PLANEJAMENTO E

CONTROLE DE PRODUO
MDULO IV
CURSO TCNICO EM LOGSTICA
Planejamento e Controle de Produo 106
APOSTILA - MOD. 4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO prof. Luiz
Literatura base: Administrao da produo Nigel Slak, Stuart Chambers e Robert Johnston terceira
edio; Administrao da produo Nigel slak, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison e
Robert Johnston Edio compacta, Administrao geral Idalberto Chiavenato, pesquisas
internet..etc Lcio, Mario Crtes. Modelos de Qualidade de Software (1998)
ADMINISTRAO DA PRODUO
Introduo:
Esta parte da apostila introduz a idia da funo produo em diferentes tipos
de organizaes. Identifica o conjunto comum de objetivos almejados pelos
gerentes de produo para atender a seus consumidores e explica como
estratgia de produo influencia as atividades desses gerentes. Felizmente, a
maior parte das empresas reconhece a importncia da produo. Isso se da
porque as empresas reconhecem que a administrao da produo oferece o
potencial para aumentar receitas, e ao mesmo tempo, facilita que bens e
servios sejam produzidos de forma mais eficiente. a combinao de maior
receita e de custos mais baixos, um fator importante para qualquer empresa.
- DEFINIO
A administrao da produo trata da maneira pela quais as organizaes
produzem bens e servios. Tudo o que voc veste, come, senta em cima, usa,
l ou lana na pratica de esportes chega a voc graas aos gerentes de
produo. Todos os livros que voc toma emprestados da biblioteca, os
tratamentos recebidos no hospital, os servios esperados das lojas e as aulas
na universidade tambm foram produzidos. Embora nem sempre as pessoas
que supervisionaram sua produo sejam chamadas Gerentes de Produo
(tambm determinados neste livro gerentes de operaes), isso o que
realmente so. Eis os objetivos desta apostila: abordar tarefas, problemas e
decises tomadas pelos gerentes de produo que proporcionam os servios e
produtos dos quais todos ns dependemos. Como este um capitulo
introdutrio, examinaremos o que entendemos por administrao da
produo, como os processos produtivos podem ser encontrados em todos os
lugares, como eles so similares embora diferentes e, ainda, o que fazem os
gerentes de produo.
- Que administrao da produo?
Planejamento e Controle de Produo 107
- Quais so as similaridades entre todas as operaes produtivas?
- Como as operaes produtivas diferem uma da outra?
- Que fazem os gerentes de produo e por que o que fazem to importante?
A administrao da produo a atividade de gerenciar recursos destinados
produo e disponibilizao de bens e servios. A funo de produo a
parte da organizao responsvel por esta atividade. Toda organizao possui
uma funo de produo porque toda organizao produz algum tipo de
produto e ou servio.
Gerentes de produo so funcionrios da organizao que, exercem
responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos
envolvidos pela funo produo.
Que Administrao da produo? a atividade de gerenciar recursos
destinados produo e disponibilizao de bens e servios. A funo de
produo a parte da organizao responsvel por esta atividade. Toda
organizao possui uma funo de produo porque toda organizao produz
algum bem e/ou servio. Entretanto, nem todos os tipos de organizao,
necessariamente, denominam a funo produo por esse nome.
Produo na organizao: a funo produo central para organizao
porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no
a nica nem, necessariamente, a mais importante. , entretanto, uma das
trs funes centrais de qualquer organizao:
A Funo Marketing (que inclui vendas) responsvel por comunicar os
produtos ou servios de uma empresa ara o seu mercado de modo a
gerar pedidos de servios e produtos por consumidores;
A funo desenvolvimento de produto/servios que responsvel por
criar novos produtos e servios ou modific-los, de modo a gerar
solicitaes futuras de consumidores por produtos e servios.
A funo produo que responsvel por satisfazer s solicitaes de
consumidores por meio da produo e entrega de produtos e servios.
Tambm destacamos as funes de apoio que suprem e apiam a funo
produo:
Planejamento e Controle de Produo 108
A funo contbil-financeira que fornece a informao para ajudar os
processos decisrios econmicos a administrar os recursos financeiros
da organizao.
A funo recursos humanos que tanto recruta e desenvolve os
funcionrios da organizao, como tambm encarrega-se de seu bem
estar.
Quais so as similaridades entre todas as operaes produtivas?
Todas as operaes produtivas podem ser modeladas como processos
de imput-transformao-output. Todos os recursos de entrada (imput)
possuem recursos transformadores, que so, geralmente, divididos entre
instalaes e pessoais, e recursos transformados, que so uma
combinao de materiais, informaes e consumidores.
Poucas operaes produzem somente produtos fsicos ou somente
servios, a maior parte das operaes produz alguma combinao de
bens e produtos fsicos (tangveis) e servios menos tangveis.
Todas as operaes fazem parte de uma rede de suprimentos mais
ampla que, por meio das contribuies individuais de cada operao,
satisfaz s exigncias do consumidor final.
Todas as operaes podem ser divididas em micro operaes que
formam uma rede de relacionamentos de consumidores fornecedores
internos dentro da operao.
Processos de negcios do inicio ao fim que satisfazem s necessidades
do consumidor geralmente cruzam processos baseados em funo.
Como as operaes produtivas diferem uma da outra?
As operaes diferem em termos de volume de seus recursos de sada,
da variedade dos outputs que produzem, de variao da demanda as
quais elas precisam lidar e do grau de visibilidade ou grau de contato
que possuam com o cliente.
Volume alto, baixa variedade, baixa variao e baixa visibilidade so,
geralmente, associados a custo baixo.
Planejamento e Controle de Produo 109
Que fazem os gerentes de produo e porque o que fazem to importante?
Suas responsabilidades incluem a traduo da estratgia em ao
operacional, o projeto da operao (no somente de produtos e
servios, mas tambm dos sistemas ou processos necessrios para
produzi-los), o planejamento e controle das atividades da operao no
tempo.
A administrao da produo pode ter um efeito profundo na reduo
dos custos de uma organizao, no aumento de sua receita, reduzindo o
volume de investimentos necessrios, e no estabelecimento da base
para inovao futura.
cada vez mais importante, considerando que o ambiente de negcios
mais turbulento e dinmico exige um novo pensamento dos gerentes de
produo.
Dada estrutura de custo de muitas organizaes, aprimorar a pratica
de operaes pode ser a maneira mais eficaz de melhorar seu
desempenho financeiro.
Entradas e sadas do processo (inputs e outputs)
Todas as operaes produzem produtos e servios atravs da transformao
de entradas em sadas, o que chamado de processo de transformao. Em
resumo, a produo envolve um conjunto de recursos input (Entradas) usado
para transformar algo ou para ser transformado em outputs (sadas) de bens e
servios.
REAS (DIVISES) DA ADMINISTRAO DA PRODUO
Desenvolvimento do Produto (ou Engenharia do Produto).
Engenharia Industrial
Planejamento e Controle da Produo.
Produo propriamente dita
Administrao de Materiais
Controle ou Gesto da Qualidade
- Manuteno
Planejamento e Controle de Produo 110
SISTEMAS DE PRODUO
Cada empresa adota um sistema de produo para realizar as suas operaes
e produzir seus produtos ou servios da melhor maneira possvel e, com isso,
garantir sua eficincia e eficcia. O sistema de produo a maneira pela qual
a empresa organiza seus rgos e realiza suas operaes de produo,
adotando uma interdependncia lgica entre todas as etapas do processo
produtivo, desde o momento em que os materiais e matrias-primas saem do
almoxarifado at chegar ao depsito como produto acabado.
Na realidade, para que isso acontea, as entradas e os insumos que vm dos
fornecedores ingressam na empresa por meio do almoxarifado de materiais e
matrias-primas, sendo ali estocados at a sua eventual utilizao pela
produo. A produo processa e transforma os materiais e matrias-primas
em produtos acabados para serem estocados no depsito at a sua entrega
aos clientes e consumidores. A interdenpendncia entre o almoxarifado, a
produo e o depsito muito grande: qualquer alterao em um deles
provoca influncias sobre os demais, como se fossem vasos comunicantes.
Eles so os trs subsistemas do sistema de produo intimamente inter-
relacionados e interdependentes.
Basicamente, os trs subsistemas do sistema de produo - o almoxarifado, a
produo e o depsito - devem trabalhar de maneira coordenada, balanceados
e ajustados entre si.
Existem trs tipos de sistemas de produo: a produo sob encomenda, a
produo em lotes e a produo contnua."
Administrao da Produo Chiavenato
TI POS DE PRODUO
- PRODUO UNI FORME
Est e t i po de pr oduo car act er i za- se pel a pr oduo
cont i nuada do( s) mesmo( s) pr odut o( s) ut i l i zando o mesmo
pr ocesso de f abr i co.
a empr esa pr oduz um ni co pr odut o;
ut i l i zao de uma ni ca mat r i a- pr i ma;
uma ni ca t r ansf or mao do pr odut o.
Planejamento e Controle de Produo 111
- PRODUO MULTI PLA
Nest a pr oduo a empr esa f abr i ca mai s do que um
pr odut o, ut i l i zando vr i as mat r i as - pr i mas.
Est a pr oduo pode ser :
Ml t i pl a Conj unt a- a par t i r de uma mat r i a- pr i ma ou conj unt o
de mat r i as- pr i mas e obt m- se assi m si mul t aneament e
vr i os pr odut os.
Ml t i pl a Di sj unt a- quando a par t i r da mesma mat r i a- pr i ma a
empr esa f abr i ca vr i os pr odut os ut i l i zando pr ocessos
di f er ent es.
- PRODUO POR FASES
A mat r i a- pr i ma suj ei t a a vr i as t r ansf or maes at a
empr esa obt er o pr odut o acabado, est a t r ansf or mao f az - se
por um pr ocesso sem par agens desi gnado pr ocesso cont nuo
ou por um pr ocesso com par agem de desi gnao pr ocesso
descont nuo.
- PRODUO POR ENCOMENDA
Est a pr oduo ut i l i zada por empr esas de f abr i cao
di sj unt a e descont nua. apenas i ni ci ada a par t i r do moment o
em que di spomos de um compr omi sso do cl i ent e. Assi m, evi t a -
se o est oque de pr odut os acabados.
- PRODUO CONT NUA
Consi der a- se uma pr oduo cont nua sempr e que se
t r at a de quant i dades i mpor t ant es de um dado pr odut o. A
i mpl ant ao f ei t a em l i nha de pr oduo. Assi m est amos
per ant e uma of i ci na de pr oduo cont nua desi gnada de f l ow
shop .
Nest e t i po de pr oduo as mqui nas est o dedi cadas ao
pr odut o a f abr i car o que, no per mi t e gr ande f l exi bi l i dade.
Tem como obj et i vo evi t ar a cr i ao de est r angul ament o da
pr oduo de cada uma das mqui nas. exempl o dest e t i po de
pr oduo as i ndst r i as pet r oqu mi cas e as ci ment ei r as.
Planejamento e Controle de Produo 112
Quando a i nt er r upo da pr oduo most r a as di f er ent es
f ases de t r ansf or mao de mat r i as - pr i mas;
Gr andes quant i dades, de 1 ou mai s pr odut os, pouco
di f er enci ados;
Ut i l i za l i nhas de pr oduo pouco f l ex vei s;
As mqui nas t m f i nal i dades espec f i cas;
Pouco exi gent e em qual i f i cao e super vi so de mo - de-
obr a;
Reduzi dos est oques em mat r i as- pr i mas e pr odut os em
vi as de f abr i cao;
Manut eno pr event i va das mqui nas;
Pr odut os ci r cul am r api dament e dent r o da f br i ca;
Pl anej ament o e cont r ol e da pr oduo f ci l .
- PRODUO DESCONT NUA
Consi der a- se uma pr oduo descont nua quando se t r at a
de quant i dades r el at i vament e pequenas de vr i os pr odut os
di f er ent es, ut i l i zando um par que de mat r i as consi der adas
uni ver sai s t ai s como t or nos, f r esador as, et c.
A i mpl ant ao das mqui nas r eal i zada por of i ci nas
f unci onai s que agr upam mqui nas em f uno do t i po de
t ar ef as que execut am. Nest e t i po de pr oduo as mqui nas
so capazes de r eal i zar um gr ande nmer o de oper aes que
no so espec f i cas par a um det er mi nado t i po de pr odut o o
que l he d uma gr ande f l exi bi l i dade. assi m di f ci l equi l i br ar
as t ar ef as, o que pr ovoca gr andes n vei s de est oque.
Quando a pr oduo no se apr esent a nas di ver sas f ases
de t r ansf or mao;
Pequenas quant i dades,
Gr ande f l exi bi l i dade;
As mqui nas so agr upadas por f unes;
Exi gent e em qual i f i cao e super vi so de mo- de- obr a;
Planejamento e Controle de Produo 113
El evados est oques em mat r i as- pr i mas e pr odut os em
vi as de f abr i co;
Manut eno exi ge espaos e mei os mecni cos;
As car gas dos post os de t r abal hos no so equi l i br adas;
Pl anej ament o e cont r ol e da pr oduo di f ci l .
Quadr os compar at i vos ent r e a pr oduo cont nua e a
pr oduo descont nua:
PRODUTO
Car act er st i cas Cont nua Descont nua
Ti pos de Or dem Cont nua / l ot es
i mpor t ant es
Lot es
Fl uxo da
Pr oduo
Sequenci al Mal def i ni do
Var i edade Fr aca El evada
Ti po de Mer cado Massa Por pedi do
Vol ume El evado Mdi o
PESSOAL
Car act er st i cas Cont nua Descont nua
Compet nci as Fr aca El evada
Ti po de Tar ef as Repet i t i vas Di f er ent es
Sal r i os Bai xos El evados
Planejamento e Controle de Produo 114
OBJETI VOS
Car act er st i cas Cont nua Descont nua
Quant i dade N t i da Suj ei t a a
apr eci ao
Pr azos Fi xo Li gado ao
pl aneament o
Cust os Bai xos Mdi os
Fl exi bi l i dade Fr aca Mdi a
PLANEAMENTO E CONTROLE
Car act er st i cas Cont nua Descont nua
Pr oduo Si mpl es Di f ci l
Est oque Si mpl es Di f ci l
Qual i dade Si mpl es Di f ci l
- PRODUO EM SERI E
A pr oduo em sr i e car act er i za- se por :
- El evado gr au de especi al i zao t cni ca;
- Encadeament o de oper aes, que or i gi nam um f l uxo
cont nuo de oper aes.
Nest e pr ocesso no h or dens de pr oduo e di f ci l
obt er cust os, por l ot es de pr oduo ou por f un es. As
empr esas assi m l i mi t am se a cal cul ar o cust o gl obal da
pr oduo do ms e a di vi di - l o pel o nmer o de uni dades
Planejamento e Controle de Produo 115
pr oduzi das, obt endo dest e modo o cust o uni t r i o de cada
pr odut o.
- PRODUO SI MPLES
Quando a t r ansf or mao da mat r i a- pr i ma em pr odut o
acabado exi ge uma ni ca oper ao.
- PRODUO COMPLEXA
Quando a t r ansf or mao da mat r i a- pr i ma em pr odut o
acabado exi ge vr i as oper aes.
- PRODUO NI CA
Quando a empr esa f abr i ca sempr e o mesmo pr odut o.
- PRODUO I NI TERRUPTA
Quando as oper aes de t r ansf or mao da mat r i a - pr i ma se
sucedem sem i nt er val os.
- PRODUO MULTI FORTME
Quando a empr esa ut i l i za pr ocessos pr odut i vos di ver sos.
MTODOS DE DETERMI NAO DO CUSTO DOS PRODUTOS
O pr ocesso ut i l i zado no cl cul o do cust o dos pr odut os
acabados e em cur so depende do t i po de i ndst r i a, do r egi me
de f abr i co e da or gani zao i nt er na da empr esa.
Os mt odos de det er mi nao do cust o dos pr odut os podem
cl assi f i car - se em:
- Mt odo Di r et o - est e mt odo car act er i za- se pel o cl cul o do
cust o de cada or dem de pr oduo. ut i l i zado por empr esas
Planejamento e Controle de Produo 116
que t r abal ham por encomenda ou por or dens espec f i cas de
pr oduo.
o pr odut o i dent i f i cvel ao l ongo de t odo o pr ocesso
pr odut i vo;
so i dent i f i cados e det er mi nados t odos os cust os de
pr oduo di r et os r el at i vos ao pr odut o ao l ongo de t odo o
pr ocesso de f abr i co;
a i dent i f i cao do pr odut o possi bi l i t ada pel a or dem de
pr oduo.
- Mt odo I ndi r et o- Car act er i za- se pel a det er mi nao
mensal de um cust o gl obal de pr oduo, no f i nal do qual se
cal cul a o cust o uni t r i o, at r avs do quoef i ci nt e do cust o
gl obal mensal pel as quant i dades de pr odut os pr oduzi dos no
ms. Est e mt odo ut i l i za- se essenci al ment e nas empr esas
com f abr i cao cont nua e uni f or me de um pr odut o.
At r avs dest e mt odo pr ocede- se acumul ao mensal
dos cust os i ndust r i ai s, det er mi nando - se o cust o uni t r i o
di vi di ndo o cust o gl obal do ms pel a quant i dade
pr oduzi da;
Per mi t e apur ar o cust o mdi o por pr odut os ou por
uni dades de pr odut o e em cada f ase do pr ocesso
pr odut i vo;
- Mt odo Mi st o- car act er i za- se pel a ut i l i zao de um dos
mt odos ant er i or es at det er mi nada f ase, cont i nuando nas
f ases segui nt es com out r o mt odo.
Quadr os compar at i vos ent r e o mt odo di r et o e o mt odo
i ndi r et o
REGI MES DE FABRI CAO
DI RETO I NDI RETO
Planejamento e Controle de Produo 117
Pr oduo ml t i pl a,
di ver si f i cada e
descont nua
Pr oduo por encomenda
ou par a est oque
Pr oduo uni f or me ou
com pequeno nmer o de
pr odut os.
Pr oduo cont nua
Pr oduo f undament al ment e
par a est oque.
FORMA DE CLCULO
DI RETO I NDI RETO
Por or dens de pr oduo
O cust o uni t r i o nem
sempr e det er mi nado
dado que a or dem de
pr oduo pode at i ngi r
ar t i gos det er mi nados
Por pr odut os
Dado que o pr odut o
homogneo poss vel
det er mi nar o cust o
uni t r i o
PER ODO DE CLCULO
DI RETO I NDI RETO
Cor r esponde or dem de
pr oduo
Necessar i ament e um ms
Resumo:
Todas as organizaes possuem uma funo produo para produzir
seus bens e servios e possuem gerentes responsveis pelo
desenvolvimento da produo.
A funo produo (de operaes de sistema de produo) importante
para a organizao porque afeta diretamente o nvel pelo qual ela
satisfaz a seus consumidores. Entretanto, as fronteiras exatas e a
Planejamento e Controle de Produo 118
terminologia usada para definir a funo produo variam entre
diferentes operaes.
O mtodo mais til de modelar a produo representado pelo sistema
de input transformao output. Todas as operaes podem ser descritas
usando-se este modelo. Os recursos de input poder ser classificados
como recursos de transformao (instalaes e funcionrios) que agem
em direo aos recursos transformados (materiais, informaes e
consumidores) que so, de algum modo, transformados pela produo.
Geralmente, os outputs da produo so um composto de bens e
servios, embora algumas operaes sejam produtoras de bens puros
ou de servios puros.
Esse modelo de produo pode tambm ser usado para modelar as
unidades e os departamentos dentro da funo produo, formando,
assim , uma hierarquia de produo. A operao total da organizao
denominada macro operao, enquanto seus departamentos e unidades
so denominados micro operaes. As micro operaes formam uma
rede de relacionamentos entre cliente interno-fornecedor interno dentro
da funo produo.
As macro operaes podem ser perturbadas pela ao do ambiente
sobre seus inputs e outputs. As vezes, as organizaes procuram
proteger sua produo, fisicamente, usando estoque, ou,
organizacionalmente, utilizando sua prpria estrutura organizacional.
Entretanto, a proteo excessiva da produo pode prejudicar sua
capacidade de resposta exigncia dos fornecedores e consumidores.
A produo pode ser classificada ao longo de quatro dimenses que
indicam seu nvel de volume, variedade, variao e de contato com o
consumidor. A posio de uma organizao em cada uma dessas
dimenses, determinar muitas das caractersticas de sua produo
como sistematizao, padronizao, repeties, grau de tarefa de
processamento assumido individualmente pelos funcionrios,
flexibilidade e, acima de tudo, o custo unitrio da produo de bens e
servios.
As atividades diretas da administrao da produo podem ser divididas
em varias classes. So elas: entendimento dos objetivos estratgicos de
produo, definio de uma estratgia de produo, design de produtos,
servios e processos de produo, planejamento e controle do trabalho
e melhoria de desempenho.
Planejamento e Controle de Produo 119
O modelo input-transformao-output de produo pode ser combinado
com a seqncia cronolgica aproximada de suas atividades para
formar um modelo geral de administrao.
QUESTOES PARA AVALIAO
1) - Resuma, conforme seu entendimento a definio de administrao da
produo?
2) - Como as operaes produtivas diferem uma da outra?
3) Quais as principais responsabilidades do Gerente de produo?
4) Qual a diferena entre micro e macro operao?
5) Destaque duas funes que suprem e apiam a funo produo.
6) - Como as operaes produtivas diferem uma da outra?
7) - Quais as caractersticas da produo em serie?
8) - Defina produo descontinua?
Planejamento e Controle de Produo 120
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
Introduo:
Dentro dos limites impostos pelo seu projeto, uma operao deve operar
continuamente. O planejamento e controle ocupa-se de gerenciar as atividades
da operao produtiva de modo a satisfazer continuamente a demanda dos
consumidores, qualquer operao produtiva requer planos e requer controle,
embora o grau de formalidade e os detalhes possam variar. Os autores, neste
capitulo apresentam e do uma viso geral de alguns dos princpios e mtodos
de planejamento e controle. Alguns deles, como o planejamento dos recursos
de empresa (enterprise resource planning - ERP) e o just in time (JIT) tem
evoludo para conceitos mais elaborados e so examinados em captulos
independentes. De forma semelhantes, existem ferramentas especialistas para
planejar e controlar ambientes de projeto e um capitulo individual dedicado a
essa rea. Em todos os casos, contudo, os diferentes aspectos do
planejamento e controle podem ser vistos representando a conciliao entre
suprimento e demanda.
Que Planejamento e Controle?
Planejamento e controle diz respeito a conciliao entre o que o mercado
requer e o que as operaes podem fornecer. As atividades de planejamento e
controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decises que juntam
diferentes aspectos da oferta e da demanda e as diferentes circunstncias em
que suprimento e demanda precisam ser conciliados. Essas atividades de
projeto determinaram a forma e a natureza do sistema e os recursos que
contem, mas no se preocuparam com o andar do sistema no dia-a-dia. Esse
o propsito do planejamento e controle garantir que a produo ocorra
eficazmente e produza produtos e servios como deve. Isto requer que os
recursos produtivos estejam disponveis:
- na quantidade certa;
- no momento adequado, e;
- no nvel de qualidade adequado.
Diferena entre planejamento e controle
Planejamento a formalizao do que se pretende que acontea em
determinado momento no futuro. Um plano no garante que um evento v
Planejamento e Controle de Produo 121
realmente acontecer; uma declarao de inteno de que acontea. Embora
os planos sejam baseados em expectativas, durante sua implementao as
coisas nem sempre acontecem como esperado. Os consumidores mudam de
idia sobre o que querem e quando querem. Os fornecedores nem sempre
podem entregar pontualmente, maquinas podem quebrar, funcionrios podem
faltar por doena.
- Controle o processo de lidar com essas variaes. Pode significar que os
planos precisem ser refeitos a curto prazo. Tambm pode significar que ser
preciso fazer uma interveno na operao para traz-la de volta aos trilhos.
Por exemplo: encontrar um novo fornecedor que pode entregar rapidamente,
consertar a maquina que quebrou ou mover o pessoal de uma parte da
operao para outra, para cobrir ausncias. O controle faz os ajustes que
permitem que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo
que os pressupostos assumidos pelo plano no se confirmem.
Planejamento e controle de longo, mdio e curto prazo
A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. No longo
prazo, os gerentes de produo fazem planos relativos ao que eles pretendem
fazer, que recursos precisam e quais objetivos esperam atingir. A nfase est
mais no planejamento do que no controle, porque existe pouco a ser
controlado. Eles vo usar previses da demanda provvel, descritas em termos
agregados. Por exemplo, um hospital vai fazer planos para atender 2.000
pacientes, sem necessariamente ir aos detalhes da necessidade individual
deles. De maneira semelhante, o hospital pode planejar ter 100 enfermeiras e
20 mdicos, mas, novamente, sem decidir a respeito dos seus atributos
especficos. Os gerentes de produo estaro preocupados principalmente
com atingir as metas financeiras. Sero desenvolvidos oramentos que
identifiquem as metas de custos e receitas que se pretendem alcanar.
O planejamento e controle de mdio prazo refere-se a planejar em mais
detalhes. Olha para frente para avaliar a demanda global que a operao deve
atingir de forma parcialmente desagregada. Nesse momento, por exemplo, o
hospital deve distinguir entre os diferentes tipos de demanda. O numero de
casos de pacientes que chegam por acidente na emergncia precisar ser
separado do numero total de casos que exigem tratamento de rotina.
Similarmente, diferentes categorias de pessoal devero ser identificadas e as
quantidades de pessoal de cada categoria precisaro ser definidas. No menos
importante, planos contingenciais tero que ser pensados de forma que
permitam leves desvios dos planos. Essas contingncias agiro como recursos
de reserva e faro o planejamento e controle mais fcil no curto prazo.
Planejamento e Controle de Produo 122
No planejamento e controle de curto prazo, muitos dos recursos tero sido
definidos e ser difcil fazer mudanas de grande escala nos recursos. Todavia,
intervenes de curto prazo so possveis se as coisas no correrem conforme
os planos. Nesse estgio, a demanda ser avaliada de forma totalmente
desagregada. O hospital estar tratando de todos os tipos de procedimentos
cirrgicos como atividades individuais. De maneira mais importante, os
pacientes estaro sendo identificados por nome e tempos especficos sero
definidos para seu tratamento. Ao fazer intervenes e mudanas no plano a
curto prazo, os gerentes de produo tentaro equilibrar a qualidade, a rapidez,
a confiabilidade, a flexibilidade e os custos de suas operaes de forma ad hoc.
improvvel que eles tenham tempo para fazer clculos detalhados dos
efeitos de suas decises de planejamento e controle de curto prazo sobre
todos esses objetivos, mas uma compreenso geral das prioridades formar o
pano de fundo para sua tomada de decises.
Planejamento e Controle de Produo 123
Horizonte do tempo Importncia do
Meses/Anos Planejamento e
controle
P e C de Longo Prazo
* Usa previses de demanda
agregada.
* Determina recursos de forma
agregada.
* Objetivos estabelecidos em
grande parte em termos
financeiros.
Dias/semanas/meses Planejamento e
controle
P e C de Mdio prazo
- Usa previses de demanda
desagregada.
- Determina recursos e
contingncia.
- Objetivos estabelecidos tanto
em termos financeiros como
operacionais.
Horas/dias Planejamento e
controle
P e C de Curto prazo
- Usa previses de demanda
totalmente desagregada ou
real.
- Faz intervenes nos
recursos para corrigir desvios
dos planos.
- Consideraes de objetivos
operacionais ad hoc ( caso a
caso).
Planejamento e Controle de Produo 124
DESENVOLVIMENTOS DE NOVOS PRODUTOS
GERENCIA DE NOVOS PRODUTOS
Da mesma forma que o Gerente de Produto o responsvel pela
administrao da operao existente e pela administrao do
crescimento dos produtos/servios sob sua coordenao estratgica, o
Gerente de Novos Produtos o responsvel pela administrao do
planejamento e administrao do crescimento dos projetos sob sua
coordenao estratgica.
Assim, ele vai trabalhar no desenvolvimento e lanamento de novos
produtos para permitir a constante renovao e sustentao da imagem
de inovadora que as empresas pretendam construir no mercado em que
atuam.
FASES PARA O LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Antes de mais nada necessrio que se entenda a noo de produto. Do
ponto de vista de mercado um produto/servio aquilo que o
consumidor/cliente/usurio percebe como capaz de satisfazer uma
necessidade material ou no.
Assim, a noo de novo varia conforme o critrio que se utiliza na
diferenciao do produto em relao aos seus concorrentes, pois,
mesmo sem que haja algo tcnico e objetivamente novo o produto ou
servio pode ser percebido como tal pelo consumidor ou usurio, o que
nos permite afirmar que a inovao tem um carter subjetivo e relativo.
Podemos, portanto, ter vrios produtos novos sem grandes investimentos
para a sua elaborao o que torna o processo de gerao de um novo
produto, metodologicamente, fcil de ser seguido.
So basicamente cinco as etapas para o lanamento de um novo produto
ou servio.
FASE DE EXPLORAO OU EXPLORATORIA
O Gerente de Novos Produtos, nessa etapa, deve coletar o maior
nmero de idias possveis, tendo em vista o problema proposto que a
categoria de produto na qual a empresa pretende trabalhar e investir os
seus esforos.
Vrias so as fontes capazes de fornecer essas idias: contato com
consumidores/clientes/usurios de produtos semelhantes; coleta no
mercado de produtos com os quais se espera concorrer; pesquisas
qualitativas com consumidores/usurios da categoria em questo;
solicitar do exterior amostras de produtos existentes na rea; ir ao
Planejamento e Controle de Produo 125
exterior pesquisar em feiras e nos canais de distribuio o que existe em
comercializao; realizar um braim-storm com executivos da empresa
que exeram atividades nas diferentes reas funcionais.
Essas fontes devem alimentar um banco de dados que fica disposio
dos gerentes de novos produtos para consulta sempre que for iniciar um
projeto de desenvolvimento.
FASE DE ANLISE PRELIMINAR OU INICIAL
Uma vez escolhidas as idias que preencham os requisitos estabelecidos
pelo mercado deve-se iniciar uma avaliao prvia para mensurar a
viabilidade econmico-financeira, jurdico-tcnica e de
operacionalizao/produo de cada uma delas, alm, claro, da
viabilidade de mercado.
Para tanto, podemos usar dois instrumentos de anlise: checklist de
avaliao ou perfil de projeto.
O checklist de avaliao constitudo por um questionrio que deve ser
respondido individualmente por cada um dos integrantes do Time de
Projeto.
O Time de Projeto forma-se a partir da definio dos sub-processos que
interagem no desenvolvimento de um produto/servio.
Um exemplo de questionrio pode conter as seguintes questes:
1 - que objetivos o produto permitir atingir?
2 - ele melhorar a qualidade do conjunto?
3 - haver diminuio dos custos?
4 - o produto se integrar na atual linha de fabricao da empresa?
5 - qual poderia ser a demanda aparente pelo produto?
6 - os seus usos seriam numerosos ou restritos?
7 - podemos esperar que o produto se torne um lder de mercado?
8 - seria possvel vender esse produto atravs dos canais de distribuio
utilizados atualmente pela empresa?
9 - seria necessria a contratao de novos vendedores?
10 - qual o custo aproximado da nova fora de distribuio?
11 - o produto seria vendido ao mesmo mercado dos produtos
existentes?
12 - o produto poderia ser fabricado de modo competitivo?
13 - quanto tempo seria necessrio para a concorrncia copiar ou imitar
o produto?
14 - o produto seria tecnicamente vivel?
15 - quanto tempo seria necessrio para finalizao do produto e a
preparao da comercializao?
16 - o produto poderia ser fabricado nas instalaes atuais?
Planejamento e Controle de Produo 126
17 - caso contrrio, quais instalaes seriam necessrias?
18 - o produto seria patentevel?
19 - as matrias primas necessrias fabricao estariam facilmente
disponveis?
20 - seriam as matrias primas as mesmas utilizadas atualmente pela
empresa?
21 - que tamanhos e tipos diferentes deveriam ser fabricados?
22 - o produto poderia ser embalado com os mesmos materiais que os
atuais?
23 - que repercusses o lanamento do produto teria sobre os programas
de fabricao/sistemas operacionais?
24 - a empresa dispe da mo de obra necessria ?
25 - em caso negativo fcil contratar mo de obra para o novo produto?
26 - quanto custaria a fabricao do novo produto?
27 - quanto custaria o lanamento do novo produto?
28 - em quanto tempo o investimento poderia ser amortizado?
29 - em quanto pode ser estimada a rentabilidade do produto?
30 - o ciclo de vida de longa ou curta durao?
31 - a partir de quando o produto se tornaria rentvel?
32 - a empresa possui capacidade financeira para assegurar o
lanamento?
As respostas a essas perguntas permitiro ao Gerente de Novos
Produtos e aos integrantes do Time de Projetos escolher as idias mais
viveis para passarem a uma anlise mais profunda na etapa seguinte.
O outro instrumento de anlise que pode ser usado alternativamente o
chamado Perfil de Projeto que ser entregue a cada participante do
Time para preenchimento.
O Perfil de Projeto um conjunto de oito fatores contendo cada um
variveis descritivas s quais sero atribudas pesos estabelecendo-se
dessa maneira um gabarito que ser usado sempre que estivermos
avaliando uma idia para desenvolvimento
Uma vez montado o gabarito todas as idias a serem avaliadas
recebero notas de acordo com a probabilidade de elas perfazerem ou
no o requisito expresso na varivel.
A ponderao obtida pelo produto entre os pesos das variveis e as
notas que a idia obteve so um indicativo do grau de viabilidade de se
desenvolver o novo produto/servio.
Fica claro que devemos analisar esta ponderao relativamente
ponderao mxima que um projeto obteria caso fosse idealmente vivel.
So os seguintes os fatores e as respectivas varives que os compem:
Planejamento e Controle de Produo 127
Fatores de Performance - rotao, lucro, vendas, utilizao de capital,
"overheads" , reputao.
Fatores de Estabilidade - durabilidade de mercado, potencial de
mercado, possibilidade de capturar esse mercado, estabilidade em
depresso econmica, dificuldade de copiar, posio favorvel de
suprimentos, volume de compras.
Fatores de Crescimento - exclusividade, mercado em expanso,
possibilidade de exportao, grau de aperfeioamento tcnico, vendas
auxiliares.
Fatores de Assimilao - relao com a poltica de produto, tempo para
ser estabelecido, afiliao com a empresa, adaptao e
desenvolvimento, tecnologia a ser usada, proviso de assistncia,
contabilidade de custos, margem operacional, disponibilidade interna de
material, tipos de componentes, manuseio de estoques, produtos
complementares, fatores de transporte, disponibilidade de "know-How" .
Fatores de Comercializao - caractersticas das vendas, relao com
mercados existentes, reputao em compras semelhantes, proximidade
de mercado, volume para clientes individuais, canais de vendas,
organizao de vendas, disponibilidade de servio tcnico, cronograma
de entregas, promoo, relao com produtos de clientes, concorrncia
antecipada, livre de flutuaes, mercado potencial.
Fatores de Desenvolvimento - relao com o programa geral, custos de
desenvolvimento, utilizao de conhecimento existente, facilidade de
teste, disponibilidade de pessoal, necessidade de reformulaes,
variao nas formulaes.
Fatores de Produo - custo de capital, utilizao de fbrica ociosa, uso
equilibrado na fbrica, uso da fbrica padro, uso de materiais familiares,
uso de tcnicas familiares, disponibilidade de mo de obra adequada,
realocao da fbrica, quantidade produzida por turma, livre de perigos,
uso das sobras e perdas.
FASE DE ANLISE DE NEGCIO
Nessa etapa, h necessidade de se projetar o volume de vendas, os
possveis lucros e de se calcular a taxa de retorno para compatibiliz-la
com os alvos da empresa.
Para tanto, os Gerentes de Novos Produtos deve:
Planejamento e Controle de Produo 128
1 - solicitar da rea de Pesquisa de Mercado um estudo sobre Dados
Populacionais por Zonas Rural e Urbana, por faixa etria, por classe de
renda, por sexo e por rea geogrfica e sua projeo para os prximos
dez anos a partir do ano em curso;
2 - determinar o pblico alvo utilizando as informaes obtidas da rea
de Pesquisa e projet-lo para os prximos 10 anos;
3 - determinar o nmero mximo de unidades do produto/servio que
sero consumidos/utilizados, per capita, por ano e projet-lo para os
prximos 10 anos;
4 - determinar o mercado potencial que obtido atravs do produto dos
resultados dos dois itens anteriores;
5 - determinar o mercado total atravs dos dados de vendas de
concorrentes, caso existam, e de estimativas de vendas da empresa,
caso no existam, projetando-os para os prximos 10 anos;
6 - calcular a penetrao de mercado o que feito dividindo-se o item 5
pelo item 4 e multiplicando por 100 para se obter a informao em
porcentagem;
7 - elaborar uma previso de vendas da empresa para o novo produto
para os prximos 10 anos levando-se em considerao as caractersticas
de facilidade ou no de assimilao, pelo pblico alvo, a partir de seu
lanamento;
8 - determinar a participao de mercado da empresa dividindo-se a
previso de vendas pelo mercado total e multiplicando-se por 100 para
se obter o resultado em porcentagem.
OBS.: A estimativa de vendas da empresa deve ser elaborada levando-
se em considerao o comportamento anterior de produtos semelhantes
e/ou comparveis.
As quantidades necessrias ao abastecimento dos canais de vendas
devem ser acrescidas previso.
Deve-se levar ainda em considerao a taxa de penetrao no mercado
potencial e as provveis futuras entradas de concorrentes.
Uma vez elaborados esses clculos, necessrio que o Gerente de
Novos Produtos rena-os com uma ficha tcnica de especificao prvia
do projeto elaborada pelo Setor de Pesquisa & Desenvolvimento com a
indicao de fornecedores potenciais para cada uma das matrias
primas e envie o conjunto para que sejam calculados os provveis custos
de produo tendo por base o volume de comercializao.
Planejamento e Controle de Produo 129
S ento ser possvel preparar simulaes de preos e de verbas de
Marketing Operacional para se ter uma idia da viabilidade financeira do
projeto, retorno sobre o investimento e tempo em que se recuperar esse
investimento.
No pode deixar de ser considerada a necessidade de mquinas e
equipamentos especficos para a produo/operacionalizao do projeto
e seu respectivo custo.
Tendo chegado a uma avaliao positiva sobre o comportamento da
lucratividade do projeto necessrio que se efetue um resumo das
principais concluses para se iniciar o investimento de forma concreta.
Entra-se assim na nova etapa que a de desenvolvimento.
FASE DE DESENVOLVIMENTO
a passagem de projeto enquanto idia a projeto enquanto
concretizao de uma idia. De posse de todas as informaes da etapa
anterior o Gerente de Novos Produtos elabora um sumrio que contm:
descrio das caractersticas do produto/servio e benefcios
para o consumidor/cliente/usurio; dados de mercado com estimativa de
mercado potencial, mercado total, taxa de penetrao e taxa de
participao de mercado; descrio do perfil do pblico alvo; resultados
financeiros com especificao de investimentos em ativos fixos, em
Marketing Operacional e em Pessoal; descrio de produtos similares j
existentes no mercado; recomendao para incio do desenvolvimento.
Obtida a aprovao desta recomendao passa a integrar o Time de
Projeto a agncia que cuidar de toda a imagem do produto desde
embalagem at comunicao via mdia. Inicia-se ento o Teste de
Conceito.
O que o Teste de Conceito? - uma pesquisa quali/quantitativa junto
ao pblico alvo que tem por objetivo avaliar a aceitao da idia do
produto caso venha ele se tornar realidade.
Quando o conceito for indito, isto , quando no h categoria de produto
similar no pas, levantam-se informaes sobre os hbitos e atitudes dos
consumidores/clientes/usurios diretamente relacionados com as
finalidades do produto/servio atravs de um questionrio fechado
elaborado com orientao dos Gerentes de Novos Produtos.
Quando o conceito no for indito, isto , quando j existe produto similar
ou de mesma categoria sendo comercializado no pas, levantam-se os
hbitos e atitudes dos consumidores/clientes/usurios em relao aos
itens similares de seu conhecimento atravs de um questionrio tambm
estruturado.
Planejamento e Controle de Produo 130
Fornece-se a cada entrevistado, aps o levantamento de Hbitos e
Atitudes, um carto contendo a descrio do conceito do produto/servio
da forma mais completa e objetiva possvel alm das indicaes de uso,
tamanho de embalagem e provvel preo.
o chamado Teste de Conceito Frio uma vez que no se prepara
nenhuma pea atraente de comunicao para ser usada como
instrumento de Pesquisa.
As seguintes informaes so obtidas: nveis de conhecimento de
produtos/servios semelhantes e respectivas marcas; hbitos e atitudes
quanto a uso, isto , freqncia, ocasies, pessoas que usam,
finalidades de uso, quantidade usada, marcas usadas, maneira como
usam, etc.
Quanto compra, isto , quem compra, onde compra, quanto compra,
freqncia de compra e quanto paga.
Levantam-se ainda hbitos e atitudes quanto s finalidades de uso do
novo produto, opinies sobre o conceito, vantagens e desvantagens e
escala de inteno de compra. O Gerente de Novos Produtos pode ainda
realizar um outro tipo de teste de conceito chamado "Conceito
Envolvente" que elaborado tendo por base uma pea de comunicao
atraente feita pela agncia de forma a salientar os benefcios do produto
como se fosse um anncio para ser publicado na mdia impressa.
O Teste de Conceito Envolvente deve incluir uma sugesto de marca
ou mesmo vrias sugestes para o novo produto que assim tambm
sero testadas em diferentes extratos da amostra.
A desvantagem do Conceito Envolvente, quando realizado sem
anteriormente ter sido aplicado o Teste de Conceito Frio o fato de o
produto poder vir a ser aceito pelo pesquisado no pelos seus benefcios
mas pela atratividade da pea de comunicao.
Recomenda-se assim que ele deva ser feito somente na seqncia, aps
a obteno dos resultados do Teste de Conceito Frio ou ento, que no
seja realizado.
O resultado do Teste de Conceito indica 3 cursos alternativos de ao:
passar imediatamente fase posterior; reestruturar o conceito de acordo
com as respostas e repetir o teste; abandonar o conceito para futuras
observaes.
Podem-se tambm levantar as seguintes informaes adicionais: tempo
de espera para efetuar a primeira compra, disposio para recomendar o
produto a outras pessoas, mdia julgada mais efetiva para comunicao
do produto, marca julgada mais adequada.
A escolha do curso de ao a ser seguido ao final dos dois tipos de teste
de conceito ser dada pelo percentual do diferencial das respostas
obtidas no que diz respeito inteno positiva de compra.
Planejamento e Controle de Produo 131
Desde que o curso de ao seja a continuidade do projeto o Gerente de
Novos Produtos solicita uma atualizao de todos os dados financeiros e
prepara uma recomendao para realizao do teste de
produto/prottipo com seu respetivo custo.
O Teste de Produto dever ser feito sem investimento em
equipamentos, isto , com adaptaes precrias a equipamentos
existentes ou com similares importados, caso existam, j que no se vai
investir previamente em um projeto antes de se ter comprovada a sua
viabilidade.
Teste clnico - dependendo do tipo de produto o Gerente de Novos
Produtos dever solicitar a realizao de testes clnicos antes do teste de
produto e s iniciar este ltimo aps os resultados favorveis do
laboratrio.
Caso estes resultados indiquem modificaes a serem feitas os
prottipos devero ser re-testados clinicamente at a obteno de uma
aprovao completa. S ento ser realizado o Teste de Produto.
Em se tratando de um produto industrial ser construdo um prottipo da
mquina ou do equipamento em questo no prprio parque do fabricante
e sero convidados engenheiros das potenciais empresas clientes para
virem assistir a uma demonstrao, eventualmente operarem o
equipamento e responderem a um questionrio estruturado, de
avaliao, sobre o desempenho do mesmo.
No caso de matrias primas, sero enviados lotes experimentais para
empresas potenciais clientes e solicitadas avaliaes quanto ao
desempenho em uso.
No setor de Servios o teste se d colocando-se em operao para um
grupo fechado de pessoas o servio em desenvolvimento, de forma a se
realizar todo ajuste necessrio sua plena execuo.
O Teste de Produto propriamente dito, aplica se a produtos de consumo
e uma forma de avaliar o seu desempenho em condies reais de uso.
O Instituto de Pesquisa encarregado da execuo do teste seleciona
uma amostra do pblico alvo qual sero entregues embalagens do
produto a ser testado junto com um folheto explicando suas finalidades e
ocasies de uso.
A cada integrante da amostra ser dado o tempo suficiente para que ele
possa experimentar e realmente avaliar o desempenho do produto.
So ainda levantadas nesta primeira visita para entrega da amostra,
informaes e opinies sobre o conceito do novo produto a ser testado.
Planejamento e Controle de Produo 132
No costume haver a identificao do fabricante do produto em teste
uma vez que ela pode deturpar os resultados da anlise.
Aps o tempo necessrio avaliao, por parte do integrante da
amostra, realiza-se uma nova visita onde so obtidas as seguintes
informaes: grau de satisfao com o produto; sugestes para melhorar
o produto; vantagens e desvantagens; escala de inteno de compra;
valorizao do produto; finalidade para que foi usado o produto.
O Gerente de Novos Produtos deve determinar, de acordo com a
situao que se apresenta, o tipo de teste de produto a ser aplicado:
mondico - usado para teste de produto indito.
testado um nico produto e o entrevistado no tem opes de escolha;
dupla comparao - utilizado quando temos duas ou mais opes do
mesmo produto no que se refere formulao, ao formato, sabor,
perfume, etc.
O entrevistado recebe duas amostras diferentes para usar e depois
informar a sua experincia com cada uma delas e, ao final, responder
uma bateria de perguntas onde as duas amostras so comparadas.
Protomondico ou seqencial - difere do anterior apenas na entrega
das amostras que feita em seqncia.
Na primeira visita, entrega-se a amostra "A" .
Na segunda visita, levantam-se as informaes correspondentes a essa
amostra e entrega-se a amostra "B" .
Na terceira e ltima visita, levantam-se as informaes sobre o uso da
amostra "B" e fazem-se as perguntas de comparao.
Esse teste d mais segurana aos resultados desde que o intervalo entre
a primeira e a ltima visitas no seja muito grande.
Seu custo entre 30% e 50% superior ao de dupla comparao.
Triangular - indicado para quando se quer saber se os consumidores
conseguem distinguir pequenas diferenas de formulao, sabor,
perfume, cor, formato, etc..
Nesse teste, a cada entrevistado so dadas 3 amostras sendo que
apenas uma efetivamente diferente.
Depois que o entrevistado usar as 3 amostras, pede-se que ele
identifique a amostra diferente.
De posse dos resultados do Teste de Produto, o Gerente de Novos
Produtos tem, novamente, 3 cursos alternativos de ao: recomendar o
lanamento em mercado teste ou nacional; reciclar o produto de acordo
com os resultados e retest-lo; abandonar o produto para fazer futuras
pesquisas.
O Teste de Mercado s deve ser abandonado quando o produto puder
ser facilmente copiado pela concorrncia ou quando no tivermos
nenhuma dvida aps o teste do produto.
Planejamento e Controle de Produo 133
Nesse caso, a recomendao poder ser de lanamentos por reas
geogrficas, regionalmente, ou de um lanamento nacional.
Teste de Mercado - a comercializao do novo produto em uma rea
fechada, restrita e representativa do mercado nacional com todo o apoio
de distribuio e comunicao que ele dever ter quando efetivamente
comercializado no pas.
O Gerente de Novos Produtos cadastra o novo item, finaliza a
embalagem e a campanha de comunicao, escolhe a cidade a ser
utilizada como teste e prepara o treinamento da fora de vendas que
atende a rea onde o produto ser testado.
As cidades que podero ser usadas como reas-teste devem ter:
representatividade qualitativa; representatividade quantitativa
(potencial nunca inferior a 1% do nacional e no superior a 10%);
meios de comunicao prprios; autoconfinamento; recursos de
mensurao; participao dos canais de distribuio de acordo com
a mdia nacional.
Levando-se em considerao essas caractersticas, as cidades que
comumente so usadas no Brasil apresentam algumas restries.
Curitiba e Porto Alegre - excessiva utilizao. Belo Horizonte - fraco auto-
confinamento. Braslia - sem representatividade qualitativa. Campinas -
alto grau de vazamento. Salvador - alta regionalizao e participao
desproporcional dos canais de distribuio. Antes de colocar o produto
em uma rea-teste o Gerente de Novos Produtos estabelece os objetivos
de previso de vendas, abastecimento de canal, primeira compra,
recompra e taxa de converso para cada tipo de composto de
comunicao quando mais que um for pr-testado.
Uma vez alcanados os objetivos estabelecidos para o teste de mercado
passa-se ltima etapa de desenvolvimento de um produto novo que a
fase de lanamento propriamente dito.
Os objetivos do teste de mercado podem ser avaliados da seguinte
forma:
EXPERIMENTAO RECOMPRA DECISO
1 compra 2 e mais compras
Alta Alta Lanar Nacionalmente
Alta Baixa Reprojetar ou abandonar
Baixa Alta Revisar a extratgia
Baixa Baixa Abandonar
Planejamento e Controle de Produo 134
FASE DE LANAMENTO
O Gerente de Novos Produtos dever colocar o produto/servio no
mercado com todas as adaptaes/aperfeioamentos que foram
indicados no teste de mercado.
A sua primeira preocupao deve ser treinar a equipe de vendas e
efetuar um lanamento em uma Conveno festiva sinalizando que se
trata de mais uma oportunidade para a equipe alcanar melhores
resultados.
Ele deve tambm convidar os veculos de comunicao tendo elaborado
previamente um kit e um press-release a ser entregue aos
jornalistas/editores de forma a virar "notcia" junto imprensa acreditada.
S depois disso que o Gerente de Novos Produtos poder lanar para
clientes/usurios e iniciar a comercializao efetiva do seu produto.
Devero ser realizadas tantas reunies de lanamento quantas forem
necessrias para que haja um bom entrosamento entre vendas, clientes
e imprensa.
O Gerente de Novos Produtos deixar de ser responsvel pelo produto
lanado no mercado quando tiver indicaes de que os objetivos estejam
sendo atingidos.
Nesse momento, o produto passa para a responsabilidade de um
Gerente de Produto e o Gerente de Novos Produtos reinicia um novo
processo de lanamento de produto.
CLASSIFICAO DAS EMPRESAS QUANTO AO TIPO DE PRODUO:

Primrias ou extrativistas (primrias porque dedicam-se basicamente
obteno e extrao de matrias-primas: o elemento primrio de toda a produo).
Ex.: empresas agrcolas, de pesca, minerao, prospeco e extrao de petrleo,
etc.
Secundrias ou de transformao (processam as matrias-primas e as
transformam em produtos: bens ou mercadorias, i.e., produtos tangveis ou
manufaturados). Ex.: indstrias em geral, quaisquer que sejam seus produtos
finais.
Tercirias ou prestadoras de servios. Ex.: bancos, hospitais, escolas e
servios de profissionais liberais.
MANUTENO DOS EQUIPAMENTOS
Definio: conjunto de processos utilizados com a finalidade de obter
dos equipamentos condies que resultem na produtividade mxima
lucrando com o aumento de sua vida til.
Planejamento e Controle de Produo 135
Forma eficiente e simples de conseguir um aumento da vida til.
Significa a adoo de uma srie de medidas prticas.
OPERAO DOS EQUIPAMENTOS
Observar limite de resistencia de seus componentes;
Treinar o operador da maquina;
O operador o primeiro elemento com responsabilidade na manuteno
da mquina;
Observar manual para aquecimento da mquina;
OPERAO
Operador deve verificar nivel do combustivel e tambem o nivel dos
lubrificantes nos diversos depsitos;
O operador deve parar a mquina sempre que observar os mostradores
indicando presso muito naixas ou elevadas, fugindo da faixa normal.
Manter limpa a mquina.
MANUTENO MECANICA CAUSAS DE POSSIVEIS FALHAS
Projeto e especificaes inadequados aos requisitos do trabalho;
Falhas de fabricao;
Deficincia na manuteno;
Operao inadequada devido a sobrecarga;
Desgaste natural das peas.
MANUTENO
Corretiva corrige falhas detetadas que prejudicam o funcionamento
normal dos equipamentos.
A quebra de uma mquina pode deixar outros equipamentos
ociosos.
Planejamento e Controle de Produo 136
Preventiva Tem vantagens bvias mas por ser um programa de
implantao difcil, tem um custo elevado.
MANUTENO PREVENTIVA
Dificuldade em determinar itens crticos;
Dificuldade em fixar idade crtica das peas;
Comumente as verificaes so feitas a cada 100h; 500 h; 1000h e 4000 horas
MANUTENO PREDITIVA
Objetiva detectar a priori possiveis falhas mecnicas;
Exemplo: anlise peridica do leo lubrificante do motor ou de
outro sistema;
Utilizao do espectrofotmetro;
Determinao da alcalinidade do leo.
Planejamento e Controle de Produo 137
QUESTOES PARA AVALIAO
1) Podemos definir sobre Planejamento e controle?
2) Para que a produo ocorra com eficcia os recursos produtivos disponveis
devem ser?
3) A que se refere planejamento e controle de Medio prazo?
4) Do ponto de vista de Mercado como definimos um produto e ou servio?
5) O que se entende por perfil de projeto?
6) Na fase de desenvolvimento do produto o que podemos entender como teste de
conceito?
Planejamento e Controle de Produo 138
QUALIDADE - CONCEITO E DEFINIO
1 Conceito:
O termo qualidade utilizado numa infinidade de situaes. Fala-se, por
exemplo, de qualidade de vida, da qualidade do ensino, da qualidade de um
atendimento. E, observa-se, sempre, que o que chamamos de qualidade, em
qualquer situao, depende sempre de alguns fatores, que, se alterados,
podem modificar a nossa percepo da qualidade. Podemos citar exemplos
prosaicos. Se vamos a um supermercado, um veculo de qualidade pode ser
um carro comum que tenha um bom porta-malas. Embora, de uma maneira
geral, um carro super esportivo, de marca conceituada seja, quase sempre,
considerado de maior valor, de maior qualidade, como um veculo em si, em
situaes particulares, onde se considere como importante, o fator de
capacidade de carga, ele, com certeza, ser preterido em favor do veculo
comum. Por outro lado, dependendo do indivduo, a noo de qualidade pode
ser diferente daquela de uma outra pessoa. Se, por exemplo, o preo de um
produto um fator limitante, a sua exigncia, pelo desempenho de um produto,
no ser a mesma de uma outra pessoa, que tenha limites financeiros maiores.
Tendo-se em vista essa variabilidade, a ASQ (American Society for Quality
Sociedade Americana para a Qualidade), apresenta o seguinte conceito:
Qualidade Um termo subjetivo, para o qual cada pessoa, ou setor, tem a
sua prpria definio. Em sua utilizao tcnica, a qualidade pode ter dois
significados:
1 As caractersticas de um produto ou servio, que do suporte (ou
sustentao), sua habilidade em satisfazer requisitos especificados ou
necessidades implcitas e;
2 Um produto ou servio livre de deficincias.
Como se v, a definio pode variar de acordo com o mbito no qual o termo
empregado. Talvez a melhor das definies, por ser a mais ampla e aplicvel a
uma variedade de situaes a de Juran: Qualidade a adequao ao uso.
Pode-se aplic-la, seja a situaes do cotidiano, quanto a situaes mais
especficas, como, por exemplo, num processo de fabricao. Nesse caso, a
definio de Crosby, conformidade com os requisitos, uma variao mais
restritivas da definio de Juran.
Considerando-se, contudo, o Sistema de Gesto da Qualidade, hoje
amplamente aplicvel, sob os requisitos da ISO 9000, a definio normativa :
qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes, satisfaz a
requisitos (ABNT NBR ISO 9000:2005), sendo que caractersticas, segundo a
mesma norma so propriedades diferenciadoras, podendo as caractersticas
serem de diferentes tipos, como fsicas, sensoriais, comportamentais,
temporais, ergonmicas ou funcionais.
Planejamento e Controle de Produo 139
MODELOS DE QUALIDADE
Do latim qualitate: Propriedade, atributo ou condio das coisas ou das
pessoas, capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a
natureza.
Do latim qualitas : Adequao ao uso.
Qualidade do Processo
A qualidade do processo est relacionada a qualidade do produto
Melhoria do processo do produto.
Qualidade do Produto
Verificao de fatores de qualidade
Fatores Externos : so visveis aos usurios interessantes ao
desenvolvedor
Fatores Internos :
Necessidades de qualidade
Ganhar prestgio e competitividade
Evitar falhas, retrabalho e queixas
Atingir nveis de reconhecimento
Tornar o desenvolvimento processual
Vantagens da ISO.
Melhorias na produo e produtividade
Reduo do desperdcio
Melhoria na ordem e organizao internas
Melhoria nas relaes entre o fabricante e os clientes
Reconhecimento de qualidade
O que ISO
Do grego ISO: igual
Sigla: International Organization for Standardization
Utilidade: Definir regras que so acordadas por pases para facilitar a
negociao de produtos/servios
Planejamento e Controle de Produo 140
ISO 9000
Normas de gesto e garantia da qualidade
Diretrizes para seleo e uso
Auxilia a empresa na seleo da norma mais apropriada para o seu
negcio e na sua utilizao
ISO 9001.
Sistemas da qualidade, modelo para garantia da qualidade em projeto,
desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica
a norma mais geral da famlia e pode ser aplicvel a qualquer
empresa ou atividade
ISO 9002.
Sistemas da qualidade, modelo para garantia da qualidade em produo
e instalao
Aplica-se a empresas que no tm atividades de desenvolvimento como por
exemplo servios em geral (exceto os de projeto
ISO 9003.
Sistemas da qualidade, modelo para garantia da qualidade em inspeo
e ensaios finais
restrita rea de inspeo e testes
ISO 9004.
Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade
Traz orientaes gerais para a implantao de gesto da qualidade
SOBRE A FAMILIA ISO 9000.
Desenvolvidas para a aplicao em qualquer setor produtivo
Mesmo geral, carrega as idiossincrasias do setor de manufatura
Desenvolvimento da ISO 9000-3 para software
Planejamento e Controle de Produo 141
OS REQUISITOS DA ISO 9001.
Declarao de objetivos e intenes da empresa
Devem ser mensurveis e verificveis
Definio de autoridade e responsabilidade a todos que possam influir
na qualidade
Implementao do sistema da qualidade
Documentar acontecimentos
Anlise crtica (reunies)
ISO 14000
A ISO 14000 a norma atravs da qual, as empresas ou interessados se
autodeclararo em conformidade ou buscaro certificao junto a terceiros. A
norma descreve os requisitos bsicos de um Sistema de Gesto Ambiental.
O principal uso da ISO 14000 a certificao junto a uma terceira entidade,
embora ela possa ser usada internamente com finalidades de autodeclarao e
para o atendimento a demandas especficas. O principal uso, hoje em dia, esta
na certificao junto a terceiros, o que faz com que a ISO 14000 contenha
apenas as exigncias que podem ser objeto de auditoria, com o objetivo de
certificao e/ ou de autodeclarao.
A ISO 14000 tem os seguintes termos e definies bsicas:
Organizao mencionada como "uma empresa, corporao, firma,
empreendimento, instituio e partes ou combinaes destas, mesmo que no
pertenam mesma razo social pblicas e privadas, que tenham sua prpria
funo e administrao". Clusula 3.12 da ISO 14001(1996)
Meio ambiente
definido como os "arredores" no qual uma organizao opera, incluindo "ar,
gua, terra, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-
relaes." O meio ambiente se alonga do interior da organizao at o sistema
global.
Aspecto ambiental
definido como um elemento da atividade produtos e/ou servios de uma
organizao que possa, interagir com o meio ambiente. Fica a cargo da
organizao identificar os aspectos ambientais de seus produtos, processos e
servios ao estabelecer um Sistema de Gesto Ambiental
Planejamento e Controle de Produo 142
Impacto ambiental
Qualquer mudana no ambiente, seja adversa ou benfica, resultante total ou
parcialmente das atividades, produtos e/ ou servios de uma organizao.
Sistema de Gesto Ambiental
Parte do sistema total que inclui a estrutura organizacional, as atividades de
planejamento, as responsabilidades, prticas, procedimentos, processos e
recursos para desenvolver, implementar, alcanar, proceder avaliao crtica
e manter as polticas ambientais.
COMO SE CREDENCIAR A ISO.
Avaliar o sistema de qualidade e adequ-lo ao da ISO ex: Rever a
documentao existente e adapt-la a ISO;
Fazer um ensaio de auditoria interna e verificar os possveis erros
Proposta formal de credenciamento ABNT.
Auditoria externa, verifica a documentao e visita in loco (entrevistas
com os funcionrios).
Pequenos erros no impedem o credenciamento.
TIPOS DE AUDITORIA
Auditoria de adequao
exame dos documentos e procedimentos contra os requisitos das
normas aplicveis
Auditoria de conformidade
exame das prticas contra os procedimentos documentados
Planejamento e Controle de Produo 143
QUESTOES PARA AVALIAO
1) Como voc, baseado nos estudos anteriores define Qualidade
2) Qual o principal uso da ISO 14.000
3) Quais os procedimentos para se credenciar a ISO.
4) Quais os tipos de auditoria e qual a finalidade de cada uma delas