Centralizacin y descentralizacin

En toda estructura organizacional de una empresa, tiene vital importancia el grado

en que dicha estructura est centralizada o descentralizada. Centralizacin y
descentralizacin se refieren al nivel donde se toman las decisiones, en el nivel
superior de la organizacin o en niveles inferiores.
Segn Fayol (1916) la Centralizacin es un Hecho del orden natural; consiste en
que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el
cerebro o la direccin y en que de esta o aquel parten las rdenes que ponen en
movimiento todas las partes del organismo.
Centralizacin:

La centralizacin fomenta una estructura organizativa jerrquica mediante la cual
el poder definitivo, la toma de decisiones y la creacin de polticas de la
organizacin, se concentran en la parte superior en lugar de ser compartido con
los niveles inferiores de la organizacin (figura 7). Se ocupa del aspecto de la
estructura vertical y se refiere al grado de autoridad para la toma de decisiones y
la responsabilidad de la coordinacin, es decir, la autoridad est descentralizada.
En esta estructura, la mayor parte de las decisiones tomadas en los niveles
inferiores, deben ser aprobadas por la administracin superior antes que puedan
implementarse.


Fig. 7 Organigrama, distribucin de poder, modelo centralizado.

Descentralizacin:
En una organizacin descentralizada, la autoridad para la toma de decisiones se
delega en todos los niveles de gestin y en la organizacin, o a los niveles de
gerencia que se encuentran debajo de la direccin general (Figura 8). El grado de
descentralizacin depende del poder de decisin que se distribuye a lo largo de
todos los niveles. Conforme una compaa va creciendo, tambin deben tomarse
ms decisiones, de esta forma, la compaa tiende a adoptar el patrn ms
descentralizado. El propsito de la descentralizacin es hacer a la compaa ms
sensible a su ambiente al dividirla en unidades ms controlables, que van desde
lneas de producto hasta negocios independientes. Tambin es una meta comn
reducir las pesadas burocracias que emanan desde la direccin. Esta estructura
organizacional surge para poder mantener el ritmo con los rpidos estilos de vida
de la actualidad. Los gerentes de menor nivel necesitan mayor autonoma para
tomar decisiones, se les otorga mayor grado de responsabilidad, y confa
plenamente en el potencial de cada una de ellos.
:
Fig. 8 Organigrama, distribucin de poder, modelo descentralizado.

El enfoque neoclsico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones
internas. Mientras la teora clsica de Fayol defiende la organizacin lineal,
caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin
cientfica de Taylor propone la organizacin funcional, caracterizada por la
excesiva descentralizacin de la autoridad.
Para entender mejor estos dos tipos de administracin se destacarn las ventajas
y desventajas de cada una de las mismas.
Ventajas de la centralizacin:
Facilita la coordinacin: En el caso de que una unidad operativa de
produccin en una ciudad y otra unidad de ensamblaje en otra ciudad sigan
un modelo centralizado de direccin, la coordinacin de la produccin final
estar ms controlada
Consistencia de decisiones: Se asegura que las decisiones son
consistentes con la estrategia y objetivos de la organizacin. En decisiones
importantes es muy difcil que ocurra.
Visin global de alta direccin: cuanto ms alta este la toma de decisin,
mayor ser la visin de la realidad que tendrn los directivos.
Evita duplicidad: en general se concentran las decisiones de reas clave
como Investigacin y desarrollo. Adems otras actividades de produccin
pueden centralizarse para obtener un mayor control.
El modelo Centralizado se utilizara, principalmente, para decisiones estrategias de
la empresa, inversiones financieras en activos y objetivos financieros de la
empresa.
Desventajas de la centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los
Hechos. Quines toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen
contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar
negativamente a la organizacin dando paso a un deficiente clima laboral.
Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los
objetivos globales, produciendo un mayor desconocimiento y desconfianza
por parte de ellos.
Mayor costo y tiempo operacional: Las lneas de comunicacin ms
distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
Falta de comunicacin: Al haber muchas personas involucradas, crece la
posibilidad de que existan distorsiones y errores personales en el proceso
de comunicacin de la empresa.

Ventajas de la descentralizacin:
Permite mayor eficacia a la Direccin: En un modelo centralizado la
direccin est centrada en resolver situaciones del da a da, el modelo
descentralizado permite centrarse en decisiones crticas.
Mayor flexibilidad: Permite responder ms rpidamente a los cambios del
entorno porque las decisiones no tienen que ir hacia arriba y despus hacia
abajo.
Motivacin: En general cuanta mayor responsabilidad se delegue, mas
motivado estar el personal de la lnea media para realizar sus tareas.
Potencia las mejores decisiones: Las decisiones las toman las personas
ms cercanas al problema y por lo tanto presumiblemente ms aptas para
su resolucin (disponen de ms informacin por lo general).
Aumenta el control: La delegacin de responsabilidad implica asumir
objetivos y por lo tanto cada responsable de unidad responder de sus
acciones.
El modelo Descentralizado destacar en decisiones operativas de produccin,
marketing, Recursos Humanos.
Desventajas de la descentralizacin:
Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme, se dificulta la
produccin en serie y la estandarizacin de los productos.
Aumenta la complejidad de la relacin de unidades, organizacionales
descentralizadas. Sin una buena comunicacin, se producen
descoordinaciones.
Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los
administradores de los niveles ms altos, da paso a la toma de malas
decisiones por parte de los gerentes de menor nivel.
Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas.
Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control.
Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.
Incluye gastos importantes para la capacitacin de los administradores.
Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles
gubernamentales, polticas fiscales).
Quiz no resulte favorecida por las economas de escala de algunas
operaciones.


En los pequeos negocios, en los cuales las rdenes del jefe van directamente a
los agentes inferiores, la centralizacin es absoluta.
En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes
inferiores por una larga escala jerrquica, las ordenes, como tambin las
correspondientes impresiones de retorno, pasan por una serie obligada de
intermediarios. Cada agente pone, voluntaria o involuntariamente un poco de s
mismo en la transmisin y ejecucin de las rdenes como en la transmisin de las
impresiones recibida, pues no obra como un simple funcionamiento mecnico.
Debe procurarse la mejor utilizacin posible de las facultades de todo el personal.
En las estructuras, halladas frecuentemente en las organizaciones de hoy, puede
presentarse una enorme gama de variaciones en la distribucin de la autoridad,
que va desde una fuerte centralizacin hasta una descentralizacin muy amplia.
La centralizacin Segn Fayol, no es un sistema bueno o malo en s, pudiendo ser
adoptado o abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia de las
circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. Entre una
estructura centralizada o descentralizada, se trata nicamente de hallar el limite
favorable a la empresa. El modelo ptimo no es el centralizado ni el
descentralizado, si no, una mezcla de ambos.
Las compaas o grupos empresariales se han organizado histricamente de
forma centralizada o descentralizada. A veces parece como si las organizaciones
e industrias atravesaran ciclos de descentralizacin, seguidos por la centralizacin
y viceversa. Muchas veces oscilando entre uno y otro modelo, tratando de
encontrar una frmula perfecta, que les alejase ahora de los problemas de un
modelo, y pasado un tiempo, del otro. La solucin es encontrar un modelo hibrido.
Algunos grupos o corporaciones han conseguido encontrar una filosofa
equilibrada entre la centralizacin y la descentralizacin, creando organizaciones
hbridas, tomando lo mejor de ambos enfoques.

Estructura Hibrida

La estructura hbrida descentraliza las decisiones en las Unidades de Negocio, y
centraliza las funciones administrativas en el staff corporativo. Dicho de otro modo,
las unidades de negocio actan como empresas ms pequeas y giles en
relacin con el negocio y los clientes, pero permiten a la corporacin maximizar las
economas de escala que se deriven del tamao global del grupo. Y tambin
homogeneizar polticas, compartiendo una identidad corporativa externa o no, pero
manteniendo una filosofa corporativa comn y compartida.

Un grupo puede evolucionar hacia una organizacin hbrida desde un modelo
centralizado o desde uno descentralizado. El centralizado lo har porque quiere,
va a sacrificar integracin y economas de escala, si cabe, en aras de dar mayor
autonoma a las unidades de negocio y conseguir un mayor acercamiento al
cliente. El descentralizado ir en sentido totalmente contrario.



Para definir una organizacin hibrida, se deben analizar varios factores:

1. Foco estratgico del grupo
Las organizaciones hbridas equilibran la atencin al cliente y la obtencin de
sinergias y economas de escala. Y lo hacen respetando la responsabilidad de
cada unidad de negocio sobre su cuenta de resultados.

2. Reparto de poder entre la Corporacin y las unidades de negocio:
En las organizaciones hbridas, la autoridad est equilibrada entre las unidades de
negocio y la Corporacin, en aras de un equilibrio entre el foco al cliente y el
negocio por un lado, y la obtencin de economas de escala y sinergias, por otro.
Habitualmente, las unidades de negocio se centran en los procesos de negocio, y
la Corporacin en los procesos de soporte.
En las Corporaciones Hbridas, las unidades de negocio deciden sobre productos
y comercializacin, y la Corporacin inspira y propone las decisiones estratgicas
(donde sin duda juega un papel destacado el consejero delegado del grupo).
En las Corporaciones Hbridas es esencial la existencia de un Comit de Direccin
del Grupo, en el que estn los directores generales de las unidades de negocio y
los Directores generales Corporativos, bajo la presidencia del consejero delegado
o presidente ejecutivo del Grupo.

3. Organizacin del trabajo: Los grupos centralizados se organizan sobre la base
de direcciones funcionales, como si fueran una nica empresa. Los empleados
pertenecen a una funcin.
Si estn descentralizados, se organizan sobre la base de productos y/o mercados.
Los empleados pertenecen a una Unidad de Negocio. Si son hbridos, dejan que
el cliente defina cmo quieren que estn organizados. En cualquier caso, los
empleados, aunque pertenezcan a una unidad de negocio, estn a disposicin de
la corporacin. Se hace un cierto nfasis en el desarrollo de un conjunto de
competencias comunes a lo largo y lo ancho del grupo. A los directivos se les
forme en esas competencias, como elemento fundamental de cohesin y
homogeneizacin, y sobre esa base se les forma en mbitos especficos,
funcionales o de negocio.
En los grupos centralizados estn para nutrir a la alta direccin de la corporacin,
a menudo olvidando a las Unidades de negocio, y desde luego lejos del cliente. No
es raro que los staff de las unidades de negocio recreen en parte el staff
corporativo.

Para paliar ese alejamiento, y bajar los recursos a las unidades de negocio, el staff
corporativo se reduce o elimina. Con el tiempo, el staff de las unidades de
negocio crece y se multiplica, sin coordinacin, solapndose e siendo
infrautilizadas.
La organizacin hbrida nace para poner orden en ese caos. Reparte el staff entre
una parte en las unidades de negocio, pero orientada a los procesos de negocio y
al cliente, y otra en Unidades de Servicios Compartidos al nivel corporativo,
actuando como proveedores internos de servicios. El staff corporativo tiene claro
que son clientes suyos las unidades de negocio tanto como la Corporacin.