UNIVERSITATEA ROMANA DE STIINTE SI ARTE

GHEORGHE CRISTEA
MANAGEMENT STRATEGIC
IN
ADMINISTRATIA PUBLICA
STUDENT
MEGA (DOBRE) ANISOARA
ANUL III DREPT
1
CUPRINS
Introducere
1. Conceptia manageriala si administratia publica....3
2. Managementul public..5
3. Managementul responsabilizant......6
. Managementul strategic al institutiilor publice...9
.1 Mobilizarea energiilor !n cadrul ser"iciului public...9
.2 Coordonarea sc#imbarii !ntr$o organizatie publica....10
.3 Managementul anticipat al anga%arilor si competentelor !n ..13
administratia publica
&. Modalitati de actiune speci'ice !n managementul strategic..15
&.1 Proiectul de ser"iciu......15
&.2 Scrisoarea de de'inire a misiunilor..16
&.3 Planul de actiune......18
&. Proiectul strategic al 'ormarii(per'ectionarii 'unctionarilor..19
&.& Controlul managerial !n administratia publica...20
). *legerea structurilor organizationale !n administratia publica....21
+. ,"aluarea programelor !n administratia publica......23
+.1. *bordari ale conceptului de e"aluare.....24
+.2. -biecti"e ale e"aluarii programelor.....24
+.3. .ipologia e"aluarii programelor......26
+.. Scopul e"aluarii programelor........27
+.&. Pregatirea unui demers de e"aluare$etape.....27
+.). Plani'icarea unui demers de e"aluare.....29
+.+. Utilizarea rezultatului e"aluarii........32
/ibliogra'ie
2
Introducere
Administratia publica din Romnia s-a vazut confruntata n ultimii ani cu schimbari
semnificative n ceea ce priveste cadrul propriu de functionare, asteptarile din partea politicului
si cetatenilor, atributii si responsabilitati. Includerea ei, cel putin declarativ, n procesul general
de reforma a facut-o sa se confrunte cu un set de dileme familiare ntregii societati romnesti.
Ideea de reforma, att de frecvent vehiculata, este mult prea des legata de formulari generale,
declaratii lipsite de continut, apelul la infrastructura si solutii formale din nefericire procesele de
conducere si organizare sunt prea putin considerate n ecuatia reformarii sistemului
administrativ, vazut ca fiind dependent e!clusiv de solutii "uridice. Ignorarea necesitatii unei
perspective strategice, lipsa unor preocupari consistente referitoare la pregatirea manageriala a
responsabililor administrativi si-a pus si tinde sa si puna nca amprenta asupra unor institutii
administrative prea putin bazate pe initiativa si fle!ibilitate. A spune ca reforma administrativa
nu poate fi facuta doar prin elaborarea de legi si ordonante #de multe ori lipsite de altfel de
coerenta si continuitate n timp$, ci doar cu a"utorul si prin considerarea oamenilor ce lucreaza n
acest domeniu poate parea de la sine nteles si pueril observnd nsa realitatea ultimilor ani
putem considera ca accentul pus pe spri"inirea acestor profesionisti pusi n fata unor
responsabilitati tot mai crescute, cu mi"loace tot mai putine si confruntati cu asteptari crescute
din partea cetateanului a fost minim. %e aceea, orice tip de demers capabil a-i asista n munca
depusa poate fi util. %aca publicatiile vor reusi, chiar si partial, acest lucru, vom crede ca efortul
depus pentru realizarea lor nu a fost inutil. &anagementul public nu semnifica oferirea unor
retete fi!e de succes, ce trebuie doar aplicate pas cu pas el poate nsa modifica esential
perceperea fenomenului administrativ, a actiunii administrative si, cel mai important lucru, poate
influenta mentalitatea managerilor publici din Romnia, adica acelor oameni care pot, prin
activitatea lor, impulsiona n sens pozitiv maniera defunctionare a institutiilor administrative.
'olutia rezolvarii problemelor cu care se confrunta administratia publica din Romnia depinde n
mod esential si nu poate fi conceputa n afara actiunii lor solutii globale, miraculoase nu e!ista,
asa cum nu e!ista o evolutie pozitiva bazata doar pe statistici si declaratii televizate. (ei ce nu au
obiective nu risca niciodata sa le atinga depasirea acestei faze si stimularea dezvoltarii unei
conceptii manageriale caracteristice unei administratii publice moderne este nu doar e!trem de
necesara ci si indispensabila. )ublicatiile de management public, elaborate pe baza initiativei
laudabile a *undatiei (ivitas, ncearca sa defineasca cteva notiuni esentiale ale managementului
public att la nivel strategic #ntr-o perspectiva pe termen mediu si lung$ ct si operational
#activitatea cotidiana a serviciilor publice$. *iecare manager public este n masura a selecta, pe
baza e!perientei si a perceptiei proprii, acele elemente ce par cel mai n masura a defini un +stil,
managerial propriu. Aceasta lucrare nu are pretentia unei definiri-abordari eminamente
academice a fenomenului managerial n serviciile publice ea se doreste a fi mai mult un punct
de plecare n ntelegerea acestui domeniu e!treme de interesant. As dori sa e!prim aici multumiri
colegei mele (ristina &ora, fara spri"inul careia elaborarea acestor manuale ar fi fost practic
imposibila si domnului asist. univ. (alin .hioltan, care a acceptat sa contribuie la acest efort prin
elaborarea unui material e!trem de consistent referitor la politicile regionale. &ultumesc, de
asemenea, domnisoarei /inga /ere0es, de la *undatia (ivitas, pentru rabdarea, bunavointa si
competenta de care a dat dovada n recenzarea acestor manuale.
1. CONCEPTIA MANAGERIALA SI ADMINISTRATIA PUBLICA
1
&anagementul se situeaza de-a lungul preocuparilor traditionale a stiintei organizatiilor
perceputa ca stiinta a bunei gestiuni, gestiunii eficace el si fi!eaza o finalitate esential utilitara
si clar operationala. Ambitia sa este de a defini clar regulile, normele, mai mult, perceptele care
permit organizatiilor sa atinga obiectivele pe care si le-au propus cu ma!imum de eficacitate. 2l
se distinge nsa de simplele practici empirice si de primele formulari ale stiintei organizatiilor
printr-o formalizare mai accentuata3 dimensiunea teoretica si conceptuala este esentiala n
management, care are tendinta de a combina practica cu o +reprezentare a realitatii care se vrea
stiintifica,. 2ste vorba de +un ansamblu de practici4 unde se combina pragmatismul si
cunoasterea stiintifica, #5. ). 6ioche$. )entru management conduita tuturor organizatiilor
economice, sociale sau politice implica patru tipuri de operatiuni3
- planificarea
- organizarea
- activarea #mobilizarea resurselor$
- controlul.
7a nivelul firmelor private, managementul a cunoscut o tendinta accentuata de depasire a
cadrelor +gestiunii operationale,, fondata pe o logica a optimizarii de-a lungul activitatii
cotidiene, pentru a se implica n ambitia de a atinge un +management strategic,, ce integreaza
ntr-o strategie globala un ansamblu de variabile3 proiectele conducerii, mediul economic,
posibilitatile si resursele ntreprinderii, obligatiile si presiunile sociale, interne si e!terne.
Aceasta gestiune se finalizeaza printr-un ansamblu de decizii strategice care sunt folosite de-a
lungul procedurii de aplicare. %ar firma privata nu este singurul model managerial posibil tot
mai mult sectorul non-profit este citat ca un e!emplu de management de succes. Aceasta viziune
va deveni tot mai comple!a prin asimilarea +conte!telor organizationale,3 managementul nu este
de fapt dect un ansamblu de reguli foarte generale care sunt susceptibile a urma variante
diferite, n functie de organizatia n cauza. 8eoria numita a +contingentei, ncearca sa-i identifice
formele specific de management, ce variaza dupa configuratia mediului, natura organizatiei si
strategiile urmate. Astfel, un sistem +mecanic, de management, caracterizat de reguli formale si
o centralizare puternica va fi #9urns si 'tal0er$ mai bine adaptat unui mediu stabil, n timp ce un
sistem +organic,, n care regulile formale au o importanta mai mica iar descentralizarea este mai
accentuata, corespunde mai bine unui mediu instabil.
&anagementul este meseria care consta n a conduce, ntr-un conte!t dat, un grup de
oameni cu scopul de a atinge n comun obiective conforme finalitatilor organizatiei de
apartenenta.
1. Managementul este o meserie3 deci o activitate practica ce regrupeaza un ansamblu de
e!periente, cunostinte tehnice si relationale. 6u este vorba aici nici de un proces abstract nici de
teorie. Aceasta meserie are, n raport cu alte meserii, doua caracteristici proprii3 se e!ercita cu si
asupra altor persoane #colaboratori, superiori ierarhici, colegi$, nefiind deci o meserie solitara
datorita aspectelor specifice este legata de practica propriu-zisa, de +teren,.
2. *ceasta meserie consta !n a conduce. +A conduce, trebuie perceput ca un termen generic
pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. )oate semnifica +a diri"a,, +a
comanda,, +a coordona,, +a face sa participe,, +a anima,. 8ermenul retinut nu este important
pentru moment ceea ce conteaza este sensul3 a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie sa
atinga n comun anumite obiective.
3. Meseria !n cauza se e0ercita !ntr$un conte0t dat este vorba aici de mediul economic, politic,
social, tipul de cultura dominant, mentalitatile, traditiile ce determina aparitia unor
constrngeri-oportunitati specifice. Acest conte!t este dat. 'e poate actiona n ideea de a-l face sa
evolueze, sa se modifice, dar trebuie tinut ntotdeauna cont de e!istenta lui, iar practica
manageriala trebuie sa se adapteze n functie de realitatea e!istenta.
4. Managementul presupune totodata a conduce un grup de oameni nu trebuie deci confundat
managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine.
5. Managementul "izeaza atingerea !n comun a unor obiecti"e con'orme cu 'inalitatile
organizatiei. :n acest domeniu se ntlnesc cteva elemente esentialeale managementului public3
;
pentru a atinge un obiectiv trebuie, n primul rnd, sa ai unul. Asa cum spunea filosoful chinez
'un-8zu3 +(el ce nu are obiective nu risca sa le atinga,. <r, ntr-o organizatie, obiectivele nu
sunt ntotdeauna clar definite chiar daca ele e!ista uneori la nivelul organizatiei n ansamblu, nu
sunt disponibile la nivelul fiecarui sub-ansamblu. 2ste deci necesar un efort de a realiza aceasta
+transcriere,. =n alt element deosebit de important se refera la stimularea ansamblului
membrilor echipei fata de obiectivul stabilit, chiar daca acestia au initialobiective personale
divergente, chiar opuse.
2. MANAGEMENTUL PUBLIC
.estiunea publica prezinta un ansamblu de particularisme care interzic o supunere
neconditionata la management3
1. Managementul presupune o ratiune strategica, viznd atingerea anumitor obiective. <r, daca
ntreprinderea privata are un scop clar #cautarea si ma!imizarea profitului$ n functie de care ea
si poate organiza actiunile si modela organizarea, situatia nu este identica n cazul administratiei
publice misiunea ei de a urmari realizarea +interesului general, este echivoca. +Interesul
general, este susceptibil a cunoaste interpretari diferite si de multe ori contradictorii. %esigur,
dubla egalitate3 firma privata cautarea profitului si organizatia publica interes general,
reprezinta o abordare simplista ce trebuie nuantata3 finalitatile firmei private sunt diverse
#ma!imizarea profitului dar si cautarea unor informatii satisfacatoare, nevoia de realizare a
conducatorilor, obtinerea adeziunii membrilor, etc.$. )e de alta parte, +interesul general, este un
termen la fel de incert. %eci finalitatea ntreprinderii private este introvertita #ea gaseste n ea
nsasi rationalitatea proprie de a functiona$, n timp ce organizatia publica este constituita pentru
satisfacerea unor interese care o depasesc3 finalitatea ei este e!trovertita.
2. Managementul presupune detinerea de catre organizatie a unei capacitati de actiune
strategica, care i permite sa atinga obiectivele pe care si le-a fi!at. <r, aceasta capacitate de
actiune este redusa la organizatiile publice care se caracterizeaza prin interdependenta actiunilor
lor, dependenta de puterea politica #de care depinde fi!area marilor obiective, a pachetelor de
activitati, nivelul tehnologic, resursele, relatiile sociale$ si supunerea fata de drept. Aceste
elemente le priveaza de fle!ibilitatea necesara, interzicnd posibilitatile de reorganizare si de
reorientare n functie de dificultatile ntlnite. )entru administratia publica, primul criteriu de
organizare nu este cel de eficacitate economica ci cel de conformitate politica3 alegeri ce par
+irationale, n termini de management se pot dovedi necesare, datorita dorintei si actiunii
e!primate decatre alesii politici.
3. Managementul este construit !n 'unctie de o lege1 cea a pietei. )e de alta parte,
ntreprinderea privata este inserata ntr-un sistem concurential, care o obliga la un efort
permanent de rationalizare si modernizare, administratia publica se afla n parte sustrasa
disciplinei pietei. 2a este dotata cu privilegii care i permit sa elimine eventuala presiune a
concurentei #alocarea specifica a resurselor elimina practic toate relatiile directe ntre pret si
serviciile puse la dispozitie$. (nd nu beneficiaza de un monopol de drept ea dispune de o
pozitie care i asigura o +piata captiva, si i garanteaza perenitatea. %e fapt, firma privata este, n
ultima instanta, reglata +n aval,, de catre clientii sai, care i determina rezultatele. <rganizatia
publica este reglata +n amonte,, n functie de constrngerile etatice. 9inenteles, aceste
particularisme sunt mai mult sau mai putin accentuate n functie de diferitele administratii si
servicii publice. (onstientizarea acestor particularisme va conduce, deci la elaborarea unui
management adaptat acestui tip de gestiune, un management public. .radul de specificitate al
managementului public este contestat3 pentru unii lucrurile sunt fundamental identice, doar
alegerile strategice difera n functie de finalitati pentru altii managementul public trebuie sa
dezvolte propriile modele si propriile mi"loace de gestiune, sa se fereasca a imita ntreprinderea
privata. )roblema principala, de ordin a!iologic se refera la conceptul de +eficacitate,, care,
pentru administratie, este ireductibil la simpla +eficienta,. %esigur, precum ntreprinderile
>
private, administratia trebuie sa foloseasca ct mai bine mi"loacele ce i sunt afectate dar
eficacitatea sa se apreciaza, n primul rnd, prin raportarea la gradul de realizare al obiectivelor
fi!ate de catre alesi si nu nfunctie de simpla +rentabilitate, financiara. :n practica,
managementul public vizeaza sa amelioreze calitatea actiunilor, prin e!ploatarea a noi mi"loace
de gestiune, sa atenueze anumite rigiditati de organizare si sa mbunatateasca sistemul de
comunicatie cu e!teriorul. %efinirea managementului public nu poate fi privita ca un efort facil,
datorita diferitelor modalitati de percepere a acestui domeniu precum si diferentelor amintite
ntre sectorul public si cel privat. (a o premisa de ordin general putem percepe managementul
public ca un demers de gestionare si organizare necesar organizatiilor n cadrul carora modelul
traditional deconstruire a legitimitatii a devenit inoperant. )utem considera ca e!ista cteva
principii aplicabile ansamblului serviciilor publice, servicii ce detin n ultima instanta
posibilitatea de a allege tipul de management considerat a fi cel mai performant3 punerea n
aplicare a unui management responsabilizant concentrarea asupra culturii specifice
administratiei publice oferirea fiecarui manager a ma!imului de autonomie posibil, respectnd
nsa+regula celor ;(, #coerenta, cura", claritate, considerare$.
3. MANAGEMENTUL RESPONSABILIZANT
'erviciul public a fost multa vreme construit pe baza unei logici de tip birocratic ce
presupune3 o distinctie clara ntre cei ce concep-decid si cei ce e!ecuta o decizie o lipsa de
initiativa din partea e!ecutantului si un respect strict al procedurilor o separare e!trem de
puternica att pe verticala #ntre nivele ierarhice$ ct si pe orizontala #ntre birouri si servicii$.
Acest tip de organizare s-a dovedit a fi foarte performant la momentul n care a fost conceput,
att pentru firmele private ct si pentru administratia publica, raspunznd foarte bine situatiei
e!istente #necesitatea asigurarii unor servicii de masa standardizate n conte!tul e!istentei unei
populatii ma"oritare cu un nivel de educatie mai scazut$. 6evoile si asteptarile +clientilor,
administratiei publice de astazi sunt nsa profund diferite si bazate pe o inversare a rolurilor3
asteptarile nu mai vin din partea administratiei, care n trecut se concentra pe respectarea
regulilor de catre +administrati,, ci din partea +consumatorilor - cetateni,, care au pretentii
crescute fata de serviciile publice si fata de modul n care sunt tratati de acestea. 2lementele
principale ce stau la baza acestor noi nevoi-asteptari sunt3 raspunsuri personalizate din partea
administratiei simplitatea demersurilor si procedurilor administrative rapiditatea n rezolvarea
problemelor. :n mod evident aceste principii sunt prea putin compatibile cu organizarea si
functionarea birocratica de tip clasic. :n mod egal putem considera ca cetatenii au dreptul de a
apela la un serviciu public inteligent, ce utilizeaza tehnici manageriale si informationale
ine!istente n trecut. %e aici necesitatea e!istentei unui serviciu public performant, capabil sa
raspunda n mod corespunzator cerintelor societatii.
2undamente ale managementului responsabilizant
)entru a raspunde asteptarilor de tratare personalizata a cererilor, de simplicitate si
rapiditate a procedurilor, este necesara o modificare a logicii birocratice de tip clasic si
instaurarea unui management responsabilizant. Acesta se caracterizeaza prin patru elemente
simple3
- consultarea persoanelor care vor trebui sa puna n aplicare o decizie, nainte ca
aceasta sa fie luata. 8impul aparent pierdut pentru realizarea acestui lucru va fi pe
deplin compensat n momentul aplicarii deciziei, gratie unei adeziuni si ntelegeri
crescute a e!ecutantului.
- responsabilizarea asupra atingerii unor obiective #si nu asupra ndepliniriiunor
sarcini$
?
- delegarea deciziilor operationale la primul nivel de competenta e!istent #principiul
subsidiaritatii$. :ncura"area luarii de initiative, pe baza respectarii principiilor si
orientarilor definite +n amonte, si impunerea unui sistem de monitorizare si evaluare
permanenta
- favorizarea unei reduceri a rigiditatii si separarii n functionarea administratiei, att pe
plan vertical #n ceea ce priveste informatia$, ct si orizontal #n ceea ce priveste
concertarea si coordonarea actiunilor$.
2ste deci vorba de principii e!trem de simple care necesita nsa o inversare completa a manierei
de functionare a unei bune parti din activitatile administratiei publice.
Identi'icarea 3stilului4 managerial propriu
)roblematica +stilului, managerial a ocupat ntotdeauna un loc important n literatura de
specialitate. 'e poate considera ca fiecare individ detine un stil propriu n domeniu observarea
activitatii unor manageri performanti releva faptul ca se pot obtine rezultate remarcabile pe baza
unor abordari diferite. Ine!istenta unei +retete, unice, infailibile nu semnifica nsa lipsa totala
aunor caracteristici comune diferitelor stiluri de management - este vorba de asa numita regula a
celor ;(3
1. (oerenta
2. (ura"
1. (laritate
;. (onsiderare
1. Coerenta
Acesta reprezinta unul din cuvintele cheie ale managementului putem fi manageri
+autoritari,, +liberali,, +participativi,, etc., dar pentru a realiza o activitate performanta este
necesar sa dam dovada de o coerenta a actiunilor3 Coerenta declaratiilor si faptelor nu este
admisibil sa promitem tot timpul ca lucrurile se vor schimba n bine si sa nu facem nimic n acest
sens sa cerem imperativ respectarea orarului si punctualitate si sa ncepem current sedintele cu
1> minute ntrziere sa afirmam ca fiecare are dreptul sa greseasca si sa sanctionam cea mai
mica eroare aparuta ca urmare a luarii unei initiative, etc. Coerenta deciziilor este foarte greu
de nteles pentru functionari faptul ca la cteva saptamni distanta #sau chiar n aceeasi zi$
superiorul ierarhic ia decizii total opuse, ca accepta unora derogari de la regula refuzate categoric
altora, ca ia decizii asupra unui dosar fara a-l consulta deloc pe cel care a fost delegat cu
solutionarea lui, etc. Coerenta obiectivelor si mijloacelor acesta reprezinta un punct sensibil n
administratia publica. 'unt numeroase cazurile n care colaboratorii dvs. pot avea sentimentul ca
obiectivele ce trebuie atinse sunt tot mai mari iar mi"loacele puse la dispozitie tot mai reduse.
Alocarea resurselor reprezinta un act ma"or de management si trebuie realizata n functie de
prioritatile stabilite. <data ce managerul public reuseste sa confere actiunilor sale o coerenta
evidenta legitimitatea sa va fi rar contestata, chiar daca colaboratorii sai nu sunt ntotdeauna de
acord cu deciziile luate din contra absenta coerentei duce, n mod inevitabil si rapid la
contestare.
2. Cura%ul
(ura"ul constituie, alaturi de inteligenta, o calitate indispensabila unui manager. )utem
constata faptul ca o inteligenta analitica e!cesiv accentuata, pusa n fata unei alegeri, tinde sa
puna n evidenta riscurile inerente oricarei decizii si sa prefere sa nu ia nici una. :n mod evident
termenul de cura" nu semnifica aici cura"ul fizic ci cel intelectual si moral. Curajul semnifica,
pentru un manager, a lua decizii; un manager care nu decide este foarte rau perceput de
colaboratorii sai #/issinger spunea ca o decizie rea este preferabila absentei totale a luarii
deciziilor$. %ecizia reprezinta un act dificil pentru ca el nu presupune doar sa alegem ceea ce
dorim ci, mai ales, ceea ce nu dorim. A decide nseamna a renunta si nimeni nu renunta cu
placere. Curajul semnifica initiativa, tenacitate, perseverenta, pentru ca, odata decizia luata, sunt
@
necesare multe eforturi si multa energie pentru punerea ei n practica, pentru a veghea ca toata
lumea sa actioneze n directia dorita, pentru a rezista la uzura, etc. Curajul semnifica curaj
psihologic si moral; acesta este e!trem de necesar pentru a rezista multiplelor presiuni #interne si
e!terne$ ce vizeaza rediscutarea unei decizii, amendarea ei, decalarea n timp, etc.
3. Claritatea
8impul managementului secret, izolat, ascuns a trecut. 2volutia sociologica a facut sa
avem tot mai mult de-a face cu colaboratori e!igenti. %e asemenea, managerul modern este
confruntat cu necesitatea de a obtine nu doar supunerea acestor colaboratori ci si adeziunea lor,
acest lucru implicnd in formarea si practicarea transparentei n raporturile ntre superiori
ierarhici si functionari. )e de alta parte ne putem ntreba cum am putea spera ca functionarii sa
respecte si sa aplice orientarile decise daca ei nu le cunosc. %e asemenea, este imposibil pentru
colaboratori sa se implice, prin luarea de initiative, n practicarea managementului
responsabilizant, odata ce criteriile de respectat si obiectivele de atins nu sunt stabilite cu
claritate. Claritatea semnifica mai nti clarificarea misiunii organizatiei de apartenenta si a
regulilor jocului (care sunt principiile pe baza carora se fondeaza viata institutiei, valorile ce
trebuie respectate, criteriile ce delimiteaza evaluarea rezultatelor$. Claritatea semnifica
precizarea obiectivelor urmarite pe parcursul perioadei curente, optiunile strategice, pericolele
ce trebuie evitate; evident confidentialitatea este necesara n actiunile-actele ce necesita discretie
nsa acest lucru nu elimina necesitatea informarii referitoare la alegerile ma"ore n materie de
obiective si strategie. Claritatea semnifica comunicarea de maniera regulata a rezultatelor
atinse, a drumului parcurs sau de parcurs, a dificultatilor si obstacolelor aparute.
. Considerarea
Considerarea semnifica mai nti atentia acordata persoanelor, ascultarii, respectului;
abordarea manageriala ncepe nu prin strategii sau tehnici sofisticate ci prin mici semne de
atentie cotidiana3 salutarea colaboratorilor, rezervarea de timp pentru a-i ntlni si mai ales a-i
asculta, respectarea problemelor si dificultatilor cu care se confrunta, considerarea preocuparilor
acestora, etc. Considerarea muncii colaboratorilor; evitati toate manifestarile de indiferenta fata
de o munca aparent mai putin importanta. Reactionati ntotdeauna la munca depusa de un
colaborator. 'anctionati pozitiv sau negativ eforturile sau greselile lor ambele abordari sunt
superioare indiferentei. Considerarea fata de ideile si propunerile primite; de multe ori,
apartenenta la un nucleu administrativ superior ierarhic tinde a sugera conceptia conform careia
ideile colaboratorilor nu prezinta o importanta semnificativa. Acest lucru este gresit3 n primul
rnd pentru ca n ceea ce priveste problemele practice, cele mai bune idei pot proveni de la cei ce
se afla n contact permanent cu realitatea, n al doilea rnd pentru ca este periculos sa consideri
ca tu esti singurul care are idei bune. :n sinteza, putem considera ca, pentru a fi performant,
managementul trebuie sa tina cont de3
- factori generali #conte!tul economic, social, politic$
- factori proprii fiecarei organizatii #specificitati$
- factori personali #convingerile si personalitatea managerului$.
Cele doua orizonturi ale managementului
<rice manager-conducator trebuie sa asigure functionarea cotidiana a echipei pe care o
conduce. Avem de-a face deci cu o perspectiva pe termen scurt acest domeniu de activitate este
desemnat prin termenul de management operational. :n acelasi timp managerul trebuie sa si
largeasca orizontul, perspectiva si sa depaseasca ,imediatul, n timp si spatiu el trebuie sa
nscrie actiunea proprie precum si cea a echipei ntr-un orizont pe termen mediu si lung. Acest
domeniu de activitate este desemnat ca fiind managementul strategic. 8rebuie observat faptul ca
managementul se concentreaza, pe de alta parte, pe doua tipuri de resurse indispensabile3 resurse
A
umane si resurse tehnice. )unnd n legatura cele doua aspecte putem identifica ; sectoare
esentiale ale managementului public3
1. managementul strategic al personalului
2. managementul strategic al resurselor tehnice
1. managementul operational al personalului
;. managementul operational al resurselor tehnice
4. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL INSTITUTIILOR PUBLICE
&anagementul strategic desemneaza acea componenta a activitatii unui manager public
care consta n a largi orizontul imediat pentru a +gndi n perspectiva, actiunea entitatii pe care o
conduce. 2l contine doua aspecte3 definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de
functionare aacestei entitati masurarea impactului, n spatiu si timp, a unei decizii importante ce
este luata.
Astfel definit, managementul strategic priveste functionarii publici situati n posturi de
raspundere, functionari ce nu trebuie doar sa ndeplineasca mecanic munca de zi cu zi ci sa se
raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. 2l este nsa, n principal, direct legat de
functionarii publici aflati la nivele superioare, acolo unde se elaboreaza deciziile de ordin
strategic.
4.1. Mobilizarea energiilor n cadrul serviciului public
obilizarea energiilor persoanelor care activeaza ntr-o organizatie publica constituie o
conditie sine Bua non a reusitei acestei organizatii. 2a este direct legata de conceptul de
management strategic, odata ce consta n definirea optiunilor fundamentale pe baza carora se va
ncerca o reunire a eforturilor tuturor, n vederea realizarii misiunilor ce sunt ncredintate
organizatiei. =nul din rolurile esentiale ale functionarilor superiori, mai precis a managerilor
publici, consta n +a da sens, actiunii persoanelor ce activeaza n cadrul institutiilor
administratiei publice, chiar n perioade de schimbari sau transformari semnificative. 2!presia +a
da sens, trebuie perceputa n doua sensuri3 - a oferi o semnificatie actiunii desfasurate, - a oferi o
directie de evolutie. &obilizarea poate fi perceputa deci ca o combinatie de genul3 obilizare !
"ocalizare # otivare. *ocalizarea nseamna, pentru un manager, a indica sensul n care trebuie
sa evolueze fiecare membru al echipei pentru aceasta managerul trebuie sa3 indice directia de
urmat, sa realizeze o convergenta ntre diferitele eforturi individuale.
$ndicarea directiei de urmat semnifica% a spune ncotro se merge3 - care sunt scopurile
pe care respectiva entitate le are de realizat - care sunt obiectivele de atins n perioada
considerate. %efinirea obiectivelor prioritare reprezinta misiunea centrala a conducatorilor unei
institutii publice, fiind esenta efortului de focalizare a energiilor. %e fapt e!ista, asa cum s-a mai
precizat, doua e!celente modalitati de a nu atinge obiectivele proprii3 prima este de a nu le avea
a doua este de a viza obiective contradictorii. & spune cum se va actiona% - care este strategia
adoptata - care sunt valorile privilegiate - care sunt regulile "ocului. 'ealizarea convergentei
ntre diferitele eforturi individuale semnifica% a(i face pe ceilalti sa adere la obiectivele,
strategia, valorile alese prin3 instituirea unui management care suscita-ncura"eaza adeziunea,
dezvoltarea unei politici active de comunicare, e!plicarea a ceea ce s-a facut, a rezultatelor
obtinute. & reduce conflictele prin limitarea opozitiilor +naturale,, ce e!ista n toate grupurile si
dezvoltarea sinergiilor n si ntre echipe a identifica si stimula fortele dinamice, adica a permite
celor, care, din temperament sau ambitie, fac lucrurile sa avanseze n directia dorita, sa "oace
rolul de +locomotiva,, fara a elimina spiritul de lucru n echipa.
&anagerii publici dispun de doua prghii fundamentale pentru a motiva3
C
1. motivarea de ordin financiar
2. motivarea non-financiara.
). otivarea de ordin financiar
%e o maniera generala e!perienta si studiile n domeniu au permis identificarea unor
probleme semnificative3 elementul financiar "oaca un rol fundamental n motivarea functionarilor
publici att timp ct un nivel decent de salarizare nu e atins din contra, odata ce acest nivel e
atins #acesta fiind evaluat prin comparative cu alte profesii si nu n mod absolut$, factorul
financiar cedeaza din importanta n fata celui non-financiar. Referitor la aspectele financiare n
sine putem remarca3 acestea e!ercita cel mai puternic efect pe termen scurt o crestere
semnificativa a salariului #sau acordarea de prime$ se va traduce printr-o crestere a motivatiei 4
dar nu pentru mult timp se creeaza un efect interesant si anume daca o alta crestere nu intervine
imediat motivatia se reduce de o maniera foarte rapida elementul financiar este important daca
da nastere unei +diferentieri, suficient de clare fata de alte pozitii pentru a fi resimtit ca o
recunoastere a meritelor #aspectul simbolic conteaza alaturi de nivelul sumei$. &otivatia
financiara constituie o problema comple!a pe ; dimensiuni3 - remunerarea de baza, - primele
legate de rezultate individuale, - cresterile salariale legate de rezultatele echipei, - cresterile
legate de rezultatele globale ale organizatiei de apartenenta. 2ste absolut necesar sa se combine
cele ; elemente, pentru a evita aparitia unor +efecte perverse, #prea multe prime individuale
afecteaza spiritul de echipa pe cnd accentuarea e!cesiva a rezultatelor globale nu produce
ameliorarea dorita la nivelul eforturilor personale$. 2ste important de constientizat faptul ca
factorul financiar nu este niciodata suficient chiar si firme cu puternice posibilitati financiare
#precum I9&$ au constatat limitele acestei abordari.
*. otivarea non+financiara
Aceasta prezinta aspecte mult mai numeroase si eficiente dect s-ar putea crede. (ele mai
importante pot fi3
Considerarea% respectului fata de persoane si munca realizata, ascultarii, informarii,
dialogului, unor semne vizibile de recunoastere a valorii #o vorba, un gest, o scrisoare de
multumire4$.
'esponsabilizarea cu privire la3 obiective, rezultate, gestionarea bugetului, importanta
muncii depuse pentru altii #membri ai echipei, cetatean, stat$.
ndria apartenentei la un grup, de multe ori devalorizata n functia publica
moderna nimeni nu va dori sa depuna un efort deosebit pentru o organizatie ce are o imagine
negativa.
Continutul muncii. ,uterea, prestigiul functiei ocupate. ,erspectivele legate de postul
ocupat (avansare, cariera-. 'enumele institutiei de apartenenta. Aceasta lista, incompleta, arata
ca factorii de motivare non-financiara sunt nu doar numerosi ci si esentiali. *iecare manager
trebuie sa gaseasca cea mai buna combinatie pentru a da sens actiunii fiecarui membru "ustetea
acestor alegeri strategice reprezinta elementul care distinge marii conducatori. &anagerilor
publici le revine obligatia de3 a defini fundamentele motivarii n cadrul entitatii pe care o conduc
#principii, valori, instrumente ce pot fi utilizate$, a le face cunoscute, a initia o dinamica de
punere n practica a acestor principii si valori n activitatea cotidiana, a da un e!emplu pozitiv,
fata de echipa proprie si cu ocazia contactelor cu alti colaboratori #reuniuni, etc.$.
obilizarea energiilor constituie una din functiile esentiale ale managerilor publici; ei
sunt persoanele ce au ndatorirea de a clarifica misiunea entitatii din subordine, a fi.a
obiectivele, a defini strategia si a alege elementele (financiare si non(financiare- esentiale
pentru a motiva colaboratorii.
4.2. Coordonarea schimbarii ntr-o organizatie publica
)osibile motive pentru schimbarea modului de functionare a administratiei publice sunt3
1D
1. 'atiuni de tip economic3 modificarea resurselor ce stau la dispozitia administratiei publice,
presiunea firmelor private pentru a prelua anumite servicii care apartineau traditional
organizatiilor publice, nevoia sectorului privat de a lucra cu o administratie adaptata realitatilor
actuale.
2. 'atiuni tehnologice3 revolutia tehnologica semnifica informatizarea serviciului public, ceea ce
presupune un alt tip de activitate.
1. 'atiuni sociologice3 atitudinea cetatenilor se modifica, profilul consumatorului se schimba
asteptarile acestora fata de administratia publica numai sunt aceleasi.
;. 'atiuni institutionale3 integrarea Romniei ntr-un cadru international deschis, respectiv
descentralizarea institutiilor statului conduc structurile si modelele traditionale nspre o criza de
solutii. 8oate aceste lucruri impun schimbarea, beneficiind de resurse limitate si ntr-o perioada
restrnsa de timp. A conduce ntr-o perioada de relative stabilitate este un lucru, iar a conduce
ntr-o perioada de schimbari de fond este cu totul altceva, nsemnnd nu doar gestionarea
cotidianului, ci si conducerea schimbarii.
-bstacole !n calea sc#imbarii
Aceste obstacole, ce se constituie n principalele piedici n calea schimbarii, sunt n
acelasi timp si prghii ce trebuie folosite pentru a reusi n operarea transformarilor. )utem
identifica trei obstacole ma"ore3
- mentalitatile conducatorilor si functionarilor publici
- cultura organizatiei
- "ocurile interne.
Mentalitatile
%e fapt, pe fondul unui mediu n schimbare, daca persoanele care lucreaza n
administratia publica, si mai ales cei situati la nivele de decizie nu evolueaza n acelasi ritm si
din punctul de vedere al mentalitatilor, ei vor lua deciziile pe baza unor premise false si vor
bloca transformarile necesare. 8rebuie deci, ca n mod permanent, liderii administratiei publice
sa se deschida spre e!terior, sa se formeze, sa calatoreasca, sa participe la colocvii de
specialitate, pentru a integra schimbarile mediului si a le transmite colaboratorilor.
Cultura organizatiei
(ultura unei organizatii reprezinta ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia
sa traiasca, sa comunice si sa lucreze n comun. 2a prezinta doua functii principale3
- (onstituie un factor esential al coeziunii interne pentru ca permite membrilor sa traiasca
n colectivitate, fiind, din acest punct de vedere, o forta conservatoare, un obstacol n calea
schimbarii.
- *urnizeaza o modalitate de adaptare la provocarile e!terne, oferind metode pozitive de
rezolvare a problemelor.
Componentele culturii organizatiilor
7a un prim nivel, vizibil, se situeaza manifestarile aparente ale vietii colective3
amena"area spatiului, tinuta, comportamentele, vocabularul, etc. 7a un nivel secund, partial
vizibil, se situeaza valorile, si anume n ce se crede n aceasta organizatie si ceea ce serveste ca
referinta n comportamentul individual. 7a un al treilea nivel, mai putin constientizat, se situeaza
postulatele de baza, viziunea asupra lumii ce prevaleaza n organizatie3 conceptia asupra omului
si societatii, rolul statului, natura puterii. (ultura organizatiei nu trebuie deci redusa numai la
nivelul valorilor, chiar daca acestea ocupa un rol central. 2le definesc ceea ce n organizatie este
onsiderat a fi bine-rau, eficace-ineficace, etc., "ucnd un rol e!trem de concret, chiar daca nu sunt
clar e!plicitate. Ealorile tin de motivatii profunde si se traduc prin manifestari vizibile. (ultura
organizatiei s-a nascut pe baza provocarilor la care aceasta a trebuit sa raspunda de-a lungul
e!istentei sale. Avem deci, de-a face cu o realitate profunda ce nu poate fi eliminata fara riscuri,
modificata fara probleme. 2!perienta ne arata ca acele organizatii si tari care au reusit #5aponia,
11
.ermania$ sunt cele care s(au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face sa evolueze si
nu cele care au respins(o fara precautii. %e fapt, nu e!ista culturi organizationale +bune, sau
+rele, n mod absolut, ci doar aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau
slabiciuni. (onducatorii performanti sunt cei care, n permanenta, stiu3 sa se foloseasca de
punctele forte ale culturii organizatiei proprii sa o faca sa evolueze identificnd aspectele care
au constituit atuuri, dar care, la ora actuala, reprezinta slabiciuni. < cultura organizationala nu
trebuie deci distrusa fara precautii, ci condusa sa se modifice #cu e!ceptia crizelor grave, n cazul
carora se poate cere o interventie mai hotarta$. )entru a modifica o structura administrativa e
nevoie de actiuni reale si nu de simple incantatii pentru schimbarea valorilor. Acestea semnifica
modificari concrete de strategie, structura si procedura care conduc la evolutie #si nu invers$.
5ocurile interne
8oate organizatiile administratiei publice se bazeaza pe factorul uman oamenii sunt cei
care fac organizatia sa traiasca, sa evolueze sau sa aiba o evolutie negativa. <ri, acesti +actori,
au o tendinta naturala de a refuza schimbarea, pe baza unui motiv esential3 fiecare stie ce va
pierde si nu stie ce va cstiga. :n fapt, n toate organizatiile publice care au o anumita vechime
fiecare +actor,, de la cei mai putin importanti la cei cu putere de decizie, se prevaleaza de o
anumita + libertate, ce se bazeaza pe trei elemente esentiale3 informatiile de care dispune fiecare,
informatii care nu i servesc n mod real dect n cadrul organizatiei proprii e.perienta
acumulata, e!perienta ce risca sa nu mai fie de nici un folos, ntr-o organizatie modificata
retelele n care functionarul este integrat si care i permit sa actioneze de o maniera eficace.
8oate modificarile dintr-o institutie a administratiei publice ameninta functionarii e!istenti care
au ca o prima reactie, o atitudine de refuz sau cel putin de nencredere. )entru a aduce modificari
substantiale n interiorul unei organizatii este deci necesar3 sa se consulte, sa se informeze, sa se
dialogheze n cel mai bun mod posibil sa se procedeze la o +analiza strategica, si anume un
studiu al +"ocurilor interne, probabile n caz de schimbare. 2ste deci e!trem de necesar ca, n
elaborarea unui proiect de schimbare, sa se evite simpla teoretizare si sa se puna anumite
ntrebari referitoare la modificarile n cauza3 - (ine va cstiga #ce$ si cine va pierde #ce$F - 'e
poate initia si un alt tip de abordareF - (are sunt aliatii obiectivi pe care se poate contaF 6umai
pornind de aici se poate lansa o actiune de schimbare cu reale sanse de succes.
A schimba doar pentru a schimba este inutil si periculos transformarile necesare ntr-o
organizatie trebuie sa fie apreciate, decise si conduse de la caz la caz, n functie de provocarile cu
care se confrunta structura considerata. <bservarea evolutiei administratiilor publice n ultimii
ani indica faptul ca ele evolueaza n acelasi sens3 spre punerea n practica a unui management
responsabilizant, datorita faptului ca toate organizatiile publice sunt nevoite sa dea dovada de un
plus de suplete si de reactivitate, caracteristici pe care doar un management de acest tip le poate
furniza.
,osibilitati de operare%
)entru a realiza o schimbare, organizatiile sunt chemate sa lucreze n profunzime, aceasta
nsemnnd3 redefinirea sau reprecizarea misiunii, valorilor, obiectivelor si a strategiei regndirea
structurilor conceperea unor noi modele de functionare3 orientarea activitatii pe obiective,
elaborarea unor sisteme de conducere, punerea n practica a unui sistem de monitorizare si
control, instituirea sedintelor anuale de evaluare a activitatii, reconsiderarea #acolo unde se
poate$ sistemului de remunerare. :n toate cazurile aceste schimbari de profunzime n evolutia si
functionarea organizatiei publice vor cere timp. Integrarea factorului timp ntr-o strategie de
schimbare este o conditie fundamentala a reusitei #este necesar sa se analizeze situatia data, sa se
conceapa transformarile ce se doresc a fi puse n practica, sa se ia deciziile care se impun, sa se
aleaga mi"loacele si tehnicile necesare$. :n mod special trebuie realizate progrese n ceea ce
priveste mentalitatile si comportamentele functionarilor publici, mentalitati care reprezinta
rezultatul unor ani lungi de functionare ntr-un model depasit si care nu se pot schimba,
miraculos, n cteva luni. 2ste deci convenabil sa se progreseze pna n punctul n care totalitatea
sau o ma"oritate a corpului respectiv avanseaza n directia dorita #aceasta n situatii normale si nu
12
n ceea cepriveste sisteme care trebuie sa faca transformari esentiale ntr-o perioada de timp
scurta$. /n acest conte.t procesul n sine este la fel de important ca si produsul finit.
%atorita acestei nevoi de a dispune de timp, colaboratorii se pot ntreba, n cazul n care
nu observa nici o schimbare vizibila, daca nu cumva aceasta schimbare nu este dorita de fapt
fiind vorba doar de anunturi lipsite de substanta. 2ste deci necesar sa se ia, foarte rapid, masuri
cu vocatie de +acte simbolice, destinate sa dea credibilitate si sa e!prime dorinta reala de a pune
n practica schimbarile anuntate #este interesant de observat ca e!ista n toate directiile, serviciile
sau unitatile administrative lucruri vizibile pe care colaboratorii le cer si le asteapta de-a lungul
anilor e suficient doar sa se reflecteze putin asupra lor si sa fie apoi concretizate aceasta va fi
cea mai buna marturie a determinarii de a realiza cu adevarat schimbarea$.
:n cazul tuturor demersurilor ce vizeaza schimbarea, comunicarea "oaca unrol central. 2a
constituie un element strategic al procesului odata ce reprezinta un mi"loc esential n obtinerea
adeziunii. :nca de la nceput trebuie gndita orientarea comunicarii n functie de diferitele faze
ale schimbarii. :nainte chiar de demararea actiunii de schimbare, comunicarea trebuie sa e!plice
motivatia ce sta la baza acesteia, sa pregateasca spiritele, sa convinga de necesitatea unor
modificari, sa poata contra individualismele3 ea va fi n principal informativa. :ntr-o etapa
secunda, comunicarea va fi confruntata cu rezistenta actorilor care ncep sa fie destabilizati n
raport cu functionarea lor anterioara, trebuind sa se interogheze asupra modalitatilor de actiune.
2a va deveni deci e.plicativa n principal. :n cea de a treia etapa apar, n mod inevitabil, ndoieli
referitoare la sansele de reusita. (omunicarea va deveni, n acest moment, securizanta,
evidentiind drumul parcurs si conformitatea cu previziunile initiale. :n fine, dupa aparitia
primelor succese, finalul procesului fiind nca departe nsa, comunicarea poate deveni laudativa,
punnd n valoare reusitele colective. 0rebuie constientizat faptul ca acest proces nu este nsa
liniar% e.ista, binenteles, miscari nainte1napoi de la o etapa la alta.
4.3. Managementul anticipat al angajarilor si competentelor n administratia publica
&anagementul strategic al anga"arilor si competentelor are ca obiect identificarea
diferentelor ntre nevoile actuale si cele viitoare ale institutiei publice n acest domeniu. 2ste
nevoie de anticiparea diferentelor e!istente nainte de a anga"a politici si planuri de actiune
pentru a le reduce. &anagementul strategic al anga"arilor si competentelor se organizeaza n
"urul planului strategic al organizatiei #sau cel putin n legatura cu obiective bine definite pe
termen mediu$. 2l implica simplul functionar public n ceea ce priveste proiectul propriu de
dezvoltare profesionala si superiorii administrative n ceea ce priveste practicile de management
puse n aplicare.
Importanta demersului strategic !n domeniul anga%arilor si competentelor
&dministratia este confruntata cu schimbari care se vor traduce printr-o stagnare sau
chiar reducere la nivelul efectivelor si care afecteaza organizarea muncii si competentele cerute
de noile realitati n domeniul muncii depuse. 7a originea acestor transformari putem identifica
trei tipuri de factori3 factori sociali e.terni administratiei publice, legati de evolutia mentalitatilor
si a cerintelor cetatenilor factori sociali interni legati de aspiratiile si motivatiile functionarilor,
de cresterea nivelului lor de calificare si pregatire profesionala politica de modernizare a
serviciului public datorata n principal3 deconcentrarii si descentralizarii, cerintelor
+europenizarii, n domeniul serviciilor publice, dezvoltarii informatizarii serviciilor publice,
evolutiei managementului resurselor umane. "unctionarii actuali constituie un element
important n ceea ce priveste situatia efectivelor de personal pe termen mediu si lung. 2volutiile
pot fi, n cadrul sectorului administrativ, lente att din punctul de vedere al miscarilor+naturale,
#recrutari, promovari, plecari, etc.$, ct si din cel al pregatirii si calificarii necesare. 2ste deci
e!trem de important pentru administratia publica sa anticipeze si sa prevada ea are
11
responsabilitatea de a se pregati din timp pentru situatiile si competentele ce vor aparea ca fiind
necesare n viitor.
-biecti"e ale demersului pentru administratia publica
)unerea n practica a noilor modalitati-mi"loace specific managementului public este
necesara din perspectiva realizarii urmatoarelor obiective3 cunoasterea efectivelor de personal si
a evolutiilor lor +spontane, #numar, structura n functie de categorii si statut, calificare, piramida
vrstelor, vechime, etc.$, pentru a determina numarul de +plecari, si +veniri, n functia publica,
ritmul promovarilor si nevoile e!istente n ceea ce priveste noile anga"ari dezvoltarea
participarii personalului la coordonarea evolutiei sale profesionale si mobilizarea acestuia la
toate nivelele realizarea unor actiuni de informare asupra evolutiei misiunilor, mizelor
economice e!istente, evolutiilor n domeniul anga"arilor, posibilitatile si modalitatile de
orientare-perfectionare profesionala.
Prezentarea demersului strategic de gestiune a anga%arilor si competentelor
Acest demers poate fi sintetizat n cinci etape3
). 'ealizarea inventarului resurselor e.istente%
- n termeni cantitativi
- n termeni calitativi.
*. &naliza evolutiei probabile a resurselor e.istente si a nevoilorfunctionarilor publici.
1. 2efinirea noilor posturi necesare n functie de planul de analiza strategica, de obiectivele
e!istente si de evolutia misiunii organizatiei.
3. &naliza relatiei ntre resursele e.istente si angajarile dorite1necesare.
4. &lcatuirea si punerea n practica a planului de actiune.
Instrumente de realizare a demersului #e!istente la dispozitia administratiei publice$3
- managementul anticipat al alocarilor bugetare: elaborarea unui plan strategic al nevoilor
e!istente n functie de evolutiile previzibile ale bugetului
- managementul anticipat al efectivelor de personal; aceasta determina flu!ul +intrarilor, si
+iesirilor, #coordonarea recrutarii personalului, coordonarea carierelor functionarilor publici$.
2ste de fapt vorba de o abordare demografica si cantitativa a resurselor umane
- managementul calitativ al angajarilor si competentelor; n general, responsabilii locali sunt
cei care pot, datorita contactului direct cu functionarii publici, sa analizeze perspectivele de
cariera profesionala n cadrul unitatii lor de munca. :n schimb analiza calitativa a posturilor,
regrupata n asa numitele +posturi tip, poate fi realizata si la nivel central. 'pre e!emplu, un grup
de lucru intern al &inisterului *inantelor )ublice poate elabora un nomenclator al posturilor tip
necesare ntr-o prefectura.
Rolul di'eritilor participanti la demersul strategic de gestiune al anga%arilor
obilizarea functionarilor superiori. 2chipa de conducere trebuie sa realizeze periodic
ntlniri de evaluare, sa defineasca pozitiile e!istente n relatie cu noua organigrama si sa
analizeze competentele solicitate n cazul noilor posturi. )entru realizarea acestor elemente se
folosesc3 reuniunile anuale de evaluare a activitatii, descrierea functiilor, analiza competentelor
necesare pentru anga"are.
obilizarea functionarilor inferiori. *unctionarul se afla n central dispozitivului
organizational pentru a obtine participarea lui la acest demers particular trebuie alimentat cu
informatii operationale asupra serviciilor si mi"loacelor planului de formare profesionala, asupra
posibilitatilor de evolutie si mobilitate profesionala n interiorul si e!teriorul structurii sale.
*unctionarul trebuie sa poata fi!a, n acord cu responsabilul sau ierarhic, obiective - n cadrul
1;
formarii sale profesionale - pe care se anga"eaza sa le atinga ntr-o limita de timp rezonabila #ce
poate fi cuprinsa, n functie de natura obiectivelor, ntre sase luni si doi ani$.
Sinteza
5erviciul public este confruntat cu schimbari care vor afecta notabil volumul si structura
posturilor e.istente. ,entru a face fata acestor evolutii cantitative si calitative a obiectivelor
serviciul public trebuie sa initieze un proces de control anticipat al posturilor si competentelor,
ca un mijloc ce permite evitarea situatiei n care doar constrngerile bugetare determina acest
demers.
5. MODALITATI DE ACTIUNE SPECIFICE N DOMENIUL
MANAGEMENTULUI STRATEGIC
&anagementul strategic defineste orientarile fundamentale ale unei organizatii sau unitati
administrative. 8ehnicile managementului strategic #8&'$ sustin procesul de concepere si
punere n practica a acestor orientari. :n administratia publica actuala se pot utiliza diferite
tehnici3
1. proiectul de serviciu
2. scrisoarea de definire a misiunilor
1. planul de activitate
;. proiectul strategic al formarii-perfectionarii functionarilor
>. controlul managerial.
8oate aceste elemente concureaza la punerea n practica a politicilor de modernizare n
cadrul serviciului public.
5.1. Proiectul de serviciu
Proiectul de ser"iciu 6PS7 si modernizarea proiectului de ser"iciu reprezinta una din
tehnicile ,strategice, alese de administratia publica pentru a pune n practica politica de
modernizare a structurilor. 2l este elaborat, de o maniera deconcentrata, de catre directia,
serviciul sau entitatea n cauza deciziile sunt luate la nivelul cel mai apropiat de cei afectati n
mod direct responsabilii administrativi dispun de o mai mare autonomie att pe
planadministrativ ct si bugetar.
8e'inirea PS
6otiunea de proiect de serviciu reuneste trei elemente distincte dar conectate ntre ele3
- viitorul serviciului administrativ n cauza se construieste n functie de misiunile care i sunt
ncredintate si de valorile care l ghideaza
- procesele prin intermediul carora serviciul elaboreaza si construieste perspectivele dorite
- documentele elaborate de catre serviciu n cursul acestor procese3 refle!iile colective rezultate
din munca de echipa, carta serviciului, document ce contine3 obiectivele vizate, proiectiile
viitorului profesional, valorile privilegiate, a!ele strategice, planurile de actiune, planul de
comunicare.
Necesitatea de'inirii unui proiect de ser"iciu
=n asemenea proiect se "ustifica n trei momente distincte ale unui serviciu administrativ3
odata cu crearea sa, un serviciu poate preciza pentru uz intern, dar si e!tern, care sunt principiile
pe baza carora doreste sa functioneze si care sunt proiectiile sale de viitor atunci cnd un
serviciu trece printr-un moment important #schimbare a misiunilor spre e!emplu$, se produc
perturbari interne ce pot pune n discutie functionarea si chiar e!istenta proprie. =n proiect de
1>
serviciu poate servi la precizarea noilor +reguli ale "ocului, atunci cnd conte.tul n care
institutia administrativa si desfasoara activitatea evolueaza rapid, serviciul administrativ se
poate confrunta uneori cu situatii care pun n discutie activitatea sau structurile sale. 'i n acest
caz elaborarea unui proiect de serviciu este un mi"loc de a pune n evidenta valorile sale
esentiale clarifica misiunile proprii, concentreaza energiile n "urul ctorva obiective specifice.
,laborarea unui proiect de ser"iciu
6u e!ista proceduri standard, aplicabile n toate situatiile si pentru toate serviciile. )utem
identifica nsa trei tipuri de abordare n domeniul elaborarii proiectului de serviciu3 demersul
informativ3 echipa de conducere alcatuieste proiectul si informeaza ulterior functionarii
demersul asociativ3 echipa de conducere elaboreaza o propunere de proiect, o prezinta
functionarilor serviciului, si, tinnd cont de unele opinii sau de totalitatea lor, definitiveaza forma
finala a proiectului de serviciu demersul participativ3 echipa de conducere fi!eaza cteva
orientari generale, solicitnd apoi unui numar mai mare sau mai mic de functionari sa si
formuleze propunerile pe marginea acestor orientari si sa elaboreze ulterior proiectul de serviciu.
*iecare dintre aceste abordari este posibila alegerea facuta depinde de echipa de conducere,
receptivitatea persoanelor, specificitatile serviciului administrativ. Ceea ce este nsa cel mai
important este respectarea a ceea ce a fost ales1anuntat. :n cazul administratiei publice demersul
asociativ pare a fi la acest moment cel mai adaptat culturii e!istente si cel mai susceptibil a
permite tranzitia de la o functionare ierarhica la un management responsabilizant. :n cazul
acestor demersuri este vorba, asa cum se poate observa, de procese particulare ce tind sa
implice-afecteze pe toata lumea, ce creeaza diferite sperante. A nu le raspunde duce la aparitia
unor frustrari ce vor "uca un rol negativ n dezvoltarea ulterioara a serviciului. 2ste mai bine sa
nu se faca nimic dect sa se lanseze un demers asociativ sau, mai mult, participativ, fara a detine
o vointa reala de a duce procesul pna la capat. 2!perienta unor sisteme administrative moderne
a aratat ca, atunci cnd un proiect de serviciu este lansat pentru prima data ntr-un serviciu
administrativ, si cnd se doreste cu adevarat ca acesta sa fie un adevarat mi"loc de mobilizare a
personalului, este necesara o politica intensa de comunicare interna, nainte, n timpul si dupa
derularea procesului. (eea ce conteaza cu adevarat n cazul unui proiect de serviciu este
procesul n sine si nu documentele #carta, planurile de actiune4$ e!istente multe servicii
administrative pun accent pe aceste documente si negli"eaza procesele. A dori doar sa elaborezi
ct mai repede documentatia duce la negli"area esentialului si o precipitare ne"ustificata aceasta
nseamna ca dupa cteva luni serviciul se poate gasi n situatia de a detine documente foarte
frumoase dar a se ntreba, n acelasi timp, cnd se va produce o schimbare vizibila. 2ste deci
important sa se actioneze de o maniera eficace, fara a se accelera ne"ustificat. 2laborarea unui
proiect de serviciu cere timp si creeaza totodata asteptari imediate din partea personalului daca
nu se ntmpla nimic concret se risca crearea unor deziluzii cu efect negativ pentru credibilitatea
proiectului. 8rebuie lansate, n faza elaborarii proiectului, actiuni concrete ce pot transforma
functionarea interna a serviciului si manifesta vointa conducerii de a face cu adevarat +lucrurile
sa se miste,. Aceste actiuni trebuie sa aiba o valoare simbolica evidenta, fara a structura prea
mult viitorul, n ideea mentinerii valabilitatii unui ma!imum de optiuni3 acestea sunt asa
numitele acte(simbol. =n proiect de serviciu se traduce, inevitabil, prin noi nevoi n ceea ce
priveste formarea personalului, nevoi ce trebuie vazute ca facnd parte integranta din proiectul
propriu zis. )rocesul de dezvoltare a proiectului trebuie sa prevada o faza n cursul careia
functionarii sunt stimulati sa constientizeze propriile nevoi de formare-perfectionare, lucru ce va
permite ulterior elaborarea de catre responsabilul n cauza a unui plan de formare.
5.2. Scrisoarea de definire a misiunilor (SDM)
'%& reprezinta procedura utilizata n anumite institutii administrative pentru a preciza
care sunt asteptarile fata de un functionar public aflat la un nivel de decizie superior odata cu
numirea lui ntr-o noua pozitie. Aceasta procedura este o prelungire a celei folosite mult timp n
cazul ambasadorilor ea se aplica n unele administratii publice la nivelul unor directori din
1?
administratia publica, prefecti, conducatori de proiecte, etc. )ractica '%& vizeaza un obiectiv
dublu3 dezvoltarea unor responsabilitati specifice n interiorul administratiei publice #centrale sau
locale$ n ideea construirii unor institutii fondate pe ncredere si obtinerea rezultatelor vizate
cresterea eficacitatii actiunilor n conducerea politicilor publice prin3 clarificarea misiunilor
statului n fiecare regiune sau entitate teritoriala, intarirea coerentei actiunilor teritoriale.
Utilitate
'crisoarea de definire a misiunilor prezinta o utilitate specifica3 obliga a adopta o
atitudine clara si a avea o viziune prospectiva suscita realizarea tuturor contactelor necesare
nainte de a decide care sunt obiectivele de atins clarifica responsabilitatile diferitilor parteneri
n conducerea actiunilor specifice ale administratiei publice permite transmiterea prioritatilor
guvernamentale n teritoriu.
Continut
'%& poate varia n functie de destinatarul ei si nivelul la care se afla e!ista nsa cteva
principii generale n ceea ce priveste continutul. 2a trebuie sa contina, spre e!emplu, n cazul
unui sef de proiect administrativ3 natura actiunii #este vorba de punerea n practica a unei politici
interministeriale sau a unui proiect de dezvoltare localaF$ durata misiunii #fi!ata de o maniera
precisa$ fi.area obiectivelor #misiunea sefului de proiect se concretizeaza prin obiective bine
definite$ modalitatile de e.ercitare a misiunii.
,laborarea S8M
2salonul ierarhic superior este cel care trebuie sa elaboreze scrisoarea de definire a
misiunilor. (ei vizati, nsarcinati fiind sa asigure munca de coordonare si organizare pot fi nsa
activi, interveni n redactarea '%& prin3 formularea de propuneri #aspectele de organizare,
mi"loacele necesare$ redactarea unui proiect de scrisoare de definire a misiunilor.
,0empli'icare
)utem oferi ca e!emplu o scrisoare de definire a misiunilor adresata de catre un )refect
francez unui %irector de servicii publice3
2omnule, &ngajarea dumneavoastra personala n elaborarea si punerea n practica a
politicilor de dezvoltare urbana a contribuit la crearea, n acest departament, a unei politici
urbane deosebit de bine adaptate. &ctiunile anterioare m(au condus nspre numirea
2umneavoastra, conform articolului )* al decretului din ) iulie )66*, referitor la Carta
2econcentrarii, n pozitia de 5ef de ,roiect pentru departament si precizarea misiunii
2umneavoastra. 7a fi.ez ca obiectiv realizarea unor proiecte coerente n domeniul dezvoltarii
urbane, supravegherea punerii lor n practica si initierea evaluarilor necesare. &ctiunea 2vs. se
nscrie n urmatorul cadru%
). Comisia de dezvoltare urbana, pe care o prezidez, a ncetat programarea anuala a
actiunilor initiate, si a decis lansarea unor noi politici.
*. &ceste politici sunt animate, urmarite si coordonate de catre 2vs., pentru fiecare
cartier, n cadrul reuniunilor periodice pe care le prezidati si carora trebuie sa le asociati
serviciile abilitate ale statului.
8. 2vs. mi veti propune, de cte ori va fi necesar, reuniuni interne ale serviciilor statului
pentru a pune de acord pozitiile fiecareia si a asigura coerenta necesara. 2umneavoastra
trebuie sa vegheati, de asemenea, la aplicarea deciziilor care vor rezulta n urma acestor
ntlniri. ,entru e.ercitarea misiunii 2vs., va solicit%
). 5a animati si coordonati actiunile serviciilor deconcentrate ale statului;
*. 5a animati, la nivelul alesilor si echipelor operationale, un contact regulat, pentru a le
furniza consiliere si asistenta;
8. 5a stabiliti, mpreuna cu esalonul national specializat, contactele necesare pregatirii
programelor anuale n domeniul politicii municipale;
1@
3. 5a efectuati sinteza administrativa si financiara a actiunilor desfasurate n fiecare
zona, cu ajutorul unui tablou de bord general ceva contine ansamblul finantarilor si a politicilor
cone.e. 7eti comunica acest tablou de bord, att mie ct si 5ubprefectului si sefilor serviciilor
vizate, pentru informarea lor. 2omeniul de aplicare a misiunii 2vs. priveste ansamblul
procedurilor definite de circulara din ** mai )696% conventiile orasului, conventiile de cartier,
dezvoltarea sociala a cartierului. 7a solicit sa duceti la bun sfrsit misiunea 2vs. printr(o
colaborare strnsa cu 5ecretarul :eneral coordonator si 5ubprefectul arondismentului.
(a si ane!e figureaza3
- organigrama 2epartamentului
- programul de munca si termenele precise
5.3. Planul de actiune
)unerea n practica, n cadrul unui serviciu al administratiei publice, a demersului de tip
+plan de actiune, reprezinta, nainte de toate, o modalitate de a face sa evolueze metodele de
management ntr-un sens rational si participativ, un efort de a face persoanele vizate sa reflecteze
asupra activitatii proprii n termeni de obiective anuale si rezultate masurabile prin intermediul
unor indicatori. )lanul de actiune reprezinta o procedura anuala de planificare operationala,
constituind ocazia3 de a adopta un demers prospectiv, viznd sa formalizeze orientarile
prioritareale anului n curs #asupra a ce este necesar sa se concentreze eforturile n cadrul
serviciului, directiei, etc.$ de a defini de o maniera rationala actiunile necesare n functie de
rezultate precise de atins. )rocedura n cauza permite, n functie de prioritati anuale, sa se
nregistreze un progres n ceea ce priveste precizia actiunilor initiate, a obiectivelor de atins
precum si n ceea ce priveste indicatorii alesi pentru supravegherea activitatilor de a gira n cele
mai bune conditii resursele umane, financiare, tehnice, etc. puse la dispozitie n interiorul
serviciului-directiei, prin concentrarea unor mi"loace limitate n directia prioritatilor clar definite.
)lanul de actiune produce trecerea de la o logica a mi"loacelor la o logica a resurselor #care este
cea mai buna utilizare a resurselor alocateF$ punerea n practica a unui alt tip de management
planul de actiune presupune achizitionarea unui ansamblu de e!pertiza tehnica si relationala,
pna atunci prea putin valorizata n cazul managementului traditional #informatia, comunicarea,
delegarea, negocierea, evaluarea4$.
Modalitati de realizare a planului de actiune
)lanul de actiune se afla ntr-o relatie directa cu alte tehnici ale managementului
strategic3 )R<I2(8=7 %2 '2REI(I= - <RI268ARI72 .262RA72 #definesc cadrul n care
se vor insera planurile de actiune$ )7A6=7 %2 A(8I=62 #transmis esalonului care are puterea
de decizie$ '(RI'<AR2A %2 %2*I6IR2 A &I'I=6I7<R #defineste obiectivele prioritare si
elementele pe baza carora sunt stabilite$ 8A97<=7 %2 9<R% #pentru supravegherea nivelelor
de avansare a proiectului$ '2%I68A A6=A7A %2 2EA7=AR2 A A(8IEI8A8II #evalueaza,
ntre altele, gradul de realizare a obiectivelor fi!ate la nivelul fiecarui functionar, n cadrul
planului de activitate a serviciului$.
)lanul de actiune este acompaniat de asemenea de3 un plan n domeniul formarii -
perfectionarii functionarilor controlul - gestionarea anga"arilor si competentelor.
,tape
;laborarea planurilor de actiune. Aceasta actiune vizeaza trei nivele3
1. 5uperiorul ierarhic3 difuzeaza o nota de ncadrare, definind marile orientari ce trebuie
urmarite n cursul anului. (onform acestor orientari responsabilii de servicii determina, pentru
echipa proprie obiectivele de atins. 2l realizeaza, de asemenea, o munca de sintetizare a
diferitelor planuri de actiune, validndu-le.
1A
2. 'esponsabilul de serviciu, directie, etc.3 formalizeaza obiectivele si actiunile utiliznd un
formular capabil sa identifice de o maniera precisa conditiile de realizare a obiectivelor #etapele,
responsabilitatile, mi"loacele$. 8ransmite superiorului ierarhic, pentru validare, proiectul sau
particular al planului de actiune.
1. Colaboratorii (functionarii$3 participa activ la definirea obiectivelor si actiunilor necesare.
onitorizarea1supravegherea planurilor de actiune. =nul din principiile conducerii pe obiective
este reprezentat de evaluarea rezultatelor acesta implica faptul ca, la intervale regulate, se pune
n aplicare un astfel de demers n ceea ce priveste stadiul la care se afla planul de actiune,
raportat la obiectivele fi!ate.
1. 5uperiorul ierarhic3 actualizeaza propria sa grila de evaluare pe baza informatiilor primate de
la esaloanele inferioare, initiaza n mod regulat #cel putin o data pe semestru$ o evaluare n
masura sa actualizeze grila si sa estimeze ntrzierile e!istente.
2. Responsabilul de servicii-directie3 analizeaza lunar grila proprie de evaluare a activitatii
serviciului.
1. (olaboratorii #functionarii$3 sunt informati referitor la gradul de atingerea obiectivelor,
ntrzieri, masuri corective.
,lemente sensibile !n cazul demersului de tip 3plan de actiune41 pentru realizarea unui cadru al
actiunii este necesara elaborarea unei note de orientare generala, ce poate mobiliza si motiva
functionarii distingerea obiectivelor e!terne #ce se refera la evaluarea serviciilor oferite
cetateanului$ si cele interne #ce privesc metodele de lucru, comunicarea interna, etc.$
supravegherea atenta a ntrzierilor deseori procedura planului de actiune este marcata negativ
de ntrzieri accentuate obiectivele prea putin precizate, indicatorii vagi fac demersul n cauza
inoperant demersul de tip +plan de actiune, este indisociabil de supravegherea si evaluarea
regulata a actiunilor.
5.4. Proiectul strategic al formarii/perfectionarii functionarilor
<n proiect n domeniul formarii functionarilor vizeaza sa defineasca, pe o perioada de
cel putin trei ani% locul pe care formarea1perfectionarea functionarilor l ocupa, n directa
legatura cu evolutiile prevazute sau previzibile n domeniul misiunilor si functionarii institutiilor
administrative n cauza #servicii, directii, ministere,etc.$ si pe baza evolutiilor politice,
economice si sociale. A raspunde acestei probleme nseamna, de fapt, elaborarea unei politici n
domeniul formarii ansamblul actiunilor care trebuie puse n aplicare pentru ca obiectivele
fi!ate n domeniul formarii sa fie realizate si sa contribuie la succesul general al institutiei. A
raspunde acestei probleme nseamna, de fapt, elaborarea unei strategii n domeniul formarii. <n
proiect strategic n domeniul formarii1perfectionarii functionarilor abordeaza problema
perfectionarii nu att sub aspectul continutului ct n ceea ce priveste rezultatele asteptate si
actiunile1mijloacele necesare pentru a le realiza. ,roiectul referitor la formarea1perfectionarea
functionarilor are cteva componente esentiale3 reafirma prioritatile e!istente la nivelul
organizatiei n termeni de misiuni si rezultate ce trebuie realizate aceste prioritati sunt detaliate
n cadrul proiectului de serviciu #n cazul n care acesta e!ista$ defineste orientarile n domeniul
formarii functionarilor pe termen mediu #trei ani$ si prioritatile pe termen scurt #un an$ - n
termeni de obiective, public vizat, rezultate asteptate prezinta mi"loacele disponibile si cele care
vor fi folosite decide modalitatile de evaluare a actiunilor desfasurate. 7a nivelul directiilor sau
serviciilor particulare ale institutiilor administrative e!ista responsabilitati concrete n ceea ce
priveste buna derulare a acestui tip de proiecte de formare. )ersoanele responsabile trebuie sa3
identifice problemele, schimbarile e!istente n cadrul entitatii proprii, sa initieze o analiza a
nevoilor colective si individuale, sa elaboreze o sinteza la nivelul propriei structuri #tinnd cont
de nevoile colective si individuale, de prioritatile n domeniul formarii-perfectionarii$, sa
1C
difuzeze si e!plice proiectul de formare, sa evalueze impactul pe care actiunile de
formare-perfectionare l are asupra activitatii colaboratorilor.
5.5. Controlul managerial n administratia publica
(ea mai mare parte a organizatiilor publice trebuie sa faca fata la momentul actual unor
noi constrngeri, fiind obligate sa se "ustifice de o maniera crescuta n fata opiniei publice, care
solicita calitate, echitate, transparenta a costurilor, eficacitate fata de obiectivele fi!ate. (onte!tul
economic poate de asemenea interveni, conditionnd anumite comportamente3 cautarea unui plus
de rationalitate economica cautarea obiectivitatii n domeniul arbitra"elor bugetare concentrarea
mi"loacelor n directia prioritatilor identificate. 8oate aceste elemente au condus managerii
publici sa initieze tehnici de actiune strategica din care face parte si controlul
administrarii-gestionarii.
8e'inire
Controlul managerial (C- reprezinta ansamblul mijloacelor puse n practica de catre o
organizatie publica pentru a sprijini responsabilii operationali n verificarea permanenta a
gradului de atingere a obiectivelor si a utilizarii resurselor e.istente de o maniera optima.
(ontrolul managerial consta deci n detinerea de informatii de substanta referitoare la trei
categorii de elemente esentiale3 obiectivele #ce trebuie atinse$ mi"loacele #resursele si metodele
utilizate pentru atingerea obiectivelor$ rezultatele #ceea ce se obtine$.
*daptarea controlului managerial !n cazul 'unctiei publice
(ele trei elemente amintite evidentiaza faptul ca acest tip de demers solicita, pentru a fi
eficace si util, o clarificare si formulare a obiectivelor, mi"loacelor si rezultatelor. (hiar daca
abordarea n cauza este destul de bine reprezentata n cazul sectorului privat, aplicarea ei este
mult mai delicata n sectorul public. :n fapt, controlul managerial este strict dependent de
obiective si criterii care definesc reusita sau esecul organizatiei. /n sectorul privat, unde resursele
vin de pe piata, gradul de reusita se e!prima n termeni de cifra de afaceri, costuri de activitate si
indicatori de profit. /n sectorul public, unde resursele vin de la buget #si sunt deci dependente de
fiscalitate$, masurarea gradului de reusita este mult mai comple!a3 obiectivele sunt variabile si
mobile iar aprecierea mai putin obiectiva #venind din partea opiniei publice, si fiind uneori
decalata n timp$ toate acestea datorita faptului ca nu se dispune de acest instrument de masura
eficient, imediat si permanent care este piata. %atorita acestor elemente controlul managerial n
cadrul functiei publice s-a limitat mult timp la stricta estimare a conformitatii consumului
bugetar, n cadrul unei logici ce nu s-a a!at n mod esential pe rezultate.
9a ce poate ser"i controlul managerial !n administratia publica?
Administratia publica este plasata n serviciul populatiei si contribuie la punerea n
aplicare a orientarilor politice, ele nsele e!presie #cel putin teoretic$ a nevoilor cetateanului.
)utem sa constatam deci ca functia publica nu se sustrage unei anumite abordari de tip mar0eting
a activitatii proprii, chiar daca prin natura, misiune sau vocatie, ea se concentreaza n principal n
directia bunului comun si nu nspre un anumit segment de clientela. Avnd n vedere aceste
lucruri putem estima ca demersul de tip control managerial permite o mai buna evaluare,
masurare si un control sporit al actiunii publice pe trei planuri3
). Considerarea asteptarilor publicului
:nainte de declansarea actiunii administrative propriu-zise si ntr-un conte!t de limitare a
mi"loacelor bugetare si de constrngeri referitoare la costuri, controlul managerial contribuie la
clarificarea alegerilor necesare, pornind de la analiza nevoilor publicului. Aceasta se poate
traduce prin constatari si recomandari asupra3 definirii serviciilor si prestatiilor necesare,
2D
adaptarii de ordin structural sau geografic a organizatiei publice, disponibilitatilor, orarului, etc.
2ste vorba deci de o activitate de ordin strategic orientata nspre alegeri si prioritati.
*. ,ertinenta orientarilor
Acest aspect vizeaza asigurarea realismului deciziilor, a"ustarea specifica a actiunilor,
adecvarea lor la obiective si mi"loace este vorba de verificarea apriori #prealabila$ a pertinentei
lor politice si realismului economic.
8. ;ficacitatea si eficienta actiunilor
Rolul controlului managerial rezida n analiza permanenta a gradului de atingere a
obiectivelor si a adecvarii mi"loacelor la aceste obiective3 - (orespunde impactul constatat
obiectivelor initialeF - 'unt resursele bugetare bine folositeF - 'e pot obtine rezultate mai bune
pe baza acelorasi resurseF - )oate chiar cu resurse mai putineF
6. ALEGEREA STRUCTURILOR ORGANIZATIONALE N
ADMINISTRATIA PUBLICA
8e'inire
5tructura unei organizatii reprezinta formalizarea si repartizarea misiunilor si functiilor
ntre diferite subansamble (2irectii, 2epartamente, 5ervicii, =irouri, etc.- definite cu aceasta
ocazie, precum si relatiile stabilite ntre subansamblele n cauza. >rganigrama este
reprezentarea vizuala a structurii organizatorice. Interesul suscitat de organigrama pentru
managerii publici se poate e!plica3 prin natura functionala a acesteia #cine ce faceF care sunt
limiteleF care sunt legaturile e!istente ntre diferitele subansambleF$ prin natura sa +politica,
#care este parta"ul puteriiF cine depinde de cineF$. 2vident, organigrama formala nu corespunde
ntotdeauna e!ercitarii concrete a puterii pe teren, o organigrama reala fiind uneori necesar de
elaborate pentru a ntelege modul de functionare a unei administratii publice. :n lucrarea sa
+5trategie si 5tructuri Alfred (handler a aratat ca nu e!ista structuri miracol, capabile sa
raspunda tuturor situatiilor dificile cu care se confrunta organizatiile, dar ca structurile evolueaza
n functie de adaptari ale strategiilor organizationale, ele nsele tributare mutatiilor aparute n
mediul ncon"urator. 2ste deci preferabil sa se precizeze strategia si doar apoi sa se gndeasca
structurile cele mai bine adaptate efortului de atingere a obiectivelor fi!ate. Aceasta abordare
determinista a problemei structurilor ramne n mod fundamental valabila, nsa cercetari recente
au aratat ca relatia strategie-structuri e!ista n ambele sensuri. :n realitate structurile e!ista de
multe ori nainte ca o strategie sa fie definita, putnd aparea structuri care dau nastere unor
strategii. Astfel, ntr-o institutie a administratiei publice de mari proportii e!ista structure
puternice, fiecare dintre ele dezvoltnd o logica proprie de evolutie rezultanta acestora va fi
definita ca o +strategie,.
8i'erentiere si integrare
2!ista doua concepte fundamentale, contradictorii dar n acelasi timp legate, #semnalate
de 7aGrence si 7orch n 2iferentiere + $ntegrare- n ceea ce priveste problemele de
structurare a institutiilor. %iferentierea consta n decuparea entitatii administrative n cauza n
subansamble coerente, avnd fiecare responsabilitatea unui grup omogen de misiuni si functii.
Administratiile publice, ca si organizatii comple!e, sunt confruntate cu aceasta problema, n caz
contrar aparnd confuzia n ceea ce priveste rolurile asumate si, ulterior, imposibilitatea de
functionare. Acest lucru va duce nsa, inevitabil, la aparitia unor forte centrifuge, odata ce fiecare
subansamblu dezvolta o logica proprie, care se loveste de cea a altor unitati, chiar daca nu e!ista
nici un fel de conflict sau rivalitati personale. Integrarea consta n punerea n practica a unor
mecanisme ce contrabalanseaza efectele diferentierii. Acestea reprezinta fortele centripete
indispensabile ce contracareaza fortele centrifuge ale diferentierii si mpiedica organizatia n
cauza sa se blocheze. 8oate actiunile n domeniul structurarii serviciilor publice trebuie sa tina
21
cont de aceste doua elemente si sa gaseasca un echilibru ntre ele pentru a permite organizatiei sa
si realizeze de o maniera corecta misiunile proprii.
Marile tipuri de structuri organizatorice
(hiar pornind de la constatarea ca structurile trebuie construite de la caz la caz, n functie
de organizatia si strategiile e!istente, este posibil sa distingem patru mari tipuri de structuri3
- structuri bazate pe functii% este vorba de structuri n cadrul carora directiile sau
serviciile se constituie n "urul unor nsarcinari de aceeasi natura
- structuri orientate nspre destinatar% n acest caz nu nsarcinarile sunt cele care
furnizeaza logica diferentierii ci diferitele categorii de destinatari ai activitatii
organismului considerat
- structuri matriciale% n acest caz responsabilitatea atingerii unui obiectiv este
parta"ata ntre doua instante #vezi relatia directii descentralizate-ministere$
- structuri a.ate pe numarul nivelelor ierarhice% ele depind de marimea si natura
activitatii organizatiei considerate nu este posibil, binenteles, sa se indice un numar
ideal de nivele ierarhice.
8otusi, unii practicieni si teoreticieni ai managementului considera ca un functionar superior nu
poate conduce de o maniera eficienta mai mult de sapte sau opt persoane n mod direct, iar un
functionar situat la nivel intermediar nu poate face acest lucru fata de mai mult de patru sau cinci
persoane. )ornind de la aceste elemente este posibil, de la caz la caz, sa se considere daca
numarul nivelelor ierarhice e!istente ntr-o organizatie conduce sau nu nspre o functionare
corecta. 2volutia mediului administrativ, ce impune adaptari frecvente ale organizatiei la
conte!t, are un dublu efect3 structurile trebuie sa fie mai suple si reactive n cazul structurilor
permanente, care duc o activitate rutiniera, trebuie create+structuri volatile, #tip grupuri de lucru
pe proiecte$, care sunt capabile sa si asume responsabilitatea rezolvarii unei probleme noi,
putnd ulterior sa ncredinteze gestionarea curenta structurilor permanente si sa se dizolve.
Metodologia elaborarii unei structuri organizatorice
:n ceea ce priveste elaborarea unei structuri organizatorice putem identifica patru faze
principale3
1. o faza preliminara
2. o faza de diferentiere
1. o faza de integrare
;. o faza de evaluare.
2aza 1.
:nainte de a defini o structura este necesar sa se procedeze la doua actiuni prealabile3
Clarificarea misiunilor si obiectivelor unitatii administrative n cauza. :n perioade caracterizate
de schimbari structurale ale mediului economic, social si politic este necesar sa se reprecizeze
misiunile diferitelor institutii administrative nainte de a fi!a obiectivele si strategia. Aceasta
abordare este necesara n cazul conceperii unei structuri capabile sa atinga aceste obiective.
2iagnosticarea organizatiei e.istente. )entru a realiza acest lucru, este posibila o orientare pe
baza urmatoarelor repere3
Ce functioneaza
Ce nu functioneaza
Cauze
Aspecte externe (eficacitate): sunt toate misiunile realizateF sunt serviciile catre
utilizator -cetatean oferite n mod corectF alte aspect
Aspecte interne (eficienta): sunt mi"loacele e!istente corect utilizateF e!ista separari -
rupture neobisnuite n interiorul organizatieiF alte disfunctionalitati
2aza 2.
22
,roblema centrala *iecare organizatie, la un anumit moment, este confruntata cu
o+problema centrala,, principala, pe care trebuie sa o rezolve. Aceasta este problema care trebuie
sa functioneze ca un pivot pentru organizatie si sa constituie punctul de plecare n procesul de
diferentiere. Astfel, pentru firmele private, mult timp problema centrala a fost reprezentata de
necesitatea de a produce; n actualul conte!t ea s-a transformat n necesitatea de a vinde. 'i n
cazul administratiilor publice e!ista evolutii de fond fiecare entitate trebuie sa constientizeze,
pornind de la misiunile, obiectivele si strategiile proprii, problema sau problemele centrale ce
trebuie rezolvate, ca factor cheie a succesului.
2efinirea unitatilor operationale =nitatile operationale sunt cele ce sunt nsarcinate cu
,productia, entitatii n cauza, elementul ce "ustifica e!istenta sa. (rearea lor decurge din
identificarea +problemei centrale,.
Constructia unitatilor functionale =nitatile functionale sunt cele ce sustin entitatile
operationale n realizarea propriilor sarcini3 unitati care gestioneaza mi"loacele3 umane, generale,
financiare, etc. elementele de suport, care a"uta unitatile operationale sa functioneze mai bine3
organizare, informatica, documentare, etc. 'tructurarea lor este ulterioara si decurge din definirea
unitatilor operationale.
2aza 3.
Integrarea consta n% definirea legaturilor pe care unitatile e!istente trebuie sa le
stabileasca ntre ele, preciznd nsa si frontierele care le delimiteaza instituirea mecanismelor de
coordonare si arbitraj; prevederea altor mecanisme de integrare prin identificarea elementelor
ce pot favoriza apropierea ntre diferitele unitati administrative3 oameni de legatura, mobilitati,
constituirea unor grupuri de lucru pe proiecte, etc.
2aza .
)entru a finaliza acest demers de elaborare a structurilor este necesar sa se tina seama de
trei factori, care vor permite o evaluare a gradului n care diferentierea prevazuta initial este
viabila. Acesti factori sunt3 oamenii care constituie unitatea administrativa3 sunt ei adaptati noii
structuriF (are sunt dorintele lorF 2ste posibil sa se promoveze elemente care sa sustina e!istenta
noilor structuriF %aca raspunsurile sunt negative, structura trebuie regndita cultura
organizatiei% este aceasta compatibila cu structura imaginataF %aca nu, ce tip de modificari
trebuie prevazuteF jocul actorilor% construirea unei organizatii pe hrtie nu nseamna nimic
daca interesele si grupurile e!istente mpiedica punerea n aplicare a structurii dorite. 2ste deci
necesara o analiza a acestor interese si grupuri, studierea "ocurilor previzibile, pentru a evita
aparitia unei structuri inoperante. 8innd cont de acesti factori se poate realiza o ree!aminare a
diferentierii si integrarii prevazute si o adaptare, n cazul n care aceasta apare ca fiind necesara.
<ricum, de fiecare data cnd este posibil, noua organizare trebuie testata, fiind importanta, de
asemenea, prevederea unei faze de tranzitie mai mult sau mai putin desfasurata n timp.
7. EVALUAREA PROGRAMELOR N ADMINISTRATIA PUBLICA
2valuarea este o practica naturala, ntlnita n toate aspectele vietii de zi cu zi. 7a un
nivel de baza evaluarea programelor nseamna deplasarea acestui demers de evaluare cotidiana
#de la gustul mncarii la temperatura apei din piscina$ pentru a determina n ce masura eforturi
organizate, numite programe, sunt destinate a"utarii, spri"inirii oamenilor care au nevoie de
servicii alea dministratiei publice. 2valuarea programelor nseamna un ansamblu de metode si
abilitati necesare pentru a determina daca un serviciu public este necesar si va fi folosit, daca este
suficient de bine organizat pentru a raspunde nevoilor e!istente, daca este oferit la nivelul la care
s-a dorit si daca acest serviciu ofera asistenta celor care au nevoie, la un cost rezonabil si fara
efecte secundare inacceptabile. =tiliznd metode de cercetare din domeniul psihologiei,
sociologiei, stiintei administratiei, economiei, educatiei, evaluatorii ncearca sa contribuie la
21
mbunatatirea programelor. 2!ista cteva diferente esentiale ntre evaluarile naturale, aproape
automate, pe care le facem n viata de zi cu zi si evaluarile de programe n cazul organizatiilor
publice. Aceste diferente fac evaluarea programelor mult mai dificila dect auto-evaluarea
individuala3 2forturile organizationale sunt aproape ntotdeauna initiate si dezvoltate de catre o
echipa de oameni. Aceasta specializare nseamna ca responsabilitatea n domeniul evaluarii
programelor este difuzata la nivelul mai multor persoane. &ai mult, +produsul, programului n
cauza #fie ca este vorba de un student bine educat, un pacient sanatos, etc.$ nu reprezinta
responsabilitatea unica a unui singur membru al echipei. (ele mai multe programe vizeaza
obiective ce pot fi observate mai degraba cndva n viitor dect peste cteva minute, ca si n
cazul evaluarilor noastre cotidiene. %atorita perioadei mai largi e!istente ntre activitatea
propriu-zisa si aparitia rezultatelor este mai dificil de stabilit ce trebuie urmarit pentru a decide
daca activitatea n cauza este dezvoltata de o maniera pozitiva sau negativa si ceea ce trebuie
facut pentru a mbunatati rezultatele e!istente. &ai mult, alegerea criteriilor pe baza carora se
decide daca un program functioneaza bine sau nu produce dezbateri ntre evaluatori, institutiile
care aloca fondurile, clienti, n interiorul personalului, etc. Atunci cnd si evalueaza propria
munca un individ "oaca mai multe roluri3 muncitor, evaluator, beneficiar al muncii, posesor al
feed-bac0-ului, etc. atunci cnd este vorba de o evaluare de program aceste roluri sunt
distribuite ntre mai multi indivizi, ceea ce poate crea sensibilitati si probleme specifice.
+.1. *bordari ale conceptului de e"aluare
1. 2valuarea actiunii unui program poate nsemna e!plicarea mecanismului prin intermediul
caruia actiunea n cauza este susceptibila a atinge obiectivul vizat.
2. 2valuarea unui program se poate situa la un nivel superior3 care sunt nevoile colective ce
trebuie satisfacuteF 'unt ele realeF :n ce masura pot fi ele satisfacuteF
1. 2valuarea unui program poate nsemna realizarea unui control asupra activitatii
managerului de program3 a urmarit acesta recomandarile ce i-au fost facuteF A ndeplinit
obiectivele desemnateF %aca nu a facut-o, care sunt motiveleF A propus acesta modificari ale
programului capabile sa l ameliorezeF
;. 2valuarea unui program poate permite asigurarea coerentei ntre obiective si scopurile
organizatiei3 corespunde realizarea obiectivelor programului cu scopurile generale ale institutiei
publiceF
:n prelungirea punctului anterior, pentru a cunoaste consecintele unui program este
necesar un demers de evaluare a impactului real al programului n cauza. )utem, de asemenea,
distinge3 evaluarea +a posteriori,, realizata dupa terminarea programului evaluarea programata,
realizata n cursul punerii n practica a unei decizii publice.
+.2 -biecti"e ale e"aluarii programelor
*olosirea regulata a metodelor stiintelor sociale n vederea monitorizarii si evaluarii
calitatii serviciilor a nceput n anii H?D, atunci cnd guvernul 'tatelor =nite a dorit sa si
construiasca activitatile de o maniera rationala, efectiva si masurabila. )lanificarea rationala a
devenit o preocupare n anii H?D datorita faptului ca e!tinderea rapida a programelor finantate de
guvern a facut ca abordarile traditionale sa fie depasite. :n conditiile n care, spre e!emplu, ntre
1C?D si 1C@; spri"inul federal pentru educatie a crescut de la 1I la ;,?I iar cheltuielile n
domeniul sanitar au avansat de la 1I la @,?I, s-au facut simtite atacuri care puneau sub semnul
ntrebarii eficienta acestei interventii guvernamentale. )e acest fond evaluarea programelor a
devenit tot mai necesara pentru obtinerea spri"inului n dezvoltarea acestui tip de actiuni.
*olosirea evaluarii programelor a cunoscut o crestere rapida pentru ca informatia este necesara
pentru a realiza obligatia de a oferi servicii eficiente. Aceasta obligatie poate fi e!primata prin
intermediul a sapte responsabilitati direct legate de modalitatea n care metodele specifice
evaluarii programelor pot fi folosite pentru a le respecta.
2;
). 8irectionarea resurselor !nspre satis'acerea unor ne"oi ignorate 'erviciile publice
trebuie sa vizeze satisfacerea unor nevoi ignorate pna atunci desi aceasta remarca poate parea
de la sine nteleasa, deseori serviciile sunt oferite n lipsa unui dialog real cu cetateanul vizat. (u
ct distanta ntre cei ce planifica aceste servicii si clienti este mai mare cu att posibilitatile de a
gresi sunt mai mari.
*. Necesitatea de a "eri'ica daca programele plani'icate o'era cu ade"arat ser"icii
)roblema fundamentala n cazul programelor proiectate este ca multe nu vor fi implementate
niciodata sau vor fi implementate de o maniera diluata, ce nu furnizeaza nici un beneficiu sau un
beneficiu minimal celor care ar avea nevoie. 2ste deci nevoie ca evaluatorii sa confirme ca
personalul necesar programului a fost anga"at, birourile au fost deschise, serviciile sunt oferite iar
clientii beneficiaza n mod direct de ele. 2!ista multe e!emple n care programele, desi finantate,
nu au fost puse n practica niciodata uneori acest lucru s-a datorat unor fraude, dar de multe ori a
fost vorba de o slaba organizare sau o ntelegere gresita a nevoilor populatiei vizate.
8. ,0aminarea rezultatelor &anagerii, finantatorii, legislatorii doresc sa observe activitatea
atunci cnd un program ncepe sa se deruleze aceste activitati e!ista nsa cu adevarat doar atunci
cnd rezultatele pot fi observate. A opera un serviciu nu nseamna a oferi cu adevarat un serviciu
publicului iar aceste doua concepte nu nseamna automat a oferi un serviciu de calitate #'peer,
8rapp, 1C@?$. )e baza acestor observatii apare ca fiind necesar ca cei ce elaboreaza programele
sa stabileasca criterii susceptibile a identifica rezultatele e!istente.
3. 8eterminarea ser"iciilor care produc cele mai bune rezultate %esi un program
particular poate da rezultate bune, trebuie retinut faptul ca serviciile publice pot fi oferite n
diferite moduri, unele fiind mai eficiente dect altele. 'pre e!emplu numeroase teorii ncearca sa
e!plice de ce unii adolescenti adera la bandele urbane si comit infractiuni pot fi sustinute idei
conform carora adolescentii cauta un substitut pentru familie, sunt atrasi de+fructul oprit, sau
banda n cauza le ofera protectie fata de alte grupari de acest fel. %aca rezultatele mai multor
programe din aceeasi sfera de interes sunt foarte apropiate va fi aleasa varianta cea mai putin
scumpa, ce va permite mai multor oameni sa fie serviti sau oferirea unor servicii aditionale.
4. Selectarea tipurilor de programe ce o'era cele mai cerute ser"icii :n cazul administratiei
publice pot fi oferite mai multe tipuri de servicii din nefericire nici o societate nu poate oferi
toate serviciile pe care fiecare persoana si le-ar dori. 2valuatorii cauta sa spri"ine administratia n
compararea beneficiilor programelor ce se adreseaza diferitelor nevoi, pe baza unei varietati de
potentiali candidati. :n mod traditional acest tip de alegeri a fost facut pe baza intensitatii
spri"inului-interventiei politice desi politica este si va ramne un factor puternic de influenta n
democratii, abilitatile de a compara diferite alternative se pot dovedi deosebit de folositoare n
luarea unor decizii atunci cnd resursele sunt limitate, asa cum de obicei si sunt.
?. 2urnizarea in'ormatiei necesare pentru a mentine si !mbunatati calitatea ser"iciilor
2ste interesant de observat faptul ca functionarea unui program, oferirea de catre acesta, la un
moment dat, a unor servicii catre cetatean este un aspect distinct fata de mentinerea calitatii
acestui program. 2valuatorii au dezvoltat tehnici de monitorizare a programelor att pentru a
verifica daca serviciile sunt oferite, acoperind cea dinti obligatie, ct si pentru a asigura clientii
si personalul ca aceeasi calitate va fi mentinuta. ai mult, noile abordari vizeaza nu att
ilustrarea efectului benefic al programului la nceputurile sale sau mentinerea calitatii ct
cautarea mbunatatirii serviciilor e.istente.
@. -bser"area e'ectelor secundare =n alt element ce dovedeste importanta demersului
evaluativ se refera la faptul ca efortul de a rezolva o problema creeaza de multe ori efecte
secundare semnificative. 'pre e!emplu, o medicamentatie ce se dovedeste deosebit de benefica
ntr-o anumita maladie poate crea probleme aditionale n alte domenii uneori aceste efecte sunt
minore, alteori solicita atentie medicala particulara sau,mai rar, sunt fatale. )acientii si medicii
trebuie sa constientizeze pericolul reprezentat de aceste efecte, evitnd att minimizarea ct si
ma!imizarea importantei lor. 2valuarea programelor poate contribui la dezvoltarea pozitiva a
societatii doar daca evaluatorii si ndeplinesc cu succes obligatia de a spri"ini administratia
publica n identificarea nevoilor cele mai importante, n planificarea eficienta, n domeniul
monitorizarii atente, n evaluarea calitatii, n detectarea efectelor secundare nedorite.
2>
+.3 .ipologia e"aluarii programelor
<biectivele primare ale evaluarii pot fiatinse utiliznd diferite tipuri de evaluare de
programe cele mai importante se refera la studierea nevoilor, proceselor, rezultatelor si
eficientei.
). ,"aluarea ne"oilor 2valuarea nevoilor urmareste identificarea si masurarea nivelului
nevoilor nesatisfacute n interiorul unei organizatii sau comunitati. 2valuarea acestui tip de nevoi
reprezinta primul pas necesar nainte de nceperea proiectarii efective a programului n cauza.
)roiectarea programului presupune luarea n considerare a unei varietati de alternative n ceea ce
priveste satisfacerea acestor nevoi. :n cadrul procesului de selectare a unor alternative cei ce
elaboreaza programul anga"eaza o forma a evaluarii, lucru ce semnaleaza asocierea strnsa ce se
face ntre cei ce proiecteaza si cei ce evalueaza un program. (a parte a evaluarii nevoilor,
evaluatorii pot e!amina profilul socio-economic al comunitatii n cauza, nivelul problemelor
sociale, agentiile si institutiile administrative implicate n oferirea de servicii. )rin intermediul
contactelor cu cetatenii si liderii comunitatii evaluatorii pot determina aspectele din cadrul
programului care pot fi folositoare precum si cele care apar a fi inacceptabile.
%iferite tipuri de nevoi3 Aevoi pe termen scurt. &ulte programe sunt puse n aplicare
pentru a a"uta oameni aflati ntr-o situatie de criza #asistenta medicala, spri"in financiar n caz de
catastrofe, etc.$. 2valuarea unui program de pregatire a functionarilor publici n vederea
asimilarii de noi abilitati va fi diferita de cea a programelor de pregatire dintr-o scoala generala.
Aevoi pe termen lung. )entru a satisface anumite nevoi, serviciile publice trebuie sa fie
disponibile pe o perioada lunga de timp. 2ducatia pentru copii, tratamentul unor boli, reabilitarea
unor persoane ce sufera de alcoolism, etc. sunt programe ce nu pot fi rezolvate ntr-o perioada
scurta de timp. Aevoi potentiale. :n mod ideal problemele e!istente nu trebuie sa se dezvolte, sa
devina mai comple!e. )rogramele preventive sunt conduse n ideea evitarii sau amnarii largirii
problemelor #vezi educatia sanitara$. :n mod evident evaluarea programelor de prevenire trebuie
sa fie diferita fata de evaluarea programelor ce vizeaza confruntarea cu problemele curente.
*. ,"aluarea proceselor <data ce programul a fost dezvoltat si initiat evaluatorii se
deplaseaza spre misiunea de a identifica gradul n care implementarea are loc, profilul oamenilor
ce beneficiaza de program, nivelul la care el opereaza asa cum se astepta. 2valuarea procesului
include verificarea ipotezelor facute n faza elaborarii programului. (orespund nevoile
organizatiei-comunitatii cu ceea ce s-a crezut n faza de proiectareF 2!ista elemente care sa
sustina evaluarea nevoilor facuta n acea fazaF )rezinta presupunerile de ordin teoretic facute de
initiatorii programului vreo legatura cu realitateaF 2ste esential sa se cunoasca modul n care
programul functioneaza cu adevarat, nainte de a fi implementat n alt domeniu. 6ecesitatea
verificarii gradului de implementare a unui program poate fi ilustrata de un e!emplu prezentat de
catre revista 0ime; acesta se refera la o fabrica ruseasca de tractoare ce trebuia sa fie un model de
eficienta. :n realitate,probleme ma"ore aparute n faza de constructie au dus la abandonarea
proiectului pentru a evita criticile, responsabilii proiectului au pretins ca fabrica a fost terminata
si ca, mai mult, a dat o productie record.
8. ,"aluarea rezultatelor %aca studiul de specialitate arata ca un program a fost
implementat bine si ca cetatenii se folosesc de serviciile oferite, o estimare a rezultatelor
programului n cauza poate deveni principala tinta a evaluarii. Aceasta evaluare se poate
desfasura pe cteva nivele de comple!itate. 6ivelul elementar se refera la situatia celor care au
beneficiat de serviciile oferite la un nivel superior se vor evalua performantele celor care au
beneficiat de program, comparativ cu cei care nu au facut-o. < evaluare plasata la un nivel si mai
crescut de dificultate va ncerca sa determine daca cei ce au beneficiat de serviciile n cauza au
cunoscut o schimbare n bine a conditiei proprii. 2valuatorii, ce cauta sa stabileasca rezultatele
unui program, descopera deseori ca oamenii au opinii diferite despre ce nseamna un rezultat de
succes. 'pre e!emplu, un program de pregatire a somerilor poate plati pentru ca acestia sa nvete
o meserie noua, capabila sa le ofere un loc ntr-o firma privata. =nii dintre politicienii locali pot
vedea accesul la acest curs ca o recompensa pentru cei care au lucrat pentru ei n campania
2?
electorala instructorii din cadrul programului l pot percepe ca o slu"ba temporara destul de
buna. :n aceste conditii este putin dificil sa se defineasca un rezultat pozitiv.
3. ,"aluarea e'icientei (hiar atunci cnd evaluatorii pot arata ca un program a a"utat
participantii, ei trebuie sa opereze cu probleme de cost. .uvernul si institutiile administrative
trebuie sa selecteze serviciile care pot fi sustinute financiar un program de succes, ce solicita
nsa o mare cantitate de resurse, se poate dovedi o alegere proasta, n cazul n care rezultate
similare se pot obtine pe baza unor resurse reduse. %aca un evaluator este chemat sa compare
doua sau mai multe programe proiectate sa produca rezultate similare, eficienta trebuie
accentuate de o maniera riguroasa este vorba aici de o analiza cost(eficacitate. Acest tip de
evaluare este deosebit de important pentru ca nici o organizatie, publica sau privata, nu poate
face totul, multumi pe toata lumea e!ista ntotdeauna alegeri ce trebuie facute. 2ste de observat
ca cele patru modalitati de evaluare se afla ntr-o relatie de interdependenta. *ara estimarea
nevoilor, planificarea-proiectarea nu poate fi rationala fara o implementare efectiva nu se pot
obtine rezultate favorabile iar fara a obtine rezultate favorabile nu e!ista nici o evaluare a
eficientei.
+.. Scopul e"aluarii programelor
2!ista un scop esential, valabil n cazul tuturor activitatilor de evaluare3 a contribui la
propunerea unor servicii de calitate celor care au nevoie de ele. Aceasta contributie este adusa
prin oferirea de feed-bac0 referitor la activitatile si rezultatele programelor celor care decid ce tip
de servicii vor fi initiate. *ara acest feed-bac0 serviciile publice nu pot fi dezvoltate n mod
eficient. :n primul rnd, evaluarile pot ntari proiectele referitoare la un serviciu public si
functionarea acestuia n ideea mbunatatirii rezultatelor programului si cresterii eficientei
acestea sunt evaluarile formative pentru ca a"uta chiar la formarea programelor. :n al doilea rnd
evaluarile pot a"uta n a decide daca un program trebuie nceput, continuat sau ales din doua sau
mai multe alternative este vorba de evaluari de nsumare (summative evaluations-. 2!ista o
finalitate a acestui tip de evaluare odata ce +valoarea, programului a fost estimata acesta poate fi
ntrerupt. :n realitate foarte putine evaluari determina daca un program va fi sau nu eliminat.
%ecidentii detin o multitudine de surse de informatii referitoare la programele n derulare
deoarece evaluarea este doar una dintre aceste surse, nu este surprinzator pentru evaluatori ca, de
multe ori, evaluari e!trem de clare si riguroase nu sunt urmate de decizii specifice. <data ce un
program a fost reconfigurat pe baza feed-bac0-ului oferit de evaluarea formativa si estimat ca
fiind efectiv pe baza evaluarii de nsumare, un feed-bac0 devine necesar pentru mentinerea
calitatii programului. Aceasta este evaluarea tip monitorizare. &onitorizarea proceselor esentiale
si rezultatelor programului pentru a verifica daca acesta ramne eficient reprezinta o activitate
cruciala, n faza post-implementare.
7.5. Pregatirea unui demers de e"aluare : etape
$dentificarea programului n cauza si a participantilor. >btinerea descrierii
programului. )rimul lucru necesar n evaluarea unui program este, pentru cel ce doreste
realizarea acestui lucru, obtinerea descrierii programului. 2ste important astfel daca evaluarea
este propusa pentru un program nou sau pentru unul care are o anumita vechime daca tine de un
management la nivel local sau este difuzat n multiple puncte daca diferitele persoane implicate
n program fac acest lucru pe baza voluntara sau sunt desemnate daca programul se adreseaza
unui numar mic sau mare de persoane daca din punct de vedere teoretic programul este bine
articulat sau daca este bazat pe perceptii superficiale.
Contactarea participantilor. =rmatorul lucru pe care evaluatorul trebuie sa l ia n
considerare este identificarea participantilor acestia semnifica persoanele implicate n program,
ce obtin o parte din venituri din program, a caror viitoare cariera poate fi afectata de calitatea
programului sau cei care sunt clienti sau potentiali beneficiari ai serviciilor oferite de acesta.
)ersonalul ce lucreaza n cadrul programului este de obicei mult mai implicat din punct de
vedere subiectiv dect cei ce aloca sumele necesare #+sponsorii,$ sau clientii. %irectorul de
2@
program este astfel o persoana cheie cu care evaluatorul trebuie sa se afle n legatura pe
parcursul ntregii actiuni. 2ste important de urmarit aspecte precum3 pregatirea directorului,
reputatia acestuia, filosofia programului, viziunea e!istenta. 8otodata trebuie implicat n acest tip
de abordare si personalul e!istent aceasta implicare trebuie sa fie initiate devreme pentru a putea
furniza elemente detailate privind viata interna a organizatiei n cauza, elemente ce nu pot fi
oferite dect de catre persoanele ce cunosc cu adevarat ce se ntmpla n activitatea de zi cu zi,
rutiniera. Relatia ntre directorul de program si personal este de asemenea e!trem de importanta
un consens asupra necesitatii unui demers de evaluare creste semnificativ sansele ca ntreg
grupul sa coopereze n planificarea evaluarii, colectarea datelor, utilizarea rezultatelor. (ei ce
aloca fondurile necesare programului #+sponsorii,$ trebuie de asemenea avuti n considerare.
=neori chiar personalul programului este cel care ofera fondurile alteori este vorba de fundatii,
agentii guvernamentale, diverse institutii. 2ste important ca evaluatorii sa se ntlneasca cu
aceasta categorie de persoane nca de la nceputul procesului de evaluare. (lientii sau
beneficiarii programului trebuie, de asemenea, identificati. 8ipul de contact cu clientii va diferi
n functie de diferitele tipuri de evaluari sau de programe3 n cadrul evaluarii serviciilor ce se
refera la comunitati semnificativ e!tinse se poate contacta doar un mic numar de reprezentati
alesi, n cadrul evaluarii ce se refera la diferite institutii #scoli spre e!emplu$ se poate contacta un
numar mai mare de persoane implicate #parinti ncazul amintit$, n cadrul evaluarilor ce se refera
la programe de mici dimensiuni se pot implica, ntr-o masura sau alta, toti participantii. /n toate
aceste cazuri este necesar a detine o buna percepere a nevoilor participantilor pentru ca, la
urma urmelor, programele oferite de serviciile publice se subordoneaza ideii de servire a
publicului.
"amiliarizarea cu informatia necesara =n evaluator trebuie sa raspunda, n faza
urmatoare identificarii elementelor esentiale ale programului si participantilor, urmatoarelor
ntrebari3
1. (ine doreste realizarea acestei evaluariF
2. (e tip de evaluare este potrivitaF
1. %e ce este dorita aceasta evaluareF
;. (nd este dorita realizarea acestei evaluariF
>. (e resurse sunt disponibile pentru a sustine evaluareaF
). Cine doreste realizarea e"aluariiB :n mod ideal, att +sponsorii, ct si personalul doresc o
evaluare a programului. :n acest caz evaluatorii vor lucra cu oamenii ce doresc sa verifice daca
programul satisface asteptarile lor si care vor sa mbunatateasca functionarea acestuia. %aca
+sponsorii, sunt cei ce initiaza demersul de evaluare, evaluatorii se vor confrunta cu necesitatea
de a-i face pe cei din personal sa perceapa pozitiv scopurile si metodologia initiate. :n caz de
esec n aceasta ncercare ei vor trebui sa faca fata unei rezistente active sau pasive n ambele
cazuri ei nu vor obtine gradul necesar de cooperare pentru a duce proiectul la bun sfrsit. Atunci
cnd echipa ce lucreaza n organizatia vizata percepe evaluarea ca fiind o cale de a mbunatati
eficienta muncii prestate, oamenii vor fi mult mai dispusi sa asigure evaluatorilor asistenta de
care au nevoie n culegerea datelor si sa le furnizeze elemente importante n procesul de
interpretare a datelor. :n cazul n care personalul este cel care a initiat-propus evaluarea,
evaluatorii trebuie sa se asigure ca si +sponsorii, sunt convinsi de utilitatea demersului. %aca
acestia sunt dezinteresati nu vor sustine procesul n sine si nu vor fi interesati n a spri"ini
modificarile ce vor fi recomandate.
*. Ce tip de e"aluare este potri"itaB )e parcursul ntlnirilor avute cu +sponsorii, sau personalul
este de multe ori evident pentru specialisti ca termenul de evaluare de program nu are aceeasi
acceptiune pentru toata lumea. %esi ar parea a fi mai pozitiv pentru ei sa gndeasca n termeni de
evaluare formativa sau de monitorizare, care ar permite identificarea aspectelor pozitive ale
programului si modificarea-mbunatatirea altor aspecte, de multe ori personalul prefera
evidentierea eforturilor curente pe care le depune. +'ponsorii, pot prefera o evaluare sumativa n
cazul n care se afla sub presiune pentru a canaliza resursele spre alte programe. =neori pot
e!ista, de asemenea, confuzii ntre colectarea de date si masurarea performantelor individuale
#similare cu cele din scoala$. :n acest punct evaluatorii pot a"uta participantii la program sa
2A
nteleaga ce tip de evaluare corespunde cel mai bine nevoilor si resurselor e!istente. Alegerea se
face rar ntre modele distincte de evaluare de multe ori incorporarea unor elemente specifice
diferitelor tipuri de evaluare poate fi deosebit de benefica, n functie de scopurile programului si
resursele disponibile.
8. 8e ce este dorita e"aluareaB Initierea unei evaluari reprezinta rareori rezultatul unei cautari
stiintifice dezinteresate mult mai des este vorba de nevoi ale unor forte politice. Astfel
+sponsorii, trebuie de multe ori sa dea alegatorilor motive pentru a pastra un program finantat pe
baza banilor publici. 2valuarea efectiva a programelor acorda un grad nalt de importanta
identificarii motivelor ce stau la baza solicitarii acestei evaluari. 2!ista anumite grupuri n
interiorul organizatiei care pun sub semnul ntrebarii necesitatea e!istentei programuluiF 2!ista o
intentie de a folosi rezultatele evaluarii pentru a mbunatati sistemul de luare a deciziilorF
2valuatorii sunt constienti de faptul ca diferitii participanti pot avea diferite prioritati. =nii
doresc o functionare generala satisfacatoare a programului, altii vizeaza identificarea unor
elemente de natura a le mbunatati munca, iar altii pot urmari o e!tindere a programului. =nul
din rolurile evaluatorilor este de a sustine realizarea unui consens referitor la rolul evaluarii, ntre
+sponsori, si participanti. Anumite ratiuni ce stau la baza unei evaluari pot fi considerate ca fiind
indezirabile spre e!emplu atunci cnd ea este ceruta pentru a permite unui manager sa evite
luarea unei decizii sau atunci cnd managerul stie de"a ce decizie va lua dar doreste o legitimare.
3. C;nd este dorita realizarea e"aluariiB )articipantii pot dori de multe ori ca evaluarea sa fie
realizata rapid. %atorita acestui lucru planificarea demersului trebuie sa includa un echilibru ntre
preferintele participantilor la program si timpul necesar realizarii unei evaluari serioase. 2ste
necesar ca evaluatorii sa ia n considerare timpul necesar pentru a pregati un proiect, a culege
informatiile, a aran"a diversele ntlniri, a gasi un numar rezonabil de participanti si a sintetiza
observatiile pentru alcatuirea raportului final. 6u e!ista formule general valabile pentru a
determina ct va dura realizarea unui demers de evaluare se poate nsa dezvolta o perceptie a
relatiei ntre scopul proiectului si timpul necesar pentru completarea evaluarii. < tehnica
susceptibila a oferi rezultate pozitive este mpartirea proiectului n etape mici si estimarea
timpului necesar fiecareia.
4. Ce resurse sunt disponibileF =n alt factor ce poate limita evaluarea este reprezentat de
resurse. 2ste de recomandat pentru evaluatori realizarea unei liste initiale e!acte referitoare la
resursele necesare.
+.). Plani'icarea unui demers de e"aluare
2ocumentarea
Atunci cnd evaluatorii lucreaza ntr-un domeniu nou pentru ei este important sa
realizeze o documentare atenta nainte de initierea demersului propriu-zis. 2i pot identifica
informatii semnificative susceptibile a oferi un tablou metodologic si politic precum si o imagine
a dificultatilor practice e!istente. Atunci cnd posibile rapoarte e!istente sunt studiate este
important pentru evaluatori sa si orienteze studiul pe cteva ntrebari cheie3 :n ce masura
programul evaluat nainte este similar cu cel ce urmeaza sa fie evaluatF (e tip de cercetare a fost
adoptataF 2!ista un consens ntre rapoartele e!istenteF (e probleme importante nu au fost
considerateF
2eterminarea metodologiei
%upa realizarea documentarii evaluatorii trebuie sa fie n masura a lua anumite decizii
referitoare la metodologie3 proceduri de esantionare, designul cercetarii, colectarea datelor,
analize statistice. <data ce populatia vizata de program este identificata, evaluatorii trebuie sa
decida daca vor utiliza ntreaga populatie, un esantion aleatoriu sau un esantion ales pe baza altor
argumente. =nul dintre argumentele cele mai importante pentru a include ntreaga populatie
vizata este de ordin politic3 anumiti oameni pot fi ofensati de neincluderea lor n proiect.
2valuarea n interiorul unei organizatii de mari proportii are de cstigat daca toti anga"atii au
posibilitatea de a participa. =neori selectarea anumitor grupuri n cadrul demersului de evaluare
este de preferat pentru ca e!ista preocupari referitoare la profilul participantilor la program sau
persoane cu probleme particulare-specifice. =nii autori sugereaza ca evaluatorii trebuie sa
2C
includa participanti selectati pe baza unei varietati de elemente. 2!ista doua motive principale
pentru folosirea unui esantion de participanti si nu a ntregii populatii3 evaluarea programelor
trebuie sa fie realizata ntr-o perioada data de timp si pe baza unui buget. < strategie gndita
pentru a selecta un esantion si a obtine date de la un numar ct mai mare de componenti ai
acestuia este preferabila obtinerii unui numar redus de date din ansamblul populatiei vizate
#altfel spus @> de raspunsuri obtinute dintr-un esantion de 1DD de persoane este preferabil
alternativei de 2>I raspunsuri dintr-o populatie de 1DDD de persoane$. 2!ista uneori tendinta
gresita de a se accentua mai mult marimea esantionului dect reprezentativitatea sa. =n alt pas
important n selectarea metodologiei se refera la alegerea unui model de cercetare aceasta
alegere depinde de constrngerile e!istente #scopurile evaluarii, preferintele participantilor,
timpul si fondurile avute la dispozitie$. =nele evaluari vizeaza doar o serie de interviuri, altele se
bazeaza pe o e!aminare creativa a datelor e!istente, iar altele se bazeaza pe tehnici specifice n
cercetarile tip. *olosirea unor criterii multiple, din diferite surse, este susceptibila a aduce cele
mai bune informatii pentru realizarea evaluarii. )articipantii la program reprezinta, ei nsisi, una
dintre cele mai importante si accesibile surse de date. :n anumite cazuri #mai ales atunci cnd
participantii sunt foarte tineri$ anumite persoane apropiate acestora J cum ar fi membrii familiei
- pot furniza informatii utile.
,rezentarea unui proiect scris
:n faza urmatoare documentarii si alegerii metodologiei evaluatorii trebuie sa prezinte un
proiect scris. Acceptarea acestui proiect asigura faptul ca evaluatorii si personalul au cazut de
acord n ceea ce priveste natura scopurilor programului, criteriile folosite, si structurarea
programului n vederea evaluarii. 2ste important, din punct de vedere psihologic si practic, ca
personalul implicat n program sa nteleaga procesul evaluarii, sa nu l perceapa n mod negativ
si chiar sa manifeste o doza de entuziasm n ceea ce priveste informatiile ce vor fi obtinute. :n
cazul e!istentei unui contract scris este important ca sarcinile evaluatorului sa fie clar precizate si
toate responsabilitatile sa fie foarte clare de asemenea este important sa se includa elemente
referitoare la estimarile de costuri e!istente. <ricum, realizarea unor astfel de ntelegeri scrise
a"uta n mentinerea unor asteptari similare referitoare la evaluare din partea tuturor
participantilor eventualele diferente n acest domeniu al asteptarilor pot fi ulterior renegociate.
*olosirea acestui tip de comunicare scrisa nu trebuie interpretata ca semnificnd neaparat o lipsa
de ncredere ea trebuie vazuta ca o ncercare de evitare a unor probleme suplimentare datorate
diferentelor deperceptie.
odele de evaluare
*iecare din modelele ce vor fi discutate include aspecte valabile n cazul evaluarii
programelor. Ealoarea cunoasterii modelelor este direct legata de dezvoltarea unei aprecieri a
tipurilor de ntrebari-abordari pe care evaluatorul le poate lua n considerare. )roblemele
specifice urmarite de evaluator n cadrul unui program specific pot face ca unul sau altul din
modelele e!istente sa fie privilegiat. 2ste deosebit de important pentru evaluatori si participantii
la program sa evite selectarea unui model ca reprezentnd abordarea +corecta, nainte de a
analiza datele si tipul de probleme-ntrebari la care evaluarea trebuie sa ofere un raspuns.
1. Modelul traditional. :n cazul acestui model clasic cei care ofereau servicii publice erau liberi
sa lucreze asa cum considerau a fi cel mai bine, fara a se acorda o prea mare atentie evaluarii
formale sau rezultatelor legate de eforturile lor. 2valuarea muncii era realizata pe baza unor
impresii formate de o maniera informala de catre superiorii ierarhici. 6u este surprinzator faptul
ca un asemenea tip de evaluare tinde sa se subsumeze servirii interesului organizatiei n cauza si
nu sa vizeze n principal pe provocarea pozitiva a conducatorilor si echipei e!istente. Aceasta
observatie nu nseamna neaparat ca profesionistii spatiului public ar fi prin definitie lipsiti de
onestitate sau dezinteresati n oferirea unor servicii de calitate nsa fara o analiza riguroasa,
bazata pe modele formale de evaluare, chiar si cei mai bine intentionati evaluatori pot fi
influentati n sens negativ.
*. Modelul bazat pe cercetarea speci'ica stiintelor sociale. :ntr-un efort de a face evaluarea mai
riguroasa unii evaluatori au perceput evaluarea ca o forma specializata a cercetarii n stiintele
sociale. .radul de a determina gradul de succes al unui program a fost de a forma doua grupuri,
1D
oferind unuia accesul la un anumit serviciu si folosindu-l pe celalalt ca grup de control. %upa
ncheierea programului membrii ambelor grupuri sunt supusi observatiei. 8este statistice sunt
aplicate rezultatelor daca contrastul ntre grupul ,tratat, si grupul de control este semnificativ
din punct de vedere statistic, programul este considerat a avea succes. A concluziona ca un
program nu are succes doar pentru ca un test statistic nu a avut relevanta dorita este nsa o
greseala totusi aceasta abordare a adus un grad mai mare de rigoare si obiectivitate n evaluarea
programelor.
8. Modelul de inspectie industriala. < abordare n cazul evaluarii folosita uneori n industrie se
bazeaza pe inspectarea-verificarea produsului odata ce acesta a"unge la capatul liniei de
fabricatie. %aca sunt descoperite scapari, produsul este +reparat, nainte de a fi oferit
consumatorului. Aceasta abordare este insuficienta si conduce la costuri e!trem de ridicate. 2ste
mult mai putin costisitor sa se realizeze o munca de calitate de la nceput.
3. ,"aluarea de tipul 3cutiei negre4. Aceasta abordare se refera la acele evaluari care
e!amineaza rezultatele unui program fara a e!amina si operatiile interne. :n anumite situatii
acesta este tipul de evaluare cerut. Astfel, nainte de a cumpara o masina, multi oameni studiaza
reviste de specialitate pentru a vedea care este cea mai buna alegere. <data ce cumparatorul nu
se afla n pozitia de a corecta defectiunile sau mbunatati automobilul, este prea putin relevant sa
stie de ce motorul porneste greu sau transmisia nu este foarte buna. (onsumatorul are nevoie sa
stie care masina are performante mai bune dect alta, nu care sunt motivele ce stau la baza
acestei situatii. Asemenea tip de evaluare nu poate nsa fi folosit n cazul programelor sociale n
cadrul carora se asteapta ca evaluarea sa duca la mbunatatiri a programului n cauza.
4. ,"aluarea !n a'ara scopurilor. :ncercarea de a evita o premature concentrare asupra
scopurilor duce la constatarea ca evaluatorii vor munci mai bine n cazul n care nu cunosc
scopurile stabilite ale programului. 2valuatorii care cunosc aceste scopuri pot, n mod
neintentionat, sa se directioneze nspre informatii care le sustin si sa nu observe modul n care
programul este de fapt administrat sau impactul pe care l are asupra clientilor. =n evaluator
situat n afara definirii e!acte a scopurilor foloseste o perioada mai lunga studiind programul din
punctul de vedere al administrarii, personalului implicat, clientilor, elementelor e!istente si
susceptibile a identifica toate aspectele pozitive si negative ale programului. =lterior sponsorii si
personalul vor decide n ce masura concluziile evaluatorului sunt compatibile cu scopurile
declarate ale programului si nevoile clientilor.
?. ,"aluarea 'inanciara. 8eoretic, cea mai obiectiva evaluare presupune calcularea investitiilor
financiare necesare pentru a sustine un program si +returnarea, acestor investitii. (nd se decide
o investitie planificatorii imagineaza modalitatile prin care aceasta schimbare va afecta suma
banilor ceva intra n organizatie. 2valuarea financiara reaminteste evaluatorilor ca toate serviciile
au nevoie de resurse si ca aceste costuri nu pot fi ignorate. )e de alta parte, multe decizii n
domeniul selectarii unor servicii nu pot fi luate pe strict pe un asemenea tip de rationament, date
fiind caracteristicile serviciului public.
@. Modelul de tip audit. )rogramele bazate pe finantare din fonduri publice trebuie sa si
foloseasca resursele n activitati care au fost prevazute atunci cnd programul a fost aprobat.
)rogramele mari implica o multime de manageri, situati n diferite locuri, n diferite zone
geografice. Rolul institutiilor ce practica un asemenea tip de evaluare este de a verifica daca
fondurile statului sustin servicii efective oferite grupurilor identificate a avea nevoie de ele n
legislatia ce a creat respectivul serviciu. %eoarece acest tip de evaluare se concentreaza prea mult
pe conformitatea cu legislatia, el nu poate fi aplicat n mod universal.
9. Modelul bazat pe opinia e0pertilor. < abordare care ncearca sa nlature auto-sustinerea
abordarilor traditionale si sa evite limitele evaluarii financiare si de tipul ,cutiei negreH
presupune implicarea unor e!perti care e!amineaza programul. (ritica n domeniul literaturii sau
artei este o forma de evaluare n care o persoana specializata e!amineaza si e!prima o "udecata
referitoare la calitatea muncii depuse desi critica de arta este subiectiva, evaluarea bazata pe
opinia e!pertilor se poate baza pe date obiective. 'pre e!emplu o evaluare a unor constructii de
locuinte construite din fonduri publice poate include elemente precum calitatea constructiei si
design-ului, timpul necesar, etc. =nele decizii n cazul unor studii de acest fel sunt n mod
11
evident luate att pe baza unor informatii obiective, cantitative ct si pe baza unor impresii
calitative. <pinia e!pertilor este des folosita atunci cnd entitatea studiata are dimensiuni largi,
este comple!a. 'pre e!emplu, deciziile n domeniul acreditarii universitare trebuie sa fie bazate
pe recomandarile unei echipe de e!perti care e!amineaza datele cantitative e!istente, inspecteaza
cladirile, discuta cu studentii, administratorii, personalul si profesorii e!istenti.
6. Modelul naturalistic. Atunci cnd evaluatorii nu doresc sa si restrnga viziunea proprie prin
concentrarea e!clusiva n directia scopurilor stabilite ale organizatiei, dar doresc sa si
mbunatateasca capacitatile de a percepe perspectivele pozitive ale programului, ei folosesc
uneori metode calitative ce conduc la o evaluare naturalista. :n acest demers evaluatorul devine
el nsusi instrumentul de colectare a datelor. )rin observarea personala a fazelor programului
evaluatorul cauta sa obtina o ntelegere completa a programului, clientilor acestuia si a mediului
social. %atorita multitudinii de detalii incluse rapoartele pot fi uneori e!trem de lungi.
)C. odelul a.at pe realizarea unor mbunatatiri. =nii autori au dezvoltat un model de evaluare
n cadrul caruia atentia este acordata n principal mbunatatirilor ce pot fi aduse programului si
nu unei metodologii particulare. :mbunatatirile pot fi realizate n interiorul programului atunci
cnd discrepant semnificative sunt observate ntre ceea ce e!ista si ceea ce a fost planificat,
proiectat sau dorit. 2valuatorii sustin personalul programului n ncercarea de a descoperi
cliva"ele e!istente ntre implementarea programului si planurile definite anterior, ntre asteptarile
populatiei si serviciile oferite de fapt sau ntre rezultatele obtinute si cele asteptate. 2fortul de
identificare a discrepantelor nu se datoreaza vreunei tendinte punitive a evaluatorilor nsa daca
scopul evaluarii este de a mbunatati calitatea programului #si aproape ntotdeauna acesta este
scopul$ discrepantele ofera o posibilitate de a cauta si identifica mbunatatiri reale, efective.
)entru a creste calitatea unui program, personalul anga"at n derularea lui trebuie sa si e!plice ce
nu functioneaza asa cum se astepta. Acest model pare a ntruni cele mai bune criteria necesare
unei evaluari eficiente3 raspunde nevoilor participantilor, ofera informatii valide, ofera un punct
de vedere alternativ.
+.+. Utilizarea rezultatelor e"aluarii
%in punctul de vedere al utilitatii evaluarea programelor poate fi privita din trei puncte de
vedere distincte3
- utilizarea directa sau instrumentala acest aspect se refera la utilizarea specifica a rezultatelor
evaluarii de catre cei care iau deciziile n domeniul public. 'pre e!emplu o evaluare n domeniul
medical, referitoare la durata spitalizarii poate constata ca pacientii ce dispun de resurse limitate
sunt spitalizati pe o perioada mai scurta de timp acest lucru poate duce la ombunatatire a
programelor medicale pentru persoanele sarace
- utilizarea conceptuala aceasta se refera la folosirea evaluarii n directia influentarii perceptiei
unei probleme n general. Astfel, o anumita evaluare n domeniul serviciilor sanitare poate
modifica viziunea e!istenta din partea publicului, chiar daca nu duce la modificarea unor
programe specifice.
- utilizarea persuasiva; aceasta se refera la folosirea rezultatelor evaluarii ntr-un efort ce
vizeaza fie spri"inirea fie criticarea unei atitudini politice, altfel spus pentru apararea sau atacarea
status Buo-ului. 'pre e!emplu, administratia Reagan a folosit n mod frecvent, pentru apararea
politicii proprii de reducere a programelor sociale, evaluari ce probau lipsa unui impact pozitiv n
cazul multor programe ma"ore n acest domeniu.
12
Bibliografie generala:
1. 6icolescu <., Management, 2ditura 2conomica, 9ucuresti, 1CC?.
2. Ioan 7azar, Management General, 2ditura %acia, 1CC@.
1. Russu (., Management, 2ditura 2!pert, 9ucuresti, 1CC1.
;. <vidiu 6icolescu, Ioan Eerboncu, Management, 2ditura 2conomica, 1CCC1@.
>. Kvan Allaire, Management strategic, 2ditura 2conomica, 1CCA.
?. &arLem 7e 'aget, Managerul Intuitiv, 2ditura 2conomica, 1CCC.
@. 2ugen 9urdus, Management Comparat, 2ditura 2conomica, 1CCA.
A. (orneliu &aier, Elemente de Management, 2ditura 'ervo - 'at, 1CCA.
C. )hilip /otler, Principiile Marketingului, 8eora, 9ucuresti, 1CCA.
1D. /ieron Malsh, Marketing in Local Government, 7ongman, 7ondon, 1CC>.
11. 9etrand de Natrebarbes, Usagers ou clients? Marketing et qualite dansles
services publics, 7es 2dition %H<rganisation, )aris, 1CC?.
12. Romain 7aufer, Alain 9urlaud, Management public, Gestion et
legitimite,%alloz, )aris, 1CAD.
11. %oris A. .raber, Public Sector Communication: How
OrganisationsManage Information, (ongressional NuarterlL Inc,
Mashington %(, 1CC>.
1;. Ale!andru, Ioan, Structuri, mecanisme si institutii administrative,9ucuresti,
2ditura 'Llvi, 1CC?.
1>. )reda, &ircea, Curs de drept administrativ, (asa 2ditoriala
+(alistratOogas,, 1CC>.
1?. (ornford, 5., The Failure of the State, (room Oelm, 1C@>2A. 9rittan, '., The
Economic Contradiction of Democracy, 9ritish 5ournal of)olitical 'cience,
1C@>.
1@. .ordon 5.R., 7eGis 5. and Koung /., Perspectives on Policy Analysis,)ublic
Administration 9uletin, 1C@@.
1A. 9adescu (., Ale!andru I., Introducere n studiul procesului de cooperare
interregionala, 9ucuresti, 1CC?.
1C. )hilip 'elznic, Leadership in Public Administration, =niversitL of (alifornia
)ress, 1CA;.
2D. Arthur A. 8hompson 5r., Strategic Management,
21. Richard %. IrGin Inc,1CC1.
22. /enneth 7. 9ernhardt, Cases in Marketing Management,
9usiness)ublications Inc, 1CAA.
21. Robert 8. .olembieGs0i, Cases in Public Management, Ooughton
&ifflin(ompanL, 1CA1.
2;. 'anto &anuel Eiriato, Le management public, )resses =niversitaire
de*rance, )aris, 1CCC.
2>. 'erge Alencian, %ominiBue *oucher- Guide du management dans leservice
public, les 2dition dH<rganisation, )aris, 1CC;.
2?. &ar0 O. &oore, Creating public value - Strategic Management
inGovernment, Oarvard =niversitL )ress, (ambridge, &assachusetts,7ondon,
1CC>.
2@. 7aurence 2. 7Lnn 5r., Public Management as Art, Science andProfession,
(hatham Oouse )ublishers, I6(, (hatham, 6eG 5erseL, 1CAC.
2A. .arL 5ohns, Comportament organizational, 2ditura 2conomica,9ucuresti,
1CCA.
11