq qu ue es s m ma ar rk ke et ti in ng g
Le marketing se propose dagir sur un nombre dtermin de variables devant
permettre datteindre les objectifs arrts. Concernant le domaine sportif, les
actions peuvent se porter au niveau du produit lui-mme, de lenvironnement du
produit, de lenvironnement extra sportif, de la tarification et de la mdiatisation de
la manifestation. Lanalyse marketing ralise par un club lui est propre en
fonction de son histoire et de son prsent. Lobjectif assign ces actions, est
daugmenter laffluence, donc les recettes et de fidliser le public la
frquentation du stade et au suivi des rencontres. Ces actions peuvent tre
menes diffrents niveaux :
limage du club : politique de vedettes frquemment renouveles ; politique
dencadrement des jeunes ; politique de recrutement des joueurs rgionaux ;
adoption dun nouveau style de jeu ; mdiatisation des rencontres sous forme
de spectacles.
lenvironnement du jeu : organisation de rencontres dexhibition de niveau
international ; cration dune ambiance : majorettes, effets lumineux,
commentaires en direct ; confrences de presse ; animation des temps morts :
spectacles extra sportifs pendant la mi temps et avant la rencontre
enrichissement du produit : tenues des joueurs plus sophistiques ou plus
originales, drapeaux, fanions,
lenvironnement extra sportif : organisation des transports en commun ;
suppression des files dattentes ; multiplication des entres et sorties de stade ;
amlioration du confort ; multiplication des points de vente de billets ;
amlioration du stade et de ses environs, en tant que support publicitaire.
Revue de littrature
la tarification : optimiser les prix des billets en fonction des pouvoirs dachat ;
mise en place de tarifs dgressifs pour les groupes ou familles ; dfinition de
tarifs globaux ; rduction de tarifs pour les coles, les collectivits, etc.
la mdiatisation : Tout produit, aussi parfois soit-il, ne connat le succs que sil
est solidement appuy par une politique de mdiatisation stimulant le dsir du
public dassister aux rencontres. Laccent doit tre port sur la publicit et
linformation. Pour tre efficace, cette action de communication doit vhiculer
un message publicitaire faisant rfrence aux motivations du public, ainsi
quaux "plus" quoffre le produit.
Le Marketing, qui sadressait traditionnellement aux produits tangibles, sest
tendu dautres domaines tels que ladministration et les services. Selon Fadel
Drissi (2002)
25
, le sport en tant que service, na chapp au marketing.
Nanmoins, ce marketing se caractrise par le fait que le produit sport est
intangible (non tactile), indivisible (consomm au fur et mesure quil est produit)
prissable (non stockable) et variable (chaque match a ses spcificits). La valeur
du sport nexiste que sil est consomm par le client dont la participation est
essentielle.
Le marketing du sport est un marketing relationnel en ce sens quil dpend de la
bonne volont du sportif, et interactif puisquil met en relation troite le spectateur
et son quipe. Toutefois, le produit sport doit relever un triple dfi : la
diffrenciation qui vise mettre en avant loriginalit du concept ; la
communication afin de rendre le produit sport tangible ; la qualit de la prestation
(joueurs) et du service offert (organisateurs).
En vue datteindre les objectifs fixs, une stratgie comportant sept phases doit
tre mise en uvre : analyser la situation ; fixer les objectifs ; arrter les axes
stratgiques ; dfinir les tactiques ; coordonner les efforts ; mesurer lefficacit ; et
assurer le suivi.

25
Revue de littrature
3 3. .4 4. . E Ex xp p r ri ie en nc ce es s t tr ra an ng g r re es s
En se basant sur une tude comparative, mene par Couvelaere (2003)
26
, nous
prsenterons, dans cette partie, deux systmes diffrents dorganisation du sport
professionnel : le systme nord amricain et le systme europen.
3 3. .4 4. .1 1. . C Ca as s d du u s sp po or rt t p pr ro of fe es ss si io on nn ne el l, , e en n A Am m r ri iq qu ue e d du u n no or rd d
En Amrique du nord, le sport professionnel est concentr au sein de 4 ligues,
les "major leagues" ou ligues majeures. Ce sont la NFL (National Football
League), la NBA (National Basket-ball Association), la NHL (National Hockey
League) et la MLB (Major League Baseball). Malgr le "Sherman Act", une loi ant-
trust, chaque ligue majeure nord-amricaine possde un certain monopole sur son
sport, ce qui fait dire Tourret (1992) que ces ligues sont de vritables cartels et
quelles sont des entits juridiques qui rgissent leur sport respectif . Ainsi, la
ligue fixe les rgles du jeu sportives et conomiques, essayant ainsi de prserver
les intrts vitaux de son sport, c'est--dire le niveau de jeu, la qualit du
spectacle, lassiduit des spectateurs et lexposition mdiatique. Chaque club a un
statut franchise, dont le montant varie en fonction de la ville et du sport. En outre
les ligues tentent de faire en sorte de prserver lintrt de leur sport en
sappuyant sur de multiples outils tels que la "draft ", le systme de rpartition des
revenus ("revenue sharing system"), le "salary cap", etc. la "draft" permet aux
clubs les plus faibles de choisir les meilleurs athltes universitaires de lanne afin
de renforcer leur effectif. "Au club le plus faible, le no-pro le plus fort, une sorte
dautorgulation ". Il existe ainsi en thorie une dynamique de cycles. Le systme
de redistribution des revenus varie quant lui selon les ligues. Le plus galitariste
est de loin celui de la NFL, qui redistribue 63% des revenus (ce qui reprsente 4,8
milliards de dollars en 2002) de faon solidaire entre les clubs, soit deux fois plus
dans la NBA, trois fois plus que dans la MLB et sept fois plus que dans la NHL.
Quant au "salary cap", sil fonctionne dans la NFL et la NBA, il nest toujours pas
en vigueur dans la MLB et NHL. Ce systme ferm et trs centralis, diffre
significativement de lorganisation du sport professionnel en Europe, en particulier
celle du football professionnel.
3 3. .4 4. .2 2. . L Le e s sp po or rt t p pr ro of fe es ss si io on nn ne el l e eu ur ro op p e en n e et t l le e f fo oo ot tb ba al ll l
p pr ro of fe es ss si io on nn ne el l : :
En Europe, le sport a fondamentalement une fonction ducative et sociale. Cest
pourquoi lomniprsence depuis plusieurs annes de la dimension conomique,
au dtriment dune volution plus quilibre du sport, constitue une certaine
remise en cause de lthique et des valeurs traditionnelles du sport sur le Vieux
Continent (Commission europenne, 2000). Contrairement lAmrique du nord,
les fdrations sportives nationales qui dpendent gnralement de lEtat, sont
responsables de lorganisation de leur sport aux niveaux amateur et professionnel
lchelle du pays. Les ligues professionnelles ne sont pas fermes, mais
fonctionnent selon un systme de rtrogradations et promotions qui prend en
compte les rsultats sportifs.

26
Couvelaere, V. (2004). Les stratgies de marque des clubs sportifs professionnels : Etudes de cas du
football franais. Thse MBA non publi. Ecole Suprieure de Commerce de Rennes, Rennes, France.
Revue de littrature
En outre, les clubs ont plus dautonomie en Europe quen Amrique du Nord en
matire de gestion. Les fdrations nationales europennes ne grent pas le sport
professionnel de faon aussi centralise quen Amrique du Nord. Ainsi, les clubs
nont pas de compte rendre leur ligue en ce qui concerne leurs orientations
stratgiques. Si lon ajoute que depuis quelques annes les clubs de football
europens sont passs dun statut dassociation ou dorganisation but non
lucratif au statut dentreprises but lucratif, on comprend quils peuvent tre grs
comme de vritables entreprises. Les clubs ont notamment la possibilit dtre
cots en bourse en Angleterre, Allemagne, Italie et Espagne. Cependant, ce
manque de rgulation nuit potentiellement lintrt des comptitions, car cela
entrane dimportantes disparits entre les clubs dont les moyens financiers
varient considrablement. Ainsi dans la plupart des ligues, les premires places
sont invariablement occupes par les mmes quipes. Ce phnomne de
championnat deux vitesses, souvent perceptible au sein des grands
championnats europens (Angleterre, Italie, Espagne, Allemagne et France), est
exacerb dans les championnats de "seconde zone", comme au Portugal, aux
Pays-Bas, ou en Ecosse.
Du fait, cette drgulation est conscutive larrt Bosman, vritable rupture dans
lhistoire du football professionnel europen et point de dpart de la crise actuelle.
Larrt Bosman, combin lexplosion des droits tlvision, a entran les clubs
europens dans une spirale inflationniste, se traduisant par laugmentation des
salaires des joueurs, qui menace leur quilibre financier. Bolotny (2002) prvient
que " cette situation pourrait encore saggraver si le march europen du football
continue se concentrer sur quelques clubs leaders ne trouvant bientt plus
dadversaire leur mesure ".
Lorganisation du football professionnel europen continue de privilgier lthique
du sport, mais pour combien de temps ? Les dsquilibres financiers de plus en
plus criants entre les clubs de football fragilisent la prennit des championnats
nationaux. Les projets de cration dune ligue ferme europenne et de fusion de
championnat mergent sont envisags. Et bien que lhypothse dune ligue
europenne ferme semble peu adapte lhistoire et la culture du sport
europen ainsi quaux attentes dun public fortement attach aux comptitions
nationales, " force est de reconnatre la difficult de rguler un football europen
caractris par un systme de comptitions embotes et des conditions du
march non homognes ". La cration dun championnat de football europen des
clubs semble, long terme, inluctable.
Couvelaere a constat que le sport professionnel aujourdhui, est un vritable
"business" quil faut ncessairement "marketer", ce que lAmrique du nord a
compris avant lEurope. Sur le Vieux Continent, " le modle conomique des clubs
professionnels de football sest profondment modifi au cours des trente
dernires annes. Les recettes originelles (billetterie, subventions,) ont peu
peu laiss la place aux ressources drives, lies lexploitation des images
tlvisuelles ou, plus rcemment, celle des "marques" (Bolotny, 2002).
Certains clubs europens ont dailleurs bien compris limportance de leur marque
et ont srieusement commenc exploiter son potentiel. Pour certains, cette
exploitation se limite au dveloppement du merchandising. Dautres mettent en
place des stratgies plus abouties afin de dvelopper leur "capital-marque".
Revue de littrature
3 3. .4 4. .3 3. . S St tr ra at t g gi ie es s m ma ar rk ke et ti in ng g d de es s c cl lu ub bs s p pr ro of fe es ss si io on nn ne el ls s
f fr ra an n a ai is s
Pour comprendre les objectifs marketing dun club professionnel en France en vue
de choisir la stratgie marketing adquate, Couvelaere (2002)
27
, a mentionn que
la dmarche stratgique est souvent vue comme moyen la disposition exclusive
des entreprises, qui seules pourraient se permettre le temps de la rflexion sur le
dveloppement de leur organisations ; et cette dmarche devient aujourdhui une
ncessit pour lensemble des clubs professionnels en France. Ces derniers sont
de plus en plus confronts un environnement de comptition la fois sportive et
commerciale dont le but est bien videmment de se dvelopper. Les
transformations de loffre du club (diversification), la demande, la dimension
"spectacle" et la commercialisation du sport sont autant de facteurs qui
bouleversent les principes de dveloppement des clubs professionnels. Cest
pourquoi le sport est aujourdhui un phnomne social total. Il agit et interagit avec
les entreprises, les supporters et les joueurs. La gestion dun club sportif sest
normment complexifie et les outils marketing se sont multiplis (marketing
direct, 4 p etc.). La dmarche stratgique apparat alors comme un moyen de
dpasser une approche globale apprhendant les relations du club avec ses
environnements. Ainsi, le club doit pouvoir matriser ses menaces externes et
accentuer ses forces tout en limitant ses faiblesses. Autant dire que le club
professionnel est devenu une vraie entreprise o le Marketing Mix est une base
essentielle sa bonne gestion, voire sa survie. Il est important de connatre la
nature des services du club et ses spcificits, telles que la loyaut des
consommateurs et des joueurs qui sont les principaux acteurs de succs du club.
Le club devra ensuite, prendre en compte limportance de la communication et du
prix pour vendre son image bon escient. En utilisant les mdias qui leur
permettent de gnrer beaucoup dargent grce notamment aux droits de
tlvision ainsi qu la part du hors mdia qui joue aussi un rle prpondrant,
surtout en terme de merchandising. Enfin, pour quun club vite de sombrer, il se
doit sans cesse innover et aller toujours plus loin tout en limitant les dangers qui
vont de pairs savoir le dopage et la corruption.
Depuis quelques annes, les clubs sportifs professionnels prennent de plus en
plus conscience de la ncessit de se dvelopper comme une entreprise
commerciale afin de capitaliser sur la relation trs forte quils entretiennent avec
leurs supporters. Ainsi, les clubs tentent de diversifier autant que possible leurs
revenus en procdant des extensions de gamme et diversifications dans
dautres secteurs dactivit, afin daugmenter leurs recettes, de consolider leur
situation financire et dattnuer leur dpendance vis--vis des rsultats sportifs.
De plus en plus, les clubs intgrent la problmatique des services, de
communication et du prix dans leur stratgie marketing afin de grer au mieux leur
positionnement. La mise en place dune stratgie marketing devient notamment
cruciale pour les clubs franais. Dans un contexte dlicat qui se traduit par
lessoufflement des droits tlvisuels, limpossibilit de rentrer en bourse, une
fiscalit imposante et linflation des cots salariaux, ils doivent trouver les moyens
daugmenter leurs recettes afin desprer un regain de comptitivit sur le terrain
face aux clubs du mme championnat et des championnats europens

27
Couvelaere, V. (2004). Les stratgies de marque des clubs sportifs professionnels : Etudes de cas du
football franais. Thse MBA non publi. Ecole Suprieure de Commerce de Rennes, Rennes, France.
Revue de littrature
(Angleterre, Italie, Espagne, Allemagne). Or, lexploitation de loffre du club semble
tre un avantage consquent pour le club en terme de retombes conomiques.
Do la question quun club professionnel peut se poser ; comment choisir sa
stratgie ?
Ils existent plusieurs exemples de politique doffre de prestation dun club dans le
domaine de la gestion stratgique dans laquelle limportance du rle de la relation
club - joueurs - consommateurs est capitale, afin dtre plus comptitif en utilisant
au mieux sa stratgie.
Deux facteurs sont essentiels llaboration dune stratgie marketing savoir la
communication dans sa globalit et le prix pratiqu par les clubs. Une double
communication la fois via les mdias classiques, qui gnre beaucoup dargent
et via le hors mdias grce au marketing direct des abonns et aussi du site
Internet. Quant au prix, son importance est dans limage. Il est important aussi, de
devoir sans cesse innover vis--vis des supporters pour rester un club en
perptuel mouvement.
3 3. .4 4. .4 4. . S St tr ra at t g gi ie es s m ma ar rk ke et ti in ng g, , l le e c ca as s d de e l la a L Li ig gu ue e d de es s
C Ch ha am mp pi io on ns s
La stratgie marketing, selon Welgryn & Durand (2004)
28
, est une question
nouvelle dans les institutions fdrales et les ligues, et la dimension marketing
dans le sport est mal cerne, souvent confondue avec la fonction vente. La
dimension marketing est sans dimension stratgique. Lanalyse du march, la
segmentation de loffre et les clients, le positionnement de loffre football et
llaboration dune stratgie claire sont des besoins mal compris. La dimension
marketing est sans dimension communication : un rle et une place crer dans
les organisations du sport.
La "TV-dpendance" est une menace endogne des clubs : la tlvision, est une
source de revenus majeure pour les clubs (52%). Les principales menaces
exognes du football franais sont la diminution des recettes TV qui menacerait
les comptes des clubs et la lgitimit de la LFP (garante de la solidarit entre les
clubs travers la rpartition des droits) et la concurrence accrue des autres
produits football des autres championnats nationaux, coupes dEurope, ligue des
champions, et la cration dun championnat europen des grands clubs.
Les auteurs, partir dun systme de positionnement (mapping), proposent aux
clubs des ouvertures stratgiques.
Dans un march de rfrence pour accrotre la demande ou tendre le march,
deux possibilits se prsentent : crer de nouvelles utilisations de lactivit en se
focalisant sur la marque ou cibler de nouveaux segments de clients en dfendant
la part de march. Egalement, il devient ncessaire que les clubs choisissent un
positionnement fort par la valorisation dun des aspects suivant : les bnfices
psycho/sociaux ; un plus produit ; la lgitimit de la marque ou les rfrentiels, et
valeurs projectives.

28
Jean-Guillaume Welgryn et Emmanuel Durand, Sport et mdis, Sciences PO, 2004
Revue de littrature
Figure 1 : Adaptation de la stratgie marketing la position de leader

Source : Jean-Guillaume Welgryn et Emmanuel Durand, Sport et mdis, Sciences PO, 2004

Figure 2 : Ncessit de dvelopper un positionnement fort


NOUVEAUX
SEGMENTS DE
CLIENTS
NOUVELLES
UTILISATIONS
EXTENSION
DU
MARCHE
ACCROISSEMENT
DE LA DEMANDE
MARCHE DE
REFERENCE
DEFENSE DE LA
PART DE MARCHE
FOCALISATION
SUR LA MARQUE
FACTUEL
IMAGINAIRE
RECEPTEUR

Valorisation par
les bnfices psycho/sociaux
Valorisation par
les rfrentiels, valeurs projectives
Valorisation par
un plus produit
Valorisation par
la lgitimit de la marque
EMETTEUR
Revue de littrature
Figure 3 : Le chemin de la maturit,
Trouver le juste quilibre entre marketing management et gestion du sport
Les multiples dimensions du sport professionnel


Figure 4 : Lre du spectacle sportif
Une nouvelle terminologie professionnelle

Performance
Plaisir
Convivialit
Incertitude
Instantanit
Social
Educatif
Evnement
sportif
Branding
Relation client
Stratgie de
diversification
Segmentation
Spectacle
sportif
Revue de littrature
Figure 5 : le marketing au service de lvnement sportif,
Mettre le marketing au cur du sport, au service du sport


Figure 6 : Lexemple de la ligue des champions

Performance
Plaisir
Convivialit
Incertitude
Instantanit
Social
Educatif
Spectacle
sportif
Branding Segmentation
Stratgie de
diversification
Relation
client
Une vision :
Offrir une comptition ultime pour les clubs
europens

Une mission :
Offrir au public la plus belle comptition de clubs
au monde

Des valeurs :
Passion, qualit, motion,
proximit, lgende, diffrence

Les leviers de la marque dans
le football
Identit :
un logo, une musique, un style

Dclinaison terrain :
un habillage stade, un protocole,
un badge joueur, un ballon

Dclinaison TV :
Un habillage TV,
des plateaux dinterview

Dfinition dun nouveau positionnement :
a unique brand

Revue de littrature
3 3. .4 4. .5 5. . C Ca as s d du u f fo oo ot tb ba al ll l t tu un ni is si ie en n
Pour le cas du football tunisien, nous navons pas trouv meilleure formule, pour
prsenter clairement sa situation, que les dclarations des principaux acteurs.
Ainsi, sinterroge rcemment Lotfi Zahi
29
, Trsorier gnral et co-prsident de la
section Football au Club Africain sur le statut du professionnalisme en tunisie, en
dclarant, lorsquen 1996 le Prsident de la Fdration Tunisienne de football de
lpoque avait soutenu que lamateurisme ne pouvait plus durer (Raouf NAJJAR
dixit) il avait pris en compte que le professionnalisme ouvrait la voie : la
performance, la mise en place dune stratgie de dveloppement (dans tous les
sens du terme et dans tous les domaines) et au dveloppement des moyens
financiers, infrastructurels, lgislatifs, etc. On reconnaissait pour la premire fois
que lamateurisme pur et dur prne par la loi de 1959 tait termin, mentionne
Lotfi Zahi. En dpit de quelques fort timides actions, une grande question est
pose quant au bilan sur :
- linstauration du professionnalisme dans la gestion, dans les esprits et dans la
pratique.
- Le profit du professionnalisme en responsabilisant les Clubs, les joueurs et en
rorganisant la Fdration Tunisienne de Football et les Ligues en tant
quinstitutions professionnelles.
- La dfinition des rles, devoirs et droits de chacune des parties prenantes.
Malheureusement le constat nest gure brillant selon lacteur : Notre football na
pas les moyens de ses ambitions. Consultations nationales, conseils fdraux
successifs, Runions fleuves, nont pas fait avancer les choses. Notre football
narrive pas atteindre les objectifs tracs, que ce soit au niveau de lquipe
nationale ou des clubs (lquipe nationale narrive pas passer au deuxime tour
de la coupe du monde et aucun club tunisien na pu remporter la ligue des
champions africaine dans sa version actuelle).
La reforme engage sest limite essentiellement mettre en place un cahier des
charges pour le football professionnel sans donner loccasion aux structures
sportives (fdration et associations sportives) concernes par la mise en place
de cette rforme de se remettre niveau afin quelles soient aptes tre la
hauteur de leurs responsabilits.
Cette situation a conduit un football professionnel dassists. En effet les clubs
professionnels vivent dans leur grande majorit essentiellement des subventions
publiques et prives. Quand aux recettes qui proviennent du sponsoring elles ne
sont en ralits que des dons dguiss octroys par des proches du club (dans
ltat actuel des choses, rares sont les sponsors qui peuvent justifier
conomiquement leur statut, par un vritables retour sur investissement).
Lotfi Zahi prcise que le football ne peut se dvelopper au niveau de la
performance sportive sans :
- une politique claire en matire de prformation et de formation ;
- un dveloppement conomique ;

29
Lotfi Zahi, La professionnalisation du Football Tunisien, Propositions du CA, jeudi 22 mars 2007

Revue de littrature
- une rforme lgislative ;
- une restructuration administrative.
Cest ainsi que les mesures daccompagnement, pour la mise en place du football
professionnel, ont t ngliges, voir escamotes en faveur dune simple gestion
du calendrier en fonction de lintrt des uns et des autres.
Lacteur du football tunisien se pose encore la question sur le bilan de :
1. La reforme de la lgislation relative aux associations sportives.
2. La mise en place de mesure daccompagnement pour mettre niveau les
associations sportives afin de leur faciliter le passage de lamateurisme au
professionnalisme tels que :
- llaboration de manuels de procdures spcifiques sur le plan
administratif, financier et technique ;
- la mise en place dun modle de contrle de gestion adapt aux
associations sportives ;
- llaboration dun rglement interne pour la mise en place, la gestion et
le suivi dun centre de formation.
3. La mise en place dune politique fiscale et sociale adapte aux clubs
professionnels.
Les responsables chargs du sport et notamment ceux qui grent le football en
Tunisie, nont pas le droit de perdre encore du temps pour disserter et discuter
ternellement sur le mal qui ronge notre football.
Il est plus raisonnable et plus efficace, selon Lotfi Zahi, de tirer les conclusions des
expriences qui ont prcdes dans ce domaine notamment lexemple franais o
le club lolympique lyonnais qui en 1987 vgtait en ligue 2 franaise, rgne
actuellement en matre sur la ligue 1 franaise, nest pas loin du sommet europen
et est le 1
er
club franais cot en bourse.
M. Jean Michel Aulas prsident de lO.L a dclar un jour Nous ne pouvons pas
lutter avec nos concurrents europens si nous ne disposons pas des mmes
droits. Je constate que la France est le seul grand pays du football o les clubs ne
peuvent pas faire appel aux marchs financiers. Dans ces conditions les
investisseurs ne veulent pas venir, et ceux qui sont dans la place envisagent de
partir .
Lotfi Zahi a dclar ouvertement quen Tunisie nous nen sommes pas encore
l, mais dans une premire tape nous devons donner aux structures sportives les
moyens dassurer leur propre prise en charge ; et par consquent leur
dveloppement. Nous devons arrter cette politique dassistance base sur les
subventions et le bnvolat, et permettre aux clubs professionnels dagir dans le
cadre de la loi .
La rforme, selon Zahi, doit concerner tous les aspects qui touchent de prs ou de
loin le monde du football. Elle doit sintresser aux points suivants :
1. La refonte de la lgislation actuelle (qui date depuis 1959) relative aux
associations sportives, au niveau :
- de leur objet ;
Revue de littrature
- des critres de distinction entre un supporter et un adhrent ;
- des critres dadhsion pour les adhrents ;
- des critres du choix de la direction de lassociation sportive ;
- du dveloppement de leurs ressources financires ;
- du statut des infrastructures qui leur sont confies par les autorits
publiques.
2. La cration dun type de socit dans le cadre du code des socits
commerciales, quon appellera Socit Sportive Professionnelle
SSP, et qui aura pour unique objet la gestion dun club professionnel.
Lassociation sportive professionnelle pourra ainsi dvelopper ses
ressources financires grce notamment au dveloppement du
marketing et des produits drivs.
3. la suppression des subventions publiques pour les clubs de la ligue 1 et
2 qui opteraient pour la cration dune socit sportive professionnelle
pour la gestion de leur activit professionnelles.
4. Loctroi des droits audiovisuels par appel doffres, ou du moins loctroi
aux clubs professionnels le droit de ngocier individuellement et
directement avec la RTT leurs droits audiovisuels pour les matchs de
championnat. La FTF se chargera de la ngociation des matchs de
coupe de Tunisie seulement.
5. La promulgation dune lgislation fiscale propre au sport professionnel
qui doit tre assez souple, tant donn le risque inhrent propre ce
secteur dactivit, savoir lala sportif , ainsi on peut prvoir :
- Un impt sur les bnfices au taux de 10 %.
- Une TVA au taux de 6 ou de 12 %.
- Un dgrvement de 50 % au titre des bnfices ou revenus
rinvestis dans ce secteur.
6. La promulgation dune lgislation sociale spcifique. Il y a lieu ce
niveau de dissocier entre le personnel administratif et le personnel
technique. Laffiliation la CNSS se fera de la manire suivante :
- Pour les employs administratifs, ils seront affilis la CNSS
comme employs (rgime gnral) ;
- Pour le personnel technique (staffs techniques et joueurs
professionnels) laffiliation au rgime de la CNSS se fera titre
dindpendant.
7. Mettre en place un cahier de charge pour les associations sportives qui
traitera des aspects suivants :
- Ladoption dun manuel des procdures administratives et
financires, qui dfinira les attributions de chaque intervenant
ainsi que les procdures suivre pour chaque type dopration ;
- Le contrle de gestion ;
- La gestion dun centre de formation, etc.
Revue de littrature
8. La revue des difficults de mise en application du manuel des traitements
comptables des structures sportives et sa publication officielle par arrt
du ministre des finances.
9. la cration dun organe charg du contrle des associations sportives
professionnelles au sein du ministre charg du sport.
Dans le mme sens, un autre acteur dans le domaine part dune question juridique
dterminante : Faut-il un code pour le sport, qui regroupe toutes les rgles
applicables au secteur ? La rponse selon lauteur est oui, et ce du fait de
l'accumulation de toutes les ambiguts qui continuent de marquer le droit sportif
en Tunisie.
En effet, certains lois sont caduques, et particulirement pour le football avec
l'instauration du professionnalisme et la grande mutation, qu'a connue le sport et
surtout le foot en Tunisie.
Le sport tunisien se caractrise actuellement par la diversit de ses textes de lois,
au point que mme le spcialiste ne peut les saisir dans leur entit.
En plus, vue que l'activit sportive s'exerce dans un cadre associatif, cela
ncessite que les clubs de football professionnels, se transforment en socits
commerciales avec toutes les panoplies et les normes qui les rgissent.
En effet, actuellement le budget d'un club comme l'ESS Etoile Sportive du Sahel a
dpass la barre de 12 millions de DT, celui de l'EST 8 millions de DT, le CSS et
le CA la barre de 7 millions de DT, donc des sommes normes, avec des
employs, des sportifs rmunrs, des contrats publicitaires et toute une gestion
administrative, contractuelle, sportive et conomique.
Lauteur mentionne quIl est aberrant de continuer rgir le football en Tunisie et
le sport en gnral avec des textes datant de 1959 et donc inaptes au
professionnalisme et aux nouvelles exigences du sport de haut niveau ; Il y a une
inadquation totale entre ces textes de lois et le statuts du professionnalisme des
clubs, il est temps de considrer les clubs de foot en Tunisie comme des
entreprises et des socits commerciales but lucratif et mme un code en
bourse, avec tout ce qui suit, comme un conseil d'administration, l'impt sur les
socits et les imports sur les employs et les joueurs.
Il est tout a fait anormal que les clubs restent en marge de la norme fiscale et ils
doivent tenir une comptabilit commerciale, car le rgime fiscal actuel relatif aux
associations sportives et aux sportifs est complexe.
Sans un nouveau code du sport et de nouvelles rgles, le sport en gnral et le
foot ne pourra en aucun cas progresser et atteindre le haut niveau, les dernires
crises qui ont secou des clubs comme le CSS, ou l'EST et aussi l'ESS
tmoignent de l'urgence d'introduire de nouvelles rgles, au risque de voir des
drapages.

Rsultats et interprtations
C Ch ha ap pi it tr re e 4 4 ; ; R R s su ul lt ta at ts s e et t i in nt te er rp pr r t ta at ti io on ns s
4 4. .1 1. . A An na al ly ys se e d do oc cu um me en nt ta ai ir re e
4 4. .2 2. . E En nq qu u t te e p pa ar r e en nt tr re et ti ie en n s se em mi i d di ir re ec ct ti if f
4 4. .1 1. . A An na al ly ys se e d do oc cu um me en nt ta ai ir re e
4 4. .1 1. .1 1. . A An na al ly ys se e d de es s o or rg ga an ni ig gr ra am mm me es s d de es s c cl lu ub bs s
Lanalyse des communiqus et rapports des clubs a rvl, la forte prsence,
dans les discours des dirigeants, dun ensemble de concepts pratiqus dans le
domaine de lentreprise: vision, stratgie, plan daction moyen et long terme,
manuel de procdures, professionnalisme, structuration et restructuration,
modernisation, etc. Autant dinstruments qui montrent que les clubs marocains de
football, aujourdhui, plus que par le pass, sont trs influenc par le management
moderne et montrent un tat desprit nouveau. Est-ce un simple effet de mode ou
un engagement rel dans la rforme?
Pour notre tude, lanalyse des organigrammes des clubs est trs importante dans
la mesure o, dune part, elle renseigne sur la prsence des structures pour la
mise en uvre des stratgies daction en vue datteindre les objectifs pr-tablis
et dautre part, elle permet dapprcier limportance de la fonction marketing dans
le club.
Dans cette partie, nous exposerons un rappel thorique sur les organigrammes
suivi dune tude du cas des clubs du GNFE 1.
4 4. .1 1. .1 1. .1 1. . R Ra ap pp pe el l t th h o or ri iq qu ue e
Un organigramme par dfinition, est la reprsentation graphique de la structure
dun organisme, dun tablissement ou dun service avec ses divers lments et
leurs relations. Cest la faon suivant laquelle ses diffrents organes se situent les
uns par rapport aux autres. Cest pourquoi cette reprsentation graphique peut
aussi tre appele "organigramme de structure". Selon les organigrammes, on
trouvera : les noms des services ; les noms des services avec leurs
responsables ; les noms des services avec leurs responsables ainsi que la
profession des personnes y travaillant ; les noms des services avec leurs
responsables ainsi que le nom et la profession des personnes y travaillant.
Parfois, les effectifs y figureront. La richesse des renseignements dpendra de la
complexit de lorganigramme et de ses destinataires.
Diffrents types de relations figurent sur un organigramme : relations
hirarchiques (relation dautorit) qui permettent la transmission des ordres, en
traits pleins et relations fonctionnelles (lies aux activits exerces) qui permettent
la transmission des informations, le travail en groupe, en pointills.
Il existe diffrentes formes dorganigramme :
- lorganigramme en pyramide (en bannire ou linaire ou de travail) : Il est trs
rpandu ; les lments ayant le mme niveau sont sur une mme ligne
horizontale, le plus lev est en haut.
Figure 7 : Organigramme en pyramide

- lorganigramme en arbre : les lments de mme niveau hirarchique sont sur la
mme ligne verticale ; le plus lev est gauche.

Figure 8 : Organigramme en arbre

- lorganigramme repli : il associe la prsentation de lorganigramme en pyramide
et de lorganigramme en arbre.
- lorganigramme normalis : norme Z 12-001(tabli en gnral format A3)
- les organigrammes originaux : certains organigrammes appels
"organigrammes dinformation" (ou de prsentation) sont originaux : leur
graphisme est accrocheur (dans une optique publicitaire), ils comportent
souvent la photographie des responsables ou des images et se prsentent avec
des formes fantaisistes (en toile, en ptales).
Pour les grandes organisations, lorganigramme est labor par la Direction des
ressources humaines (DRH) en collaboration avec le service de communication.
Pour les plus petites, cest le Directeur qui peut sen charger.
Lorganigramme permet au personnel de situer, de savoir "qui fait quoi", "qui
dpend de qui", et ainsi amliorer lefficacit du travail ; cest un moyen de
communication interne. Il permet la Direction de ltablissement davoir un
moyen danalyser, de faire apparatre des disfonctionnements et dinciter une
meilleure organisation. Il permet aux usagers et aux partenaires de connatre les
diffrents services et personnes de ltablissement, de les situer les uns par
rapport aux autres et ainsi de sadresser au service le plus appropri. Cest un
moyen de communication externe.
4 4. .1 1. .1 1. .2 2 C Ca as s d de es s c cl lu ub bs s a au u M Ma ar ro oc c
Les clubs sportifs sont dfinis juridiquement, comme des associations,
conformment aux dispositions de la loi du 19 Mai 1989, relative lducation
physique et aux sports et au Dahir du 15 Novembre 1958, pour la partie relative
au droit des associations. Lahbabi R. (1999)
30
, note que ces deux textes
fondamentaux traitent essentiellement de la dfinition de lassociation, de son
environnement, de sa validit et de ses diffrents degrs dexistence. Toutefois,
les articles traitant de lorganisation interne du club sportif sattachent numrer
les principes gnraux mais restent pauvres en informations au sujet de la
structure interne de lassociation et napportent aucune prcision quant son
organisation. Aussi, sur le plan organisationnel, en absence de donnes codifies,
les associations ont donc la possibilit de sorganiser comme elles le souhaitent
dans le respect des lois en vigueur. Toutefois, si les textes lgislatifs ne

30
prconisent aucune organisation formelle, ils insufflent nanmoins un esprit
associatif dont le respect permet de dfinir un cadre gnral lorganisation. Cet
esprit associatif, selon lauteur, repose sur deux principes : la responsabilisation
des associs et lorganisation dmocratique. En tant que groupement social, une
association doit sentourer dun minimum dorganisation ncessaire
lpanouissement de ses membres.
La responsabilisation des associs et lorganisation dmocratique ne seront
assures que si les modalits de fonctionnement interne soient clairement dfinies
et acceptes par tous. Lambition dun club sportif, rappelle Lahbabi R., se situe
gnralement dans la ralisation des rsultats performants, lors de la participation
de ses athltes ou quipes des comptitions tant nationales quinternationales.
Atteindre le meilleur niveau ncessite toute fois la mise en uvre de programmes
dentranement et de prparation prcis et adapts aux athltes concerns. Ce
type dobjectifs peut tre optimis en veillant dfinir une organisation
fonctionnelle devant servir de processus de ralisation. Cette mthodologie
organisationnelle peut tre tendue la gestion globale du club en sappliquant
ses divers aspects et activits. Les principes gnraux de cette organisation
interne dcoulent de lesprit de la nouvelle loi sur lducation physique et le sport.
Ils sont la base des deux textes de rfrence de lassociation que sont les
statuts et les rglements intrieurs. Lorganisation fonctionnelle nest efficace que
si elle repose sur une structure interne oprationnelle. Pour cela, cette dernire
doit tre prcisment dfinie tant dans sa forme que dans ses fonctions. Au
niveau des associations sportives la structure interne doit tre lgre pour
permettre une prise de dcision rapide et souple, pour faciliter son adaptation
constante aux besoins daction du club. Un comit directeur compos
majoritairement de membres lus coiffe la structure interne. A sa tte le Prsident,
vritable reprsentant lgal de lassociation, assume la responsabilit de la
gestion du club vis--vis du groupement. Il est gnralement assist dans sa
tche par un secrtaire gnral assurant directement ladministration du club, un
trsorier en charge de lexcution du budget et dun certain nombre dassesseurs
participant aux dlibrations. Le comit directeur est le centre dcisionnel et
dtient le pouvoir excutif au sein de lassociation. La structure interne comprend
galement des ples de rflexion et de prparation des projets travers des
commissions. Prside par un membre du comit directeur de lassociation, une
commission est compose principalement dadhrents bnvoles non lus mais
dsireux de participer aux travaux du club.
Figure 9 : Organisation interne dun club unisport

Source : Reda LAHBABI, Guide des Associations sportives au Maroc, Afrique-Orient, Casablanca, 1999.
Lahbabi, R. rappelle galement que la nouvelle loi sur lducation physique et les
sports, naborde pas la question de lorganisation interne des associations
omnisports. Or, ce type dorganisation pluridisciplinaire est amen connatre
sous limpulsion de cette mme loi un dveloppement certain au Maroc. Cette
dernire prvoit en effet que les subventions ne seront remises quaux
associations stant vues accorder lagrment. Larticle 5 du dcret dapplication,
fixant les conditions dobtention de lagrment, stipule entre autre que
"lassociation doit assurer la pratique de cinq disciplines olympiques au minimum,
dont obligatoirement le football et lathltisme".
Comit Directeur

-Prsident
-Secrtaire Gnral
-Trsorier
- Assesseurs

Assemble Gnrale
Adhrents
Commissions

-Technique
-Administrative
-Matriel et entretien
-Mdicale
-Jeunes

Figure 10 : Organisation interne dun club omnisports

Lahbabi R. rsume la structure dun club la prsence de deux notions
complmentaires : lesprit sportif et lorganisation fonctionnelle.
- Lesprit sportif : Pour pouvoir assumer sa responsabilit au sein de lassociation,
tout membre doit tre inform des dcisions prises et avoir la possibilit de
sexprimer. Lexistence dune organisation dmocratique est mme de rpondre
cette ncessit. Dans la pratique, il est mal ais de convoquer tout moment les
adhrents pour dbattre de telle ou telle question. Alors, faute dtablir une
dmocratie directe, il est tabli une de type reprsentatif. Les membres dlguent
ainsi une partie de leur responsabilit et pouvoir un comit directeur compos
majoritairement de membres lus. Ce dernier ayant en charge la gestion du club
doit veiller y intresser les adhrents ou du moins les tenir rgulirement
informs des dcisions prises et de lvolution du club. Un esprit de confiance doit
rgner entre les membres et le comit directeur, afin que celui-ci ne saccapare
pas lessentiel du pouvoir sans contrle possible des adhrents, mais galement
quil ait les moyens de grer le club dans des conditions sereines.
- Lorganisation fonctionnelle : Le respect dun esprit associatif est une condition
ncessaire mais pas suffisante pour assurer lharmonie et le dveloppement dune
association sportive. Une organisation fonctionnelle doit tre mise en place pour
mener bien les projets et atteindre les objectifs quantitatifs et qualitatifs que
lassociation sest assigne. Cette structure organisationnelle est compose du
Comit Directeur Gnral
Collge des
Elus
Collges des
Prsidents
Assemble Gnrale des dlgus
Dlgus des sections
Section

Comit

A.G.
Section

Comit

A.G
Section

Comit

A.G
Section

Comit

A.G

Commissions
comit directeur et de diffrentes commissions ayant pour mission dassurer les
diffrentes fonctions du club. Leur pouvoir dagir leur est dlgu par les
adhrents dans le cadre de lassemble gnrale annuelle de lassociation. Elus
pour une dure limite, les membres sigeant au comit directeur se voient
attribuer certains pouvoirs devant leur permettre dassurer la bonne marche du
club. Le vritable pouvoir de dcision et dexcution revient au comit directeur,
seul responsable devant lassemble des adhrents. Les commissions nont
gnralement quun rle consultatif mais souvent amenes participer la mise
en uvre des dcisions avalises par le comit directeur. Cependant, dans un
club sportif, peuvent exister des structures techniques ou administratives, voire les
deux ensemble, remplissant des fonctions importantes pour le bon fonctionnement
de lassociation. Ces structures sont gnralement composes de salaris de
lassociation nayant aucun lien associatif avec elle. Ces employs nont pas
dautonomie de dcision propre au sein de lassociation et doivent agir sous
contrle et la responsabilit des organes internes chargs de gestion du club.
Tableau 19 : Rpartition des fonctions et pouvoirs dans une association
Organes internes Fonctions Pouvoirs
Assembles Gnrales
Dcider
Contrler
Dlibratif
Comit Directeur
Grer
Raliser
Excutif
Commissions
Rflchir
Prparer
Consultatif
Administratif et
technique
Excuter
Rendre compte
Aucun

Lpanouissement durable dune association ne peut tre atteint sans la
ralisation de certaines fonctions de gestion permettant la matrise des activits
organises par le club. Il revient la structure organisationnelle de rpondre
cette ncessit.
Figure 11 : Organisation fonctionnelle dun club sportif

Le comit directeur ou le bureau de Direction est llment principal de la structure
interne de lassociation. Il incombe lassemble gnrale lors de sa runion
annuelle dlire en son sein les membres devant siger au comit du club. Ces
derniers se voient dlguer la responsabilit de gestion de lassociation. Le
mandat du comit stend toutes les dcisions utiles la bonne marche du club,
ne relevant pas des attributions de lassemble gnrale. Il peut tre amen, par
exemple recruter le personnel administratif et technique, valider les contrats
engageant lassociation. Les commissions dune association sportive sont
constitues de membres du comit mais surtout de simples adhrents venus
apporter leur savoir faire ou leur soutien. Leur objet est de remplir la fonction de
suivi et danimation de lune des activits de lassociation. Elles remplissent,
galement, la fonction de rflexion et de prparation des projets qui seront
discuts au cours des runions du comit. Au sein dun club sportif, les
commissions sont donc considres comme des instances consultatives.
Cependant, la qualit de leur travail est primordiale car elles influencent
directement la prise de dcision. Plus le projet est matris sous ses diffrents
aspects, plus ses chances de russite seront grandes. Une commission peut
dpasser son rle de consultant en assumant dautres missions. Une dimension
importante que peuvent remplir les commissions des clubs est la sensibilisation et
la formation la vie associative. Une commission est forme dun certain nombre
de membres non lus prsentant ainsi lavantage dtre souple quant sa

Acceptation

Comptes-
rendus
dactivits

Rejet

Complment
dinformation
Mise en uvre
- Commission concerne
- Organes administratifs
et techniques
Comit
Directeur
Commissions
Etudes
Dcision
Ralisation
Contrle
constitution. Cette caractristique est intressante dans le sens o de futurs
responsables de clubs peuvent y faire leurs premires expriences. Cet aspect
pdagogique des commissions est fondamental dans ce pays o les successions
de comit savrent souvent difficiles, par manque dencadrement et de
prparation des gnrations appeles prendre le relais au sein des instances
des clubs.
La majorit des clubs, du Groupement National de Football dElite 1, adoptent une
structure classique de travail. Le Comit de Direction, constitu suite
lassemble gnrale, se rpartit les tches et sorganise en commissions.
Le cas du Raja Club Athltique de Casablanca (RCA), section football, est le
prototype dorganisation adopt par la majorit des clubs marocains.

Figure 12 : Organigramme du Raja Club Athltique

Source : www.rajacasablanca.ma

La dtermination du nombre de commissions et leurs dnominations diffrent dun
club lautre. Les commissions les plus frquentes, sont celles relatives
laspect financier, aux jeunes, lorganisation, linfrastructure, laspect mdical,
au marketing, la communication et aux relations publiques. Aussi, les statuts des
membres du comit et des commissions diffrent dun club lautre. Sur ce plan,
deux types se distinguent :
- Clubs o les membres du comit et des commissions dpendent directement de
leur administration (militaire, pour les FAR ou JSM, et publique pour lOCK). Il
existe, dans ces cas, une sorte de prolongement des structures de ladministration
dans la gestion des affaires du club, dans la fonction des responsables des
comits directeurs et des commissions. Les fonctionnaires de ladministration
travaillent dans le respect total de leur hirarchie.
- Clubs o les membres du Comit Directeur et des commissions sont des
bnvoles, qui travaillent dans un esprit sportif. Le principe dobligation de rsultat
dans la communaut associative, contrairement au monde de lentreprise, nest
pas une contrainte laccomplissement des tches des commissions. lintrt
matriel, se substituent le got de leffort et la recherche de la satisfaction morale.
La mobilisation des adhrents, autour des valeurs de sacrifice et de militantisme,
caractrise le travail associatif et lloigne, par consquent, de toute rationalit de
travail entrepreneur. Dans la perspective de remdier cette situation paradoxale,
menaant latteinte des objectifs de performance et de rentabilit, les clubs sont
amens recruter un personnel qualifi pour accomplir correctement des tches
de gestion quotidienne. Nous assistons, actuellement, un recrutement de plus
en plus important, amenant les clubs sorganiser en structures cohrentes. Sur
ce plan, nous constatons, dans les clubs, une quasi permanence dau moins trois
structures, fonctionnant sous lautorit et le contrle direct du Prsident ou du
Comit Directeur :
- Une structure administrative qui assure la gestion quotidienne du club,
compose en gnral dun directeur, de secrtaires, dun comptable et des agents
de service (magasiniers, gardiens, cuisiniers, jardiniers,) ;
- Une structure technique (direction technique et staff des encadreurs)
- Une structure mdicale (mdecins, kinsithrapeutes, masseurs, infirmiers,).

Figure 13 : Exemple de structure dorganisation par directions, cas de HUSA

Source : Rapport moral de HUSA, 2OO4/2005

Le personnel des clubs, contrairement aux bnvoles, a un statut de salari qui
touche, en contre partie du travail quil effectue, une rmunration. Le niveau de
comptences et le statut de ces employs diffrent dun club lautre et au sein
dun mme club. On trouve titre dexemple des cadres ou employs qui
dpendent financirement du club, ou de la collectivit locale, ou du ministre de
la jeunesse et des sports ou dun parrain. Malgr le statut des salaris, cette
situation ne manque pas davoir des consquences sur le fonctionnement et le
rendement internes des clubs. Do limportance des structures dorganisation
dans les clubs. Par souci de contrle et defficacit de gestion, les dirigeants sont
amens organiser les diffrentes activits du club dans des structures.
Gnralement, la priorit est accorde au volet technique, suivi des aspects
administratif et financier.

Figure 14 : Exemple de structure de formation, cas de lOCK dpendant de l OCP

Source : Rapport moral de l OCK, 2OO4/2005

Figure 15 : Exemple de structure de la commission formation, cas delOCK

Source : Rapport moral de lOCK, 2OO4/2005

Les autres volets, bien quils soient aussi importants pour le dveloppement du
club, ils sont intgrs soit dans lune des superstructures cites (technique,
administrative ou financire) ou confis lune des commissions (voir le cas de
RCA) ou dlgus une entreprise de service (billetterie, scurit, communication
et organisation vnementielle, relations publiques, sponsoring, ...).
Dans la vie des clubs, le marketing est un de ces volets importants. Selon la
spcificit du club et son environnement, cette fonction se prsente de manires
diffrentes et divers degrs dimportance: Clubs dpendants dune
administration publique; clubs parrains par des entreprises publiques, clubs
dpendants des collectivits territoriales, clubs se trouvant dans des
agglomrations conomiques, etc. Il est constat que la fonction marketing dun
club, relve soit de la responsabilit directe du Prsident, ou dun membre du
bureau ou un cadre salari. Aussi, elle est objet de travail dune commission
spciale ou incorpore dans une autre commission (financire par exemple), ou
dlgue entirement ou partiellement des agences spcialises dans le
domaine du marketing, ou de la communication ou de lvnementiel. Les
personnes charges du marketing, dans les clubs, sont soit des hommes
daffaires, ou cadres dentreprises ou des spcialistes dans le domaine (de part
leur formation, vcu ou exprience).
travers lanalyse des organigrammes, nous avons constat que la majorit des
clubs du GNFE1 fonctionne par structure classique, o le rle du comit est
prpondrant et le rle des commissions est accessoire. Les volets jugs
importants leur imposent un recrutement et par consquent une structuration.
En gnral, trois structures dominent lorganisation du club et sont contrles par
le Prsident ou les membres du comit : structures technique, administrative et
financire. Bien que les autres fonctions soient prsentes, elles ne jouissent pas
du mme intrt.
Lactivit marketing, prend, de plus en plus, de limportance dans certains clubs,.
Elle est confie une commission spcialise ou des professionnels. Dans les
autres clubs, soit elle est absente, soit elle fait partie de la commission financire,
ou de communication ou des relations publiques.
4 4. .1 1. .2 2. . A An na al ly ys se e d de es s r ra ap pp po or rt ts s m mo or ra au ux x d de es s c cl lu ub bs s
Les associations, en fin de chaque saison sportive, doivent prsenter un rapport
moral devant une assemble gnrale (compose de membres adhrents), en
prsence des reprsentants des autorits locales, des autorits de tutelle et de la
presse. Cest une opportunit, pour les dirigeants des clubs, pour tablir le bilan
dune anne sportive et valuer leur stratgie de travail, ainsi que le degr
datteinte des objectifs prtablis.
Les clubs du GNFE1 sont des associations sportives qui oeuvrent dans le cadre
de la loi. La prsentation du rapport moral est une obligation juridique. Le Dahir 1-
58-376 du 15 Novembre 1958, la loi 06/87 relative lEducation Physique et aux
Sports et son dcret dapplication du 29 octobre 1993 et larrt ministriel 2-95-
443 du 21 juillet 1995, fixant les statuts type des associations sportives,
constituent le cadre de rfrence juridique. Le GNF oblige les associations le
composant adresser leurs rapports moraux et financiers, dans le respect des
chances fixes. Au-del de lobligation juridique, le rapport moral est une
contrainte thique envers les diffrentes composantes de lassociation. Cest
lexpression de ltat desprit de lquipe dirigeante et de sa manire de travailler
et de grer le club. Rdig par le secrtaire gnral en accord avec les dcideurs
du club, le rapport moral prsente le fruit du travail de toute une quipe et engage
la responsabilit des membres devant lassemble gnrale. Les rapports moraux
traduisent lesprit du travail dans le club. Son analyse, travers des indicateurs
sur la vision et les politiques fonctionnelles du club, permet de vrifier la prsence
des pratiques marketing et d'estimer leur importance dans la vie du club.
Lanalyse des rapports moraux des clubs de GNFE1 est ralise en trois tapes :
Premire tape : lecture intgrale des diffrents rapports et prise de notes pour
llaboration dune grille de lecture thmatique qui doit tre oprationnelle et en
rapport avec lobjet dtude relatif aux pratiques marketing. Cette opration permet
dorganiser le contenu des rapports selon des catgories dinformations. Afin de
trier les donnes relatives aux pratiques marketing et de pouvoir comparer les
clubs, nous avons retenu les catgories suivantes:
- Informations relatives la politique gnrale: mission du club, ses
objectifs et sa stratgie, etc.
- Informations relatives aux politiques fonctionnelles : technique, gestion,
ressources humaines, finances, marketing, etc.
- Informations relatives la politique marketing: produit, prix, promotion,
distribution, etc.
Deuxime tape : classement des informations par catgorie, pour raliser des
fiches synthtiques par club.
Troisime tape : lecture des fiches synthtiques des clubs et synthse verticale
et horizontale. La synthse verticale permet davoir une ide sur le style de
management du club et sa cohrence et dapprcier limportance de la fonction
marketing. La synthse horizontale permet davoir un comparatif interclubs et de
reprer les diffrences et les similitudes.

Tableau 20 : Liste des rapports moraux disponibles pour lanalyse
Club Saison sportive Nombre de pages
ASS 01/02 6
CODM 03/04 5
DHJ 04/05 14
FAR - -
HUSA 04/05 17
IRT 04/05 50
IZK 05/06 6
JSM - -
KACM 04/05 5
MAS 05/06 14
MAT O5/06 14
MCO 05/06 13
OCK 04/05 8
OCS 04/05 5
RCA 04/05 12
WAC 04/05 3
Lanalyse des diffrents rapports a permis dtablir les constats suivants :
4 4. .1 1. .2 2. .1 1 S Su ur r l le e p pl la an n d de e l la a p po ol li it ti iq qu ue e g g n n r ra al le e
Le discours utilis, par lensemble des clubs, articule vision sportive et vision de
dveloppement.
Dans la formulation de leurs objectifs, les clubs accordent plus la priorit
laspect sportif: formation dune quipe solide, quipe leader, quipe qui anime le
championnat, quipe jeune et performante, quipe qui assure le maintien ou
recherche dune stabilit de lencadrement technique, etc.
Au mme temps, dans une perspective de dveloppement, la majorit des clubs
ne perdent pas de vue lavenir du club: vision davenir, stratgie de travail, plan
daction moyen et long terme, etc.
Les objectifs formuls donnent galement des repres sur les orientations prises :
club de toute une ville ou rgion, club pour le dveloppement conomique et
social, club moderne qui se respecte, club de rfrence,
Les propos des dirigeants avancent mme des ides sur les orientations
gnrales pour le dveloppement : transition, mise niveau, structuration,
restructuration, modernisation, etc.
Cependant, faute de bien prciser leurs stratgies daction, les dcideurs se
limitent aux obstacles qui entravent leurs projets : crise financire, dfaillance de
linfrastructure, instabilit des rsultats, mauvaises volonts, problmes
darbitrage, etc. Aussi, pour une bonne partie des clubs, lanalyse a montr que
les autorits locales jouent encore un rle dterminant pour dbloquer les
situations de crise et garantir de la stabilit financire.
4 4. .1 1. .2 2. .2 2 S Su ur r l le e p pl la an n d de es s p po ol li it ti iq qu ue es s f fo on nc ct ti io on nn ne el ll le es s
Nous avons constat, chez les clubs, la priorit accorde aux volets technique et
mdical suivis des aspects administratif et financier. Les autres aspects de gestion
du club ne jouissent pas du mme intrt. En effet, tous les efforts des clubs sont,
aujourdhui, concentrs sur laspect technique : construire la premire quipe ;
assurer la stabilit technique par la mise en place dune direction technique ;
assurer la relve travers la cration des centres de formation et des coles ;
etc.. Nous remarquons, galement, des efforts mens pour rationaliser la gestion
administrative et financire, en appliquant des rglements et en utilisant des
manuels de procdures. Dans ce sens, les dirigeants nhsitent pas utiliser
frquemment lexpression de gestion du club la manire dune entreprise.
En fonction des spcificits et des contraintes des clubs, certains volets de la
gestion du club deviennent plus urgents. Le cas de linfrastructure et de
lquipement par exemple: terrains dentranement, centre de formation, projets
immobiliers, etc.
4 4. .1 1. .2 2. .3 3 S Su ur r l le e p pl la an n d de e l la a p po ol li it ti iq qu ue e m ma ar rk ke et ti in ng g
Le marketing, comme la communication, existe mais, domin par les diffrentes
activits. En fonction des clubs, il est assur soit par une commission spciale
(WAC), soit lune des commissions suivantes : ressources et infrastructure (MAT),
financire (HUSA), soutien et communication (MAS), sponsoring (KACM),
communication et relations publiques (DHJ), ou de partenariats ; soit dlgu
une entreprise spcialise. Pour certains clubs, une partie de cette fonction est
dlgue des entreprises spcialises : marketing (RCA, OCS, CODM, etc.),
communication ou vnementiel (MCO). Un seul club (IRT) dispose actuellement
dun cadre salari charg de cette fonction.
Sur le plan des pratiques marketing, le contenu des rapports a permis de
constater les faits suivants :
- selon les dirigeants, le club est considr comme producteur de performance, de
spectacle, de joueurs, de notorit et dimage ; vritables produits.
- La notorit et limage du club passe en priorit par les rsultats, aussi bien pour
lquipe premire que pour les jeunes. Dune manire dtaille, les rsultats
sportifs des clubs sont mis en valeur dans les rapports moraux : classements aux
diffrentes comptitions, nombre de points, de buts et de butteurs, de cartons, etc.
Ceci donne une certaine spcificit aux clubs: club de performance au moindre
cot, club de performance beau march, quipe surprise de lanne, quipe qui se
respecte, etc. Aussi, limportance de lquipement des joueurs, comme facteur
damlioration de limage (OCS et DHJ), est galement voque.
- Le souci, chez les responsables des clubs, lgard de la clientle et ses
besoins est frquemment dclar. Des expressions sont souvent utilises dans
ce sens: offrir un spectacle la hauteur des attentes du public; veiller au confort
des spectateurs, travers des oprations damnagement des tribunes, fixation
des chaises ou rservation dun espace pour les partenaires, etc.
- Sur le plan de la communication et de promotion des produits du club, les
expriences sont aussi importantes et divergentes : dition de revues (MAT),
dition des plaquettes (MAS, RCA), affichage publicitaire (WAC, RCA), conception
de sites web, animation de radio mobile (MCO) et organisation des tombolas
(MAT).
Limportance est, galement, accorde la presse locale et nationale, pour
promouvoir en permanence les activits des clubs.
Il est signal, galement, le rle capital que jouent les associations des
supporters, sur les plans de lencadrement du public, du soutien de lquipe et de
la cration du spectacle dans les tribunes. Ceci accorde un cachet particulier,
certains clubs, tels le RCA, le WAC, ou lOCS.
galement, limage des clubs modernes, les locaux des clubs ont connus des
amnagements nouveaux.
Deux styles de communication distinguent le management des clubs: un style
pour les clubs qui croient encore que le soutien des pouvoirs publics est plus
dterminant pour le dveloppement que leurs propres produits. Et un style pour
les clubs qui sont convaincus que la forme juridique actuelle demeure le vrai
obstacle leur panouissement conomique.
4 4. .1 1. .3 3. . A An na al ly ys se e d de es s r ra ap pp po or rt ts s f fi in na an nc ci ie er rs s d de es s c cl lu ub bs s
Enfin de chaque saison, en plus des rapports moraux, les associations sportives
doivent prsenter leurs bilans financiers. Cest un vrai exercice de transparence,
mais, aussi, de mise en avant de leffort de prospection des fonds et leur bonne
utilisation. Les clubs de football sont contraints tenir correctement une
comptabilit selon les normes en vigueur en mentionnant les recettes et en
justifiant les dpenses.
Lanalyse des rapports financiers, sous un angle marketing, permet de vrifier la
prsence des pratiques marketing et davoir une ide sur les caractristiques et la
porte de ces pratiques. Il sagit danalyser, dans la partie "produits", les origines
des recettes et les logiques qui les sou tendent, et dans la partie "charges", les
logiques derrire les diffrentes dpenses.
Quatre tapes sont respectes, pour analyser les rapports financiers:
Premire tape : lecture attentive des diffrents rapports financiers et prise de
notes, dans lobjectif dlaborer une grille danalyse thmatique en relation avec
les pratiques marketing. Llaboration de la grille danalyse thmatique demande
un choix de critres cohrents pour tudier dune part, la structure des produits
selon leurs origines, et dautre part, pour analyser les charges, sous langle
marketing, en fonction des intentions inscrites derrire leurs utilisations.
Deuxime tape : comprend la lecture des rapports, un par un, pour organiser les
donnes existantes, selon la grille retenue. Les aspects analyser comprennent :
- pour les produits :
1- Structure des produits du club: subventions, dons et produits marketing ;
2- Structure des produits marketing : celles du club et celle des autres (GNF par
exemple) ;
3- Structure des produits marketing propres au Club : adhsions, recettes des
matchs, transferts des joueurs, cole, merchandising, sponsoring, panneaux
publicitaires, etc. ;
4- Structure des produits marketing propres au club, produit par produit.

- pour les charges :
Structure des charges selon les catgories suivantes : charges de gestion du club,
charges relatives aux joueurs, charges lies lorganisation des rencontres, etc.
Troisime tape : Prsentation des fiches synthtiques, club par club.
Quatrime tape : Synthse gnrale des diffrences et similitudes entre clubs.
Signalons que laccs linformation nest pas du tout ais. Un effort considrable
a t mobilis, associant circuit classique officiel et relations personnelles. Les
rapports de lanne coule ne sont, malheureusement, pas tous disponibles : 8
pour 04/05 et 4 pour 05/06, un pour 03/04, et un pour 01/02. Signalons galement
la non disponibilit des rapports financiers de deux clubs ayant un statut militaire :
lAssociation Sportive des FAR et la Jeunesse Sportive dAl Massira (JSM). Ces
clubs dpendent respectivement de ladministration des Forces Armes Royales
et de lAdministration des Forces Auxiliaires. La rglementation en vigueur en fait
lexception selon larticle 63 de la loi relative lEducation Physique et aux Sports
06/87, qui stipule que : "Ne sont pas soumis aux dispositions de la prsente loi les
groupements sportifs caractre militaire".
Tableau 21 : Liste des rapports financiers disponibles pour lanalyse

Club Saison Nombre de pages Observation Type de comptabilit Rsultat
ASS 01/02 11 - Recettes/Dpenses ngatif
CODM 03/04 4
Cachet
fiduciaire
Recettes/Dpenses ngatif
DHJ 04/05 19 - Recettes/Dpenses nul
FAR - - - - -
HUSA 04/05 13 - Recettes/Dpenses ngatif
IRT 04/05 14
Cachet
fiduciaire
IZK 05/06 3 - Recettes/Dpenses ngatif
JSM - - - - -
KACM 04/05 4 - Recettes/Dpenses ngatif
MAS 05/06 9 - Recettes/Dpenses ngatif
MAT O5/06 7 - Recettes/Dpenses ngatif
MCO 05/06 5
Cachet
fiduciaire
OCK 04/05 1 - Recettes/Dpenses positif
OCS 04/05 1 - Recettes/Dpenses positif
RCA 05/06 19 - Produits & Charges positif
WAC 04/05 4 - Recettes/Dpenses positif
4 4. .1 1. .3 3. .1 1 F Fi ic ch he es s d de e s sy yn nt th h s se e d de es s r ra ap pp po or rt ts s f fi in na an nc ci ie er rs s d de es s c cl lu ub bs s

Graphiques 8 : Analyse des produits et charges ASS

0,00
250 000,00
500 000,00
750 000,00
1000 000,00
1
cat gor i e
STRUCTURE DES PRODUITS ASS
Subventi ons &Dons
Pr odui ts mar keti ng
STRUCTURE DES PRODUITS ASS
31%
69%
Subventions &Dons
Pr oduits mar keting
0,00
100 000,00
200 000,00
300 000,00
1
Cat gor ie
STRUCTURE DES SUBVENTI ONS ASS
Subventi on Comi t Di r ecteur
Subventi on Consei l Muni ci pal
Subventi on Consei l Pr ovi nci al
STRUCTURE DES SUBVENTI ONS ASS
88%
9%
3%
Subvention Comit Dir ecteur
Subvention Cons eil Municipal
Subvention Cons eil Pr ovincial
STRUCTURE DES PRODUI TS MARKETI NG PROPRES AU
CLUB ASS
94,59%
5, 04% 0, 36%
Pr odui t CNCA
Recette Adhsi ons
Recette Matchs
0,00
200 000,00
400 000,00
600 000,00
1
Cat gori e
STRUCTURE DES PRODUITS MARKETING PROPRES AU
CLUB ASS
Pr odui t CNCA
Recette Adhsi ons
Recette Matchs
0,00
200000,00
400000,00
600000,00
800000,00
1
Catgor i e
STRUCTURE DES PRODUI T MARKETI NG ASS
Pr odui t GNF
Pr odui t Cl ub
STRUCTURE DES PRODUI TS MARKETING ASS
16%
84%
Pr odui t GNF
Pr odui t Cl ub

Il ressort de cette analyse que, pour le club dASS,

1- sur le plan des produits
Le club est relativement indpendant des subventions publiques et de celles du
GNF.
Par contre, il dpend fortement dun seul parrain : CNCA, et montre une faible
diversit des produits et de la clientle.

2- sur le plan des charges
Les joueurs constituent les des charges.
Les charges dorganisation sont trs ngligeables.
St ruct ure des dpenses ASS
11%
12%
77%
Charges joueurs
Charges de gestion du Club
Charges de gestion des
rencontres
0,00
200 000,00
400 000,00
600 000,00
800 000,00
1000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Charges ASS
Charges joueurs
Charges de gestion du Club
rencontres
Graphiques 9 : Analyse produits et charges CODM

0,00
700 000,00
1 400 000,00
2 100 000,00
2 800 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des ressources CODM
Subventions & Dons
Produits marketing
#REF!
Structure des ressources CODM
68%
32%
Subventions & Dons
Produits marketing
0,00
700 000,00
1400 000,00
2 100 000,00
2 800 000,00
Mont ant
1
Genre
Str uctur e des subventi ons CODM
Subvent ion Comit
Direct eur
Subvent ion Conseil de la
rgion
Str uctur e des subventi ons CODM
2%
98%
Subvent ion Comit
Direct eur
Subvent ion Conseil de la
rgion
0,00
500 000,00
1000 000,00
Mont ant
1
Cat gorie
Str uctur e des pr odui ts mar keti ng CODM
Produit GNF
Produit Club
Str uctur e des pr odui ts mar keti ng CODM
58%
42%
Produit GNF
Produit Club
0,00
70 000,00
140 000,00
210 000,00
Mont ant
1
Cat gori e
Str uctur e des pr odui ts mar keti ng pr opr es CODM
Recet te Mat chs
Recet te Ecole
Sponsoring
Recet te Adhsions
Vent escart esd'accsau
t errain
Str uctur e des pr odui ts mar keti ng pr opr es CODM
30%
29%
26%
9%
6%
Recet t e Mat chs
Recet t e Ecole
Sponsoring
Recet t e Adhsions
Vent escart esd'accsau
t errain
Str uctur e des r ecettes sponsor i ng pr opr es CODM
76%
5% 8%
11%
Sponsoring COLORADO
Sponsoring PneusAmine
Sponsoring Banque
Populaire
Sponsoring SOMAROC
0,00
50000,00
100000,00
150000,00
Montant
1
Par tenai r e
St r uct ur e des r ecet t es sponsor i ng pr opr es CODM
SponsoringCOLORADO
SponsoringPneus Amine
SponsoringBanquePopulaire
SponsoringSOMAROC

Il ressort de cette analyse que, pour le club du CODM,

Le club dpend 3/4 des subventions, principalement celles du Comit de
Direction ; ceci confirme son statut de club omnisport.
Les produits GNF reprsentent presque la moiti de ses ressources marketing.
Par contre, une diversit des produits marketing et une clientle varie du club
sont remarques.

Le joueur constitue la charge la plus importante pour le club, suivi de la gestion.

Str uctur e des char ges CODM
2, 02%
16, 68%
81, 10%
0, 20%
Charges joueurs et entraineurs
Charges de gestion du club
rencontres
Autres charges
0,00
1000 000,00
2 000 000,00
3 000 000,00
4 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Str uctur es des char ges CODM
Charges joueurs et entrai neurs
Charges degestion du club
Charges degestion des rencontres
Autres charges
Graphiques 10 : Analyse des produits et charges DHJ

0,00
1000 000,00
2000 000,00
3000 000,00
Montant
1
Catgorie
STRUCTUREDES PRODUITS DHJ
Subventions &Dons
Produits marketing
STRUCTUREDES PRODUITS DHJ
71%
29%
Subventions &Dons
Produits marketing
STRUCTUREDES SUBVENTIONS DHJ
12%
9%
7% 7%
32%
33%
Subvention Conseil de largion
Dons
Subv.Province
Subv.Com. MyAbdellah
Subv.Ass. Prov.dedv. du sport
Com.Urbaine
0,00
400000,00
800000,00
1200000,00
1
Catgor i e
STRUCTUREDES SUBVENTIONS DHJ
Subvention Conseil de la rgion
Dons
Subv. Province
Subv. Com.MyAbdellah
Subv. Ass. Prov. de dv. du sport
Com. Urbaine
STRUCTUREDES PRODUITS MARKETINGCLUBDHJ
13%
30%
12%
4%
41%
Location Club House
RecetteMatchs
RecetteAdhsions
Produit GNF
RecetteEcole
50000,00
350000,00
650000,00
Montant
1
Catgorie
STRUCTUREDES PRODUITS MARKETING CLUBDHJ
Location Club House
RecetteMatchs
RecetteAdhsions
Produit GNF
RecetteEcole
0,00
200 000,00
400 000,00
600 000,00
Montant
1
Catgorie
STRUCTUREDES PRODUITS MARKETING
PROPRES AUCLUBDHJ
Location Club House
RecetteMatchs
RecetteAdhsions
RecetteEcole
PROPRES AUCLUBDHJ
34%
15%
5%
46%
LocationClub House
RecetteMatchs
RecetteAdhsions
RecetteEcole
STRUCTUREDES PRODUITS MARKETING CLUBDHJ
88%
12%
Produit Club
Produit GNF
0,00
400 000,00
800 000,00
1200 000,00
Montant
1
Catgorie
STRUCTUREDES PRODUITS MARKETINGCLUBDHJ
Produit Club
Produit GNF

Il ressort de cette analyse que, pour le club du DHJ,

Le club est dpendant 3/4 des subventions publiques, essentiellement celles
des collectivits territoriales ;
Ses produits sont varis et ne dpendent pas totalement des produits GNF.
Les recettes des matchs et adhsions sont importantes.

Le joueur consomme presque la totalit du budget.
Les charges dorganisation sont insignifiantes.
STRUCTUEDES CHARGES DU CLUB DHJ
3%
0%
3%
94%
Charges de gestiondes rencontres
Charges de gestionduclub
Autres charges
0,00
2000000,00
4000000,00
1
Cat gorie
STRUCTUEDES CHARGES DU CLUB DHJ
Charges degestiondes rencontres
Charges degestionduclub
Autres charges
Graphiques 11 : Analyse des produits et charges HUSA

0,00
2000000,00
4000000,00
6000000,00
1
Catgorie
STRUCTUREDES RECETTES DUCLUB
Produits marketing
Subventions &Dons
STRUCTUREDES RECETTES DUCLUB
61%
39%
Produits marketing
Subventions &Dons
0,00
1000 000,00
2 000 000,00
1
Catgorie
SUBVENTIONS DUCLUB
Subv. ComitMunicipal
Dons
Subv. Conseil delaRgion
Subv. Conseil provincial
SUBVENTIONS DUCLUB
3%
34%
16%
47%
Subv. ComitMunicipal
Dons
Subv. Conseil delaRgion
Subv. Conseil provincial
0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
3 000 000,00
M
o
n
t
a
n
t
1
Catgorie
STRUCTUREDES PRODUITS MARKETINGDUCLUBDHJ
Loyers Galeries Al Inbiate
Loyers
RecetteMatchs
Transfert joueurs
RecetteAdhsions
SponsoringJet Sakane
SponsoringBP Agadir
SponsoringSport
ACADEMY
RecetteEcole
Ventes cartes d'accs au
terrain
DUCLUBDHJ
51%
0%
2%
3% 3%
18%
9%
8%
3%
3%
Loyers Galeries Al Inbiate
Loyers
RecetteMatchs
Transfert joueurs
RecetteAdhsions
SponsoringJet Sakane
SponsoringBP Agadir
SponsoringSport ACADEMY
RecetteEcole
Ventes cartes d'accs auterrain
90000,00
100000,00
110000,00
120000,00
M
o
n
t
a
n
t
1
Catgorie
STRUCTUREDES PRODUITS SPONSORING
PROPRES DUCLUB
Jet Sakane
BanquePopulaire
Sport ACADEMY
STRUCTUREDES PRODUITS SPONSORING
PROPRES DUCLUB
31%
31%
38%
Jet Sakane
BanquePopulaire
Sport ACADEMY
2000000,00
2040000,00
2080000,00
M
o
n
t
a
n
t
1
Catgorie
STRUCTUREDES PRODUITS MARKETINGDUCLUB
Produit GNF
Produit Club
STRUCTUREDES PRODUITS MARKETINGDUCLUB
50%
50%
Produit GNF
Produit Club

Il ressort de cette analyse que, pour le club du HUSA,

Le club est moiti dpendant des subventions publiques.
Ses produits marketing sont varis, domins par limmobilier, et dpendent de
moiti des produits GNF.

Le joueur consomme les 3/4 du budget, suivi de la gestion du club, le 1/5 des
charges.
Structure des Charges du Club
76%
1% 1%
22%
Charges joueurs et
entraineurs
Charges de gestion du
club
Charges de gestion
des rencontres
Autres charges
0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
6 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Charges du Club
Charges joueurs et
entraineurs
Charges de gestion du
club
Charges de gestion
des rencontres
Autres charges
Graphiques 12 : Analyse des produits et charges IRT

0,00
400000,00
800000,00
1200000,00
M
o
n
t
a
n
t
1
Catgorie
STRUCTUREDES PRODUITS MARKETINGIRT
Recette Matchs
Sponsoring ONDA
Produit GNF
Recette Ecole
Sponsoring Commimage
Sponsoring FAGASTATION
Recette Adhsions
Sponsoring Banque Populaire
Sponsoring LAFARGE
31%
13%
32%
1%
2%
3%
3%
3%
12%
Recette Matchs
Sponsoring ONDA
Produit GNF
Recette Ecole
Recette Adhsions
2 800 000,00
3 200 000,00
3 600 000,00
M
o
n
t
a
n
t
1
Catgorie
STRUCTUREDES RECETTES IRT
Subventions &Dons
Produits marketing
STRUCTUREDES RECETTES IRT
48%
52% Subventions &Dons
Produits marketing
0,00
400 000,00
800 000,00
1200 000,00
M
o
n
t
a
n
t
1
Catgorie
Recette Matchs
Sponsoring ONDA
Recette Ecole
Sponsoring
FAGASTATION
Recette Adhsions
36%
14%
4%
4%
4%
2%
1%
35%
Recette Matchs
Sponsoring ONDA
Recette Ecole
Sponsoring
FAGASTATION
Recette Adhsions
0,00
1000 000,00
2 000 000,00
3 000 000,00
M
o
n
t
a
n
t
1
Catgorie
Produit GNF
Produit Club
STRUCTUREDES PRODUITS MARKETING IRT
73%
27%
Produit GNF
Produit Club
0,00
400 000,00
800 000,00
1200 000,00
M
o
n
t
a
n
t
1
Catgorie
STRUCTUREDES PRODUITS SPONSORINGIRT
Sponsoring ONDA
Sponsoring LAFARGE
STRUCTUREDES PRODUITS SPONSORINGIRT
76%
8%
8%
5% 3%
Sponsoring ONDA
Sponsoring LAFARGE

Il ressort de cette analyse que, pour le club IRT,

Le club est moiti dpendant des subventions publiques.
Ses produits marketing sont varis et dpendent de moiti des produits GNF.

Le joueur consomme les 3/4 du budget, suivi de la gestion du club.
Les rencontres reprsentent presque le 1/5 des charges.
STRUCTUREDES CHARGES DU CLUB IRT
77%
15%
8%
0%
Charges joueurs et
entraineurs
rencontres
Autres charges
0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
6 000 000,00
M
o
n
t
a
n
t
1
Catgorie
STRUCTUREDES CHARGES DU CLUB IRT
Charges joueurs et
entraineurs
Charges de gestion
du club
Charges de gestion
des rencontres
Autres charges
Graphiques 13 : Analyse des produits et charges IZK

0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Recettes IZK
Subventions &Dons
Produits marketing
Structure desRecettesIZK
43%
57% Subventions & Dons
Produits marketing
0,00
400 000,00
800 000,00
1 200 000,00
Montant
1
Catgorie
Subventions
Subvention Commune
Subvenions Collectivits
locales
Subvention Province
Dons
Subventions
6% 2%
42%
50%
Subvention Commune
Subvenions Collectivits
locales
Subvention Province
Dons
0,00
200 000,00
400 000,00
600 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Produits marketing
Produit GNF
Sponsoring OULMES
Recette Matchs
Sponsoring GOLDVISION
Recette Adhsions
Transfert joueurs
Recette Ecole
14%
46%
2%
4%
6%
8%
20%
Produit GNF
Sponsoring OULMES
Recette Matchs
Recette Adhsions
Transfert joueurs
Recette Ecole
0,00
100 000,00
200 000,00
300 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Produits marketing Club
Sponsoring OULMES
Recette Matchs
Recette Adhsions
Transfert joueurs
Recette Ecole
25%
38%
4% 7%
11%
15%
Sponsoring OULMES
Recette Matchs
Recette Adhsions
Transfert joueurs
Recette Ecole
0,00
400 000,00
800 000,00
Montant
1
Catgorie
Produit GNF
Produit Club
45%
55%
Produit GNF
Produit Club
0,00
100 000,00
200 000,00
300 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Produits sponsoring
Sponsoring OULMES
Strucure des Produits sponsoring
29%
71% Sponsoring OULMES

Il ressort de cette analyse que, pour le club IZK,

Le club est trs dpendant des subventions publiques principalement les
collectivits territoriales : 3/5 ;
Ses produits marketing sont varis et dpendent de moiti des produits GNF.

Le joueur reprsente presque la totalit des charges.
Structure des Charges Club
93%
0%
5%
2%
Charges joueurs et ent raineurs
Charges de gest ion du club
Charges de gest ion des
rencontres
Aut res charges
0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
1
Catgorie
Structure des Charges Club
Charges joueurs et
ent raineurs
rencont res
Autres charges
Graphiques 14 : Analyse des produits et charges KACM

0,00
400 000,00
800 000,00
1 200 000,00
Montant
1
Catgorie
Subventions KACM
Comit Directeur
Dons membres du bureau
Dons
Subventions KACM
4% 10%
86%
Comit Directeur
Dons membres du bureau
Dons
0,00
200 000,00
400 000,00
600 000,00
Montant
1
Catgorie
Stucture des Produits marketing KACM
Recette Matchs
Sponsoring LAPOSTE
Produit GNF
terrain
Transfert joueurs
Recette Adhsions
Caf du Stade
Structure des Produits marketing KACM
30%
26%
18%
9%
7%
5% 5%
Recette Matchs
Sponsoring LAPOSTE
Produit GNF
terrain
Transfert joueurs
Recette Adhsions
Caf du Stade
0,00
200 000,00
400 000,00
600 000,00
Montant
1
Catgorie
Recette Matchs
Sponsoring LAPOSTE
terrain
Transfert joueurs
Recette Adhsions
Caf du Stade
Structure des Produits mmarketing Club
37%
31%
11%
9%
6%
6%
Recette Matchs
Sponsoring LAPOSTE
terrain
Transfert joueurs
Recette Adhsions
Caf du Stade
0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Strucure des Produits marketing KACM
Produit GNF
Produit Club
73%
27%
Produit GNF
Produit Club

Il ressort de cette analyse que, pour le club KACM,

Le club est fortement dpendant des subventions du comit directeur : produits
immobiliers ;
Ses produits marketing sont varis et ne dpendent pas fortement des produits
GNF : 1/5 ;
Les recettes des matchs constituent 30% des produits.

Le joueur constitue presque la totalit des charges.
0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
3 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Charges KACM
Charges joueurs et
entraineurs
rencontres
Autres charges
Structure des Charges KACM
0%
73%
11%
16%
Charges joueurs et
entraineurs
rencontres
Autres charges

Graphiques 15 : Analyse des produits et charges MAS

0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
6 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Recettes MAS
Subventions &Dons
Produits marketing
Structure des Recettes MAS
36%
Produits marketing
0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Subventions MAS
Comit Directeur
Dons
Subvention Conseil de la ville
Subventions MAS
65%
7%
28% Comit Directeur
Dons
Subvention Conseil de la ville
0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Transfert joueurs
Recette Adhsions
Produit GNF
Recette publicit
Recette Matchs
69%
21%
7%
1% 2%
Transfert joueurs
Recette Adhsions
Produit GNF
Recette publicit
Recette Matchs
0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Transfert joueurs
Recette Adhsions
Recette publicit
Recette Matchs
74%
1%
2%
23% Transfert joueurs
Recette Adhsions
Recette publicit
Recette Matchs
0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Produit GNF
Produit Club
69%
31%
Produit GNF
Produit Club

Il ressort de cette analyse que, pour le club MAS,

Le club est trs dpendant des subventions publiques principalement du comit
directeur, ceci confirme son statut de club omnisports.
Ses produits marketing sont varis et pas trs dpendant de ceux du GNF : 1/4

2- Sur le plan des charges
Le joueur constitue presque la totalit des charges, suivi de la gestion du club.
0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
6 000 000,00
8 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Charges Club MAS
Charges joueurs et
entraineurs
rencontres
Autres charges
Structure des Charges Club MAS
86%
13%
0%
1%
rencontres
Autres charges
Graphiques 16 : Analyse des produits et charges MAT

0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
6 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Recettes MAT
Subventions &Dons
Produits marketing
Structure des Recettes MAT
26%
74%
Subventions &Dons
Produits marketing
0,00
400 000,00
800 000,00
1 200 000,00
Montant
1
Catgorie
Subventions MAT
Subvention Conseil de la Ville
Dons
Subvention Conseil de la
Rgion
Subventions MAT
58%
36%
6% Subvention Conseil de la Ville
Dons
Rgion
0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
3 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Recette publicit
Recette Matchs
Produit GNF
Recette Exploitations Club
Recette Adhsions
Recette Ecole
48%
28%
1%
4%
7%
12%
Recette publicit
Recette Matchs
Produit GNF
Recette Adhsions
Recette Ecole
0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
3 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Recette Matchs
Recette publicit
Recette Adhsions
Recette Ecole
31%
55%
8%
5% 1%
Recette Matchs
Recette publicit
Recette Adhsions
Recette Ecole
2 200 000,00
2 300 000,00
2 400 000,00
2 500 000,00
Montant
1
Catgorie
Produit GNF
Produit Club
Structeur des Produits marketing
49%
51%
Produit GNF
Produit Club
0,00
400 000,00
800 000,00
1 200 000,00
1 600 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Produits Sponsoring Club
GOLDVISION
AMENDIS
Groupe MOSTAFA
BENABOUD
DARTY
NMN
SOFIA BOB
METAPLEX
DINAMOR
Structure des Produits sponsoring Club
57%
21%
13%
4%
2%
2%
0%
0%
1%
GOLDVISION
AMENDIS
Groupe MOSTAFA
BENABOUD
DARTY
NMN
SOFIA BOB
METAPLEX
DINAMOR

Il ressort de cette analyse que, pour le club MAT,

Le club nest pas trs dpendant des subventions publiques ;
Ses produits marketing sont trs varis et dpendent de moiti des produits GNF ;
Ses sponsors sont importants et nombreux.

Le joueur reprsente les des charges, suivi de la gestion du club.
Structure des Charges MAT
78%
19%
0%
3%
rencontres
Autres charges
0,00
4 000 000,00
8 000 000,00
12 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Charges MAT
rencontres
Autres charges
Graphiques 17 : Analyse des produits et charges MCO

0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
3 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Recettes
Subventions &Dons
Produits marketing
Structure des Recettes MCO
17%
83%
Subventions &Dons
Produits marketing
0,00
200 000,00
400 000,00
600 000,00
Montant
1
Catgorie
Subventions MCO
Subvention Collectivits
locales
Dons
Subventions MCO
10%
90%
Subvention Collectivits
locales
Dons
0,00
400 000,00
800 000,00
1 200 000,00
Montant
1
Catgorie
Transfert joueurs
Produits proprit
Association
Produit GNF
Recette Ecole
Recette Matchs
Avance sur Produits
proprit Association
Recette Adhsions
Produits publicit
38%
20%
18%
1%
5% 5%
6%
7%
Transfert joueurs
Produits proprit
Association
Produit GNF
Recette Ecole
Recette Matchs
Avance sur Produits
proprit Association
Recette Adhsions
Produits publicit
0,00
400 000,00
800 000,00
1 200 000,00
Montant
1
Catgorie
Transfert joueurs
Produits proprit
Association
Recette Ecole
Recette Matchs
Avance sur Produits
proprit Association
Recette Adhsions
Produits publicit
46%
24%
2%
6%
7%
7%
8%
Transfert joueurs
Produits proprit
Association
Recette Ecole
Recette Matchs
Avance sur Produits
proprit Association
Recette Adhsions
Produits publicit
0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
3 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Produit GNF
Produit Club
Structure des Produits Marketing
32%
68% Produit GNF
Produit Club

Il ressort de cette analyse que, pour le club MCO,

Le club est faiblement dpendant des subventions publiques ;
Ses produits marketing sont varis et les produits GNF ne reprsentent que le .

0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
3 000 000,00
4 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Charges MCO
Charges joueurs et
entraineurs
rencontres
Autres charges
Structure des Charges MCO
94%
6%
0%
0%
Charges joueurs et
entraineurs
rencontres
Autres charges
Graphiques 18 : Analyse des produits et charges OCK

0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
6 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Recettes OCK
Subventions &Dons
Produits marketing
Structure des Recettes OCK
73%
27%
Subventions &Dons
Produits marketing
0,00
400 000,00
800 000,00
1 200 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Produits marketing OCK
Transfert joueurs
Produit GNF
Publicit et Sponsoring
Recette Matchs
Solde Coupe d'Afrique
Structure des Produits marketing OCK
57%
33%
7%
2%
1%
Transfert joueurs
Produit GNF
Recette Matchs
Solde Coupe d'Afrique
0,00
400 000,00
800 000,00
1 200 000,00
Montant
1
Catgorie
Transfert joueurs
Recette Matchs
85%
11%
4%
Transfert joueurs
Recette Matchs
0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Produit GNF/CAF
Produit Club
57%
43%
Produit GNF/CAF
Produit Club
0,00
40 000,00
80 000,00
120 000,00
Montant
1
Ctgorie
Structure des Produits sponsoring OCK
Publicit PNEUAMINE,
CHIMICOLOR, PETROMINE,
CAFESAHARA, EUROSOLE
MAROC, PNEURAMA PERLLI
Structure des Produits sponsoring Club
100%
Publicit PNEUAMINE,
CHIMICOLOR, PETROMINE,
CAFESAHARA, EUROSOLE
MAROC, PNEURAMA PERLLI

Il ressort de cette analyse que, pour le club OCK,

Le club est fortement dpendant de la subvention publique de son parrain lOCP ;
Ses produits marketing sont varis et dpendent 57% des produits GNF et
CAF ;
Les transferts reprsentent 11% de ses produits marketing.

Le joueur constitue presque la totalit des charges du club.
0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
6 000 000,00
8 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Charges OCK
Charges joueurs et
entraineurs
rencontres
Autres charges
Structure des Charges OCK
96%
0%
2%
2%
Charges joueurs et
entraineurs
rencontres
Autres charges
Graphique 19 : Analyse des produits et charges OCS

0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
6 000 000,00
Monttant
1
Catgorie
Structure des Recettes OCS
Subventions &Dons
Produits marketing
Structure des Recettes OCS
38%
62%
Subventions &Dons
Produits marketing
0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Subventions OCS
Subvention OCP
rgion
Subvention Conseil provincial
Reste Subvention OCP
Subventions OCS
2%
23%
36%
16%
23%
Subvention OCP
rgion
Subvention Conseil provincial
Reste Subvention OCP
0,00
400 000,00
800 000,00
1 200 000,00
Montant
1
Catgorie
RecetteMatchs
Produit GNF
Transfert joueurs
Publicit
RecetteEcole
PrixMJS
RecetteAdhsions
Ventes cartes d'accs auterrain
Strucure des Produits marketing
45%
23%
19%
6%
3% 3%
0%
1%
Recette Matchs
Produit GNF
Transfert joueurs
Publicit
Recette Ecole
Prix MJS
Recette Adhsions
terrain
0,00
400 000,00
800 000,00
1 200 000,00
Montant
1
Catgorie
Strucure des Produits marketing Club
Recette Matchs
Transfert joueurs
Publicit
Recette Ecole
Prix MJS
Recette Adhsions
terrain
59%
24%
8%
4%
4%
0%
1%
Recette Matchs
Transfert joueurs
Publicit
Recette Ecole
Prix MJS
Recette Adhsions
terrain
0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Produit GNF
Produit Club
45%
55%
Produit GNF
Produit Club

Il ressort de cette analyse que, pour le club OCS,

Le club est trs dpendant des subventions publiques, principalement des
collectivits territoriales et du parrain lOCP.
Ses produits marketing sont trs varis, et dpendant 50% des produits GNF.
Les recettes des matchs reprsentent 59% de ses propres produits.
0,00
2 000 000,00
4 000 000,00
6 000 000,00
8 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Charges OCS
rencontres
Autres charges
Structure des Charges OCS
92%
8%
0%
0%
rencontres
Autres charges
Graphique 20 : Analyse des produits et charges RCA

0,00
20 000 000,00
40 000 000,00
60 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Recettes RCA
Subventions &Dons
Produits marketing
Structure des Recettes RCA
1%
99%
Subventions &Dons
Produits marketing
0,00
4 000 000,00
8 000 000,00
12 000 000,00
16 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Transfert joueurs
Sponsors
Tournois internationaux dont
coupe arabe
Recettes matchs
CAF
Produits GNF
Produits non courants
Recettes cole
19%
34%
0%
0%
1%
16%
9%
8%
6%
3%
2%
2%
Transfert joueurs
Sponsors
Tournois internationaux dont
coupe arabe
Recettes matchs
CAF
Produits GNF
Recettes cole
0,00
10 000 000,00
20 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Transfert joueurs
Sponsors
Recettes matchs
Recettes cole
Recettes adhrents
Ventes quipements
Locations diverses
Produits Financiers
Stucture des Produits marketing Club
47%
27%
14%
4%
3%
3%
0%
0% 2%
Transfert joueurs
Sponsors
Recettes matchs
Recettes cole
Recettes adhrents
Ventes quipements
Locations diverses
Produits Financiers
30 000 000,00
31 000 000,00
32 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Produit GNF/CAF/Tournois et
Coupe Arabe
Produit Club
49% 51%
Produit GNF/CAF/Tournois et
Coupe Arabe
Produit Club

Il ressort de cette analyse que, pour le club RCA,

Le club est pratiquement indpendant des subventions publiques et des produits
GNF ;
Ses propres produits sont trs varis et leur volume est important.
Les transferts, les recettes des matchs, le sponsoring et les produits CAF et CA
constituent les principales ressources.

Le joueur constitue les des charges du club, suivi de la gestion : 1/5.
0,00
10 000 000,00
20 000 000,00
30 000 000,00
40 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Charges RCA
Charges joueurs et
entraineurs
rencontres
Autres charges
Structure des Charges RCA
74%
20%
4%
2%
Charges joueurs et
entraineurs
rencontres
Autres charges
Graphique 21 : Analyse des produits et charges WAC

0,00
10 000 000,00
20 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des Recettes WAC
Subventions &Dons
Produits marketing
STructure des Recettes WAC
4%
Produits marketing
0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
3 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Structure des marketing WAC
Sponsoring
Produit GNF
Recette Matchs
Recette Ecole
Transferts joueurs
Recette Adhsions
UAF
20%
24%
6%
19%
14%
10%
7%
Sponsoring
Produit GNF
Recette Matchs
Recette Ecole
Transferts joueurs
Recette Adhsions
UAF
0,00
1 000 000,00
2 000 000,00
3 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Sponsoring
Recette Matchs
Recette Ecole
Transferts joueurs
Recette Adhsions
32%
25%
19%
14%
10%
Sponsoring
Recette Matchs
Recette Ecole
Transferts joueurs
Recette Adhsions
0,00
4 000 000,00
8 000 000,00
12 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Produit GNF/UAF
Produit Club
37%
63%
Produit GNF/UAF
Produit Club

Il ressort de cette analyse que, pour le club WAC,

1- sur le plan des produits :
Le club est presque indpendant des subventions publiques ;
Ses produits marketing sont varis et ceux du GNF ny reprsentent que 20%.
Le sponsoring, les recettes des matchs, les transferts, et produits CAF et UAF,
sont les principales ressources.

2- sur le plan des charges :
Le joueur constitue presque la totalit des charges, suivi de la gestion du club.

0,00
10 000 000,00
20 000 000,00
Montant
1
Catgorie
Strucure des Charges WAC
Charges joueurs et
entraineurs
rencontres
Autres charges
Structure des Charges
84%
13%
0%
3%
rencontres
Autres charges
Lanalyse des rapports financiers a permis de constater les faits suivants :
4 4. .1 1. .3 3. .2 2 S Su ur r l le e p pl la an n d de e l la a s st tr ru uc ct tu ur re e d de es s p pr ro od du ui it ts s d de es s c cl lu ub bs s e en n r ra ap pp po or rt t a av ve ec c l le es s
s su ub bv ve en nt ti io on ns s p pu ub bl li iq qu ue es s
Trois catgories de clubs se distinguent:
Premire catgorie : les clubs fortement dpendants des subventions publiques,
sont de trois types :
- Ceux qui dpendent directement des collectivits locales : DHJ, IZK et OCS
- Ceux qui dpendent indirectement des collectivits locales, sous la forme club
omnisports : ASS, CODM, HUSA, IRT, KACM et MAS.
- Ceux qui dpendent dun parrain public, administration ou entreprise : FAR, JSM,
et OCK.
Deuxime catgorie : Clubs relativement dpendant des subventions publiques :
MAT.
Troisime catgorie : Clubs totalement indpendants des subventions publiques :
MCO, RCA et WAC.
Les des clubs dpendent des subventions publiques. Ce qui explique la
dominance du marketing public sur lactivit football au Maroc. En effet, les
collectivits locales subventionnent les clubs pour leur rle sur le plan social,
culturel et conomique. Ce type de marketing peut avoir un caractre politique,
dans la mesure o, travers le club du football, les dirigeants contrlent
llectorat. Cest la raison pour laquelle, malgr le caractre apolitique du sport,
une bonne partie des dirigeants politiques investit le domaine. Aussi dsintresss
de tout objectif commercial, les parrains publics, administrations ou offices,
agissent en complmentarit avec les collectivits dans la perspective
damlioration de leurs images et de leurs notorits. Cest une forme de
communication institutionnelle pour les entreprises citoyennes.
4 4. .1 1. .3 3. .3 3. . S Su ur r l le e p pl la an n d de es s p pr ro od du ui it ts s m ma ar rk ke et ti in ng g
Les Clubs qui dpendent des subventions publiques ne dveloppent que
faiblement leurs produits et dpendent des rsultats de la commercialisation des
produits du championnat par le Groupement National de Football,.
Les clubs qui ne dpendent pas des subventions publiques, diversifient leurs
produits et leurs clientles. Sur ce plan, deux logiques dactions distinguent les
clubs :
- Une logique de prospection des fonds pour subvenir aux besoins immdiats de
financement : MCO par exemple.
- Une logique de cration de la valeur pour le dveloppement : RCA et WAC.
4 4. .1 1. .3 3. .4 4. . S Su ur r l le e p pl la an n d de es s p pr ro od du ui it ts s p pr ro op pr re es s a au ux x c cl lu ub bs s
Les produits marketing des clubs sont les produits autres que les subventions et
les produits du GNF. Ils peuvent tre :
- des produits caractre non sportif : immobilier, concession de cafs ou
restaurants, etc. Ils constituent lessentiel des recettes des clubs dpendants des
collectivits locales ou des comits directeurs des clubs omnisports.
- des produits caractre sportif : recettes des matchs, transferts des joueurs,
sponsoring, adhsions, cole, etc. Mme si les clubs montrent une certaine
varit des produits, les volumes en recettes, sur ce plan, prsentent des carts
notables.
Lintensification de la mdiatisation a permis, certains clubs, comme le RCA et le
WAC, suivis de lOCS et le MAT, de dvelopper un savoir faire et des produits leur
permettant de recruter une clientle varie : public, adhrents, sponsors ou
annonceurs.
4 4. .1 1. .3 3. .5 5. . S Su ur r l le e p pl la an n d de es s c ch ha ar rg ge es s
Si on inclut les dpenses de formation, dencadrement, de transport,
dhbergement et de restauration, le joueur reprsente presque la totalit des
charges : salaires, primes, recrutements et charges complmentaires lies aux
loyers et services mdicaux, etc.
Aujourdhui, les clubs ont compris que la performance et les rsultats demeurent
les moyens les plus appropris pour dvelopper leurs produits : spectacle, image,
joueurs, etc. Mais, travers la structure de leurs charges, ils se trouvent dmunis
de toute opportunit dinvestissement leur permettant damliorer la qualit des
produits et de bnficier dune source supplmentaire de volume.

Figure 16 : Positionnement clubs selon varit des produits et dpendance du GNF

Dpendance des subventions Indpendance des subventions
Dpendance du GNF
Indpendance du GNF
OCK
FAR
OCS
IZK
MCO
WAC
RCA
IRT HUS
A
MAT
KAC
M
CODM
MAS
ASS
DHJ
JSM
Figure 17 : Positionnement clubs selon diversit produits et varit sponsors

4 4. .1 1. .4 4. . A An na al ly ys se e d de e l l i id de en nt ti it t v vi is su ue el ll le e d de es s c cl lu ub bs s
Chacun des 16 clubs du GNFE1 dispose de son propre logo, reprsentant son
identit et ses valeurs.
Dans cette partie, nous prsenterons dabord, un rappel thorique sur les
concepts du logo, de lidentit visuelle et de la charte graphique et nous
analyserons, ensuite, les logos des clubs pour examiner la porte marketing de
leurs utilisations.
4 4. .1 1. .4 4. .1 1. . R Ra ap pp pe el l t th h o or ri iq qu ue e
Etymologiquement, le mot vient du Grec logos, signifiant discours et de typos,
lettre, caractre. Symbole qui a pour fonction dexprimer les valeurs, les cultures
et les activits dune entreprise. Il contribue limage de marque de celle-ci.
Le logo, unit constitutive de lidentit visuelle de lentreprise, se compose de
signes alphanumriques (chiffres et lettres) et/ou iconiques (images) tablissant la
reprsentation graphique ou typographique de la raison sociale, voire dune
dnomination de produit ou de service.
"Il existe cinq millions de marques dans le monde. Un homme occidental reoit
quotidiennement 2 000 images, 20 000 stimuli visuels et 500 marques (parmi
lesquelles il nen retiendra que dix en fin de journe). Les trois quarts des
informations reues, par un individu, sont visuels". "Le logo est donc une arme
visuelle dans la bataille conomique", dclare Westphalen, (1997)
31
. Cest dire
que le logo constitue proprement parler la cl de vote de lidentit visuelle
dune entreprise ou dune institution.

31
Westphalen, M.H. (1997). Le communicator. Paris : Dunod.
HUSA
CODM
MAS
Sponsor unique Sponsors multiples
Produit unique
Produits Multiples
OCK
FAR
JSM
OCS
IZK
MCO
WAC
RCA
MAT
KACM
ASS
DHJ
IRT
Lidentit visuelle rassemble lensemble des signes graphiques illustrant et
symbolisant le nom, les valeurs, lambition, la culture et les activits dune
entreprise ou institution. Elle est vhicule sur la totalit des outils quelle met.
Le premier de ces symboles est le logotype, condens visuel de lentreprise ou
linstitution, et ce quelle aspire devenir.
Le logo semble avoir prcd lcriture : signes astronomiques, signes du
Zodiaque et autres croix religieuses sont les tmoins ancestraux des logotypes
des temps modernes. Puis vinrent les cachets et sceaux du Moyen ge, les fers
des leveurs, les blasons et armoiries des chevaliers, les symboles collectifs des
corporations, etc. Cest dailleurs entre le XVIe et le XVIIIe sicle que fleurissent
ces marques identitaires, prcurseurs des logos contemporains. Mais ce nest que
vers la fin du XIXe sicle, la suite de la rvolution industrielle, de la naissance de
la publicit moderne, du renforcement de la concurrence et de larrive du rgime
de surproduction, que le logo prend tout son sens : cristalliser lattention, puis la
confiance du consommateur autour dune marque. Le logo devient alors un sceau
lauthentifiant, le lgalisant. A tel point quaujourdhui plus encore quhier, la
marque et son logo sont indissociablement lis. Un rapport direct et inalinable
entre le logo et la marque suggre Heilbrunn : "Les logos participent limmiscion
des marques commerciales dans le paysage affectif des individus de manire
crer des attitudes favorables durables lgard de ces marques". Ds lors, la
valeur dun logo peut tre mesure la manire dune marque, par des tudes de
reconnaissance, dattribution (assiste ou non), de mmorisation, dassociation
dagrment, de sympathie, etc. Cet actif immatriel quest la valeur capitalise du
logo, chiffr en millions, a un poids financier estimable en fonction de la notorit
spontane, du pouvoir de sduction, de lhistoire de la marque, de ses
potentialits de dveloppement, etc. Constitu de ses invariants, le logo devient
blason mercantile, ncessaire dans le champ de bataille conomique o la
marque constitue une arme stratgique impitoyable. Le logo doit rpondre
plusieurs critres :
- Etre unique afin de ne pas prter confusion quant lidentit propre de
lentreprise et se diffrencier fortement des autres signes graphiques de notre
environnement visuel.
- Etre mmorisable et reconnaissable pour provoquer une reconnaissance
immdiate.
- Etre durable, car contrairement aux autres outils de communication, le logo
accompagne lentreprise pour une longue priode, de 10 15 ans, et sil volue, il
change rarement du tout en tout.
- Etre universel pour garder son sens et tre compris dans les pays de culture et
de langue diffrente.
- Etre dclinable, car pour atteindre les objectifs de reconnaissance et
didentification, il devra tre dclin sur tous les documents et vecteurs de
communication de lentreprise au moyen dun outil spcifique : "la charte
graphique".
On peut donc rsumer lidentit visuelle la dfinition suivante : Le logotype de
lentreprise et ses dclinaisons sur tous les supports et documents de celle-ci,
suivant une charte graphique qui dfinit prcisment les rgles dutilisation et de
mise en page. Son don dubiquit fait quon le rencontre aussi bien en signature
des publicits, en caution des produits dont il se fait le garant, quen symbole de
valeurs quil vhicule par le sponsoring, le mcnat ou le parrainage. Sa spcificit
est dtre prsent sur lensemble des dispositifs de communication de lentreprise.
Ses fonctions sont donc varies, la fois signe didentification, signe
dengagement et signe de valorisation de lentreprise. Mais son premier rle est de
renvoyer lensemble des productions discursives un metteur unique.
- La premire fonction du logo, la fonction didentification, rpond au contexte
dans lequel se trouve lentreprise ou linstitution : un milieu concurrentiel. Ds lors,
le logo sert se singulariser face la concurrence, se faire reconnatre : le logo
est un acclrateur de notorit.
- La seconde fonction, la fonction de certification, sert signer, juridiquement
parlant, les produits issus de lentreprise : caution de qualit, gage de prennit,
garantie de service aprs vente, etc. Il certifie aussi lorigine du produit et du
producteur.
- La troisime fonction, la fonction dappartenance, rpond au besoin
contemporain de rallier les diffrentes ramifications dune mme entit,
lentreprise. Globalisation, fusions, dveloppement de marchs horizontaux et
verticaux, diversification de la clientle, participent tous une dispersion
gographique et une dmatrialisation de lentreprise, qui a ds lors besoin de
fdrer ses diffrents acteurs autour dun signe commun, un signe didentification
consensuelle.
- La fonction symbolique, est destine condenser et vhiculer, par le
graphisme du logo, les valeurs fondamentales de lentreprise : sa vocation, sa
philosophie. Le logo doit vritablement incarner les valeurs qui justifient lexistence
mme de lentreprise : le logo rsume lentreprise. Son rle pragmatique est
vritablement denrichir et de densifier les relations de la marque avec ses
interlocuteurs : consommateurs, mais aussi producteurs, actionnaires, etc. Ses
valeurs sont aussi l pour faire agir le consommateur : le logo est une injonction
lachat, un vendeur silencieux. Le logo recourt un langage syncrtique, mlant
les codes linguistique, iconique et plastique.
Comme le reprsente le schma ci-dessous, les diffrents logos se rpartissent
sur un axe horizontal allant des formes les plus linguistiques aux formes les plus
iconiques, le systme plastique intervenant pour sa part de manire
prpondrante et systmatique.

Figure 18 : Rpartition smantique des logos
Signes linguistiques Signes plastiques Signes iconiques

Logos simples logos mixtes siglotypes icotypes

Les logos simples : Le logo alphanumrique, expression la plus dpouille de la
marque, se compose exclusivement de signes alphanumriques. Une typographie
particulire, majuscules ou minuscule, rpartition, silhouette du mot,
personnalisation typographique, empattement, fonte, graisse, lettres
calligraphiques, lettres gestuelles, lettres dessines en mode contour, etc. leur
confre originalit et personnalit. A cela sajoute encore des organisateurs
comme le croisement de lettres, leur superposition, leur encastrement, leur
entrelacement, etc.
Les logos mixtes : Entre les deux extrmes, les logos mixtes font se rencontrer,
de manire plus ou moins concomitante, les deux systmes de signes que sont le
scriptural et liconique. Les logos, lorsquils reprennent le nom complet de la
marque dans une criture caractristique, peuvent aussi tre contenus dans un
symbole visuel simple (rond, carr, ovale). La symbolique du cercle est
immdiatement perue comme la dlimitation entre un intrieur et un extrieur : la
ville et son enceinte, la nation et ses frontires et, au-del, le fantasme collectif de
lOrigine, qui renvoie toute communaut limage de luf et de lenfant dans le
ventre de sa mre. A chaque forme correspond un rseau de significations.
Les siglotypes : Parmi les logos, on peut distinguer ceux qui reprennent le nom
complet de la marque, de ceux qui se forment sur la base :
- dabrviations (mot raccourci dont on garde les premires lettres ou linitiale ou la
finale).
- dacronymes plus ou moins conventionnels (groupe de mots raccourcis en
conservant le dbut de chaque mot).
- de sigles (groupe de mots raccourcis en ne conservant que la premire lettre de
chaque mot).
Les icotypes : Les logos purement iconiques. Le nom est alors inscrit (en totalit
ou en partie) dans une reprsentation iconique (image ou figure en liaison avec
larticle de lentreprise ou la nature des produits). Lemblme peut ainsi servir
prciser lorigine gographique, le mtier ou la philosophie de lentreprise. Allusif
ou arbitraire, il peut se raliser travers cinq grandes formes :
- les figures gomtriques ;
- les objets ou instruments ;
- les personnages rels ou imaginaires ;
- les vgtaux ou les minraux.
Comme le remarque Heilbrunn
32
le logo est "le lieu dune tension entre sa vertu
fonctionnelle qui vise transmettre de linformation sur le produit ou lorganisation
et sa vertu motionnelle qui vise susciter de lmotion, du plaisir et sriger en
objet esthtique". Du point de vue fonctionnel, le logo est la reprsentation
graphique officielle dune organisation ou dune marque. Dans ce sens, il participe
la mise en place dun systme didentit visuelle, dans lequel il joue le rle
principal. Mais, du point de vue motionnel, il se fait lambassadeur des valeurs de
lentreprise. Certes limit un espace graphique extrmement restreint, il ne peut
pas rendre compte de la totalit des valeurs de lentreprise, il recourt frquemment
une figure classique de la rhtorique, la figure de la mtaphore.

32
(opp.cit.)
4 4. .1 1. .4 4. .2 2. . A An na al ly ys se e d de es s l lo og go os s d de es s c cl lu ub bs s
Dans cette partie, nous prsenterons une description des logos des clubs en
relation avec les armoiries des rgions dorigine.

Tableau 22 : Relation logotypes des clubs et armoiries des villes ou rgions
Club Logotype Rgion
Armoirie
ville ou rgion
Particularits
Association
Sportive
de Sal :
ASS

Rabat-Sal-Zemmour-Zaer

Ville impriale
Valle de Bouregreg
Club
Omnisports
De
Mknes :
CODM

Meknes-Tafilalt

Ville impriale
Tourisme
Oliviers
Difa
Hassani
dEl Jadida:
DHJ

Doukkala-Abda

Cit portugaise
Zone agricole et industrielle
Industrie chimique

Association
Sportive
des Forces
Armes
Royales :
AS FAR


Ville impriale
Capitale du Royaume

Hassania
Union Sport
dAgadir :
HUSA

Sous-Massa-Daraa

Ville touristique
Station balnaire
et capitale berbre
industrie agroalimentaire
pche

Ittihad
Ryadi
de Tanger :
IRT

Tanger-Ttouan

Capitale de dtroit
Potentiel conomique
Tanger mditerrane
Ittihad
Zemmouri
de
Khmisset:
IZK


Zone agricole
Jeunesse
Sportive
dEl
Massira:
JSM

Laayoune-Boujdour-Sakia
El Hamra

Capitale du sud
Dsert,
pche et mine
Tableau 22 (suite) : Relation logotypes des clubs et armoiries des villes ou rgions
Club Logotype Rgion
Armoirie
ville ou rgion
Particularits

Kawkab Athltic
Club
de Marrakech :
KACM

Marrakech-
Tensift-Al
Haouz

Ville impriale
Tourisme

Maghreb
Association Sportive
de Fs :
MAS

Fs-Boulmane

Capitale spirituelle
Ville impriale
Tourisme culturel
Artisanat

Maghreb Athltique
de Ttouan :
MAT

Tanger-
Ttouan

Ville touristique et
culturelle
Station balnaire
Mditerrane

Mouloudia Club
dOujda:
MCO

Oriental

Capitale de loriental
Frontires avec lAlgrie
Zone agricole

Olympique Club
de Khouribga :
OCK

Chaouia-
Ourdigha

Zone agricole
Activit minire
Extraction des
phosphates
Rsidents Marocains
ltranger
Olympique Club
de Safi :
OCS

Doukkal-Abda

Capitale dAbda
zone agricole
artisanat : poterie et
pche
industrie chimique
Raja Club Athltic :
RCA

Grand
Casablanca

Capitale conomique
Tourisme daffaires
Widad Athltic Club:
WAC

Grand
Casablanca

Capitale conomique
Tourisme daffaires

Lobservation des diffrents logos a permis de constater les faits suivants :
- Sur le plan des couleurs : la dominance du rouge, du vert et du blanc, peut
sexpliquer par linfluence des couleurs nationales. Cest lexpression de lidentit
nationale du club. Les autres couleurs, ont plus un caractre rgional : le jaune de
la capitale spirituelle et de luniversit Karaouyne (MAS), le bleu pour les villes
ctires (MAT, IRT ou OCS).
- Sur le plan des symboles : la prsence importante des toiles et du trne, fait
galement partie de lidentit nationale : attachement la monarchie, symbole de
lunit nationale.

A signaler galement, la prsence dautres symboles de diffrents aspects :
* En rapport avec larchitecture, le rempart (ASS, CODM, OCS, DHJ) ; le
minaret (MAS) ;
* En rapport avec le monde animal : laigle (RCA), le poisson (HUSA, OCS),
lautruche et le dromadaire (JSM) ;
* En rapport avec le monde vgtal, lpi (KACM, OCK) ;
* En rapport avec le monde sportif, le ballon (MAT, ASS, OCS, IRT, RCA), le
mdaillon (KACM, OCK), le ruban ou le bandeau (DHJ), le fanion (RCA) ;
* En rapport avec lHistoire, lancienne pice de monnaie (WAC).
* En rapport avec la nature, le croissant (MAT, WAC), la grotte (IRT), les
dunes (JSM) ;
- Sur le plan des formes : dominante de la prsence de trois catgories de
formes :
* le cercle, synonyme de perfection, dabsolu, dinfini : WAC, RCA, MCO, KACM,
OCK, OCS.
* le carr, synonyme de solidit et de stabilit, il symbolise labsence rassurante
de tension. Cest le support idal pour une information neutre et objective : ASS.
* le blason classique : HUSA, DHJ, FAR, CODM, JSM, ou moderne : RCA, IZK,
IRT, MAS.
Egalement, la prsence des traits la verticale, voque la force, la dignit, la
vrit. Ils sapparentent aussi, la rigidit, limmobilisme : HUSA, MAT, IRT,
MAS, DHJ et dans le sens oblique, il symbolise le mouvement, le dynamisme :
MAS, MAT, DHJ.
- Sur le plan du rapprochement avec la rgion ou le parrain :
Pour 3 clubs, le rattachement avec les logos des parrains est total: lAS FAR et
lAdministration des Forces Armes Royales ; lOCK et son parrain lOffice
Chrifien des Phosphates, le JSM et sa rgion Layoune.
Pour les autres clubs, deux catgories se distinguent :
* logos vhiculant des valeurs sportives : RCA, WAC, MCO, IZK
* logos vhiculant des valeurs dappartenance rgionale et valeurs sportives :
MAT, IRT, MAS, HUSA, KACM, OCS, DHJ, CODM, ASS.
Nous constatons quaucun club ne mentionne, ni la date de cration du club (sauf
lOCK), ni sa devise sur son logo.
Tableau 23 : Types de logos et valeurs sportives ou dappartenance des clubs

Logotype Descriptif Type de logo Valeurs du club
ASS

Couleurs : Rouge et blanc
Forme : Carr
Symbole : Porte historique, ballon
Ecriture : ASS en arabe et en franais
des deux cots de la porte
et Sal en arabe et en franais
en bas de la porte
Logotype mixte
Valeurs rgionales
Valeurs sportives
CODM

Forme : Blason
Symbole : Bab Mansour
(porte historique)
Ecriture : Calligraphie arabe
et initiales en franais
Logotype mixte
Valeurs nationales
Valeurs rgionales
Valeurs sportives
DHJ

Couleurs : Vert et blanc
Forme : Blason
Symbole : Remparts, bande
Typographie : Ecriture en arabe
Difa Hassani El Jadidi
Logotype mixte

Valeurs nationales
Valeurs rgionales
Valeurs sportives

AS FAR

Couleurs : Vert, rouge et dore
Forme : mdaillon
Symbole : Trne, rubans, toiles,
3 cercles olympiques
Ecriture : FAR en franais en bas
Icotype
Valeurs nationales
Valeurs sportives
HUSA

Forme : Blason
Symbole : poissons, charpe,
trne, traits la verticale
Ecriture : HUSA en franais
et hassania dAgadir en arabe
Logotype mixte
Valeurs nationales
Valeurs rgionales
Valeurs sportives

IRT

Couleurs : bleu et blanc
Forme : blason
Symbole : ballon, grotte dHercule,
traits la verticale
Ecriture : Calligraphie arabe et IRT
en franais, Tanger en bas de la grotte
Logotype mixte
Valeurs rgionales
Valeurs sportives
IZK

Couleurs : Vert, Rouge et blanc
Forme : Blason
Symbole : Trophe
Ittihad Zemmouri sous forme
darabesque
avec en bas Khmisset, IZK tout en
bas
Siglotype
Valeurs nationales
Valeurs sportives
JSM

Couleurs : Vert, rouge et blanc
Forme : Blason
Symbole : autruche,
dunes et dromadaire
Ecriture : sans
icotype
Valeurs nationales
Valeurs rgionales

Tableau 23 (suite) : Types de logos et valeurs des clubs
Logotype Descriptif Type de logo Valeurs du club
KACM

Forme : Cercle
Symbole : pis, charpe, mdaillon
Ecriture : KACM en calligraphie arabe,
KACM en franais en bas

Logotype mixte
Valeurs nationales
Valeurs rgionales
Valeurs sportives
MAS

Couleur : Jaune et noir
Forme : blason
Symbole : mosque, traits la verticale,
bande oblique
Maghreb Ryadi Fassi en oblique,
initiales MAS en bas du minaret
Logotype mixte
Valeurs rgionales
Valeurs sportives
MAT

Couleurs : Rouge et Bleu
Forme : Blason, Traits la verticale,
ligne oblique
Symbole : toile, croissants, ballon
Ecriture : MAT en arabe et en franais
Logotype mixte
Valeurs nationales
Valeurs rgionales
Valeurs sportives
MCO

Forme : Composition cercle et toile
Symbole : ballon et toile
Ecriture : Ecriture entre les coins
des toiles en haut en arabe
et les initiales MCO en bas.
Logotype mixte
Valeurs nationales
Valeurs rgionales
Valeurs sportives
OCS

Couleurs : Rouge et Bleu
Forme : Cercle
Symboles : Mer, poisson,
monument
Ecriture : OCS, Olympique
Club de Safi, en arabe et en franais
Logotype mixte
Valeurs nationales
Valeurs rgionales
Valeurs sportives
OCK

Couleurs : Vert et Blanc
Forme : cercle
Symbole : pi, toile
Ecriture : Groupe OCP,
en arabe et en franais,
date de cration
Logotype mixte
Valeurs nationales
Valeurs rgionales
Valeurs sportives
WAC

Forme : Cercle parfait
Symbole : Pice de monnaie
ancienne
Ecriture : WAC en arabe,
couleur blanche sur fond rouge
et en franais,
couleur rouge sur fond blanc
Siglotype
Valeurs nationales
Valeurs sportives
RCA

Forme : Cercle parfait
Symbole : Aigle, ballon, 3 toiles
Ecriture : RCA en arabe et en franais
Logotype mixte
Valeurs nationales
Valeurs sportives

4 4. .1 1. .4 4. .3 3. . L Lo og go os s e et t p po os si it ti io on nn ne em me en nt t d de es s c cl lu ub bs s
En fonction des valeurs des clubs, sportives ou dappartenance, lanalyse a
montr diffrents positionnements :
1- Clubs modernes aux valeurs sportives dominantes : IZK, RCA et MCO
2- Clubs modernes aux valeurs rgionales dominantes : MAT, MAS et IRT
3- Clubs traditionnels aux valeurs rgionales dominantes : OCK, FAR, JSM,
OCS, HUSA, ASS, CODM et DHJ.
4- Clubs traditionnels aux valeurs sportives dominantes : WAC et KACM
Figure 19 : Positionnement des clubs travers leurs logos selon
les valeurs sportives et les valeurs dappartenance du club

4 4. .1 1. .5 5. . A An na al ly ys se e d de es s m ma ai il ll lo ot ts s d de es s c cl lu ub bs s
Le maillot est considr comme un excellent support de communication. Il est
demand, par les annonceurs, pour amliorer leur notorit et image, en
sassociant une quipe performante qui gagne et qui cre lmotion. Le maillot
offre donc, aux annonceurs, une meilleure occasion de voir (ODV). Cette formule
originale est intressante dans la mesure o elle a plus dimpact sur la cible, et
revient moins chre, relativement la publicit classique.
Bien que lopration daffichage publicitaire parait simple, son dploiement
pratique reste un processus complexe et demande, aussi bien pour le club que
pour le partenaire (sponsor ou annonceur), de srieuses comptences techniques
sur le plan commercial, juridique et de la communication. En effet, avant de
conclure un contrat ou une convention de partenariat, une phase de dmarchage
est pralable o dominent les arguments surtout caractre commercial. Cette
phase dbouche sur un accord de principe et la ngociation des tarifs, ensuite la
mise en uvre technique.
Pour les clubs, le maillot devient une source importante dargent. Lexploration de
ce volet revt un caractre important et exige, de la part des responsables, une
matrise du domaine de la communication et du marketing.
Dans cette partie, nous procderons, en premier lieu, lanalyse descriptive du
support maillot, chez les clubs et nous tudierons en deuxime lieu, les diffrentes
logiques de son exploitation.
CODM
Valeurs sportives du club
Valeurs dappartenance du club
Tradition Modernit
RCA
MCO
IZK
MAT
MAS
IRT
ASS
IR
OCS
FAR
JSM

OCK

KACM
WAC
DHJ
HUSA
4 4. .1 1. .5 5. .1 1. . A An na al ly ys se e d de es sc cr ri ip pt ti iv ve e d de es s m ma ai il ll lo ot ts s d de es s c cl lu ub bs s
Lobservation des maillots des clubs de GNFE1, a permis de faire les constats
suivants :
- Sur le plan de la couleur : trois couleurs dominent les maillots, le blanc, le rouge
et le vert. Ceci peut tre expliqu par linfluence des couleurs nationales, sachant
bien que la plupart des clubs ont t cre avant lindpendance. Les autres
couleurs ont un caractre rgional : le bleu est dominant pour les clubs des villes
ctires : IRT, MAT et OCS ; et le jaune pour la capitale spirituelle : MAS.
- Sur le plan du design, deux styles dquipements se prsentent. Un style
classique quon a lhabitude de voir, sans originalit ni valeur ajoute, cest le cas
de la majorit des clubs : MAS, IZK, JSM, ASS, etc. Et un style, plus moderne,
avec des touches, caractre esthtique, mettant en valeur les joueurs et le
spectacle : RCA, DHJ, OCS.
- Sur le plan de la marque de lquipement, les 2/3 des clubs de GNFE1 sont
quips par, au moins, 6 marques diffrentes de notorit mondiale. Le 1/3 des
clubs, presque, ne dispose pas de partenaire quipementier. Signalons que les
conditions et les formules de partenariat diffrent dun club lautre et vont du
sponsoring aux simples offres de prix tarifs avantageux.
- Sur le plan de lemplacement de lidentit visuelle du club sur la maillot, tous les
clubs mettent leur logo sur le cot coeur et quelques fois lemplacement change
pour tre sur le cot oppos ou au le milieu. La visibilit du logo, pour la majorit
des clubs, est remarquable. Sa mise en valeur est diffrente dun club lautre :
relief, contraste de couleurs, respect de la charte graphique, etc.
- Sur le plan publicitaires, lexploitation des diffrents emplacements est diffrente
dun club lautre : face, dos et manches ; sur le short : cots, derrire.
Hormis le logo du sponsor officiel de la FRMF et du GNF, Maroc Telecom, plac
sur le cot droit du maillot, quelques clubs ne bnficient pas encore dun
partenaire, qui offrir lespace publicitaire libre, en contrepartie dun soutien
matriel. Seuls RCA et WAC, disposent en permanence des maillots les plus
garnis. Les dimensions et les emplacements, sur les maillots, diffrent selon le
statut et les tarifs pratiqus par le club.
Tableau 24 : Descriptif des maillots des clubs du GNF, saison 04/05

4 4. .1 1. .5 5. .2 2. . A An na al ly ys se e d de es s l lo og gi iq qu ue es s d d a af ff fi ic ch ha ag ge e s su ur r l le es s m ma ai il ll lo ot ts s
Lanalyse des maillots des clubs a permis de constater les faits suivants :
- Les formats des espaces publicitaires sont en fonction de limportance et du
poids des partenaires.
- Les emplacements diffrent et limpact change dun endroit lautre.
- La dure de lemplacement varie en fonction du statut du partenaire. Le temps
de rservation peut, galement, changer en fonction des performances du club, et
dune comptition lautre : championnat national, championnat continental,
coupe, etc.

Club

Couleur Logo club Face Dos Manches Short style Equipementier
ASS
Rouge
et blanc
Cot coeur REDAL - - - classique -
CODM
Rouge
et blanc
Cot coeur ERAC - - - classique ADIDAS
DHJ
Vert
& blanc
Cot coeur FITCO - - - moderne KAPPA
FAR
Noir,
rouge & vert
Cot coeur - - - - moderne KAPPA
HUSA
Rouge
& blanc
variable AFRIQUIA LOUSRA ONP - classique ADIDAS
IRT
Bleu
et blanc
Cot coeur ONDA AMENDIS - - classique JOMA
IZK
Rouge
& vert
Cot coeur - - - - classique -
JSM
Rouge,
blanc & vert
Cot coeur ATLAS SAHARA - - - classique -
KACM
Rouge
& blanc
Cot coeur LA POSTE DOLIDOL - - classique LEGA
MAS
Jaune
& noir
Cot coeur - - - - classique ADIDAS
MAT
Blanc,
rouge & bleu
Cot coeur GOLD VISION - - - classique -
MCO
Vert
& blanc
Cot coeur - - - - classique -
OCK
Vert
& blanc
Cot coeur OCP - - - classique NIKE
OCS
Rouge
& bleu
Cot coeur FITCO CEGETA - - Moderne LEGEA
RCA
Vert
& blanc
Cot coeur SIERA HUNDAY EQDOM EQDOM Moderne Kappa
WAC
Rouge
& blanc
Cot coeur INGELEC KIA EXCELO EXCELO Moderne ADIDAS
- En fonction des objectifs et des moyens financiers, diffrents statuts de
partenaires existent:
* Le parrain, titre dexemple lOCP avec lOCK, lONDA avec lIRT ou LA
POSTE avec le KACM. Cest une formule de soutien matriel, en contre partie
dune association pour une ventuelle amlioration dimage et de notorit, dans
un cadre de communication institutionnelle. Cest le cas, galement, du CODM
avec la commune urbaine de Mknes.
* Le sponsor, cest une formule de partenariat objectif purement
commercial qui, en contre partie dun soutien matriel, sintresse la cible :
SIERA avec RCA, INGELEC avec le WAC, etc.
En fonction du niveau du soutien, on peut trouver diffrents sponsors: sponsor
officiel, senior ou junior. En terme dimage et de visibilit, la prservation des
intrts des partenaires et le principe de lexclusivit sont respects. Sur ce plan,
parfois des amnagements, caractre esthtique, sont apports afin de mettre
en valeur les logos des partenaires, en les rendant plus visibles pour plus dimpact
publicitaire.
*Lannonceur, cette formule permet, au partenaire conomique, davoir un
espace publicitaire en fonction de son programme de communication et de son
plan mdia. Cest le cas par exemple de Coca Cola, Pepsi, ASTA, Sultan et
dautres. Les intrts des parties ne convergent pas toujours. LAS FAR peut tre
plus exigeant en terme de valeurs avec ses partenaires.
- Pour certains clubs, lextension de cet espace publicitaire prcieux, dans lintrt
du club et de ses partenaires, est remarquable travers la multiplication des
quipements en fonction des activits : tenues dentranement, tenues
dchauffement, tenues de sorties lors des dplacements, etc..
Cette logique est, galement, largie aux joueurs, qui sont considrs comme de
vrais supports publicitaires (stars) et au public travers le merchandising, qui
constitue, aujourdhui, un outil moderne et efficace de communication et de
marketing direct.
4 4. .1 1. .6 6. . A An na al ly ys se e d de es s s si it te es s w we eb b d de es s c cl lu ub bs s
Aujourdhui, lInternet est considr, pour les institutions, comme un mdia
indispensable, pour toucher une catgorie de clientle et promouvoir leurs causes,
produits ou services.
Grce au dveloppement des nouvelles technologies, lInternet, au Maroc, est
devenu un loisir part entire aussi bien pour les jeunes que les adultes. linstar
des entreprises modernes, les clubs de football, ont fait un effort considrable en
crant leurs propres sites web. Cest une expression de modernit que certains
clubs nhsitent pas mettre en avant.
Aussi, pour un club, le site web est un moyen dextension de ses outils de
communication pour agir sur sa cible et la contrler : public ou partenaires. Cest,
galement, un espace de promotion de ses produits et de ses services. Dans ce
sens, lanalyse des sites web des clubs, permet davoir une ide sur leur potentiel
marketing. Lutilisation de cet outil exige un savoir faire spcifique, aussi bien sur
le plan technologique que commercial et artistique.
Dans un premier temps, nous analyserons, dune manire descriptive, les sites
web des clubs et dans un deuxime temps, nous tudierons les ventuelles
exploitations sur le plan marketing.

Tableau 25 : Descriptif des sites web des clubs du GNFE1

Club Adresse url
Date de
cration
Indices de
mise jour
Date de
consultation
ASS www.selwane.com/index.php 1999 aucune 15/01/07
CODM www.codm-meknes.com
DHJ www.dhj-foot.com 2004 aucune 15/01/07
FAR www.supporters-asfar.com 2004 aucune 15/01/07
HUSA http://hasania.ifrance.com 02/10/06 14/01/07 15/01/07
IRT - - - -
IZK http://izk.xooit.com/portal.php 2001 14/01/07 15/01/07
JSM - - - -
KACM www.kawkabi.com 2001 continu 15/01/07
MAS www.dimamas.com - continu 15/01/07
MAT
Web-
francophone.com/tetouan/mat.php
- continu 15/01/07
MCO www.mouloudiaoujda.com - continu 15/01/07
OCK www.ock.ma 2006 continu 15/01/07
OCS www.ocs.ma - - -
RCA www.rajacasablanca.com 2006 continu 15/01/07
WAC www. wydad.com - continu 15/01/07
Tableau 25 (suite): Descriptif des sites web des clubs du GNFE1

Club
Type
dhbergement
Nombre de rfrences
dans le moteur Google
Type de contenu
ASS site de la ville 876 pages, 0.28 secondes Informatif, distrayant et persuasif
CODM 19 pages, 0.05 secondes
DHJ Annuaire daquitaine 120 pages, 0.05 secondes Informatif, distrayant
FAR payant 122 pages, 0.07 secondes Informatif et distrayant
HUSA Gratuit, I web 1 page, 0.07 secondes Informatif
IRT - - -
IZK Gratuit, phpBB Group - Statique, interactif
JSM - - -
KACM Gratuit, phpBBGroup 10 pages, 0.11 secondes Interactif
MAS payant 126 pages, 0.05 secondes Informatif, distrayant, interactif
MAT Web francophone 1page.0.41 secondes Informatif, distrayant, interactif
MCO payant 35 pages.0.14 secondes Informatif
OCK payant 178 pages, 0.19 secondes Informatif
OCS Payant, arrt 15 pages, 0.35 secondes Informatif, interactif, distrayant
RCA Payant 478 pages, 0.05 secondes Informatif, interactif, distrayant
WAC payant 692 pages, 0.14 secondes Informatif, interactif et distrayant
Figure 20: site web ASS
ASS Adresse : www.selwane.com/index.php

- Site Hberg dans le portail de la ville,
- Site du club omnisport, le foot est prsent avec les autres sports
- Design classique, plusieurs couleurs utilises et absence du logo du club
- Contenu diversifi, infos, jeux, radio, forum, contact
- Absence de publicit,
- Logos des partenaires mis en valeur, travers les photos des joueurs (maillots).
Figure 21: site web. CODM
CODM Adresse : www.codm-meknes.com

- Site riche en informations sur le club et sur ses activits ;
- Design classique, dominance de la couleur rouge et prsence de lidentit
visuelle du club
- Contenu diversifi, beaucoup dinfos sur le club, pronostics, forum, liens, vido,
contact
- Absence de publicit.
Figure 22 : site web. DHJ
DHJ Adresse : www.dhj-foot.com

- Site du club du football hberg par sport Maroc foot
- Design classique, dominance de la couleur noire, criture en vert, prsence de
lidentit visuelle du club,
- Contenu diversifi, beaucoup de photos du club et de la ville, infos
- Logos des partenaires mis en valeur, bien visibles en images dynamiques.
Figure 23: Site web. ASFAR
ASFAR Adresse : www.supporters-asfar.com

- Site officiel des supporters du club de football,
- Site dynamique et interactif,
- Design classique, couleurs agences avec lidentit visuelle du club
- Contenu diversifi, infos, jeux, radio, vido, forum, sondage, contact
Figure 24: Site web. HUSA
HUSA Adresse : http://hasania.ifrance.com

- Site hberg dans un portail tranger,
- Design classique, dominance de la couleur rouge en rapport avec lidentit
visuelle du club
- Contenu informatif sur le club, infos, vido, forum,
Figure 25: Site web. IZK
IZK Adresse : www.izk.xooit.com

- Site statique et interactif,
- Design classique, dominance des couleurs rouge et verte, en rapport avec
- Contenu informatif sur le club, infos, forum, une seule photo du club
- Publicit prsente sans rapport avec le club, promotion des produits voyage.
Figure 26: Site web. KACM
KACM Adresse : www.kawkabi.com

- Site statique et interactif,
- Design classique, dominance de la couleur rouge en rapport avec lidentit
visuelle du club,
- Contenu informatif sur le club, infos, forum,
Figure 27: Site web. MAS
MAS Adresse : www.dimamas.com

- Site du club du football,
- Site interactif,
- Design moderne, couleurs sobres, jaune et gris en harmonie avec lidentit
visuelle du club
- Contenu informatif sur le club, infos, forum, sondage, vido, photos
Figure 28: Site web. MAT
MAT Adresse : web-francophone.com/tetouan/mat.php

- Design moderne, photos et couleurs en harmonie avec lidentit visuelle
- Contenu informatif et interactif, infos, forum, sondage,
- Logo des partenaires trs visibles et mis en valeur.
Figure 29: Site web. MCO
MCO Adresse : www.mouloudiaoujda.com

- Site du club de football,
- Site caractre institutionnel,
- Design classique, dominance de la couleur verte en rapport avec lidentit
visuelle du club,
- Contenu informatif sur le club, infos, photos
- Absence de publicit,
- Mise en valeur du folklore de la ville.
Figure 30: Site web. OCK
OCK Adresse : www.ock.ma

- Site statique,
- Design classique, dominance de la couleur verte en rapport avec lidentit
visuelle du club,
- Contenu informatif sur le club, infos, photos du club
- Encart publicitaire dlimit, mais sans publicit.
Figure 31: Site web. OCS
OCS Adresse : www.ocs.ma

- Design moderne, dominance des couleurs rouge et bleu en rapport avec
- Contenu informatif sur le club, infos, forum, vido, sondage, photos,
- Logos des partenaires mis en valeurs.
Figure 32: Site web. RCA
RCA Adresse : www.rajacasablanca.com

- Design et graphisme modernes, dominance de la couleur verte en rapport avec
- Contenu informatif et distrayant, infos, forum, photos, sondages
- Publicit, logos des partenaires mis en valeur, avec lien direct leurs sites
- Prsence de la newsletter.
Figure 33: Site web. WAC
WAC Adresse : www.wydad.com

- Design et graphisme sobres, dominance de la couleur rouge en
harmonie avec les photos ; prsence de lancien et du nouveau logos du
club
- Contenu informatif et distrayant, infos, forum, photos
- Prsence de la publicit, avec lien direct lannonceur, sponsor ou
parrain.
Lanalyse des diffrents sites web des clubs a permis dtablir les faits suivants :
- 14 clubs ont leurs propres sites web, 8 officiels et 6 non officiels
(hbergs ltranger ou anims par des supporters) ;
- Les sites web sont actualiss selon le programme et les rsultats des
championnats et coupes ;
- La majorit des sites web sont statiques et ont un design classique.
Seuls RCA et le MAS qui ont des sites dynamiques, un design moderne,
mettant en harmonie couleurs et identit visuelle ;
- Les news, forums et sondages, sont les rubriques les plus frquentes
sur les sites web; la vido et la radio sont aussi prsentes ;
- Tous les clubs mettent en avant, dune manire diffrente, leur histoire,
palmars et anciennes vedettes ;
- Le joueur, comme produit, ou support publicitaire, est rarement mis en
avant dans le site web ;
- A lexception du RCA, les clubs affichent les logos des partenaires dune
manire classique, sans valeur ajoute artistique graphique, ni renvoi
direct vers leurs sites;
- Le site de RCA est le seul site web qui offre des inscriptions la
newsletter ;
- Les possibilits de commercialisation, travers le site web, ne sont pas
encore dveloppes chez les clubs : rservation on-line ; boutique avec
produits du club, jeux et tombola, actions promotionnelles, etc.
Lanalyse des sites web a montr que la cration, lutilisation et lexploitation
commerciale de ce mdia moderne chez les clubs nest qu ces dbuts. Son
dveloppement est fortement li la promotion des produits des clubs.
Aujourdhui, dans les clubs, les sites web nont de fonction que dinformer et
distraire une catgorie de clientle et non pas lattirer et la dvelopper pour
bnficier dun certain impact commercial.
Lanalyse documentaire a montr, dans les clubs de GNFE1, la prsence des
prmices des pratiques marketing. Les diffrences sont normes et les
expriences sont complmentaires. Pour la majorit des clubs, les actions se font
dune manire spare, anarchique et sans cohrence densemble.
En effet, lanalyse des organigrammes a rvl que la majorit des clubs
fonctionne par structure classique, o le rle du comit est prpondrant et le rle
des commissions est secondaire. Les directions technique, administrative et
mdicale, dominent lorganisation du club et demeurent sous le contrle strict du
Prsident ou des membres du comit. Les autres fonctions, s'elles existent, ne
jouissent pas du mme intrt.
Dans quelques clubs, la fonction marketing commence prendre de limportance.
Elle est dlgue une commission spcialise ou des professionnels. Chez la
majorit, elle est soit absente, soit sous la dpendance de la commission
financire ou de communication et relations publiques.
Dans les rapports moraux, les clubs sont considrs comme de vritables
producteurs de performance, de spectacle et de joueurs. Les rsultats sportifs
dterminent fortement la notorit et limage des clubs, leur offrent un
positionnement particulier et facilitent, par consquent, leur promotion.
Pour se distinguer, les clubs nhsitent pas mettre en avant les efforts accomplis
et les ambitions annonces, en terme de modernisation des siges sociaux ;
damlioration des conditions du spectacle, en prenant en compte la clientle et
ses besoins ; de recherche de qualit dquipement des joueurs ; de diversification
des outils de communication ; de renforcement des relations presse et
dencadrement des associations des supporters. Cependant, contrairement une
minorit de clubs qui considrent leur forme juridique comme vrai obstacle leur
panouissement conomique, la majorit croient encore que leur dveloppement
est plus tributaire du soutien des autorits et collectivits locales qu la promotion
de leurs propres produits.
A travers lanalyse des rapports financiers, selon la dpendance des subventions
publiques, trois catgories de clubs se distinguent: clubs fortement dpendants,
clubs relativement dpendants et clubs totalement indpendants.
Les Clubs dpendants des subventions publiques ne dveloppent que faiblement
leurs propres produits et dpendent des rsultats de la commercialisation des
produits du championnat par le GNF. Les Clubs ne dpendant pas des
subventions publiques varient leurs produits et diversifient leurs clientles. Deux
logiques diffrencient ces clubs : une logique de prospection des fonds pour
subvenir aux besoins immdiats de financement, et une logique de cration de la
valeur pour le dveloppement.
Les produits caractre non sportif constituent lessentiel des recettes pour les
clubs dpendant des collectivits locales, et les produits caractre sportif sont
dterminants pour les clubs indpendants. La seule diversification des produits ne
garantit pas, au club, lamlioration du volume des recettes, ce qui explique les
carts entre les clubs dune mme catgorie. Lintensification de la mdiatisation
offre, certains, lopportunit de dvelopper un savoir faire et des produits leur
annonceurs. Pour amliorer les produits, en vue dun ventuel dveloppement, les
opportunits dinvestissement des clubs se trouvent limites par la lourde charge
du joueur.
Lanalyse des logos des clubs de GNFE1 a montr un attachement fort aux
valeurs nationales. Et les clubs, selon les valeurs sportives ou dappartenance, ont
des positionnements diffrents. Quatre catgories de clubs se distinguent : clubs
modernes aux valeurs sportives dominantes ; clubs modernes aux valeurs
rgionales dominantes ; clubs traditionnels aux valeurs rgionales dominantes et
clubs traditionnels aux valeurs sportives dominantes.
Lanalyse des maillots des clubs a montr que ce sont dexcellents moyens de
communication. Lintrt des sponsors pour laffichage est li la notorit,
limage du club, ses rsultats sportifs, limportance de lvnement et de sa
mdiatisation. La valeur marchande daffichage varie selon les clubs et selon leur
environnement conomique. Elle dpend, galement, de la taille de laffichage, de
son emplacement, de sa dure, etc. Pour certains clubs, la commercialisation de
laffichage sur le maillot se fait travers le respect des rgles daffichage
publicitaire, et pour les autres, le besoin de financement des clubs reste le matre
mot de la situation. Aussi, les clubs multiplient et diversifient leurs quipements
pour tendre lespace daffichage afin offrir davantage dimpact publicitaire. Et
pour dvelopper une politique de merchandising, considr aujourdhui comme
outil moderne et efficace pour la communication et le marketing direct, les clubs
nhsitent pas utiliser leurs joueurs comme support publicitaire.
Lanalyse des sites web des clubs au Maroc a montr que la cration, lutilisation
et lexploitation commerciale de ce mdia moderne est ses dbuts. Le
dveloppement du club est fortement li la promotion de ses produits.
Aujourdhui, les sites web nont de fonction que dinformer et distraire une
catgorie de clientle et non pas lattirer et la dvelopper pour bnficier dun
certain impact commercial.
4 4. .2 2. . E En nq qu u t te e p pa ar r e en nt tr re et ti ie en n s se em mi i d di ir re ec ct ti if f
4 4. .2 2. .1 1. . A An na al ly ys se e d de es s r r s su ul lt ta at ts s d de e l l e en nq qu u t te e
Dans cette partie, nous exposerons les rsultats de lenqute par entretien semi
directif auprs des responsables des clubs du GNFE1 au Maroc. Les thmes
abords seront prsents selon lordre des questions du guide dentretien, tout en
respectant la chronologie de lanalyse de la stratgie marketing, qui comprend 5
tapes complmentaires :
La premire tape est consacre lanalyse de lenvironnement externe, du
march, de la clientle et de la concurrence. La deuxime tape est rserve
lanalyse interne et aux choix des objectifs stratgiques des clubs. La troisime
tape est limite au choix des axes stratgiques des clubs. La quatrime tape
concerne le Mix marketing des clubs. La cinquime tape prsente ltude des
plans daction marketing des clubs et leurs moyens de contrle.
Lanalyse et linterprtation des rsultats permettent de formuler les conclusions
du diagnostic sur les stratgies marketing des clubs de GNFE1. La synthse finale
du diagnostic, est une tape trs importante avant llaboration de toute stratgie
de dveloppement.
4 4. .2 2. .1 1. .1 1. . A An na al ly ys se e d de e l l e en nv vi ir ro on nn ne em me en nt t e ex xt te er rn ne e d de es s c cl lu ub bs s d de e G GN NF FE E1 1
Pour identifier les facteurs dterminant actuellement lvolution du football au
Maroc sur le plan dmographique, socioculturel, technique, conomique, politique
et lgal, une question est pose aux responsables des clubs :
"Pouvez-vous nous parler de lenvironnement du football au Maroc en gnral et
de lenvironnement des clubs du GNFE1 en particulier ? "
Les responsables des clubs ont exprim des points de vue diffrents et trs
complmentaires.
Nous prsentons dans les tableaux qui suivent la synthse des ides avances,
sur lenvironnement externe du football au Maroc, par les responsables des clubs
de GNFE1.
Tableau 26 : Perception de lenvironnement du football par les clubs du GNFE1

Ide Frquence
Poids
cumul
Ordre
Infrastructure dfaillante 11 373,20 1
Rforme et mise niveau 9 272,38 2
Le sport est absent
dans le programme des partis politique
8 248,59 3
Programmation du championnat dfaillante,
politique de GNF
6 194,65 4
Le football marocain ne rpond pas aux normes exiges
pour une pratique dun certain niveau
5 194,25 5
Insuffisance des moyens financiers 7 190,30 6
La pratique du football a un rle socioducatif important,
INDH, sport du peuple
6 180,42 7
Absence de formation des joueurs 5 162,71 8
Importance de la mdiatisation 5 153,97 9
Les textes sont en retard sur les problmes actuels,
statut associatif
6 147,48 10
Dynamisme des clubs amateurs,
football amateur
4 113,04 11
Importance conomique, en terme demploi,
pour les villes
6 112,11 12
Recul de la pratique du football 4 102,82 13
Public mal encadr,
violence dans les stades
3 98,55 14
Augmentation du nombre de pratiquants
au dtriment de la qualit de pratique
5 88,68 15
Absence des stratgies daction 2 81,36 16
Professionnalisation du secteur,
le football national nest pas amateur
2 79,56 17
Responsables des clubs trs ambitieux,
Vision professionnelle des clubs
2 76,41 18
Clubs non structurs 2 75,78 19
Htrognit des clubs sur le plan financier 2 60,84 20
Tableau 27 : Perception de lenvironnement par les clubs du GNFE1

Ide Frquence Poids cumul Ordre
Absence des siges des clubs 1 40,86 21
Absence dune comptabilit saine et transparente 1 40,86 22
Le football est un secteur dinvestissement 1 40,86 23
Politique de subventions 1 40,86 24
Le sport est un moyen de communication 1 40,86 25
Absence dtude scientifique 1 40,86 26
Concurrence internationale maghrbine et arabe 1 40,50 27
Les mdias nassument pas leur rle 1 40,50 28
Manque de confiance dans le football national 1 38,61 29
Dirigeants bnvoles 1 37,17 30
Les grands clubs sduisent les joueurs des petits clubs 1 37,17 31
Le football au Maroc dpend de lquipe nationale 1 37,17 32
Il ny a jamais une grande quipe
dans une ville sous dveloppe
1 37,17 33
Le secteur nest pas rentable et alatoire 1 37,17 34
Importante circulation de largent 1 37,17 35
Dbut de la commercialisation du football au Maroc 1 37,17 36
Plusieurs clubs ne respectant pas les contrats des joueurs 1 35,55 37
Manque de scurit dans les stades 1 35,55 38
Le football chez les marocains est un don,
non exploit comme le Brsil
1 35,10 39
Sans formation, il ny a pas de rsultat 1 35,10 40
La formation demande des moyens financiers 1 35,10 41
Le public jeune adore le football 1 35,10 42
Le public suit les rsultats 1 33,75 43
La qualit technique dpend du niveau des techniciens
et des moyens mis la disposition par les dirigeants
2 33,70 44
Situation gographique des clubs 1 29,97 45
Pas dutilisation des installations sportives scolaires
pour amliorer la pratique
1 25,80 46
La pyramide des ges sinverse au Maroc 1 25,80 47
Le public prfre les clubs trangers 1 25,74 48
Appel des joueurs trangers 1 20,65 49
Salaires et primes levs 1 16,65 50
Joueurs plus exigeants 1 16,65 51
Influence de la globalisation 1 16,65 52
Les clubs sont presque des entreprises 1 15,40 53
Changement frquent des entraneurs 1 10,52 54
Intrt accord au cadre tranger 1 10,52 55

Les ides classes sont au total de 55, avec une frquence moyenne dvocation
de 2,47 et un poids cumul moyen par ide de 75 points.
La frquence dvocation reprsente le nombre de personnes ayant annonc
lide. Le poids cumul reprsente le total des points, en fonction de la nature de
lide : spontane, avec insistance, avec relance, etc., et du coefficient de
pondration des interviews : exprience, rang hirarchique, matrise du sujet,
conditions de lentretien.
Pour avoir un aperu gnral sur les facteurs dominants, les ides sont classes
par catgorie denvironnement: ides relatives au macroenvironnement et ides
relatives au microenvironnement.
Les ides lies au macroenvironnement des clubs, sont au nombre de 20, avec
une frquence moyenne dvocation de 3, un poids cumul moyen par ide de
92,63 points et un poids cumul total de 1852,66 points.
Les ides les plus voques sont prsentes dans lordre suivant :
1-Infrastructure dfaillante : 373, 20 points
2- Absence du sport dans le programme des partis politiques : 248,59 points
3- Le football a un rle socioducatif important : 180,42 points
4- Les textes sont en retard sur les problmes actuels: 147,48 points
5- Importance conomique en terme demploi, pour les villes : 112,11 points
6- Absence de formation des joueurs : 162,71 points
7- Importance de la mdiatisation : 153,97 points
Les ides relatives au microenvironnement sont plus importantes en nombre et en
poids cumul total, et moins importantes en frquence dvocation et poids
cumul moyen par ide.
Les ides du microenvironnement, sont au nombre de 35, avec une frquence
moyenne dvocation de 2,17 ; un poids cumul moyen par ide de 64,93 points ;
et un poids cumul total de 2272,70 points. Les ides les plus importantes, en
terme de frquence dvocation et de poids cumul, sont prsentes dans lordre
suivant :
1- Rforme et mise niveau : 272, 38 points
2- Programmation dfaillante du championnat : 194,65 points
3- Le football marocain ne rpond pas aux normes exiges pour une
pratique dun certain niveau : 180,42 points
4- Insuffisance des moyens financiers : 190,30 points
5- Dynamisme des clubs amateurs (football amateur) : 113,04 points
6- Recul de la pratique du football : 102,82 points
7- Public mal encadr et violence dans les stades : 98,55
8- Augmentation du nombre de pratiquants au dtriment de la qualit de
pratique : 88,68 points
9- Absence des stratgies daction : 81,36 points
10- Professionnalisation du secteur (le football national nest pas amateur) :
79,56 points
11- Responsables des clubs trs ambitieux (vision professionnelle des
clubs) : 76,41 points
12- Clubs non structurs : 75,78 points
La diffrences des scores entre les donnes releves sur le macro et le
microenvironnement sexplique par le fait quil y a un certain accord, entre
responsables des clubs, sur les donnes du macroenvironnement, et des
divergences sur le plan des donnes du microenvironnement, du fait de lentre
en jeu des spcificits des clubs: une frquence moyenne dvocation pour les
donnes sur le macroenvironnement de 3 et un poids cumul moyen par ide de
92,63 points, contre une frquence moyenne dvocation pour les donnes du
microenvironnement de 2,17 et un poids cumul moyen par ide de 64,93 points.
Il ressort de cette analyse que, malgr la prise de conscience, par les
responsables, de limportance du football sur le plan socioducatif et conomique,
et malgr lintrt des mdias, le macroenvironnement des clubs du GNFE1 est
caractris principalement par la dfaillance de linfrastructure de pratique,
labsence du sport dans les programmes des partis politiques, le retard des textes
lgislatifs et labsence de formation des joueurs.
Le microenvironnement du football au Maroc, prsente un ensemble de paradoxes
qui refltent, en quelque sorte, la ralit des clubs et quon peut rsumer ainsi : en
absence des stratgies daction, le football connat actuellement une srieuse
rforme de mise niveau, malgr une politique dfaillante du GNF. En vue dune
professionnalisation, et malgr linsuffisance des moyens financiers, le secteur
connat un dynamisme des responsables ambitieux des clubs amateurs et non
structurs. Selon les responsables, le football au Maroc ne rpond pas aux
normes exiges pour une pratique dun certain niveau. Laugmentation du nombre
de pratiquants se fait au dtriment du niveau de pratique et le manque
dencadrement du public provoque la violence dans les stades.

Tableau 28 : classement des ides relatives au macroenvironnement des clubs

Ide Frquence
Poids
cumul
Ordre
Le sport est absent dans le programme des partis politique 8 248,59 3
La pratique du football a un rle socioducatif important,
INDH, sport du peuple
6 180,42 7
statut associatif
6 147,48 10
Importance conomique, en terme demploi, pour les villes 6 112,11 12
Il ny a jamais une grande quipe
dans une ville sous dveloppe
1 37,17 33

Tableau 29 : Classement des ides relatives au microenvironnement des clubs

Programmation du championnat dfaillante, politique de GNF 6 194,65 4
5 194,25 5
Dynamisme des clubs amateurs, football amateur 4 113,04 11
Recul de la pratique du football 4 102,82 13
Public mal encadr, violence dans les stades 3 98,55 14
5 88,68 15
Professionnalisation du secteur,
le football national nest pas amateur
2 79,56 17
Responsables des clubs trs ambitieux,
Vision professionnelle des clubs
2 76,41 18
Le football chez les marocains est un don,
non exploit comme au Brsil
1 35,10 39
2 33,70 44
Pas dutilisation des installations sportives scolaires
pour amliorer la pratique
1 25,80 46
Une lecture complmentaire, du paysage footballistique marocain, est ralise en
classant les ides de lenvironnement selon leur nature: force, faiblesse,
opportunit ou menace. Les ides sur lenvironnement classes "opportunits"
sont au nombre de 16, avec une frquence moyenne dvocation par 2,69 et un
poids cumul moyen par ide de 79,47 points et un poids cumul total de 1271,49
points. Les ides classes "menaces" sont au nombre de 26, avec une frquence
moyenne dvocation par 2,42 et un poids cumul moyen par ide de 72,95 points
et un poids total cumul de 1896,95 points. Les ides classes "forces" sont au
nombre de 9, avec une frquence moyenne dvocation par 2,56, et un poids
cumul moyen par ide de 72,97 points, et un poids total cumul de 656,76 points.
Les ides classes "faiblesses" sont au nombre de 26, avec une frquence
moyenne dvocation par 2,27 et un poids cumul moyen par ide de 65,65
points, et un poids total cumul de 1706,84 points.

Tableau 30 : Classement des ides de lenvironnement en fonction des scores

Nature de lide Nombre
Frquence
dvocation
Poids
cumul moyen
Poids
cumul total
Opportunits 16 2,69 79,47 1271,49
Menaces 26 2,42 72,95 1896,95
Forces 9 2,56 72,97 656,76
Faiblesses 26 2,27 65,65 1706,84

On peut dire, travers cette analyse, que lenvironnement du football au Maroc,
aujourdhui, prsente plus de faiblesses que de forces et moins dopportunits que
de menaces.

Tableau 31 : Analyse de lenvironnement des clubs de GNFE1 : les opportunits

Ide Frquence
Poids
cumul
Ordre
La pratique du football a un rle socioducatif important, INDH, sport du peuple 6 180,42 7
Importance conomique, en terme demploi, pour les villes 6 112,11 12
Professionnalisation du secteur, le football national nest pas amateur 2 79,56 17
Le football chez les marocains est un don, non exploit comme le Brsil 1 35,10 39
Tableau 32 : Analyse de lenvironnement des clubs de GNFE1 : les menaces

Le sport est absent dans le programme des partis politique 8 248,59 3
5 194,25 5
statut associatif
6 147,48 10
Rgression de la pratique du football 4 102,82 13
5 88,68 15
Il ny a jamais une grande quipe dans une ville sous dveloppe 1 37,17 33
2 33,70 44
Tableau 33 : Analyse de lenvironnement des clubs de GNFE1 : les faiblesses

Programmation du championnat dfaillante, politique de GNF 6 194,65 4
Le football marocain ne rpond pas aux normes exiges pour une
pratique dun certain niveau
5 194,25 5
Les textes sont en retard sur les problmes actuels, statut associatif 6 147,48 10
Augmentation du nombre de pratiquants au dtriment de la qualit de
pratique
5 88,68 15
La qualit technique dpend du niveau des techniciens et des moyens
mis la disposition par les dirigeants
2 33,70 44
Pas dutilisation des installations sportives scolaires pour amliorer la
pratique
1 25,80 46

Tableau 34 : Analyse de lenvironnement des clubs de GNFE1 : les forces

Professionnalisation du secteur, le football national nest pas
amateur
2 79,56 17
Responsables des clubs trs ambitieux, Vision professionnelle
des clubs
2 76,41 18
La qualit technique dpend du niveau des techniciens et des
moyens mis la disposition par les dirigeants
2 33,70 44
Tableau 35 : Rcapitulatif des ides sur lenvironnement par catgorie

Forces Faiblesses
- Rforme et mise niveau
- Dynamisme des clubs amateurs
- Professionnalisation du secteur
- Responsables des clubs trs ambitieux
- Les clubs sont presque des entreprises
- Programmation du championnat dfaillante
- Le football marocain ne rpond pas aux normes
exiges
- Insuffisance des moyens financiers
- Absence de formation des joueurs
- Clubs non structurs
Opportunits Menaces
- Rle socioducatif important
- Importance de la mdiatisation
- Importance conomique en terme demploi pour
les villes
- Infrastructure dfaillante
- Absence du sport dans le programme des partis
politiques
- Retard des textes sur les problmes actuels
- Public mal encadr, violence dans les stades
- Htrognit des clubs sur le plan financier

4 4. .2 2. .1 1. .2 2. . A An na al ly ys se e d du u m ma ar rc ch h
Les ides avances sur le march du football au Maroc, en particulier celui des
clubs du GNFE1, sont aussi divergentes que complmentaires. Au nombre total
de 38 avec une frquence moyenne dvocation par 1,74 ; un poids moyen
cumul par ide de 49,03 points et un poids cumul total de 1863,07.
A ce niveau, par rapport aux donnes de lenvironnement, un grand cart est
remarqu sur le plan de la frquence dvocation et du poids cumul moyen par
ide. Ce qui explique les divergences, chez les responsables, au niveau de la
perception du march du football et les difficults mieux cerner ses donnes.
Le march du football au Maroc, en particulier celui des clubs du GNFE1,
prsente, en gnral, les caractristiques suivantes, selon les ides les plus
importantes en poids et en frquence dvocation:
Le march est ltat embryonnaire, vierge et dsorganis. Il volue globalement,
se structure lentement et reste domin par certains clubs. Les transferts
commencent y prendre de lampleur. En absence de rglementation, les
transactions se font dans linconnu. Le march est perturb par les intermdiaires
informels et engendre la fuite des joueurs ltranger. La tlvision reste le
support N1 et la tlvision nationale constitue un obstacle la commercialisation.
Le march est, galement, caractris par labsence de professionnels et des
spcialistes dans le domaine de la commercialisation. La culture du sponsoring
nest pas encore dveloppe et les annonceurs sont des demandeurs avertis. Le
march est, aussi, caractris par linterventionnisme public et labsence du
football performant. Le football dvelopp est de consommation et non de
production. Le march est estim des centaines de millions de DHS et sur le
plan de la commercialisation, cest le GNF qui joue le rle le plus dominant. Les
marchs de la tlvision et des sponsors se dveloppent et sont limits aux
panneaux publicitaires et aux maillots. Le march du merchandising connat le
problme de la contre faon. Aussi, le march du spectacle se dveloppe, mais il
nest pas encore la hauteur de celui des pays voisins. Le produit football
marocain est bas sur le joueur tranger. Cest un secteur trs faible, sous
contraintes financires et domin par lamateurisme. Il peut tre porteur et
important pour ceux qui font du marketing.

Tableau 36 : Perception du March du football par les clubs de GNFE1

March qui volue globalement et se structure lentement 7 196,90 1
March vierge, ltat embryonnaire 6 168,30 2
March dsorganis, non structur 6 167,59 3
Le march des transferts commence prendre de lampleur 5 102,90 4
March concentr chez certains clubs 3 88,95 5
March interne insignifiant 2 76,41 6
La Tv est le support N1 2 65,28 7
Absence de professionnels dans le domaine de la commercialisation
et des spcialistes
2 65,28 8
Le march rpond la loi de loffre et de la demande 2 52,20 9
March des joueurs perturb par les intermdiaires informels 2 42,45 10
Les annonceurs sont des demandeurs avertis 1 40,86 11
Structuration avec la mise niveau 2 40,55 12
Absence de football performant 1 40,50 13
La Tv nationale est une contrainte la commercialisation 1 40,50 14
Le march est limit aux panneaux 1 40,50 15
Le march est limit aux maillots 1 40,50 16
La culture du sponsoring nest pas encore dveloppe 1 40,50 17
Le march est caractris par linterventionnisme public 1 40,50 18
Le football marocain est un football de consommation et non un
football de production
1 40,50 19
Le spectacle lintrieur nest pas dvelopp 1 38,70 20
Le march nest pas la hauteur des pays voisins 1 38,61 21
Le march est porteur 1 37,17 22
March du merchandising connat le problme de contre faon 1 37,17 23
Les transactions se font dans linconnu 1 35,55 24
produit est bas sur le joueur tranger 1 33,75 25
Produit marocain nest pas la hauteur 1 33,75 26
Fuite des joueurs ltranger 1 25,80 27
Tableau 36(suite) : Perception du March du football par les clubs de GNFE1

Le march est important pour ceux qui font du marketing 1 24,78 28
Le GNF joue un rle important sur le plan de la commercialisation 1 23,67 29
March du public se dveloppe 1 18,00 30
March de TV se dveloppe 1 18,00 31
March des sponsors se dveloppe 1 18,00 32
Le march est estim des centaines de millions de DHS 1 16,65 33
Absence de rglementation du march 1 16,65 34
Demande de niveau suprieur pour les clubs et le joueur demande
aussi
1 16,65 35
Contrainte financire 1 15,60 36
Secteur faible 1 11,70 37
Domin par lamateurisme 1 11,70 38

Tableau 37 : Rcapitulatif des ides sur le march des clubs de GNFE1

Catgories de marchs Caractristiques du march Rgles du march
- March des joueurs
- March du spectacle
- March de la tlvision
- March de laffichage : panneaux,
maillots, merchandising
- Le march est limit aux panneaux
et maillots March du merchandising
connat le problme de contre faon
- Produit bas sur le joueur tranger
- March du public se dveloppe,
- March de TV se dveloppe,
- March des sponsors se dveloppe

- March ltat embryonnaire ; vierge ;
dsorganis qui volue globalement et se structure
lentement ; domin par certains clubs ; les
transferts commencent prendre de lampleur ; la
Tv est le support N1 ;
- Absence de professionnels dans le domaine de
la commercialisation et des spcialistes ; labsence
de football performant ;
- La Tv nationale est une contrainte la
commercialisation ;
- La culture du sponsoring nest pas encore
dveloppe ;
- Le march est caractris par linterventionnisme
public ;
- Le football marocain est un football de
consommation et non un football de production
- Le spectacle lintrieur nest pas dvelopp, Le
march nest pas la hauteur des pays voisins,
- Le march est porteur, le produit marocain nest
pas la hauteur, Fuite des joueurs ltranger,
- Le march est important pour ceux qui font du
marketing,
- Le GNF joue un rle important sur le plan de la
commercialisation,
- Le march est estim des centaines de millions
de DHS, Contrainte financire,
- Secteur faible, domin par lamateurisme.
- March des joueurs
perturb par les
intermdiaires informels

- Les annonceurs sont des
demandeurs avertis

- Les transactions se font
dans linconnu,

- Absence de
rglementation du march,

4 4. .2 2. .1 1. .3 3. . A An na al ly ys se e d de e l la a c cl li ie en nt t l le e
Les ides sur la clientle sont moins nombreuses que les ides sur le march,
mais plus importantes en frquence dvocation et en poids cumul moyen par
ide. Ce qui laisse entendre, de la part des responsables des clubs, une trs
proche perception de la clientle du football au Maroc.
Les ides sont au total de 16 ides, avec une frquence moyenne dvocation par
3,25 et un poids cumul moyen par ide de 91,74 points et un poids cumul total
de 1467,79 points. En fonction de limportance, en frquence dvocation et en
poids, les ides sur la clientle peuvent tre prsentes ainsi : sont cits comme
clients, en premier lieu, les sponsors et les oprateurs conomiques, suivis du
public des stades (qui diminue en rapport avec les conditions du spectacle et de
scurit, la qualit des infrastructures, le niveau du jeu et les rsultats). Le public
est en majorit jeune et de classe sociale dfavorise. En rapport avec les
transactions des joueurs, les clubs sont considrs, galement, comme partie de
la clientle. Les clubs considrent comme clients, les adhrents (malgr leur faible
pouvoir dachat), les collectivits locales, les mdias et le public de tlvision
(malgr la qualit de transmission). Pour dvelopper la clientle, les clubs ignorent
encore les techniques de satisfaction et dattraction des publics cible.
Tableau 38 : Perception de la clientle du football par les clubs de GNFE1
Les sponsors, oprateurs conomiques 11 308,06 1
Le public 6 198,58 2
Le nombre de spectateurs diminue en relation
avec les conditions du spectacle (scurit,)
5 148,45 3
Le nombre de spectateurs diminue en fonction
du niveau du jeu et des rsultats
5 125,99 4
Le nombre de spectateurs diminue en rapport
avec la qualit des infrastructures
3 114,84 5
Public de classe sociale moins aise 4 110,76 6
Les clubs pour lachat des joueurs 4 101,23 7
Adhrents 3 92,40 8
Les collectivits locales 3 77,09 9
Les mdias 2 42,39 10
Le public de tlvision 1 38,70 11
La transmission Tv rduit la qualit du spectacle 1 38,70 12
Adhrents diminuent par rapport au pouvoir dachat 1 20,65 13
La clientle aise est trs rduite 1 16,65 14
Il faut des techniques de satisfaction et dattraction de la clientle 1 16,65 15
La masse du public est jeune 1 16,65 16
Tableau 39 : Rcapitulatif des donnes sur la clientle des clubs de GNFE1
Catgories de clientle
Frquence
dvocation
Poids cumul
Motivations
Sponsors et oprateurs
conomiques
11 308,06
Notorit et image
Public des stades 6 198,58
Spectacle direct
Clubs 4 101,23
vente des joueurs
Adhrents 3 92,40
Participation la gestion du club
Collectivits locales 3 77,09
Rle socioducatif, notorit et
image
Les mdias 2 42,39
Programmes, publicit
Public de tlvision 1 38,70 Spectacle tl

4 4. .2 2. .1 1. .4 4. . A An na al ly ys se e d de e l la a c co on nc cu ur rr re en nc ce e
Les donnes sur la concurrence des clubs de GNFE1, se prsentent dune
manire un peu plus gnrale que les autres volets de lenvironnement, du
march ou de la clientle, ce qui attribue un caractre vague ou rducteur la
notion de concurrence. Sur ce plan, le nombre des ides ne dpasse pas 13 avec
une frquence moyenne dvocation par 2, et un poids cumul moyen de 62,65
points et un poids cumul total de 814,56.
Tableau 40 : Perception de la concurrence par les clubs de GNFE1
limite au grands clubs nationaux riches 6 171,73 1
Les tlvisions 4 140,40 2
Les clubs 3 113,58 3
Championnats trangers 3 111,06 4
Autres sports 2 65,64 5
Associations humanitaires 1 40,86 6
Pays arabes 1 38,70 7
La fdration 1 37,17 8
Nationalisation des joueurs 1 33,75 9
Mauvais intermdiaires 1 29,97 10
Monopole sur le plan rgional 1 11,70 11
A caractre sportif 1 10,00 12
Concerne les subventions sur le plan rgional 1 10,00 13

Tableau 41 : Perception des positions concurrentielles
ide Frquence Poids cumul Ordre
Par lavantage de la notorit et des rsultats 2 76,14 1
Par lavantage de la gestion 1 29,97 2
Par lavantage des moyens 1 29,97 3

La concurrence se dcrit, chez les responsables des clubs de GNFE1, comme
suit : elle est limite, en premier lieu, aux grands clubs nationaux riches. Par ordre
de priorit, sont considrs comme concurrents directs, les tlvisions, suivie des
clubs, puis les championnats trangers , les autres sports, les associations
humanitaires, les pays arabes et enfin la fdration. La concurrence a un
caractre plus sportif que commercial.
La nationalisation des joueurs et lintervention des mauvais intermdiaires, sont
des formes remarquables de concurrence dloyale. Par rapport aux subventions,
la concurrence est caractrise par un monopole sur le plan rgional.
Les positions concurrentielles des clubs, sont expliques par les avantages de la
notorit, les rsultats, la gestion ou les moyens.
Tableau 42 : Rcapitulatif donnes concurrence et positions concurrentielles
Catgorie de
concurrents
Frquence
dvocation
Poids
cumul
Positions concurrentielles
Grands Clubs riches 6 171,73 Moyens, gestion, rsultats
Tlvision 4 140,40 Spectacle meilleur
Clubs 3 113,58 Rsultats sportifs
Championnats trangers 3 111,06 Meilleure qualit du spectacle
Autres sports 2 65,64 Notorit et popularit locale
Concurrence dloyale 2 63,72 Nationalisation, intermdiaires
Associations humanitaires 2 40,86 Force de la cause
Pays arabes 1 38,70 Infrastructure, moyens et les mdias
La fdration 1 37,17 Centralisation du pouvoir commercial

4 4. .2 2. .1 1. .5 5. . A An na al ly ys se e i in nt te er rn ne e e et t c ch ho oi ix x d de es s o ob bj je ec ct ti if fs s s st tr ra at t g gi iq qu ue es s d de es s c cl lu ub bs s
Sur le plan de lanalyse interne, en terme de forces, la quasi totalit des clubs met
en avant son glorieux pass historique, le soutien des pouvoirs publics sur place
et la notorit rgionale et nationale. En terme de faiblesses, les clubs prsentent
peu prs les mmes maux: infrastructure dfaillante, manque de moyens
financiers et instabilit technique. lexception des deux grands clubs nationaux,
RCA et WAC en plus du MAT, qui visent la transformation de leurs structures
associatives en entreprises professionnelles de football, les clubs ont des objectifs
trs domins par laspect technique. Leurs objectifs sont exprims en terme de
stabilit technique, ou de formation des joueurs de qualit ou en terme de
recherche des rsultats sportifs. Un seul club, le WAC qui a annonc un objectif
quantitatif, en terme de chiffre daffaires : doubler le chiffre daffaires actuel. Rares
sont les clubs, qui ont voqu des objectifs qualitatifs, en terme de notorit et
dimage. De mme, la position vise sur le march, a un caractre plus sportif que
commercial : tre leader, coleader, challenger ou jouer le maintien titre
dexemples. Lanalyse interne des clubs a montr que la raison dtre des clubs,
reste encore plus sportive que commerciale. Ceci influence la faon de formuler
leurs objectifs prioritaires, malgr le niveau de perception de leur environnement
interne et externe, le march, la clientle et la concurrence.

Tableau 43 : Analyse interne des clubs du GNFE1

Club Points forts Points faibles Objectifs prioritaires
ASS
Notorit de la ville
Meilleurs joueurs
Toujours dans les 10 premiers
clubs
Soutien des sponsors Etre 6 ou 7
me

CODM
Excellent rapport avec la
commune
Bons rsultats sans moyens
Absence de moyens
financiers

Etre un vrai club
Dvelopper linfrastructure
Etre leader
Former des joueurs
pour alimenter lquipe et vendre
DHJ
Histoire
Public
Soutien de la rgion
Formation des jeunes
Infrastructure
Etre leader
Formation des joueurs
pour alimenter lquipe et vendre
Investissement dans linfrastructure
HUSA
Histoire du club et ses titres
Capital club
Public partout au Maroc et
ailleurs
Ple dattraction des sponsors

Longs trajets
de dplacement
Absence
dun espace foncier
Passer lindpendance financire
Cration des rsultats
FAR
Ressources fixes et stables
Lexprience et lhistoire

Infrastructure
pour la comptition
La presse
Programmation des
rencontres
Leader
Construire son propre stade
IRT
Public diffrent
Histoire du club
Passage des joueurs de notorit
Proximit de lEurope
Manque de moyens Travail sur le rsultat et le maintien
IZK
Club reprsente une petite ville
Infrastructure adquate
Centre de formation
Equipe dmunie
Construire un centre de concentration
Construire des logements sociaux
pour les joueurs
Transformer le club en socit
KACM
Histoire du club
Club omnisports
Cohsion du comit
Profil des dirigeants
Manque de moyens
Equipe la hauteur, qui fait vivre
au public marrakchi les gloires du
pass,
Avoir des titres
Tableau 44 (suite): Analyse interne des clubs du GNFE1

Club Points forts Points faibles Objectifs prioritaires
MAS
Histoire
Importance rgionale
Notorit
Ecole de football
Soutien des autorits
Mauvais image
Non continuit
Stabilit
Amlioration de la notorit et de limage
Recherche des rsultats
MAT
Soutien dun sponsor
srieux
Plan marketing solide
Club du nord
Proximit de lEurope
Infrastructure
Animation du championnat
Coleader
Crer le cadre pour un club professionnel
MCO
Histoire
Club de loriental
Proximit de lAlgrie
Lloignement
Manque de moyens, pas de
sponsor
Infrastructure
Sans soutien des
collectivits
Maintien et tre parmi les 6 premiers
OCK
Ressources stables, Soutien
de lOCP
Histoire, Rsultats
Image et notorit
Infrastructure
Etre leader
Aller plus loin dans le championnat arabe
et africain
Formation et production des joueurs
OCS
Parmi les meilleurs
Public merveilleux
Chiffre marketing
respectable
infrastructure
Avoir une infrastructure qui gnre de
largent stable
Etre leader
Avoir plus de sponsors
RCA
Equipe premire
Histoire, titre
Notorit et image
Soutien des sponsors
Cohsion de lquipe
Instabilit technique
Infrastructure de comptition
Gain des titres sur le plan continental
Transformation du club en socit
WAC
Histoire hors du commun
Club de tous les marocains
Titres
Image et notorit
Soutien des sponsors
Infrastructure de comptition
Maximum de ressources pour le club
Doubler le chiffre daffaires actuel
Gagner des coupes et tre leader
4 4. .2 2. .1 1. .6 6. . C Ch ho oi ix x d de es s a ax xe es s s st tr ra at t g gi iq qu ue es s d de es s c cl lu ub bs s
Le ciblage, la segmentation et le positionnement des clubs, restent encore au
stade primaire. En effet, pour lensemble des clubs, les critres de segmentation
avancs sont trs larges pour permettre un ciblage efficace et un positionnement
adapt. Ce qui influence, directement, le choix de leurs axes stratgiques.
La priorit des priorits des clubs est le spectacle, cest le produit quils dsirent
commercialiser. Objectif, certes noble et lgitime, mais ne tmoigne-t-il pas dun
esprit damateurisme ? Le foot est gal au spectacle. 13 clubs sur 16 ont, dans
leur mix produit, le "joueur", comme produit de commercialisation. Ce qui
tmoigne dune part de lampleur de leurs besoins de financement et contredit
dun autre ct, leur souci de fournir un bon spectacle. Lexportation des bons
lments, ne peut nullement contribuer la production de spectacle de qualit.
Seules 5 quipes, en loccurrence le WAC, RCA, MAS, OCS et le MAT, se
considrent comme vecteur de communication commercialiser et qui pourraient
intresser les sponsors et les annonceurs. Ce sont des clubs semi professionnels
qui se prparent le devenir. Les autres, soit ils sont lis des organismes
administratifs ou professionnels, comme les FAR, OCK, JSM, ou qui nont pas
encore pu saffranchir de leur dpendance rgionale, en matire de financement.
La commercialisation des produits drivs nintressent que peu les clubs ; vu,
dune part, le pouvoir dachat qui ne leurs permet pas la ralisation dimportant
chiffre daffaires et, dautre part, la contrefaon qui est omniprsente et la porte
des petites bourses qui constituent lossature des supporters des clubs.
Tableau 45 : Stratgies marketing des clubs du GNFE1
Club Cibles Segmentation Positionnement
ASS Ceux qui soutiennent le club Sponsors locaux
Joueurs,
spectacle et rsultats
CODM Ville Ville
Grande quipe,
grand club
DHJ Ceux qui soutiennent le club
Public, collectivits,
sponsors locaux
Spectacle,
combativit
HUSA Tlvision, public et sponsors - Club de rsultats
FAR public - Image du club est sacre
IRT
Public
Partenaires conomiques
Sponsors locaux Spectacle
IZK Collectivits locales - Social
KACM
Public
Collectivits locales
- Spectacle et rsultats
MAS
Public
Sponsors
- Spectacle et rsultats
MAT
Public
Sponsors
- Grand club leader
MCO
Public
Sponsors
- Histoire
OCK Public - Club dentreprise citoyenne
OCS
Public
Sponsors
- Football offensif et public chaleureux
RCA
Public
Sponsors
Spectateurs et adhrents
Sponsors et Annonceurs
Clubs nationaux et trangers
Spectacle et performance
WAC
Public
Sponsors
Spectateurs et adhrents
Sponsors et Annonceurs
Clubs nationaux et trangers
Club qui gagne

Tableau 45 (suite) : Stratgies marketing des clubs du GNFE1

Axes stratgiques
Club Produits prioritaires
Marchs
prioritaires
Cibles prioritaires
ASS

Formation du joueur
Structuration de lquipe
Spectacle
Joueurs
Sponsors
Public
Sponsors de la ville
Clubs riches
CODM
Projets immobiliers
Spectacle
Joueurs
immobilier
Ville
DHJ Formation des joueurs
Spectacle
joueurs
Publics
Entreprises locales
HUSA
Recrutement et formation
des stars
Produits drivs
Spectacle
Joueurs

Public
Ville
Entreprises locales
FAR spectacle spectacle public
IRT
Spectacle
joueurs
Spectacle
joueurs
Public
Clubs
IZK formation publicit Partenaires conomiques
KACM
Spectacle
Joueurs
Spectacle
joueurs
Public
Clubs
MAS
Spectacle, Joueurs
Espace publicitaire
Produits drivs
Spectacle, Joueurs
Publicit
Merchandising
Public
Clubs
MAT
Spectacle, Joueurs
Espace publicitaire
Spectacle, Joueurs
Publicit
Public
Sponsors, Clubs
MCO
Spectacle
Joueurs
Spectacle
Joueurs
Public
Sponsors, Clubs
OCK
Spectacle
Joueurs
Spectacle, Joueurs
Publicit
Public
Annonceurs, Clubs
OCS
Spectacle, Joueurs
Espace publicitaire
Spectacle, Joueurs
Publicit
Public, Clubs
Sponsors
RCA
Spectacle
Espace publicitaire
Joueurs
Spectacle
Publicit
Joueurs
Public
Sponsors
Clubs
WAC
Marque forte
Spectacle, Joueurs
Espace publicitaire
Spectacle
Publicit
Joueurs
Public
Sponsors
Clubs
Figure 34 : Positionnement marketing des clubs de GNFE1

Le souci de la performance et des rsultats chez la majorit des quipes,
commence sinstaller. Il nen demeure pas, selon les dires des
responsables interviews, de lOCS, lIRT et lIZK, que le spectacle
constitue la variable dominante.
Le RCA, le MCO, le MAS et le KACM souhaitent concilier le spectacle et la
performance.
Les FAR, WAC et RCA, seuls, se positionnent comme des clubs
denvergure nationale.
Oujda se positionne comme tant le reprsentant de la rgion de lOriental.

Rsultat
R
g
i
o
n

N
a
t
i
o
n

ASS
CODM
DHJ
HUSA
FAR
IRT
IZK
KACM MAS
MAT
MCO
OCK
OCS
RCA
WAC
JSM
Spectacle
4 4. .2 2. .1 1. .7 7. . M Mi ix x m ma ar rk ke et ti in ng g d de es s c cl lu ub bs s
Bien quil ne soit pas dclar de manire formelle, le mix marketing des clubs se
dgage, travers les discours et travers lanalyse documentaire. Il se prsente
pour les clubs comme ci aprs :

Tableau 46 : Mix marketing des clubs du GNFE1
Club
Politique
de produit
Politique de prix
Politique de promotion
et de communication
Politique
de distribution

ASS
Formation
Organisation

- prix du ticket adapt
au pouvoir dachat du public
- prix du joueur en fonction du march
(offre et demande)
- prix de la publicit alatoire
Affiches
Site web
Presse nationale
informel
Points de vente
des billets

CODM
Formation
organisation
(offre et demande)
- prix de la publicit (tarifs agence)
Affiches
Sites web
Presse nationale
informel
Points de vente
des billets

DHJ
Formation
organisation
(offre et demande)
- prix de la publicit alatoire
Affiches
Sites web
Presse nationale
informel
Points de vente
des billets

HUSA
Formation
Organisation
(offre et demande)
- prix de la publicit
(tarifs agence)
Affiches
Presse nationale
informel
Points de vente
des billets
FAR
Formation
Organisation
(offre et demande)
Site web
Presse nationale
Points de vente
sur place

IRT
Formation
Organisation
(offre et demande)
(tarifs agence)
Affiches
Presse nationale
informel
Points de vente
de billets

IZK
Formation
(offre et demande)
(tarifs agence en cours)
Presse nationale
Points de vente
de billets
JSM -
-

- -

Tableau 46(suite) : Mix marketing des clubs du GNFE1
Club
Politique
de produit
Politique de prix
Politique de promotion
et de communication
Politique
de distribution

KACM
Formation
Organisation
- prix du joueur en fonction du
march
(offre et demande)
Affiches
Presse nationale
informel
Points de vente
de billets

MAS
Formation
Organisation
march
(offre et demande)
Affiches
Presse nationale
informel
Points de vente
de billets

MAT
Formation
Organisation
march
(offre et demande)
(tarifs agence)
Affiches, revue,
site web
Presse nationale
informel
Points de vente
de billets

MCO
Formation
organisation
march
(offre et demande)
(adapt la demande)
Affiches, site web.
Radio mobile
Presse nationale,
Merchandising
Points de vente
de billets

OCK
Formation
organisation
march
(offre et demande)
(tarifs agence)
site web.
Presse nationale,

Points de vente
de billets

OCS
Formation
organisation
- rapport qualit prix
march
(offre et demande)
(tarifs agence)

Affiches, site web.
Radio mobile
Presse nationale,
Merchandising
Association des supporters
Points de vente
de billets

RCA
Formation
organisation
aux diffrentes cibles
march
(offre et demande)
(tarifs agence)
Affiches, site web,
affichage
Annonces presse,
relations presse

Points de vente
de billets

WAC
Formation
organisation
march
(offre et demande)
- prix de la publicit tudi

Affiches,
annonces presse,
site web
Relations presse
Merchandising
TV
Point de vente
de billets
4 4. .2 2. .1 1. .7 7. .1 1. . P Po ol li it ti iq qu ue e d de e p pr ro od du ui it t
La politique de produit, chez les clubs de GNFE1, se prsente dans le tableau ci
aprs :
Tableau 47 : Mix produit des clubs de GNFE1
Spectacle Formation des joueurs: Transferts

Tous les clubs

MAT, MCO, OCK, OCS, RCA, WAC, ASS,
CODM, DHJ, HUSA, IRT, IZK, KACM
Espace publicitaire Produits drivs : Merchandising
MAS, MAT, OCS, RCA, WAC, MAS, MCO, CODM, HUSA
4 4. .2 2. .1 1. .7 7. .2 2. . P Po ol li it ti iq qu ue e d de e p pr ri ix x
La politique de prix se rsume aux actions suivantes : Le GNF ngocie pour les
clubs les droits de tlvision et laffichage sur les stades en cas du direct, dans le
respect des rgles dexclusivit et de limpact publicitaire.
Les prix des transferts sont en fonction de la loi de loffre et de la demande.
Le prix du spectacle sur le terrain, travers le billet, est en fonction du pouvoir
dachat du public et de limportance du match. Les tarifs des adhsions sont
rglements par les textes du GNF et par le rglement intrieur des clubs.
Les tarifs des panneaux publicitaires et de laffichage sur le maillot dpendent du
club. Ils sont en fonction du potentiel conomique de la rgion, du pouvoir de
ngociation du club (commission marketing, ou agence spcialise partenaire) et
de son importance au niveau du championnat.
4 4. .2 2. .1 1. .7 7. .3 3. . P Po ol li it ti iq qu ue e d de e C Co om mm mu un ni ic ca at ti io on n e et t d de e p pr ro om mo ot ti io on n
Les politiques de communication et de promotion de la majorit des clubs restent
embryonnaires.
Seuls 8 clubs, possdent officiellement un site web. Les relations souvent
informelles avec la presse nationale, restent le moyen de communication le plus
dominant.
Aucun club na intgr ses actions de communication dans une stratgie globale
visant sa promotion et celle de ses joueurs.
4 4. .2 2. .1 1. .7 7. .4 4. . P Po ol li it ti iq qu ue e d de e d di is st tr ri ib bu ut ti io on n
La politique de distribution est limite aux points de vente de billets, pour accder
au spectacle.
La distribution via la tlvision est rarement prise en compte (opportunit dimage
et de notorit).
La distribution sur place reste lhandicap majeur des clubs (qualit dorganisation
et conditions du spectacle).
4 4. .2 2. .1 1. .8 8. . P Pl la an ns s d d a ac ct ti io on ns s d de es s c cl lu ub bs s e et t m mo oy ye en ns s d de e c co on nt tr r l le e
la question, avez-vous un plan marketing ? , six quipes ont rpondu pas
encore , 5 ont rpondu que cest lagence de communication de le concevoir et
une seule quipe, le MAT, a rpondu affirmativement. Dailleurs les derniers
rsultats de ce club tmoignent de sa rupture avec la gestion amateur et ladoption
dune stratgie et dun plan marketing audacieux et bien pens. Quant lOCK,
elle affirme que son plan marketing est celui tabli par son entreprise sponsor.
Il est relever que le plan marketing relve de la responsabilit du club et non de
son agence de communication. Celle-ci, ne peut que contribuer traduire la
stratgie de communication de lentreprise, elle-mme dcline de sa stratgie
marketing en plan de communication. Il existe une confusion dans lesprit de
plusieurs clubs entre plan marketing et plan de communication. Cette confusion,
traduit, souvent, la rduction faite de la fonction marketing la recherche des
sponsors et des sources de financement.
Tableau 48 : Plan daction et moyens de contrle marketing des clubs du GNFE1

Club Plan daction Moyens de contrle
ASS Pas encore rsultats
CODM Travail de lagence Travail de lagence
DHJ Pas encore Pas encore
HUSA Recettes dpenses rsultats
FAR - -
IRT Travail de lagence Travail de lagence
IZK Pas encore Pas encore
KACM Pas encore Pas encore
MAS Travail de lagence avec la commission marketing Travail de lagence avec la commission marketing
MAT Plan dtaill avec dlais et responsabilits Rsultats des diffrentes actions engages
MCO Pas encore Pas encore
OCK De lentreprise En interne
OCS Travail de lagence Travail de lagence
RCA Travail de lagence Travail de lagence
WAC prmatur Calcul daudience et de notorit ; reporting

Aujourdhui, lenvironnement du football au Maroc, prsente moins dopportunits
que de menaces et moins de forces que de faiblesses. Il est caractris par une
prise de conscience de limportance du football sur le plan socioducatif et
conomique et par un intrt grandissant de la part des mdias. Labsence du
sport dans les programmes des partis politiques, la dfaillance de linfrastructure
de pratique, le retard des textes lgislatifs et labsence de formation des joueurs
constituent les principaux handicaps.
Pour dpasser le stade de lamateurisme, caractris par lorganisation
anarchique du championnat, linsuffisance des moyens financiers, les faibles
structures des clubs et la mauvaise qualit de pratique, les responsables des
clubs ont manifest une certaine volont de changement, travers leur
dynamisme et leur engagement dans les actions du programme de rforme et de
mise niveau.
Le march du football, au Maroc, est au mme temps trs dynamique, trs
anarchique et domin par les clubs les plus riches. Les actions sont plus orientes
vers la consommation pour subvenir aux besoins pressants de financement que
vers la production. La ncessit de prsence des professionnels et des
spcialistes dans le domaine de la commercialisation est ressentie comme besoin
pressant.
La clientle est dfinie de faon gnrale ou rductrice. Les conditions de son
dveloppement sont mconnues.
La concurrence est perue vaguement, ngligeant les mcanismes daction, et
limitant les avantages concurrentiels, la notorit, aux rsultats, la gestion et
aux moyens disponibles.
Lanalyse interne des clubs a montr quun positionnement unique est adopt. Par
consquent, les objectifs des clubs sont domins plus par le volet technique, ce
qui laisse entendre que la raison dtre des clubs est plus encore sportive que
commerciale. Les techniques de ciblage, de segmentation et de positionnement
sont ignores. Ceci influence ngativement le choix des axes stratgiques.
La priorit des clubs reste le spectacle et le "joueur" comme produit commercialis
outrances, nuisant ainsi la bonne marche du club. Limpact mdiatique du
club, vecteur de communication, commercialiser, pourrait intresser les
sponsors et les annonceurs. Les clubs arrivent se positionner sur le plan de la
recherche des rsultats et du spectacle et sur le plan de lidentit nationale ou
rgionale.
La politique des prix reste trs classique. Celle de communication et de promotion
demeure trs embryonnaire et aucun club na intgr ses actions dans une
stratgie globale visant sa promotion et celle de ses joueurs.
La politique de distribution est trs limite. Le plan marketing est en gnral
absent, sous prtexte dtre dlgue une agence spcialise. Il existe une
confusion, dans lesprit de plusieurs clubs, entre plan marketing et plan de
communication. Cette confusion, traduit souvent la rduction faite de la fonction
marketing la recherche des sponsors et des sources de financement.
Lensemble de ses lments a t confirm, par les responsables des clubs,
travers leurs rponses aux diffrentes questions de lentretien.
Les ides gnrales pratiques ou thoriques avances qui ont un poids significatif
et juges importantes, selon les thmes du guide de lentretien, seront retenues
pour constituer la base la proposition dune stratgie de dveloppement.
Stratgie de dveloppement
C Ch ha ap pi it tr re e 5 5 ; ; S St tr ra at t g gi ie e d de e d d v ve el lo op pp pe em me en nt t
5 5. .1 1. . S Sy yn nt th h s se e d du u d di ia ag gn no os st ti ic c d de es s c cl lu ub bs s d du u G GN NF FE E1 1
5 5. .2 2. . D D t te er rm mi in na at ti io on n d de es s o ob bj je ec ct ti if fs s s st tr ra at t g gi iq qu ue es s d de es s c cl lu ub bs s
5 5. .3 3. . P Po os si it ti io on nn ne em me en nt t d de es s c cl lu ub bs s p pa ar r r ra ap pp po or rt t l la a
c co on nc cu ur rr re en nc ce e
5 5. .4 4. . M Mi ix x m ma ar rk ke et ti in ng g d de es s c cl lu ub bs s
Au-del des revendications de rformes de fond, sur les plans juridique, financier
et de mise niveau des infrastructures, et dans une perspective de
professionnalisme, les clubs du GNFE1, ont davantage intrt rflchir,
concrtement, leur propre mise niveau, aussi bien administrative que
technique et comptable.
Il est vident quaujourdhui, le cadre associatif amateur a atteint ses limites et ne
peut plus permettre aux clubs desprer avoir de nouveau un progrs. Le
dveloppement des clubs, ne peut tre concrtis que par la mise en place de
stratgies rflchies et adaptes, aussi bien aux conditions relles des clubs qu
leur environnement externe.
Pour llaboration dune stratgie de dveloppement, sur la base des rsultats de
lenqute, auprs des clubs du GNFE1, nous proposons une dmarche qui
sorganise autour des axes suivants :
- La synthse du diagnostic des clubs de GNFE1, en procdant par :
- lanalyse PESTEL,
- lutilisation de la matrice danalyse concurrentielle de M.Porter
33
,
- lanalyse SWOT,
- lanalyse de projection et de causalit
- lanalyse des influences mutuelles.
- Dtermination des objectifs stratgiques des clubs en se basant sur :
- lanalyse des portefeuilles des clubs, en domaines dactivits stratgiques,
- lutilisation de la matrice Mc Kinsey ou modle de la General Electric.
- Dclinaison du plan marketing (4P+ 3P), partir des principales dcisions
stratgiques retenues.
5 5. .1 1. . S Sy yn nt th h s se e d du u d di ia ag gn no os st ti ic c d de es s c cl lu ub bs s d de e G GN NF FE E1 1
5 5. .1 1. .1 1. . A An na al ly ys se e P PE ES ST TE EL L
Cette analyse, consiste identifier les facteurs caractrisant lenvironnement des
clubs de GNFE1, sur les plans politiques, conomiques, sociologiques,
technologiques et lgal.
A partir des donnes de lenqute et de lanalyse documentaire, lenvironnement
des clubs de GNFE1 se prsente ainsi :
5 5. .1 1. .1 1. .1 1. . S Su ur r l le e p pl la an n p po ol li it ti iq qu ue e
Lenvironnement du football, au Maroc, est marqu paradoxalement par labsence
dune politique sportive dans les programmes des partis politiques (absence de
pression) et une volont gouvernementale de mise niveau du secteur.
Souvent le sport a t considr comme un moyen de propagande par le
gouvernement et un "opium du peuple" par les partis politiques.
Lintrt est davantage port sur les quipes nationales que sur les autres
activits de base (sport de masse).

33
Porter, M. (1999). La concurrence selon Porter. Paris : Dalloz.
5 5. .1 1. .1 1. .2 2. . S Su ur r l le e p pl la an n c co on no om mi iq qu ue e
Le football au Maroc est devenue une source demploi direct et indirect et dentre
de devise. Il connat galement un intrt de plus en plus important des mdias et,
par consquent, il attire plusieurs sponsors.
5 5. .1 1. .1 1. .3 3. . S Su ur r l le e p pl la an n s so oc ci io ol lo og gi iq qu ue e
Le sport au Maroc et particulirement le football, ont t toujours et le sont
davantage, aujourdhui, comme un moyen dencadrement de la jeunesse qui
forme la majorit de la population.
Avec le dveloppement du pays et la rduction du temps de travail, les marocains
disposent, de plus en plus, de temps pour sadonner la pratique des loisirs, du
sport et du spectacle.
Le football est devenu un catalyseur de lunit nationale et fait adhrer toutes les
couches sociales de toutes les rgions.
5 5. .1 1. .1 1. .4 4. . S Su ur r l le e p pl la an n t te ec ch hn no ol lo og gi iq qu ue e
Au Maroc, lvolution des nouvelles technologies, numrique, tlphonie mobile et
Internet, a eu un impact considrable sur lorganisation, la production et la
distribution du football.
5 5. .1 1. .1 1. .5 5. . S Su ur r l le e p pl la an n l l g ga al l
Lenvironnement lgal du sport, au Maroc, est en retard par rapport aux exigences
du football moderne : statut des clubs, des dirigeants, des joueurs et entraneurs
non conformes la ralit actuelle (associations but non lucratif).
Bien que de rels progrs aient t enregistrs, il nen demeure pas moins que
des carences subsistent, notamment en ce qui concerne la transparence des
droits dimage, des contrats des transferts et des rapports avec les mdias. Aussi,
un vide en matire de comptences juridiques, entre les instances dirigeantes, le
ministre de tutelle et les diffrents tribunaux.
Les espaces de comptition et de production ne sont pas la proprit des clubs et
posent de srieux problmes sur le plan du spectacle, de laffichage, de
lexploitation commerciale, etc.
5 5. .1 1. .2 2. . A An na al ly ys se e d de e l la a c co on nc cu ur rr re en nc ce e d da an ns s l le e d do om ma ai in ne e, , s se el lo on n
l le e m mo od d l le e d de e M M. .P Po or rt te er r
Le modle de Porter, adapt aux clubs, sappuie sur une analyse de
lenvironnement concurrentiel en terme de structure. En effet, le choix marketing
ne doit pas seulement dpendre de lintensit de la concurrence sur un secteur au
taux de croissance plus ou moins lev, mais aussi :
du pouvoir de ngociation des partenaires du club (sponsors, mdias,
pouvoirs publics, organisateurs dvnements, agences de marketing
sportif, etc.) ;
de la structure du secteur plus ou moins protectionniste compte tenu des
besoins en quipements et infrastructures (salles, stades, vestiaires,
matriel sportif) et des cots de fonctionnement (entretien de stade,
personnel, dplacement des quipes, etc.) faisant barrage lentre ;
et surtout de la menace que reprsente lapparition de produits
substituables.
La concurrence, chez les clubs de GNFE1, selon les six axes cits, se prsente
comme suit:
5 5. .1 1. .2 2. .1 1. . L Lu ut tt te e p po ou ur r l le es s p pr re em mi i r re es s p pl la ac ce es s e en nt tr re e c co on nc cu ur rr re en nt ts s a ac ct tu ue el ls s
La concurrence directe entre les clubs de GNFE1 est beaucoup plus forte entre 5
7 clubs quentre lensemble des clubs. Elle est dtermine par le niveau des
joueurs, la qualit de lencadrement, les moyens de financement dune part, et la
qualit de lespace de pratique et de spectacle et le soutien des sponsors et du
public dautre part.
5 5. .1 1. .2 2. .2 2. . M Me en na ac ce es s d de es s n no ou uv ve ea au ux x e en nt tr ra an nt ts s
Les menaces directes des nouveaux entrants sont faibles. Les deux clubs qui
accdent, chaque anne, au GNFE1, et les rares clubs comptitifs des divisions
infrieures, trouvent de srieux problmes pour se maintenir dans le groupement.
Les autres sports, en particulier les nouveaux (glisse par exemple), malgr leur
forte mdiatisation, narrivent pas encore se placer comme de srieux
concurrents au football au Maroc, vu le faible pouvoir dachat des marocains face
aux cots de lquipement, de lencadrement, du transport et de lhbergement.
5 5. .1 1. .2 2. .3 3. . P Po ou uv vo oi ir r d de e n n g go oc ci ia at ti io on n d de es s f fo ou ur rn ni is ss se eu ur rs s
Les propritaires des espaces de comptition et dentranement (collectivits
locales) et les mdias sont les principaux fournisseurs des Clubs de GNFE1. Les
grands clubs des grandes villes (WAC, RCA), disposent dun pouvoir plus
important sur leurs fournisseurs que les clubs des petites agglomrations (CODM,
ASS, MCO).
La concurrence sexerce, galement, travers le pouvoir de ngociation avec les
clubs fournisseurs de joueurs et travers la lutte pour avoir le meilleur
encadrement technique.
Le pouvoir de ngociation sur lhbergement, la restauration, le transport et
lquipement naffecte pas srieusement la comptitivit des clubs.
5 5. .1 1. .2 2. .4 4. . M Me en na ac ce es s d de es s p pr ro od du ui it ts s o ou u s se er rv vi ic ce es s d de e s su ub bs st ti it tu ut ti io on n
La tlvision, travers la transmission directe des matchs du championnat
national et surtout les championnats trangers, est le produit de substitution qui, le
plus, menace les produits des clubs de GNFE1 : spectacle direct, sponsoring et
publicit.
Les autres activits culturelles et physiques commencent prendre,
progressivement, leur place dans le march des sports et des loisirs (salles de
mise en forme, activits de plein air, etc.).
5 5. .1 1. .2 2. .5 5. . P Po ou uv vo oi ir r d de e n n g go oc ci ia at ti io on n d de es s c cl li ie en nt ts s
ce niveau, la concurrence est trs forte et sexerce sur plusieurs fronts :
Le public demande, dans le confort total, des rsultats et un spectacle meilleur.
Pour la production du spectacle, la tlvision exige une certaine qualit et impose
des rgles sur la programmation, en fonction de ses objectifs dantenne.
Le sponsor publique ou priv exige plus de visibilit et un impact meilleur en terme
dimage et de notorit.
Les clubs, eux-mmes, deviennent de plus en plus exigeants quant au niveau du
joueur recruter ou de lentraneur.
Seuls quelques clubs, qui disposant dun pouvoir de ngociation remarquable,
rconfortent leur position dans le march du spectacle.
5 5. .1 1. .2 2. .6 6. . M Me en na ac ce es s d de e l l E Et ta at t e et t d de es s g gr ro ou up pe es s d de e p pr re es ss si io on n
On peut penser que la concurrence, dans le march du football au Maroc, nest
pas trs affecte par les menaces des groupes de pression ou de lEtat. Mais, la
politique actuelle de parrainage, peut tre considre comme une vraie menace
(cas des ASFAR, OCP, JSM, etc.). De mme, le contrat programme avec le
Gouvernement pour la mise niveau des clubs, impose un respect des
engagements des uns et des autres : comptabilit conforme aux rgles et contrats
des joueurs.
5 5. .1 1. .3 3. . A An na al ly ys se e S SW WO OT T
Lanalyse SWOT, consiste identifier les points forts et points faibles des clubs,
ainsi que les opportunits et menaces que prsente leur environnement. Lobjectif
de lanalyse est dtudier, dabord, dans quelles mesures, les forces peuvent
remdier aux faiblesses, profiter des opportunits et faire face aux menaces. Et
ensuite, rflchir aux moyens pour rduire limpact des menaces et pallier aux
faiblesses.
Selon les lments de lenqute, les clubs de GNFE1, prsentent les points forts
et les points faibles suivants, prsents par ordre dcroissant:
5 5. .1 1. .3 3. .1 1. . P Po oi in nt ts s f fo or rt ts s
- Responsables trs ambitieux
- le football est don non exploit comme au Brsil
5 5. .1 1. .3 3. .2 2. . P Po oi in nt ts s f fa ai ib bl le es s
- Le football ne rpond pas aux normes
- Statut associatif
- Recul de la pratique de football
- Public mal encadr
- Augmentation du nombre de pratiquants au dtriment de la qualit
- Absence de stratgie daction
- Absence de siges sociaux des clubs
- Absence dune comptabilit saine et transparente
- Dirigeants bnvoles
- Les grands clubs sduisent les joueurs des petits clubs
- Le football dpend de lquipe nationale
- Il ny a jamais un grand club dans une ville sous dveloppe
- Les clubs ne respectent pas les contrats des joueurs
- Manque de scurit dans les stades
- Situation gographique contraignante pour des clubs
- Appel aux joueurs trangers
- Salaires et primes levs
- Joueurs plus exigeants
- Changement frquent des entraneurs
- Intrt pour le cadre tranger

Lenvironnement des clubs de GNFE1 prsente les opportunits et les menaces
suivantes, prsentes par ordre dcroissant :
5 5. .1 1. .3 3. .3 3. . O Op pp po or rt tu un ni it t s s
- Le football joue un rle socioducatif important
- Importance conomique en terme demploi, de spectacle
- Le football devient un secteur dinvestissement
- Le football est un moyen de communication
- Le public jeune adore le football
- Le public suit les rsultats
- Importante circulation de largent dans le football
- Dbut de la commercialisation du football au Maroc
5 5. .1 1. .3 3. .4 4. . M Me en na ac ce es s
- Le sport est absent dans les programmes des partis politiques
- La programmation du championnat est dfaillante
- Les textes sont en retard sur les problmes actuels
- Recul de la pratique de football au Maroc
- Politique de subvention dfaillante
- Absence dtude scientifique sur le secteur
- Concurrence internationale, maghrbine et arabe
- Les mdias nassument pas leur rle
- Manque de confiance dans le football national
- Secteur non rentable et alatoire
- Pyramide des ges sinverse au Maroc
- Le public prfre les clubs trangers
- Influence de la globalisation
Il apparat que lenvironnement interne et externe des clubs de GNFE1 au Maroc,
prsente beaucoup plus de faiblesse que de forces, et moins dopportunits que
de menaces. Nous rcapitulons les caractristiques les plus importantes, de cet
environnement, dans le tableau suivant :

Tableau 49 : Rcapitulatif des ides de lenvironnement interne et externe des clubs

Forces Faiblesses
- Responsables des clubs trs ambitieux
- Programmation du championnat dfaillante
- Le football marocain ne rpond pas aux normes exiges
Opportunits Menaces
- Rle socioducatif important
- Importance conomique en terme demploi
- Absence du sport dans les programmes des partis politiques
- Retard des textes sur les problmes actuels
- Public mal encadr, violence dans les stades
5 5. .1 1. .4 4. . A An na al ly ys se e p pr ro os sp pe ec ct ti iv ve e : :
Nous procderons, dabord, par analyse comparative des diffrentes ides,
partir des rsultats de lenqute pour ne retenir que les ides les plus importantes,
en vitant les redondances. Ensuite, nous examinerons les causes explicatives
possibles et par le moyen dune projection future, nous effectuerons linventaire
des mesures thoriques et/ou pratiques, en se basant sur les ides releves par
lenqute ou travers la littrature dans le domaine.
Les rsultats de lanalyse prospective sont prsents dans les tableaux qui
suivent :
5 5. .1 1. .4 4. .1 1. . P Po ou ur r l le es s f fo or rc ce es s e et t l le es s f fa ai ib bl le es ss se es s

Tableau 50 : Matrice de causalit et propositions de remdes Forces et faiblesses

Causes
(situation actuelle)

Ides : F-f-O-M
Solutions pratiques ou thoriques
(situation future)
Recherche de transparence, de
rentabilit et rupture avec le modle
associatif traditionnel, Amateurisme,
informel
F1
Clubs presque des entreprises et
professionnalisation du secteur
Structurer et organiser les clubs
Utiliser les outils de gestion de lentreprise
Surexploitation, manque dentretien f1 Infrastructure dfaillante Entretien, construction, mise niveau
Faible niveau de pratique, manque
dencadrement, infrastructure
dfaillante
f2
Le football ne rpond pas aux
normes
Amliorer le niveau de pratique, encadrement,
amliorer les lieux de pratique et de spectacle
Faible soutien financier, mauvaise
gestion, absence de stratgies de
prospection
f3
Insuffisance des moyens
financiers
Amliorer le financement, trouver dautres
sources, amliorer le gestion
Absence des coles, manque
dencadrement
f4 Absence de formation des
joueurs-1
Formation des cadres, politique de
prospection, direction technique
Loi dpasse f5 Statut associatif Statut professionnel
Public jeune, espace de spectacle,
qualit et conditions du spectacle
f6
Public mal encadr
Encadrement, sensibilisation, contrle et
sanction
Anarchie, informel, amateurisme f7 Clubs non structurs Structuration, formalisation et organisation
Infrastructure, stabilit du club
f8 Absence de siges sociaux des
clubs
Amliorer la qualit des siges sociaux des
clubs
Anarchie, amateurisme, statut
associatif
f9
Absence dune comptabilit saine
et transparente
Mettre en place une comptabilit saine
Manuels de procdures, audit
Forte mdiatisation de lquipe
nationale
Produit dappel du public aux stades
f10
Le football dpend de lquipe
nationale
Amliorer la qualit et les conditions du
spectacle au championnat
Manque de joueurs de niveau
Transit vers un club professionnel
f11
Appel aux joueurs trangers Formation des joueurs
Facteur de motivation, informel
f12
Salaires et primes levs
Contrler linflation des salaires, instaurer des
rgles pour tout le monde
Recherche des rsultats trs court
terme, informel, rapports de force
dirigeants entraneur
f13
Changement frquent des
entraneurs
Stabilit technique moyen et long terme
Absence dentraneurs de haut niveau f14 Intrt pour le cadre tranger Former des entraneurs de haut niveau
5 5. .1 1. .4 4. .2 2. . P Po ou ur r l le es s O Op pp po or rt tu un ni it t s s e et t l le es s m me en na ac ce es s

Tableau 51 : Matrice de causalit et propositions de remdes O et M

Causes Ides : F-f-O-M Solutions pratiques ou thoriques
Amateurisme
O1
Rforme et mise niveau
Instaurer les rgles du professionnalisme
Formation, rglementation, financement,
infrastructure
Population marocaine trs jeune
O2 Le football joue un rle
socioducatif important
Formation des jeunes, distribution du
football
Importance du spectacle en terme
dimage, de valeurs et dmotion
O3
Importance de la mdiatisation
Opportunit pour amliorer limage et la
notorit (source de financement)
Secteur demploi direct et indirect
March porteur
O4
Importance conomique en
terme demploi, de spectacle
Crer et exploiter les opportunits
daffaires
Recherche de nouveaux
financements
O5 Dbut de la commercialisation
du football au Maroc
Amliorer le potentiel marketing des
clubs
Priorit des autres secteurs sur le
sport
Intrt pour llectorat adulte
M1
Le sport est absent dans les
programmes des partis
politiques
Secteur conomique impact positif sur
la socit : emploi, ducation, sant
Exigences de Mdiatisation
Pression du calendrier international
M2
La programmation du
championnat est dfaillante
Amliorer la programmation
Statut associatif dpass
M3 Les textes sont en retard sur les
problmes actuels
Adapter les textes lvolution actuelle
du sport
Absence des espaces de pratique
Manque dencadrement
M4
Recul de la pratique de football
au Maroc
Construire des espaces de pratique
Formation des cadres
Politique de distribution de foot chez les
clubs
Amateurisme, mauvaise gestion
M5
Politique de subvention
dfaillante
Contrle, politique de dveloppement,
recherche dautres sources de
financement
Faible niveau de pratique, de
financement et dinfrastructure
statut associatif,
M6
Concurrence internationale,
maghrbine et arabe
Formation des joueurs, infrastructure,
financement, mdiatisation
5 5. .1 1. .5 5. . A An na al ly ys se e d de es s i in nf fl lu ue en nc ce es s m mu ut tu ue el ll le es s d de es s F Fo or rc ce es s, ,
f fa ai ib bl le es ss se es s, , o op pp po or rt tu un ni it t s s e et t m me en na ac ce es s
Afin de hirarchiser les diffrentes ides, selon leur importance ou en terme de
priorit dintervention, nous procderons par analyse des influences mutuelles, en
estimant le degr dimpact dune ide (Force, faiblesse, Opportunit ou Menace)
sur lautre. Pour cela, nous utiliserons une chelle dapprciation qui stale de -1
1 : - 1 en cas dimpact ngatif, 0 en cas dimpact neutre et + 1 : en cas dimpact
positif.
Le croisement des ides, lune lautre, permet dattribuer un score chacune
des ides. La hirarchisation des mesures dinterventions proposes, thoriques
et/ou pratiques, sont prsentes, dans le tableau qui suit, selon leur ordre
dimportance ou de priorit dintervention.

Tableau 52 : matrice de croisement
F1 f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10 f11 f12 f13 f14 O1 O2 O3 O4 O5 M1 M2 M3 M4 M5 M6
F1 * -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1 -1 -1 1 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
f1 1 * -1 -1 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 0 -1 0 0 1 1 1 1 1 -1 0 -1 0 -1 -1
f2 1 -1 * -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1 -1 -1 1 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
f3 1 -1 -1 * -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
f4 1 -1 -1 -1 * -1 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1 1 1 1 1 1 -1 0 -1 -1 -1 -1
f5 1 0 -1 -1 -1 * 0 -1 -1 -1 -1 1 -1 -1 1 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
f6 1 -1 -1 0 -1 -1 * -1 -1 -1 -1 0 -1 0 0 1 1 1 -1 1 -1 0 -1 -1 -1 -1
f7 1 0 -1 0 0 -1 0 * -1 -1 -1 1 -1 0 1 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 0 -1 -1
f8 1 -1 -1 -1 0 -1 0 -1 * -1 -1 1 -1 0 0 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 0 0 0
f9 1 0 -1 0 0 -1 0 -1 0 * 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 -1 0 -1 0 -1 0
f10 0 0 1 0 -1 1 -1 -1 0 -1 * 1 0 -1 0 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 0
f11 0 0 1 -1 -1 1 0 -1 0 -1 -1 * 1 -1 1 1 1 1 1 1 -1 0 -1 1 1 1
f12 1 0 1 1 0 0 0 -1 0 -1 0 -1 * -1 -1 1 1 1 1 1 -1 0 -1 1 1 -1
f13 1 0 1 0 0 -1 -1 -1 0 -1 0 0 1 * -1 1 1 1 1 1 -1 0 -1 0 1 0
f14 0 0 1 -1 -1 -1 0 -1 0 -1 0 1 1 -1 * 1 1 1 1 1 -1 0 -1 1 0 -1
O1 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 0 1 1 -1 1 * 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
O2 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1 1 1 -1 1 1 * 1 1 1 -1 -1 -1 -1 0 1
O3 1 -1 -1 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1 1 1 0 1 1 1 * 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
O4 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1 1 1 -1 1 1 1 1 * 1 -1 -1 -1 -1 -1 1
O5 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1 1 1 -1 1 1 1 1 1 * -1 -1 -1 -1 -1 1
M1 0 0 -1 0 0 -1 0 0 -1 0 -1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 * 0 -1 -1 -1 0
M2 1 -1 -1 0 0 -1 0 -1 -1 0 -1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 * -1 -1 0 0
M3 0 0 -1 0 0 0 0 0 0 0 -1 1 1 -1 0 1 1 1 1 1 -1 -1 * -1 0 0
M4 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 * -1 -1
M5 1 -1 -1 -1 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 0 1 -1 0 1 1 1 1 1 -1 0 -1 -1 * 0
M6 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1 1 -1 1 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 *
T 19 -15 -15 -14 -15 -19 -14 -23 -18 -22 -12 13 6 -17 11 25 24 25 24 25 -24 -15 -25 -14 -14 -9
Rang 1 6 6 9 6 3 8 1 4 2 9 13 11 5 12 1 4 1 4 1 2 3 1 4 4 5

Aussi, les rsultats, par catgorie dide (Force, faiblesse, Opportunit ou
menace), sont prsents dans les tableaux qui suivent :
Tableau 53: Classement des ides Forces et faiblesses par priorit dintervention
Ides : Forces et faiblesses
Classement
par degr dimpact
F1 Clubs considrs comme presque des entreprises et professionnalisation du secteur 1
f7 Clubs non structurs 1
f9 Absence dune comptabilit saine et transparente 2
f5 Statut associatif 3
f8 Absence de siges sociaux des clubs 4
f13 Changement frquent des entraneurs 5
f4 Absence de formation des joueurs 6
f1 Infrastructure dfaillante 6
f2 Football ne rpondant pas aux normes 6
f3 Insuffisance des moyens financiers 9
f6 Public mal encadr 9
f10 Football dpendant de lquipe nationale 10
f12 Salaires et primes levs 11
f14 Intrt pour le cadre tranger 12
f11 Appel aux joueurs trangers 13
Tableau 54 : Classement des ides Opportunits et Menaces" par priorit
Ides : Opportunits et Menaces
Classement
par degr dimpact
O1 Rforme et mise niveau 1
O3 Importance de la mdiatisation 1
O5 Dbut de la commercialisation du football au Maroc 1
O2 Rle important du football sur le plan socioducatif 4
O4 Importance conomique en terme demploi, de spectacle 4
M3 Textes sont en retard sur les problmes actuels 1
M1 Absence du sport dans les programmes des partis politiques 2
M2 Programmation du championnat est dfaillante 3
M4 Recul de la pratique de football au Maroc 4
M5 Politique de subvention dfaillante 4
M6 Concurrence internationale, maghrbine et arabe 5

Les priorits majeures se dgagent de lanalyse des influences mutuelles et
dterminent le choix des orientations prendre.
Il convient donc, pour le cas du secteur du football au Maroc, de consolider lesprit
dentreprise, chez les dirigeants des clubs, tout en sengageant dans une mise
niveau des structures administrative et comptable.
Se doter dun sige social et dun dispositif de formation des joueurs, ne peut que
conforter la stabilit du club et le mettre labri de tout ala portant atteinte sa
vocation.
Le dveloppement de linfrastructure de pratique et ladaptation des textes la
ralit actuelle, renforcent davantage la position concurrentielle du football
national et favorise sa promotion et sa commercialisation.
5 5. .2 2. . D D t te er rm mi in na at ti io on n d de es s o ob bj je ec ct ti if fs s s st tr ra at t g gi iq qu ue es s d de es s
c cl lu ub bs s d du u G GN NF FE E1 1
Nous constatons, travers les rsultats de lenqute, que les objectifs prioritaires
des clubs marocains sont plutt influencs par laspect technique et sportif que
orients vers le dveloppement stratgique du club.
Dans une logique de rationalit et de rendement, le club est considr comme une
vraie entreprise. De ce fait, il est impratif, pour les dirigeants des clubs de dfinir,
dune manire claire, prcise et concrte, la mission de leurs clubs.
Une organisation, selon P. Kotler (2004)
34
, trouve sa raison dtre dans
laccomplissement dune tche spcifique au sein de son environnement. Celle-ci
doit en fait rpondre cinq questions parmi les plus importantes quelle nait
jamais se poser :
1- Quel est notre mtier ? ;
2- Qui sont nos clients ? ;
3- Que leur apportons nous ? ;
4- Que deviendra notre mtier ? ;
5- Que devrait-il tre ? .

34
me
Enoncer la mission, nest pas une chose aise. Pour tre vritablement utile, la
formulation dune mission doit rassembler trois caractristiques :
- se focaliser sur des buts prcis,
- exprimer les valeurs distinctives du club
- identifier le champ concurrentiel dfini en termes de domaines dactivit,
de produits, de comptences, de segments de clientle viss, de valeur
ajoute et gographiques.
Producteurs de spectacles ? Producteurs de joueurs ? Educateurs sportifs ?
Producteurs de notorit et dimage ? Fdrateurs de public ? etc.
Que cherche-t-on vraiment ? Dvelopper la pratique sportive et augmenter le
nombre dadhrents ; Amliorer les rsultats sportifs du club ? Sduire des
sponsors ou des mdias ? Rpondre aux attentes des financeurs publics ?
La dfinition claire de la mission du club permet de mieux fixer les objectifs,
donner une cohrence et un sens aux actions et favorise plus la vision dans le
dveloppement. Aussi, la rflexion autour du triptyque but, mission et mtier du
club est extrmement importante, dans la mesure o elle donne du sens
lanalyse des domaines dactivits stratgiques et permet dorienter, par
consquent, les choix stratgiques du club et dorganiser ses politiques
fonctionnelles.
5 5. .2 2. .1 1. . I Id de en nt ti if fi ic ca at ti io on n d de es s D DA AS S d de es s c cl lu ub bs s d du u G GN NF FE E1 1
Pour P. Kotler
35
, un portefeuille dactivits rassemble la totalit des produits dune
entreprise dont certains sont nouveaux, dautres plus anciens, certains rentables,
dautres moins rentables. Par ailleurs, un portefeuille prsente une plus ou mois
grande homognit : il peut tre spcialis pour des raisons dimage et/ou de
savoir faire, ou diversifi par prudence marketing. En fait, le choix nest libre quen
apparence. La contrainte concurrentielle est souvent explicative des grandes
dcisions stratgiques.
Pour NAMATA
36
, le produit sportif dans sa dfinition la plus large est lensemble
des produits prsentant un lien avec le sport : de la paire de chaussures quutilise
un athlte, la boisson nergtique quil prend avant leffort, en passant par la
manifestation dont il est acteur et en finissant par lathlte lui-mme quand il est
considr comme professionnel.
Lidentification des domaines dactivits stratgiques est une phase trs
importante qui relve du domaine de la planification stratgique. Cette logique
pour Tribou
37
, nest pas encore assimile dans lesprit des responsables des
clubs.
Selon P.Kotler, lidentification des DAS repose sur trois ides cls. La premire
consiste envisager le management dune entreprise comme la gestion dun
portefeuille dactivits. La seconde ide consiste anticiper le potentiel de profit
reprsent pour chaque activit. La troisime ide est celle de la stratgie. Pour

35
me
36
Thiery Namata, Marketing sportif, les bases, in www.marketing-etudiant.fr, 11/07/2007
37
chaque activit il faut choisir un plan de bataille qui soit adapt aux objectifs,
long terme, de lentreprise.
Un domaine dactivit peut tre dfini partir de trois dimensions : la catgorie de
clientle laquelle on sadresse, les besoins que lon cherche satisfaire et la
technique utilise.
Pour les clubs de GNFE1, nous retiendrons 4 domaines dactivits prioritaires :
- le joueur
- le spectacle direct ou tlvis
- limage publicitaire
- le merchandising
Chez les clubs du GNFE1, il existe dautres domaines dactivits galement
importants, mais nous ne les envisagerons pas dans cette tude, vu leur
spcificit qui savre loigne de la logique sportive : promotion immobilire,
spculation financire ou restauration titre dexemples.
Tableau 55: prsentation des domaines dactivits stratgiques des clubs
Joueur Spectacle Image Merchandising
Clientle clubs
Spectateurs
Tlspectateurs
Mdias
Sponsors
Annonceurs
Grand public
Supporters
Besoin
Acteurs
technique
Loisir
Distraction
divertissement
Emotion
Programmes
Image
Notorit
Impact
publicitaire
Identification
Appartenance
au club
Technique
Formation
professionnelle
Production
Organisation
Animation
Jeu
Publicit
Parrainage
Sponsoring
Marketing
direct

Aprs avoir effectu linventaire des domaines dactivit, il faut les analyser, un par
un, pour savoir sils doivent tre dvelopps, maintenus, exploits ou abandonns.
Comme le prcise P. Kotler
38
, toute entreprise possde "ses gloires du pass" et
ses "stars de demain", mais on ne peut se fier ses seules impressions pour en
dcider.
Pour se dcider sur les choix stratgiques prendre, il existe diffrents outils
danalyse systmatique. Dans notre cas, nous avons choisi un systme de
classification, selon le modle de la General Electric, dvelopp par la socit de
conseil Mc Kinsey.

38
(Opp.cit.)
Pour cela, nous identifions les diffrents facteurs qui dterminent lattrait du
secteur, ainsi que ceux qui influencent la force concurrentielle des clubs.
Les facteurs externes sont hors du contrle du club et correspondent aux
diffrents grands metteurs de lenvironnement, aux menaces et aux opportunits
quils gnrent : taille du march, taux de croissance, niveau de prix, concurrence,
rentabilit, recherche et dveloppement, tendances sociales, contraintes
juridiques, etc.
Une fois isols, les facteurs externes servent de critres dapprciation de lattrait
de lactivit tudie. Pour lestimation, nous nous sommes bas sur lchelle
dapprciation suivante :
Tableau 56 : Echelle dapprciation utilise pour estimer lattrait du march
Note Apprciation
1 Fortement non-attractif
2 Moyennement non-attractif
3 Neutre
4 Moyennement attractif
5 Fortement attractif
Il est certain que les critres retenus dterminent ingalement lattrait du secteur
et la force concurrentielle du club. Mais, en absence de donnes fiables et
homognes pour lensemble des clubs et du secteur, nous considrons que tous
les facteurs se valent.
Les apprciations sont faites sur la base des donnes des entretiens, de lanalyse
documentaire et de la littrature dans le domaine. Pour les diffrents domaines
dactivits retenus, les donnes sont prsentes, sous forme de tableaux ci
dessous. Il sagit dabord, de lattrait du march pour lactivit et ensuite, des
atouts des clubs ou de leurs positions concurrentielles dans chaque domaine
dactivit.
5 5. .2 2. .1 1. .1 1. . E Et tu ud de e d de es s f fa ac ct te eu ur rs s e ex xt te er rn ne es s : : A At tt tr ra ai it t d du u m ma ar rc ch h
5 5. .2 2. .1 1. .1 1. .1 1. . A At tt tr ra ai it t d du u m ma ar rc ch h p po ou ur r l le e D DA AS S " "j jo ou ue eu ur r" "

Tableau 57 : Attrait du march du football pour le DAS "joueur"
Critres Coefficient Note Note pondre
Taille du march 1 4
Taux de croissance 1 4
Niveau de prix 1 4
Concurrence 1 2
Rentabilit 1 4
Recherche et dveloppement 1 1
Tendances sociales 1 1
Contraintes juridiques 1 1
Total global 8 21
2,63
5 5. .2 2. .1 1. .1 1. .2 2. . A At tt tr ra ai it t d du u m ma ar rc ch h p po ou ur r l le e D DA AS S " "s sp pe ec ct ta ac cl le e" "

Tableau 58 : Attrait du march du football pour le DAS "spectacle"

Taille du march 1 4
Niveau de prix 1 2
Concurrence 1 2
Rentabilit 1 2
Technologie 1 2
Total global 9 21
2,33
5 5. .2 2. .1 1. .1 1. .3 3. . A At tt tr ra ai it t d du u m ma ar rc ch h p po ou ur r l le e D DA AS S " "i im ma ag ge e" "

Tableau 59 : Attrait du march du football pour le DAS "image"
Taille du march 1 4
Niveau de prix 1 4
Concurrence 1 2
Rentabilit 1 4
Technologie 1 1
Total global 9 20
2,22
5 5. .2 2. .1 1. .1 1. .4 4. . A At tt tr ra ai it t d du u m ma ar rc ch h p po ou ur r l le e D DA AS S " "m me er rc ch ha an nd di is si in ng g" "

Tableau 60 : Attrait du march du football pour le DAS "merchandising"
Taille du march 1 4
Niveau de prix 1 2
Concurrence 1 1
Rentabilit 1 1
Procd 1 3
Brevets 1 1
Total global 9 15
1,67

Cette analyse montre que lattrait du march du football est trs moyen pour le
joueur (2,63) et le spectacle (2,33), moyen moins pour limage (2,22), et faible
pour le merchandising (1,67).
5 5. .2 2. .1 1. .2 2. . E Et tu ud de e d de es s f fa ac ct te eu ur rs s i in nt te er rn ne es s : : A At to ou ut ts s d de es s c cl lu ub bs s
Lanalyse comparative, fonction par fonction, des forces et des faiblesses, des clubs
prsents dans le secteur, permet disoler les facteurs internes et destimer leur importance
dans le succs ou lchec du club.
La force comptitive du club, par rapport la concurrence, a fait lobjet dune notation,
laide de lchelle dapprciation suivante:
Tableau 61 : Echelle dapprciation utilise pour estimer les atouts des clubs
Note Apprciation
1 Dsavantage concurrentiel fort
2 Dsavantage concurrentiel moyen
3 Situation quivalente
4 Avantage concurrentiel moyen
5 Avantage concurrentiel fort
5 5. .2 2. .1 1. .2 2. .1 1. . A At to ou ut ts s d de es s c cl lu ub bs s p po ou ur r l le e D DA AS S " "j jo ou ue eu ur r" "
Tableau 62 : Atouts des clubs pour le DAS "joueur"
P
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o
b
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1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
ASS 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 13 1,16
CODM 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 10 1,58
AS FAR 1 1 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2,16
HUSA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 1
DHJ 2 2 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 10 1,58
IRT 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 1,08
IZK 2 2 3 3 2 2 1 1 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 7 1,91
JSM 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 1
KACM 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2
MAS 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2,08
MAT 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 3 3 7 1,91
MCO 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 1 1 1 1 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 12 1,5
OCK 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 5 2
OCS 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 1 1 1 1 2 2 9 1,83
RCA 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 5 5 3 3 4 4 3 3 2 2 4 4 1 3,41
WAC 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 2 2 3 3 2 3,16

En fonction des atouts des clubs, nous distinguons 4 catgories de positions
concurrentielles dans le DAS " joueur" : Clubs ayant un potentiel suprieur 3
(2clubs), clubs ayant un potentiel entre 2 et 3 (2 clubs), clubs ayant un potentiel
entre 1,5 et 2 (8 clubs) et clubs ayant un potentiel infrieur 1,5 (4 clubs).
5 5. .2 2. .1 1. .2 2. .2 2. . A At to ou ut ts s d de es s c cl lu ub bs s p po ou ur r l le e D DA AS S " "s sp pe ec ct ta ac cl le e" "

Tableau 63 : Atouts des clubs pour le DAS "spectacle"
P
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1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
ASS 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 16 1,45
CODM 2 2 1 1 1 1 1 1 4 4 1 1 2 2 3 3 2 2 2 2 1 1 14 1,81
AS
FAR
1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 1 1 5 5 2 2 4 4 4 4 4 4 6 2,54
HUSA 2 2 1 1 2 2 1 1 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 9 2,36
DHJ 2 2 1 1 2 2 1 1 3 3 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 6 2,54
IRT 2 2 1 1 2 2 1 1 3 3 2 2 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 13 1,72
IZK 2 2 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 10 2
JSM 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 1 1 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 10 2
KACM 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2,72
MAS 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 6 2,54
MAT 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2,72
MCO 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 14 1,81
OCK 2 2 1 1 1 1 1 1 4 4 1 1 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 7 2,54
OCS 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2,72
RCA 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 1 3,81
WAC 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 1 3,81

concurrentielles dans le DAS " spectacle" : Clubs ayant un potentiel suprieur 3
(2 clubs), clubs ayants un potentiel entre 2 et 3 (10 clubs), clubs ayant un potentiel
entre 1,5 et 2 (4 clubs).
5 5. .2 2. .1 1. .2 2. .3 3. . A At to ou ut ts s d de es s c cl lu ub bs s p po ou ur r l le e D DA AS S " "i im ma ag ge e" "

Tableau 64 : Atouts des clubs pour le DAS "image"
P
a
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l

g
l
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b
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l

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
ASS 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 1,18
CODM 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1,63
AS
FAR
2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 1,09
HUSA 3 3 2 2 2 2 1 1 3 3 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1,63
DHJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 5 2,81
IRT 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 8 2
IZK 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 1,18
JSM 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 1,18
KACM 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 7 2,54
MAS 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 6 2,63
MAT 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3,45
MCO 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 1,27
OCK 4 4 3 3 2 2 1 1 3 3 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 8 2
OCS 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3,18
RCA 5 5 5 5 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4
WAC 5 5 5 5 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4

concurrentielles dans le DAS " image" : Clubs ayant un potentiel entre 3 et 4 (4
clubs), clubs ayant un potentiel entre 2 et 3 (5 clubs) et clubs ayant un potentiel
infrieur 2 (7 clubs).
5 5. .2 2. .1 1. .2 2. .4 4. . A At to ou ut ts s d de es s c cl lu ub bs s p po ou ur r l le e D DA AS S " "m me er rc ch ha an nd di is si in ng g" "

Tableau 65 : Atouts des clubs pour le DAS "merchandising"
P
a
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t

d
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r
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n
c
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e

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t
a
l

g
l
o
b
a
l

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
ASS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1
CODM 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1
AS
FAR
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1
HUSA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1
DHJ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1
IRT 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1
IZK 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1
JSM 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1
KACM 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 1,27
MAS 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1,36
MAT 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1,36
MCO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1
OCK 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1
OCS 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 3 3 3 1,9
RCA 3 3 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 2 2 3 3 2 2 4 4 2 2,63
WAC 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 3 3 1 1 3 3 4 4 2 2 4 4 1 3,18

concurrentielles dans le DAS " merchandising" : Clubs ayant un potentiel
suprieur 2 (2 clubs), clubs ayant un potentiel entre 1 et 2 (4 clubs) et clubs
ayant un potentiel gal 1(10 clubs).
A travers lanalyse de lattrait du march pour les diffrents domaines dactivit
retenus, et travers ltude des atouts des clubs dans chaque domaine, il se
dgage une premire ide sur la configuration des portefeuilles.
Le tableau, ci aprs, montre la configuration des portefeuilles des clubs, par
rapport aux 4 domaines dactivits retenus pour ltude.
Tableau 66 : Configuration des portefeuilles des clubs
C
l
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J
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d
i
s
i
n
g

ASS 1,16 1,45 1,18 1
CODM 1,58 1,81 1,63 1
AS FAR 2,16 2,54 1,09 1
HUSA 1 2,36 1,63 1
DHJ 1,58 2,54 2,81 1
IRT 1,08 1,72 2 1
IZK 1,91 2 1,18 1
JSM 1 2 1,18 1
KACM 2 2,72 2,54 1,27
MAS 2,08 2,54 2,63 1,36
MAT 1,91 2,72 3,45 1,36
MCO 1,5 1,81 1,27 1
OCK 2 2,54 2 1
OCS 1,83 2,72 3,18 1,9
RCA 3,41 3,81 4 2,63
WAC 3,16 3,81 4 3,18

Il apparat, dune manire claire, que les clubs de GNFE1 ne disposent pas du
mme profil de portefeuille. Cependant, en fonction de la dominance dun domaine
sur les autres, il se dgage une catgorisation des clubs. Ainsi, nous distinguons
quatre profils de clubs:
1- Clubs prsentant une sorte dquilibre entre trois DAS : le RCA et WAC,
par exemple, qui peut tre expliqu par la prsence dune stratgie de
dveloppement par diversification.
2- Clubs qui prsentant deux DAS dominant les autres, soit le joueur et le
spectacle (cas FAR et OCK), soit le spectacle et limage (cas DHJ, KACM,
MAT, MAS, OCS), ce ci peut tre expliqu par ladoption dune stratgie de
dveloppement par diversification prudente ou le dbut dune
spcialisation.
3- Clubs ayant un seul DAS dominant, soit le joueur (IZK), soit le spectacle
(CODM, HUSA, JSM, MCO), ce ci peut tre expliqu par la prsence dune
stratgie de spcialisation force (impose par lenvironnement).
4- Clubs ayant un portefeuille trs light : faiblesse du club dans les 4 DAS.
5 5. .2 2. .2 2. . P Pr ri io or ri it t s s d d i in nv ve es st ti is ss se em me en nt t e et t m ma an n u uv vr re es s
s st tr ra at t g gi iq qu ue es s d de es s c cl lu ub bs s
A laide de la matrice de Mc Kinsey, appele aussi matrice attrait atouts,
compose de neuf cellules, nous analysons, pour chaque domaine dactivit, le
potentiel des diffrents clubs, de manire dgager les principales orientations
stratgiques prendre pour le dveloppement.

Tableau 67 : Matrice de Mc Kinsey ou matrice attrait/atouts

Atouts de lentreprise
Forts Moyens Faibles
E
l
e
v

1
Maintenir sa position
. investir pour crotre au taux
maximum acceptable
. Concentrer leffort pour
maintenir sa position

2
Investir pour crotre
. Attaquer le leader
. Investir sur ses forces
. Renforcer ses points
faibles

3
Investir slectivement
. Se spcialiser sur
ses forces
. Chercher liminer ses
faiblesses
. Se retirer si la croissance
nest pas durable
M
o
y
e
n

2
Investir slectivement
. Investir dans les meilleurs
segments
. Accrotre la comptence
distinctive
. Accrotre la productivit
3
Rentabilit slective
. Maintenir les plans
daction existants
.Se concentrer sur les
segments rentables
faible risque
4
Expansion limite ou rcolte
. Rechercher des voies
dexpansion faible risque ;
sinon, rduire les
investissements et les
rationaliser
A
t
t
r
a
i
t

d
u

m
a
r
c
h

F
a
i
b
l
e

3
Protger et se reconcentrer
. Chercher la rentabilit
immdiate
. Dfendre ses forces sur les
meilleurs segments

4
Rentabilit slective
. Protger sa position dans
les meilleurs segments
. Amliorer les produits
. Rduire linvestissement

4
Abandonner
. Vendre au moment le plus
opportun
. Rduire les cots fixes et
dsinvestir

Source : adapt de G.Day, Analysis for Strategic Marketing Decisions (St Paul, Minn. : West
Publicsing Co, 1986), pp. 202 et 204.in Marketing management (Kotler et Dubois), Paris 2004

Pour dcider sur les choix stratgiques prendre par les clubs, les orientations
contenues dans les 9 cases de la matrice constituent, pour nous, la principale
source dinspiration.
Nous rappelons que ltude de lattrait du march, pour les clubs de GNFE1, a
montr quil est moyen pour le domaine dactivit "joueurs" et "spectacle", et
moyen moins pour limage et faible pour le merchandising.
Selon cette matrice, lanalyse permet de situer les clubs, activit par activit, dans
le march concern. En fonction des atouts de chaque club, dans chaque
domaine dactivit tudi, il ressort diffrentes positions concurrentielles.
Les orientations stratgiques prendre pour chaque domaine dcoulent, par
consquent, en fonction des diffrentes positions sur la matrice.
Nous tudions successivement les diffrents positionnements concurrentiels des
clubs, sur les diffrents marchs et en fonction des atouts des clubs et de leur
environnement, nous formulons, laide de la matrice, les orientations
stratgiques prendre.
5 5. .2 2. .2 2. .1 1. . P Po os si it ti io on nn ne em me en nt t d de es s c cl lu ub bs s e et t o or ri ie en nt ta at ti io on ns s p po ou ur r l le e D DA AS S" " j jo ou ue eu ur r" "

Tableau 68 : Positionnement des clubs sur le march du joueur

Atouts du club ou position concurrentielle
forts Moyen Faible
E
l
e
v

1 2 3
M
o
y
e
n

2 3

RCA-WAC

4

ASFAR-MAS
OCK- KACM
MAT-IZK
OCS-CODM-DHJ
MCO
ASS-IRT
HUSA-JSM
A
t
t
r
a
i
t

d
u

m
a
r
c
h

F
a
i
b
l
e

3 4

4
5 3,6 2,33 1
A partir de cette analyse, il convient dans le domaine "joueur", pour le cas des
clubs se situant dans la cellule centrale 3, comme le RCA ou le WAC, de chercher
la rentabilit slective, en maintenant les plans daction existants et en se
concentrant sur les segments rentables faible risque. Pour cela il faut identifier
les segments en croissance, se spcialiser et investir de faon slective.
Quels profils de joueurs ? Sur la base de quelles demandes (march national,
arabe ou europen) ? Quelles comptences distinctives du club (formation,
comptition, etc.) ?
Pour le cas des clubs se situant dans la cellule centrale latrale droite 4, comme
presque la majorit des clubs, quelques exceptions prs, il convient de procder
par expansion limite, ou rcolte, en recherchant des voies faible risque ; sinon,
rduire les investissements et les rationaliser. Pour cela, il faut se spcialiser :
formation des attaquants, dfenseurs ou gardiens de buts, jeunes, etc. ;
rechercher des niches : march arabe ou europen ; considrer la sortie ou
tudier les propositions de reprise : recrutement des jeunes africains pour un
ventuel transfert vers le march europen.
5 5. .2 2. .2 2. .2 2. . P Po os si it ti io on nn ne em me en nt t d de es s c cl lu ub bs s e et t o or ri ie en nt ta at ti io on ns s p po ou ur r l le e D DA AS S" " s sp pe ec ct ta ac cl le e " "

Tableau 69 : Positionnement des clubs sur le march du spectacle
forts Moyen Faible
E
l
e
v

1 2 3
M
o
y
e
n

2 3

RCA-WAC

4
OCS-MAT-KACM
DHJ-OCK-MAS-ASFAR

HUSA
IZK
JSM
IRT
CODM-MCO
ASS
A
t
t
r
a
i
t

d
u

m
a
r
c
h

F
a
i
b
l
e

3 4

4
5 3,6 2,33 1
A partir de cette analyse, il convient dans le domaine "spectacle", direct ou
mdiatis, pour le cas des clubs se situant dans la cellule centrale 3, comme le
RCA ou le WAC, de chercher la rentabilit slective, en maintenant les plans les
plans daction existants et en se concentrant sur les segments rentables faible
risque, par exemple le public et les mdias (les droits de TV sont exclusivement
grs par la FRMF et le GNF). Pour amliorer la performance du club dans ce
sens, il y a lieu didentifier les segments en croissance, se spcialiser et investir de
faon slective.
Quel public ? Quels services offrir et quels cots ? Comment augmenter le
chiffre daffaires ?
Pour le cas des clubs se situant dans la cellule centrale latrale droite 4, comme
presque la majorit des clubs, quelques exceptions prs, il convient de procder
par expansion limite ou rcolte, en recherchant des voies faible risque ; sinon,
rduire les investissements et les rationaliser. Pour cela, il faut adopter une
stratgie visant augmenter le nombre de clients spectateurs en optimisant les
prix tout en minimisant les charges et chercher les moyens pour exploiter
commercialement cette clientle.
5 5. .2 2. .2 2. .3 3. . P Po os si it ti io on nn ne em me en nt t d de es s c cl lu ub bs s e et t o or ri ie en nt ta at ti io on ns s p po ou ur r l le e D DA AS S" " i im ma ag ge e " "

Tableau 70 : Positionnement des clubs sur le march de limage
forts Moyen Faible
E
l
e
v

1 2 3
M
o
y
e
n

2

RCA-WAC
3

MAT
OCS DHJ MAS
KACM

HUSA CODM
4

IRT OCK
MCO ASS JSM IZK

ASFAR
A
t
t
r
a
i
t

d
u

m
a
r
c
h

F
a
i
b
l
e

3 4

4
5 3,6 2,33 1
A partir de cette analyse, il convient dans le domaine de "image", pour le cas des
clubs se situant dans la cellule latrale 2, comme le RCA ou le WAC, dinvestir
dans les meilleurs segments de clientle par laccroissement des comptences
distinctives(en matire dimage, club national, populaire, club des cadres, club de
performance, etc.), en augmentant la productivit par la proposition, aux
partenaires sponsors ou annonceurs, des offres compltes et llargissement des
services marketing et communication (marketing direct et relations publiques,
promotions), en identifiant, galement, les segments rentables et linvestissement,
en consquence dans ces segments.
Pour les clubs situs dans la cellule centrale 3, comme le MAT, OCS, KACM,
DHJ, MAS, HUSA ou le CODM, il convient dopter pour la rentabilit slective, en
maintenant les plans daction existants et en se concentrant sur les segments
rentables faible risque. C'est--dire, chercher dvelopper le chiffre daffaires
avec la clientle existante en la fidlisant, anticiper la demande et rpondre
favorablement en identifiant les segments en croissance, ou se spcialiser dans
un crneau prcis (club de rgion (CODM, HUSA, MAS), club dagriculteurs ou
douvriers (IZK et DHJ ou OCS).
Pour le reste des clubs, situs dans la cellule latrale 4, il faut rechercher des
voies dexpansion faible risque ; sinon, rduire les investissements et les
rationaliser. Au lieu de se perdre dans la diversification, il est prfrable de
rentabiliser ce qui existe et de chercher forger une nouvelle image pour se
dvelopper et investir en consquence.


5 5. .2 2. .2 2. .4 4. . P Po os si it ti io on nn ne em me en nt t d de es s c cl lu ub bs s e et t o or ri ie en nt ta at ti io on ns s p po ou ur r l le e D DA AS S" " m me er rc ch ha an nd di is si in ng g " "

Tableau 71 : Positionnement des clubs sur le march du merchandising

forts Moyen Faible
E
l
e
v

1 2 3
M
o
y
e
n

2

3

4

A
t
t
r
a
i
t

d
u

m
a
r
c
h

F
a
i
b
l
e

3 4

WAC
RCA
OCS
4

MAT-MAS
KACM

ASS-CODM
ASFAR- DHJ
HUSA-IRT
IZK-JSM
MCO-OCK
5 3,6 2,33 1
A partir de cette analyse, dans le domaine "merchandising", auquel les clubs
prsentent un potentiel faible, il convient, pour le cas du WAC suivi de lOCS ou
du RCA, de chercher la rentabilit en amliorant les produits et en rduisant
linvestissement. Alors que pour les autres clubs, tant que les conditions
favorables ne sont pas runies, il est prfrable dabandonner cette activit.
En conclusion, sur le plan du positionnement des clubs et des choix de dcisions
sur les orientations stratgiques prendre, dans un premier temps, Il est essentiel
de raisonner en terme de portefeuilles dactivits, vu les synergies et les
conomies dchelle quils peuvent crer pour le dveloppement du club.
Dans un deuxime temps, prendre en considration les actions de la concurrence,
car il est dangereux de la considrer comme absente ou inactive.
Enfin, dcliner les dcisions prises sur le plan du marketing mix, en terme
dactions cordonnes dans le temps et dans lespace, en cohrence avec la
mission du club et sa vocation.
5 5. .3 3. . P Po os si it ti io on nn ne em me en nt t p pa ar r r ra ap pp po or rt t l la a c co on nc cu ur rr re en nc ce e
Pour Tribou (2003)
39
, lanalyse tant faite, le club est alors en mesure de dfinir sa
cible stratgique, en fonction de ses avantages concurrentiels en termes dimage
et de comptitivit et de rpondre la demande sur la totalit du secteur ou de se
replier sur une niche. Ainsi, les grands choix stratgiques dun club sportif ne
doivent pas tre dfinis dans labsolu et en fonction seulement de ses savoir-faire
relativement ses avantages concurrentiels. Ses avantages sur la concurrence se
dclinent en atouts dimage et de comptitivit.
Limage dun club est constitue, de ses palmars sportifs essentiellement. Titres
de championnats, coupes, champions ayant marqu lhistoire du club sont autant
dlments qui construisent une image et protgent le club de ses concurrents ne
disposant pas dune telle lgitimit. Nous avons affaire une vritable barrire
lentre du secteur de la pratique et du spectacle sportif qui, ajoute la barrire
rglementaire du monopole dorganisation des championnats officiels, constitue
une protection relativement efficace des clubs.
La comptitivit conomique est un autre atout. Disposer dune force de travail
bnvole et de subventions financires est un avantage considrable sur les
concurrents marchands mais condition de bien les grer. En effet, des
bnvoles dont les comptences sont mal values et mal utilises peuvent
causer des dgts en terme de qualit des prestations. La solution se trouve dans
une politique de recrutement rigoureuse (le bnvole donateur de son temps et de
son travail doit trouver sa place dans lorganigramme) et dans des actions de
formation continue (lconomie ralise sur la masse salariale peut permettre de
financer de telles actions). Par ailleurs, le subventionnement du club ne doit pas
tre considr comme un droit, mais comme un des termes de lchange entre le
sponsor public ou priv et le club. Le retour sur investissement doit en effet tre
clairement valu dans un cadre contractuel si on souhaite prenniser la relation
de partenariat. Cest partir de ces avantages mthodiquement valus que le
club va pouvoir raliser ses choix stratgiques : dvelopper ses activits labri
dune "niche" ou sexposer la concurrence, viser des publics de proximit ou
largir sa zone de chalandise, saventurer sur des segments priphriques hors
de son champ traditionnel de comptences (sminaires dentreprises,
restauration, voyages, etc.) ou de confronter sa rputation de spcialiste sportif.
Ladoption dun modle nest certes pas lassurance dune gestion rationnelle, elle
peut cependant prvenir de la tentation dune gestion intuitive et improvise.
Comme il a t prcis dans ltape prcdente, la rpartition des activits de du
club entre les neuf cellules de la matrice danalyse stratgique rvle la sant de
son portefeuille daffaires et suggre des voies de rorientation.
Ltape suivante consiste dterminer les objectifs, la stratgie et les budgets
associs chaque domaine dactivit dans la perspective dune utilisation
optimale des ressources. Trois solutions sont alors envisageables :
La stratgie de spcialisation : La logique marketing de la spcialisation repose
essentiellement sur limage : apparatre comme le spcialiste dun secteur
dactivits constitue un avantage concurrentiel indniable. Dautre part, le club
spcialis peut rationaliser sa production et amliorer sa comptitivit.

39
Cependant, il court le risque de devoir faire face un essoufflement du march
sans pouvoir compenser la baisse du chiffre daffaires par des recettes sur
dautres marchs : par exemple, se baser exclusivement sur un partenaire
(sponsor, commune, parrain), laissant de cot la production des joueurs ou le
spectacle direct ou tlvis. Le club devient, par exemple, un club proprit de
la commune, ou de lentreprise sponsor.
La stratgie de diversification : A cette stratgie consistant dtenir une part
dominante dun mme march, soppose la stratgie inverse de conqurir des
parts dautres marchs afin de pouvoir grer un portefeuille dactivits
diverses. Cest une stratgie coteuse mais qui rduit les risques lis aux
fluctuations de la demande. Elle consiste dvelopper le portefeuille en y
ajoutant des activits nouvelles, condition quelles soient en phase de
croissance et que lentreprise soit en position concurrentielle favorable, et se
dbarrasser des activits en dclin ou des activits pour lesquelles lentreprise
est mal place par rapport ses concurrents. Si les clubs sportifs sont
attendus comme des spcialistes, ils peuvent nanmoins diversifier leur offre
condition de conserver un dnominateur commun tous les produits.
La stratgie de diffrenciation : Le modle de diffrenciation est une stratgie
intermdiaire du point de vue des risques engags, consistant rpondre
moindre cot au besoin de diversit et de renouvellement des produits exprim
par le consommateur, en diffrenciant un mme produit sans pour autant
sengager dans une diversification coteuse. Deux moyens pour cela : soit
sous-traiter les produits diffrencis ou les lments de diffrenciation des
produits, soit pratiquer la diffrenciation retarde linstar de ce qui se pratique
dans lindustrie, c'est--dire repousser le plus possible en aval les oprations
de diffrenciation.
La stratgie marketing sinscrit dans une logique de positionnement concurrentiel
et repose sur lide quune entreprise peut avoir un intrt dlaisser une activit
rentable pour aller renforcer ses positions par ailleurs. En dautres termes, il peut
tre stratgiquement pertinent dabandonner la concurrence une activit qui
dgage du bnfice sur un segment domin ou en perte de vitesse (et donc
perdre de largent) et de reporter les capitaux sur une autre activit qui rapporte
moins mais qui place lentreprise en situation de dominer le segment.
Pour Tribou (2003)
40
, le marketing ne sarrte pas lanalyse des besoins pour
ajuster loffre, il devient stratgique lorsquil intgre la contrainte de la concurrence
sur des marchs en volution rapide. Pour dfendre sa part de march ou
laccrotre, le prestataire doit faire mieux que ses concurrents et positionner sa
marque de faon ce que le consommateur en repre la singularit et la
primaut. En fait trois situations de march sont distinguer :
le march est en expansion et maintenir sa part de march suffit au
dveloppement du chiffre daffaires ;
le march stagne et il faut augmenter sa part de march au dtriment de la
concurrence ;
le march est en rgression et il ny a plus dautre choix que dimposer la
marque ou se retirer.

40
(Opp. Cit.)
5 5. .4 4. . E El la ab bo or ra at ti io on n d du u M Mi ix x m ma ar rk ke et ti in ng g d de es s c cl lu ub bs s
Ayant en tte la cible atteindre, le positionnement souhait, le budget marketing
affect cette cible, et toutes autres options stratgiques pralablement retenues,
il sagit de choisir les moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs
marketing fixs.
Mc Carthy a propos de regrouper ces variables en quatre catgories, quil a
appel les 4P :
Produit : qualit, caractristiques et options, style, marque,
conditionnement, tailles, etc.
Prix : tarif, remise, rabais, conditions de paiement, conditions de crdit, etc.
Promotion (communication) : publicit, force de vente, promotion des
ventes, relations publiques, marketing direct.
Mise en place (Distribution) : canaux de distribution, zone de chalandise,
points de vente, stocks et entrepts, moyens de transport, assortiment, etc.
A court terme il ny a gure que le prix, la taille de la force de vente et la politique
de communication que la socit puisse modifier. Pour agir sur ses produits et son
systme de distribution, il faut en gnral plus de temps. De ce fait, les
modifications du mix marketing dune anne lautre sont en nombre plus restreint
que la diversit de variables le laisserait supposer.
A noter que les 4P correspondent loptique du fabriquant face son march. Du
point de vue de lacheteur, toute action marketing doit se traduire par un avantage
client. Lauternborn a suggr les quivalences suivantes quil appelle les 4 C :
Les 4P Les 4 C
Produit Client
Prix Cot
Mise en place Commodit
Promotion Communication
Les entreprises performantes sont celles qui satisfont les besoins et dsirs des
clients de faon conomique et pratique et laide dune communication efficace.
Le marketing mix, pour Chirouze (2003)
41
, est le choix, le dosage et la
combinaison des moyens avec lesquels lentreprise souhaite agir sur le march.
Compte tenu du nombre de ses moyens, il sera ncessaire de procder un
arbitrage, notamment lors de lallocation des ressources.
Pour ce faire, il est recommand de suivre une procdure dlaboration en 3
phases successives :
La premire consiste dcider de limportance relative attribuer
chacune des variables daction, ne serait-ce que du point de vue
budgtaire.

41
CHIROUZE, Y. (2003). Le marketing : Etudes et stratgies. Paris : Ellipses.
La deuxime revient formuler les grandes lignes des politiques de produit,
de prix, de distribution, de vente et de communication, autrement dit, en
fixer les objectifs et les principaux moyens.
la dernire consiste prvoir, dune manire la fois qualitative et
quantitative, les effets dune ventuelle mise en place.
Llment moteur doit faire lobjet dun vritable choix en fonction du
positionnement voulu, des comptences distinctives et des facteurs de succs.
La stratgie identifie la route parcourir pour atteindre les objectifs que lon sest
fixs. Il faut ensuite, pour chaque dcision concerne, apporter des rponses aux
questions suivantes : quelle action spcifique est envisage ? Quand sera-t-elle
mise en place ? Qui en a la charge ? Quels moyens seront mis en uvres ?
Combien cela cotera-t-il ?

Exemples de mix marketing pour 4 produits diffrents de 4 clubs diffrents

Tableau 72 : Mix marketing " joueur", cas MAS

Produit
Joueur
Recrutement rgional, spcialisation des gardiens, transit des joueurs africains
Prix
Suivre les offres de la concurrence et amliorer lattractivit
Place (distribution)
Rseaux des transferts, spectacle direct, tournois, stages ltranger
Promotion (publicit)
Multiplier les actions envers la cible, publi reportages, relations publiques
Personnel
Directions techniques, et force de vente
Partenariats
Rgional pour recrutement, National et international (arabe et europen)

Tableau 73 : Mix marketing " spectacle", cas MCO

Produit
Spectacle direct,
championnat, coupe, tournois et entranements
Prix
Prix psychologique,
abonnements, tarifs groupes
Stade
Marketing direct,
Personnel
Force de vente, encadrement, animation
Partenariats
Entreprises, Associations, Agences dvnementiel

Tableau 74 : Mix marketing " image", cas CODM

Produit
Association dimage
Positionnement club populaire, jeu dquipe et performance
Prix
Prix dentre attractif et sur une longue dure
Stade
Spectacle direct
Prospection rgionale et nationale
Personnel
Force de vente
Partenariats
Agence marketing, relations publiques

Tableau 75 : Mix marketing " merchandising", cas WAC

Produit
Textile, gadgets
Prix
Moins que sur le march
Via site web, points de vente partenaires, au stade de comptition et
dentranement
Affichage, marketing direct
Personnel
Force de vente, animateurs,
Partenariats
Equipementier, web master, association des supporters
Conclusion gnrale

C Co on nc cl lu us si io on n g g n n r ra al le e

Conclusion gnrale

Le football au Maroc a toujours bnfici dun intrt particulier de la part du
public, des mdias et des oprateurs conomiques. Le programme de mise
niveau, adopt en partenariat entre le gouvernement et les instances fdrales, a
pour ambition de rendre le secteur professionnel et de bnficier de son impact en
terme demploi, dinsertion professionnelle et de valeur ajoute sur le plan
conomique.
Contrairement aux expriences trangres russies travers le monde, les clubs
du groupement national de football dlite1, se trouvent dans une situation de
dpendance presque totale des subventions des collectivits ou des entreprises
tatiques. Pourtant, les ingrdients sont l pour faire merger le secteur et le sortir
de sa lthargie : un public important, un potentiel sponsor intressant, un intrt
des annonceurs, une forte mdiatisation, des transferts avantageux, etc.
Nous avons pens, travers un ensemble dindicateurs (contrats de sponsoring,
de transferts, de transmission tl, affichage publicitaire, merchandising, etc.), que
le marketing est un facteur dterminant pour lmergence et lindpendance de
clubs viables. Cest dans ce sens que nous avons formul notre problmatique :
Les stratgies marketing des clubs de football dlite (GNFE1) au Maroc : un
simple effet de mode, un moyen urgent de financement ou une vritable vision de
dveloppement ?
Notre objectif, en premier lieu, est danalyser les pratiques marketings chez les
clubs du groupement national de football dlite et, en deuxime lieu, den valuer,
de dgager les perspectives de mise en uvre de vritables stratgies marketing.
La mthode que nous avons adopte est qualitative et base sur deux techniques
de recherche que nous pensons complmentaires: lanalyse documentaire et
lenqute par entretien semi directif. La cible retenue est compose de lensemble
des clubs du GNFE1, pour la saison 2006 et 2007. Lenqute a touch les
dirigeants et responsables marketing.
Lanalyse documentaire a montr la prsence dans les clubs de GNFE1 de
prmices de pratiques marketings. Cependant, les diffrences entre clubs sont
normes et leurs expriences complmentaires. Pour la majorit des clubs, les
actions se font dune manire parse, anarchique et sans cohrence densemble.
En dautres termes, les stratgies marketing des clubs du Groupement National du
Football dElite 1 au Maroc, sont trs htrognes et oscillent entre le rudimentaire
et le professionnel.
Aujourdhui, le marketing dans les clubs marocains ne se fait plus par simple effet
de mode, bien que les rapports moraux en refltent lesprit. Pour certains clubs, le
marketing est presque absent du fait de la stabilit budgtaire garantie, chaque
anne, par un parrain public. Pour la majorit des clubs, le recours au marketing
ne se fait que pour rpondre aux besoins immdiats de financement. Ceci est du,
principalement, la forte dpendance financire dun parrain public, entreprise
publique ou collectivit locale. Le marketing pratiqu est classique et se fait
limage du style du management du club. Il est essentiellement bas sur les
relations publiques et linformel. Les actions se ralisent dune manire
anarchique, dans la confusion totale entre les stratgies marketing, les stratgies
commerciales et celle de communication.
Conclusion gnrale

Pour une minorit de clubs, mieux structurs et indpendants financirement, le
marketing est un lment incontournable de la stratgie de leur dveloppement.
Les oprations se font selon des plans daction et dans le cadre dune vision. En
gnral, le club est associ, dans ce cas, une agence spcialise dans le
domaine.
En effet, lanalyse des organigrammes a rvl que la majorit des clubs
fonctionne selon une structure classique o le rle du comit est prpondrant et
le rle des commissions est secondaire. Les directions technique, administrative
et mdicale dominent lorganisation du club et demeurent sous le contrle strict du
Prsident ou des membres du comit. Les autres fonctions, si elles existent, ne
jouissent pas du mme intrt. Dans quelques clubs, la fonction marketing
commence prendre de limportance. Elle est dlgue une commission
spcialise ou des professionnels. Chez la majorit, soit elle est absente, soit
elle est sous la dpendance de la commission financire ou de communication et
des relations publiques.
Lanalyse des rapports moraux a montr que les clubs sont considrs comme de
vritables producteurs de performance, de spectacle et de joueurs. Les rsultats
sportifs dterminent fortement la notorit et limage des clubs, leur offrent un
positionnement particulier et facilitent, par consquent, leur promotion. Pour se
distinguer, les clubs nhsitent pas mettre en avant les efforts accomplis et les
ambitions annonces : en terme de modernisation des siges sociaux,
damlioration des conditions du spectacle en prenant en compte la clientle et
ses besoins, de recherche de qualit dquipement des joueurs, de diversification
des outils de communication, de renforcement des relations presse et
dencadrement des associations des supporters. Cependant, contrairement une
minorit de clubs qui considrent leur forme juridique comme un vritable obstacle
leur panouissement conomique, la majorit croit encore que son
dveloppement est plus tributaire du soutien des autorits et collectivits locales
que de la promotion des produits propres au club.
Lanalyse des rapports financiers a montr que trois catgories de clubs se
distinguent, selon la dpendance des subventions publiques : clubs fortement
dpendants, clubs relativement dpendants et clubs totalement indpendants. Les
Clubs dpendants des subventions publiques ne dveloppent que faiblement leurs
propres produits et dpendent des rsultats de la commercialisation des produits
du championnat par le GNF. Les Clubs ne dpendant pas des subventions
publiques varient leurs produits et diversifient leurs clientles. Deux logiques
diffrencient ces clubs : une logique de prospection des fonds pour subvenir aux
besoins immdiats de financement et une logique de cration de la valeur pour le
dveloppement. Les produits caractre non sportif constituent lessentiel des
recettes pour les clubs dpendant des collectivits locales et les produits
caractre sportif sont dterminants pour les clubs indpendants. La seule
diversification des produits ne garantit pas au club lamlioration du volume des
recettes, ce qui explique les carts entre clubs dune mme catgorie.
Lintensification de la mdiatisation offre lopportunit, certains clubs, de
dvelopper un savoir faire et des produits, leur permettant de recruter une
clientle varie : public, adhrents, sponsors ou annonceurs. Pour amliorer les
produits en vue dun ventuel dveloppement, les opportunits dinvestissement
des clubs se trouvent limites par la lourde charge du joueur.
Conclusion gnrale

Lanalyse des logos a montr un attachement fort des clubs aux valeurs
nationales. Selon les valeurs sportives ou dappartenance, les clubs ont des
positionnements diffrents. Quatre catgories se distinguent : clubs modernes aux
valeurs sportives dominantes ; clubs modernes aux valeurs rgionales dominantes
; clubs traditionnels aux valeurs rgionales dominantes et clubs traditionnels aux
valeurs sportives dominantes.
Lanalyse des maillots des clubs a montr quils sont dexcellents moyens de
communication. Lintrt des sponsors pour laffichage est li la notorit et
limage du club, ses rsultats sportifs, limportance de lvnement et sa
mdiatisation.
La valeur marchande daffichage varie selon les clubs et selon leur environnement
conomique. Elle dpend, galement, de la taille de laffichage, de son
emplacement, de sa dure, etc. Pour certains clubs, la commercialisation de
laffichage, sur le maillot, se fait travers le respect des rgles daffichage
publicitaire. Pour les autres, le besoin de financement des clubs reste le matre
mot de la situation. Aussi, les clubs multiplient et diversifient leurs quipements
pour tendre lespace daffichage afin doffrir davantage dimpact publicitaire. Pour
dvelopper une politique de merchandising, considre aujourdhui comme outil
moderne et efficace pour la communication et le marketing direct, les clubs
nhsitent pas utiliser leurs joueurs.
Lanalyse des sites web des clubs a montr que la cration, lutilisation et
lexploitation commerciale de ce mdia moderne est ses dbuts. Le
dveloppement du club est fortement li la promotion de ses produits.
Aujourdhui, les sites web nont de fonction que dinformer et distraire une
catgorie de clientle et non pas lattirer et la dvelopper pour bnficier dun
certain impact commercial.
Lenqute a rvl une prise de conscience gnrale vis--vis de limportance du
marketing pour la promotion et le dveloppement des clubs, ainsi quun besoin
remarquable en comptences spcialises dans le domaine.
En effet, lenvironnement du football au Maroc prsente, aujourdhui, plus de
faiblesses que de forces et moins dopportunits que de menaces. Il est
caractris par une prise de conscience de limportance du football sur le plan
socioducatif et conomique et par un intrt croissant de la part des mdias.
Labsence du sport dans les programmes des partis politiques, la dfaillance de
linfrastructure de pratique, le retard des textes lgislatifs et labsence de formation
des joueurs constituent les principaux handicaps. Pour dpasser le stade de
lamateurisme, caractris par lorganisation anarchique du championnat,
linsuffisance des moyens financiers, les faibles structures des clubs et la
mauvaise qualit de pratique, les responsables des clubs, travers leur
dynamisme et leur engagement dans les actions du programme de rforme et de
mise niveau, ont manifest une volont manifeste de changement. Alors, il
convient de consolider, chez les dirigeants des clubs, cet esprit dentreprise tout
en sengageant dans une mise niveau de leurs structures administrative et
comptable. Se doter dun sige social et dun dispositif de formation ne peut que
conforter la stabilit du club et le mettre labri de tout ala portant atteinte sa
vocation. Le dveloppement de linfrastructure de pratique et ladaptation des
textes la ralit actuelle renforcent davantage la position concurrentielle du
football national et favorise sa promotion et sa commercialisation.
Conclusion gnrale

Le march du football au Maroc est au mme temps trs dynamique, mais aussi
trs anarchique et domin par les clubs les plus riches. Les actions sont plus
orientes vers la consommation que la production, pour subvenir aux besoins
pressants de financement. La ncessit de prsence des professionnels et des
spcialistes, dans le domaine de la commercialisation, est ressentie comme
besoin invitable. La clientle est dfinie de faon gnrale ou rductrice. Les
conditions de dveloppement sont mconnues. La concurrence est vaguement
perue, ngligeant les mcanismes daction et limitant les avantages
concurrentiels la notorit, aux rsultats, la gestion et aux moyens.
Lanalyse interne des clubs montre quun positionnement unique est adopt. En
effet, les objectifs des clubs sont plus domins par le volet technique, ce qui laisse
entendre que la raison dtre des clubs est encore plus sportive que commerciale.
Les techniques de ciblage, de segmentation et de positionnement sont
mconnues, ce qui influence ngativement le choix des axes stratgiques.
La priorit des clubs reste le spectacle. Vient, ensuite le "joueur" comme produit
commercialis outrances nuisant, ainsi, la bonne marche du club. Puis, limpact
mdiatique du club, vecteur de communication commercialiser, qui pourrait
intresser les sponsors et les annonceurs. Les clubs arrivent se positionner sur
le plan de la recherche des rsultats et du spectacle et sur le plan de lidentit
nationale ou rgionale.
La politique de prix reste trs classique. Celle de communication et de promotion
stratgie globale visant sa promotion et celle de ses joueurs. La politique de
distribution est trs limite. Le plan marketing est en gnral absent sous prtexte
dtre dlgue une agence spcialise. Il existe une confusion dans lesprit de
plusieurs clubs entre plan marketing et plan de communication. Cette confusion,
traduit souvent la rduction faite de la fonction marketing la recherche des
sponsors et des sources de financement. Lensemble des ses lments a t
confirm par les responsables des clubs travers leurs rponses aux diffrentes
questions de lentretien.
Le modle de la General Electric ou de Mc Kinsey, appel aussi "Matrice attraits
atouts", est le modle que nous avons adopt pour proposer des orientations
pour le dveloppement stratgique des clubs sur le plan marketing.
Hormis les produits classiques non sportifs, lanalyse des portefeuilles des clubs
en termes dactivits stratgiques, "joueur", "spectacle", "image" et
"merchandising" a montr que lattrait du march est trs moyen pour les activits
"joueur" et "spectacle", moyen moins pour lactivit "image" et trs faible pour
lactivit "merchandising".
Les atouts des clubs dans les diffrents domaines ont permis didentifier
diffrentes catgories de positions concurrentielles :
4 dans le DAS "Joueur" : Clubs ayant un potentiel moyen (2 clubs), clubs
ayant un potentiel moyen moins (2 clubs), clubs ayant un potentiel faible (8
clubs) et clubs ayant un potentiel trs faible (4 clubs).
3 dans le DAS "Spectacle" : Clubs ayant un potentiel moyen (2 clubs), clubs
ayant un potentiel moyen moins (10 clubs), clubs ayant un potentiel faible
(4 clubs).
Conclusion gnrale

3 dans le DAS " image" : Clubs ayant un potentiel moyen (4 clubs), clubs
ayant un potentiel moyen moins (5 clubs) et clubs ayant un potentiel faible
(7 clubs).
3 dans le DAS " merchandising" : Clubs ayant un potentiel moyen moins (2
clubs), clubs ayant un potentiel faible (4 clubs) et clubs ayant un potentiel
trs faible (10 clubs).
Les clubs ne prsentent aucunement la mme configuration. Cependant, une
diffrenciation se dgage en fonction de la dominance dun domaine sur les
autres. Ainsi, quatre profils de clubs se distinguent :
Clubs qui prsentent un quilibre entre trois DAS, le cas de RCA et WAC,
qui peut tre expliqu par ladoption dune stratgie de dveloppement par
diversification ;
Clubs qui prsentent deux DAS dominant les autres, soit le joueur et le
spectacle (FAR et OCK), soit le spectacle et limage (DHJ, KACM, MAT,
MAS, OCS), ce ci peut tre expliqu par lutilisation dune stratgie de
dveloppement par la diversification prudente ou le dbut dune
spcialisation ;
Clubs qui ont un seul DAS dominant, soit le joueur (IZK), ou le spectacle
(CODM, HUSA, JSM, MCO), ce ci peut tre expliqu par la prsence dune
stratgie de spcialisation force (impose par lenvironnement) ;
Clubs qui ont un portefeuille trs light (faiblesse du club sur les 4 DAS).
A partir de lanalyse des diffrents DAS, dans le domaine "joueur", pour le cas des
clubs comme le RCA ou le WAC, il convient de chercher la rentabilit slective, en
rentables faible risque. Pour cela, il faut identifier les segments en croissance,
se spcialiser et investir de faon slective. Pour les autres clubs, il convient de
procder par expansion limite, ou rcolte en recherchant des voies faible risque
; sinon, rduire les investissements et les rationaliser. Pour cela, il faut se
spcialiser (formation des attaquants, dfenseurs ou gardiens de buts, jeunes,
etc.) rechercher des niches (march arabe ou europen), considrer la sortie ou
tudier les propositions de reprise (recrutement des jeunes africains pour un
ventuel transfert vers le march europen).
Dans le domaine "spectacle", direct ou mdiatis, pour le cas des clubs comme le
RCA ou le WAC, il convient de chercher la rentabilit slective, en maintenant les
plans daction existants et en se concentrant sur les segments rentables faible
risque par exemple le public et les mdias (les droits de TV sont exclusivement
grs par la FRMF et le GNF). Dans ce sens, pour amliorer la performance du
club, il y a lieu didentifier les segments en croissance, se spcialiser et investir de
faon slective. Pour les autres clubs, il y a lieu de procder par expansion limite,
ou rcolte en recherchant des voies dexpansion faible risque ; sinon, rduire les
investissements et les rationaliser. Pour cela, il faut adopter une stratgie visant
augmenter le nombre de clients spectateurs en optimisant les prix tout en
minimisant les charges et chercher les moyens pour exploiter commercialement la
clientle.
Dans le domaine "image", pour le cas des clubs comme le RCA ou le WAC, on
peut prconiser dinvestir dans les meilleurs segments de clientle par
Conclusion gnrale

laccroissement des comptences distinctives (en matire dimage : club national,
populaire, club des cadres, club de performance, etc.), laccroissement de la
productivit par la proposition, aux partenaires sponsors ou annonceurs, doffres
compltes et par llargissant des services marketing et communication (marketing
direct et relations publiques, promotions), en identifiant galement les segments
rentables et en optant pour linvestissement en consquence.
Pour les clubs comme le MAT, OCS, KACM, DHJ, MAS, HUSA ou le CODM, il
convient dopter pour la rentabilit slective en maintenant les plans daction
existants et en se concentrant sur les segments rentables faible risque. C'est--
dire chercher dvelopper le chiffre daffaires, avec la clientle existante, en la
fidlisant, anticiper la demande et rpondre favorablement en identifiant les
segments en croissance. Une autre alternative consiste se spcialiser dans un
crneau prcis : club de rgion (CODM, HUSA, MAS), club des agriculteurs ou
club des ouvriers dindustrie (IZK et DHJ ou OCS). Pour le reste des clubs, il faut
rechercher des voies dexpansion faible risque ; sinon, rduire les
investissements et les rationaliser. Au lieu de se perdre dans la diversification, il
est prfrable de rentabiliser ce qui existe et de chercher forger une nouvelle
image pour se dvelopper et investir en consquence.
Dans le domaine "merchandising", pour lequel les clubs prsentent un potentiel
faible, pour le cas du WAC suivi de lOCS ou du RCA, il convient de chercher la
rentabilit en amliorant les produits et en rduisant linvestissement. Alors que
pour les autres, tant que les conditions favorables ne sont pas runies, il est
prfrable dabandonner le crneau moins de lexternaliser.
Pour le positionnement et le choix des orientations stratgiques prendre par les
clubs, il est important, dans un premier temps, de raisonner par portefeuilles
dactivits, vu les synergies et les conomies dchelle quils peuvent crer pour le
dveloppement du club. Et dans un deuxime temps, de prendre en considration
les actions de la concurrence car il est dangereux de la considrer comme
absente ou inactive. Enfin de dcliner les dcisions prises, sur le plan du
marketing mix, en termes dactions cordonnes dans le temps et dans lespace en
cohrence avec la mission du club et sa vocation.

Le football au Maroc, comme ailleurs, est une vritable passion pour des milliers
de jeunes qui, souvent, se privent de lessentiel pour acqurir leurs billets dentre
au stade. Cet engouement est extraordinaire sil est exploit bon escient.
Si le club se structure linstar dune entreprise de spectacle et ou de services, il
peut jouir dune situation que des entreprises industrielles et commerciales
peuvent lui envier. Connat-on ne serait-ce quune seule entreprise commerciale
adule et supporte la folie par ses clients comme lest lentreprise club de foot ?
Imaginons un seul instant que pourrait faire une Fiat ou un Mc Do, sils sont
aims, supports et ports par leurs clients comme lest le WAC ou Le RCA ? Les
clubs doivent prendre conscience de cet atout extraordinaire.
Les clubs de GNFE1 doivent adopter une dmarche pour ne pas dire une
stratgie marketing. Sans cela point de salut dans un environnement mercantile et
concurrentiel. Le MAT y a cru, il est pass dun club qui fait la navette entre la
premire et la deuxime division un club qui se bat pour le titre !
Conclusion gnrale

La dmarche, qui notre sens pourrait tre adopte par les clubs de GNF1, pour
llaboration dune vritable stratgie ne peut pas faire lconomie dune srieuse
analyse de lenvironnement pour ressortir toutes les opportunits qui soffrent
eux, mais aussi les menaces. Cette prise en compte de lenvironnement externe
fera prendre conscience, aux clubs, des difficults quils doivent affronter, mais
aussi des chances quils peuvent saisir. Parmi, les chances que nos clubs doivent
saisir est que le football aujourdhui est un secteur dinvestissement trs
exportateur. La formation des jeunes, pourrait rapporter beaucoup. Elle pourrait
contribuer lemploi des jeunes (facteur social) ; amliorer le spectacle et les
rsultats et leurs rpercussions sur linfluence des spectateurs et les
retransmissions tlvision (facteur conomique), animer le march des joueurs qui
constitue une importante source de financement. Des clubs comme le WAC, le
RCA et les FAR possdent dun avantage considrable dtre des clubs
dobdiences nationales; alors que le KACM doit aussi profiter et exploiter le
rayonnement international de la ville rouge. Le HUSA et le MAS, peuvent profiter
de la prsence des Soussis et des Fassis dans les quatre coins du royaume.
Cette particularit nest-elle pas une opportunit saisir pour le lobbying et les
Relations Publiques, mais exploiter galement comme vecteur de
communication.
Devant les clubs, il ny a pas que des opportunits saisir, mais aussi des
menaces. Des terrains inexistants ou mal entretenus, des supporters hooligans
ou tout simplement des jeunes dsesprs, dont le seul espace daffirmation de
soi et de leur puissance, reste le stade de foot. Ne dit-on pas que lart du
marketing consiste transformer les faiblesses en forces et dapporter les
rponses adquates aux menaces pour les rendre des chances saisir ?
Pour esprer une amlioration future de la situation, des mesures daction court,
moyen et long terme peuvent tre adoptes : mesures demandant une
mobilisation gnrale, sur le plan national, pour la mise niveau de
linfrastructure, du cadre lgislatif et du soutien financier ; mesures devant tre
inities lchelon des clubs, pour crer leur propre indpendance financire en
sinscrivant dans une logique commerciale base sur le levier marketing et
lassociation des professionnels ; mesures devant tre menes lchelon des
instances fdrales, travers la cration dun observatoire du secteur du football
anim par des recherches action et lexploitation des donnes statistiques du
terrain, ltudes de satisfaction et de notorit, etc. ; travers la cration des
organes de veille au respect de lthique dans les diffrentes oprations et des
marchs du secteur football : transferts des joueurs, mdias, contrats, etc. ; ainsi
que la mise en place, dans le domaine, dactions de formation et de rflexion
marketing.

Nous esprons avoir rpondu, au moins, en partie la question souleve. Nous
n'avons pas la prtention daffirmer avoir trait la problmatique dans son
intgralit, ni mme avoir cern ses multiples aspects. Nanmoins, nous estimons
avoir jet les jalons et bases des discussions et tudes plus approfondies relatives
au marketing sportif, celui du football en particulier, dans notre pays. Il est certain
que des interrogations restent toujours bien souleves et que la rflexion doit tre
poursuivie de faon permanente.
Les annexes
L Le es s a an nn ne ex xe es s
Les annexes
A An nn ne ex xe e 1 1
L Li is st te e d de es s c cl lu ub bs s d du u G GN NF FE E1 1, , s sa ai is so on n 0 06 6/ /0 07 7

Club Sigle Date de cration ville
Association Sportive de Sal ASS 1928 Sal
Club Olympique De Mknes CODM 1962 Mknes
Association Sportive des Forces Armes Royales AS FAR 1958 Rabat
Hassania Union Sportive dAgadir HUSA 1946 Agadir
Difa Hassani d'El Jadida DHJ 1956 El Jadida
Ittihad Ryadi de Tanger IRT 1939 Tanger
Ittihad Zemmouri de Khmisset IZK 1940 Khmisset
Jeunesse Sportive dAl Massira JSM 1977 Layoune
Kaoukab Athltique Club de Marrakech KACM 1947 Marrakech
Maghreb Athltique Sportif de Fs MAS 1946 Fs
Maghreb Athltique de Ttouan MAT 1922 Ttouan
Mouloudiya Club d'Oujda MCO 1946 Oujda
Olympique Club de Khouribga OCK 1923 Khouribga
Olympique Club de Safi OCS 1921 Safi
Raja Club Athltique RCA 1949 Casablanca
Wydad Athltique Club WAC 1937 Casablanca
Les annexes
G Gu ui id de e d d e en nt tr re et ti ie en n
Thme 1 : Lenvironnement des clubs du groupement national de football
dlite 1.
Objectif : Identification des facteurs qui dterminent actuellement lvolution du
football au Maroc ; sur le plan dmographique, socioculturel, technique, politique
et lgal, conomique
Question 1 : Pouvez-vous nous parler de lenvironnement du football au Maroc en
gnral et de lenvironnement des clubs du groupement national de football dlite
1 en particulier ?
Question de relance 11 : Analyser lenvironnement sur le plan dmographique
Question de relance 12 : Analyser lenvironnement sur le plan socioculturel
Question de relance 13 : Analyser lenvironnement sur le plan technique
Question de relance 14 : Analyser lenvironnement sur le plan politique et lgal
Question de relance 15 : Analyser lenvironnement sur le plan conomique
Question 2 : Pouvez-vous nous parler maintenant du march du football au
Maroc ?
Question de relance 21 : Quelle est sa taille, son importance, son volume,
Question de relance 22 : Comment il est structur, organis ?
Question de relance 32 : Comment volue t il ?
Question 3 : Comment caractrisez-vous la clientle du football au Maroc ?
Question de relance 31 : Quelles catgories de clientles et quels
comportements de consommation de football ?
Question de relance 32 : Quelles sont les motivations de consommation du
football ?
Question 4 : Pouvez vous identifier les concurrents existants dans le march du
football au Maroc ?
Question de relance 41 : Quelles sont les catgories de concurrents ?
Question de relance 42 : Quels sont les concurrents prioritaires ?
Question de relance 43 : Quelles positions concurrentielles occupent-t-ils ?
Thme 2 : Analyse interne des clubs du groupement national de football
dlite 1 et choix des objectifs prioritaires.
Objectifs : Situation des clubs dans le march
Analyse de leurs points forts et points faibles
Qualit des choix des objectifs prioritaires
Les annexes
Question 5 : Compte tenu de lvolution de lenvironnement du football au Maroc,
du march, de la clientle et des concurrents, comment se situe votre club ?
Question 6 : Quels sont les points forts et les points faibles de votre club ?
Question 7 : Quels sont vos objectifs prioritaires aujourdhui ?
Question de relance 71 : Sur le plan quantitatif (chiffre daffaires, parts de
march,)
Question de relance 72 : Sur le plan qualitatif (notorit, image, qualit,)
Question de relance 73 : Quelle position vise sur le march ; leader, co-leader,
challenger ou spcialiste ?
Thme 3 : Les stratgies marketing des clubs du groupement national de
football dlite 1.
Objectif : Identification des stratgies marketing des clubs du groupement
national de football dlite 1 et axes stratgiques marketing prioritaires.
Question 8 : Quelle est votre stratgie marketing pour latteinte des objectifs
prioritaires ?
Question de relance 81 : Quelles cibles, quelle segmentation et quel ciblage ?
Question de relance 82 : Quelles sources de volumes pour vos activits ?
Question de relance 83 : Quel positionnement ?
Question de relance 84 : Quelle politique de marque ?
Question 9 : Quels axes stratgiques de marketing prioritaires ?
Question de relance 91 : Quels sont vos marchs prioritaires ?
Question de relance 92 : Quels sont vos produits prioritaires ?
Question de relance 93 : Quelles sont les cibles prioritaires ?
Thme 4 : Les choix des lments de marketing-mix.
Objectif : Choix et laboration du marketing-mix
Question 10 : Quelle est votre stratgie de mix-marketing ?
Question de relance 101 : Une stratgie PULL ou PUSH ?
Question de relance 102 : Quelles sont les politiques de votre stratgie
marketing
- Quelle politique de produit ?
- Quelle politique de prix ?
- Quelle politique de promotion et de communication ?
- Quelle politique de distribution ?
Thme 5 : La planification, contrle et valuation du marketing
Objectif : Identification des moyens de planification, de contrle et dvaluation du
marketing.
Question 11 : Quel plan pour les actions marketing ?
Question 12 : Comment sont contrles et values les actions marketing ? ; Sur
le plan quantitatif ? ; Sur le plan qualitatif ?
Les annexes
A Ag ge en nd da a d de es s e en nt tr re et ti ie en ns s a av ve ec c l le es s r re es sp po on ns sa ab bl le es s d de es s c cl lu ub bs s

Club
Personne
interviewe
Fonction dans
le Club
Mtier de base Date Lieu Horaire
ASS Driss MERBAH
Secrtaire
Gnral
Homme dAffaires 16/11/06 Rabat 18H30
MCO Mohamed AMARA Vice Prsident Mdecin 26/11/06 Oujda 11H00
WAC Hicham MELLAKH
Responsable
Marketing
Homme dAffaires 07/12/06 Casablanca 10H00
OCS
Khalid
ABOUNACER
Vice Prsident Homme dAffaires 09/12/06 Safi 11H00
KACM Youssef DAHIR Vice Prsident Homme dAffaires 09/12/06 Marrakech 17H00
RCA Abdelatif EL AMINE
Secrtaire
Gnral
Homme dAffaires 12/12/06 Casablanca 10H00
MAT
Mohammed
AZOUAGH
Secrtaire
Gnral
Enseignement 16/12/06 El Jadida 18H00
DHJ Mbarek BIHI
Responsable
Marketing
Inspecteur
denseignement
16/12/06 El Jadida 20H00
CODM
Azzedine
ZEROUALI
Secrtaire
Gnral
Enseignement 17/12/06 Mknes 10H30
MAS
Mohammed
MOJTAHID
Secrtaire
Gnral
Formation des
cadres
19/12/06 Casablanca 10H00
IZK
Mohamed EL
GARTILI
Prsident Homme dAffaires 19/12/06 Rabat 16H30
OCK Elhabib JAMIL Trsorier Adjoint Fonctionnaire OCP 22/12/06 Khouribga 16H00
IRT
Abdelkader
KHADDOR
Directeur Gnral Cadre MJS 22/12/06 Khouribga 18H00
HUSA
Abdallah ABOU
ELKACEM
Prsident Enseignement 23/12/06 Rabat 20H00
FAR Colonel BELHAJ Vice Prsident Militaire 23/12/06 Rabat 17H30
JSM
Abdelouahed
BELISSAOUI
Secrtaire
Gnral
Militaire 25/12/06 Phonique 10H00
Les annexes
P Pa al lm ma ar r s s d de es s c cl lu ub bs s d de e G GN NF FE E1 1

Club Championnat Coupe du trne Autres
ASS - - -
CODM 1995 1966 -
AS FAR

61-62-63-64-67-68-70-84-87-89-05
59-60-71-84-85-86-
99-2003
Champion dAfrique : 1985
Coupe de la CAF : 2005
HUSA 2002-2003 Finaliste : 1962 -
DHJ - - -
IRT Vice champion 88
Demi finaliste : 1997-
2006
-
IZK - 1973 -
JSM - - -
KACM 58-92 63-64-65-87-91-93 Coupe de la CAF : 1996
MAS 65-79-83-85 80-88 -
MAT - - -
MCO 1975 57-58-60-61 -
OCK 4 fois vice champion 3 fois finaliste
Coupe arabe des vainqueurs de
coupes : 1996
Super Coupe Arabe : 2
me
en 1996
Casablanca
OCS - - -
RCA

88-96-97-98-99-00-01-04

74-77-82-96-02-05
Champion dAfrique : 89-97-99
Coupe de la CAF : 2003
Coupe Afro-asiatique : 2000
Coupe arabe : 2006
WAC

49-50-51-52-56-57-66-69-76-77-78-
86-90-91-93-06

70-78-79-81-89-94-
97-98-01
Champion dAfrique : 1992
Coupe des vainqueurs de coupes :
2002
Coupe Afro-asiatique : 1992
Les annexes
O Or rg ga an ni ig gr ra am mm me e d de e l la a F FR RM MF F

Source : Alahdath Almaghribia, spcial guide du championnat national de football2006-2007
Les annexes
O Or rg ga an ni ig gr ra am mm me e d du u G GN NF F

Source : Alahdath Almaghribia, spcial guide du championnat national de football2006-2007

L Li is st te e d de es s t ta ab bl le ea au ux x
Tableau 1 : Rcapitulatif des projets de rforme du football dlite au Maroc
Tableau 2 : Rcapitulatif des projets de rforme du football dlite au Maroc (suite)
Tableau 3 : La rforme actuelle en cours de ralisation
Tableau 4 : Stades, entres et recettes des matchs pour la saison 04/05
Tableau 5 : Lenvironnement national & international du football au Maroc
Tableau 6 : Management de niveau 1 : Politique tatique du sport
Tableau 7 : Management de niveau 2 : Management des instances habilites
Tableau 8 : Management de niveau 3 : Management interne des clubs
Tableau 9 : Transformation dun jeu en un spectacle marchand, le football
Tableau 10 : Codification des ides
Tableau 11 : Pondration des ides
Tableau 12 : Critres de jugement des interviews
Tableau 13 : Fiche de classement des ides
Tableau 14 : Analyse verticale et analyse horizontale
Tableau 15 : Influences des propositions thoriques et pratiques
Tableau 16 : Analyse prospective
Tableau 17 : Analyse de causalit
Tableau 18 : Rpartition des fonctions et pouvoirs
Tableau 19 : Liste des rapports moraux disponibles pour lanalyse
Tableau 20 : Liste des rapports financiers disponibles pour lanalyse
Tableau 21 : Relation logotypes des clubs et armoiries des villes ou rgions
Tableau 22 : Type de logos et valeurs des clubs
Tableau 23 : Descriptif des maillots des clubs du GNFE1, saison 04/05
Tableau 24 : Descriptif des sites web des clubs du GNFE1
Tableau 25 : Perception de lenvironnement par les clubs du GNFE1
Tableau 26 : classement des ides relatives au macroenvironnement des clubs
Tableau 27 : Classement des ides relatives au microenvironnement des clubs du
Tableau 28 : Classement des ides de lenvironnement en fonction des scores
Tableau 29 : Analyse de lenvironnement des clubs du GNFE1 : Opportunits
Tableau 30 : Analyse de lenvironnement des clubs du GNFE1 : Menaces
Tableau 31 : Analyse de lenvironnement des clubs du GNFE1 : Faiblesses
Tableau 32 : Analyse de lenvironnement des clubs du GNFE1 : Forces
Tableau 33 : Rcapitulatif des ides sur lenvironnement par catgorie
Tableau 34 : Perception du March du football des clubs du GNFE1

Tableau 35 : Rcapitulatif des ides sur le march des clubs du GNFE1
Tableau 36 : Perception de la clientle du football par les clubs du GNFE1
Tableau 37 : Rcapitulatif des donnes sur la clientle des clubs du GNFE1
Tableau 38 : Perception de la concurrence par les clubs du GNFE1
Tableau 39 : Perception des positions concurrentielles des clubs du GNFE1
Tableau 40 : Rcapitulatif des donnes sur la concurrence et les positions
concurrentielles
Tableau 41 : Analyse interne des clubs du GNFE1
Tableau 42 : Stratgies marketing des clubs du GNFE1
Tableau 43 : Mix marketing des clubs du GNFE1
Tableau 44 : Mix produit des clubs du GNFE1
Tableau 45 : Plan daction et moyens de contrle marketing des clubs du GNFE1
Tableau 49 : Rcapitulatif des ides de lenvironnement des clubs du GNFE1
Tableau 50 : Matrice de causalit et de propositions de remdes F et f
Tableau 51 : Matrice de causalit et de propositions de remdes O et M
Tableau 52 : Matrice de croisement des ides F, f, O et M
Tableau 53: Classement des ides Forces et faiblesses par priorit dintervention
Tableau 54 : Classement des ides Opportunits et Menaces" par priorit
Tableau 55: prsentation des domaines dactivits stratgiques des clubs
Tableau 56 : Echelle dapprciation utilise pour estimer lattrait du march
Tableau 57 : Attrait du march du football pour le DAS "joueur"
Tableau 58 : Attrait du march du football pour le DAS "spectacle"
Tableau 59 : Attrait du march du football pour le DAS "image"
Tableau 60 : Attrait du march du football pour le DAS "merchandising"
Tableau 61 : Echelle dapprciation utilise pour estimer les atouts des clubs
Tableau 62 : Atouts des clubs pour le DAS "joueur"
Tableau 63 : Atouts des clubs pour le DAS "spectacle"
Tableau 64 : Atouts des clubs pour le DAS "image"
Tableau 65 : Atouts des clubs pour le DAS "merchandising"
Tableau 66 : Configuration des portefeuilles des clubs
Tableau 67 : Matrice de Mc Kinsey ou matrice attrait/atouts
Tableau 68 : Positionnement des clubs sur le march du joueur
Tableau 69 : Positionnement des clubs sur le march du spectacle
Tableau 70 : Positionnement des clubs sur le march de limage
Tableau 71 : Positionnement des clubs sur le march du merchandising

Tableau 72 : Exemple de politique de marketing Mix pour le DAS "joueur"
Tableau 73 : Exemple de politique de marketing Mix pour le DAS "spectacle"
Tableau 74 : Exemple de politique de marketing Mix pour le DAS "image"
Tableau 75 : Exemple de politique de marketing Mix pour le DAS "merchandising"

L Li is st te e d de es s g gr ra ap ph hi iq qu ue es s
Graphique 1 : Rpartition des licencis en fonction des catgories
Graphique 2 : Rpartition des Clubs par Ligue rgionale
Graphique 3 : Rpartition des licencis par ligue rgionale
Graphique 4 : Situation des Mouvements des joueurs pour la saison 04/05
Graphiques 5 : Mouvements des joueurs, lors de la premire priode, pour la
saison 04/05
Graphiques 6 : Mouvements des joueurs, lors de la deuxime priode, pour la
saison 04/05
Graphiques 7 : Mouvement des joueurs des clubs amateurs et des clubs de
GNFE
Graphiques 8 : Analyse des produits et charges ASS
Graphiques 9 : Analyse produits et charges CODM
Graphiques 10 : Analyse des produits et charges DHJ
Graphiques 11 : Analyse des produits et charges HUSA
Graphiques 12 : Analyse des produits et charges IRT
Graphiques 13 : Analyse des produits et charges IZK
Graphiques 14 : Analyse des produits et charges KACM
Graphiques 15 : Analyse des produits et charges MAS
Graphiques 16 : Analyse des produits et charges MAT
Graphiques 17 : Analyse des produits et charges MCO
Graphiques 18 : Analyse des produits et charges OCK
Graphiques 19 : Analyse des produits et charges OCS
Graphiques 20 : Analyse des produits et charges RCA
Graphiques 21 : Analyse des produits et charges WAC

L Li is st te e d de es s f fi ig gu ur re es s
Figure 1 : Adaptation de la stratgie marketing la position de leader
Figure 2 : Ncessit de dveloppement dun positionnement fort
Figure 3 : Chemin de maturit: juste quilibre marketing management et gestion
du sport
Figure 4 : Lre du spectacle sportif
Figure 5 : Le marketing au service de lvnement sportif
Figure 6 : Lexemple de la ligue des champions
Figure 7 : Organigramme en pyramide
Figure 8 : Organigramme en arbre
Figure 9 : Organisation interne dun club unisport
Figure 10 : Organisation interne dun club Omnisports
Figure 11 : Organisation fonctionnelle dun club sportif
Figure 12 : Organigramme du Raja Club Athltique
Figure 13 : Exemple de structure dorganisation par directions : cas de HUSA
Figure 14 : Exemple de structure dun centre de formation au club OCK,
Figure 15 : Exemple de structure de la commission formation, club OCK
Figure 16 : Positionnement des clubs sur le plan varit des produits et
dpendance du GNF
Figure 17 : Positionnement des clubs au plan diversit des produits et varit des
sponsors
Figure 18 : Rpartition smantique des logos :
Figure 19 : Positionnement des clubs selon les logos, valeurs sportives et
dappartenance
Figure 20 : Page daccueil du site web. ASS
Figure 21: Page daccueil du site web. CODM
Figure 22 : Page daccueil du site web. DHJ
Figure 23: Page daccueil du site web. ASFAR
Figure 24: Page daccueil du site web. HUSA
Figure 25: Page daccueil du site web. IZK
Figure 26: Page daccueil du site web. KACM
Figure 27: Page daccueil du site web. MAS
Figure 28: Page daccueil du site web. MAT
Figure 29: Page daccueil du site web. MCO
Figure 30: Page daccueil du site web. OCK
Figure 31: Page daccueil du site web. OCS

Figure 32: Page daccueil du site web. RCA
Figure 33: Page daccueil du site web. WAC
Figure 34: Positionnement marketing des clubs du GNFE1

L Li is st te es s d de es s a an nn ne ex xe es s
Annexe 1 : Liste des clubs du GNFE1, saison 2006/07
Annexe 2 : Guide dentretien
Annexe 3 : Agenda des entretiens
Annexe 4 : Palmars des clubs du GNFE1
Annexe 5 : Organigramme de la FRMF
Annexe 6 : Organigramme du GNF

L Li is st te e d de es s a ab br r v vi ia at ti io on ns s
APS : Activit Physique et Sportive
ART : Arabe Radio Tlvision
AS FAR : Association Sportive des Forces Armes Royales
ASS : Association Sportive de Sal
BCG : Boston Consulting Group
BVC : Bourse des Valeurs de Casablanca
CA : Coupe Arabe
CAF : Confdration Africaine de Football
CIO : Comit International Olympique
CNOM : Comit National Olympique Marocain
CODM : Club Olympique De Mknes
DAS : Domaine dactivit stratgique
DH : Dirham
DHJ : Difa Hassani dEl Jadida
DTN : Direction Technique Nationale
EPS : Education Physique et Sportive
FIFA : Fdration International de Football Association
FNDS : Fond National de Dveloppement du Sport
FRMF : Fdration Royale Marocaine de Football
GNFA : Groupement National de Football Amateur
GNFE : Groupement National de Football dElite

HUSA : Hassania Union Sportive dAgadir
IRT : Ittihad Ryadi de Tanger
IZK : Ittihad Zemmouri de Khmisset
JSM : Jeunesse Sportive de Massira
KACM : Kaoukab Athltique Club de Marrakech
LNF : Ligue Nationale de Football
LPF : Ligue Professionnelle de Football
MAS : Maghreb Athltique de Fs
MAT : Maghreb Athltique de Ttouan
MCO : Mouloudia Club dOujda
MJS : Ministre de la Jeunesse et des Sports
MLB : Major League Baseball
NBA : National Basket-ball Association
NFL : National Football League
NHL : National Hockey League
OCK : Olympique Club de Khouribga
OCP : Office Chrifien des Phosphates
OCS : Olympique Club de Safi
ODV : Occasion de voir
ONDA : Office National Dexploitation des Aroports
RCA : Raja Athltique Club
RTM : Radio Tlvision Marocaine
SAOS : Socit A Objet Sportif
SEM : Socit dEconomie Mixte
SNRT : Socit Nationale de Radio Tlvision
SSABL : Socits Sportives But Lucratif
STAPS : Sciences et Techniques des Activits Physiques et Sportives
TVA : Taxes sur la valeur ajoute
UAF : Union Arabe de Football
WAC : Wydad Athltique Club
2M : Deuxime Chane Nationale Marocaine

Bibliographie
B Bi ib bl li io og gr ra ap ph hi ie e
1- Ouvrages gnraux :
Financial Times. (1999). Les chos : Lart du marketing. Paris : Village Mondial.
Fontanel, J. (2001). Rflexions sur lconomie du sport. Grenoble, France :
Presses Universitaire de Grenoble.
Hiam, A., & Schewe, C. (1992). MBA Marketing: les concepts. Paris : Maxima.
Hiam, A., & Schewe, C. (1992). MBA Marketing: les outils. Paris : Maxima.
me
d.). Paris :
Pearson Education.
Lambin, J.J. (1999). Le marketing stratgique : Du marketing lorientation
march (4
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d.).Paris : Ediscience international.
me
d.). Paris : Dalloz.
Thibaut, J.P. (1989). Le diagnostic dentreprise : Guide pratique. Paris : Sedifor.
Van Laethem N., & Body, L. ( 2004). Le plan marketing. Paris : Dunod.

2- Ouvrages spcialiss :
Andreff, W., & Nys, J.F. (1987). Le sport et la tlvision : Relations conomiques :
Pluralits dintrts et sources dambiguts. Limoges, France : Dalloz.
Andreff, W., & Nys, J.F. (2002). Economie du sport. Paris : Presses Universitaires
de France.
Alaphilippe, F., & Bournazel, J. (1984). Le diagnostic sportif bnvole. Paris :
Dalloz.
Alaphilippe, F., & Karaquillo, J. P. (1990). Dictionnaire juridique du sport. Paris :
Dalloz.
Bourg, J.F., & Gouguet, J.F. (1998). Analyse conomique du sport. Paris :
Presses Universitaires de France.
Comit International Olympique. (1996). Le mangement du sport : Une approche
internationale. Lausanne : Documents du muse.
Duret, P., & Trabal, P. (2001). Le sport et ses affaires.
Halba, B. (1997). Economie du sport. Paris : Economica.
Hillairet, D. (2002). Economie du sport et entrepreneuriat. Paris : Lharmattan.
Lacroix, G., & Waser, A.M. (1999). Le management du sport : 15 tudes de cas
corrigs. Paris : Organisation.

Lahbabi, R. (1999). Guide des associations sportives au Maroc. Casablanca :
Afrique-Orient.
Loret, A. (1993). Sport et Mangement : De lthique la pratique. Paris : Revue
EPS.
Tribou, G., & Aug B. (2003). Management du sport : Marketing et gestion des
clubs sportifs. Paris : Dunod.
Vasseur, C. (2003). Dmarche qualit et organisations sportives : Guide pratique
du manager. Paris : INSEP.
Wikinson, D.G. (1989). Le Marketing du sport. Paris : Revue EPS.

3- Thses et mmoires :
Couvelaere, V. (2002). Quelles stratgies marketing pour les clubs professionnels
en France ? Mmoire non publi, Ecole Suprieure de Commerce de Rennes,
Rennes, France.
Couvelaere, V. (2004). Les stratgies de marque des clubs sportifs
professionnels : Etudes de cas du football franais. Thse MBA non publi. Ecole
Suprieure de Commerce de Rennes, Rennes, France.
Doukkali, M., & Benzarhouni, A. (2004). Le Management sportif : Cas du football.
Mmoire non publi du Cycle Suprieur de Gestion, Institut Suprieur de
Commerce et dAdministration des Entreprises, Casablanca, Maroc.
Elkhrif, A., & Gharrad, J. (2006). Investigations sur le marketing du Football au
Maroc. Mmoire de fin dtudes non publi, Universit Mohammed V, Rabat Ecole
Suprieure de Technologie, Sal, Maroc.
Errabai, Y. (1996). Le Groupement national de football et son impact sur lavenir
du football marocain. Mmoire non publi du Cycle Suprieur de lInstitut Royal de
Formation des Cadres, Rabat, Maroc.
Galleri, S. (2003). La place dune approche marketing dans le football. Mmoire
non publi, Ecole Suprieure de Commerce de Dijon, Dijon, France.
Welgryn, J.G., & Durand E. (2004). Sport et mdis. Mmoire non publi, Sciences
PO, Universit de Paris, France.

4- Actes de colloques & journes dtude :
Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises. (1992, Mars).
Sport et sponsoring. Actes des journes portes ouvertes de lISCAE. Casablanca :
Revues Gestion et Socit, (N18).
Kaach, M. (2003). Sport et Management en Afrique. Actes du colloque
international de lInstitut royal de formation des cadres, Rabat.
Mrabet, R. (2002). Le management du sport. Actes dune journe dtude
lISCAE, EDISCA, Casablanca, Maroc.
Tebbaa, M. (1996). Sport, jeunesse et management. Synthse des Actes dune
journe dtude HEM, Casablanca, Maroc.

5- Articles, revues et priodiques :
Andreff, W. (1990). Interview avec Wladimir Andreff. In Revue ducation physique
et sportive revue, (N223).
Conjoncture. (1996, Octobre), (N762).
Sport finance et Marketing. (2002, Juin). Les Echos. (N81).
Le Monde. (2000, 8 Fvrier).
Collectif. (1992, 10 juin). Les vestiaires du sport. In Le Monde.
Collectif. (1996, Mai). Manire de voir : Le sport cest la guerre. In Le Monde
diplomatique, (N30).
Collectif. (1996, Mai). Les dessous des sous du sport. In Enjeux, (N84).
Collectif. (1995, 21 Septembre). Le sport nouveau secteur conomique. In
LEconomiste, (N196).
CHKOUR, A. (2000). La dmarche marketing des entreprises marocaines. in
lEconomiste.
Collectif. (1989, Mai). Lacte unique europen et le sport. In Revue juridique et
conomique du sport, (N9).
Collectif. (2002). Football : tat Major des lieux. In Finances News Magazine,
(N5).
Collectif. (2002, Octobre). Telquel.
Collectif. (2002, Avril). LEssentiel, (N11).
Bourg, J.F. (1992, Aot Septembre). Sport, mdias et argent. In Sciences
Humaines, (N20).
Thomas, R. (2001, Avril). Le phnomne sportif. In Revue Sciences Humaines,
(N115)

6- Textes juridiques
Dahirs
Du 15 Novembre 1958 modifi rglementant le droit dassociation
Du 23 juillet 2002, rglementant lactivit sportive dans le cadre
dassociations
Du 19 Mai 1989 portant promulgation de la loi 06.87 relative lEducation
Physique et aux sports
Dcrets
N2-93-764 du 28/10/93, pris pour lapplication de la loi 06.87 relative
lEducation Physique et aux Sports
N2-95-443 du 21/7/95, Fixation du statut type des associations sportives

Arrts
N1149-97 du 7Juillet 1997 du Ministre de la Jeun esse et des Sports,
Dfinition des statuts-type des associations sportives multidisciplinaires et
leur mode de fonctionnement
Circulaires
Du 13 Juillet 1995 concernant le parrainage des associations sportives par
les entreprises publiques.
Statuts
Statuts et rglement de la Fdration Royale Marocaine de Football
Statuts et rglement du Groupement National de Football dElite

7- Webographie
www.sportstrategies.com
www.cahiersdufootball.net
www.frmf.ma
www.lesechosmarketingsportif.com
www.footbusiness.com
www.sportail.net

Table des matires
T Ta ab bl le e d de es s m ma at ti i r re e
Chapitre 1 ; Introduction gnrale et problmatique ........................................................ - 6 -
1.1. Question de recherche............................................................................................ - 9 -
1.2. Hypothses de recherche ....................................................................................... - 9 -
1.3. Choix du thme, intrt et objectifs ....................................................................... - 9 -
1.4. Dlimitation de la recherche................................................................................ - 10 -
1.5. Limitation de la recherche ................................................................................... - 10 -
1.6. Dfinition des concepts........................................................................................ - 10 -
1.6.1. Marketing...................................................................................................... - 10 -
1.6.2. Stratgie ........................................................................................................ - 11 -
1.6.3. Stratgie marketing....................................................................................... - 12 -
1.6.4. Club............................................................................................................... - 12 -
1.6.5. Groupement national de football dlite ....................................................... - 13 -
1.7. Annonce du plan .................................................................................................. - 14 -
Chapitre 2 ; Mthodologie .............................................................................................. - 15 -
2.1. Dfinition du cadre de ltude ............................................................................. - 16 -
2.2. Dfinition de la cible............................................................................................ - 16 -
2.3. Choix de la mthode ............................................................................................ - 16 -
2.4. Recueil des donnes............................................................................................. - 17 -
2.4.1. Etape de lanalyse documentaire .................................................................. - 17 -
2.4.2. Etape de lenqute pilote............................................................................... - 17 -
2.4.3. Enqute proprement dite............................................................................... - 17 -
2.5. Choix de loutil .................................................................................................... - 17 -
2.6. Droulement de lentretien .................................................................................. - 18 -
2.7. Mthode danalyse............................................................................................... - 18 -
2.7.1. Transcription des entretiens .......................................................................... - 18 -
2.7.2. Dfinition de lunit danalyse ..................................................................... - 19 -
2.7.2.1. Codification des ides............................................................................ - 19 -
2.7.2.2. Pondration des interviews .................................................................. - 19 -
2.7.3. Construction de la grille danalyse ............................................................... - 20 -
2.7.4. Codification des interviews et remplissage de la grille danalyse................ - 21 -
2.7.5. Analyse thmatique....................................................................................... - 22 -
2.7.5.1. Analyse verticale.................................................................................... - 22 -
2.7.5.2. Analyse horizontale ............................................................................... - 22 -
2.7.6. Quantification ............................................................................................... - 22 -
2.7.7. Synthse du diagnostic.................................................................................. - 22 -
2.8. Dveloppement de la stratgie............................................................................. - 23 -
2.8.1. Rcapitulatif des ides normalises .............................................................. - 23 -
2.8.2. Analyse comparative..................................................................................... - 23 -
2.8.3. Analyse prospective...................................................................................... - 24 -
2.8.4. Analyse de causalit...................................................................................... - 24 -
2.8.5. Choix des axes stratgiques de dveloppement ............................................ - 25 -
Chapitre 3 ; Revue de littrature..................................................................................... - 26 -
3.1. Aperu historique du football au Maroc .............................................................. - 27 -
3.2. Problmatiques actuelles de gestion du football au Maroc.................................. - 30 -
3.2.1. Sur le plan juridique...................................................................................... - 30 -
3.2.2. Sur le plan de lencadrement et de la pratique.............................................. - 31 -
3.2.3. Rformes rcentes du secteur du football au Maroc..................................... - 32 -
3.2.4. Infrastructures, public et spectacle................................................................ - 36 -

3.2.5. Transferts des joueurs ................................................................................... - 38 -
3.2.6. Les droits de tlvision et produits boursiers................................................ - 42 -
3.2.7. Le merchandising.......................................................................................... - 43 -
3.2.8. Les adhsions................................................................................................ - 43 -
3.2.9. Produits cole................................................................................................ - 43 -
3.3. Investigations sur le marketing du football au Maroc ......................................... - 43 -
3.3.1. Travaux dans le domaine de la gestion du sport ........................................... - 43 -
3.3.2. Travaux de recherche en marketing.............................................................. - 47 -
3.3.3 Stratgies marketing ...................................................................................... - 53 -
3.3.4. Politiques marketing ..................................................................................... - 54 -
3.4. Expriences trangres ........................................................................................ - 56 -
3.4.1. Cas du sport professionnel, en Amrique du nord........................................ - 56 -
3.4.2. Le sport professionnel europen et le football professionnel : ..................... - 56 -
3.4.3. Stratgies marketing des clubs professionnels franais................................ - 58 -
3.4.4. Stratgies marketing, le cas de la Ligue des Champions.............................. - 59 -
3.4.5. Cas du football tunisien ................................................................................ - 63 -
Chapitre 4 ; Rsultats et interprtations.......................................................................... - 67 -
4.1. Analyse documentaire.......................................................................................... - 68 -
4.1.1. Analyse des organigrammes des clubs ......................................................... - 68 -
4.1.1.1. Rappel thorique.................................................................................... - 68 -
4.1.1.2 Cas des clubs au Maroc .......................................................................... - 69 -
4.1.2. Analyse des rapports moraux des clubs........................................................ - 78 -
4.1.2.1 Sur le plan de la politique gnrale......................................................... - 79 -
4.1.2.2 Sur le plan des politiques fonctionnelles ................................................ - 80 -
4.1.2.3 Sur le plan de la politique marketing...................................................... - 80 -
4.1.3. Analyse des rapports financiers des clubs .................................................... - 81 -
4.1.3.1 Fiches de synthse des rapports financiers des clubs ............................. - 84 -
4.1.3.2 Sur le plan de la structure des produits des clubs en rapport avec les
subventions publiques....................................................................................... - 112 -
4.1.3.3. Sur le plan des produits marketing ...................................................... - 112 -
4.1.3.4. Sur le plan des produits propres aux clubs .......................................... - 112 -
4.1.3.5. Sur le plan des charges......................................................................... - 113 -
4.1.4. Analyse de lidentit visuelle des clubs...................................................... - 114 -
4.1.4.1. Rappel thorique.................................................................................. - 114 -
4.1.4.2. Analyse des logos des clubs................................................................. - 118 -
4.1.4.3. Logos et positionnement des clubs ...................................................... - 122 -
4.1.5. Analyse des maillots des clubs ................................................................... - 123 -
4.1.5.1. Analyse descriptive des maillots des clubs.......................................... - 124 -
4.1.5.2. Analyse des logiques daffichage sur les maillots............................... - 125 -
4.1.6. Analyse des sites web des clubs ................................................................. - 126 -
4.2. Enqute par entretien semi directif .................................................................... - 146 -
4.2.1. Analyse des rsultats de lenqute.............................................................. - 146 -
4.2.1.1. Analyse de lenvironnement externe des clubs de GNFE1 ................. - 146 -
4.2.1.2. Analyse du march............................................................................... - 155 -
4.2.1.3. Analyse de la clientle ......................................................................... - 158 -
4.2.1.4. Analyse de la concurrence ................................................................... - 159 -
4.2.1.5. Analyse interne et choix des objectifs stratgiques des clubs ............. - 160 -
4.2.1.6. Choix des axes stratgiques des clubs ................................................. - 163 -
4.2.1.7. Mix marketing des clubs...................................................................... - 166 -
4.2.1.7.1. Politique de produit....................................................................... - 168 -

4.2.1.7.2. Politique de prix............................................................................ - 168 -
4.2.1.7.3. Politique de Communication et de promotion .............................. - 168 -
4.2.1.7.4. Politique de distribution................................................................ - 168 -
4.2.1.8. Plans dactions des clubs et moyens de contrle ................................. - 169 -
Chapitre 5 ; Stratgie de dveloppement ...................................................................... - 171 -
5.1. Synthse du diagnostic des clubs de GNFE1..................................................... - 172 -
5.1.1. Analyse PESTEL........................................................................................ - 172 -
5.1.1.1. Sur le plan politique............................................................................. - 172 -
5.1.1.2. Sur le plan conomique........................................................................ - 173 -
5.1.1.3. Sur le plan sociologique....................................................................... - 173 -
5.1.1.4. Sur le plan technologique .................................................................... - 173 -
5.1.1.5. Sur le plan lgal ................................................................................... - 173 -
5.1.2. Analyse de la concurrence dans le domaine, selon le modle de M.Porter - 173 -
5.1.2.1. Lutte pour les premires places entre concurrents actuels................... - 174 -
5.1.2.2. Menaces des nouveaux entrants........................................................... - 174 -
5.1.2.3. Pouvoir de ngociation des fournisseurs ............................................. - 174 -
5.1.2.4. Menaces des produits ou services de substitution ............................... - 174 -
5.1.2.5. Pouvoir de ngociation des clients....................................................... - 174 -
5.1.2.6. Menaces de lEtat et des groupes de pression...................................... - 175 -
5.1.3. Analyse SWOT........................................................................................... - 175 -
5.1.3.1. Points forts ........................................................................................... - 175 -
5.1.3.2. Points faibles........................................................................................ - 175 -
5.1.3.3. Opportunits......................................................................................... - 176 -
5.1.3.4. Menaces ............................................................................................... - 176 -
5.1.4. Analyse prospective :.................................................................................. - 178 -
5.1.4.1. Pour les forces et les faiblesses............................................................ - 178 -
5.1.4.2. Pour les Opportunits et les menaces .................................................. - 179 -
5.1.5. Analyse des influences mutuelles des Forces, faiblesses, opportunits et
menaces................................................................................................................. - 179 -
5.2. Dtermination des objectifs stratgiques des clubs du GNFE1......................... - 181 -
5.2.1. Identification des DAS des clubs du GNFE1 ............................................. - 182 -
5.2.1.1. Etude des facteurs externes : Attrait du march .................................. - 184 -
5.2.1.1.1. Attrait du march pour le DAS "joueur"....................................... - 184 -
5.2.1.1.2. Attrait du march pour le DAS "spectacle" .................................. - 185 -
5.2.1.1.3. Attrait du march pour le DAS "image"....................................... - 185 -
5.2.1.1.4. Attrait du march pour le DAS "merchandising" ......................... - 185 -
5.2.1.2. Etude des facteurs internes : Atouts des clubs..................................... - 186 -
5.2.1.2.1. Atouts des clubs pour le DAS "joueur" ........................................ - 186 -
5.2.1.2.2. Atouts des clubs pour le DAS "spectacle".................................... - 187 -
5.2.1.2.3. Atouts des clubs pour le DAS "image"......................................... - 188 -
5.2.1.2.4. Atouts des clubs pour le DAS "merchandising"........................... - 189 -
5.2.2. Priorits dinvestissement et manuvres stratgiques des clubs................ - 191 -
5.2.2.1. Positionnement des clubs et orientations pour le DAS" joueur" ......... - 192 -
5.2.2.2. Positionnement des clubs et orientations pour le DAS" spectacle ".... - 193 -
5.2.2.3. Positionnement des clubs et orientations pour le DAS" image "......... - 194 -
5.2.2.4. Positionnement des clubs et orientations pour le DAS" merchandising "......
.......................................................................................................................... - 195 -
5.3. Positionnement par rapport la concurrence..................................................... - 196 -
5.4. Elaboration du Mix marketing des clubs ........................................................... - 198 -
Conclusion gnrale...................................................................................................... - 201 -

Les annexes................................................................................................................... - 209 -
Liste des tableaux.......................................................................................................... - 217 -
Liste des graphiques...................................................................................................... - 219 -
Liste des figures ............................................................................................................ - 220 -
Listes des annexes......................................................................................................... - 221 -
Liste des abrviations.................................................................................................... - 221 -
Bibliographie ................................................................................................................ - 223 -
Table des matire.......................................................................................................... - 227 -
Rsum.......................................................................................................................... - 231 -

Rsum
R R s su um m
Aujourdhui, le football au Maroc, jouit dun intrt particulier de la part du public,
des mdias et des oprateurs conomiques. Aprs nombreuses tentatives de
rforme ayant montr leurs limites, un srieux programme de mise niveau,
soutenu par le gouvernement, est mis en place. La professionnalisation du secteur
du football au Maroc devient ncessaire, vu son importance conomique et
sociale. Le changement des mentalits et ladoption dun mangement moderne en
constituent les fondements.
Lobjectif de la recherche est dtudier les pratiques marketing des clubs de
GNFE1, la veille du professionnalisme, et den analyser les perspectives de leur
dveloppement.
La procdure de collecte des donnes est base essentiellement sur deux
techniques complmentaires de recherche : lanalyse documentaire et lenqute
par entretien semi directif. Ltude a concern les 16 clubs du GNFE1, pour
lanne 2006/2007, et a cibl les responsables marketing.
Lanalyse documentaire, base sur ltude des organigrammes, rapports moraux,
rapports financiers, logos, sites Web et maillots, a montr, chez les clubs, la
prsence des prmices du marketing et une remarquable htrognit. Pour la
majorit, le marketing est encore ltat embryonnaire et intimement li au style
du management du club. Pour quelques uns, le marketing a contribu
lindpendance financire du club et la diversification de ses produits.
Ltude qualitative a rvl une unanime conviction, chez les dirigeants, en
limportance du levier marketing dans la promotion et le dveloppement des clubs.
Les particularits de lenvironnement du football ont t expressment mises en
exergue et en absence dune analyse marketing, les objectifs prioritaires des clubs
sont rduits laspect technique et demeurent tributaires de lala financier. Le
vague aspect des stratgies marketing, chez les clubs, est principalement du au
manque de prcisions quant la segmentation des marchs, au ciblage et au
positionnement des clubs et de leurs produits. Les approches marketing utilises
sont indiffrencies et bases fondamentalement sur la promotion des produits
classiques auprs des cibles habituelles. Le mix marketing, pour les responsables
des clubs, nest pas encore lordre du jour et cest une affaire de spcialistes.
Hormis les produits non sportifs classiques, lanalyse des portefeuilles des clubs a
montr que lattrait du march est trs moyen pour les activits "joueur" et
"spectacle", moyen moins pour lactivit "image" et trs faible pour lactivit
"merchandising". Les clubs ne prsentent aucunement la mme configuration. Les
stratgies de dveloppement proposes sont divergentes et dpendent de lattrait
du march pour lactivit et des atouts du club. Ladoption dune stratgie de
diversification pour limage, de spcialisation pour le joueur et de diffrenciation
pour le spectacle est constate pour certains.
Les clubs marocains ont plus intrt sinscrire dans une logique commerciale en
diversifiant les sources de financement, en attendant des amliorations sur les
plans de linfrastructure et du cadre juridique. Le dveloppement des produits
ncessite une stratgie raisonnable en cohrence avec les atouts du club et son
environnement. La professionnalisation des clubs et lassociation des
spcialistes ne peuvent tre que bnfiques.
I In ns st ti it tu ut t S Su up p r ri ie eu ur r d de e C Co om mm me er rc ce e e et t d d A Ad dm mi in ni is st tr ra at ti io on n d de es s E En nt tr re ep pr ri is se es s
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C Ca as s d de es s c cl lu ub bs s d de e f fo oo ot tb ba al ll l
Rsum du mmoire prsent pour lobtention du diplme du
Cycle Suprieur de Gestion
Par
Mohammed BOUFRIOUA
J Ju ur ry y
P Pr r s si id de en nt t
F Fa ad de el l D DR RI IS SS SI I, , P Pr ro of fe es ss se eu ur r l l I IS SC CA AE E
S Su uf ff fr ra ag ga an nt ts s
O Ou ua af ff fa a G GH HA AN NN NA AM M- -Z ZA AI IM M, , P Pr ro of fe es ss se eu ur r l l I IS SC CA AE E
Z Za ak ki i L LA AH HB BA AB BI I, , D Di ir re ec ct te eu ur r G G n n r ra al l d de e l la a s so oc ci i t t T TR RA AN NS SA AT TL LA AS S S SP PO OR RT T
M MA AN NA AG GE EM ME EN NT T
A Ab bd de en nb bi i L LO OU UI IT TR RI I, , D Di ir re ec ct te eu ur r L LM MS S C CS SA A
M M h ha am me ed d Z ZE EG GH HA AR RI I, , D Di ir re ec ct te eu ur r G G n n r ra al l d de e l la a s so oc ci i t t S SP PO OR RT T- -D DE EV V

A Av vr ri il l 2 20 00 08 8
Depuis deux dcennies, les sources de financement des clubs de football, au
Maroc, nont cess de saccrotre et se diversifier. Il ya dune part le soutien
des collectivits locales, le parrainage des entreprises publiques, la mobilisation
des sponsors et lintrt des annonceurs privs. Et il ya dautre part, le transfert
des joueurs, les recettes des matchs et les droits de tlvision. Autant de
sources qui invitent les associations sportives adopter un management
nouveau et des instruments et dispositifs adapts.
Le football national perptuellement fait lobjet de rformes, pour lamlioration
de la qualit et du rendement technique et financier. Faute de moyens
financiers, et par manque de volont politique, les prcdentes tentatives ont
montr leurs limites. Aujourdhui, la mise niveau nest plus un simple projet,
mais un processus rellement enclench. Cest le rsultat dun partenariat entre
le Gouvernement et les instances fdrales, qui mane de la conviction en
limportance du secteur pour le dveloppement conomique et social. Il ne
sagit plus, de ce fait, dune simple restructuration du championnat national ou
des clubs, mais dun impratif au dveloppement.
Si lintrt des tlvisions et des sponsors ne cesse de saffirmer et si la
demande du public exige une meilleure qualit du spectacle et du confort, par
rfrence aux produits concurrents (championnats europens par exemple), les
clubs, au Maroc, nont de choix pour rpondre dcemment aux nouvelles
attentes, que dactualiser leurs offres. Il est rappeler qu cet gard et
contrairement aux clubs professionnels europens, les clubs du groupement
national de football dlite 1 (GNFE1) sont des associations sportives but non
lucratif, et nombreux sont ceux qui narrivent pas encore crer les ruptures
ncessaires pour sadapter la nouvelle donne. Mme si le financement sest
nettement amlior, la majorit des clubs narrivent pas, aussi, couvrir les
charges budgtaires qui ne cessent de grimper (salaires et primes
inflationnistes des joueurs, recrutement, frais dorganisation et de dplacement,
etc.). Une minorit de clubs plus ou moins structurs sen sort peine et
progresse loin dans la comptition nationale et mme internationale. Elle jouit
de limpact de modernisation de ses structures et de son association des
professionnels. Par contre, la majorit des clubs, hormis les avantages
financiers que leur offre le Groupement National de Football (GNF), est livre
elle-mme (gestion au quotidien). Face la rduction considrable des
subventions publiques (principalement des collectivits locales), les clubs sont,
privs dun luxe financier habituel et donc, menacs par les charges
budgtaires galopantes.
Il est noter que des efforts sont dploys, par la majorit des clubs, sur
diffrents plans (technique, ressources humaines, gestion financire,
management) et un dynamisme marketing est remarqu chez certains.
Une srieuse mise niveau simpose, dans le cadre dune transition vers le
professionnalisme. Depuis 1999, des rformes ont touch et la qualit de
lorganisation du championnat en vue de sa commercialisation et les structures
des clubs, pour les amener amliorer la gestion et dvelopper les ressources.
Vu les contraintes financires que demande leur mise en application, et en
absence dun soutien de lEtat, ces tentatives de rforme ont vou lchec. Le
constat est alarmant du fait des contradictions que prsentait le paysage
footballistique marocain. Dun cot, clubs manifestant des signes de
performance sportives (rsultats sur le plan national et continental) et
dynamisme conomique (chiffre daffaires grce au droits de tlvision,
transferts, public, sponsoring, etc.), et dun autre cot, clubs subsistant et
agonisant. Le contraste est tellement frappant que la qualit du produit football
se trouve menace et la rforme en profondeur ne se fait plus attendre. La
signature du contrat programme entre le Gouvernement et les instances
fdrales, le 07 juin 2005, est lexpression dune volont politique pour
promouvoir le secteur, considr comme porteur. Lobjectif est de mettre
niveau le football dlite en vue de sa professionnalisation pour assurer la
nouvelle mission, celle de cration de lemploi et de la valeur. Le programme a
prvu la cration des centres de formation professionnelle des joueurs, la
rfection des aires de jeu, lincitation financire, la formation des managers pour
la restructuration et la modernisation de gestion des clubs. Le financement des
actions est assur, parts gales, par lEtat et la fdration royale marocaine
de football (FRMF).
Le marketing, en tant qutat desprit, adopt dans le secteur du football est un
moyen incontournable pour la promotion des clubs. Ce nest pas un hasard de
voir, aujourdhui, des clubs ayant dvelopp leurs assisses populaire et
financire et obtenu leur indpendance des subventions publiques grce au
marketing, obtenir plus de titres. A cet gard, Tribou, et Auge (2003)
mentionnent que: " La grande diversit des entreprises du sport, tant de point
de vue conomique que juridique, a une incidence directe sur les mthodes de
gestion. En effet, la gestion marketing dun club associatif, mme si elle na pas
la mme finalit thique, conduit utiliser des outils similaires ceux des
entreprises commerciales avec lesquels les clubs sont en concurrence. Le
march gnrique du sport et des loisirs, construit autour du besoin doccuper
un temps libre grandissant, impose une ractivit de loffre et un
repositionnement permanent. Par ailleurs, la gestion des cots, bien que
spcifique du fait des conditions propres au secteur associatif (subventions,
bnvolats, etc.), tend galement se rapprocher de celle des entreprises
commerciales. Un club doit dsormais tre efficient pour tre comptitif. Le
management du sport, celui des clubs sportifs, trouve donc sa singularit dans
lobjet la fois sportif et associatif, mais en rfrence la gestion commerciale
qui lui sert de modle defficacit. ".
Nombreux sont les travaux ayant trait le domaine sportif au Maroc, et
particulirement le football. Les investigations menes sont domines par des
thmatiques en rapport avec laspect politique, juridique, conomique,
technique, mdical et de gestion. A notre connaissance, peu de travaux de
recherche ont trait laspect marketing. En gnral, dans ces tudes, le
marketing est considr comme partie intgrante de la gestion et nouvel outil
du management des clubs. Notons que ces travaux refltent en ralit les
tmoignages et jugements de valeur de certains acteurs du domaine et ne
constituent en aucun cas une analyse systmatique et systmique fonde sur
une rfrence scientifique.
Parmi les rares tudes qui ont trait la problmatique du marketing du sport au
Maroc, Benzarhouni et Doukkali (2004), partir dun diagnostic sur le
management du football, effectu par analyse documentaire et enqute auprs
des responsables du football, du Ministre de la Jeunesse et Sport, des
instances fdrales et des clubs de GNFE, ont soulign que les principaux
facteurs qui bloquent lmergence du marketing et la communication dans les
clubs sont :
- Labsence dun cadre juridique rglementant les relations entre les diffrentes
parties (chanes tl, clubs, instances dirigeantes du foot, agences de
communication) ;
- La raret des infrastructures qui dcourage les tlvisions et les sponsors
investir dans le football ;
- Labsence des mesures dordre fiscal ou autres, mme dinciter les
entreprises nationales et internationales investir dans le football ;
- Le manque dune culture de communication et linsuffisance, au niveau de la
majorit des entreprises marocaines, des budgets allous cet effet;
- Labsence dune volont politique pour la mise niveau du football national en
terme dorganisation, de transparence, dinfrastructures et de contrle,
En plus, ces auteurs signalent que lEtat ne considre pas linvestissement,
dans le domaine, comme gnrateur de valeur ajoute. Dailleurs, cest
pourquoi le secteur priv et les banques, faute davoir t rassurs par les
dirigeants du football, ne se sont jamais rellement investis pour sen servir
comme vecteur de promotion et de communication.
En absence dune gestion rationnelle et moderne, les clubs ne doivent plus tre
considrs au vu des seuls titres ou places honorables dcroches coup de
millions de dirhams. Et limage des clubs europens qui, chaque anne,
doivent prsenter des comptes, comme nimporte quelle entreprise, les clubs
devront tre soumis aux rsultats conomiques et financiers, ainsi quau
contrle lgal des instances de tutelle.
Pour Belkahia (2004), les voies exploratoires du marketing ne sont pntrables
quaux gestionnaires matrisant les techniques des tudes de march et dots
dun bon sens en communication pour convaincre et sduire un sponsor
potentiel. Selon le mme auteur, le marketing a fait son entre, dans le sport
marocain, depuis une dcennie, du moins sur le papier puisque dans la majorit
des comits de clubs ou fdrations on trouve des cellules soccupant de ce
vaste domaine pour des rsultats que personne na encore vu ce jour.
Comme sil sagissait de se sacrifier une mode pour paratre la page dans
ce sport de haute comptition qui exige beaucoup dargent.
Aussi, le dveloppement des pratiques marketing dans le football au Maroc est
fortement influenc par le domaine de gestion de lentreprise marocaine. En
effet, Chkour, (2000), a constat que le Marketing a envahit plusieurs domaines
au Maroc et participe activement la modernisation et au dveloppement de
certains dentre eux. Par contre, dans dautres, il occupe encore un rang trs
secondaire. La conception marketing est encore ses dbuts. Le manque de
moyens humains, matriels et financiers rduit limportance accorde aux
techniques utilises des tudes de march.
Il faut dire que le sport au Maroc est limage de son conomie. Dans ce sens,
et sur la base dune recherche mene par Ezziani et Kaach (1984), Andreff
(1989), signale que : "des premires tudes conomiques sur le sport dans les
pays en dveloppement, on peut dores et dj tirer deux grandes conclusions.
Le sport est, dans le Tiers Monde, est conomiquement sous-dvelopp,
comme les autres secteurs conomiques. Il en rsulte, deuximement, que la
filire conomique du sport y est trs incomplte et trs largement extravertie
Au total, le systme conomique du sport est globalement encore peu
dvelopp dans le Tiers Monde. Ce dveloppement est ingal entre pays et
incomplet quant aux divers segments de la filire sport. Seuls quelques
"nouveaux pays sportifs" ont remont la filire jusqu la production intrieure et
comptitive darticles de sport. Pour les autres pays en dveloppement, la
participation minimale lconomie internationale du sport est leur prsence
dans certaines comptitions sportives internationales, et plus rarement,
lorganisation de celles-ci pour laquelle ils sont obligs de recourir des agents
conomiques extrieurs. ".
Dans une tude mene par Elkhrif & Gharrad (2006), portant investigations sur
le marketing du football au Maroc, les auteurs ont montr que le consommateur
marocain, particuliers et entreprises, est conscient de limportance dune
approche marketing dans le football national. Les entreprises sont dailleurs
prtes investir dans le domaine. Les auteurs notent que lmergence du
marketing en football, au Maroc, ncessite de grands efforts dployer et des
changements radicaux dans plusieurs domaines. Les investigations ont relev
la mauvaise gestion de la FRMF et notamment des clubs de GNFE1 comme
principal frein au dveloppement. Ce ci, a dstabilis le secteur et a cre de
nombreux conflits entre les sponsors. Mais, nempche que le march est
porteur et le consommateur marocain montre son engouement pour le football
et la volont den investir.
Selon les mmes auteurs, le marketing du football est li en premier lieu la
vente des joueurs, suivi de la publicit des joueurs, du sponsoring, du
"merchandising", et de la cotation en bourse. Aussi, le domaine est trs
influenc par lexprience internationale.
Lahbabi, R. (1999), note que "les entreprises industrielles ou commerciales ont
investi le champ de lactivit sportive comme vecteur de communication grand
public. Les clubs sportifs doivent tre en mesure de tirer partie de cette
dynamique, dans le sens dune opportunit offerte de promouvoir leurs activits
sportives ou de lever de nouvelles ressources financires ou matrielles. Dans
la pratique, trop souvent, le partenariat entre entits conomiques et clubs
sportifs se ralise au dtriment de ces derniers, par mconnaissance des
enjeux, procds et techniques vhiculs par des hommes dont la
communication est le mtier. Lvolution quantitative et qualitative du concept
du sport a fait sortir une partie de ses activits du secteur conomique "non
marchand" au secteur marchand. La capacit juridique dune association est
suffisamment large pour lui permettre une grande varit de modes de
financement. Il sagit de connatre les sources de financement qui sont
permises par la loi et qui, ventuellement, peuvent tre exploites dans le cadre
dune activit sportive".
Lanalyse marketing, poursuit lauteur, exige la matrise de la connaissance du
march, de la demande, de la concurrence et la dfinition du produit : Pour
cela, il doit principalement apporter les rponses aux deux questions suivantes:
Le potentiel est-il suffisant pour rentabiliser la manifestation ou redfinir
rellement limage du club ?
Existe-t-il des plus-produit (par exemple le style de jeu de lquipe, la
jeunesse, limage de marque, etc.) ? Il convient dvaluer si le produit est viable,
a-t-il un march potentiel, est-il rentable ?
Le marketing se propose dagir sur un nombre dtermin de variables devant
permettre datteindre les objectifs arrts. En effet, les actions peuvent se
porter au niveau du produit lui-mme, de lenvironnement du produit, de
lenvironnement extra sportif, de la tarification et de la mdiatisation de la
manifestation. Lanalyse marketing ralise par un club lui est propre, en
fonction de son histoire et de son prsent. Lobjectif assign ces actions est
daugmenter laffluence, donc les recettes ; et de fidliser le public la
frquentation du stade et au suivi des rencontres. Ces actions peuvent tre
menes diffrents niveaux : limage du club, lenvironnement du jeu,
enrichissement du produit, lenvironnement extra sportif, la tarification, la
mdiatisation.
Pour Drissi (2002), le Marketing qui sadressait traditionnellement aux produits
tangibles, sest tendu dautres domaines tels que lAdministration et les
Services. Le Sport en tant que Service, ny a pas chapp. Nanmoins, ce
marketing se caractrise par le fait que le produit sport est intangible (non
tactile), indivisible (consomm au fur et mesure quil est produit) prissable (non
stockable) et variable (chaque match a ses spcificits). La valeur du sport
nexiste que sil est consomm par le client dont la participation est essentielle.
Le marketing du sport est un marketing relationnel en ce sens quil dpend de
la bonne volont du sportif et interactif puisquil met en relation troite le
spectateur et son quipe. Toutefois, le produit sport doit relever un triple dfi : la
diffrenciation qui vise mettre en avant loriginalit du concept, la
communication afin de rendre le produit sport tangible et la qualit de la
prestation (joueurs) et du service offert (organisateurs). En vue datteindre les
objectifs fixs, une stratgie comportant sept phases doit tre mise en uvre :
analyser la situation, fixer les objectifs, arrter les axes stratgiques, dfinir les
tactiques, coordonner les efforts, mesurer lefficacit et assurer le suivi.

Objectifs de ltude
Quatre objectifs sont assigns la prsente recherche :
1- Montrer limportance du marketing pour le dveloppement des clubs du
football au Maroc.
2- Etablir un tat des lieux sur les pratiques marketing des clubs du GNFE1 au
Maroc.
3- Reprer, partir de lanalyse de la situation actuelle, les axes stratgiques
de dveloppement du marketing dans les clubs de GNFE1.
4- Contribuer linstauration, dans les clubs du GNFE 1, dune culture
managriale, dont le marketing constitue un axe fondamental.
Le choix du thme est dict par un double intrt : dune part, lexploration dun
domaine nouveau, par rapport aux domaines dj explors sur le plan de la
gestion des clubs marocains (encadrement technique, management, gestion
financire, logistique, infrastructure, rglementation,) ; et dautre part,
laccompagnement des clubs, durant la phase de mise niveau, en leur
facilitant la transition vers la professionnalisation.

Questions de recherche
Pour atteindre les objectifs fixs, nous soulevons les questions suivantes :
1- Les stratgies marketing des clubs du GNFE1 au Maroc ne sont-elles pas un
simple effet de mode ?
2- Les stratgies marketing des clubs du GNFE1 au Maroc ne sont-elles pas un
moyen urgent de financement des clubs?
3- Les stratgies marketing des clubs du GNFE1 au Maroc ne sont-elles pas
une vritable vision de dveloppement ?
A travers ces questions, le souci est, en premier lieu, de vrifier la prsence des
pratiques marketing dans les clubs de GNFE1, et en deuxime lieu, danalyser
les caractristiques de ces pratiques et de diagnostiquer les portes de leur
utilisation.

Procdure de recherche
Le travail sinscrit dans le cadre de la recherche action dans le domaine du
marketing sportif et particulirement le football. Ltude concerne les 16 clubs
du Groupement National de Football dlite 1 (GNFE1), qui reprsentent 9
rgions du royaume.
Le tableau ci aprs prsente les clubs retenus pour ltude.

Club Sigle Date de cration
Association Sportive de Sal ASS 1928
Club Olympique De Mknes CODM 1962
Association Sportive des Forces Armes Royales AS FAR 1958
Hassania Union Sportive dAgadir HUSA 1946
Difa Hassani d'El Jadida DHJ 1956
Ittihad Ryadi de Tanger IRT 1939
Ittihad Zemmouri de Khmisset IZK 1940
Jeunesse Sportive dAl Massira JSM 1977
Kaoukab Athltique Club de Marrakech KACM 1947
Maghreb Athltique Sportif de Fs MAS 1946
Maghreb Athltique de Ttouan MAT 1922
Mouloudiya Club d'Oujda MCO 1946
Olympique Club de Khouribga OCK 1923
Olympique Club de Safi OCS 1921
Raja Club Athltique RCA 1949
Wydad Athltique Club WAC 1937
En fonction du chiffre annuel daffaires, les clubs sont classs en trois
catgories :
1- Clubs dont le chiffre daffaires dpassant les 6 Millions de dirhams :
RCA, WAC, FAR, HUSA, MAT, OCK
2- Clubs dont le chiffre daffaires se situant entre 6 et 3 Millions de dirhams :
KACM, OCS, DHJ, MAS, CODM
3- Clubs dont le chiffre daffaires ne dpassant pas 3 Millions de dirhams :
ASS, IZK, IRT, JSM, MCO,
Le travail a trait uniquement et exclusivement la fonction et pratiques
marketing dans le club. Et pour les besoins spcifiques ltude, les
responsables marketing des clubs ont t cibls en priorit (membres du
bureau, de commission ou cadres administratifs).

Technique de cueillette des donnes
La mthode qualitative est utilise dans le prsent travail et a consist la mise
en place dune stratgie qualitative daccs au rel par la recherche action.
Pour cette fin, nous avons recueilli les donnes qualitatives par le moyen de
lentretien semi directif et lanalyse documentaire et nous les avons trait par la
mthode de lanalyse de contenu.
Le recueil des donnes est effectu par deux techniques : lanalyse
documentaire et lentretien semi directif.
1) - Lanalyse documentaire : a consist principalement lanalyse, pour
chaque club, de son organigramme, son rapport moral, rapport financier, son
identit visuelle ou logotype et sa dclinaison sur les outils publi promotionnels,
principalement le maillot et le site web.
Lobjectif de cette analyse est de dduire, les aspects lis aux pratiques
marketing : objectifs, organisation humaine, sources de financement,
communication, promotion, distribution, clientle, etc.
2) Lentretien : Lentretien semi directif a t utilis dans la prsente tude.
- Enqute pilote : consiste raliser un entretien semi directif avec les
responsables marketing de 3 clubs reprsentatifs des 3 catgories (en
rfrence au chiffre daffaires). La variable dappartenance rgionale est
galement prise en considration.
Lobjectif de cette tape tant de tester le degr de fonctionnalit et de
faisabilit du guide dentretien, auprs des clubs choisis, avant administration
gnrale.
- Enqute proprement dite : Lentretien semi directif a t men auprs
des responsables de lensemble des clubs. Lobjectif de lentretien est de
permettre dorienter le dbat tout en offrant lopportunit aux personnes
interviewes de sexprimer sur le sujet en toute libert.
Le guide dentretien est bas fondamentalement sur la problmatique, dcline
sous forme daxes thmatiques, regroupant chacun des sous thmes et des
questions. Lensemble des questions est articul selon une logique
chronologique, allant du gnral au spcifique et du stratgique
loprationnel.
Sachant bien que la spontanit est rvlatrice des expriences et du vcu des
acteurs, le plus de libert possible a t accord aux interviews. Les questions
de relance et dassistance sont envisages pour mieux orienter linterview et
permettre destimer, travers les diffrents entretiens, la qualit des ides
mergentes. Aussi, cette dmarche a permis daborder tous les aspects relatifs
la problmatique tudie.

Mthode danalyse des donnes
Pour lanalyse de contenu des entretiens, la mthode utilise est une dmarche
qualitative qui respecte le principe de lobjectivit. La technique utilise est
base sur un ensemble de procdures structures, permettant de justifier les
jugements ports sur les personnes interviewes et sur leurs messages. Le
processus danalyse est ralis en sept tapes successives :
1- La transcription des entretiens : consistant en la transcription sur support
papier du contenu des interviews enregistres ;
2- La dfinition de lunit danalyse : dterminant la nature du schma de
codage permettant linterprtation du discours et conditionnant le choix
des indices de quantification.
3- La construction de la grille danalyse : consistant en la codification des
ides et pondration des interviews ;
4- Le remplissage de la grille danalyse ;
5- Lanalyse thmatique : verticale (cohrence interne dun mme interview)
et horizontale (par thme entre les diffrents interviews)
6- La quantification : en triant les thmes et les ides relevs selon leurs
codes en vue de calculer leur poids cumul.
7- La synthse de lanalyse de lenqute, pour le dveloppement
stratgique.
Pour choisir les axes de dveloppement stratgique, les ides normalises sont
rcapitules, en mentionnant leur code, poids et type, en tant que force,
faiblesse, opportunit ou menace. Ensuite, ces ides normalises sont
hirarchises et slectionnes. Une premire slection des diffrentes ides est
faite par analyse comparative, laide de la matrice de comparaison et en vue
daffiner lanalyse, les ides les plus gnrales ont t retenues. Cette matrice a
permis, aussi, de relever les liens entre les propositions thoriques et
pratiques . Les propositions thoriques taient des ides mises ou extraites
de la littrature dans le domaine ; quant aux propositions pratiques, elles sont
voques au cours des diffrents entretiens et recueillies sur le terrain.
A partir des rsultats de lanalyse comparative, les ides les plus importantes
retenues ont fait lobjet de lanalyse prospective. Pour chaque ide, une
projection vers une situation future est tudie. Ensuite, les ides retenues et
projetes dans le futur, ont fait lobjet dune analyse de causalit, par
confrontation pour dgager les corrlations entre les forces, faiblesses,
opportunits et menaces. Ce type danalyse a dcoul de lapproche
systmique. Le croisement des forces, faiblesses, opportunits et menaces,
obtenus sur la matrice de causalit a dgag les axes globaux pour les classer
selon leur degr dinfluence afin de choisir les axes stratgiques.

Rsultats et discussion
Lanalyse des rsultats et leurs discussions a t faite en fonction des deux
techniques utilises pour la cueillette des donnes, savoir lanalyse
documentaire et lenqute par entretien semi directif.
I- Analyse documentaire
1- Analyse des organigrammes
Cette analyse a montr que la majorit des clubs fonctionne par structure
classique, o le rle du comit est prpondrant et le rle des commissions est
accessoire. Les directions technique, administrative et mdicale, sous le
contrle direct du prsident ou des membres du comit, dominent lorganisation
du club. Les autres fonctions, si elles existent, ne jouissent pas du mme
intrt. Dans quelques clubs, la fonction marketing commence prendre de
limportance. Elle est dlgue une commission spcialise ou des
professionnels. Chez la majorit des clubs, elle est soit absente, soit sous la
dpendance de la commission financire, ou de communication ou des
relations publiques.
2- Analyse des rapports moraux
Dans les rapports moraux, on peut constater que les clubs sont considrs
comme de vritables producteurs de performance, de spectacle et des joueurs.
Les rsultats sportifs dterminent profondment leurs notorit et image, leur
accordent un positionnement particulier et leur facilitent par consquent, la
promotion. Pour se distinguer, les clubs nhsitent pas mettre en avant les
efforts accomplis et les ambitions affiches en terme de modernisation de leurs
siges sociaux ; damlioration des conditions du spectacle en prenant en
compte la clientle et ses besoins ; de recherche de qualit dquipement des
joueurs ; de diversification des outils de communication ; de renforcement des
relations presse et dencadrement des associations des supporters. Cependant,
contrairement une minorit de clubs qui considrent leur forme juridique de
constitution comme obstacle leur panouissement conomique, la majorit
croient encore que leur dveloppement est plus tributaire du soutien des
autorits et collectivits locales que de la promotion de leurs propres produits.
3- Analyse des rapports financiers
Selon la dpendance des subventions publiques, trois catgories de clubs se
distinguent : clubs fortement dpendants des subventions, clubs relativement
dpendants et clubs totalement indpendants. Les Clubs dpendants des
subventions publiques ne dveloppent que faiblement leurs propres produits et
dpendent des rsultats de la commercialisation des produits du championnat
par le GNF. Les autres Clubs, ne dpendant pas des subventions publiques,
varient leurs produits et diversifient leurs clientles. Deux logiques diffrencient
ces clubs : a) une logique de prospection des fonds, pour subvenir aux besoins
immdiats de financement et b) une logique de cration de la valeur, pour le
dveloppement. Les produits caractre non sportif constituent lessentiel des
recettes pour les clubs dpendant des collectivits locales. Par contre, les
produits caractre sportif constituent lessentiel des recettes pour les clubs
indpendants. La seule diversification des produits ne garantit pas
lamlioration du volume des recettes du club ; ce qui explique les carts entre
clubs dune mme catgorie. Lintensification de la mdiatisation offre,
certains clubs, lopportunit de dvelopper un savoir faire et des produits leur
annonceurs. Les opportunits dinvestissement pour amliorer les produits du
club en vue dun ventuel dveloppement se trouvent limites par la charge
budgtaire contraignante du joueur.

Positionnement des clubs selon la varit des produits et dpendance du GNF

Positionnement des clubs selon la diversit des produits et varit des sponsors

Dpendance des subventions Indpendance des subventions
Dpendance du GNF
Indpendance du GNF
OC
FAR
JSM
OCS
IZK
MCO
WAC
RCA
IRT HU
MAT
KAC
COD
MAS
ASS
DHJ
MCO
CODM
MAS
Sponsor unique Sponsors multiples
Produit unique
Produits Multiples
OCK
FAR
JSM
OCS
IZK
WAC
RCA
IRT
MAT
KAC
M
ASS
DHJ
HUSA
4- Analyse des logos
A travers leur identit visuelle, les clubs de GNFE1, montrent un attachement
aux valeurs nationales et prsentent un positionnement diffrent par rapport
aux valeurs sportives et dappartenance. Quatre catgories se distinguent :
clubs modernes valeurs sportives dominantes, clubs modernes valeurs
rgionales dominantes, clubs traditionnels valeurs rgionales dominantes et
clubs traditionnels valeurs sportives dominantes. En fonction des valeurs du
club, lanalyse des logos a montr des positionnements suivants :
- Clubs modernes valeurs sportives dominantes : IZK, RCA et MCO
- Clubs modernes valeurs rgionales dominantes : MAT, MAS et IRT
- Clubs traditionnels valeurs rgionales dominantes : OCK, FAR, JSM, OCS,
HUSA, ASS, CODM et DHJ.
- Clubs traditionnels valeurs sportives dominantes : WAC et KACM
Positionnement des clubs selon les logos et les valeurs

5- Analyse des maillots
Le maillot du club est un excellent support de communication. Lintrt pour
laffichage sur le maillot est dtermin par la notorit et limage du club, ses
rsultats sportifs, limportance de lvnement et sa mdiatisation. La valeur
marchande de laffichage varie selon les clubs, leur environnement conomique
et dpend de la taille, de lemplacement, de la dure daffichage, etc. Pour
certains clubs (RCA et WAC par exemple), la commercialisation de laffichage
sur le maillot se ralise travers le respect des rgles daffichage publicitaire et
pour dautres, le besoin de financement reste le matre mot de la situation (ASS
et MCO par exemple). Aussi certains clubs, (RCA et DHJ), multiplient et
diversifient leurs quipements pour tendre lespace daffichage pour plus
dimpact et utilisent les joueurs pour dvelopper une politique de
"merchandising" qui constitue, aujourdhui, un outil trs moderne et efficace de
communication et de marketing direct.
CODM
Valeurs sportives du club
Valeurs dappartenance du club
Tradition Modernit
RCA
MCO
IZK
MAT
MAS
IRT
ASS
IRT
OCS
FAR
JSM

OCK

KACM
WAC
DHJ
HUSA
6- Analyse des sites web
Lanalyse des sites web des clubs, au Maroc, a montr que la cration,
lutilisation et lexploitation commerciale de ce mdia moderne est ses dbuts.
Leur dveloppement est fortement li au dveloppement des produits des
clubs. Aujourdhui, les sites web des clubs nont pour fonction principale que
dinformer et distraire une catgorie de clientle et non pas pour lattirer et la
dvelopper en vue dun certain impact commercial.
Lanalyse documentaire ralise sur la base des organigrammes, rapports
moraux, rapports financiers, logos, maillots et sites web, a rvl, chez les
clubs de GNFE1, la prsence des prmices sur les pratiques marketing et une
htrognit entre clubs. Les expriences sont divergentes et trs
complmentaires. Pour la majorit, les actions sont menes dune manire
spare, anarchique et manquent de cohrence densemble.

II- Analyse des donnes de lentretien semi directif
Lenqute a montr une certaine prise de conscience gnrale quant
limportance du marketing pour promouvoir et dvelopper les clubs, ainsi quun
besoin manifeste en comptences spcialises dans le domaine.
Lenvironnement du football au Maroc prsente, aujourdhui, moins
dopportunits que de menaces et moins de forces que de faiblesses. Il est
caractris par une prise de conscience de limportance du football sur le plan
socioducatif et conomique et par un intrt grandissant de la part des
mdias. Labsence du sport dans les programmes des partis politiques, la
dfaillance de linfrastructure de pratique, le retard des textes lgislatifs et
labsence de formation des joueurs constituent les principaux handicaps. Pour
dpasser le stade de lamateurisme caractris par lorganisation anarchique
du championnat, linsuffisance des moyens financiers, les faibles structures des
clubs et la mauvaise qualit de pratique, les responsables des clubs ont
manifest une certaine volont de changement, travers leur dynamisme et
leur engagement dans les actions du programme de rforme et de mise
niveau. Il convient, donc, de consolider lesprit dentreprise chez les dirigeants
des clubs tout en sengageant dans une mise niveau des structures
administrative et comptable de leurs clubs. Se doter dun sige social et dun
dispositif de formation de joueurs ne peut que conforter la stabilit du club et le
mettre labri de tout ala portant atteinte sa vocation. Le dveloppement de
linfrastructure de pratique et ladaptation des textes la ralit actuelle
renforcent davantage la position concurrentielle du football national et favorise
sa promotion et sa commercialisation.
Selon les responsables des clubs, le march du football, au Maroc, est au
mme temps trs dynamique, trs anarchique et domin par les clubs les plus
riches. Les actions sont plutt orientes vers la consommation pour subvenir
aux besoins pressants de financement que vers la production. La ncessit de
prsence des professionnels et des spcialistes dans le domaine de la
commercialisation est ressentie comme besoin invitable. La clientle est
dfinie de faon gnrale ou rductrice. Les conditions de dveloppement sont
mconnues. La concurrence est perue vaguement, ngligeant les mcanismes
daction et limitant les avantages concurrentiels la notorit, aux rsultats, la
gestion et aux moyens.
Lanalyse interne des clubs a montr quun positionnement unique est adopt.
Par consquent, les objectifs des clubs sont plus domins par le volet
technique. Ce qui laisse entendre que la raison dtre, des clubs, est encore
plus sportive que commerciale. Les techniques de ciblage, de segmentation et
de positionnement sont mconnues chez les clubs. Ce qui influence
ngativement le choix de leurs axes stratgiques.
La priorit reste le spectacle. Ensuite le joueur comme produit commercialis
outrances, nuisant la bonne marche du club. Puis limpact mdiatique, vecteur
de communication commercialiser qui pourrait intresser les sponsors et les
annonceurs. Les clubs arrivent se positionner sur le plan de la recherche des
rsultats et du spectacle et sur le plan de lidentit nationale ou rgionale. La
politique des prix reste trs classique, celle de communication et de promotion
stratgie globale visant sa promotion et celle de ses joueurs. La politique de
distribution est trs limite. Le plan marketing est, en gnral, absent sous
prtexte dtre dlgue une agence spcialise. Il existe une confusion,
dans lesprit de plusieurs clubs, entre plan marketing et plan de communication.
Cette confusion, traduit souvent la rduction faite de la fonction marketing la
recherche des sponsors et des sources de financement. Lensemble des ses
lments a t confirm par les responsables des clubs travers leurs
rponses aux diffrentes questions de lentretien.

Stratgie de dveloppement :
Pour proposer, aux clubs de GNFE1, des orientations de dveloppement
stratgique sur le plan marketing nous avons opt pour le modle de la General
Electric ou Mc Kinsey, appel matrice attrait atouts.
Hormis les produits classiques non sportifs, lanalyse des portefeuilles des
clubs en terme dactivits stratgiques a montr que lattrait du march est trs
moyen pour le joueur et le spectacle, moyen moins pour limage et trs faible
pour le merchandising.
Les atouts des clubs dans les diffrents domaines ont permis de distinguer
diffrentes catgories de positions concurrentielles :
- 4 dans le DAS " joueur" : Clubs ayant un potentiel moyen (2clubs), clubs ayant
un potentiel moyen moins (2 clubs), clubs ayant un potentiel faible (8 clubs) et
clubs ayant un potentiel trs faible (4 clubs).
- 3 dans le DAS " spectacle" : Clubs ayant un potentiel moyen (2 clubs), clubs
ayant un potentiel moyen moins (10 clubs), clubs ayant un potentiel faible (4
clubs).
- 3 dans le DAS " image" : Clubs ayant un potentiel moyen (4 clubs), clubs
ayant un potentiel moyen moins (5 clubs) et clubs ayant un potentiel faible (7
clubs).
- 3 dans le DAS " merchandising" : Clubs ayant un potentiel moyen moins (2
clubs), clubs ayant un potentiel faible (4 clubs) et clubs ayant un potentiel trs
faible (10 clubs).
Les clubs de GNFE1 ne prsentent aucunement la mme configuration.
Cependant, il est possible de catgoriser les clubs en fonction de la dominance
dun domaine sur les autres. Ainsi, quatre profils de clubs se distinguent :
1- Clubs qui prsentent un quilibre entre trois DAS, le cas de RCA et WAC,
qui peut tre expliqu par la prsence dune stratgie de dveloppement par
diversification.
2- Clubs qui prsentent deux DAS dominants les autres, soit le joueur et le
spectacle (FAR et OCK), soit le spectacle et limage (DHJ, KACM, MAT,
MAS, OCS), ce qui peut tre expliqu par la prsence dune stratgie de
dveloppement par la diversification prudente ou le dbut dune
spcialisation.
3- Clubs qui ont un seul DAS dominant, soit le joueur (IZK), ou le spectacle
(CODM, HUSA, JSM, MCO), ce qui peut tre expliqu par la prsence dune
stratgie de spcialisation force (impose par lenvironnement).
4- Clubs qui ont un portefeuille trs light (faiblesse du club sur les 4 DAS).
A partir de lanalyse des diffrents DAS, il convient dans le doamine "joueur",
pour le cas des clubs comme le RCA ou le WAC, de chercher la rentabilit
slective, en maintenant les plans les plans daction existants et en se
concentrant sur les segments rentables faible risque. Pour cela il faut
identifier les segments en croissance, se spcialiser et investir de faon
slective.
Quels profils de joueurs ? Sur la base de quelles demandes (march national,
arabe, europen) ? Quelles comptences distinctives du club (formation,
comptition, etc.) ?
Pour la majorit des clubs, quelques exceptions prs, il convient de procder
par expansion limite, ou rcolte en recherchant des voies faible risque ;
sinon, rduire les investissements et les rationaliser. Pour cela il faut se
spcialiser (formation des attaquants, dfenseurs ou gardiens de buts, jeunes,
etc.), rechercher des niches (march arabe ou europen), considrer la sortie
plus ou tudier les propositions de reprise (recrutement des jeunes africains
pour un ventuel transfert vers le march europen).
Dans le domaine "spectacle", direct ou mdiatis pour le cas des clubs comme
le RCA ou le WAC, il convient de chercher la rentabilit slective, en
rentables faible risque, par exemple le public et les mdias (les droits de TV
sont exclusivement grs par la FRMF et le GNF). Pour amliorer la
performance du club dans ce sens, il y a lieu didentifier les segments en
croissance, se spcialiser et investir de faon slective.
Quel public ? Quels services offrir et quels cots ? Comment augmenter le
chiffre daffaires ?
Pour le cas des clubs comme presque la majorit des clubs ( quelques
exceptions prs), de procder par expansion limite, ou rcolte en recherchant
des voies dexpansion faible risque ; sinon, rduire les investissements et les
rationaliser. Pour cela il faut adopter une stratgie visant augmenter le
nombre de clients spectateurs en optimisant les prix tout en minimisant les
charges. Et chercher les moyens pour exploiter commercialement cette
clientle.
Dans le domaine "image", pour le cas des clubs comme le RCA ou le WAC, il
convient dinvestir dans les meilleurs segments de clientle par laccroissement
des comptences distinctives (ici en matire dimage, club national, populaire,
club des cadres, club de performance, etc.) et en accroissant la productivit par
la proposition, aux partenaires sponsors ou annonceurs, des offres compltes
et par llargissant des services marketing et communication (marketing direct
et relations publiques, promotions), et en identifiant galement les segments
rentables et en optant pour linvestissement dans ces segments.
Pour les clubs comme MAT, OCS, KACM, DHJ, MAS, HUSA ou CODM, il
convient dopter pour la rentabilit slective en maintenant les plans daction
existants et en se concentrant sur les segments rentables faible risque. C'est-
-dire chercher dvelopper le chiffre daffaires avec la clientle existante et la
fidlisant, anticiper la demande et rpondre favorablement en identifiant les
segments en croissance. Ou se spcialiser dans un crneau prcis (club de la
rgion (CODM, HUSA, MAS), club des agriculteurs ou des ouvriers dindustrie
(IZK et DHJ ou OCS).
Pour le reste des clubs, il faut rechercher des voies dexpansion faible risque ;
sinon, rduire les investissements et les rationaliser. Au lieu de se perdre dans
la diversification, il est prfrable de rentabiliser ce qui existe et de chercher
forger une nouvelle image pour se dvelopper et investir en consquence.
Dans le domaine "merchandising" auquel les clubs prsentent un potentiel trs
faible, il convient pour le cas du WAC suivi de lOCS ou le RCA, de chercher la
rentabilit en amliorant les produits et en rduisant linvestissement. Alors que
pour les autres, tant que les conditions favorables ne sont pas runies, il est
prfrable dabandonner lactivit.
Concernant le positionnement et le choix des dcisions sur les orientations
stratgiques prendre, il est important, dans un premier temps, de raisonner en
terme de portefeuilles dactivits, vu les synergies et les conomies dchelle
quils peuvent crer pour le dveloppement des clubs. Et dans un deuxime
temps, prendre en considration les actions de la concurrence, car il est
dangereux de la considrer comme absente ou inactive. Et enfin dcliner les
dcisions prises sur le plan du marketing mix, en terme dactions cordonnes
dans le temps et dans lespace en parfaite synergie avec la mission du club et
sa vocation.

Conclusion et recommandations
Le football au Maroc, comme ailleurs, est une vritable passion pour des
milliers de jeunes qui, souvent, se privent de lessentiel pour acqurir leurs
billets dentre au stade. Cet engouement est extraordinaire sil est exploit
bon escient.
Si le club se structure en bonne et due forme comme une entreprise, il peut
jouir dune situation que des entreprises industrielles et commerciales peuvent
lui envier. Connat-on ne serait-ce quune seule entreprise commerciale adule
et supporte la folie par ses clients comme lest lentreprise club de foot ?
Imaginons un seul instant que pourrait faire une Fiat ou un Mc Do, sils sont
aims, supports et ports par leur client comme lest le WAC ou Le RCA ? Nos
clubs doivent prendre conscience de cet atout extraordinaire.
Les clubs de GNFE1 doivent croire au marketing qui nul salut sans son
concours dans un environnement mercantile et concurrentiel. Le MAT en a cru,
il est pass dun club qui fait la navette entre la premire et la deuxime division
un club qui se bat pour le titre.
La dmarche, qui notre sens pourrait tre adopte, par les clubs de GNF1,
pour llaboration dune vritable stratgie marocaine ne peut pas faire
lconomie dune srieuse analyse de lenvironnement pour ressortir toutes les
opportunits qui soffrent eux, mais aussi les menaces. Cette prise en compte
de lenvironnement externe fera prendre conscience, aux clubs, des difficults
quils doivent affronter, mais aussi des chances quils peuvent saisir. Parmi, les
chances que nos clubs doivent saisir est que le football aujourdhui est un
secteur dinvestissement trs exportateur. La formation des jeunes, pourrait
rapporter beaucoup. Elle pourrait contribuer lemploi des jeunes (facteur
social) ; amliorer le spectacle et les rsultats et leurs rpercussions sur
linfluence des spectateurs et les retransmissions tlvision (facteur
conomique), animer le march des joueurs qui constitue une importante
source de financement. Des clubs comme le WAC, le RCA et les FAR
possdent dun avantage considrable dtre des clubs dobdiences
nationales; alors que le KACM doit aussi profiter et exploiter le rayonnement
international de la ville rouge. Le HUSA et le MAS peuvent profiter de la
prsence des Soussis et des Fassis dans les quatre coins du royaume. Cette
particularit nest-elle pas une opportunit saisir pour le lobbying et les
Relations Publiques, mais exploiter galement comme vecteur de
communication. Devant les clubs, il ny a pas que des opportunits saisir,
mais aussi des menaces. Des terrains inexistants ou mal entretenus, des
supporters hooligans ou tout simplement des jeunes dsesprs, dont le seul
espace daffirmation de soi et de leur puissance, reste le stade de foot. Ne dit-
on pas que lart du marketing consiste transformer les faiblesses en forces et
dapporter les rponses adquates aux menaces pour les rendre des chances
saisir ?
Pour esprer une amlioration future de la situation, des mesures daction
court, moyen et long terme peuvent tre prises : Des mesures demandant une
mobilisation gnrale sur le plan national pour la mise niveau de
linfrastructure, du cadre lgislatif et du soutien financier. Des mesures devant
tre inities lchelon des clubs, pour crer leur propre indpendance
financire en sinscrivant dans une logique commerciale base sur le levier
marketing et lassociation des professionnels. Des mesures devant tre
menes lchelon des instances fdrales : travers la cration dun
observatoire du secteur du football, anim par des recherches action et
lexploitation des donnes statistiques du terrain, tudes de satisfaction, de
notorit, etc. ; travers la cration des organes de veille au respect de
lthique dans diffrentes oprations des marchs du secteur du football :
transferts des joueurs, mdias, contrats, etc. ; Et la mise en place des actions
de formation et de rflexion dans le domaine du marketing.

Nous esprons avoir rpondu, au moins, en partie la question souleve. Nous
n'avons pas la prtention daffirmer avoir trait la problmatique dans son
intgralit, ni mme avoir cern ses multiples aspects. Nanmoins, nous
estimons avoir jet les jalons et bases des discussions et tudes plus
approfondies relatives au marketing sportif, celui du football en particulier, dans
notre pays. Il est certain que des interrogations restent toujours bien souleves
et que la rflexion doit tre poursuivie de faon permanente.

Bibliographie
1- Ouvrages gnraux :
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2- Ouvrages spcialiss :
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3- Thses et mmoires :
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4- Actes de colloques & journes dtude :
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Mars). Sport et sponsoring. Actes des journes portes ouvertes de lISCAE.
Casablanca : Revues Gestion et Socit, (N18).
Kaach, M. (2003). Sport et Management en Afrique. Actes du colloque
international de lInstitut royal de formation des cadres, Rabat.
Mrabet, R. (2002). Le management du sport. Actes dune journe dtude
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Tebbaa, M. (1996). Sport, jeunesse et management. Synthse des Actes dune
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5- Articles, revues et priodiques :
Andreff, W. (1990). Interview avec Wladimir Andreff. In Revue ducation
physique et sportive revue, (N223).
Conjoncture. (1996, Octobre), (N762).
Sport finance et Marketing. (2002, Juin). Les Echos. (N81).
Le Monde. (2000, 8 Fvrier).
Collectif. (1992, 10 juin). Les vestiaires du sport. In Le Monde.
Collectif. (1996, Mai). Manire de voir : Le sport cest la guerre. In Le Monde
diplomatique, (N30).
Collectif. (1996, Mai). Les dessous des sous du sport. In Enjeux, (N84).
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CHKOUR, A. (2000). La dmarche marketing des entreprises marocaines. in
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Collectif. (1989, Mai). Lacte unique europen et le sport. In Revue juridique et
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Collectif. (2002). Football : tat Major des lieux. In Finances News Magazine,
(N5).
Collectif. (2002, Octobre). Telquel.
Collectif. (2002, Avril). LEssentiel, (N11).
Bourg, J.F. (1992, Aot Septembre). Sport, mdias et argent. In Sciences
Humaines, (N20).
Thomas, R. (2001, Avril). Le phnomne sportif. In Revue Sciences Humaines,
(N115)

6- Textes juridiques
Dahirs
Du 15 Novembre 1958 modifi rglementant le droit dassociation
Du 23 juillet 2002, rglementant lactivit sportive dans le cadre
dassociations
Du 19 Mai 1989 portant promulgation de la loi 06.87 relative
lEducation Physique et aux sports
Dcrets
N2-93-764 du 28/10/93, pris pour lapplication de la loi 06.87 relative
lEducation Physique et aux Sports
N2-95-443 du 21/7/95, Fixation du statut type des associations
sportives
Arrts
N1149-97 du 7Juillet 1997 du Ministre de la Jeun esse et des Sports,
Dfinition des statuts-type des associations sportives multidisciplinaires
et leur mode de fonctionnement
Circulaires
Du 13 Juillet 1995 concernant le parrainage des associations sportives
par les entreprises publiques.
Statuts
Statuts et rglement de la Fdration Royale Marocaine de Football
Statuts et rglement du Groupement National de Football dElite

7- Webographie
www.sportstrategies.com
www.cahiersdufootball.net
www.frmf.ma
www.lesechosmarketingsportif.com
www.footbusiness.com
www.sportail.net

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