Studiu de caz: HRM in IBM

Citii urmtorul studiu de caz. Trasai principalele metode prin care managementul personalului
a evoluat pe parcursul istoriei IBM.
Istoric
Compania IBM se numea iniial Computing Tabulating Recording Co.(CTR), companie format prin
fuzionarea n anul !"!! a trei organizaii# T$e Tabulating Mac$ine Compan%, International Time Recording Co.
&i Computing 'cale Co.of (merica reunite de ctre C$arles )lint, un fost dealer de arme. *n acea +reme CTR
a+ea un numr de !,-- de anga.ai. )lint l/a recrutat mai t0rziu pe T$omas 1atson care a de+enit pre&edinte n
anul !"23. 1atson este cel care sc$imb n anul !"2" numele companiei n International Business Mac$ines,
ntr/o scrisoare adresat anga.ailor preciz0nd# 45oul nostru nume este adaptabil &i potri+it business/ului nostru,
ce are drept perspecti+ cre&terea continu, dez+oltarea constant a gamei de produse astfel nc0t s acopere c0t
mai multe ne+oi n domeniul ma&inilor de calcul.6 7e altfel, IBM are o lung istorie a dominaiei pieei IT# la
acea +reme deinea "89 din piaa ma&inilor de calcul pe baz de cartele perforate / predecesorul mecanic al
computerului de astzi.
1atson lucrase nainte pentru 5CR &i a+ea reputaia agresi+itii acti+itii sale de +0nzri, n a&a mare
msur nc0t fusese implicat ntr/un proces anti trust. Cu toat aceast reputaie, 1atson a modelat la IBM o
ec$ip de +0nzri bazat pe nalte standarde etice. :l le/a cerut anga.ailor si s se comporte ntr/un 4mod onest,
drept &i cinstit6, at0t la ser+iciu c0t &i n +iaa personal. (cest comportament sobru includea, de asemenea, &i o
mbrcminte pe msur# familiarul costum negru &i cma&a alb. ;rintre beneficiile oferite de organizaie se
numrau anga.area pe +ia &i cluburile IBM, beneficii ce dez+oltau un sentiment de apartenen la o
colecti+itate. 'loganurile &i c0ntecele legate de companie erau ncura.ate &i promo+ate n cadrul stagiilor de
training interne.
(ceast abordare managerial a fost n final preluat n <aponia. *n anii =8- stilul de management
.aponez a fost n mod deliberat modelat dup IBM de ctre Ministerul Comerului :>tern &i Industriei (Ministr%
of International Trade and Industr% ? MITI), deoarece ma.oritatea crilor de business american ale acelor
+remuri elogiau stilul de management dez+oltat n IBM. *n mod ironic, compania se asemuia organizaiilor
publice mai mult dec0t oricare alte corporaii industriale ale +remii. 'tilul su de management era paternalist &i
ierar$ic, asigur0nd locul de munc pe +ia &i modaliti e>celente de dez+oltare a carierei pentru cei mai
strlucii anga.ai.
Industria computerelor a inceput n Marea Britanie &i '@( n anii !"3- &i primul produs semnificati+
comercializat, Remington Rand=s @5IA(C, a fost lansat la nceputul anilor !"8-. IBM a intrat pe pia imediat
&i &i/a folosit puternicele resurse pentru a de+eni lider pe pia. 'ub conducerea lui T$omas 1atson <r., IBM &i
industria calculatoarelor de+eneau sinonime, IBM control0nd B-9 din piaa mondial n anii !"C-. 4Big Blue6
de+enea una dintre cele mai mari corporaii din lume, a+0nd n anul !"D8 peste 3-8 --- de anga.ai. (cesta a
fost cel mai mare numr de anga.ai la care a a.uns +reodat IBM.
(+0nd un control co+0r&itor asupra industriei calculatoarelor, IBM era un simbol al dominaiei
te$nologice &i economice a 'tatelor @nite ale (mericii n perioada de dup cel de/al doilea Rzboi Mondial.
(ceast dominaie se baza pe o gam +ariat de produse integrate# mainframe/uri, periferice &i softuri,
interdependente, utilizatorul fiind ne+oit s utilizeze tot produse IBM odat ce a ac$iziionat primul produs. Cu
timpul ns, aceast dominaie a nceput s scad. 7e&i computerul personal a fost o in+enie IBM, 4clone6 ale
;C/ului au nceput s fie comercializate mai ieftin de competitori ce a+eau costuri indirecte mult mai mici. ;C/ul
a de+enit mult mai puternic at0t datorit e+oluiei rapide a c$ip/urilor de procesare, c0t &i datorit soft/urilor.
;rofitabilitatea s/a mutat din sectorul mainframe/urilor n sectorul ;C/urilor, &i mai ales n sectorul
productorilor de softEare precum Microsoft.
Managementul personalului
IBM era, n mod tradiional, o organizaie fr sindicat, fiind c$iar acuzat la un moment dat de
atitudinea anti ? sindicalist. (nga.aii ns erau de acord cu aceast politic &i nu prea s i deran.eze. @n
sonda. de opinie realizat n !"BB arta c doar 3,"9 dintre anga.aii britanici ai organizaiei doreau nfiinarea
unui sindicat, iar "!9 declarau c$iar c ar refuza s adere la acesta, dac ar fi nfiinat. Cultura organizaional
din IBM s/a bazat, o .umtate de secol, pe anga.area pe +ia a salariailor &i condiii de munc e>celente.
Compania nu a+ea un sistem formalizat al relaiilor de munc# natura relaiilor de munc era implicit n cadrul
politicilor de resurse umane. 5eedle (!""3) descrie forma acestor politici#
@n sistem sofisticat de planificare, recrutare &i training al resurselor umaneF
(nga.area pe +ia, salariaii sc$imb0ndu/&i locul de munc n funcie de necesitile organizaieiF
'tatus egal pentru toi salariaii IBM n ceea ce pri+e&te beneficiile adiacente, de&i doar
managementul de +0rf &i o parte a salariailor din +0nzri beneficiau de ma&in de ser+iciuF
'alarii determinate centralizat, superioare celor oferite de competitori &i re+izuite anualF cre&terile
salariale se bazau pe un sistem de e+aluare a performanei obiecti+F
(ccentul pus pe training, n special legat de managementul personaluluiF n cazul managerilor,
training/ul nsuma, n medie, 3- de zile pe anF
Gdat la doi ani era realizat un sonda. de opinie printre anga.aii organizaiei, concentrat pe
atitudinea fa de metodele de munc, practicile de R@, metodele de plat &i condiiile de muncF
(bordarea MR@ presupunea delegarea deciziilor legate de personal ctre managerii de linie, la cel
mai .os ni+el posibilF
;roceduri formale de comunicare desemnate s ncura.eze dezbaterile diferitelor probleme interne
&i care s permit anga.ailor s fac apel mpotri+a deciziilor luate la ni+el local.
Ha nceputul anilor I"- IBM a nceput s se confrunte cu probleme serioase. 7e &ase ani IBM reducea
costurile sub conducerea lui <o$n (Jers, un anga.at fidel IBM, n +0rst de apro>imati+ 8- de ani. (cesta, de&i
fusese comandant de na+, a +enit n IBM ca reprezentant de +0nzri, do+edindu/&i cur0nd potenialul
managerial. )oarte prezentabil de&i cu prul alb, acesta reprezenta imaginea anga.atului corporatist din IBM.
'eriozitatea problemelor, slaba performan a +0nzrilor &i producti+itatea sczut a muncii n IBM au ie&it la
suprafa n !""!, c0nd un middle manager ce participase la o nt0lnire cu caracter confidenial, a distribuit din
neatenie sumarul acesteia prin intermediul reelei interne de po&t electornic. (ceast nt0mplare a adus
compania IBM n atenia presei acelor +remuri, care a nceput s scrie despre ncercrile disperate ale lui (Jers
de a stabiliza situaia. ;rima gre&eal a acestuia a fost recrutarea a 8--- de noi reprezentani de +0nzri ? alturi
de ceilali 2- --- ? care au reu&it s creasc +eniturile IBM cu mai puin de 39. (poi a anunat o reducere de
personal, disponibiliz0nd !3 --- de anga.ai, cifr ce a a.uns n final la !B --- de oameni. *n limba.ul IBM
aceste disponibilizri se numeau sugesti+ 4separarea iniiat de management6 (4management ? initiated ?
separation6 ? MI'). 3B --- de anga.ai e>perimentaser de.a acest MI' n ultimii 8 ani &i cu toate acestea
compania nc a+ea peste ,8- --- de anga.ai n ntreaga lume.
(nali&tii economici &i presa au criticat +e$ement realizarea acestor sc$imbri la IBM, ns rata profitului
pre+izionat &i cifra de afaceri ce stagna cereau luarea unor msuri &i mai radicale. ;unctele forte ale IBM de
p0n acum ? cultura organizaionl &i structura ? au de+enit principalele sale slbiciuni. ;oliticile companiei erau
descrise drept autosuficiente &i limitate, fr s poat s fac trecerea de la comercializarea mainframe/urilor
scumpe la comercializarea ;C/urilor.
Industria IT ncepuse de.a s e+olueze rapid &i structura birocratic de la IBM nu putea face fa
sc$imbrilor impuse de pia. 7e e>emplu, orice birou local din :uropa trebuia s raporteze deciziile
departamentului regional &i uneori c$iar &i sediului central din 5eE KorJ, n timp ce competitorii luau iniiati+
imediat. ;rocedurile care funcionau perfect atunci c0nd durata dez+oltrii unui produs nou era de 3 ? 8 ani, erau
total ineficiente n situaiile n care lansarea unui produs trebuia realizat ntr/un singur an. IBM, n mod
tradiional, producea totul in/$ouse, acest lucru fc0nd imposibil reacia rapid la sc$imbrile aprute pe pia.
G pierdere de 3 miliarde de dolari n !""2 a condus la nlocuirea lui (Jers cu primul manager din e>terior a
crui misiune a fost s realizeze sc$imbrile pe care anali&tii economici de pe 1all 'treet le sugerau pentru IBM.
Hui (Jers i/ar fi fost imposibil s ia astfel de msuri drastice ntruc0t el era mult prea ndoctrinat cu mentalitatea
n+ec$it din IBM &i credea prea mult n +alorile promo+ate p0n la acel moment de cultura organizaional din
IBM.
(stfel, n !"",, Huis Aincent Lerstner a fost numit manager general n IBM, fr a a+ea c0tu&i de puin
e>perien n afacerile de pe piaa ITC. *n +0rst de 8! de ani, Lerstner &i ncepuse cariera ntr/o firm de
consultan, McMinse%, dup ce absol+ise )acultatea de 7rept la Nar+ard, iar mai t0rziu de+enise manager
general la R<R 5abisco. (cesta a luat msuri imediat, anga.0nd doi speciali&ti n reducerea costurilor# <erome
KorJ, fost director financiar la C$r%sler &i Lerald CzarnecJi, care implementase cu succes o sc$em de reducere
de personal la Nonolulu=s Non)ed BanJ. Lerstner a stabilit patru prioriti imediate#
Reduceri masi+e de personal, ce au condus la o scdere a numrului de anga.ai la 28- ---F
7efinirea principalelor acti+iti ale IBMF
*mbuntirea relaiilor cu clieniiF
7escentralizarea.
*n !"", Lerstner anuna pierderi semestriale record de D miliarde de dolari ce cuprindeau inclusi+
costurile pentru disponibilizarea a 8- --- de anga.ai, care n anul acela au nsumat D." miliarde de dolari ?
dublu fa de estimrile realizate. Lerstner declara c prioritatea sa pe termen scurt este de a reduce costurile,
astfel nc0t acestea s corespund +eniturilor obinute. ( refuzat ns s despart cele opt grupe de produse IBM,
dezamgind anali&tii economici ai acelor +remuri care se a&teptau la sc$imbri radicale n managementul IBM.
@n element foarte important al costurilor era, desigur, &tatul de salarii. :c$ipa lui Lerstner a fcut
modificri importante la sistemul de recompensare a salariailor#
Orienteaz-te n funcie de pia. 'tructura salariului unic (e>cept0nd salariaii din +0nzri) a fost
sc$imbat, fiind nlocuit cu structuri salariale diferite, a>ate pe familii de posturi, cu bugete n
funcie de merit. (cest lucru a permis companiei s/&i plteasc anga.aii in0nd cont de familiile
de posturi &i de cotaiile posturilor pe pia.
Un numr mai mic de posturi, ntr-o organizaie aplatizat. Lrilele tradiionale de salarizare au fost
eliminate n '@( &i numrul denumirilor posturilor a sczut de la 8--- la mai puin de !2--.
Recompensarea n funcie de performan. 'alarizarea n funcie de performan se realiza prin
intermediul unei formule comple>e care lega cre&terea salarial de e+aluarea performanelor.
;otri+it acestui sistem, managerii a+eau la dispoziie un buget pentru salarii &i trebuiau s acorde
stimulente financiare mai mari 4stelelor6 dec0t 4anga.ailor cu performane acceptabile6 pe
considerentul c altfel 4stelele6 nu ar mai rm0ne n companie.
CzarnecJi preciza c n IBM e>ista un contract social ntre anga.ator &i anga.at. Realitile economice
ns i/au forat s reg0ndeasc aceast relaie, renun0nd s pretind salariailor anga.amentul total# 4:i sunt
dornici s rm0n, dar mereu pregtii s plece.6
Compania se abinea s foloseasc termeni precum 4concediere6, ns anga.aii au neles mesa.ul
imediat. ;e site/ul oficial IBM procesul era denumit :TG; ? :ndicott Transition Gpportunit% ;rogram ?
;rogramul :ndicott de Transfer al Gportunitii. (nga.aii ns traduceau acest program 4:limiate t$e Glder
;eople6 ? :liminai oamenii n +0rst. 'er+iciile de sntate mental locale au raportat o cre&tere alarmant a
cererilor de consiliere din cauza stresului. (nga.aii care erau n plus se considerau stigmatizai &i respin&i de
ctre organizaie. Cu toate aceste nea.unsuri, din perspecti+a companiei, lucrurile mergeau ntr/o direcie bun.
*n !""8 organizaia re+enea la profit.
Restructurarea managementului resurselor umane.
*n anii "- c0nd unitile au cptat autonomie n IBM, departamentul de R@ a trebuit s reacioneze fr
s/&i mreasc numrul de anga.ai. 7epartamentul a fost transformat ntr/o unitate separat, cu ser+icii naionale
de call center. (u fost create funciuni de resurse umane separate ntr/un numr mare de regiuni geografice &i
speciali&ti n managementul resurselor umane au fost relocai. :>pertiza lor era oferit c$iar &i altor companii,
contracost. :c$ipe mici de coordonatori de resurse umane au fost lsate n locaii diferite ale companiei IBM.
Toate aceste sc$imbri au condus la o economie de peste !-- de milioane de dolari n doar doi ani. *ns costurile
se doreau a fi reduse cu 8-9. Compania a luat decizia consolidrii departamentelor de R@ ntr/un singur
ser+iciu# 5ational Numan Resouce 'er+ice Center, stabilit n Raleig$, 5ort$ Carolina, astfel nc0t toate
acti+itile de resurse umane s se desf&oare ntr/un singur loc.