Sunteți pe pagina 1din 107

Universitatea Dunrea de Jos din Galai

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor








Lect. dr. SOFIA DAVID










MANAGEMENT OPERAIONAL
NOTE DE CURS








ISBN 978-606-628-015-0

Editura EUROPLUS
Galai, 2011
CUPRINS



1. Conceptul de management operaional 1
1.1. Sistemul managementului operaional al produciei 1
1.2. Principiile sistemului operaional de management al produciei 2
2. Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
5
2.1. Strategii economice importan i necesitate 5
2.2. Elemente definitorii ale strategiei economice 5
2.3. Strategia de dezvoltare 7
2.4. Influena inovrii tehnologice asupra strategiei ntreprinderii de producie
industrial 9
2.4.1. Inovarea tehnologic 9
2.4.2. Prognoza tehnologic 11
2.4.3. Tehnologii moderne 14
2.4.4. Implicaiile strategice ale tehnologiei 17
2.4.4.1. Impactul tehnologiei asupra strategiei organizaiei 17
2.4.4.2. Alegerile tehnologice 19
2.4.4.3. Strategiile tehnologice 21
2.5. Strategia operaional de producie 24
3. Capacitatea de producie i gradul de utilizare al acesteia 26
3.1. Capacitatea de producie noiune, mod de exprimare 26
3.2. Fundamentarea mrimii capacitii de producie 29
4. Programarea funcie a managementului operaional
4.1. Etapele previziunii 33
4.2. Planificarea agregat 34
4.3. Programarea calendaristic 35
4.3.1. Programul calendaristic centralizator 35
4.4. Elaborarea programelor de producie ale seciilor de fabricaie 36
4.5. Elaborarea programelor operative de producie n cadrul seciilor de
fabricaie 38
5. Coordonarea proceselor de producie 40
5.1 Concepia modular a sistemului informaional al activitilor de producie
40
5.2. Fondul de informaii i documentele specifice modulelor subsistemelor
managementului operaional al produciei 41
5.3 Lotul de fabricaie normativ important al managementului operaional al
produciei de serie 46
5.3.1 Lotul de fabricaie noiune, factori de influen 46
5.3.2. Lotul optim n cazul produselor care parcurg mai multe stadii de
prelucrare 48
5.3.3 Determinarea frecvenei optime a lansrii loturilor n fabricaie 51
5.4. Determinarea mrimii stocului de producie neterminat 52
5.4.1. Producia neterminat: noiune, elemente componente 52
5.4.2. Metode de determinare a stocului de producie neterminat 53
6. Lansarea n fabricaie 58
6.1. Lansarea n fabricaie - definiie i obiective 58
6.2. Documentele economice i aplicaiile utilizate n subactivitatea de lansare
n fabricaie 58
6.3. Forme i metode de lansare a produselor n fabricaie 59
6.4. Ordonanarea lansrilor n fabricaie 60
7. Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial 62
7.1. Costul de producie: noiune, importan 62
7.2. Planurile componente ale seciunii Costurile de producie 63
7.2.1. Cheltuieli maxime la 1000 lei producie marf 63
7.2.2. Cheltuieli materiale maxime la 1000 lei producie marf 64
7.2.3. Costul produciei industriale 64
7.2.3.1. Alte metode de elaborare a costului de producie industrial 66
7.2.4. Cheltuieli comune ale seciilor 67
7.2.5. Cheltuieli generale ale ntreprinderii 68
7.2.6. Costul unitar al produselor 69
7.2.6.1. Fundamentarea mrimii articolelor de calculaie din cadrul
costului unitar al produselor 70
7.2.7. Planul de reducere a costurilor pentru producia marf comparabil
7.2.8. Cile de reducere a costului produciei industriale 72
8. Controlul funcie a managementului operaional 78
8.1 Controlul noiune, tipologie 78
8.2 Controlul cantitativ al produciei 79
9. Sisteme moderne de gestiune a produciei 82
9.1. Metoda Optimized Production Technology (OPT) 82
9.2. Metoda Just in Time 85
9.3. Metoda KANBAN 92
9.4 Metoda Manufacturing Resources Planning 94
10. Eficiena managementului operaional 98
10.1 Particularitile managementului operaional al produciei 98
10.2 Sistemul coeficienilor organizatorici 99
10.3. Indicatorii produciei industriale 102




Capitolul I Conceptul de management operaional
Management operaional 4


CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE MANAGEMENT OPERAIONAL


1.1 Sistemul managementului operaional al produciei

Managementul operaional al produciei reprezint un proces de stabilire i
realizare a obiectivelor derivate cu ajutorul celor cinci funcii manageriale
fundamentale n domeniile fabricrii produselor, pregtirii produciei, mecano-
energetic, control tehnic de calitate, SDV-urilor, metrologiei, utiliznd n mod
eficient resursele materiale, umane, financiare i informaionale.
Locul managementului operaional al produciei n contextul managementului
firmelor este redat n figura 1.1 (Moldoveanu, 1999, p.15).

























n cadrul sistemului managementului operaional al produciei se disting trei
subsisteme componente:
elaborarea programelor de producie cuprinde ansamblul de
activiti desfurate pentru ndeplinirea obiectivelor tactice la nivelul
proceselor de producie pe intervale de timp reduse i subuniti
structurale de fabricaie;
reprogramare relansare
Management
strategic
Management
tactic
Management
operaional
al activitii
comerciale
al produciei al cercetrii-
dezvoltrii
al activitii
financiar-
contabile
al activitii
de personal
urmrire i
control
lansare n
fabricaie
elaborare
programe de
producie
Figura. 1.1. Locul managementului operaional al produciei n contextul
managementului firmei
Capitolul I Conceptul de management operaional
Management operaional 5
lansarea n fabricaie cuprinde ansamblul de activiti necesare
elaborrii, multiplicrii i difuzrii documentelor economice necesare la
nivelul centrelor efectorii, potrivit programelor de producie;
controlul ndeplinirii programelor de producie cuprinde
ansamblul activitilor de culegere, transmitere i prelucrare a
informaiilor primare cu privire la desfurarea procesului de producie.
Se urmrete stabilirea gradului de ndeplinire a obiectivelor propuse n
cadrul programelor de producie, identificarea abaterilor precum i a
cauzelor care le-a generat.
Managementul operaional al produciei poate fi analizat prin: componentele
sistemului, variabilele sistemului, obiectivele sistemului i funciile sistemului.
Componentele sistemului se refer la cele trei subsisteme: elaborarea
programelor de producie, lansarea n fabricaie i controlul ndeplinirii
programelor de producie;
Variabilele sistemului se clasific n: variabile de intrare, de ieire,
perturbatoare i de comand.
Variabilele de intrare se refer la majoritatea activitilor care se desfoar
n cadrul unei uniti industriale, respectiv: desfacere, planificare, pregtire
tehnic, aprovizionare, personal, control tehnic de calitate (Cristache, 2004,
p. 6):

a. Activitatea de desfacere
denumirea i identificarea produsului;
cantitatea contractat;
termenul de livrare.
b. Activitatea de planificare:
capacitatea de producie pe subuniti de fabricaie
fora de munc programat;
indicii de utilizare a capacitilor i forei de munc.
c. Activitatea de pregtire tehnic a produciei:
fazele de pregtire i execuie;
durata fazelor de pregtire i execuie;
structura produselor;
articolele componente ale produselor;
cantiti de articole pe produs;
operaiile tehnologice pe produs;
ordinea de montaj a articolelor;
categoria lucrrii;
formaia de lucru;
norma de servire;
timp normat pe articol;
consumuri specifice.
d. Activitatea de ntreinere, reparare utilaje i folosire a energiei
electrice:
inventarul mainilor i utilajelor existente;
ntreruperi programate n funcionarea utilajelor;
Capitolul I Conceptul de management operaional
Management operaional 6
restricii de energie.
e. Activitatea de aprovizionare:
stocuri de materii prime i materiale;
posibilitatea de aprovizionare.
f. Activitatea de personal:
numrul de ncadrri pe compartimente
prezena zilnic a personalului pe locurile de munc;
categoria de ncadrare a muncitorilor.
g. Activitatea de control tehnic de calitate:
certificarea calitii articolelor;
cantitatea de articole i produse rebut;
rezultatul analizelor i produselor.
Variabile de ieire reprezint informaii cu privire la cantitile de produse
realizate n intervale reduse de timp i subuniti structurale de fabricaie,
cantitile de materii prime necesare ndeplinirii programelor de producie,
abateri de la tehnologia stabilit, etc.
Variabile perturbatoare se refer la modificarea sau decalarea termenelor
de livrare, cereri suplimentare de produse lansate n fabricaie, renunarea la
unele produse, cderi ale utilajelor, absena personalului, etc.
Variabilele de comand reprezint complexul de decizii operative,
fundamentate de managementul operaional al compartimentului de
producie, care au ca scop meninerea funcionalitii sistemului, n condiii de
eficien economic.



1.2. Principiile sistemului operaional de management al
produciei

Conceperea i funcionarea eficient a managementului operaional al
produciei presupune respectarea urmtoarelor principii (Moldoveanu, 1999.
p. 22):
Principiul transparenei. Cerinele pieei, care sunt structurate prin
intermediul activitii de marketing, reprezint punctul de pornire n oricare
activitate productiv. Producia trebuie s fie adaptat permanent la cerinele
prezente i viitoare ale consumatorilor i s satisfac aceste cerine cu
maximum de eficien;
Principiul balanelor presupune corelarea permanent a obiectivelor unitii
industriale cu resursele de care aceasta dispune: materiale (baza de materii
prime, capaciti de producie), umane (fora de munc) sau financiare.
Principiul variantelor. Pentru realizarea unui obiectiv de producie exist
mai multe alternative
Principiul perspectivei presupune luarea n considerare a influenei
factorului timp asupra activitii industriale. n acest context, obiectivele
Capitolul I Conceptul de management operaional
Management operaional 7
fundamentale, derivate sau operaionale sunt supuse unor modificri i
actualizri permanente.
Principiul determinrii incomplete procesele de producie sunt determinate
att de factori controlabili, ct i de factori probabilistici, care se analizeaz
prin ncercri de a cerceta nedeterminarea.
Principiul eficienei potrivit acestui principiu, sistemul operaional de
management al produciei trebuie s cuprind doar acele structuri i
tehnologia care asigur maxima eficien.












Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 8


CAPI TOLUL I I

STRATEGIA OPERAIONAL DE PRODUCIE PARTE
COMPONENT A STRATEGIEI FIRMEI


2.1. Strategii economice importan i necesitate

Managementul modern al produciei industriale pune accent pe elaborarea
unor strategii economice adecvate n vederea realizrii n condiii de eficien
a obiectivelor ntreprinderii de producie industrial.
Pentru elaborarea unor strategii economice adecvate, trebuie s se in
seama de mediul n care ntreprinderea i desfoar activitatea, pentru a
putea defini n acest fel metodele i mijloacele economice ce vor fi folosite
pentru realizarea obiectivelor propuse n condiii de rentabilitate. La
elaborarea strategiei economice trebuie s se in seama de numeroi
factori, dintre care cei mai importani sunt:

competiia existent pe piaa mondial;
apariia i utilizarea pe scar larg a unor noi tehnologii moderne,
de nalt randament, ce determin creterea calitii produselor,
reducerea costurilor, i a duratei de execuie a acestora;
creterea calitii produselor i a exigenelor consumatorilor;
extinderea folosirii informaticii n managementul produciei, cu
efecte pozitive asupra calitii adoptrii deciziilor i a creterii
performanelor pe plan economic i tehnic.

2.2. Elemente definitorii ale strategiei economice.

Strategia economic se definete prin ansamblul obiectivelor pe care i le
propune spre ndeplinire conducerea unei uniti economice, al activitilor
care trebuie executate i modul de alocare a resurselor acesteia (F. Badea,
1998, p.2).
Elementele definitorii care stau la baza unei strategii economice sunt:
obiectivul, scopul, misiunea, politicile, procedurile i regulile de aplicare.
Obiectivele strategice reprezint declaraii sintetice exprimate cantitativ cu
privire la ce i propune ntreprinderea s realizeze ntr-un anumit interval de
timp.
Obiectivele se pot grupa dup mai multe criterii:

1. dup orizontul de timp:
obiective pe termen scurt (cel mult un an de zile);
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 9
obiective pe termen mediu (1-3 ani);
obiective pe termen lung (peste 3 ani).
2. dup nivelul i influena pe care o exercit asupra activitii
organizaiei:
obiectiv de corporaie sau organizaional (se refer la ntreg
ansamblul activitilor organizaiei);
obiectiv divizionar (se refer la un anumit domeniu de activitate al
ntreprinderii);
obiectiv departamental (se refer numai la un anumit
departament al organizaiei).
Scopul reprezint acea component a strategiei economice care definete
ceea ce trebuie s realizeze o organizaie ntr-un timp dat. Spre deosebire de
obiectiv, scopul se refer la o perioad mai mare de timp i exprim ceea ce
trebuie s se obin prin punerea n aciune a obiectivelor.
Misiunea se stabilete pe baza obiectivelor i scopurilor stabilite. Misiunea
ntreprinderii reprezint concepia managementului de vrf al acesteia cu
privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s
evolueze pe termen lung (ce intenioneaz s fac i s devin) precizate
prin produsele i serviciile pe care intenioneaz s le realizeze i grupele de
clieni i nevoile specifice ale acestora pe care intenioneaz s le satisfac.
Prin politic se nelege acea component a strategiei prin care se
precizeaz aciunile care trebuiesc ntreprinse pentru aplicarea strategiei i
limitele n cadrul crora vor fi urmrite obiectivele. Aplicarea corect a unei
politici se face cu ajutorul procedurilor i a regulilor.
Procedura definete modalitatea n care trebuie realizat o anumit activitate
prin precizarea succesiunii pailor de efectuat pentru realizarea scopului
dorit.
Regulile reprezint ansamblul etapelor componente pentru realizarea unui
pas. Ele precizeaz aciunile specifice care trebuie realizate n raport cu o
anumit situaie dat.
Strategia reprezint un produs al procesului managementului strategic ce
const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial
stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi
condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate
pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate (C. Russu, 1999, p.51).
Formularea strategiei este procesul prin care managementul ntreprinderii
definete misiunea ei strategic, deduce obiectivele strategice necesare
realizrii misiunii ei, alege strategia adecvat atingerii obiectivelor i
precizeaz modalitile punerii n practic a acesteia.
Strategiile economice pot fi grupate utiliznd mai multe criterii:

1. Dup nivelul ierarhic:
strategii de corporaie se elaboreaz la nivelul superior al
conducerii unei organizaii economice, care nglobeaz uniti
economice din mai multe ramuri industriale;
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 10
strategii de afaceri definete modul de a intra n competiie
ntr-un domeniu de activitate a unei uniti de afaceri
strategice avnd la baz elementele strategice de ansamblu
ale corporaiei;
strategii funcionale se stabilesc, de regul, pe perioade mai
scurte de timp, pentru domeniile funcionale ale ntreprinderii.
2. Dup dinamica obiectivelor propuse:
strategii de dezvoltare;
strategii de redresare;
strategii de consolidare.
3. Dup scopul urmrit:
strategii inovaionale;
strategii de pia;
strategii de produse, etc.
4. Dup sfera de cuprindere:
strategii globale;
strategii pariale.

2.3. Strategia de dezvoltare

Strategia de dezvoltare deine un loc important n cadrul diferitelor tipuri de
strategii datorit complexitii i importanei ei pentru activitatea economic
viitoare a ntreprinderii.
Complexitatea unei strategii de dezvoltare este dat de urmtoarele
caracteristici ale acesteia (F. Badea, 1998, p.6):

s asigure realizarea obiectivelor propuse pe baza factorilor si
de producie i, mai ales, pe baza celor mai nalte tehnologii i
elemente de progres tehnic;
elaborarea strategiei de dezvoltare trebuie s aib la baz att
contextul intern i internaional n care unitatea economic i
desfoar activitatea, ct i evoluia produselor, pieelor i
tehnologiilor.
Elaborarea strategiei de dezvoltare are la baz trei elemente:

1. mediul extern;
2. situaia intern
3. scopul urmrit de organizaie pentru perioada viitoare.
Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:

1. Formularea misiunii prin care se stabilesc produsele i serviciile
pe care ntreprinderea le ofer segmentului de consumatori
crora li se adreseaz, aria geografic unde intenioneaz s-i
vnd produsele, precum i tehnologia utilizat;
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 11
2. Evidenierea punctelor slabe i forte se realizeaz prin
diagnosticarea ntreprinderii n toate domeniile funcionale, prin
utilizarea metodei matricea de evaluare a factorilor interni;
3. Descoperirea oportunitilor i ameninrilor n dezvoltarea
organizaiei. Pe baza analizei-diagnostic a mediului ambiant, se
evideniaz ansamblul de factori tehnici i tehnologici,
manageriali, social-culturali, politici i guvernamentali, ce pot
determina pericole sau oportuniti pentru ntreprindere. n
aceast etap este utilizat Matricea privind evaluarea factorilor
externi;
4. Identificarea locului ntreprinderii n cadrul mediului ambiant
5. Stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice. Domeniile cheie de
stabilire a obiectivelor sunt profitabilitatea, situarea pe pia a
firmei i competitivitatea ei, inovarea, productivitatea,
performanele lucrtorilor, performanele i pregtirea
managerilor, resursele i materialele, relaiile publice,
restructurarea organizaional, asumarea responsabilitilor
sociale etc. Modalitile concrete de aciune strategic n aceast
etap se refer la asimilarea de produse noi sau modernizarea
celor existente, introducerea de noi tehnologii, lrgirea relaiilor de
cooperare etc.;
6. Alocarea resurselor materiale, financiare i umane. n aceast
etap, se fundamenteaz capacitatea de producie, necesarul de
muncitori i de materii prime, resursele financiare pentru fiecare
alternativ strategic din etapa precedent. Se vor selecta acelea
pentru care ntreprinderea dispune de resurse suficiente pentru a
le realiza;
7. Formularea strategiei de dezvoltare reprezint o etap de
sintez a celor ase anterioare, n care se prezint obiectivele,
opiunile strategice ale organizaiei, resursele necesare i
termenele de aplicare a strategiei.

Evaluarea strategiei de dezvoltare se face pe baza a patru criterii:

1. Compatibilitatea presupune existena unei corespondene ntre
strategie i scopurile i politicile formulate de ntreprindere, n
armonie cu posibilitile acesteia;
2. Consonana presupune existena unei concordane ntre
strategia adoptat i tendinele care se manifest n mediul
nconjurtor;
3. Avantajul aplicrii const n asigurarea de ctre noua strategie
a unor elemente n plus fa de alte ntreprinderi concurente n
domeniul resurselor materiale, calificrii superioare a
personalului, unei mai bune poziii pe pia, etc.;
4. Fezabilitatea presupune ca noua strategie de dezvoltare s fie
aplicat ntr-un timp ct mai scurt.

Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 12
2.4. Influena inovrii tehnologice asupra strategiei
ntreprinderii de producie industrial

2.4.1. Inovarea tehnologic

Strategia de perfecionare a tehnologiilor este o component important a
strategiei generale de dezvoltare a unei firme i reprezint alegerea
domeniilor de activitate i alocarea resurselor (materiale, financiare, umane)
ce permit dezvoltarea i asigurarea unui avantaj concurenial decisiv i
durabil (O. Nicolescu .a., 2003).
Strategia de dezvoltare a tehnologiilor presupune parcurgerea mai multor
etape:
1. analiza potenialului tehnologic al firmei i evaluarea gradului de
performan pe plan concurenial, prin inventarierea tehnologiilor
aplicate i compararea cu cele utilizate de concureni;
2. previzionarea evoluiei tehnologiilor prin elaborarea de studii de
prognoz;
3. alegerea strategiei tehnologice, utiliznd metode specifice de
adoptare a deciziilor.
Inovarea este materializarea unei idei cu caracter original, idee rezultat n
urma unui proces de creativitate, specific fiinei umane i care se bazeaz pe
nelegerea legilor naturii, observarea atent a fenomenelor i stabilirea de
noi legturi ntre ele (L.M. Bloiu, 1997).
Inovarea s-a impus n domeniul industrial datorit unor cerine de ordin
economic i social:
nevoia de a crea i menine o anumit poziie concurenial pe
pia;
cererea pieei de diversificare a produciei;
restriciile privind caracterul limitat al unor resurse materiale i
energetice;
restriciile privind necesitatea proteciei mediului ambiant i
asigurarea dezvoltrii durabile.
Pornind de la aceste cerine, inovarea se poate manifesta prin:
crearea de noi produse i noi tehnologii;
extinderea bazei de materii prime;
asigurarea pieelor de desfacere i a poziiei concureniale a
firmelor.
Inovarea tehnologic poate fi clasificat utiliznd dou criterii (O. Nicolescu
.a, 2003, p.201-202):
1. dup obiect:
inovare de produs;
inovare de proces.
2. dup gradul de intensitate tehnologic:
inovare de ameliorare;
inovare de adaptare;
inovare de ruptur.
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 13
Inovarea de produs presupune fie schimbarea concepiei constructive i/sau
a tehnologiei, fie utilizarea altor materiale neconvenionale.
Inovarea de proces presupune modificare proceselor de fabricaie,
mbuntirea performanelor, valorificarea experienei acumulate sau o nou
investiie.
Inovarea de ameliorare aduce mbuntiri permanente unuia i aceluiai
produs, prin modificarea soluiilor constructive, nlocuirea unor materii prime
etc. (de exemplu, calculatoarele personale).
Inovarea de adaptare realizeaz un salt calitativ important meninnd
principiile de baz ale produsului (de exemplu, avionul cu reacie, care
dezvolt o vitez dubl fa de avionul cu elice).
Inovarea de ruptur este inovarea care schimb total sistemul, pornind de la
alte principii, ceea ce permite obinerea unor performane net superioare (de
exemplu, cablul de cupru care a fost nlocuit de cablul din fibr optic, iar
acesta din urm cedeaz locul telefoniei mobile).
Inovaia de adaptare poate permite o relansare a tehnologiei vechi, n timp
ce o tehnologie nou produce o modificare major a sistemului. (Fig. 2.1)















Succesul unui proiect cu caracter novator este determinat, n principal, de
urmtorii factori:
existena unui sector de cercetare i a unui colectiv de cercetare
calificat;
existena unor studii de prognoz asupra evoluiei pieelor, a
cererii i a ofertei de produse i servicii.
Principalele obstacole n calea introducerii noului pot fi reprezentate de :
dificultile ce apar la trecerea de la faza de laborator la faza
industrial, cnd optimul tehnologic nu coincide cu optimul
economic i apar diferene ntre performanele tehnologice i cele
comerciale ale unui nou produs sau proces;
ineria pieei n a accepta noul;
- Tehnologia nou
Figura 2.1. Modificarea unei tehnologii plafonate prin perfecionare sau nlocuire
(O. Nicolescu .a., 2003)


Inovaia de
ameliorare
Inovaia de
adaptare
- Tehnologia veche
- Inovaia de ruptur
Performane
Timp
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 14
lipsa unui sistem eficient de circulaie a informaiei n ntreprindere
i cu exteriorul.
Inovarea tehnologic este influenat i de ciclul de via al produsului. Astfel,
la firmele care ofer produse cu ciclu de via lung predomin nnoirea de
proces, n timp ce la firmele care ofer produse cu un ciclu de via scurt
predomin inovarea de produs.

2.4.2. Prognoza tehnologic
Pentru a obine informaii privind evoluia viitoare a unui domeniu industrial, a
unei tehnologii sau a unui produs este necesar elaborarea unor studii de
prognoz tehnologic.
Prognoza tehnologic const n evaluarea probabilistic cu un grad relativ
ridicat de certitudine a dezvoltrii tehnologice viitoare; scopul principal al
prognozelor este acela de a sigura o baz util de informaii pentru luarea
unor decizii strategice privind dezvoltarea sau restrngerea unei fabricaii.
Prognozele pe termen scurt se bazeaz pe o extrapolare a datelor din trecut,
iar prognozele pe termen mediu sau lung nu se bazeaz numai pe date din
trecut, ci i pe numeroi factori de cauzalitate, intercorelaie, intuiie. Cea mai
frecvent utilizat metod de prognoz metodologic este metoda curbelor
logistice.
O tehnologie apare n momentul n care cunotinele tiinifice i tehnice o
permit, se dezvolt n msura n care produsul ei rspunde unei necesiti
sociale i dispare atunci cnd o alt tehnologie, mai performant, o elimin
sau cnd cererea dispare (O. Nicolescu .a, 2003, p.203).
Evoluia unei tehnologii este similar ciclului de via al produsului i trece, ca
i acesta, prin mai multe faze (iniiere, cretere, maturitate, declin, dispariie),
urmnd o traiectorie descris matematic de o funcie de tip logistic. (Fig. 2.2.)
Evoluia unei tehnologii dup o curb logistic se caracterizeaz prin
urmtoarele:
n perioada de iniiere, tehnologia este nou, nu s-a impus nc
n practica economic;
Performane
E
O
A
B
C D
Timp
Figura 2.2. Evoluia unei tehnologii dup o curb logistic de tip S

(O. Nicolescu .a., 2003)
Evoluia unei tehnologii
OA = iniiere
AB = cretere
BC = maturitate
CD = declin
DE = dispariie
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 15
n perioada de dezvoltare, tehnologia este n plin avnt i se
impune cu pregnan;
Tehnologia i atinge limitele n perioada de plafonare
(maturitate), dar este meninut;
Tehnologia este limitat treptat n perioada de extincie (declin),
fiind nlocuit de o alta mai performant, pn cnd ajunge la
perioada de dispariie.
Pentru tehnologii, curba logistic corespunde tehnologiilor emergente,
evolutive, mature i n declin.
Dei interesul unei firme este s dispun de sisteme tehnologice ct mai
avansate, momentul de lansare a unei noi tehnologii determin nivelul
cheltuielilor i, implicit, a beneficiilor. Drept urmare, este important ca
lansarea unei tehnologii s se fac la momentul oportun. n figura 2.3 sunt
prezentate efectele economice ale momentului de lansare a unei noi
tehnologii.





























curba normal
lansarea prematur a tehnologiei
lansarea cu ntrziere a tehnologiei
Figura 2.3. Evoluia unei tehnologii dup o curb logistic de tip S

Sursa: Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., 2003
O
Performane
D
A
B
C
Timp
plafon
(2)
I I
F
0
G
I
(3)
D A
B
C
(1)
Flux financiar
Timp
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 16
Curba trasat continuu (1) reprezint situaia normal a unei noi tehnologii
lansate la timp. Eforturile financiare ncep n momentul I, mult nainte de
momentul 0, cnd se lanseaz noua tehnologie. n perioada I-F se fac
cercetri fundamentale, care nu necesit cheltuieli foarte mari. n perioada F-
0 se fac studii n instalaii pilot i semiindustriale, care presupun eforturi
financiare mult mai mari. n perioada G-A, eforturile financiare se
materializeaz n investiii, care ncep s fie acoperite din producia noii
tehnologii. n perioada A-B-C, beneficiile sunt substaniale, apoi n perioada
C-D ele scad. Cnd beneficiile tind spre zero (punctul D), tehnologia nu mai
este eficient i se renun la ea.
O condiie de succes a tehnologiei este ca totalul beneficiilor s depeasc
totalul cheltuielilor.


2.4.3. Tehnologii moderne

Nivelul i evoluia tehnologiilor folosite pentru producerea bunurilor folosite a
condiionat din cele mai vechi timpuri dezvoltarea societii.
Principalele direcii ale revoluiei tehnico-tiinifice actuale pot fi considerate
urmtoarele:
realizarea de materiale noi
introducerea de tehnologii noi de preparare, sintez, prelucrare,
de protecie a mediului
dezvoltarea biotehnologiiilor
informatizarea; cele mai recente tehnologii prelucrtoare asistate
de calculator fac posibil o diversificare practic la infinit a gamei
prelucrrilor i a produselor, iar noile tehnologii informatizate mping
costul diversificrii spre zero.
Noile tehnologii prezint urmtoarele trsturi (Nicolescu .a., 2003, p.203):
aceeai tehnologie este aplicabil n domenii diferite;
transferul de la o ramur industrial la alta se face rapid;
utilizarea unei tehnologii face apel la un ansamblu de alte
tehnologii.
o tehnologie nou poate determina apariia altor tehnologii;
necesit tehnic superioar i personal cu nalt calificare;
sunt rezultatul unor eforturi intelectuale deosebite;
necesit consumuri reduse de materiale i de energie.

Realizarea de materiale noi. Apar noi tehnologii de fabricare a unor
materiale speciale, care faciliteaz perfecionarea tehnologiilor mai vechi sau
chiar dezvolt noi domenii industriale nepoluante, n toate sectoarele.
Tehnologia materialelor speciale se va dezvolta spre fabricarea urmtoarelor
materiale (Nicolescu .a., 2003, p.211):
a) Materiale compozite sunt alctuite din dou sau mai multe
componente, ce formeaz faze distincte i care prezint efecte sinergetice
sau proprieti diferite de ale fiecrui component n parte.
Avantajele acestor noi materiale sunt urmtoarele:
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 17
sunt mai uoare datorit densitilor lor reduse;
prezint rapoarte de rezisten/densitate i rigiditate/densitate mult
mai mari dect la materialele clasice;
au rezisten mare la oboseal, la coroziunea factorilor de mediu
sau ai altor ageni corozivi;
tehnologiile de formare a pieselor din aceste materiale sunt relativ
simple ca numr de operaii i au consumuri reduse de energie;
prezint performane deosebite;
raportul performane/cost este foarte ridicat;
se pot proiecta materiale cu proprieti prestabilite.
Compozitele nlocuiesc unele materiale, n special pe cele metalice (care
necesit consumuri energetice mari i resurse epuizabile), sau se impun
datorit proprietilor lor. Realizarea de materiale compozite s-a impus pe
baza a numeroase considerente tehnice i economice:
necesitatea realizrii unor materiale cu proprieti deosebite,
imposibil de atins cu materialele tradiionale;
necesitatea creterii siguranei i fiabilitii n exploatare a
diferitelor construcii i instalaii;
necesitatea reducerii consumului de materiale deficitare, scumpe
sau preioase;
posibilitatea reducerii consumului de manoper i a reducerii
duratei de fabricaie.
b) Materialele inteligente sunt aliaje metalice sau materiale de
sintez, capabile s se autoadapteze la mediu, s adopte formele cele mai
adecvate, ca reacie la o solicitare exterioar natural sau provocat, de
natur vibratorie, acustic, mecanic sau termic. Elementele care conin
astfel de materiale sunt capabile s primeasc informaii i s se comporte ca
nite captori care execut un ordin, acionnd n consecin.
c) Aliajele cu memorie a formei, pe baz de cupru sau nichel, sunt
capabile s nvee o form i s revin ulterior la starea iniial. Dup
deformarea survenit la o temperatur sczut, i regsesc forma iniial
prin nclzire. Ele sunt deja folosite n construcii (sisteme de securitate),
electronic (contactoare), hidraulic (mbinarea conductelor), mecanic,
robotic etc.
d) Materialele piezoelectrice au un mod de funcionare i proprieti care
pot fi comparate cu ale sistemului nervos uman, care combin rapiditatea
actului reflex cu capacitatea de analiz care precede executarea unui gest
voluntar comandat.
e) Materialele supraconductoare reprezint o nou clas de materiale
care au temperaturi, cmpuri i cureni critici, ce le permit realizarea unei
superconductibiliti la temperaturi critice nalte (23-110 K), ceea ce le
confer o mare importan tehnologic. Aplicaiile industriale ale
supraconductorilor se contureaz n urmtoarele domenii: cmpuri magnetice
intense, microelectronic, electrotehnic, transporturi i informatic.
f) Materialele semiconductoare ultrapure obinute n condiii speciale de
imponderabilitate vor crea premisele realizrii unor microcircuite pentru
computere de 8-10 ori mai rapide dect cele tradiionale.

Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 18
Introducerea de tehnologii noi
Nanotehnologia presupune proiectarea i fabricarea de componente cu
dimensiuni submicronice sau cu fabricaia de componente mai mari, dar cu
tolerane de execuie sau de finisare a suprafeelor submicronice, precum i
cu construcia de maini-unelte i agregate care s poat executa micri sau
poziionri cu precizie submicronic n limitele 0,1-100 nanometri (1 nm = 10
-
12
m).
Electronica molecular i propune realizarea unor sisteme ultracomplexe la
nivelul moleculelor. Elementele utilizate n acest scop sunt materiale organice
i biologice. Electronica molecular este, de fapt, un termen generic utilizat
pentru caracterizarea accesului la procesele electronice din cadrul diferitelor
tehnologii.
Tehnica microsistemelor include micromecanica, optica integrat,
microelectronica, tehnica microsenzorilor. Obiectul de activitate l reprezint
miniaturizarea diferitelor sectoare tehnologice i interconectarea lor pe un
minimum de spaiu. Avantajele miniaturizrii vizeaz o mai mare fiabilitate a
produselor, reducerea costurilor de fabricaie, realizarea de calculatoare tot
mai perfecionate i performante, circuite integrate tridimensionale de
mrimea moleculelor.
Adaptronica va utiliza materiale care reacioneaz la variaia factorilor
termodinamici ca: presiune sau temperatur, prin autoreglare. De exemplu,
ferestre care i regleaz transparena, aripi de avioane, care i adapteaz
profilul n funcie de condiiile de zbor, etc.

Tehnologii neconvenionale
Prelucrarea materialelor prin procedee speciale, bazate pe alte principii dect
procedeele clasice a fost denumit neconvenional. Procedeele
neconvenionale se aplic pentru :
prelucrarea unor materiale cu proprieti deosebite;
obinerea cu mare precizie a unor suprafee speciale ca form,
dimensiuni, rugozitate (cu microasperiti);
lucrul n medii speciale, ionizate sau nu, la presiuni mari sau vid.
Aplicarea procedeelor neconvenionale de prelucrare a materialelor este
justificat de urmtoarele avantaje tehnice i economice:
utilizarea n domenii n care tehnologiile clasice (achierea,
deformarea plastic) nu se pot aplica;
tehnologiile sunt complet automatizate, deci calitatea produselor
este asigurat din proiectare;
productivitatea este ridicat;
sunt eficiente din punct de vedere tehnico-economic la producii de
serie mare.
Tehnologiile de reciclare a materialelor vor lua o amploare deosebit
viznd protecia mediului i economia de materiale. Exist posibilitatea
conversiei materialelor plastice n petrol la scar industrial.

Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 19
Biotehnologiile utilizeaz procese biochimice specifice vieii n practica
industrial, aplicaiile regsindu-se n practica alimentar din cele mai vechi
timpuri.
Avantajele biotehnologiilor sunt urmtoarele:
consumuri energetice extrem de reduse;
fluxuri tehnologice cu numr redus de operaii;
posibilitatea de a obine substane complexe sau produse adaptate
cerinelor economice;
cantiti reduse de deeuri, n mare msur biodegradabile.
Se deosebesc trei mari categorii de biotehnologii:
tehnologii de tip fermentativ;
tehnologii enzimatice care utilizeaz enzime drept catalizatori ai
unor procese;
tehnologii genetice.


2.4.4. Implicaiile strategice ale tehnologiei

2.4.4.1. Impactul tehnologiei asupra strategiei organizaiei

Evoluiile tehnologice, fie c sunt suportate, fie c sunt provocate de
ntreprindere, au adesea un efect decisiv asupra poziiei sale concureniale.
Exist numeroase exemple de ntreprinderi care au cunoscut dificulti mari
sau care au disprut ca urmare a unor schimbri tehnologice produse n
domeniul lor de activitate.
Evoluiile tehnologice pot constitui o ameninare pentru ntreprindere sau o
oportunitate de consolidare a poziiei sale concureniale.
Impactul evoluiei tehnologice asupra situaiei concureniale a ntreprinderii
poate fi analizat pe trei niveluri:
a) activitatea n ansamblul su;
b) poziiile concureniale ale ntreprinderilor din sectorul de activitate n
care se plaseaz ntreprinderea;
c) structura concurenial.


a) Impactul tehnologiei asupra activitii de ansamblu

Evoluia tehnologic poate influena puternic dezvoltarea unui sector de
activitate prin efectul su asupra creterii i maturitii sectorului. Unele
evoluii sunt capabile s relanseze creterea activitii, oferindu-i o nou
tineree, n timp ce altele i pot ncetini creterea i provoca fenomene de
mbtrnire accelerat.
De asemenea, evoluia tehnologic poate s modifice graniele dintre
segmentele strategice i, astfel, poate provoca o repoziionare a
ntreprinderilor n mediul lor concurenial. Astfel, schimbrile tehnologice pot
atenua, n mod progresiv, graniele dintre industrii, care mult vreme au fost
percepute ca diferite i care, n final, dau natere unui nou segment unic. O
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 20
evoluie de acest fel se ntlnete astzi n domeniile informatic,
telecomunicaii i birotic. n acelai timp, evoluia tehnologic poate conduce
la o segmentare a activitii n domenii care devin distincte. Astfel, domeniul
construciilor aeronautice a suferit o evoluie n acest sens, segmentndu-se
progresiv n avioane de linie, avioane de lupt, avioane de turism, ca urmare
a specificitii tot mai mari a tehnologiilor folosite n fiecare din aceste
domenii.

b) Impactul tehnologiei asupra poziiilor concureniale

Avantajele concureniale ale ntreprinderii pot avea ca punct de plecare
tehnologia, deoarece ea:
poate asigura un avantaj de cost; Anumite elemente de cost pot fi
reduse prin folosirea unor tehnologii mai performante, cea ce i
poate conferi ntreprinderii un avantaj global n raport cu concurenii
si.
poate fi surs de difereniere. Tehnologia este una din cele mai
importante surse de difereniere. Deinerea unor tehnologii
performante permite ntreprinderii s ofere un produs ale crui
caracteristici sunt superioare n raport cu cele ale produselor
concurente prezente pe pia.

c) Impactul tehnologiei asupra structurii concurenei

Evoluiile tehnologice pot determina dispariia anumitor concureni existeni
sau pot facilita intrarea n sector a unor concureni noi. Imediat ce noile
tehnologii capt o importan decisiv ntr-o activitate, ntreprinderile care nu
stpnesc prea bine aceste tehnologii, care nu au mijlocele necesare pentru
a le achiziiona, pot abandona aceast activitate. Dimpotriv, ntreprinderile
din afara sectorului, care stpnesc foarte bine aceste tehnologii, pot profita
de conjunctura creat pentru a intra pe pia.



2.4.4.2. Alegerile tehnologice

Alegerea n domeniul tehnologiilor poate fi determinat de trei elemente
fundamentale:
a) patrimoniul tehnologic;
b) tipologia concurenial a tehnologiilor i portofoliul de tehnologii;
c) ciclul de via al tehnologiilor.

a) Patrimoniul tehnologic
Pentru determinarea patrimoniului tehnologic al ntreprinderii, este necesar
inventarierea ansamblului tehnologiilor utilizate n diferite activiti ale
ntreprinderii, precum i tehnologiile neexploatate nc. Prin compararea
tehnologiilor utilizate de ctre ntreprindere cu cele utilizate de concureni se
determin alternative tehnologice i se evideniaz eventualele puncte forte i
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 21
slabe ale concurenilor. Inventarierea tehnologiilor trebuie s conduc, n
final, la o evaluare a impactului concurenial al diverselor tehnologii.

b) Tipologia concurenial i portofoliul de tehnologii
Nu toate tehnologiile care intervin n desfurarea unei activiti au acelai
impact concurenial. Unele sunt eseniale pentru reuita unei activiti prin
influena exercitat de tehnologie asupra costului sau diferenierii. Alte
tehnologii particip n mod secundar la succesul ntreprinderii deoarece
impactul lor asupra performanelor produsului sau asupra costului este mic
sau pentru c ele sunt la ndemna concurenilor.
Cabinetul Arthur D. Little propune trei categorii de tehnologii:
1. tehnologii de baz sunt larg rspndite n desfurarea unei
activiti; dei implementarea lor a stat la originea activitii, ele nu
mai au n prezent un impact decisiv deoarece sunt larg rspndite
sau sunt egalate de alte tehnologii echivalente;
2. tehnologii cheie au un impact concurenial important. Ele stau la
baza concurenei i deinerea lor confer competene distinctive,
indispensabile reuitei unei activiti;
3. tehnologii emergente se afl nc n dezvoltare, n faz primar
de aplicare i cu intervenie restrns n desfurarea activitii;
unele dintre ele se pot transforma n timp n tehnologii cheie.
Pentru a ncadra o tehnologie ntr-una din cele trei categorii, trebuie s inem
seama de rolul pe care ele l au n jocul concurenial din cadrul unui domeniu
de activitate i mai puin de caracteristicile proprii unei tehnologii. Una i
aceeai tehnologie poate fi considerat de baz ntr-un domeniu, tehnologie
cheie n altul i emergent n alt domeniu.
Cabinetul de consultan n probleme de strategie, SRI International, a
dezvoltat o abordare complementar ce se bazeaz pe noiunea de
portofoliu de tehnologii. Inspirndu-se din demersul utilizat pentru
construirea portofoliului de activiti al ntreprinderii, aceast abordare
poziioneaz diversele tehnologii elementare puse n aplicare de ctre
ntreprindere ntr-o matrice cu dou dimensiuni:
impactul concurenial al tehnologiilor, determinat pe baza raportului
eficacitate/cost, valorii adugate i al potenialului de difereniere;
gradul de stpnire al tehnologiilor de ctre ntreprindere.
Se constituie matricea din figura 2.4. Poziionarea tehnologiilor n aceast
matrice permite evaluarea patrimoniului tehnologic al ntreprinderii, iar prin
confruntarea sa cu portofoliul de activiti, ntreprinderea poate obine
informaii importante care s-i permit s-i consolideze poziia strategic.






Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 22




















c) Ciclul de via al tehnologiilor
Ciclul de via al tehnologiilor este o noiune inspirat direct din noiunea de
ciclu de via al produsului sau ciclul de via al activitii. Dezvoltarea
tehnologiilor poate fi reprezentat printr-o curb S, aa cum se arat n
figura 2.2., prezentat anterior.
n prima faz, ntreprinderea trebuie s investeasc n dezvoltarea unei
tehnologii fr ca rezultatele acestei investiii s se simt n mod semnificativ.
n a doua faz, cnd ntreprinderea acumuleaz un anumit volum de
cunotine i de competene cu privire la tehnologia n cauz, progresele sunt
mult mai rapide. n a treia faz, deoarece apar limitele fizice proprii ale
acestei tehnologii, progresele ncetinesc din nou. n a patra faz, cnd
tehnologia respectiv nu mai este atractiv, ea este nlocuit de o alt
tehnologie nou. Stadiile de dezvoltare al unei tehnologii sunt: demaraj,
cretere, maturitate i mbtrnire.
Reuita poziionrii unei tehnologii n ciclul su de dezvoltare este un element
decisiv al strategiei tehnologice a ntreprinderii. Aceasta arat dac este
justificat s se continue investiia n aceast tehnologie sau este preferabil s
se investeasc n tehnologii de substituie.

2.4.4.3. Strategiile tehnologice

Pentru a armoniza alegerile tehnologice ale ntreprinderii, strategia global i
strategiile concureniale pentru fiecare din segmentele sale strategice, este
necesar s se ia n considerare:
1. valoarea (potenialul de dezvoltare) diverselor domenii de activitate
ale ntreprinderii;
2. poziia sa concurenial n fiecare din aceste domenii;
3. msura n care sunt stpnite principalele tehnologii necesare
desfurrii acestor activiti.
Figura 2.4. Portofoliul tehnologiilor
Adaptat dup: Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Abordri
moderne n managementul i economia organizaiei, vol. 2, p. 221

Gradul de
stpnire al
tehnologiilor






Redus
Redus
Mediu
Mare
Mediu Mare
Impactul
concurenial al
tehnologiilor
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 23
Pentru a deine noi tehnologii, exist numeroase ci de acces:
1. Crearea de competen intern este soluia cu cel mai marea
risc, necesit timp i investiii importante, dar, n acelai timp, ofer
cea mai mare independen pentru ntreprindere. Poate asigura
avantaj competitiv puternic i durabil dac este vorba despre
tehnologii al cror impact concurenial este important.
2. Acordurile de cooperare asociaz eforturile mai multor
ntreprinderi n vederea dezvoltrii de noi tehnologii. Aceast
soluie mparte costurile ntre parteneri i limiteaz riscurile.
3. Cumprarea unei ntreprinderi care deine tehnologia dorit.
Necesit resurse financiare mari pentru achiziie.
4. Contractele de cercetare extern prin intermediul crora
ntreprinderea solicit unui institut de cercetri sau laborator
realizarea unei dezvoltri tehnologice deosebite.
5. Cumprarea de licene ofer posibilitatea de acces la tehnologii
dezvoltate de alii, adesea de concureni n acelai domeniu de
activitate, dar prezeni pe alte piee.
De asemenea mai exist posibilitatea cumprrii de produse finite sau
asamblarea de elemente componente, produsele fiind vndute sub marca
ntreprinderii, soluie ce permite meninerea provizorie a poziiei dobndite de
ntreprindere pe o pia dat.
Aceste soluii nu pot fi alese doar pe baza criteriilor tehnologice, ci trebuie s
se in seama i de strategia global a ntreprinderii.
n modelele clasice de analiz strategic, factorii tehnologici se pierd printre
muli ali factori n funcie de care se evalueaz poziia concurenial a
ntreprinderii. Pentru a nltura acest neajuns, au fost dezvoltate grile de
analiz care izoleaz dimensiunea tehnologic i o articuleaz n jurul altor
dimensiuni. Astfel, P. Dussange i B. Ramanantsoa au propus elaborarea
unei grile de analiz bazat pe luarea n considerare a trei variabile:
1. potenialul de dezvoltare a activitii (valoarea sa);
2. prezena comercial a ntreprinderii pe pia, msurat n funcie de
gradul de ptrundere pe pia, de reelele de distribuie, de
imaginea sa; aceast variabil exprim puterea de control pe care
o are ntreprinderea asupra consumatorilor si;
3. poziia sa tehnologic, msurat prin gradul de stpnire a
tehnologiilor considerate a avea un impact concurenial puternic, a
tehnologiilor cheie; aceast variabil exprim msura n care
ntreprinderea se poate baza pe tehnologie pentru a-i asigura o
puternic poziie concurenial.
Adoptnd o evaluare binar slab/puternic pentru fiecare variabil, se obine
un clasament al activitilor ntreprinderii n opt categorii:
1. Activiti cu puternic potenial de dezvoltare pentru care
prezena comercial a ntreprinderii i poziia sa tehnologic
sunt puternice. Aceste activiti corespund activitilor vedet din
matricile tradiionale. n acest caz, ntreprinderea trebuie s-i
menin poziia pe pia, s-i consolideze progresul tehnologic i
s permit dezvoltarea activitii.
2. Activiti cu potenial de dezvoltare limitat, pentru care poziia
tehnologic i poziia comercial sunt slabe. Aceste activiti
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 24
sunt puncte moarte la care ntreprinderea trebuie s renune,
excepie fcnd cazurile n care ea reuete s le rentabilizeze fr
a investi excesiv.
3. Activiti cu potenial de dezvoltare limitat, pentru care poziia
tehnologic i prezena comercial a ntreprinderii sunt
puternice. Aceste activiti corespund activitilor vaca cu lapte,
de pe urma crora ntreprinderea trebuie s obin maximum de
lichiditi, limitndu-i la minimum investiiile. n ceea ce privete
tehnologia, ele trebuie s ncerce s-i exploateze capacitile, fie
aplicndu-le n domenii cu potenial de dezvoltare mai puternic, fie
asigurnd un transfer.
4. Activiti cu puternic potenial de dezvoltare, pentru care
prezena comercial i poziia tehnologic a ntreprinderii sunt
slabe. Aceste activiti sunt activitile dilem pentru care se
recomand fie s se investeasc masiv cu scopul de a mbunti
att tehnologia ct i fora sa pe pia, fie s se procedeze la o
retragere.
5. Activiti cu puternic potenial de dezvoltare pentru care
ntreprinderea are o poziie tehnologic puternic, dar o
prezen comercial slab sunt tot activiti dileme, dar riscul
asumat de ntreprindere este mic datorit bazelor tehnologice
solide. n acest caz, ntreprinderea trebuie s ncerce s-i dezvolte
piaa prin asociere cu un partener care dispune de o puternic
poziie comercial, dar care nu deine tehnologiile indispensabile
sau i poate exploata potenialul prin vnzarea tehnologiei.
6. Activiti cu potenial de dezvoltare important, pentru care
ntreprinderea are o prezen comercial puternic, dar o
poziie tehnologic slab sunt tot dileme pariale. n acest caz,
este necesar achiziionarea de competene tehnologice necesare,
astfel nct s se exploateze avantajul ntreprinderii la nivelul pieei.
7. Activiti cu slab potenial de dezvoltare, pentru care
ntreprinderea dispune de o puternic poziie comercial, dar
cu o poziie tehnologic slab trebuie s fie gestionate ca vaci
de lapte, adic prin restrngerea investiiilor pentru a obine
lichiditi maxime. Achiziia de tehnologii pentru consolidarea
poziiei ntreprinderii nu trebuie s fie fcut dect dac ea este
imediat rentabil.
8. Activiti cu potenial sczut de dezvoltare, pentru care
ntreprinderea are o prezen comercial slab, dar dispune de
o puternic poziie tehnologic trebuie considerate mai degrab
ca puncte moarte. n acest caz, ntreprinderea are ca obiective
retragerea progresiv, dac este posibil genernd lichiditi, i
exploatarea capacitilor tehnologice, fie prin aplicarea lor n alte
domenii cu potenial de dezvoltare mai ridicat, fie prin acceptarea
transferului ctre partenerii exteriori.
Introducerea variabilei tehnologice n analiza strategic permite interpretarea
mai nuanat a realitii situaiilor ntlnite i propunerea unor opiuni
strategice mai diversificate fa de recomandrile modelelor tradiionale de
analiz strategic.
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 25
2.5. Strategia operaional de producie

Odat ce strategia de afaceri a fost stabilit, urmeaz formularea strategiei de
producie, care se face ntr-un mod compatibil i complementar cu strategia
de afaceri.








































n elaborarea strategiei operaionale de producie, managementul va avea n
vedere urmtoarele aspecte importante:
A
n
a
l
i
z
a

m
e
d
i
u
l
u
i

e
x
t
e
r
n

A
n
a
l
i
z
a

m
e
d
i
u
l
u
i

i
n
t
e
r
n

Disponibilitatea
resurselor
cultura
organizaional
abiliti ale forei de
munc
concurena
clienii
tehnologii
condiii sociale
factori economici
factori politici
Strategia operaional
Misiunea definete scopul
funciunii de producie cu
privire la cost, calitate,
termene de livrare i
flexibilitate.
Competena distinctiv.
acel domeniu prin care
producia exceleaz
Obiectivele operaionale n
domeniul costului, calitii,
livrrii i flexibilitii
Politicile operaionale
definesc modul n care vor
fi atinse obiectivele
Rezultate
Decizii tehnice
Firma i strategia
afacerilor
Figura 2.5. Strategia operaional de producie
Adaptat dup: Moldoveanu, M., Managementul operaional al produciei, 1999, p. 32
Capitolul II Strategia operaional de producie parte component a strategiei firmei
Management operaional 26
Stabilirea strategiei de produs n colaborare cu managementul
funciunilor de cercetare-dezvoltare i marketing innd seama de
capacitile tehnice i tehnologice existente i de cerinele pieei
interne i internaionale;
Stabilirea gradului de utilizare a capacitilor de producie, innd
seama de clienii siguri i poteniali, de termenele de livrare i de
situaia capacitilor existente.
Identificarea cerinelor de modernizare a tehnicii i tehnologiilor
de producie existente i introducerea de noi tehnologii, innd
cont de tendinele manifestate n industria de profil, de
concuren, de disponibilitile financiare i de know-how ale
firmei.
Elaborarea planului de producie n corelaie cu obiectivele i
planul de vnzri, de necesitatea valorificrii superioare a
potenialului productiv al firmei i a crerii resurselor financiare
necesare.
Definirea politicilor privind stocurile de producie, n funcie de
specificul fabricaiei, de ritmul desfurrii acesteia, de
disponibilitile furnizorilor i cerinele desfurrii optime ale
procesului de producie.
Definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate
Dezvoltarea i modernizarea infrastructurii energetice
Definirea strategiei privind organizarea sistemului de mentenan
Definirea orientrilor generale i a politicilor privind organizarea i
desfurarea activitilor auxiliare i de servire.
Stabilirea cilor de aciune privind msurile de reducere a
costurilor de producie
Stabilirea politicilor referitoare la coordonarea programrii i
urmririi produciei

Capitolul III Capacitatea de producie i gradul de utilizare al acesteia
Management operaional 27


CAPI TOLUL I I I


CAPACITATEA DE PRODUCIE I
GRADUL DE UTILIZARE AL ACESTEIA


3.1. Capacitatea de producie noiune, mod de exprimare

Capacitatea de producie (Cp) a unei ntreprinderi industriale reprezint
producia maxim ce poate fi obinut ntr-o anumit perioad de activitate,
pentru o anumit structur i calitate a produciei, n condiiile folosirii
intensive i extensive a potenialului tehnic-productiv, corespunztor unui
regim optim de lucru i a unei organizri raionale a produciei i a muncii
(Brbulescu, 1999).
Spre deosebire de capacitatea de producie, planul de producie reflect, prin
cantitatea prevzut, numai un anumit grad de folosire a capacitii de
producie ntr-o perioad dat, n anumite condiii tehnico-organizatorice
concrete de desfurare a activitii productive. Nivelul produciei planificate
(P) este, de regul, inferior capacitii de producie.
Producia posibil (Pp) reprezint volumul maxim de producie ce poate fi
realizat innd seama de locurile nguste, care limiteaz producia, sub nivelul
capacitii de producie. Raporturile cantitative dintre capacitatea de
producie, producia planificat i producia posibil pot fi exprimate cu relaia:

P P C
p p


Rezerva potenial de capacitate de producie (Rcp) a ntreprinderii
reprezint diferena dintre mrimea capacitii de producie i volumul de
producie prevzut.

P C R
p p
=

Capacitatea de producie se exprim n uniti naturale sau n uniti
convenional-naturale.
Pentru exprimarea capacitii de producie n volum fizic de producie finit,
se folosesc uniti de msur, cum ar fi: tone, buci, metri etc.
Capacitatea de producie se exprim n uniti convenional-naturale (produse
echivalente), pe baza unuia sau mai multor produse reprezentative (etalon),
n cazul verigilor de producie care fabric o gam variat de sortimente.
Capacitatea de producie se calculeaz prin echivalare, de obicei, cu ajutorul
raportului dintre cantitatea de munc necesar pentru fabricarea fiecrui
Capitolul III Capacitatea de producie i gradul de utilizare al acesteia
Management operaional

28
produs/sortiment i cantitatea de munc necesar pentru
produsul/sortimentul reprezentativ.
Capacitatea de producie este influenat de urmtorii factori:
1. Mrimea suprafeelor de producie i numrul de utilaje existente n
ntreprindere.
2. Normele tehnice de utilizare (intensiv i extensiv) a utilajelor i a
suprafeelor de producie - reprezint un factor complex.
Mrimea acestor norme este influenat de particularitile tehnologiei
folosite, de complexitatea SDV-urilor cu care se doteaz locurile de munc,
de calitatea i structura materiilor prime prelucrate, de nivelul calificrii
personalului muncitor, de modul de organizare a produciei i a muncii,
calitatea produselor.
Norma tehnic de utilizare intensiv reprezint producia maxim ce se
poate obine n unitatea de timp i pe unitatea dimensional, caracteristic a
utilajului sau a suprafeei de producie, respectnd regimul tehnologic i
calitatea prescris a produciei (de ex., tone piese turnate/mp. suprafa de
turnare-formare n seciile primare de prelucrare la cald din ntreprinderile
constructoare de maini; tone / mp)
Norma tehnic de utilizare extensiv reprezint timpul disponibil (Td) de
funcionare a utilajului sau de folosire a suprafeei de producie ntr-o
perioad precizat de activitate. Fondul de timp disponibil se stabilete n
funcie de natura procesului tehnologic i de specificul activitii de producie
(Brbulescu, 1999, p.329).
Pentru determinarea timpului disponibil este necesar cunoaterea
urmtorilor indicatori:
a) Fondul de timp calendaristic (Tc) reprezint timpul maxim n decursul
unei perioade de activitate, n zile sau ore. Fondul de timp calendaristic
pentru un an de activitate este de 365 zile sau 8760 ore. Structura fondului de
timp calendaristic este redat schematic n figura 3.1.
b) Fondul de timp nominal (Tn) reprezint timpul, n zile sau ore, de care se
poate dispune.
Fondul de timp nominal se determin n funcie de natura procesului
tehnologic, de caracterul de continuitate a produciei, astfel:
n cazul ntreprinderilor cu activitate continu, fondul de timp
nominal este egal cu cel calendaristic (ex: industria siderurgic i
industria chimic):
ore 8760 zile 365 = = =
c n
T T
n cazul ntreprinderilor cu activitate discontinu n cursul
anului, fondul de timp nominal este egal cu diferena dintre fondul
de timp calendaristic i ntreruperile corespunztoare zilelor
nelucrtoare, ce reprezint aproximativ 110 zile.
zile 255 110 365 = = =
c n
T T T
Pentru a exprima timpul nominal n ore, formula de mai sus se
multiplic cu numrul de schimburi i durata unui schimb.
Capitolul III Capacitatea de producie i gradul de utilizare al acesteia
Management operaional 29
n cazul ntreprinderilor cu activitate sezonier, timpul nominal
exprim, de fapt, durata calendaristic a campaniei i se poate
determina cu formula:
in c n
T T T =
T
in
perioada de inactivitate sezonier exprimat n zile
calendaristice.
c) Fondul de timp maxim disponibil. Pentru determinarea acestui timp se scad
din fondul de timp nominal ntreruperile impuse de efectuarea reparrii i
ntreinerii utilajelor (Tr) i de opririle tehnologice (Tt)
d) Fondul de timp efectiv. n afara ntreruperilor necesare reparaiilor, reviziilor
i opririlor tehnologice, care au un caracter planificat, mai pot apare
ntreruperile accidentale determinate de defeciuni tehnice, avarii, lipsa
materiilor prime etc., ce determin diminuarea fondului de timp disponibil.

e d e
T T T =

e
T - timpul de ntreruperi efective neplanificate.

Fondul de timp calendaristic (T
c
)
Fondul de timp nominal (T
n
)
Timpul
corespunztor
zilelor nelucrtoare
(T

)
Fondul de timp disponibil (T
d
)
- Timpul pentru
opriri tehnologice
(T
t
)
- Timpul necesar
reparrii i
ntreinerii utilajelor
(T
r
)

Fondul de timp
efectiv (T
e
)
Timpul de
ntreruperi efective
neplanificate (T
e
)


Figura 3.1. Structura fondului de timp calendaristic n vederea determinrii fondului
de timp disponibil

3. Sortimentul prevzut a se fabrica. Deoarece produse diferite necesit
consumuri de munc diferite, ele determin diferite mrimi ale capacitii de
producie i, deci, un grad diferit de utilizare a acesteia. Sortimentul care
asigur cea mai bun utilizare a capacitii de producie se numete
sortiment optim. n practic, pot exista deosebiri ntre sortimentul planificat i
cel optim, deoarece cererea de pia din anumite produse nu corespunde
ntotdeauna cu sortimentul optim.




Capitolul III Capacitatea de producie i gradul de utilizare al acesteia
Management operaional

30
3.2. Fundamentarea mrimii capacitii de producie

Pentru determinarea capacitii de producie la nivel de ntreprindere,
calculele se desfoar etapizat, i anume: pentru utilaje individuale, pentru
un grup de utilaje, pentru o linie sau o instalaie de fabricaie, pentru un atelier
sau o secie de producie i, n final, pentru o ntreag ntreprindere.
Capacitatea de producie se determin diferit pentru:
- ntreprinderile n care produsul se obine n urma prelucrrii materiilor prime
i materialelor pe un singur utilaj sau instalaie. n acest caz, capacitatea de
producie la nivel de ntreprindere se obine din nsumarea capacitii de
producie a tuturor subunitilor de producie componente (secii sau ateliere).
- ntreprinderile n care produsul se obine n urma unor prelucrri succesive
la mai multe maini, utilaje sau instalaii. n acest caz, capacitatea de
producie este dat de capacitatea de producie a verigii conductoare.
Veriga conductoare a unei uniti de producie poate fi subunitatea de
producie cu ponderea cea mai mare n manopera ntreprinderii sau cea cu
ponderea cea mai mare n valoarea total a mijloacelor de producie ale
ntreprinderii.
Relaia general de calcul a capacitii de producie, n cazul n care se poate
determina norma tehnic de utilizare intensiv, este:

( ) [ ] ( ) + = =
m t r n d p
C A T T T K I T K C

K caracteristica dimensional a utilajului;
T
d
timpul disponibil de lucru al utilajului;
I indicele (norma) de utilizare intensiv;
A - volumul fizic de materiale prelucrate n unitatea de timp, pe
unitatea de msur a caracteristicii dimensionale a verigii de producie;
Cm indicator ce exprim calitatea materiilor prime folosite. De ex.,
coninutul n substane utile.
- randamentul de prelucrarea a materiilor prime.
n cazul proceselor care se desfoar ciclic(pe arje), capacitatea de
producie se poate determina cu relaia:

c
d
c p
t
T
I K C = sau
c
d
c p
t
T
q C =

c
t - durata de timp a unui ciclu de fabricaie
c
q - cantitatea de producie obinut ntr-un ciclu de fabricaie pe
ntreaga instalaie, pe agregat, utilaj etc.
Pentru procesele de fabricaie continue sau discontinue, unde veriga
de producie (utilaj, agregat) prelucreaz un singur fel de produs:

d p
t q C =
Capitolul III Capacitatea de producie i gradul de utilizare al acesteia
Management operaional 31
unde:
q producia maxim a verigii de producie pe unitatea de timp.
Pentru procesele de producie complexe, n care veriga de producie este
format din mai multe utilaje cu specializare tehnologic, care concur la
realizarea mai multor produse, difereniate din punct de vedere dimensional i
constructiv, capacitatea de producie se determin n funcie de capacitatea
de producie a verigii conductoare i n raport cu un sortiment considerat ca
fiind reprezentativ (etalon). Etapele de calcul sunt urmtoarele:
se ine cont de cantitatea prevzut a se executa la fiecare tip de
produs;
se stabilesc normele tehnice de timp pentru fiecare tip de produs;
se stabilete norma tehnic a produsului reprezentativ;
se determin coeficienii de echivalen n produs reprezentativ;
se calculeaz producia prevzut n produs reprezentativ;
se determin structura produciei n produse reprezentative;
se calculeaz capacitatea de producie n produs reprezentativ;
se repartizeaz capacitatea de producie n produs reprezentativ,
conform structurii prevzute a produciei;
se calculeaz capacitatea de producie n produse reale.
n cazul verigilor de producie cu producie organizat n flux, capacitatea de
producie a unei linii de producie n flux:

T
T
C
d
p
=
unde:
T tactul liniei n flux.

Aplicaie
n cadrul unei secii a unei ntreprinderi chimice producia realizat n cele
dou reactoare este de 1.500 tone. Indicele de utilizare intensiv, n raport cu
realizrile de vrf, este de 1,5 Kg materie prim/mc. Caracteristica
dimensional a unui reactor este de 80 mc. Timpul disponibil al unui reactor
este de 8.000 h/an, iar timpul efectiv de funcionare este de 6.500 h.
Se cere s se determine:
1. capacitatea de producie;
2. gradul de utilizare a capacitii de producie;
3. rezerva potenial de capacitate de producie (total, intensiv i
extensiv).

Rezolvare
1. Capacitatea de producie ( )
p
C se determin folosind urmtoarea relaie:

d p
T I K C = , unde:

I - indicele de utilizare intensiv;
d
T - timpul disponibil de lucru al utilajului;
K - caracteristica dimensional a utilajului.
Capitolul III Capacitatea de producie i gradul de utilizare al acesteia
Management operaional

32

tor tone/reac 960 000 . 960 000 . 8 5 , 1 80 = = = kg C
p

tone 920 . 1 960 2 = =
pTOTAL
C

2. Gradul de utilizare a capacitii de producie ( )
up
G :

100 =
p
up
C
Q
G , unde:

Q producia seciei de produse chimice;

% 125 , 78 100
920 . 1
500 . 1
= =
up
G

3. Rezerva potenial total
( )
pt
R
:

Q C R
p pt
=
tone 420 500 . 1 920 . 1 = =
pt
R

4. Rezerva potenial extensiv
( )
pe
R
:

= 1
e
d
pe
T
T
Q R

tone 15 , 346 1
6500
000 . 8
500 . 1 =

=
pe
R

5. Rezerva potenial intensiv
( )
pi
R
:

pe pt
R R R
pi
=

tone 85 , 73 15 , 346 420 = =
pi
R


6. Indicele de utilizare intensiv a capacitii de producie
( )
ui
I
:
e
ui
T K
Q
I

=


Kg/mc/h 88 , 2
000 . 520
000 . 500 . 1
500 . 6 80
000 . 500 . 1
= =

=
ui
I


Capitolul III Capacitatea de producie i gradul de utilizare al acesteia
Management operaional 33
7. Indicele de utilizare extensiv a capacitii de producie
( )
ue
I
:
100 =
d
e
ue
T
T
I


% 25 , 81 100
000 . 8
500 . 6
= =
ue
I

8. Gradul de utilizare intensiv a capacitii de producie n raport cu
realizrile de vrf
( )
ui
G :

100 =
uiv
ui
ui
I
I
G

% 192 100
5 , 1
88 , 2
= =
ui
G
Capitolul IV Programarea - funcie a managementului operaional
Management operaional 34


CAPITOLUL IV


PROGRAMAREA FUNCIE A MANAGEMENTULUI
OPERAIONAL


4.1. Etapele previziunii

Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei si
componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare
realizrii lor.
Etapele previziunii se deruleaz potrivit orizontului de timp astfel:
prognoz
planificare
programare
Astfel, prognoza, planul i programul asigur coordonatele desfurrii
oricrei uniti economice. Operaionalizarea previziunii se realizeaz prin
intermediul programrii produciei.
Programul reprezint un complex de scopuri operaionale, pe intervale de
timp reduse i subuniti structurale dintr-o unitate industrial, rezultat din
strategii normative, sarcini, precum i paii care trebuie urmai i resursele
necesare pentru a ndeplini aciuni n curs de desfurare, n condiii
eficiente (Moldoveanu, 1999, p.44).
Ansamblul metodelor, tehnicilor i instrumentelor utilizate, precum i
succesiunea lucrrilor necesare realizrii obiectivelor specifice acestei
activiti formeaz metodologia programrii produciei industriale.
n general, realizarea obiectivelor specifice programrii produciei
industriale presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
elaborarea i fundamentarea programelor lunare la nivel de
ntreprindere;
stabilirea i corelarea cantitativ, calendaristic a programelor
de producie ale seciilor;
elaborarea programelor operative de producie n cadrul
seciilor.


4.2. Planificarea agregat

Elaborarea programelor de producie pornete de la stabilirea planului
agregat, ca o concretizare a cererii prognozate, urmat de planul de
producie. Cererea prognozat este rezultatul activitii de marketing.
Planul agregat constituie o concretizare a cererii pe tipuri de produse
reprezentative sau grupe de produse, care reflect nevoile consumatorilor.
Capitolul IV Programarea - funcie a managementului operaional
Management operaional 35
Pentru a permite verificare pe intervale mai lungi a efectelor programrii
pe termen scurt, orizontul de timp al planului global (agregat) este, de
obicei, divizat pe trimestre.
n aceast faz, rolul managerilor operativi este de a fundamenta proporia
n care producia ntreprinderii va acoperi cererea estimat, astfel nct
profitul pe termen lung s fie maxim. Managerii trebuie s stabileasc
planul global (agregat) de producie ntre cele dou limite date de
acoperirea integral a cererii care implic uneori atragerea de noi
resurse de producie i pierderea unui segment de pia, prin
neacoperirea integral a cererii. pentru acesta managerii vor ine seama
de rentabilitatea pe termen lung, dar i de anumite restricii (legi,
nelegerile cu sindicatele, etc.).
Planul agregat trebuie s fie cel mai bun rezultat al modelrii unei
multitudini de strategii de programare global (agregat). Strategiile vor fi
analizate n aceast etap n funcie de costul de realizare, care trebuie s
fie minim.
Se evideniaz dou strategii de baz, denumite i strategii pure:
A. Strategia de urmrire a cererii, n care producia trimestrial
programat este identic cu cererea estimat pentru aceeai perioad, se
poate realiza pe dou ci:
ore suplimentare efectuate de muncitorii ntreprinderii, atunci cnd
cererea depete posibilitile de producie, sau utilizarea parial
a forei de munc, atunci cnd cererea este sub posibilitile de
producie;
angajri i concedieri de personal n funcie de creterea i,
respectiv, scderea cererii.
Avantajele acestei strategii sunt reprezentate de lipsa stocului de produse
finite, cu excepia celor de siguran i de acoperirea integral a cererii n
fiecare trimestru, deci pstrarea poziiei concureniale a firmei pe pia.
B. Strategia de programare a unei producii trimestriale constante,
egal cu cererea trimestrial medie const n acoperirea cererii din
stocurile de produse finite normate n trimestrele n care producia
constant programat a fost mai mare dect cererea sau amnarea
satisfacerii cererii pentru o parte din produse sau pentru toate produsele.
Pe lng strategiile pure se pot utiliza i strategii combinate, de
programare a unei producii variabile, care nu respect fidel cererea
trimestrial.
Strategiile de planificare global se pot restructura n trei modaliti de
aciune:
1. se prevede un nivel constant al produciei, iar mrimea stocului de
produse finite asigur satisfacerea cererii atunci cnd aceasta
depete volumul produciei;
2. se prevede un nivel fluctuant al produciei n raport cu cererea, iar
mrimea minim a stocului corecteaz greelile de previziune n
domeniul cererii;
3. se prevede un program mixt, ntre cele dou variante anterioare,
deoarece asigur cheltuieli obinuite de producie i cheltuieli
minime de angajare sau demitere a lucrtorilor, de plat a timpului
suplimentar lucrat i de reorientare a personalului.
Capitolul IV Programarea - funcie a managementului operaional
Management operaional 36


4.3. Programarea calendaristic

Detalierea planului agregat, pe poziii constructive, tipodimensiuni,
contureaz un program de producie operant, care constituie interfaa cu
activitatea de management operaional al produciei cu cea de programare
a fabricaiei.
Prima etap a programrii se concretizeaz ntr-un program de producie
calendaristic coordonator, care presupune actualizri ale planului (pe baza
factorilor perturbatori externi) i armonizri agregate ale comenzilor fcute
de clieni cu resursele de producie (capacitatea de producie, fora de
munc, materiile prime)


4.3.1. Programul calendaristic centralizator

n urma defalcrii planului de producie pe luni i a verificrii ealonrii n
timp a comenzilor, se elaboreaz un program calendaristic centralizator,
care cuprinde pentru fiecare lun informaii referitoare la:
denumirea produselor programate;
cantitile programate din fiecare produs, prioritatea ce trebuie
acordat fiecrei cantiti de produse programate pe lun;
termenele de livrare;
valoarea produciei marf programate.
Programul calendaristic, prin prezentarea sarcinilor de fabricaie lunare,
constituie o surs de informare pentru compartimentul de aprovizionare,
cu privire la calculul necesarului de materii prime. Pornind de la acest
program se continu lucrrile de elaborare a programelor operative la
nivelul seciilor i n cadrul acestora.


4.4. Elaborarea programelor de producie ale seciilor de
fabricaie

Particularitile stabilirii programelor de producie ale seciilor
La elaborarea programelor de fabricaie trebuie s se in seama de
specificul fabricaiei i de o serie de factori aleatori, cum ar fi: lipsa de
materiale i semifabricate, lipsa forei de munc, defeciuni tehnice la
instalaii i utilaje, rebuturi, sarcini noi sau actualizarea unor termene de
livrare.
Caracterul continuu i n acelai timp operativ al programrii produciei
rezult din adaptarea n permanen a programelor de fabricaie la
condiiile existente pe fiecare loc de munc.
Elaborarea programelor de fabricaie (etapa a doua a programrii
produciei) presupune defalcarea sarcinilor de plan ale ntreprinderii pe
fiecare secie, atelier etc., lund ca unitate de eviden produsul,
Capitolul IV Programarea - funcie a managementului operaional
Management operaional 37
subansamblul sau reperul, n funcie de structura de producie i concepie
a ntreprinderii.
Astfel, n cadrul seciilor de producie apar o serie de particulariti privind
programarea produciei:
dac la nivelul ntreprinderii se urmrete executarea produsului
finit, piesele de schimb i colaborarea cu alte uniti, n
programele de producie ale seciilor sunt cuprinse:
semifabricatele destinate cooperrii ntre secii i semifabricatele
pentru formarea stocurilor circulante dintre secii;
dac seciile sunt organizate pe baza criteriului obiectului de
fabricaie, defalcarea sarcinilor de producie din planul
calendaristic se realizeaz fr dificulti, deoarece fiecare
secie cunoate din timp produsele pe care urmeaz s le
execute;
n cazul seciilor specializate tehnologic, repartizarea sarcinilor
de producie trebuie s nceap cu secia final, de montaj
general sau de finisaj. Apoi se stabilesc sarcinile tuturor
celorlalte secii de producie, ca furnizoare, exprimate n
producia lor specific (piese turnate, piese forjate, subansamble
etc.).


Stabilirea cantitativ a programelor de producie ale seciilor

Pentru seciile specializate tehnologic, elaborarea programelor de
producie ine cont de componentele produsului n diferite stadii de
prelucrare.
Desfurarea continu a fabricaiei n fiecare secie presupune o corelare
cantitativ a programelor de producie ale seciilor, ntre care exist
legturi de tipul furnizor-beneficiar. Pentru a realiza aceast corelare, se
pleac de la programul de producie al seciei finale, de la necesarul de
semifabricate pentru teri, de la variaia stocului de producie neterminat
dintre secii, pe baza crora se stabilete (n sens invers desfurrii
procesului tehnologic) programul seciei furnizoare dup relaia
(Moldoveanu, 1999, p.67):

( ) ( ) 100 / & 1+ + + =
si i b i n
D L P K P

n care:
P
n
programul lunar de producie al seciei furnizoare din elementul
constructiv i;
K
i
numrul de elemente constructive i ce se includ ntr-o unitate de
produs din secia beneficiar;
P
b
cantitatea de produse ce formeaz programul lunar al seciilor
beneficiare;
L
i
cantitatea de elemente constructive i ce urmeaz a fi livrate din secia
furnizoare pentru teri;
D
si
variaia stocului de producie neterminat dintre seciile beneficiar i
furnizoare din elementul constructiv i;
&- procentul de rebut tehnologic din secia furnizoare.
Capitolul IV Programarea - funcie a managementului operaional
Management operaional 38

Pentru corelarea cantitativ a programelor de producie ale seciilor se
utilizeaz fia de distribuie a sarcinilor de producie pe secii, pentru
fiecare element constructiv care face obiectul programului de producie
lunar.
Corelarea cantitativ a programelor de producie se realizeaz, n special,
pentru semifabricatele cu o importan mai mare (valoare mare) n
realizarea produselor finite.
Asigurarea necesarului pentru semifabricatele de mic valoare se face pe
baza calculului stocului ajuns la punctul comenzii. Piesele standardizate,
cum ar fi uruburi, prezoane se utilizeaz n cantiti mari la asamblarea
produselor, consumul lor este neuniform n timp, fr o periodicitate a
lansrii pieselor respective.
Secia productoare creeaz n magazia de piese mrunte stocuri de
diferite piese, pe care le menine continuu la un nivel ce garanteaz
alimentarea fr ntrerupere a seciei montaj. Corelarea pe baza stocurilor
la punctul comenzii const n stabilirea nomenclaturii i a necesarului de
piese, apoi se determin mrimea loturilor de fabricaie i duratele
ciclurilor de fabricaie.
Pe baza acestor normative se stabilete nivelul stocului din depozit. Exist
trei niveluri ale stocului:
stocul de siguran (stocul minim) reprezint stocul minim de
care trebuie s dispun unitatea industrial pentru a putea
asigura activitatea nentrerupt a produciei n cazul apariiei
unor abateri de la desfurarea normal a procesului de
producie;
stocul maxim (S
max
) se determin adugnd la stocul de
siguran mrimea lotului de fabricaie (L);
stocul corespunztor punctului comenzii (S
pc
).

cf Z sig pc
D C S S + =

n care:
C
Z
consumul mediu zilnic
D
cf
durata de lansare n fabricaie, execuie i livrare a unui lot de piese.

Consumul sistematic al situaiei efective a pieselor standardizate se face
pe baza fielor de magazie n care, n afara denumirii piesei, mrimii
lotului de fabricaie, mrimii stocului de siguran, se indic secia
executant i mrimea stocului corespunztor punctului comenzii. n
aceste fie se consemneaz sistematic datele despre micarea fiecrei
piese n depozit, iar atunci cnd stocul atinge punctul comenzii ntiineaz
secia productoare c trebuie s lanseze un nou lot de piese. Pe lng
corelarea cantitativ a programelor de producie ale seciilor, este
necesar o corelare calendaristic care s asigure respectarea strict a
termenelor de livrare a produselor finite ctre beneficiari.


Capitolul IV Programarea - funcie a managementului operaional
Management operaional 39
4.5. Elaborarea programelor operative de producie n
cadrul seciilor de fabricaie

Pe baza programelor de producie, corelate cantitativ i calendaristic,
programatorii din secii elaboreaz programe de producie operative, sub
forma unor grafice de producie.
n cadrul seciilor de producie, o prim repartizare a sarcinilor se poate
face pe grupe omogene de utilaje, celule flexibile de fabricaie. Aceast
programare se realizeaz, de asemenea, n ordinea invers desfurrii
procesului de fabricaie. Prin utilizarea fiei de distribuie a sarcinilor se
obine centralizarea, la nivelul grupelor de maini a necesarului de ore-
main.
Repartizarea sarcinilor de producie pe executani direci presupune, pe
lng utilizarea unor metode moderne de afectare, distribuire, ncrcare,
ordonanare, i respectarea unor cerine de baz:
de ordin tehnologic: felul prelucrrii, gradul de precizie etc.
(informaii cuprinse n documentaia tehnic)
de ordin organizatoric: obinerea unei corelaii ntre nivelul de
ncadrare a lucrtorilor i lucrrilor, posibilitile executantului i
cerinele lucrrii/ produsului executat.
de ordin economic: obinerea unui timp de execuie global
minim, imobilizarea minim a mijloacelor circulante, ncrcarea
raional a utilajelor, obinerea unui cost minim de prelucrare.


Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
40


CAPITOLUL V


COORDONAREA PROCESELOR DE PRODUCIE


5.1 Concepia modular a sistemului informaional al
activitilor de producie

Coordonarea, ca funcie a managementului operaional, poate fi definit ca
organizare n dinamic, mbinnd n mod armonios resursele de producie n
timp i spaiu. Desfurarea unei coordonri eficiente presupune un proces
de comunicare care se instituionalizeaz prin sistemul informaional al
activitilor de producie (Moldoveanu, 1999, p. 130), definit ca ansamblul
datelor, informaiilor, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de
tratare a informaiilor menite s contribuie la realizarea obiectivelor specifice
acestei activiti.
Prin complexitatea sa i prin implicaiile pe care le are asupra rezultatelor
activitii economice de ansamblu ale ntreprinderii industriale, managementul
operaional al produciei necesit utilizarea unui volum mare de date i
informaii. Aceste informaii pot fi grupate dup natura i proveniena lor, n
principal, n urmtoarele categorii:
informaii de intrare din alte activiti ale ntreprinderii, cum sunt
activitile de planificare, desfacere, aprovizionare, pregtire tehnic a
fabricaiei, personal, C.T.C., ntreinere i reparaii maini i utilaje etc.;
informaii rezultate n urma prelucrrii;
informaii de ieire spre alte activitii ale ntreprinderii, cum sunt cele
de aprovizionare, desfacere, financiar, pregtirea tehnic a
fabricaiei, ntreinere i reparaii, precum i informaiile destinate
managementului ntreprinderii.
Sistemul informaional al ntreprinderii este conceput modular, n sensul n
care fiecrui subsistem al managementului operaional al produciei i
corespunde un numr de blocuri de analiz, denumite module.
Modulele se caracterizeaz prin:
informaii de intrare i locul de unde provin;
algoritmi de calcul pentru prelucrarea informaiilor;
informaii rezultate n urma prelucrrii;
purttori de informaie i coninutul acestora;
informaii de ieire i destinaia acestora.
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
41
Potrivit acestei concepii, printr-o combinaie de module adecvate, sistemul
informaional poate fi adaptat fiecrei ntreprinderi n funcie de condiiile
concrete i n special de caracteristicile procesului de producie.


5.2. Fondul de informaii i documentele specifice modulelor
subsistemelor managementului operaional al produciei

Sistemul informaional modular al activitii de producie presupune divizarea
subsistemelor componente n funcie de specificul procedurilor analizate, a
informaiilor de intrare, ieire, a suporilor de informaii n urmtoarele module:
a) Modulele subsistemului de elaborare a programului de producie
b) Modulele subsistemului de lansare n fabricaie
c) Modulele subsistemului de control al ndeplinirii programelor de
producie

a) Modulele subsistemului de elaborare a programului de producie
Subsistemul de elaborare a programului de producie cuprinde ansamblul de
activiti desfurate n scopul derivrii obiectivelor managementului tactic n
domeniul funciunii de producie pe intervale de timp reduse i subunitii
structurale de fabricaie.
Modulele subsistemului de elaborare a programului de producie sunt, n
principal, urmtoarele:
ciclograma pe produs;
programul de producie calendaristic centralizator;
balana de corelare capacitate-ncrcare;
programul de producie operativ.
a.1. Ciclograma pe produs se elaboreaz n special pentru producia de
serie mic i individual, cu scopul determinrii devansrilor calendaristice pe
faze de fabricare a produsului respectiv fa de termenul de livrare.
Ciclograma pe produs sau pentru un lot de produse, n cazul produciei de
serie mic, este un program de producie operativ care, n general, se
reprezint sub forma unei diagrame Gantt, cu scara timpului n numrtoare
invers. Ciclograma de fabricaie pe produs sau pentru un lot de produse
precizeaz duratele de execuie, termenele de ncepere i ncheiere a
execuiei pe faze ale procesului tehnologic.
Informaiile de intrare necesare elaborrii ciclogramei pe produs se refer la:
diagrama de montaj a produsului, cantitile de articole pe produs,
succesiunea operaiilor i fazelor procesului tehnologic, timp normat, formaia
de lucru etc..
n urma prelucrrii acestor informaii se obin informaii referitoare la
devansarea fazelor i operaiilor i purttorul de informaii Ciclograma pe
produs.
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
42
a.2. Programul de producie calendaristic centralizator se elaboreaz cu
scopul defalcrii, pe luni, dup anumite criterii sau prin includerea
ciclogramelor pe produs ntr-un grafic centralizator.
Informaiile de intrare provin n principal din :
activitatea de desfacere referitoare la: denumirea produselor,
cantitile i termenele contractate;
activitatea de pregtire tehnic a fabricaiei: fazele de pregtire i
execuie pe produs, durata de execuie etc..
modulul ciclograma pe produs etc..
n urma prelucrrii acestor informaii se obine purttorul de informaii
Programul calendaristic centralizator, cu informaii de ieire referitoare la
cantitile de realizat pe perioad, necesarul de materiale etc..
a.. Balana de corelare capacitate-ncrcare are ca scop verificarea
ncrcrii capacitii de producie cu sarcinile cuprinse n programele de
producie i asigurarea echilibrului dinamic ntre necesiti i posibiliti pe o
anumit perioad.
Informaiile de intrare se extrag din:
modulul Program calendaristic centralizator sau Program operativ,
referitoare la: denumirea produselor programate, cantitile de
efectuat, termenele de ncepere a fiecrei faze la fiecare verig de
producie etc.;
activitatea de planificare referitoare la: capacitatea de producie pe
grupe de maini, indici de utilizare a capacitii de producie etc.;
activitatea de personal referitoare la numrul mediu scriptic pe
meserii.
n urma prelucrrii acestor informaii rezult purttorul de informaii Balana
de corelare capacitate-ncrcare, cu informaii referitoare la gradul de
ncrcare a capacitii pe grupe de utilaje. Aceste informaii de ieire folosesc
redistribuirii sarcinilor, deci modificrilor programelor de producie.

Algoritmul pentru elaborarea Balanei de corelare capacitate-ncrcare
presupune:













Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
43
Informaii de intrare Organizarea pe fiiere

1) PROGRAMUL DE PRODUCIE OPERATIV (PPO)
Conine informaii referitoare la Fiier de produse
(FPD)
nomenclatorul produselor ce urmeaz
a fi executate ( n i , 1 = ) i cantitatea din
fiecare produs (q
i
)

2) FIE TEHNOLOGICE (FT)
Conine numrul operaiilor tehnologice Fiier tehnologic
(FTH)
( m j , 1 = ), succesiunea lor, utilajele la care se
execut, durata operaiei tehnologice(t
j
)

3) SITUAIA NUMRULUI DE UTILAJE
PE GRUPE (SNUG)
Conine numrul utilajelor
dintr-o grup (M
j
) i numrul pe grupe( m j , 1 = ) Fiier de
capaciti
4)PROGRAMUL DE REPARAII UTILAJE (PRU) de producie
(FCP)
Conine utilajele care necesit intervenii, felul
interveniei i durata de staionare a utilajului
n intervenie(ds
j
)
5) SITUAIA TERMENELOR DE NCHEIERE A
EXECUIEI PRODUSELOR AFLATE
N FABRICAIE (STIE),ofer informaii pe baza
crora se stabilesc momentele de eliberare a
utilajelor.

Calculele ce urmeaz a fi efectuate se deruleaz astfel:

- calculul volumului de manoper pe grupe de utilaje sau operaii
tehnologice(T
j
n )

=
=
n
i
i ij nj
q t T
1
, m j , 1 =

unde:
ij
t - durata de execuie a produsului i la operaia tehnologic j (min);

i
q - cantitatea (volumul fizic) din produsul i (buc.);
n i , 1 = - nomenclatorul programului de producie operativ.
- calculul fondului de timp disponibil pe grupe de utilaje sau operaii
tehnologice (
dj
F ):
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
44
) ( 60
1

=
=
p
k
jk nj j dj
ds F M F , m j , 1 =

n care:
j
M - reprezint numrul utilajelor la care se execut operaia tehnologic j;
j
Fn - fondul de timp nominal al utilajului (ore);
jk
ds - durata de staionare a utilajului j n intervenia de tipul k (ore);
p k , 1 = - felul interveniei.

- calculul gradului de ncrcare a grupei de utilaje (
j
K )
100 =
dj
nj
j
F
T
K

% 100 85 =
j
K

a.4. Programul de producie operativ are ca scop detalierea programului
calendaristic centralizator pe subuniti de timp i subuniti structurale ale
ntreprinderii.
Informaiile de intrare provin din:
modulul Ciclogram pe produs referitoare la: durata ciclului de
producie, termenele de ncepere i terminare a diferitelor faze sau
operaii etc.;
modulul Program de producie calendaristic centralizator
referitor la cantitile programate pe perioade.
Prin prelucrarea acestor informaii rezult purttorul Programul operativ, cu
informaii referitoare la: denumirea reperelor operaii, termenele de ncepere
i terminare, ordinea de lansare.
b) Modulele subsistemului de lansare n fabricaie
Subsistemul de lansare n fabricaie cuprinde ansamblul de activiti
necesare elaborrii, multiplicrii i difuzrii documentelor la nivelul centrelor
efectorii, conform programelor de producie.
Modulele subsistemului de lansare n fabricaie sunt:
bonurile de materiale sau fiele limit;
fiele de nsoire i dispoziiile de lucru.

b.1 Bonurile de materiale sau fiele limit au ca scop stabilirea cantitilor
de materii prime i materiale necesare executrii articolelor cuprinse n
programele de producie operative.
Bonul de materiale se ntocmete n dou exemplare pentru fiecare material.
Documentul conine informaii despre felul materialului, cantitatea dat n
consum, locul consumului.
Informaiile de intrare necesare provin n principal din:
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
45
subsistemul de elaborare a programelor de producie i, n special, din
modulul Programul operativ, referitoare la cantitile programate,
termenele de ncepere i terminare etc.;
activitatea de pregtire tehnic, referitoare la caracteristicile materiilor
prime, consumuri specifice pe articole.
n urma prelucrrii acestor informaii rezult purttorii de informaii: Bonuri de
materiale sau Fiele limit.
b.2. Fiele de nsoire i dispoziiile de lucru se elaboreaz cu scopul
informrii executanilor direci asupra operaiilor ce urmeaz a se executa,
S.D.V.-urilor necesare formaiei de lucru, categoria de ncadrare etc..
Fia de nsoire se ntocmete ntr-un singur exemplar pentru fiecare pies,
subansamblu sau ansamblu n parte. Documentul conine informaii
referitoare la denumirea articolului constructiv, locul unde se execut, S.D.V.-
urile necesare, operaiile tehnologice i formaia de lucru prevzut la fiecare
operaie.
Dispoziia de lucru se ntocmete n dou exemplare i conine unele date
de nsoire (denumirea articolului constructiv, locul unde se execut i
operaiile tehnologice), date privind volumul fizic i volumul de manoper pe
operaii. Dispoziia de lucru este consider drept principalul act declanator al
produciei, reprezentnd totodat documentul pe baza cruia se stabilete
valoarea manoperei cuvenit fiecrei formaii de lucru.
Informaiile de intrare pentru fiele de nsoire i dispoziiile de lucru provin
din:
modulul Programul operativ, referitoare la cantitile programate,
termenele de ncepere i de terminare etc.;
activitatea de pregtire tehnic referitoare la: caracteristicile tehnice
ale produselor, tehnologiei de fabricaie etc..
n urma prelucrrii rezult purttorii de informaii Fia de nsoire i
Dispoziiile de lucru, cu informaii de ieire necesare executanilor direci.

c)Modulele subsistemului de control al ndeplinirii programelor de
producie
Modulele acestui subsistem sunt, n principal, urmtoarele:
funcionarea utilajelor;
abaterile n desfurarea procesului de producie;
micarea obiectelor muncii ntre secii.
c.1. Funcionarea utilajelor este urmrit zilnic, pe schimburi, evideniindu-
se orele de funcionare i de nefuncionare pe cauze (defeciuni, lips de
energie, lips de comenzi, de for de munc etc.). Informaiile de intrare au
caracter operativ i rezult din urmrirea funcionrii utilajelor. Prin
nregistrarea acestora se creeaz purttorul de informaii Fia individual
U, care conine informaii de ieire referitoare la: denumirea utilajului, timp de
funcionare, timp de nefuncionare etc..
Tot prin prelucrare, la nivelul ntreprinderii, pe baza fielor individuale U, se
ntocmete purttorul de informaii Fia recapitulativ UT, care ofer
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
46
informaii pe grupe de maini referitoare la timpul de funcionare i
nefuncionare pe cauze.
c.2. Abaterile n desfurarea procesului de producie evideniaz, pe
cauze, nerespectarea programelor de producie din punctul de vedere al
cantitilor i termenelor.
Pentru evidenierea acestora sunt necesare informaii din:
modulul Programul operativ, referitoare la cantitile prevzute a
se executa, termenele de execuie;
procesul de producie, referitoare la: termenele efective de
ncepere, cantitile efectuate etc..
n urma nregistrrii acestor abateri rezult purttorul de informaii Caietul
dispecerului, n care se evideniaz toate abaterile pe cauze, pe baza crora
se iau decizii operative de reglare a desfurrii procesului de producie.
c.3. Micarea obiectelor muncii ntre secii urmrete evidenierea
abaterilor termenelor efective de predare a obiectelor muncii ntre secii fa
de termenele de predare prevzute n programele de producie.
Informaiile de intrare provin din modulul abaterilor de la desfurarea
proceselor de producie i programelor de producie. Pe baza acestora se
elaboreaz purttorul de informaii Caietul dispecerului central.


5.3 Lotul de fabricaie normativ important al
managementului operaional al produciei de serie

5.3.1 Lotul de fabricaie noiune, factori de influen

Lotul de fabricaie reprezint cantitatea de produse identice (semifabricate,
piese, subansamble, ansamble etc.) lansate simultan n fabricaie, care se
prelucreaz pe aceleai locuri de munc i care consum un singur timp de
pregtire ncheiere (Moldoveanu, 1999, p.139).
Un loc esenial n desemnarea categoriei de lot de fabricaie l ocup timpul
de pregtire ncheiere, al crui coninut const n:
timpul pentru emiterea documentaiei de lansare;
timpul pentru aprovizionarea executanilor cu cele necesare
produciei ( piese, semifabricate, S.D.V. uri );
timpul pentru instruirea muncitorilor sau pentru studierea de ctre
acetia a documentaiei tehnice;
timpul necesar pentru reglarea utilajelor i montarea pe acestea a
unor noi dispozitive;
timpul pentru executarea uneia sau mai multor piese de prob;
timpul pentru predarea lucrrilor executate i pentru aducerea
locului de munc la starea iniial a fabricaiei.
Aceast categorie de timp genereaz o serie de cheltuieli de pregtire
ncheiere a fabricaiei, a cror cuantificare este strict necesar pentru
determinarea lotului de fabricaie. n cadrul acestora se includ: cheltuielile cu
salariile reglorilor, care dein ponderea cea mai mare n totalul cheltuielilor de
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
47
pregtire ncheiere a fabricaiei, cheltuielile aferente lansatorilor,
considerate convenional - constante n raport cu mrimea lotului, i
cheltuielile generate de emiterea i multiplicarea documentaiei de lansare,
determinate prin observri instantanee.
Importana i locul determinrii mrimii loturilor de fabricaie rezid, n
principal, din urmtoarele aspecte:
n funcie de mrimea lotului de fabricaie se stabilesc toi ceilali
parametri ai managementului activitii de producie, cum sunt:
durata ciclului de fabricaie, mrimea medie a stocurilor de
producie neterminat din cadrul seciilor i intersecii, mrimea
perioadei de repetare a loturilor de fabricaie;
mrimea loturilor condiioneaz gradul de folosire a capacitilor de
producie, viteza de rotaie a mijloacelor circulante i eficiena
folosirii lor;
lucrul pe baz de loturi reprezint o necesitate obiectiv pentru
producia de serie, determinat de devansarea ritmului de consum
sau de livrare de ctre timpul de fabricaie, de respectarea
principiului paralelismului n execuie i cerinele eficienei
economice. Lotizarea permite, de asemenea, asigurarea
beneficiarilor n mod ritmic i continuu cu produsele cerute;
lotizarea fabricaiei este posibil n condiiile celor trei tipuri de
producie. Astfel, n cazul produciei individuale, lotizarea apare
innd cont de faptul c un singur produs cuprinde mai multe repere
identice sau repere identice ce se folosesc la produse diferite, iar n
cazul produciei de serie mare lotizarea este determinat de
numrul relativ mare de sortimente care se fabric n cantiti mari.
Dar producia de serie mijlocie constituie domeniul tipic al lotizrii
fabricaiei, n condiiile producerii unor sortimente variate n cantiti
relativ mari .
Asupra mrimii loturilor de fabricaie acioneaz factori cu tendine
contradictorii, structurai astfel: factori externi ntreprinderii i factori interni
ntreprinderii .
Grupa factorilor externi ntreprinderii cuprinde factorii care se refer la:
realizarea unui volum de producie ntr-o perioad determinat,
potrivit cerinelor pieei;
situaia aprovizionrii tehnico materiale.
Factorii interni ntreprinderii se pot clasifica astfel:
factori de natur tehnic (procese tehnologice folosite,
complexitatea constructiv a proceselor etc.);
factori de natur organizatoric (gradul de organizare a fluxului de
fabricaie, capacitatea utilizat a utilajelor etc.);
factori de natur financiar (nivelul mijloacelor circulante imobilizate
, pierderile cauzate de imobilizri etc.).
n general, factorii de natur tehnic au tendina de a crete
mrimea lotului de fabricaie, pe cnd cei de natur financiar au
tendina de a reduce mrimea lotului de fabricaie.
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
48
Dac se face abstracie de natura factorilor care acioneaz asupra mrimii
loturilor, acetia se mai pot grupa astfel:
factori care cer mrirea loturilor de fabricaie, cum sunt: reducerea
cheltuielilor de pregtire ncheiere a fabricaiei pe unitatea de
produs, folosirea raional a capacitilor de producie, creterea
productivitii muncii i mbuntirea calitii produselor;
factori care cer reducerea mrimii lotului de fabricaie, referitori la:
reducerea ciclului de fabricaie, reducerea imobilizrilor, livrarea
produselor ctre beneficiari la intervale mici i n cantiti reduse;
factori care dimensioneaz strict mrimea lotului de fabricaie, care
includ: durata de folosin a S.D.V.- urilor ntre dou reascuiri
succesive, capacitatea mijloacelor de transport, precum i
capacitatea de producie de care dispune secia, atelierul sau locul
de munc.


5.3.2. Lotul optim n cazul produselor care parcurg mai multe
stadii de prelucrare

n determinarea mrimii optime a loturilor de fabricaie se pot utiliza mai multe
criterii, printre care: criteriul economic, criteriul tehnico economic, criteriul
disponibil sau n condiiile n care utilizarea unuia din criteriile anterioare nu
conduce la efecte economice suficient de favorabile pentru ntreprindere se
poate apela i la criterii ce vor fi prezentate ulterior.

Criteriul economic
Dimensionarea loturilor de fabricaie dup criteriul economic const n
stabilirea mrimii optime a acestora, ce conduce la un cost unitar minim. n
modelul de optimizare a mrimii lotului sunt evideniai numai factorii care au
un rol important n evoluia costurilor, el evideniind principalele corelaii dintre
acetia.
Dup acest criteriu, se consider c asupra mrimii loturilor acioneaz
urmtorii factori:
cheltuielile de pregtire ncheiere a fabricaiei;
cheltuielile cu imobilizarea mijloacelor circulante;
programul de producie.

Criteriul tehnico-economic
Acest criteriu se utilizeaz n fabricaia acelor produse pentru care timpul de
pregtire ncheiere nregistreaz valori ridicate. Este cazul prelucrrii
produselor la mainile automate i semiautomate, cazul matririi la prese
prevzute cu matrie complicate etc.
Esena acestui criteriu const n stabilirea unor raporturi ntre timpul de
pregtire ncheiere i timpul de lucru al utilajului.
Mrimea lotului dat de acest criteriu se determin prin formula:

Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
49
f u
p
opt
K t
t
L

=

unde:
p
t - timpul de pregtire ncheiere pentru executarea lotului;
u
t - timpul unitar la operaiunea conductoare;
f
K - coeficient care depinde de condiiile de fabricaie, lund valori ntre 0,03
i 0,15.
Operaiunea conductoare se consider aceea care maximizeaz raportul:
max
t
t
u
p
=

Criteriul disponibil
Determinarea mrimii loturilor de fabricaie dup acest criteriu se aplic n
cazul produselor care necesit un timp de pregtire ncheiere i de lansare
n fabricaie relativ redus.
Mrimea lotului cerut de acest criteriu este aceea care respect n mod
cumulativ urmtoarele condiii:
numrul de produse din lot este un multiplu al normei de producie
pe schimb;
numrul produselor din lot este un multiplu al programului lunar de
producie;
periodicitatea lansrii n fabricaie s asigure ritmicitatea lucrului n
seciile urmtoare.


Alte criterii
n condiiile n care utilizarea unuia din criteriile care au fost analizate nu
conduce la efecte economice suficient de favorabile pentru ntreprindere, se
va folosi unul din urmtoarele criterii:
a) criteriul tehnologic, folosit pentru producia de serie mare i de
mas, dup care mrimea lotului este egal cu numrul de produse
prelucrate ntre dou reascuiri succesive ale sculelor;
b) criteriul financiar, aplicabil oricrui tip de producie, ntreprinderea
stabilind prin planul su financiar cota de mijloace care poate fi
imobilizat, dup care se va determina periodicitatea loturilor care
va menine imobilizarea sub o cot stabilit;
c) criteriul fondului de timp, aplicabil acelor produse care se fabric
pe utilaje i maini cu un numr strict de ore de funcionare.
ntreprinderea studiaz timpii de pregtire ncheiere a fabricaiei
i apoi determin o perioad de repetare n fabricaie suficient de
mare, n scopul asigurrii fondului de timp necesar mplinirii
programelor de producie. Pe baza periodicitii se determin
mrimea lotului;
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
50
d) criteriul perioadei contabile, dup care mrimea lotului este egal
cu cantitatea de produse ce se poate fabrica ntr-o perioad
contabil (lun, trimestru, semestru);
e) criteriul periodicitii, recomandat n cazul acelei producii care se
livreaz i se consum cu o ritmicitate prestabilit, presupune ca
dimensiunea lotului s fie egal cu cantitatea de produse ce se
execut n intervalul de timp dat de perioada de repetare n
fabricaie;
f) criteriul seriilor standard, aplicabil produciei repetitive de serie
mic, dup care mrimea loturilor este egal cu o fraciune fix
(1/1;1/2;1/4;1/8 etc.) din planul de producie anual;
g) criteriul transferului, n conformitate cu care loturile de fabricaie
se numesc loturi ciclice, putnd fi prelucrate n mod succesiv la un
numr de operaii tehnologice.

Efectele economice ale lotizrii fabricaiei
Efectele favorabile ale lotizrii fabricaiei pot fi evideniate printr-o serie de
indicatori:
a) creterea utilizrii fondului de timp disponibil al mainilor. Prin
lotizarea fabricaiei se obine o cretere a fondului de timp lucrat i,
deci, o cretere a utilizrii fondului de timp disponibil;
b) creterea gradului de utilizare a capacitii de producie prin
mbuntirea folosirii extensive a capacitii de producie, dar i
prin mbuntirea folosirii intensive ca urmare a permanentizrii
execuiei unor serii mari de fabricaie pe aceleai locuri de munc;
c) reducerea volumului documentaiei legate de lansarea i urmrirea
produciei;
d) reducerea cheltuielilor fixe;
e) reducerea costului de producie, ca efect al tuturor indicatorilor
enumerai mai sus.


















Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
51
5.3.3 Determinarea frecvenei optime a lansrii loturilor n
fabricaie


n vederea determinrii frecvenei optime a lansrii loturilor n fabricaie,
pentru ntreprinderile care execut n produse, se utilizeaz urmtorul tabel:

Tabelul 5.1 Tabel pentru determinarea frecvenei optime

















Cheltuielile pentru
fabricarea
produselor (Y) se
determin astfel:


Y=

= = =
+ + +
n
i
n
i
n
i
i i
i
i
i
i
i I
d p
L
b
L
N
P N
1 1 1
) (
2


n care: L
i
reprezint mrimea lotului;
pierderea care rezult din imobilizarea unei uniti monetare pe o
perioad de 1 an.

Frecvena lansrii loturilor n fabricaie (K) este egal cu:

K=
L
N


Y=

= = =
+ + +
n
i
n
i
n
i
i i
i
i i
d p
K
N
b K p Ni
1 1 1
) (
2



Cheltuielile Y sunt minime atunci cnd :
Produse Cheltuieli
de
pregtire-
ncheiere
(b
i
)
Costul
produsului
(p
i
)
Cheltuieli de
depozitare
(d
i
)
Cantitatea
de produse
(N
i
)

1
2
3
.
.
.
.
.
.

.
.
.
n

Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
52

0 =

K
Y



K
Y

= 0 ) (
2
1 1
2
= +

= =
n
i
n
i
i i
i
i
d p
K
N
b

Rezult c frecvena lansrii loturilor n fabricaie (K) va fi :


K=

=
=
+
n
i
i
i
n
i
i i
b
d p N
1
1
2
) (




5.4. Determinarea mrimii stocului de producie neterminat

5.4.1. Producia neterminat: noiune, elemente componente

Producia neterminat reprezint acea producie al crei proces de
fabricaie sau montaj nu a fost terminat, avnd o situaie intermediar, ntre
materie prim i produs fabricat sau ntre semifabricat i produs finit, i care
se gsete n curs de prelucrare, n ateptare, sau n faza interoperaii
(Brbulescu, 1995, p.51). Producia neterminat cuprinde:
valoarea materialelor intrate n fabricaie i a cror
prelucrare a nceput;
valoarea semifabricatelor i pieselor n curs de
prelucrare sau montaj;
cheltuielile de manoper aferente.
Dimensionarea corect a stocurilor de producie neterminat asigur
desfurarea procesului de producie n mod ritmic i uniform. Un stoc de
producie neterminat supradimensionat conduce la imobilizarea mijloacelor
circulante ale ntreprinderii, iar un stoc de producie neterminat
subdimensionat conduce la ntreruperea procesului de producie i la
ndeplinirea neritmic i neuniform a indicatorilor produciei.
Stocul de producie neterminat poate cuprinde trei elemente componente:
a) stocul de ciclu sau normal;
b) stocul curent sau circulant;
c) stocul de siguran.
Stocul de ciclul sau normal reprezint stocul de producie neterminat care
se gsete n diferite faze ale procesului de producie, cum ar fi stocul pe
diferitele locuri de munc, n faza de transport dintre diferitele locuri de
munc, n faza controlului tehnic sau n faza de ateptare interoperaional.
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
53
Stocul curent este stocul de producie neterminat care asigur
continuitatea procesului de producie n condiiile existenei unei
neconcordane ntre capacitatea de producie a diferitelor ateliere din cadrul
seciei. Formarea periodic a stocului, consumarea i, din nou, formarea lui
este caracteristic stocului curent de producie neterminat.
Stocul de garanie sau de siguran reprezint stocul minim de care trebuie
s dispun unitatea industrial pentru a putea asigura activitatea nentrerupt
a produciei n cazul apariiei unor abateri de la desfurarea normal a
procesului de producie.


5.4.2. Metode de determinare a stocului de producie
neterminat

Pentru calculul produciei globale este necesar s se determine stocul de
producie neterminat de la nceputul i sfritul perioadei pentru
determinarea creterii sau descreterii stocurilor de producie neterminat.
Stocul de producie de la nceputul anului de plan este egal cu stocul
produciei de la sfritul perioadei precedente.
Stocul de producie neterminat de la sfritul perioadei se determin cu
ajutorul unor metode specifice, n funcie de tipul de producie caracteristic
unitii industriale i de metodele de organizare a fabricaiei.

1. Determinarea stocului de producie neterminat la unitile industriale
cu producie organizat n flux, n condiiile unei producii n mas sau
de serie mare

Pentru producia organizat pe baza principiilor liniilor n flux, metodele de
calcul a produciei neterminate se vor diferenia pentru liniile n flux continuu
sau n flux intermitent.
a) Fundamentarea stocului de producie neterminat pentru liniile cu
tact reglementat (n flux continuu)
Organizarea produciei n cazul acestor linii este caracterizat prin:
nomenclatorul produselor este foarte redus;
amplasarea utilajelor se face n succesiunea operaiilor
tehnologice;
sincronizarea executrii diferitelor operaii;
continuitatea i ritmicitatea produciei.
Mrimea stocului normal (de ciclu) va fi determinat de:
numrul locurilor de munc de pe linia de producie n flux;
cantitatea de produse, subansamble sau piese care se prelucreaz
sau asambleaz la un loc de munc;
modul de transport al produsului de la un loc de munc la altul i de
la o linie de producie la alta.
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
54
Calculul stocului normal de producie neterminat se face pentru fiecare linie
de producie n flux, stocul total obinndu-se prin nsumarea stocurilor tuturor
liniilor de producie n flux existente.
Stocul normal n acest caz va fi format din:
stocul aflat pe locurile de munc n procesul de fabricaie;
stocul care se deplaseaz pe band aflat ntre locurile de munc;
stocul aflat n faza de ateptare pentru transport.
Stocul de producie neterminat aflat pe locurile de munc se obine prin
nmulirea locurilor de munc cu numrul de produse prelucrate concomitent
la acelai loc de munc.
Stocul de producie neterminat aflat ntre locurile de munc se
calculeaz dup aceeai metod ca i stocul de pe locurile de munc.
Stocul de producie neterminat aflat n faza de ateptare n vederea
transportului se calculeaz raportnd intervalul dintre dou alimentri ale
locurilor de munc la tactul liniei de producie n flux.
La unitile de producie organizate n flux, nu este necesar calculul stocului
curent datorit sincronizrii, continuitii i ritmicitii produselor care se
desfoar n cadrul diferitelor linii de producie n flux.
Stocul de producie neterminat de siguran la seciile cu producia n
flux continuu se creeaz acolo unde acest lucru este impus de necesitatea
lichidrii ntrzierilor n ceea ce privete primirea produselor sau a pieselor de
la operaiile precedente.

b) Fundamentarea stocurilor de producie neterminat pentru liniile n
flux intermitent (cu funcionare nesincronizat)
Datorit lipsei de sincronizare a operaiilor, unele locuri de munc pot avea
un tact de producie diferit de cel al altor locuri de munc de pe aceeai linie
n flux, ceea ce impune constituirea unui stoc curent ntre locurile de munc
cu un tact de producie diferit.
Stocul normal (de ciclu) i cel de siguran se calculeaz dup aceleai
metode ca i n cazul liniilor de producie n flux continuu.
Pentru calculul stocului curent se deosebesc dou situaii:
cnd tactul de lucru al locului de munc furnizor este mai mic dect
tactul de lucru al locului de munc consumator; n acest caz, locul
de munc furnizor are o productivitate mai mare dect locul de
munc consumator, determinnd crearea unui stoc de produse pe
schimb, numit stoc curent de acumulare;
cnd tactul de lucru al locului de munc furnizor este mai mare
dect tactul de lucru al locului de munc consumator; n acest caz,
productivitatea locului de munc furnizor este mai mic dect cea a
locului de munc consumator, iar pentru asigurarea lucrului
continuu, fr ntreruperi, coordonat al celor dou locuri de munc
se va forma un stoc de egalizare.
Pentru a asigura o activitate continu i normal a procesului de producie,
prin absorbirea stocului curent de acumulare i formarea stocului curent de
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
55
egalizare, este necesar s se stabileasc schimburi sau ore suplimentare de
munc pentru locul de munc cu o productivitate pe schimb mai mic.
Stocul total de producie neterminat va fi format din stocul normal, stocul
de siguran i din jumtatea sumei stocurilor curente ntre locurile de munc
nvecinate.

2. Determinarea stocului de producie neterminat n condiiile tipului de
producie n serie, cu lansarea produciei pe comenzi (grupe de
produse)
Pentru acest tip de producie, determinarea stocului de producie neterminat
de la sfritul perioadei se face pe fiecare grup de produse n parte, lundu-
se n considerare durata ciclului de producie i coeficientul de cretere a
cheltuielilor de producie neterminat (de finisare tehnic).
Relaia de calcul a acestui stoc este:

T
K D P
N

= ,

unde:
P - valoarea produciei exprimat n costuri;
D durata ciclului de producie (zile);
K coeficientul de cretere a cheltuielilor pentru producia neterminat;
T timpul (zile) pentru care s-a considera valoarea produciei.

3. Determinarea stocului de producie neterminat n condiiile tipului de
producie individual
Pentru ntreprinderile de producie industrial cu tip de producie individual,
stocul de producie neterminat se determin pentru fiecare fel de produs n
parte, prin nmulirea costului unitar al acestora cu coeficientul estimat de
cretere a cheltuielilor pentru producia neterminat, la nceputul i sfritul
perioadei.

4. Metode de calcul a stocului de producie neterminat pentru
raportrile statistice

Pentru ntocmirea raportrilor statistice, n vederea stabilirii produciei globale,
trebuie s se determine mrimea stocurilor de producie neterminat. Pentru
aceasta pot fi utilizate dou metode:
I. metoda direct;
II. metoda indirect, pe baza costurilor de producie.

I. Metoda direct se poate folosi pentru raportrile statistice atunci cnd se
urmrete stabilirea stocului de producie neterminat de la sfritul lunii. Ea
se prezint n urmtoarele variante principale:
a) metoda inventarierii dup gradul finisrii tehnice;
b) metoda de calcul pe pies i operaie;
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
56
c) metoda de evaluare n costuri de producie, pe baza
costului mediu al unei om-ore normate.
a) Metoda inventarierii se poate aplica la ntreprinderile la care producia se
execut pe comenzi, fiind necesar determinarea procentului finisrii tehnice
de ctre o comisie tehnic stabilit n acest scop.
Pentru determinarea stocului de producie neterminat la sfritul perioadei
curente prin aceast metod, se execut urmtoarele operaii:
efectuarea inventarierii i determinarea gradului de finisare tehnic
la sfritul perioadei pentru comenzile neterminate i
nerecepionate, n funcie de structura cheltuielilor de producie,
parametrii stabilindu-se pe baza unui articol de cheltuieli directe
(salariile de baz ale muncitorilor direct productivi, volumul de
munc exprimat n uniti de timp normat etc.);
determinarea valorii produciei neterminate la sfritul perioadei n
costuri de producie, nmulind procentul de finisare tehnic al
comenzilor neterminate cu costul de producie al acestora.
b) Metoda de calcul pe piese i operaii se aplic atunci cnd n
cataloagele de preuri sunt prevzute costuri pentru diferitele piese i operaii
aflate n stadiul de producie neterminat. Folosirea metodei presupune
stabilirea costului de producie pe fiecare operaie i pies executat,
determinate pe baz de inventariere, la sfritul lunii, aferent produciei
neterminate, folosind pentru fiecare costurile pe pies i operaie din
cataloagele de preuri.
c) Metoda de evaluare pe baza costului mediu al unei om-ore normate se
poate aplica atunci cnd toate piesele au aproximativ aceeai structur a
cheltuielilor. Pentru repartizarea costului de producie al produsului pe diferite
piese se folosete un element de cheltuial direct, cum ar fi, fondul de salarii
de baz al muncitorilor direct productivi sau volumul de munc exprimat n
uniti de timp normat.
Pentru determinarea stocului de producie neterminat la sfritul perioadei
curente prin aceast metod, se execut urmtoarele operaii (Brbulescu,
1995, p.61):
determinarea volumului orelor-munc aferente produselor
neterminate i nerecepionate la sfritul perioadei;
stabilirea costului de producie pentru o or-norm pentru fiecare
produs;
stabilirea produciei neterminate n costuri de producie prin
nmulirea orelor-norm aferente produselor neterminate i
nerecepionate cu costul de producie al unei ore-norm stabilit prin
operaia anterioar.

II. Metoda indirect pe baza costurilor de producie asigur stabilirea
valorii stocului de producie neterminat la sfritul lunii pe baza datelor
evidenei contabile. Conform acestei metode, se prelimin cheltuielile
aferente produciei pe luna considerat, nsumnd urmtoarele elemente de
cheltuieli:
Capitolul V Coordonarea proceselor de producie
Management operaional
57
valoarea materiilor prime i a materialelor directe intrate n seciile
de fabricaie, inclusiv cheltuielile de transport i de aprovizionare
aferente, care au parcurs cel puin o faz a procesului de fabricaie;
cheltuielile cu combustibilul din afar, energia i apa din afar,
amortizarea mijloacelor fixe i celelalte cheltuieli materiale, scznd
valoarea materialelor recuperabile;
cheltuielile cu salariile i contribuiile la asigurrile sociale i omaj
i alte cheltuieli cu munca vie, mrimea acestora preliminndu-se la
nivelul celor realizate n luna precedent.
Pentru determinarea stocului de producie neterminat, exprimat n costuri
de producie, din mrimea total a cheltuielilor preliminate pe luna
considerat se scad cheltuielile corespunztoare produselor finite i
semifabricatelor pe baza cantitilor efectiv fabricate i a costului de producie
unitar stabilit.


Capitolul VI Lansarea n fabricaie
Management operaional 58


CAPITOLUL VI


LANSAREA N FABRICAIE


6.1. Lansarea n fabricaie - definiie i obiective

Lansarea n fabricaie reprezint ansamblul lucrrilor referitoare la
elaborarea, multiplicarea i difuzarea documentelor n vederea declanrii
execuiei sarcinilor de producie, la nivelul locurilor de munc.
Obiectivele lansrii n fabricaie (Moldoveanu, 1999, p.212):
stabilirea cheltuielilor normate cu materia prim i manopera pe
unitatea de produs i total produse cuprinse n programele de
fabricaie;
asigurarea ealonat, n funcie de cerinele subactivitii de
programare, a tuturor informaiilor necesare locurilor de munc
pentru execuia produselor;
raionalizarea documentaiei economice care circul la executanii
direci;
reducerea deplasrilor executanilor direci pentru procurarea i
restituirea documentaiei;
utilizarea unor sisteme moderne de lansare a produselor n
fabricaie, care s asigure reducerea costului de producie i
creterea operativitii n asigurarea informaiilor necesare execuiei
i dimensionrii cheltuielilor de producie.


6.2. Documentele economice i aplicaiile utilizate n
subactivitatea de lansare n fabricaie

Elaborarea documentelor economice de lansare n fabricaie a produselor se
face pe baza informaiilor din subactivitatea de programare a produciei i din
activitatea tehnic de pregtire tehnic a produciei.
Principalele documente utilizate sunt:
bonul de consum (bonul de materiale) ofer informaii cu privire la
identificarea produsului care se execut, denumirea, cantitatea i
caracteristicile materiei prime i constituie sursa primar de
eviden a cheltuielilor cu materia prim;
bonul (dispoziia) de lucru asigur lansarea manoperei n
fabricaiei i reprezint sursa de eviden a cheltuielilor cu munca
vie;
Capitolul VI Lansarea n fabricaie
Management operaional 59
nota de predare a pieselor sau reperelor (bonul de micare
interioar) se utilizeaz n predarea produselor executate ntre
secii sau la magazia de semifabricate;
borderoul documentelor de lansare are ca scop centralizarea
consumului de materii prime sau manopera pe unitile structurale
de fabricaie (secii, ateliere).

Aplicaiile lansrii produselor n fabricaie
Lansarea n fabricaie se bazeaz pe succesiunea urmtoarelor aplicaii:
Determinarea necesarului de articole (piese, repere etc.)
Elaborarea bonului de materiale i a borderoului de materiale
Elaborarea dispoziiei de lucru i a borderoului de manoper
Controlul, evidena, difuzarea i arhivarea documentelor economice
de lansare a produselor n fabricaie.


6.3. Forme i metode de lansare a produselor n fabricaie

Lansarea produselor n fabricaie utilizeaz dou forme:
lansarea centralizat, specific tipului de producie de serie mare i
de mas, n condiiile utilizrii echipamentelor electronice de calcul
pentru elaborarea i multiplicarea documentelor economice;
lansare descentralizat, specific tipului de producie de serie mic
sau unicate, n condiiile folosirii procedurilor manuale pentru
elaborarea documentelor economice.
Metodele de lansare n fabricaie:
lansarea pe baz de grafice are n vedere lansarea elementelor
principale, celelalte elemente se lanseaz n paralel;
lansarea pe baz de devansri const n stabilirea termenului final
cnd elementele trebuie executate, din care se scade durata de
devansare, adic momentul cel mai tardiv cnd va trebui lansat
elementul respectiv n fabricaie;
lansare pe baz de stoc presupune cunoaterea ritmului n care se
vor consuma diferitele elemente necesare realizrii produsului finit,
crendu-se un stoc intermediar din care se va alimenta fabricaia;
lansarea grupat aplicabil n cazul tehnologiei de grup.


6.4. Ordonanarea lansrilor n fabricaie

Fiecare produs necesit o procesare, care const n parcurgerea unui numr
de executani (maini).
Problema general de ordonanare este stabilirea unei succesiuni a
produselor, care este de tipul n!, la nivelul celor m executani, n condiiile
restriciilor tehnologice i ale respectrii criteriilor de performan.
Capitolul VI Lansarea n fabricaie
Management operaional 60
Pentru rezolvarea n timp util n condiii de eficien economic a problemelor
de ordonanare, se consider urmtoarele premise (Moldoveanu, 1999, p.
218):
fiecare produs-activitate este o entitate;
fiecare produs-activitate are m operaii distincte, cte una pe
fiecare main, lucrtor;
operaia declanat se finalizeaz;
nici o operaie nu se poate elimina;
timpul de procesare este independent de mrimea programului;
n procesul de execuie se admite inventarul;
exist o singur main din fiecare tip;
mainile nu au cderi;
ordinea tehnologic se cunoate n avans.

ntr-un proces de ordonanare, se determin urmtoarele mrimi:
data de eliberare a unei activiti,
ei
t
durata procesrii,
i
t
termenul de livrare al produsului
i
liv
t
timpul de alocare al produsului
i aloc
t
i i i
e liv aloc
t t t =
timpul de ateptare a produsului
i
a
t

=
=
m
k
aik ai
t t
1

k operaiile la care se nregistreaz ateptri;

momentul la care s-a ncheiat procesarea produsului
fi
t
( )

=
+ + =
m
k
ik aik ei fi
t t t t
1

timpul petrecut de produs n atelier
i
at
t
i i i
e f at
t t t =
timpul de ntrziere fa de termenul de livrare
i nt
t
i i i
liv f nt
t t t =
timpul de avans fa de termenul de livrare
i
avans
t
i i i
f liv avans
t t t =



Capitolul VI Lansarea n fabricaie
Management operaional 61
Pe baza acestor mrimi, se stabilesc obiectivele procesului de
ordonanare, cum ar fi:
minimizarea termenului final de execuie a produselor
( )

= =

+ + =
n
i
m
k
i ai e f
k k i
t t t t
1 1
min min
minimizarea timpului petrecut de un produs n atelier
( )

=
=
n
i
e f at
i i
t t t
1
min min
minimizarea avansului sau ntrzierii n execuie
( )

=
=
n
i
liv f nt avans
i i
t t t t
1
,
min min
minimizarea timpului de alocare
( )

=
=
n
i
e liv aloc
i i
t t t
1
min min


Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 62


CAPI TOLUL VI I


COSTURILE DE PRODUCIE ALE
UNEI NTREPRINDERI DE PRODUCIE INDUSTRIAL


7.1. Costul de producie: noiune, importan

Costul de producie reprezint expresia bneasc a tuturor cheltuielilor
cu munca vie i materializat efectuate de ntreprindere pentru producerea
i desfacerea de bunuri materiale, executarea de lucrri i prestarea de
servicii. Ele cuprind cheltuielile cu diferitele materii prime, combustibil i
energie, cu diferitele maini, utilaje, instalaii utilizate n procesul de
producie, cheltuieli cu salariile personalului, precum i a celorlalte
cheltuieli legate de desfurarea activitii ntreprinderii.
Cunoaterea costurilor de producie permite ntreprinderii industriale s
urmreasc reducerea lor n mod sistematic, n scopul obinerii unui profit
ct mai mare.
Dimensionarea costurilor de producie conduce la elaborarea unei seciuni
a planului de dezvoltare economico-social a ntreprinderii industriale,
intitulat costurile de producie. Aceast seciune cuprinde urmtoarele
planuri principale:
cheltuieli maxime la 1000 lei producie marf;
cheltuieli materiale maxime la 1000 lei producie marf;
costul produciei marf industriale;
cheltuieli comune ale seciilor de producie;
cheltuieli generale ale ntreprinderii;
costul unitar al produselor;
planul de reducere a costurilor pentru producia marf
comparabil.
Dimensionarea corect a costurilor de producie trebuie s aib la
baz urmtoarele consideraii:
pentru reducerea costurilor de producie n mod permanent,
acestea trebuie stabilite pentru fiecare element de cheltuial n
parte, att pentru perioada de plan, ct i pentru perioada de
baz;
pentru evitarea dublelor nregistrri, se va face o distincie clar
ntre gruparea cheltuielilor pe elemente primare de cheltuieli i
cea pe articole de calculaie;
se va face diferenierea cheltuielilor ocazionate de activitatea de
baz, de activitile auxiliare i de servire;
asigurarea unei evidene clare i complete a tuturor cheltuielilor
efectuate n ntreprindere;
Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 63
fundamentarea nivelului costurilor de producie prin luarea n
considerare a efectelor ce pot apare n urma aplicrii unor
msuri tehnico-economice.
7.2. Planurile componente ale seciunii Costurile de
producie

7.2.1. Cheltuieli maxime la 1000 lei producie marf

Acest instrument stabilete nivelul cheltuielilor ce vor fi efectuate, innd
seama de strategia adoptat n domeniul reducerii ct mai mult posibil a
costurilor de producie.
Acest plan cuprinde urmtorii indicatori:
valoarea produciei exprimat n costuri;
valoarea produciei exprimat n preuri;
cheltuieli de producie la 1000 lei producie marf.
Indicatorul cheltuieli de producie la 1000 lei producie marf exprim
cheltuielile care au fost efectuate pentru obinerea unei producii de 1000
lei exprimat n preuri. Relaia de calcul este:
1000
1000

i i
i i
PM hp
p q
c q
C ,
unde:
q
i
cantitatea din produsul i;
c
i
costul unitar al produsului i;
p
i
preul unitar al produsului i.


7.2.2. Cheltuieli materiale maxime la 1000 lei producie
marf

Acest indicator pune n eviden nivelul cheltuielilor cu materiile i
materialele fa de valoarea produciei exprimat n preuri.
1000
1000

i i
mi i
PM hm
p q
C q
C
unde:
C
mi
cheltuieli materiale pe unitatea de produs i.


7.2.3. Costul produciei industriale

Costul produciei industriale se face printr-o fundamentare riguroas a
elementelor componente, grupate dup criteriul elemente primare de
cheltuieli.
Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 64
Conform acestui criteriu, cheltuielile se mpart n dou grupe:
cheltuieli materiale;
cheltuieli cu munca vie.
Grupa cheltuielilor materiale cuprinde urmtoarele elemente primare de
cheltuieli:
materii prime, materiale de baz i auxiliare (din afar), din care
semifabricate prin cooperare;
combustibil (din afar);
energie i ap (din afar);
amortizarea mijloacelor fixe;
alte cheltuieli materiale.
Cheltuielile cu materiile prime i materialele cuprind consumurile din
aceste elemente de cheltuieli n expresie valoric (inclusiv cheltuielile
ocazionate de aducerea lor de la depozite, atunci cnd sunt aduse de
teri). Mrimea acestor cheltuieli se determin innd cont de:
felul consumului pentru care acesta se utilizeaz;
cantitatea din fiecare produs n parte
norma de consum pentru fiecare fel de produs
preul unitar al materiilor i materialelor.
Cheltuielile cu combustibilul din afar cuprind cheltuielile ocazionate de
consumul de combustibil adus din afar pentru nevoi tehnologice sau
gospodreti.
Cheltuielile cu energia i apa din afar cuprind cheltuielile ocazionate de
consumul de energie electric, aer comprimat, ap i abur cumprate de
la unitile specializate n producerea acestora i utilizate pentru nevoi
tehnologice i gospodreti.
Cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe cuprind cheltuielile
ocazionate de amortizarea mijloacelor fixe proprii ntreprinderii,
determinate pe baza normelor legale ale fiecrui mijloc fix n parte.
Alte cheltuieli materiale sunt formate dintr-un ansamblu de cheltuieli,
dintre care cele mai importante sunt:
cheltuieli de editare a unor buletine sau cataloage;
cheltuieli pentru prelucrarea informatizat a documentelor;
cheltuieli pentru plata telefonului i a serviciilor potale;
plata chiriilor;
plata abonamentelor;
plata licenelor.
Grupa cheltuielilor cu munca vie cuprinde urmtoarele elemente de
cheltuieli:
fondul de salarii;
CAS i cota de protecie social;
alte cheltuieli cu munca vie.
Fondul de salarii cuprinde sumele ce urmeaz s fie pltite ntregului
personal al ntreprinderii pentru activitatea depus n cadrul acesteia.
CAS i cota de protecie social se determin prin aplicarea unei cote
asupra fondului de salarii conform normelor legale n vigoare.
Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 65
Alte cheltuieli cu munca vie sunt formate dintr-o serie de cheltuieli, cum
ar fi:
cheltuieli cu cercetarea tiinific;
cheltuieli pentru deplasri n interes de serviciu;
dobnzi bancare;
impozite;
taxe;
amenzi;
penalizri;
cheltuieli pentru expertize tehnice i contabile;
cheltuieli pentru asistena tehnic.


7.2.3.1. Alte metode de elaborare a costului de producie industrial

Costul de producie industrial se poate determina folosind i alte metode,
cum ar fi:
metoda planurilor de cheltuieli pe secii;
metoda coeficienilor.
Metoda planurilor de cheltuieli pe secii se folosete n acele
ntreprinderi care au un proces de fabricaie complex, cum sunt cele din
industria siderurgic i petrochimic.
Prin aplicarea acestei metode se vor ntocmi planuri de cheltuieli pe
secii/faze de proces tehnologic, prin nsumarea cheltuielilor pe elemente
primare cu cheltuielile cu caracter complex (circulaia intern din
ntreprindere).
n acest caz, cheltuielile pe elemente primare includ:
cheltuielile cu materii prime i materiale de baz;
cheltuieli cu combustibil i energie din afar;
cheltuieli cu salariile;
CAS i cota de contribuie social;
cheltuieli cu amortizrile;
alte cheltuieli.
Cheltuielile complexe cuprind:
costul serviciilor;
costul echipamentelor tehnologice;
costul semifabricatelor.
Toate aceste cheltuieli sunt ocazionate de transferul elementelor de
cheltuial menionate anterior de la o secie la alta (circulaia intern a
ntreprinderii).
Conform acestei metode se determin mai nti costul industrial de secie,
prin nsumarea tuturor cheltuielilor efectuate n cadrul seciilor de
producie. Pentru obinerea costului pe elemente primare ale seciilor, se
scoate din costul industrial de secie volumul cheltuielilor corespunztoare
circulaiei interne a ntreprinderii.
Metoda coeficienilor se utilizeaz n ntreprinderile n care
nomenclatorul produselor din perioada de plan este acelai cu cel din
perioada de baz.
Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 66
Costul de producie industrial din perioada de plan, n acest caz, se
determin prin aplicarea unui coeficient la fiecare element de cheltuial
primar a costului produciei industriale din perioada de baz.


7.2.4. Cheltuieli comune ale seciilor

Aceste cheltuieli se mpart n patru grupe:
a) Cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor cuprind:
cheltuieli cu revizii tehnice, reparaii curente i ntreinerea
utilajelor i mijloacelor de transport ;
cheltuieli cu reparaiile capitale la utilajele i mijloacele de
transport executate cu fore proprii i de teri;
amortizarea utilajelor i mijloacelor de transport ale seciei;
uzura, reparaia i ntreinerea SDV-urilor cu destinaie special;
energie, combustibil i alte materiale pentru scopuri tehnologice
i motrice.
b) Cheltuieli generale ale seciei cuprind:
salariile personalului de conducere i administrativ al seciei;
CAS i cota de protecie social aferent;
amortizarea cldirilor i a celorlalte mijloace fixe ale seciei;
cheltuieli de cercetare, invenii, inovaii din interiorul seciilor;
cheltuieli cu protecia muncii n secie;
cheltuieli cu protecia mediului;
cheltuieli pentru prelucrarea informatizat a documentelor din
cadrul seciei;
alte cheltuieli generale ale seciei.
c) Cheltuieli administrativ-gospodreti cuprind:
cheltuieli cu furnituri de birou;
cheltuieli de detaare i deplasare;
reparaia i ntreinerea cldirilor i a altor mijloace fixe din
secie:
alte cheltuieli administrativ-gospodreti.
d) Cheltuieli neproductive cuprind:
pierderile din ntreprindere din cauze interne;
pierderile din ntreprindere din casarea mijloacelor circulante ale
seciei;
lipsurile la inventar ale mijloacelor circulante;
alte cheltuieli neproductive.









Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 67
7.2.5. Cheltuieli generale ale ntreprinderii

Cheltuielile generale ale ntreprinderii sunt cheltuielile ce asigur
condiiile generale pentru desfurarea nentrerupt a procesului de
producie. Se mpart n trei grupe:
a) Cheltuieli de interes general cuprind:
salariile personalului de conducere, administrativ i de paz al
ntreprinderii;
CAS i cota de protecie social aferent acestor salarii;
cota de cheltuieli generale aferente corporaiei sau holdingului
din care ntreprinderea face parte;
amortizarea mijloacelor fixe de interes general;
cheltuieli de cercetare, invenii i inovaii de interes general;
cheltuieli pentru protecia muncii;
cheltuieli pentru prelucrarea informatizat a documentelor din
compartimentele funcionale;
dobnzile bancare;
alte cheltuieli generale ale ntreprinderii.
b) Cheltuieli administrativ-gospodreti cuprind:
furniturile de birou;
cri, reviste i abonamente;
cheltuieli cu expedierile prin pot;
deplasri, detari;
materiale pentru ntreinerea i repararea cldirilor i a altor
mijloace fixe;
repararea cldirilor i a altor mijloace fixe;
nclzire;
energie electric pentru iluminat i fora motrice n scopuri
administrativ-gospodreti;
paza efectuat de ctre teri;
c) Cheltuieli neproductive:
pierderile din ntreprindere din cauze externe;
lipsurile la inventar din mijloace circulante al ntreprinderii peste
normele legale;
alte cheltuieli neproductive.


7.2.6. Costul unitar al produselor

n domeniul costurilor de producie, strategia ntreprinderii trebuie s aib
n vedere dimensionarea corect a costului fiecrui fel de produs n parte.
La nivelul ntreprinderii industriale se elaboreaz planul costul unitar al
produselor avnd la baz criteriul gruprii cheltuielilor pe articole de
calculaie. Cu ajutorul acestui instrument, se asigur cunoaterea exact a
mrimii fiecrui articol de calculaie i a modului n care acesta particip la
formarea costului unitar al produsului.
Cheltuielile care compun costul unitar al produselor se mpart n dou
grupe:
a. cheltuieli directe
Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 68
b. cheltuieli indirecte.
a) Grupa cheltuielilor directe cuprind acele cheltuieli ce pot fi identificate
i repartizate direct pe unitate de produs i cuprind cheltuielile cu:
materii prime i materiale directe;
transport-aprovizionare;
materiale recuperabile (se scad);
salarii directe;
CAS i cota de protecie social.
b) Grupa cheltuielilor indirecte cuprind acele cheltuieli care nu se pot
identifica direct pe produs i pentru repartizarea crora se folosesc chei de
repartiie i cuprind:
cheltuielile comune de secie;
cheltuielile generale ale ntreprinderii.
Prin planul costului unitar al produselor se determin trei categorii de
costuri:
1. Costul de secie se obine prin adugarea la cheltuielile directe ale
produselor a unei cote de cheltuieli comune de secie.
2. Costul de ntreprindere se obine prin adugarea la costul de secie a
unei cote de cheltuieli generale ale ntreprinderii.
3. Costul complet reprezint suma dintre costul de ntreprindere i
cheltuielile de desfacere a produselor, care sunt formate, la rndul lor, din:
cheltuieli de transport i de ncrcare-descrcare de la depozit
la locurile de predare ale produselor ctre clieni;
salariile lucrtorilor ce presteaz aceste activiti;
cheltuieli de ambalare;
cheltuieli cu prezentarea produselor la trguri i expoziii;
cheltuieli cu editarea unor materiale promoionale.


7.2.6.1. Fundamentarea mrimii articolelor de calculaie din cadrul
costului unitar al produselor

a) Cheltuielile directe se determin pe fiecare articol de calculaie n
parte, pe baza normelor de consum i pe baza preurilor acestora.
Pentru materii prime i materiale se nmulete norma de consum a
acestora, exprimat n uniti fizice, cu preul lor unitar.
Pentru salarii se nmulete timpul unitar necesar al produselor cu salariul
tarifar orar.
Cota de CAS i protecie social se obine prin aplicarea unor cote
legale asupra salariilor directe.
b) Cheltuielile indirecte se repartizeaz cu ajutorul unor chei de
repartiie.
Cheltuielile comune ale seciei se repartizeaz pe produs pe baza unei
chei de repartiie, calculat dup formula:

Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 69
100
directe salarii Total
sectie de comune cheltuieli Total
1
= k

Cu ajutorul acestei chei se obine cheltuiala comun de secie pe produs:

produs pe directe salarii k produs CCS /
1
=

Cheltuieli generale ale ntreprinderii se repartizeaz pe produs cu
ajutorul unei chei de repartiie, calculat dup formula:

100
sectie de cost Total
ere ntreprind de generale cheltuieli Total
1
= k


Cu ajutorul acestei chei se obin cheltuielile generale ale ntreprinderii pe
produs:

produs pe ie de tul k produs CGI sec cos /
2
=

Cheltuieli de desfacere pe produs se obin prin aplicarea unui procent
dinainte stabilit asupra costului de ntreprindere unitar.
Dac se adaug la costul complet la produsului procentul de profit, se
obine preul produsului.
Preul de vnzare se obine prin adugarea la pre a TVA-ului.
Costul produselor determinat dup metoda pe articole de calculaie are
urmtoarea structur (Badea, 1998, p.110):
1. Materii prime i materiale directe (+)
2. Materiale recuperabile (-)
3. Salarii directe (+)
4. CAS i cota de protecie social (+)
I Total cheltuieli directe
5. Cheltuieli comune de secie/produs (+)
II Costul de secie pe produs
6. Cheltuieli generale pe produs (+)
III. Costul de ntreprindere pe produs
7. Cheltuieli de desfacere (+)
IV. Costul complet al produsului
Profitul unitar (+)
V. Preul produsului
TVA (+)
VI. Preul de vnzare al produsului







Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 70
7.2.7. Planul de reducere a costurilor pentru producia
marf comparabil

Producia marf comparabil este producia care a fost fabricat i n anii
anteriori sau are caracteristici asemntoare acesteia.
Planul de reducere a costurilor pentru producia marf comparabil
cuprinde urmtorii indicatori de baz:
reducerea sau creterea costului complet pe fiecare fel de
produs;
reducerea sau creterea costului complet pe total producie
marf comparabil;
creterea sau descreterea relativ a costului complet pe fiecare
produs;
creterea sau descreterea relativ a costului complet de
producie marf comparabil.
Relaiile de calcul a acestor indicatori sunt:

a)
1 1 0 1
c q c q E
p
=

b)

= =
=
n
i
i i
n
i
i i t
c q c q E
1
1 1
1
0 1


c) 100
0 1

=
c q
E
E
p
rp


d) 100
1
0 1

=
n
i
i i
t
rt
c q
E
E

unde:
q
1
,q
0
- cantitatea de produse din perioada de plan i de baz;
c
1
,c
0
costul complet al produselor n perioada de plan i de baz.


7.2.8. Cile de reducere a costului produciei industriale

Principalele ci de reducere a costurilor de producie sunt urmtoarele:
scderea cheltuielilor materiale prin reducerea normelor de
consum de materii prime i materiale, folosirea nlocuitorilor,
reducerea pierderilor din rebuturi, folosirea materialelor
recuperabile, creterea gradului de valorificare etc;
creterea productivitii muncii;
mbuntirea folosirii capacitii de producie;
reducerea cheltuielilor cu caracter administrativ;
reducerea cheltuielilor cu amenzi, penaliti, rebuturi.



Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 71
Aplicaia nr. 7.1
Firma DAVEROSAN a primit o cerere de ofert pentru executarea unei
lucrri de bobinat motor antrenare generator nalt frecven 100 kw.
Consumurile de materiale, timpul unitar normat i salariu tarifar orar sunt
date n tabelul 7.1.
S se determine preul estimativ al unei lucrri cunoscnd urmtoarele
date:
Cheltuielile de transport reprezint 5% din valoarea materialelor;
Contribuia la asigurrile sociale reprezint 19,5% din salariile
directe;
Contribuia la fondul de sntate 6%;
Contribuia la fondul de omaj 2%
Contribuia pentru concedii i indemnizaii 0,85%
Fondul de garantare pentru plata creanelor salariale 0,25%
Fond de risc 0,5%
Cheltuielile indirecte 11,65% din total cheltuieli directe;
Profit 10% din total cheltuieli;
TVA 19%.
Tabelul 7.1.
Nr.
crt.
Cheltuieli U.M.
Consum
unitar
Pre unitar
Lei/U.M.
1
Materiale, din care:

Stratifoliu kg 2,5 155 800
Mioflex kg 2,5 198 450
Conductor bobinaj ETS1
1,65
kg 130,7 112 660
Band contracie 25 mm ml 50,0 367
Textolit 2 mm kg 4,5 122 300
Tub SCS1 7 ml 15 10 600
Cositor LP60 kg 1,5 103 311
Past decapant kg 1,2 45 750
Papuci 11x12 buc 6 21 825
Cablu ECCG 1x50 ml 30 30 020
Band vegetal ml 50 4 600
Band alb 25mm ml 50 250
Folie PES tip E kg 2,5 52 555
Carton prespan kg 0,5 17 061
Lac C57 kg 6 418 000
Conductor VLPY 50mm ml 19,75 26 622

Diluant kg 3 25 960
2
Salarii directe h 371,46
28 716,42


Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 72
Rezolvare:
Pentru determinarea preului estimativ al lucrrii se utilizeaz calculele din
tabelul 7.2
Tabelul 7.2.
Nr
crt
Cheltuieli UM
Consum
unitar
Pre unitar
Lei/U.M
Cheltuieli pe
unitatea de
produs
1 Materiale, din care: 21.073.486
Stratifoliu kg 2,5 155 800 389.500
Mioflex kg 2,5 198 450 496.125
Conductor bobinaj ETS1
1,65
kg 130,7 112 660 14.724.662
Band contracie 25 mm ml 50,0 367 18.350
Textolit 2 mm kg 4,5 122 300 550.350
Tub SCS1 7 ml 15 10 600 159.000
Cositor LP60 kg 1,5 103 311 154.966,5
Past decapant kg 1,2 45 750 54.900
Papuci 11x12 buc 6 21 825 130.950
Cablu ECCG 1x50 ml 30 30 020 900.600
Band vegetal ml 50 4 600 230.000
Band alb 25mm ml 50 250 12.500
Folie PES tip E kg 2,5 52 555 131.387,5
Carton prespan kg 0,5 17 061 8.530,5
Lac C57 kg 6 418 000 2.508.000
Conductor VLPY 50mm ml 19,75 26 622 525.784,5

Diluant kg 3 25 960 77.880
2.
Aprovizionare % 5 1.053.674

TOTAL I 22.127.160
3
Salarii directe h 371,46
28716,42 10.667.000

TOTAL II
10.667.000

CAS % 19,5
10.667.000 2.080.065

Sntate % 6
10.667.000 640.020

omaj % 2
10.667.000 213.340

Alte fonduri % 1,6
10.667.000 170.672

TOTAL III
3.104.097
Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 73
TOTAL CHELTUIELI
DIRECTE I+II+III

35.898.257

Cheltuieli indirecte % 11,65
35.898.257 4.182.146

TOTAL CHELTUIELI
40.080.403

Profit % 10
40.080.403 4.008.040

Pre fr TVA
44.088.443

TVA % 19
44.088.443 8.376.804

TOTAL LUCRARE
52.465.247


Aplicaia nr. 7.2

Pentru produsul X se cunosc urmtoarele elemente de cheltuieli pe
unitatea de produs:
materii prime mp
1
: 3 kg x 40.000 lei/kg;
materii prime mp
2
: 4 kg x 60.000 lei/kg;
materii prime mp
3
: 2 kg x 70.000 lei/kg;
salarii tarifare directe: 2,7 h x 30.000 lei/h.
Produsul X se realizeaz n secia S
1
a ntreprinderii pentru care se
cunosc urmtoarele date:
cheltuieli comune ale seciei: 8.126.840 lei;
cheltuieli generale ale ntreprinderii: 2.285.530 lei;
total salarii directe: 13.500.000 lei;
total cost de secie: 85.678.000 lei.

Rezolvare

1. Materii prime directe:
= + + 000 . 70 2 000 . 60 4 000 . 40 3
lei 000 . 500 000 . 140 000 . 240 000 . 120 = + + =

2. Salarii tarifare directe: lei 000 . 81 000 . 30 7 . 2 =

3. CAS: lei 795 . 15 000 . 81 % 5 . 19 =

4. Sntate lei 860 . 4 000 . 81 % 6 =

5. omaj: lei 1620 000 . 81 % 2 =

6. Alte fonduri: lei 1296 000 . 81 % 6 . 1 =

I. Total cheltuieli directe:
lei 571 . 604 1296 620 . 1 860 . 4 795 . 15 000 . 81 000 . 500 = + + + + +
Capitolul VII Costurile de producie ale unei ntreprinderi de producie industrial
Management operaional 74
6019 , 0
000 . 500 . 13
840 . 126 . 8
1
= = K


7. Cheltuieli comune ale seciei/produs:
lei 9 , 753 . 48 000 . 81 6019 , 0 =

II. Costul de secie /produs:
lei 9 , 324 . 653 9 , 753 . 48 571 . 604 = +

02667 , 0
000 . 678 . 85
530 . 285 . 2
2
= = K

8. Cheltuieli generale ale ntreprinderii/produs:
lei 17 , 424 . 17 9 , 324 . 653 02667 , 0 =

III. Costul de ntreprindere:
lei 07 , 749 . 670 17 , 424 . 17 9 , 324 . 653 = +

9. Profit:
lei 45 , 537 . 33 % 5 07 , 749 . 670 =

IV. Preul de vnzare fr TVA:
lei 52 , 286 . 704 45 , 537 . 33 07 , 749 . 670 = +

10. TVA: lei 43 , 814 . 133 52 , 286 . 704 % 19 =

V. Pre de vnzare + TVA:
lei 95 , 100 . 838 43 , 814 . 133 52 , 286 . 704 = +









Capitolul VIII Controlul - funcie a managementului operaional
Management operaional 75


CAPITOLUL VIII


CONTROLUL FUNCIE A
MANAGEMENTULUI OPERAIONAL


8.1 Controlul noiune, tipologie

Funcia de control reprezint un ansamblu de procese de munc prin
care se stabilesc standardele pentru a msura progresul n realizarea
obiectivelor, se proiecteaz sistemele informaionale de reacie (informare,
avertizare), se compar performanele (realizrile) cu standardele
prestabilite (programate), se determin abaterile n vederea lurii
msurilor de folosire eficient a resurselor organizaiei.
Un procesul de control tipic are trei etape:
a. Stabilirea standardelor de performan;
b. Evaluarea performanelor;
c. Compararea performanelor cu standardele i stabilirea
abaterilor i a cauzelor acestora;
d. Introducerea msurilor de corecie.

A. Stabilirea standardelor de performan.
Standardele de performan exprim ceea ce i propune o organizaie
sau o verig organizatoric s realizeze ntr-un anumit orizont temporal
(de exemplu obiective, norme, normative, nivelul planificat al calitii).
Standardele reprezint valori etalon n funcie de care se stabilesc
abaterile.
Standardele pot fi clasificate dup mai multe criterii (Zorlenan .a., 1998,
p.661):
1. Dup forma de exprimare, standardele pot fi:
Standarde fizice se exprim n uniti naturale: nivelul fizic al
produciei, normele de consum pentru materiale i pentru timpul
de munc, nivelul fizic al stocului pentru diferite materii prime;
Standarde valorice se exprim n uniti monetare: valoarea
produciei, nivelul profitului, nivelul cifrei de afaceri, nivelul
costurilor.
2. Dup orizontul temporal:
Standarde curente vizeaz un orizont temporal de pn la un
an i prin care se stabilesc obiectivele tacticii
Standarde de baz vizeaz un orizont temporal de pn la
cinci ani i prin care se stabilesc obiectivele strategice.

B. Evaluarea performanelor presupune msurarea rezultatelor obinute
de firm i verigile ei organizatorice. Performanele se msoar i se
exprim prin aceleai uniti de msur ca standardele de performan i
Capitolul VIII Controlul - funcie a managementului operaional
Management operaional 76
au n vedere nivelul realizat al produciei, al cifrei de afaceri, al profitului, al
productivitii muncii, al normelor de consum de materiale i de timp de
munc etc.

C. Compararea performanelor cu standardele i stabilirea abaterilor
i a cauzelor acestora.
Abaterile reprezint devieri n plus sau n minus de la standardele de
performan. Unele abateri sunt nesemnificative i pot fi tolerate, altele
trebuie limitate i eliminate prin introducerea msurilor de corecie. Pentru
aceasta este necesar identificarea abaterilor care au generat abaterile.

D. Introducerea msurilor de corecie se desfoar n funcie de
nivelul standardului, precizia msurrii performanelor, interpretarea dat
cauzelor abaterilor.
n funcie de etapa procesului de producie, controlul poate fi: de recepie,
control interfazic sau interoperaional i control final.
n funcie de momentul desfurrii controlului, acesta poate fi preventiv,
direct i postoperativ sau final.


8.2 Controlul cantitativ al produciei

Controlul cantitativ al produciei se refer la controlul fluxului de fabricaie,
respectiv toate operaiile care intr n componena acestuia. Practic,
controlul cantitativ verific n permanen coerena programelor de
producie, modul de ntocmire i respectarea termenelor stabilite.
Urmrirea i controlul cantitativ al ndeplinirii programelor de producie
const n culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor primare cu
privire la funcionarea utilajelor i desfurarea proceselor de producie, cu
scopul de a evidenia stadiul n care se afl sarcinile de producie lansate
n fabricaie. Tot n cadrul acestei etape sunt incluse aciunile de
coordonare a micrii obiectelor muncii ntre locurile de munc,
prentmpinarea apariiei unor dereglri n procesul de producie.
Principalele obiective ale activitii de control cantitativ sunt:
sarcina de producie;
locul de munc.
Astfel, sunt luate n considerare informaiile relevante referitoare la stadiul
ndeplinirii programului de producie, respectarea termenelor de execuie,
gradul utilizrii capacitii de producie, modul de utilizare a mijloacelor de
producie n procesul de producie.
Pentru realizarea activitii de control al ndeplinirii programelor de
producie exist trei variante, i anume:
1. varianta de urmrire pe orizontal;
2. varianta de urmrire vertical
3. varianta mixt.
Urmrirea pe orizontal are ca obiect un produs, indiferent de unitatea
structural de producie n care se afl, n timp ce varianta pe vertical are
n vedere o unitate structural de producie (secie, atelier) i o multitudine
de produse.
Capitolul VIII Controlul - funcie a managementului operaional
Management operaional 77
Principiile care stau la baza controlului programelor de producie sunt:
metodele de urmrire i control consemneaz stadiul de
execuie i control al produselor la un loc de munc;
controlul se execut n raport de nivelul programat i variabila
de timp;
aplicarea metodelor de control se face pe acelai suport
informaional (document, grafic)
Metodele care pot fi utilizate pentru aciunile de urmrire i control
cantitativ sunt urmtoarele:
urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de
program-grafic const n urmrirea sarcinilor n ordinea n
care figureaz n program, pe baza graficelor de previziune, prin
descrierea nivelului realizat de cel programat. Cel mai utilizat tip
de grafic este graficul Gantt. Avantajul folosirii acestor tipuri de
grafice const n faptul c uureaz i accelereaz studiul
fenomenelor economice i pregtirea deciziilor;
urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de
documente const n folosirea documentelor economice de
execuie care stau a baza declanrii fabricaiei, n notarea
gradului de ndeplinire a sarcinilor de producie. Indicatorii
urmrii se refer la cantitatea programat, termenul de
execuie, durata operaiilor, ciclurile de fabricaie;
urmrirea i controlul cantitativ al produciei pe baz de
stocuri - se aplic produselor fabricate n serie care sunt
alctuite dintr-un numr mare de repere care se produc pe stoc,
iar montajul urmeaz a se alimenta din aceste stocuri dup o
planificare riguroas.
Capitolul IX Sisteme moderne de gestiune a producie
Management operaional 78


CAPITOLUL IX

SISTEME MODERNE DE GESTIUNE A PRODUCIEI


9.1. Metoda Optimized Production Technology (OPT)

OPT este o metod de gestiune a produciei aprut n 1978 n S.U.A.
Filosofia acestei metode este explicat de Elizahu M. Goldrat i Jeff Cox
n lucrarea Le but, lexcellence en production.
Metoda OPT are ca punct de plecare analiza locurilor nguste. Un loc
ngust reprezint o resurs, o main sau un atelier a crui capacitate
real de producie este inferioar cererii pieei.
ntr-o prim etap, iniiatorul metodei a ncercat s identifice scopul real al
activitii unei ntreprinderi. Dei exist mai multe rspunsuri posibile
supravieuirea, creterea, puterea, calitatea produselor etc. s-a admis c
scopul oricrei firme este obinerea de profit.
Autorii metodei au propus ali indicatori pentru aprecierea performanei
ntreprinderii, considerai mai relevani fa de indicatorii financiari
(rentabilitatea sau profitul net) utilizai n mod obinuit:
valoarea stocurilor mijloace bneti imobilizate sub form de
semifabricate sau producie neterminat (nu se include valoarea
adugat la producia neterminat i produse finite);
valoarea vnzrilor veniturile pe care ntreprinderea le obine
prin vnzrile efectiv realizate;
cheltuielile de exploatare mijloace bneti pe care
ntreprinderea le folosete pentru a transforma stocurile n
produse vndute.

n a doua etap, a fost definit un ansamblu de reguli i o deviz pe care
ntreprinderea trebuie s le respecte pentru o administrare corect a
produciei (Bosnceanu, 2000, p.91-92):
1. Trebuie echilibrat fluxul i nu capacitile. Nu trebuie s se urmreasc
echilibrarea capacitilor sau modificare mrimii acestora pentru a
rspunde la cererea pieei, ci este suficient s se asigure funcionarea lor
n starea n care se afl pentru a crea un flux de produse adaptat cererii.
2. Nivelul de utilizare a unui excedent (resurs a crei capacitate este
superioar cererii pieei) nu este determinat de propriul su potenial, ci de
alte constrngeri ale sistemului.
3. Utilizarea raional i deplina folosire a unei resurse nu sunt sinonime.
4. O or pierdut pe un deficit (resurs a crei capacitate este inferioar
cererii pieei) este o or pierdut pentru tot sistemul.
5. O or de producie ctigat la un excedent nu este dect o momeal,
fr efect pe linia creterii volumului de producie.
6. Deficitele determin, n acelai timp, debitul la ieire i nivelul stocurilor.
Capitolul IX Sisteme moderne de gestiune a producie
Management operaional 79
7. Lotul de transfer (cantitatea care este transferat de la o operaie la
alta) nu trebuie s fie egal cu lotul de producie (cantitatea produs de o
resurs ntre dou schimburi de serie); lotul de producie ar trebui s fie
variabil i nu stabil.
8. Murphy nu este un necunoscut i paguba sa poate fi izolat i
micorat.
9. Capacitatea agregatelor ar trebui s aib fluctuaii; capacitatea i
prioritatea trebuie s fie considerate simultan i nu consecutiv.
Deviza OPT suma optimelor locale nu este optimul sistemului global.
n vederea implementrii metodei OPT trebuie s fie ntreprinse cel puin
urmtoarele aciuni:
a) Formarea i informarea personalului n ceea ce privete tendinele i
rezultatele acestei metode se impune la toate nivelele ierarhiei
ntreprinderii i este determinat de concepia diferit a metodei asupra
funcionrii ntreprinderii foarte diferit de cea tradiional.
b) Cercetarea i descoperirea locurilor nguste, innd cont de
urmtoarele referine:
main ale crei stocuri situate n amonte sunt importante, este
foarte probabil un loc ngust;
produsele finite livrate constant cu ntrziere au adesea
componente comune fabricate de una sau mai multe mainiloc
ngust.
Exist dou consecine ale locului ngust:
producia este determinat de capacitatea locului ngust;
se creeaz n faa locului ngust un stoc imposibil de absorbit.
Pentru evitarea crerii acestui stoc, metoda creeaz un sistem de
informare, legnd aprovizionrile i resursa-deficit. Cantitatea de materii
prime aprovizionat pentru o perioad determinat, pentru primul post, va
fi egal cu cantitatea care va putea fi tratat, n timpul acelei perioade, de
locul ngust ce determin capacitatea sa limitat.
Toate aciunile ce se ntreprind n vederea rezolvrii problemelor unui
atelier trebuie s in cont de existena locurilor nguste. Pentru
ameliorarea calitii, de exemplu, va fi introdus nainte de postul-loc ngust
un control al calitii pentru a se evita trecerea unor piese de slab
calitate spre locul ngust. Pentru ca maina-loc ngust s nu fie oprit
pentru o pan, aceast aciune poate fi nsoit de un studiu de fiabilitate.
De asemenea, este necesar iniierea unei aciuni de calitate i la
mainile din aval.


9.2. Metoda Just in Time

Conceptele de producie tras (lean manufacturing) se bucur n ultima
vreme de un interes tot mai mare. Filozofia Lean (producia tras)
presupune flexibilitate i reactivitate maxim la fluctuaiile cererii i
eliminarea risipei n organizaie. Pentru a realiza aceasta, gestiunea
fluxurilor de producie i aprovizionare se face plecnd de la cererea real
din pia cu ajutorul metodei Just in Time.
Capitolul IX Sisteme moderne de gestiune a producie
Management operaional 80
Metoda Just in Time (JIT) este mai degrab o stare de spirit a diferitelor
servicii dintr-o ntreprindere, unde fiecare caut s pun n oper
structurile care permit producerea numai a ceea ce va fi vndut i aceasta
exact la timp (Bosnceanu, 2000, p.95).
JIT apare ca un complement la metodele propriu-zise ale gestiunii
produciei i antreneaz ntreprinderea ntr-un parteneriat cu furnizorii si.
Aceast metod a aprut i a fost dezvoltat n ntreprinderile japoneze,
ca o arm strategic n lupta pentru competitivitate economic la scar
mondial.


9.2.1. Ameliorarea competitivitii

Pentru a obine o mai bun competitivitate, ntreprinderile pot aciona n
urmtoarele direcii:
a) ameliorarea productivitii prin efectuarea de investiii. O
ntreprindere care posed tehnologii de vrf nu este neaprat i
competitiv. Realizarea de investiii determin i unele modificri
structurale (alungirea traiectului pieselor, crearea de locuri nguste etc.),
de aceea se impune a nu se neglija problemele de punere n aplicare a
investiiilor.
b) identificarea problemelor structurale, care genereaz costuri inutile,
n vederea eliminrii cauzelor care le genereaz. n multe cazuri,
necompetitivitatea este determinat de probleme structurale (Bosnceanu,
2000, p.96):
organizarea deficitar
stocuri excesive
termene de producie prea mari
lipsa supleei
lipsa flexibilitii;
personal insuficient format.
Deoarece nu exist obiceiul de a se lupta mpotriva cauzelor problemelor,
au fost identificate i alte cauze ale necompetitivitii:
amplasri ineficiente, trasee prea lungi;
durat de schimbare a sculei prea mare;
probleme de calitate;
pene, fiabilitate sczut;
furnizori nefiabili;
formare necorespunztoare a personalului.
Aceste cauze ale necompetitivitii au urmtoarele consecine:
1. stocuri ridicate;
2. termene excesive;
3. ntrziere n livrri;
4. ngrmdire, dezordine;
5. lipsa motivaiei;
6. risip;
7. proast utilizare a mijloacelor etc.
Ca urmare, n aplicarea concepiei JIT, vor exista ase aciuni cheie de
realiza (Bosnceanu, 2000, p. 98):
Capitolul IX Sisteme moderne de gestiune a producie
Management operaional 81
1. amplasri raionale;
2. realizarea unui timp optim de schimbare a sculei;
3. fiabilitate maxim a utilajelor;
4. calitate ridicat a produciei;
5. relaii de parteneriat cu furnizorii;
6. formarea personalului.

1. Amplasri raionale

Amplasarea mainilor ntr-un atelier constituie uneori sursa a numeroase
risipe. De multe ori, n ntreprindere se regsesc amplasri de tip
funcional.
n amplasrile funcionale mainile care realizeaz acelai tip de operaie
sunt grupate geografic (de exemplu, atelierele mecanice ce au n dotare
strunguri, freze, maini de rectificat etc.). n general, se regsete secia
montaj, separat de fabricaie, iar recepia de materii prime i de produse
finite centralizat ntr-un loc unic (justificat printr-un control de recepie).
Acest tip de amplasare provine din modelul lui Taylor, caracterizat prin
executarea lucrrilor repetitive, foarte specializate, cu personalul fiecrui
sector.
O astfel de amplasare are ca efect maximizarea lungimii drumurilor
parcurse de materiale i produse. Prin utilizarea fabricaiei n lot se
urmrete optimizarea deplasrii materialelor i produselor, dar acest tip
de fabricaie antreneaz termene de producie i nivele de stoc ridicate. n
acest caz, obiectivul urmrit ar trebui s fie fluidizarea traficului de piese
n atelier. Pentru evitarea transporturilor inutile, este necesar plasarea
locurilor de munc, care efectueaz operaii succesive, unul lng altul.
Aceast operaie se numete punerea n linie a operaiilor i exist mai
multe posibiliti de a o realiza (Bosnceanu, 2000, p.99):
crearea de celule de fabricaie n atelier;
separarea geografic i punerea n linie a fabricaiei produselor
diferite;
descentralizarea activitii de recepie, stocare i expediere.
Punerea n linie a unei producii depinde, n principal, de tipul atelierului. n
cazul atelierului n flux (Flow Shop), fluxul pieselor este un flux evident:
materiile prime intr pe o parte i produsele finite ies pe alt parte. n
general, mainile sunt specializate. Se ntlnete mai ales n cazul seriilor
mari specifice industriei chimice i alimentare, dar i n secia montaj. n
cazul atelierului pe lucrri (Job Shop) de exemplu, atelierul mecanic
general se recurge la tehnologia de grup pentru a ncerca prin
regruparea pieselor s se gseasc un flux principal, ceea ce va conduce
la transformarea atelierului pe lucrri ntr-un atelier n flux.

2. Ameliorarea timpilor de schimbare a sculei

Metoda Single Minute Exchange Die (SMED) schimbarea sculei n mai
puin de zece minute are ca obiectiv reducerea timpilor de schimbare a
seriei, aplicnd o ameliorare progresiv, care merge de la organizarea
postului la automatizarea lui.
Metoda SMED, dezvoltat de Toyota Motor Corporation, distinge dou
tipuri de operaii ntr-o schimbare de serie (Szatkowski, Reasor, 1991):
Capitolul IX Sisteme moderne de gestiune a producie
Management operaional 82
operaii externe (OED Output Exchange Die), care trebuie s
fie executate n timpul funcionrii mainilor;
operaii interne (IED Input Exchange Die), care nu pot fi
efectuate dect dac mainile sunt oprite.
Pentru punerea n aplicare a metodei SMED, trebuie parcurse urmtoarele
operaii:
1. Separarea operaiilor IED de cele de tipul OED
2. Transformarea IED n OED
3. Adoptarea unei standardizri a funciilor
4. Adoptarea de strngeri funcionale prin care se urmrete
optimizarea timpului n care maina este oprit
5. Adoptarea sincronizrii lucrrilor. O slab sincronizare a
lucrrilor determin deplasri inutile care conduc la pierdere de
timp.
6. Suprimarea reglajelor. Reglajul unei maini nu trebuie ntreinut
dect dac el este realmente necesar.
7. Adoptarea mecanizrii.
Cnd costul reducerii timpilor de schimbare a seriei devine prea mare,
este necesar un calcul de rentabilitate.

3. Diminuarea procentului de pene

Cauzele principale care duc la apariia penelor sunt:
lipsa de fiabilitate a mainilor (frecvena ridicat a penelor).
Dac fiabilitatea sczut se datoreaz concepiei proaste a
mainii, punctele slabele vor fi ameliorate prin constituirea
sistemului de reglare i supraveghere. Fiabilitatea sczut mai
poate fi consecina modului n care se folosete maina, dac
ea este adaptat muncii care i se cere sau mediului n care se
monteaz. O alt cauz care poate genera penele o poate
constitui modul n care este ntreinut maina.
mentenabilitate sczut (stagnri lungi ale produciei).

Exist trei tipuri de mentenan:
Mentenan accidental, curativ const n remedierea unei pene abia
dup apariia acesteia.
Mentenana preventiv const n efectuarea sistematic de intervenii
eseniale pentru schimbarea elementelor componente la anumite intervale
de funcionare determinate de statistica penelor anterioare.
Mentenana predictiv presupune urmrirea regulat a echipamentelor
n vederea identificrii i prezicerii interveniilor.

Ultimele dou tipuri de mentenan sunt complementare i trebuie s fie
puse n aplicare n detrimentul mentenanei curative.
Pentru ameliorarea fiabilitii unei maini, trebuie ca incidentele ce se
produc pe aceasta s fie cunoscute. Pentru aceasta este necesar un
sistem de urmrire, n care operatorul va trebui s efectueze operaii
Capitolul IX Sisteme moderne de gestiune a producie
Management operaional 83
simple de mentenan, s asigure curenia mainii i s se simt
responsabil de buna funcionare a acesteia.


4. Calitatea produciei

Problemele de calitate mpiedic reducerea stocurilor i face posibil
apariia noncompetitivitii ntreprinderii:
stocuri excesive pentru contracararea unui eventual defect;
ntrzierea livrrii din cauza trierii lotului;
demontarea produselor finite n caz de detectare tardiv a
defectului etc.
Problemele de calitatea i au originea n modul de lucru al operatorilor
(15-25%) i problemele de organizare, cum ar fi: logistica, aprovizionrile,
fiabilitatea mainilor, tehnicile de calitate, concepia produsului, formarea
personalului etc.
Pentru punerea n aplicare a unui plan adecvat al calitii, trebuie instalat
un control pe post n vederea diminurii timpilor de control. Exist dou
tipuri principale de control pe post:
Controlul n cascad. Operatorul postului verific, cu ajutorul unei fie de
msurtori, lucrrile operatorului care l precede. Pentru a fi eficace, nu
trebuie s existe stoc ntre posturi. n caz de defect, trebuie s se poat
reaciona prin autocontrol.
Autocontrolul. Operatorul efectueaz el nsui verificrile legate de
propria sa munc.

5. Relaiile cu furnizorii

n general, relaiile dintre clieni i furnizori sunt relaii lipsite de ncredere.
n mod obinuit, firmele prefer un numr mai mare de furnizori pentru a
se proteja de puterea de negociere a furnizorilor, atunci cnd acetia sunt
n numr mic, sau de ntrzierile n livrri n cazul unei greve. Experiena
multor firme a demonstrat c relaiile clasice cu clienii antreneaz
problemele calitii, care determin un important control al recepiei i o
cretere a stocurilor. Ca urmare se impune stabilirea de noi relaii cu
furnizorii, relaii bazate pe ncredere i care s implice direct funcia de
cumprare, recepie i gestiunea produciei.
a) Crearea de relaii privilegiate cu unii furnizori. ntreprinderea trebuie
s se asigure c produsele livrate sunt conform caietului de sarcini dac
ea dorete s elimine costurile controlului fabricaiei. Pentru ca procesul
de producie s garanteze calitatea produsului, este necesar elaborarea
unui procedeu de punere sub control a fabricaiei.
b) Creterea frecvenei livrrilor n vederea diminurii stocurilor de
securitate. Aceast metod poate fi uor aplicat daca furnizorii sunt
amplasai la distan mic fa de ntreprindere. Creterea frecvenei
livrrilor impune livrarea de cantiti mai mici. Pentru a nu se produce
stocaj la furnizor, acesta din urm trebuie s procedeze i el la o reducere
a mrimi loturilor de fabricaie.
c) Creterea interesului furnizorilor pentru piaa ntreprinderii-client
Capitolul IX Sisteme moderne de gestiune a producie
Management operaional 84
d) S se lucreze cu comenzi deschise. Ca urmare a crerii de noi relaii
ntre furnizori i beneficiari, se poate introduce principiul comand
deschis, n care comenzile nu mai trec prin serviciul aprovizionare, ci
reprezint ordine de fabricaie care sunt trimise direct furnizorului, totalul
de comenzi fiind realizat la sfrit de exerciiu.

6. Formarea personalului

Mentenena predictiv i autocontrolul dau operatorului din ce n ce mai
multe responsabiliti i cer un nivel superior de cunotine. Aplicarea
metodei JIT presupune un program vast de formare a personalului.

Metoda Just-in-time prezint o serie de avantaje:
creterea calitii produselor;
mbuntirea sistemului informaional i simplificarea
contabilitii consumurilor de materiale;
creterea productivitii muncii i dimensionarea optim a
stocurilor;
descentralizarea i flexibilizarea gestiunii de producie;
sporirea adaptabilitii produsului la cererea pieei etc.
Literatura de specialitate menioneaz ns i cteva limite ale implementrii
JIT (Dura, Magda, 2004):
sensibilitatea pronunat la abaterile de la cerinele de calitate i
promptitudine n livrarea componentelor (defeciuni sau ntrzieri
minore n livrarea reperelor pot determina chiar stoparea
procesului de producie);
sistemul corespunde doar gestiunii pe termen scurt a proceselor
de fabricaie, fr a exista posibilitatea ncorporrii rapide a
informaiilor previzionale aprute n legtur cu pieele de
desfacere;
metoda este specific produciilor de mas standardizate sau, n
general, proceselor de producie cu caracter repetitiv


9.3. Metoda KANBAN

Aceast metod a fost elaborat de Ohno n Toyota Motor Company i a
nceput s fie utilizat n 1958. Ohno a constatat c oamenii uzinelor au
ntotdeauna tendina de a face supraproducie i a cutat mijloacele care
s permit realizarea (Bosnceanu, 2000, p. 107):
produsului cerut;
la momentul cerut;
n cantitatea cerut.
ntr-un atelier de producie aceasta se poate realiza dac un post din
amonte va produce numai ceea ce este cerut de postul din aval, post care
la rndul su va produce ceea ce este cerut de propriul su post din aval,
iar ultimul post din aval trebuie s produc att ct e necesar pentru
satisfacerea cererii clienilor.
Capitolul IX Sisteme moderne de gestiune a producie
Management operaional 85
Pentru aceasta, este necesar s se stabileasc un sistem de informare,
care s fac cunoscute nevoile din aval spre amonte. Acest sistem de
informare este tocmai metoda KANBAN.
Pentru nelegerea modului de aplicare a acestei metode, presupunem un
atelier de producie, unde posturile de lucru sunt aezate unele n
continuarea altora i unde fluxul de produse circul de la stnga la dreapta
de la un post la altul.



Dup cum se poate observa din figura 9.1, metoda Kanban const n
suprapunerea peste fluxul fizic a unui flux invers de informaii. Se pot face
unele observaii:
Postul 2 consum piesele prelucrate de postul 1. Dup ce se utilizeaz
ultima pies din container, se detaeaz de pe aceasta o etichet
(kanban), care se trimite napoi la postul 1. Aceast etichet reprezint
pentru postul 1 un ordin de fabricaie pentru un nou container de piese.
Cnd postul 1 a finalizat i ultima pies din container, acestuia i se
ataeaz kanbanul i este transmis spre postul 2.
ntre dou posturi de lucru circul un numr definit de containere
(kanbane).
Kanbanurile pot fi fie ataate containerului n ateptare n faa postului 2,
fie meninute pe un planning al kanbanelor, la postul 1, n ateptarea
uzinrii pieselor.
Dac nu se afl kanbane pe planningul postului 1, acesta nu fabric nimic.
n acest caz toate kanbanele sunt ataate la containerele n ateptare din
faa postului 2. n consecin, nevoile din aval determin punerile n
fabricaie din amonte. Un kanban particular nu circul dect ntre dou
posturi de lucru specifice i se numete, n acest caz, kanban de
producie. Pe fiecare kanban apare adresa postului de amonte i adresa
postului din aval.
Aceast variant funcioneaz bine dac cele dou posturi de lucru sunt
situate n apropiere, deoarece nu exist dect un sigur loc de stocaj al
containerelor. Pentru cazul n care posturile 1 i 2 sunt fizic deprtate, este
necesar efectuarea unei operaii de transport suplimentare.
Un sistem Kanban utilizeaz trei tipuri de carduri/etichete: kanban de
retragere, de producie i de vnzare. Primele dou tipuri de carduri
controleaz micrile n cadrul procesului de fabricaie, iar cel de-al treilea
tip urmrete circulaia subansamblelor i materialelor pe intervalul
producie - furnizor.



Flux fizic Flux fizic
Flux Kanban Flux Kanban
POST 1 POST 2 POST 3
Figura 9.1. Metoda Kanban
Capitolul IX Sisteme moderne de gestiune a producie
Management operaional 86
9.4 Metoda Manufacturing Resources Planning

Manufacturing Resources Planning este o metod de gestiune
industrial, cea mai rspndit n ntreprinderile occidentale, care s-a
dezvoltat pornind de la un concept privind gestiunea produciei, pus la
punct n S.U.A n 1965, numit Materials Requirements Planning (MRP).
Pentru a se deosebi de acest prim concept, Manufacturing Resources
Planning a fost numit MRP-2.
Joseph Orlicky a alturat conceptului MRP dou tipuri fundamentale de
nevoi:
nevoi independente sunt constituite, n principal, din comenzi de
produse finite i piese de schimb. Determinarea consumului
pentru acest tip de nevoi are la baz o bun previziune a
vnzrilor;
nevoi dependente sunt generate de nevoile independente i
pot fi calculate pornind de la descompunerea produselor finite n
subansamble, piese, materiale. Previziunea consumului pentru
acest tip de nevoi trebuie s aib la baz un calcul al nevoilor,
care constituie motorul metodei MRP.
MRP se aplic, n special, n ntreprinderile care fabric produse formate
din multe componente (ntreprinderi mecanice, electromecanice, textile,
electronice etc.)
MRP-2 este un sistem de pilotaj n bucle (figura 9.2), ale crui funcii cheie
sunt:
1. Planul industrial i comercial are ca obiectiv prezentarea traiectului
pe care l va urma ntreprinderea n lunile ce urmeaz.
2. Programul director de producie (Master Production Schedule)
definete producia ntreprinderii pentru sptmnile sau lunile viitoare. El
este un document de dialog ntre sectorul comercial i sectorul produciei
i stabilete trecerea ntre Planul industrial i comercial i calculul nevoilor.
Scopul su este de a calcula scadena produselor finite ce urmeaz s fie
obinute, n funcie de previziunile vnzrilor, comenzile clienilor i stocul
previzional de produse finite;
3. Calcularea nevoilor presupune descompunerea produselor n reperele
componente i are drept scop calcularea cantitilor i datelor de
aprovizionare ale tuturor articolelor cumprate sau realizate de
ntreprindere, innd cont de termenele de fabricaie i asamblare,
permind acoperirea nevoilor independente i dependente. Calculul
nevoilor are la baz previziunea vnzrilor, cunoaterea stocurilor i
produciei neterminate, a gamelor i nomenclatorului de produse. Calculul
aprovizionrilor trebuie s in cont de: cantitile necesare, termenele de
aprovizionare sau de realizare, furnizori, eventualele rebuturi;
4. Calcularea ncrcrilor pariale se verific dac ncrcrile
determinate prin calculul nevoilor corespund capacitilor de producie.
Calculul ncrcrii, n ore de producie, se face pentru fiecare post de
lucru. Echilibrul dintre ncrcare i capacitate se obine prin modificarea
capacitii, prin ajustarea ordinelor propuse sau nevoilor n calculul
nevoilor sau prin modificarea programului director de producie ca ultim
soluie;
Capitolul IX Sisteme moderne de gestiune a producie
Management operaional 87
5. Urmrirea i controlul fluxurilor ncrcrii are ca obiectiv
msurarea fluxului fizic ce traverseaz un centru de ncrcare i permite
s se verifice dac termenul afiat n calculul nevoilor MRP este conform
termenelor medii observate n ateliere;

6. Controlul execuiei are ca obiectiv verificarea modului de respectare
a datelor din lista de prioriti list ce ofer informaii n detaliu privind
ordinele de fabricaie ce afecteaz un post de ncrcare n perioada
programat, indic termenul de ncrcare real pentru ziua trecut i
intrrile previzionale pentru ziua ce urmeaz. Cu ajutorul listei de prioriti
este posibil administrarea atelierelor, respectndu-se prioritile. Analiza
acestei liste permite identificare sursei erorilor (ntrziere, eroare n gam)
i remedierea acestor stri;

7. Buclele de reglare.
MRP-2 este un ansamblu de mijloace destinate administrrii tuturor
aspectelor privind gestiunea produciei, plecnd de la planul industrial
(M.F.Bosnceanu, 2000, p.122), care ofer o viziune global i d un
traiect ntreprinderii pn la controlul execuiei, care permite verificarea
execuiei ordinelor de fabricaie.
DA
Sursa: Giard, V., Gestion de la production, Economica, Paris, 1988, citat
n Bosnceanu, M.F., oper citat, p. 117
NU
Planul industrial i
comercial
Program director de
producie real (PDP)
Fig. 9.2. Arhitectura MRP-2
Controlul execuiei
(prioriti)
PDP este realizabil?
Calculul ncrcrilor
pariale
Controlul execuiei
(ncrcri)
Calculul nevoilor
Calculul global
al ncrcrii
Exist
imposibilitate de
realizare?
Capitolul X Eficiena managementului operaional
Management operaional 88


CAPITOLUL X

EFICIENA MANAGEMENTULUI OPERAIONAL


10.1. Particularitile managementului operaional al
produciei

T. Peters i R. Waterman, n lucrarea Preul excelenei secretele celor mai
bune ntreprinderi, evideniaz opt factori de excelen (Peters, Waterman,
1983):
Aciunea;
Ascultarea permanent a clientului;
Competitivitatea, ca factor care depinde de oameni;
Structuri lejere i proceduri simple;
Spiritul de ntreprindere;
Cultura specific bazat pe valori nsuite de personal;
Executarea vocaiei profesionale;
Coabitarea supleei i a rigorii.
Profesorul C. Brbulescu surprinde n lucrrile sale de referin modul n care
acioneaz aceti factori la nivelul organizaiei. Astfel, aciunea pune pe prim
plan faptul c modul de aciune al ntreprinderii este prioritar, crendu-se o
echip ad-hoc atunci cnd trebuie rezolvat o problem.
Ascultarea permanent a clientului evideniaz cerina ca ntreprinderea
s cunoasc sau s anticipeze dorinele clienilor, rspunznd ateptrilor lor,
prin calitate, difereniere, disponibilitate. Satisfacerea cerinelor clienilor
trebuie s fie prioritar.
Competitivitatea pune accentul pe participarea contient a personalului la
realizarea obiectivelor previzionate, ceea ce necesit ca n cadrul
ntreprinderii s se acorde atenia cuvenit oricrei persoane, a unei bune
informri, motivri, evaluri i fiecare persoan s execute cu plcere
sarcinile ce i revin.
Structuri lejere i proceduri simple. ntreprinderile trebuie s acorde atenie
perfecionrii structurilor i procedurilor pentru ca numrul de niveluri
ierarhice s fie redus, informaia s circule bine printre acestea, s se
urmreasc existena unor relaii informale, procedurile s fie mai simple
pentru a permite timpi de reacie ct mai scuri, mai ales pentru aciunile de
control.
Spiritul de ntreprindere trebuie s favorizeze elementul creativ, inovator,
s stimuleze concurena intern i asumarea de sarcini n mod voluntar.
Cultura specific bazat pe valori nsuite trebuie s contribuie la
nsuirea de ctre personal a unor convingeri, de a fi cel mai bun, s existe
preocupare pentru a inova, pentru ridicarea nivelului calitii.
Capitolul X Eficiena managementului operaional
Management operaional 89
Executarea vocaiei profesionale. ntreprinderea trebuie s se concentreze
pe activiti pe care le poate executa foarte bine (core competences) evitnd
activitile pentru care nu dispune de competenele necesare.
Coabitarea supleei i a rigorii. ntreprinderea trebuie s gseasc un
echilibru optim ntre centralizare i descentralizare, n condiiile n care fiecare
participant trebuie s manifeste responsabilitate, exactitate, promptitudine n
executarea sarcinilor ce le revin. Supleea presupune capacitatea
ntreprinderii de a se adapta n mod operativ la schimbrile ce apar n mediul
nconjurtor.
Realizarea excelenei n cadrul ntreprinderii presupune aplicarea unor politici
de management eficiente.
Legat de eficiena tehnicilor, metodelor i instrumentelor managementului
operativ, se pot evidenia urmtoarele aspecte (Badea, 1997, p. 183):
Eficiena aciunilor manageriale poate fi cuantificabil i
necuantificabil;
Forma eficienei necuantificabile are aspecte benefice multiple
pentru ntreprindere, cu caracter propagat i de perspectiv;
Abordarea eficienei trebuie nuanat n funcie de sistemul,
metodele i tehnicile utilizate n procesul de conducere.


10.2 Sistemul coeficienilor organizatorici

Pentru sistemul managementului operaional al produciei se propun urmtorii
indicatori sintetici (Moldoveanu, 1999, p. 306):
coeficientul ndeplinirii programului de producie;
indicii ndeplinirii programului produciei marf i cifrei de afaceri;
coeficientul ndeplinirii programului de producie pe sortimente;
coeficientul mediu al ritmicitii produciei;
indicatorul folosirii fondului de timp disponibil programat al
mainilor, utilajelor i instalaiilor;
indicatorul folosirii capacitii de producie;
indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forei de munc;
coeficientul vitezei de rotaie a mijloacelor circulante;
ponderea cheltuielilor neeconomice n totalul costului de producie;
costul aciunilor de implementare a metodologiei de management
operativ.

1. Coeficientul ndeplinirii programului de producie -
prin execuia produciei conform programului, la nivelul
tutor verigilor de producie se creeaz premisele obinerii
produselor finite la termenele stabilite, n cantitatea i
structura impuse de cerinele pieei;
2. Indicii ndeplinirii programului produciei marf i
cifrei de afaceri prezint gradul n care producie
Capitolul X Eficiena managementului operaional
Management operaional 90
finalizat ntr-o perioad sau volumul veniturilor obinute
ntr-un interval corespund nivelurilor programate;
3. Coeficientul ndeplinirii programului de producie pe
sortimente indic dac activitatea unitii este
subordonat n totalitate pieei prevzute n programele
de marketing i apoi structurate n nivelurile de producie
programate;
4. Coeficientul mediu al ritmicitii produciei arat
cerinele unei producii ritmice i msoar nivelul
acesteia;
5. Indicatorul folosirii fondului de timp disponibil
programat al mainilor, utilajelor i instalaiilor
verific nivelul unitilor structurale de fabricaie, pe
intervale de timp, raportul dintre timpul efectiv i cel
disponibil programat, potrivit cerinelor de
proporionalitate dintre necesar i disponibil;
6. Indicatorul folosirii capacitii de producie
constituie msura gradului de utilizare a potenialului
productiv de care dispune o ntreprindere;
7. Indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al
forei de munc arat gradul n care fora de munc a
fost utilizat n scopuri productive;
8. Coeficientul vitezei de rotaie a mijloacelor circulante
indic mrimea valoric a produciei vndute ce revine
la fiecare unitate de mijloc circulant imobilizat n procesul
de producie;
9. Ponderea cheltuielilor neeconomice n totalul
costului de producie prezint contribuia specific a
unor cheltuieli cu salariile pentru orele suplimentare,
penaliti, plata unor dobnzi pentru mprumuturi
neachitate la termen, reparaii neprevzute, n totalul
costului de producie;
10. Costul aciunilor de implementare a metodologiei de
management operativ este dat de efortul utilizrii
metodelor, tehnicilor, instrumentelor de previziune,
organizare, antrenare i control pe intervale reduse de
timp i subuniti organizatorice ntr-o ntreprindere.

Toi aceti coeficieni organizatorici au un nivel cuprins ntre 0
i 1, limita inferioar semnific o dezorganizare total, iar
limita superioar semnific o organizare ideal (Cristache,
2004, p.125).
Pe lng aceti indicatori generali, se pot utiliza i o serie de indicatori
specifici managementului operaional al produciei (Brbulescu, 1999,
p.342):
Capitolul X Eficiena managementului operaional
Management operaional 91
Calitate
- % defecte datorate centrelor de producie;
- % valoarea rebuturilor;
- % produse returnate i pretenii de garanie;
- % clieni satisfcui;
- % produse care trec testul final din prima ncercare;
Cost
- randamentul inventarului;
- costul de producie unitar;
- valoarea materiilor prime regsite n produsele finite.
Livrare
- durata devansrii calendaristice;
- durata ciclului de producie.
Flexibilitate
- numrul mediu de pregtiri-ncheieri;
- mrimea medie a lotului;
- % echipament funcional;
- % pri comune pe produs;
- % rute procesuale comune;
- % numr de zile pentru a executa un program schimbat.
Inovaie
- investiii anuale n procesul de producie (% din vnzri);
- % produse noi vndute n ultimii ani;
- timpul de introducere a unui produs nou.


10.3. Indicatorii produciei industriale

10.3.1. Dimensionarea volumului produciei industriale

Volumul produciei industriale poate fi dimensionat utiliznd patru tipuri de
uniti de msur, i anume:
uniti naturale;
uniti convenional-naturale;
uniti valorice;
uniti de timp de munc.
Unitile naturale corespund destinaiei i nsuirilor fizice ale produselor i
servesc la exprimarea produciei n: m, m
2
, m
3
, kg, kwh etc.
Unitile convenional-naturale se folosesc pentru exprimarea volumului total
al unei producii considerate omogene. O unitatea convenional-natural
reprezint o unitate de msur fizic a unui produs considerat ca etalon
pentru o grup de produse cu caracteristici asemntoare. Pentru
transformarea produciei n uniti convenional-naturale se utilizeaz
coeficienii de echivalen (de transformare), care se determin, de regul, cu
Capitolul X Eficiena managementului operaional
Management operaional 92
ajutorul raportului dintre cantitatea de munc necesar pentru fabricarea
fiecrui produs sau sortiment i cea necesar pentru produsul sau sortimentul
reprezentativ. Pentru determinarea acestor coeficieni se mai pot folosi i alte
criterii, cum ar fi: puterea de traciune, puterea caloric, valoarea nutritiv,
costuri de producie etc.
Unitile valorice sunt uniti de msur folosite n mod obligatoriu pentru
exprimarea produciei. Cu ajutorul lor se determin volumul i dimensiunea
unei producii neomogene, nivelul productivitii muncii n condiiile unei
producii variate, producia neterminat etc. Exprimarea produciei n uniti
valorice se face cu ajutorul preurilor.
Unitile de munc exprim volumul produciei prin cantitatea de munc
necesar executrii ei.
Pentru exprimarea volumului produciei este necesar s se foloseasc acele
uniti de msur care permit aprecierea n modul cel mai just al activitii
ntreprinderii.


10.3.2. Producia industrial n uniti fizice (naturale)

Producia industrial n uniti fizice ocup un loc principal n cadrul
indicatorilor care definesc producia industrial a unei ntreprinderi industriale.
Producia se poate exprima n uniti naturale sau n uniti convenionale
Producia n expresie natural are un caracter eterogen, cuprinznd mai
multe sortimente sau tipodimensiuni de produse. Ea poate fi grupat dup
urmtoarele criterii:
criteriul constructiv
criteriul tehnologic
criteriul de destinaie.
Producia n expresie natural, pentru un sortiment produs de mai multe
subuniti de producie, se obine prin nsumarea cantitilor de produse
realizate de ctre acestea.
Producia n uniti convenional-naturale pentru o grup de produse se
determin cu ajutorul relaiei:

=
=
n
i
k k k
i i
C P P
1


n care:
k
P - volumul produciei la grupa de produse k, exprimat n uniti natural
convenionale;
n - numrul de subgrupe de produse omogene care compun grupa de
produse k;
i
k
P
- volumul produciei la produsul i, exprimat n uniti naturale specifice
produsului respectiv;
Capitolul X Eficiena managementului operaional
Management operaional 93
i
k
C
- coeficientul de transformare (de echivalen) a unitii de produs i n
uniti de produs k.
Coeficientul de transformare din produs real i n produs echivalent k se
determin cu ajutorul relaiei:

k
i
k
m
m
C
i
=

n care:
i
k
C - coeficientul de echivalen a unitii de produse i n uniti de produs
k;
m
i
manopera pe unitatea de produs i;
m
k
manopera pentru unitatea de produs etalon k.


10.3.3. Indicatorii valorici ai produciei industriale

n condiiile unei mari diversiti a nomenclatorului de produse, exprimarea
valoric constituie o modalitate operativ i eficient care poate fi utilizat
pentru urmrirea n dinamic a produciei la nivel de ntreprindere. Indicatorii
valorici ai produciei industriale stau la baza determinrii eficienei economice
a folosirii potenialului productiv n cadrul unei ntreprinderi. Principalii
indicatori valorici ai produciei industriale sunt:
producia marf fabricat;
producia marf vndut (cifra de afaceri din activitatea industrial);
producia global (producia exerciiului);
cifra de afaceri;
valoarea adugat;
valoarea adugat net;
circulaia intern.


10.3.3.1. Producia marf fabricat

Producia marf fabricat (PMf) reprezint volumul produciei industriale
care se va finaliza ntr-o anumit perioad i urmeaz a fi livrat la clieni sau
consumatori. Acest indicator conine i valoarea acelor produse sau lucrri
ncepute n perioada anterioar, dar care se vor finaliza n perioada
considerat.

i t liv c f
L P S P P PMf + + + + = ,

unde:

f
P - valoarea produselor finite destinate consumatorilor;
c
P - valoarea prelucrrii materiilor prime i materialelor clienilor;
Capitolul X Eficiena managementului operaional
Management operaional 94
liv
S - valoarea semifabricatelor din producia proprie destinate livrrii;
t
P - valoarea obiectivelor de plan tehnic care se vor termina i sunt destinate
planificrii;
i
L - valoarea lucrrilor i serviciilor cu caracter industrial care se vor executa
sau presta pentru alte pentru alte uniti.

Un produs poate fi considerat produs finit i inclus n producia marf atunci
cnd corespunde standardelor, actelor normative de reglementare a calitii,
normelor interne sau, n lipsa acestora, condiiilor tehnice prevzute n
contractele ncheiate cu beneficiarii.
n valoarea produciei marf se pot include i piesele de schimb, reperele i
subansamblele ce se recondiioneaz i se valorific n afara ntreprinderii, ca
i valoarea ambalajelor fabricate de unitate, al cror pre nu este inclus n
preul produselor pentru care se utilizeaz.
n producia marf se vor include numai semifabricatele destinate livrrii n
afar, care ndeplinesc aceleai condiii de calitate ca i produsul finit. n
categoria lucrrilor i serviciilor cu caracter industrial care se vor executa
pentru alte uniti se includ lucrrile care au drept scop restabilirea valorii de
ntrebuinare a produselor industriale (de exemplu, reparaiile capitale i
curente ale mainilor, utilajelor i instalaiilor), efectuarea unor prelucrri ale
materiei prime i materialelor n cadrul cooperrii dintre ntreprinderi, finisarea
produselor create anterior prin operaii care confer produselor unele
caracteristici tehnice noi, etc.
n valoarea produciei marf se includ ca lucrri cu caracter industrial
recondiionrile pieselor de schimb, reperelor i subansamblelor uzate ce se
vor efectua pentru alte uniti, evaluate pe baz de tarife, precum i lucrrile
sau serviciile cu caracter industrial executate direct populaiei.
Pentru includerea lucrrilor i serviciilor cu caracter industrial n producia
marf, evaluarea lor se face lundu-se n considerare valoarea materialelor, a
manoperei, cotelor de regie i profitul aferent, fr a se include valoarea
obiectelor, a materialelor i subansamblelor primite de la beneficiari.
Deoarece acest indicator reflect i valoarea produselor terminate i stocate
n ntreprindere, are ca dezavantaj faptul c nu evideniaz rezultatele
efective ale ntreprinderii concretizate n desfacerea la diferii beneficiari a
produselor, ceea ce determin utilizarea indicatorului producia marf
vndut.


10.3.3.2. Producia marf vndut

Producia marf vndut (PMv) reprezint valoarea produciei marf
fabricate care a fost vndut (livrat i facturat) clienilor, la care se adaug
diferene de stoc de produse finite dintre stocul de la sfritul perioadei i cel
de la nceputul perioadei.

( )
1 2
SP SP PMf PMv = ,

Capitolul X Eficiena managementului operaional
Management operaional 95
unde:

PMv - producia marf vndut;
PMf - producia marf fabricat;
( )
1 2
SP SP - diferena de stoc de produse finite dintre sfritul i nceputul
perioadei.





10.3.3.3. Cifra de afaceri

Cifra de afaceri reprezint veniturile obinute din vnzarea produselor finite,
semifabricatelor sau a serviciilor ctre consumatori.


10.3.3.4. Producia global (producia exerciiului)

Producia global exprim valoric, volumul activitii de producie industrial
a unei ntreprinderi dintr-o anumit perioad, concretizat n:
produse, semifabricate, servicii i lucrri cu caracter industrial care
urmeaz a fi livrate sau prestate pentru clieni;
valoarea produciei n curs de fabricaie.

( ) ( ) M R R C N N S S PMv Pg
i kr ip
+ + + + + + =
1 2 1 2
, unde:

Pg - producia global;
v
PM - producia marf vndut;
1 2
S S - creterea (descreterea) stocurilor de semifabricate sau combustibil
din producie proprie;
1 2
N N - creterea (descreterea) stocurilor de producie neterminat;
ip
C - valoarea semifabricatelor, SDV-urilor i pieselor de schimb destinate
consumului intern productiv;
kr
R - valoarea reparaiilor capitale la utilajele proprii i la mijloacele de
transport, efectuate n regie;
i
R - volumul reparaiilor curente i a ntreinerii utilajelor n secii i a
mijloacelor de transport, efectuate n regie;
M - valoarea materiilor prime i materialelor primite de la clieni pentru
efectuarea de prelucrri industriale.
Evaluarea diferitelor componente ale produciei globale se face n mod
difereniat:
n preuri se evalueaz produsele, piesele de schimb,
semifabricatele, serviciile i lucrrile cu caracter industrial;
n costuri, valoarea reparaiilor, a semifabricatelor i pieselor pentru
reparaii.

Capitolul X Eficiena managementului operaional
Management operaional 96
10.3.3.5. Valoarea adugat

Valoarea adugat (VA) evideniaz partea de valoare pe care
ntreprinderea a adugat-o materiilor prime i materialelor prelucrate n
procesul de obinere a produciei.

CM PG VA = , unde:

VA- valoarea adugat;
PG - producia global;
CM - cheltuieli materiale corespunztoare produciei globale;

( ) ( )
1 2 1 2
Ca Ca Nm Nm Am A C Ps Mp CM + + + + + + = , unde:

Mp - valoarea materiilor prime, materialelor de baz i auxiliare, din care se
scade valoarea materialelor recuperabile;
Ps - piese i subansamble;
C - combustibil, energie i ap;
A - amortizarea mijloacelor fixe;
Am - alte cheltuieli materiale;
1 2
Nm Nm - diferena de stoc de producie neterminat;
1 2
Ca Ca - cheltuieli anticipate;


10.3.3.6. Valoarea adugat net

Valoarea adugat net se calculeaz dup urmtoarea relaie:

A VA VA
N
=

unde:
N
VA - valoarea adugat net;
VA valoarea adugat;
A cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe, incluse n valoarea produciei
globale.


10.3.3.7. Circulaia intern i circulaia global

Circulaia intern exprim consumul productiv i arat valoarea produselor,
pieselor, semifabricatelor executate n cadrul unor uniti de producie ale
ntreprinderii i care se trec la alte uniti de producie ale aceleiai
ntreprinderi, pentru alte prelucrri, montaje sau finisri.
Circulaia global exprim volumul total al produciei tuturor seciilor cu
caracter industrial, concretizate n producie terminat sau neterminat. Acest
indicator valoric al produciei industriale se calculeaz fie prin nsumarea
produciei executate de toate unitile industriale, fie prin adugarea
circulaiei interne la valoarea produciei globale:
Capitolul X Eficiena managementului operaional
Management operaional 97

i g g
C P C + =

C
g
valoarea circulaiei globale;
P
g
valoarea produciei globale;
C
i
valoarea circulaiei interne.
n cazul utilizrii relaiei de calcul de mai sus, trebuie s se in seama de
faptul c valoarea consumului produciei se ia n considerare o singur dat
deoarece, prin excepie, o parte din consumul productiv poate fi inclus att n
producia marf, ct i n producia global.
98

TESTE GRIL
- exemple -


1. Componenta strategiei economice care definete ceea ce trebuie s realizeze o
organizaie ntr-un timp dat este:
a. misiunea
b. scopul
c. procedura

2. Elaborarea strategiei de dezvoltare are la baz:
a. mediul extern
b. situaia intern
c. scopul urmrit de organizaie pentru perioada viitoare.
d. toate rspunsurile corecte

3. Inovarea care presupune schimbarea concepiei constructive i/sau tehnologiei
sau utilizarea altor materiale neconvenionale este:
a. inovarea de produs
b. inovarea de proces
c. inovarea de adaptare

4. Inovarea care presupune modificarea proceselor de fabricaie, mbuntirea
performanelor, valorificarea experienei acumulate sau o nou investiie este:
a. inovarea de produs
b. inovarea de proces
c. inovarea de adaptare

5. Inovarea care aduce mbuntiri permanente unuia i aceluiai produs, prin
modificarea soluiilor constructive, nlocuirea unor materii prime este:
a. inovarea de ameliorare
b. inovarea de adaptare
c. inovarea de ruptur

6. Inovarea care realizeaz un salt calitativ important meninnd principiile de baz
ale produsului este:
a. inovarea de ameliorare
b. inovarea de adaptare
c. inovarea de ruptur

7. Inovarea care schimb total sistemul, pornind de la alte principii, ce permit
obinerea unor performane net superioare este:
a. inovarea de ameliorare
b. inovarea de adaptare
c. inovarea de ruptur

8. La firmele care ofer produse cu ciclu de via lung predomin inovarea de
produs.
a. adevrat
b. fals

99
9. La firmele care ofer produse cu ciclu de via scurt predomin inovarea de
proces
a. adevrat
b. fals

10. Tehnologiile evolutive corespund perioadei (din ciclul de via al tehnologiei):
a) de iniiere; b) de dezvoltare; c) de maturitate; d) de declin.

11. Tehnologiile mature corespund perioadei (din ciclul de via al tehnologiei):
a) de iniiere; b) de dezvoltare; c) de plafonare; d) de declin.

12. Inovarea de produs predomin n cazul firmelor care ofer:
a) produse cu ciclu de via scurt; b) produse cu ciclu de via lung; c) nici un
rspuns nu este corect.

13. Inovarea de proces predomin n cazul firmelor care ofer: a) produse cu ciclu de
via scurt; b) produse cu ciclu de via lung; c) nici un rspuns nu este corect.

14. Materialele care sunt alctuite din dou sau mai multe componente ce formeaz
faze distincte i care prezint efecte sinergetice sau proprieti diferite de ale
fiecrui component n parte reprezint:
a. materiale compozite
b. materiale inteligente
c. materiale piezoelectrice

15. Aliajele metalice sau materialele de sintez, capabile s se autoadapteze la
mediu, s adopte formele cele mai adecvate, ca reacie la o solicitare exterioar
de natur vibratorie, acustic, mecanic sau termic, sunt
a. materiale compozite
b. materiale inteligente
c. materiale piezoelectrice

16. Materialele care au un mod de funcionare i proprieti care pot fi comparate cu
ale sistemului nervos uman sunt:
a. materiale compozite
b. materiale inteligente
c. materiale piezoelectrice

17. Impactul tehnologiei asupra activitii de ansamblu a ntreprinderii se
concretizeaz n:
a. segmentarea activitii n domenii care devin distincte
b. avantaj de cost
c. surs de difereniere
d. nici un rspuns corect

18. Impactul tehnologiei asupra activitii de ansamblu a ntreprinderii se
concretizeaz n:
a. atenuarea granielor dintre industrii percepute ca diferite prin crearea unui
segment unic
b. avantaj de cost
c. surs de difereniere
d. nici un rspuns corect
100

19. Impactul tehnologiei asupra structurii concurenei se concretizeaz n:
a. segmentarea activitii n domenii care devin distincte
b. avantaj de cost
c. surs de difereniere
d. nici un rspuns corect

20. Pentru a ncadra o tehnologie ntr-una din categoriile de tehnologii (de baz,
cheie, emergent) trebuie s se in seama de caracteristicile proprii ale
tehnologiei i mai puin de rolul pe care l au n jocul concurenial
a. adevrat
b. fals

21. Planificarea care presupune definirea unor compartimente specializate de
planificare, folosirea unui set de proceduri de aplicare i elaborarea unui
ansamblu de documente sub forma planului general sau pe domenii de activitate
reprezint:
a. planificarea formal
b. planificarea informal
c. planificarea de perspectiv

22. Planificarea care presupune elaborarea planurilor de activitate a diferitelor uniti
ale ntreprinderii pe termen scurt reprezint
a. planificare tehnico-economic
b. planificarea de perspectiv
c. planificarea operativ



23. Unitile de msur folosite pentru exprimarea produciei, cu ajutorul crora se
determin volumul i dimensiunea unei producii neomogene, sunt:
a. unitile naturale
b. unitile convenional-naturale
c. unitile valorice

24. Unitile de msur, care se folosesc pentru exprimarea volumului total al unei
producii considerate omogene, sunt:
a. unitile naturale
b. unitile convenional-naturale
c. unitile valorice

25. Unitile de msur, ce corespund destinaiei i nsuirilor fizice ale produselor i
servesc la exprimarea produciei n m, kg, kwh, etc, sunt:
a. unitile naturale
b. unitile convenional-naturale
c. unitile valorice

26. Un stoc de producie neterminat supradimensionat conduce la ntreruperea
procesului de producie
a. adevrat
b. fals

101
27. Un stoc de producie neterminat subdimensionat conduce la imobilizarea
mijloacelor circulante ale ntreprinderii:
a. adevrat
b. fals

28. n cazul produciei organizate n flux continuu (cu tact reglementat), calculul
stocului curent este absolut necesar.
a. adevrat
b. fals

29. Stocul minim de care trebuie s dispun ntreprinderea industrial pentru a
asigura activitatea nentrerupt a produciei n cazul apariiei unor abateri de la
desfurarea normal a procesului de producie este:
a) stocul de ciclu sau normal;
b) stocul curent;
c) stocul de siguran;
d) nici un rspuns nu este corect.

30. Stocul de producie neterminat, care se gsete n diferite faze ale procesului de
producie, este:
a) stoc de ciclu sau normal;
b) stoc curent;
c) stoc de siguran.

31. Stocul de producie neterminat de la nceputul anului de plan se determin cu
ajutorul unor metode specifice, n funcie de tipul de producie caracteristic unitii
industriale i de metodele de organizare a fabricaiei:
a) adevrat; b) fals.

32. Stocul de producie neterminat care asigur continuitatea procesului de
producie n condiiile existenei unei neconcordane ntre capacitatea de
producie a diferitelor ateliere din cadrul seciei este:
a) stoc de ciclu sau normal;
b) stoc curent;
c) stoc de siguran.

33. Organizarea produciei n cazul liniilor cu tact reglementat (n flux continuu) se
caracterizeaz prin:
a) nomenclatorul produselor este foarte variat;
b) amplasarea utilajelor se face n succesiunea operaiilor tehnologice;
c) lipsa sincronizrii diferitelor operaii;
d) toate rspunsurile sunt corecte.

34. n cazul produciei organizate n flux intermitent (cu funcionare nesincronizat),
cnd tactul locului de munc furnizor este mai mic dect tactul de lucru al locului
de munc consumator, este necesar crearea unui:
a) stoc curent de acumulare;
b) stoc curent de egalizare;
c) nici un rspuns nu este corect.

102
35. n cazul produciei organizate n flux intermitent (cu funcionare nesincronizat),
cnd tactul locului de munc furnizor este mai mare dect tactul de lucru al locului
de munc consumator, este necesar crearea unui:
a) stoc curent de acumulare;
b) stoc curent de egalizare;
c) nici un rspuns nu este corect.

36. n cazul produciei organizate n flux continuu (cu tact reglementat), mrimea
stocului normal (de ciclu) este determinat de:
a) modul de transport al produselor de la un loc de munc la altul;
b) modul de transport al produselor de la o linie la alte;
c) ambele rspunsuri sunt corecte;
d) nici un rspuns nu este corect.

37. Volumul maxim de producie ce poate fi realizat innd seama de locurile nguste,
care limiteaz producia sub nivelul capacitii de producie este:
a. planul de producie
b. rezerva potenial de capacitate de producie
c. producia posibil

38. Nivelul produciei planificate este, de regul:
a) inferior capacitii de producie;
b) superior capacitii de producie;
c) egal capacitii de producie;
d) mai mic sau egal fa de capacitatea de producie;
e) mai mare sau egal fa de capacitatea de producie.

39. Timpul de ntreruperi efective neplanificate face parte din:
a) fondul de timp calendaristic;
b) fondul de timp nominal;
c) fondul de timp efectiv;
d) fondul de timp maxim disponibil;
e) toate rspunsurile sunt corecte.

40. De regul, n cazul verigilor de producie care fabric o gam variat de
sortimente, capacitatea de producie se exprim n:
a) uniti naturale;
b) uniti convenional naturale;
c) uniti valorice.

41. Dac la fondul de timp nominal se adaug ntreruperile corespunztoare zilelor
nelucrtoare, se obine:
a) fondul de timp calendaristic;
b) fondul de timp nominal;
c) fondul de timp efectiv;
d) nici un rspuns nu este corect.

42. Dac la fondul de timp maxim disponibil se adaug fondul de timp necesar pentru
repararea i ntreinerea utilajelor i pentru opririle tehnologice, se obine:
a) fondul de timp calendaristic;
b) fondul de timp nominal;
c) fondul de timp efectiv;
103
d) nici un rspuns nu este corect

43. Dac din fondul de timp nominal se scade fondul de timp necesar pentru
repararea i ntreinerea utilajelor i pentru opriri tehnologice, obinem: a) fondul
de timp calendaristic; b) fondul de timp maxim disponibil; c) fondul de timp efectiv;
d) nici un rspuns nu este corect

44. Dac la fondul de timp maxim disponibil se adaug fondul de timp necesar pentru
repararea i ntreinerea utilajelor i pentru opririle tehnologice, se obine:
a) fondul de timp calendaristic;
b) fondul de timp nominal;
c) fondul de timp efectiv;
d) nici un rspuns nu este corect

45. Timpul necesar reparrii i ntreinerii utilajelor i pentru opriri tehnologice nu face
parte din:
a) fondul de timp calendaristic;
b) fondul de timp nominal;
c) fondul de timp maxim disponibil;
d) toate rspunsurile sunt corecte.

46. Timpul necesar reparrii i ntreinerii utilajelor i pentru opriri tehnologice nu face
parte din:
a) fondul de timp calendaristic;
b) fondul de timp nominal;
c) fondul de timp maxim disponibil;
d) toate rspunsurile sunt corecte.

47. Producia maxim ce se poate obine n unitatea de timp i pe unitatea
dimensional caracteristic a utilajului sau a suprafeei de producie, respectnd
regimul tehnologic i calitatea prescris a produciei, reprezint:
a) norma tehnic de utilizare intensiv;
b) norma tehnic de utilizare extensiv;
c) nici un rspuns nu este corect.

48. Amortizarea cldirilor i a celorlalte mijloace fixe le seciei sunt:
a) cheltuieli directe;
b) cheltuieli indirecte;
c) cheltuieli comune de secie;
d) cheltuieli generale de ntreprindere;
e) b+c;
f) c+d;
g) a+c.

49. Din cheltuielile cu munca vie nu fac parte:
a) CAS i cota de protecie social;
b) cheltuieli de cercetare tiinific;
c) cheltuieli pot deplasri n interes de serviciu;
d) cheltuieli cu asistena tehnic;
e) nici un rspuns nu este corect.


104
50. Cheltuielile cu munca vie cuprind:
a) fondul de salarii;
b) CAS i cota de protecie social;
c) ambele rspunsuri corecte;
d) nici un rspuns nu este corect.

51. Cheltuielile cu materiile prime i materiale sunt:
a) cheltuieli directe;
b) cheltuieli materiale;
c) cheltuieli comune de secie;
d) a+b;
e) b+c;
f) a+b+c.

52. Conform criteriului elemente primare de cheltuieli, cheltuielile se mpart n:
a) cheltuieli materiale i cheltuieli cu munca vie;
b) cheltuieli directe i indirecte;
c) nici un rspuns nu este corect.

53. Costul complet al produsului cuprinde n structura lui:
a) costul de secie;
b) costul de ntreprindere;
c) cheltuieli de desfacere a produsului;
d) toate rspunsurile sunt corecte.

54. Conform criteriului gruprii cheltuielilor pe articole de calculaie, cheltuielile se
mpart n:
a) cheltuieli materiale i cheltuieli cu munca vie;
b) cheltuieli directe i indirecte;
c) nici un rspuns nu este corect.

55. Funcia managementului operaional care reprezint un ansamblu de procese de
munc prin care se stabilesc standardele pentru a msura progresul n realizarea
obiectivelor, se proiecteaz sistemele informaionale de reacie, se compar
performanele cu standardele prestabilite, se determin abaterile n vederea lurii
msurilor de folosire eficient a resurselor organizaiei:
a) funcia de previziune;
b) funcia de control-reglare;
c) funcia de organizare;
d) nici un rspuns nu este corect

56. Timpul de introducere a unui produs nou face parte din:
a. indicatori sintetici
b. indicatori valorici
c. indicatori specifici





Management operaional 105


BIBLIOGRAFIE

1. Badea, F., Managementul produciei industriale studii de caz i aplicaii
practice, Ed. ALL, Bucureti, 1998
2. Badea, F., Strategii economice ale ntreprinderii industriale, Ed. ALL,
Bucureti, 1998
3. Brbulescu, C., Managementul produciei industriale, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995
4. Brbulescu, C. (coord.), Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura
Economic, Bucureti, 1999, p.342
5. Bosnceanu, M.F., Gestiunea produciei industriale, Editura Sedcom
Libris, Iai, 2000
6. Chihaia, N., David, S., Managementul produciei industriale aplicaii, Ed.
Evrika, Brila, 2001
7. Cristache, N., Managementul operaional al produciei, Editura Fundaiei
Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2004
8. Dura, C., Magda, D., Strategia mbuntirii continue i impactul acesteia
asupra nivelului calitativ al produselor, Simpozion Marf-calitate-
globalizare 2004, ASE Bucureti
(http://mmq.ase.ro/LucrCD/sectiunea%20I/Strategia%20imbunaatirii%20D
ura,Magda-1.htm)
9. Moldoveanu, G, Managementul operaional al produciei, Editura
Economic, Bucureti, 1999
10. Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., .a., Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei, vol. II, Ed. Economic,
Bucureti, 2003
11. Olaru, A. - Management general, Editura Fundaiei Universitare, Galai,
2001
12. Peters, T., Waterman, R., Preul excelenei secretele celor mai bune
ntreprinderi, Ed. France-Loisirs, Paris, 1983
13. Radu, E. (coord.) Management operaional, Editura ASE, Bucureti, 2006
14. Russu, C., Management strategic, Ed. ALL BECK, Bucureti, 1999
15. Szatkowski, P.M., Reasor, RJ., 1991, "SMED system for setup reduction.
A case study," International Industrial Engineering Conference
Proceeding, 123-129
http://www.collectionscanada.ca/obj/s4/f2/dsk3/ftp04/MQ63127.pdf

Management operaional 106
16. Vagu, P. (coord) - Organizarea i conducerea ntreprinderilor industriale,
Universitatea Dunrea de Jos, Galai, 1988
17. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh. - Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998
18. Market Watch IT&C, Nr. 82, ian-feb 2006,
(http://www.marketwatch.ro/articles.php?ai=1186&print=1)