Sunteți pe pagina 1din 38

*

Cap I : Elemete teoretico-metodologice privind management strategic si strategia


firmei
1.1. Management strategic: concept, necesitate, avantajele si limitele practicarii
managemtului strategic
1.2. Etapele procesului de management strategic
1.3. trategia firmei: concept, tipologie.
Cap II: !re"entarea generala a .C.....
2.1. #ate generale
2.2. curt istoric
2.3. Capital social si structura actionariatului
2.$. %&iect de activitate
2.'. %rgani"area firmei
Cap III: (nali"a mediului e)tern al .C...
3.1. (nali"a !E*
3.2.(nali"a mediului concurential+!%,*E,-
Cap I.: (nali"a mediului intern al .C...
$.1. (nali"a domeniului economico-financiar
$.2. (nali"a domeniului comercial
$.3. (nali"a domeniului resurse umane
$.$. (nali"a domeniului te/nic
$.'. (nali"a domeniului managerial
$.0. (nali"a 1%*
$.2. Conclu"iile anali"ei 1%*
Cap .: 3undamentarea, ela&orarea si implementarea strategiei de de"voltare a .C.
'.1. Misiunea firmei
'.2. %&iectivele strategice ale firmei
'.3. %ptiunile strategice, resursele
'.$. Implementarea strategiei
'.'.(nali"a eficientei modalitatilor strategice propuse
4i&liografie
(ne)e
1
INTRODUCERE:
5ucrarea de fa67, intitulat7 83undamentarea, ela&orarea si implementarea strategiei de
de"voltare9, repre"int7 rodul unui efort sus6inut, pe o tem7 pe care, personal, o consider
fascinant7: principalul scop al acestei lucr7ri este de a sta&ili +la nivelul de cercetare la care ne
afl7m acum, cel pu6in- care sunt principalele metode prin care organi"a6iile ;n general +<i
corpora6iile ;n special- aleg s7 ;<i construiasc7 imaginea de marc7, prin promovarea unor
produse care implica si profita&ilitate economica. care sunt principalele de"iderate pe care
tre&uie s7 le ;ndeplineasc7 imaginea de marc7 perfect7 <i care este legatura +;n m7sura ;n care
ea e)ist7- de la cau"7 la efect ;ntre o &un7 imagine de marc7 <i profita&ilitatea economic7.
(u e)istat mai multe motive care au determinat alegerea acestui su&iect pentru aceast7
lucrare: totu<i, ca <i importan67, c=teva se deta<ea"7 ;n mod clar. !rimul ar fi faptul c7, ;n
literatura de specialitate, conceptul de imagine de marc7 nu are o definire <i o tratare unitar7,
lucru oarecum surprin"7tor, dat7 fiind utili"area relativ deas7 a conceptului, at=t in literatur7,
c=t <i in lim&ajul u"ual: de altfel, aceast7 8notorietate9 a constituit un alt motiv su&sidiar al
alegerii. 37r7 a avea preten6ia de a l7muri acest aspect, lucrarea de fa67 incearc7 s7 aduca o
tratare riguroas7 <i fundamentat7 +repet7m, la nivelul la care se situea"7 aceast7 lucrare-, a
su&iectului.
!rin intermediul procesului de comunicare, organi"a6ia ;ncearc7 s7 se fac7 cunoscut7,
s7-<i difu"e"e elementele de identitate ;n a<a fel ;nc=t s7 c=<tige aten6ia, ;ncrederea <i
&un7voin6a diferitelor categorii de pu&lic-6int7.
Imaginea organi"a6iei depinde, ;n ultim7 instan67 de a&ilitatea acesteia de a influen6a
pu&licul ;n procesul de construire a repre"ent7rilor despre firm7, despre produsele <i despre
serviciile acesteia, prin emiterea de mesaje ;n concordan67 cu ori"ontul de a<teptare, valorile <i
credin6ele acestuia.
2
Imaginea de marc7 a organi"a6iei a ap7rut din necesitatea de a da coeren67, fundament,
credi&ilitate <i dura&ilitate principalelor forme de comunicare din cadrul organi"a6iei:
comunicarea financiar7, comunicarea social7 <i intern7, comunicarea comercial7 <i
comunicarea institu6ional7.
3
CAP I : ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND
MANAGEMENT STRATEGIC SI STRATEGIA FIRMEI
1.1. Managementul stateg!": "#n"e$t% ne"es!tate% a&anta'ele s! l!m!tele
$a"t!"a!! managemtulu! stateg!"
E)ist7 mai multe accep6iuni referitoare la no6iunea de strategie. *otodat7, cel pu6in ;n
literatura de specialitate din ,om=nia se fac pu6ine referiri la rela6ia dintre strategie <i
management strategic.
*ermenul de strategie desemnea"7 ansam&lul o&iectivelor majore ale organi"a6iei pe
termen lung, principalele modalit76i de reali"are, ;mpreun7 cu resursele alocate, ;n vederea
o&6inerii avantajului competitiv potrivit misiunii organi"a6iei.
#in aceast7 defini6ie a strategiei re"ult7 tr7s7turile sale definitorii, o&ligatorii de
;ntrunit
1
:
a- ;ntotdeauna strategia are ;n vedere, ;n mod e)plicit <i implicit, reali"area unor
scopuri &ine preci"ate, specificate su& forma de misiune <i o&iective. %&iectivele repre"int7
fundamentul motiva6ional <i ac6ional al strategiei calitatea lor fiind determinat7 pentru
performan6ele viitoare ale organi"a6iei:
&- strategia vi"ea"7 perioade viitoare din via6a firmei, cel mai adesea 3-' ani. #e aici,
<i gradul ridicat de risc <i incertitudine ce-i este asociat, cu toat7 gama consecin6elor ;n
procesul opera6ionali"7rii:
c- sfera de cuprindere a strategiei este organi"at7 ;n ansam&lul s7u > cel mai adesea -
sau p7r6i importante ale acesteia. C/iar <i atunci c=nd se refer7 direct doar la anumite domenii
>teoretic sau comercial, de e)emplu ea are la &a"7, de regul7, luarea ;n considerare a
pro&lemelor de ansam&lu ale firmei:
d- con6inutul strategiei se re"um7 la elementele esen6iale, concentr=ndu-se asupra
evolu6iilor majore ale firmei, indiferent c7 acestea repre"int7 sau nu sc/im&7ri fa<7 de
1
?icolescu %., 4urdu< E., @orle6an *., C7pr7rescu A/., .er/oncu I. > Management, Editura #idactic7 <i
!edagogic7, 4ucure<ti, 1BB2
$
perioada anterioar7. 3ire<te, cel mai adesea, prin strategie se prev7d muta6ii te/nologice
comerciale, financiare, manageriale etc., de natur7 s7 asigure supravie6uirea <i de"voltarea
firmei:
e- strategia se &a"ea"7 pe corelarea corelativ7 a organi"a6iei <i mediului ;n care ;<i
desf7<oar7 activitatea. !revederile strategice au ;n vedere, ;n &un7 m7sur7, reali"area unei
interfe6e c=t mai eficace ;ntre firm7 <i mediu, reflectat7 ;n performan6ele organi"a6iei.
f- indiferent dac7 managerii ce o ela&orea"7 sunt con<tien6i sau nu, strategia reflect7
;ntr-o anumit7 m7sur7, interesele cel pu6in ale unei p7r6i a staCe/olderilor volens-nolens,
con6inutul strategiei e)prim7 interesele proprietarului, managerilor, salaria6ilor, clien6ilor sau
furni"orilor. Cu c=t aceast7 reflectare este mai cuprin"7toare <i mai puternic7, cu at=t <ansele
de opera6ionali"are cu succes ale strategiei sunt mai mari:
2
g- prin strategie se are ;n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organi"a6ie pe termen lung, 6in=nd cont at=t de cultura firmei, c=t <i de evolu6iile conte)tuale.
(ceasta reflect7 cultura organi"a6iei care, a<a cum ar7ta Derome 1ant, repre"int7 convingerile
componen6ilor unei organi"a6ii cu pricire la capacitatea evolutiv7 a grupului lor de a concura
pe o pia67, de a ac6iona pe &a"a sistemului respectiv de percep6ii. Cultura organi"a6iei se
e)prim7 prin atitudinile, comportamente, sistemul de convingeri, ata<amentele, aspira6iile <i
valorile e)ecutan6ilor <i managerilor, manifestate ;n procesele de munc7. % strategie
performant7 proiectea"7 un anumit comportament, care reflect7 cultura organi"a6iei ;ntr-o
a&ordare ameliorativ7.
/- o&6inerea unei sinergii c=t mai mari constituie ;ntotdeauna, a<a cum a preci"at
pentru prima dat7 Igor (nsoff, scopul demersului de ela&orare a strategiei. E)presia sa
economic7 o constituie generarea unei valori ad7ugate c=t mai su&stan6iale, recunoscut7 prin
cump7rare de c7tre clien6ii firmei.
i- prin modul cum este conceput7 strategia este necesar s7 ai&7 ;n vedere <i s7
favori"e"e desf7<urarea unui intens proces de ;nv76are organi"a6ional7. !rin aceasta, se
desemnea"7 nu numai ;nsu<irea de noi cuno<tin6e de c7tre salaria6ii unei organi"a6ii, dar <i
transformarea lor ;n noi a&ilit76i care se reflect7 ;n comportamentele <i ac6iunile lor. Env76area
organi"a6ional7 a strategiei este capacitatea organi"a6iei de sesi"a sc/im&7rile ;n mediul ;n
care operea"7 <i de a r7spunde lor. ,eferindu-se la aceste aspecte, */. Foc/an <i M. Gsenn
2
#oval E., (nali"a strategica a mediului concurential, Editura 3undatiei ,omania de Maine, 4ucuresti, 2HH3,
reeditare 2HHI
'
afirmau c7 ritmul de ;nv76are al organi"a6iei este singurul care sus6ine men6inerea avantajului
competitiv pe termen lung:
j- la &a"a a&ord7rii strategiei se afl7 principiul ec/ifinalit76ii. !otrivit acestuia, e)ist7
mai multe modalit76i sau com&ina6ii de resurse <i ac6iuni prin care se poate asigura atingerea
unui anumit o&iectiv. En consecin67, at=t ;n ela&orarea c=t <i ;n implementarea strategiei, nu
tre&uie a&soluti"at7 o singur7 com&ina6ie. En func6ie de varia&ilele endogene <i e)ogene
implicate, se poate folosi una din mai multele com&ina6ii eficace, prin care se reali"ea"7
avantajul competitiv.
C- strategia este un re"ultat al negocierii e)plicite sau implicite a staCe/olderilor. e
recomand7 o negociere distri&utiv7 &a"at7 pe descoperirea de multidimensiuni, care s7 nu fie
complet opuse. Ca urmare, se a&andonea"7 negocierea de tip c=<tig, c=<tig ;n care am&ele
p7r6i implicate c=<tig7 ceva. !e aceast7 &a"7 se facilitea"7 armoni"area intereselor p7r6ilor
implicate, favori"=nd de"voltarea unei culturi <i a unui sistem rela6ional, propice o&6inerii de
performan6e ridicate pe termen lung:
l- ;n firmele contemporane, c/iar <i ;n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul7,
un caracter formali"at, ;m&r7c=nd forma unui plan. 3recvent, acesta este un J&usiness plan9,
mai ales ;n ;ntreprinderile mici. En sc/im&, ;n marile corpora6ii, strategiile au, de regul7, forma
unor planuri sau programe pe termen lung, ale c7ror componente, proceduri <i mecanisme de
ela&orare <i implementare sunt &ine preci"ate. % atare a&ordare este > a<a cum su&liniau
!eters <i 1aterman ;n &est > sellerul JIn earc/ of E)cellence9 > definitorie pentru
companiile competitive din G(, cum ar fi I4M, Aeneral Motors etc.:
m- %&6inerea avantajului competitiv referitor esen6ialmente la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al ela&or7rii strategiei <i criteriul cel mai important de
evaluare a calit76ii sale. % strategie care vi"ea"7 <i nu asigur7 o&6inerea avantajului
competitiv, nu pre"int7, ;n fapt, utilitate pentru organi"a6ia respectiv7.
trategia se opera6ionali"ea"7 prin deci"ii strategice care, potrivit lui Do/nson <i
c/oles, pre"int7 urm7toarele caracteristici
3
:
se refer7 la activit76ile organi"a6iei:
implic7 armoni"area activit76ilor organi"a6iei cu mediul:
3
#oval E., (nali"a strategica a mediului concurential, Editura 3undatiei ,omania de Maine, 4ucuresti, 2HH3,
reeditare 2HHI
0
are ;n vedere sincroni"area activit76ilor organi"a6iei cu poten6ialul resurselor:
implic7 aloc7ri <i realoc7ri majore de resurse:
afectea"7 deci"iile opera6ionale, ;ntruc=t generea"7 un lan6 de deci"ii de importan67
mai redus7 <i de activit76i organi"a6ionale, privind utili"area resurselor:
sunt influen6ate nu numai de elemente conte)tuale <i resursele disponi&ile, dar <i de
valorile <i a<tept7rile persoanelor care de6in puterea ;n cadrul organi"a6iei.
Cunoa<terea acestor caracteristici este deose&it de util7 at=t ;n procesul de formulare a
strategiei, c=t <i ;n cel de aplicare a sa.
trategia organi"a6iei d7 r7spuns la ;ntre&area JCum pot fi reali"ate anumite re"ultate
doriteK9 #ac7 o&iectivele, concreti"ate ;n re"ultate poten6iale dorite de c7tre organi"a6ie,
repre"int7 J6elurile finale9, strategia const7 ;n Jmijloacele9 prin care se ating aceste 6inte.
*re&uie s7 se fac7 distinc6ie ;ntre strategia organi"a6iei ca modalitate de atingere a unor
o&iective, pe care le previ"ionea"7 managementul acesteia <i strategia organi"a6iei ca o
concreti"are a procesului prin care se vi"ea"7 reali"area acestor o&iective.
trategia privit7 ca o redactare care repre"int7 un g/id ;n activitatea organi"a6iei
cuprinde <i unele elemente managementului strategic. (ceste componente sunt: misiunea,
o&iectivele strategice, op6iunile strategice, resursele, termenele <i avantajul competitiv.
En etapele evolu6iei activit76ii conceptului de marCeting +pre"entate anterior- orientarea
strategic7 a fost o component7 fundamental7 a de"volt7rii ;ntregii ;ntreprinderi. Comple)itatea
mediului de afaceri a determinat separarea practicilor de marCeting ;n dou7 mari categorii:
marCeting strategic +anali"a nevoilor indivi"ilor <i organi"a6iilor- <i marCeting opera6ional
+mijloacele tactice de reali"are a o&iectivelor, J&ra6ul comercial al ;ntreprinderi
$
-. #iferen6ele
dintre cele dou7 concepte sunt redate ;n cadrul ta&elului urm7tor, care pre"int7 principalele
o&iective pe care <i le propune ;ntreprinderea spre solu6ionare cu ajutorul lor:
Elemente specifice marketingului strategic i marketingului operaional
4
4or"a, (., 4ordean, %., Mitra, C., #o&ocan, C., 2HHI, Management strategic. Concepte i studii de caz, Editura
,isoprint, Cluj-?apoca
2
Ma(et!ng stateg!" Ma(et!ng #$ea)!#nal
ta&ile<te regulile de &a"7 3undamentea"7 planul de
marCeting
3undamentea"7 structura +la
nivel constitutiv-
#efine<te traseele ce vor fi
urm7rite
%ri"ontul o&iectivelor este
pe termen mediu sau lung
%ri"ontul o&iectivelor este pe
termen scurt
MarCetingul strategic const7 ;n modelarea ac6iunilor viitoare pe pia6a intern7 i
interna6ional7, su& aspectul orient7rii <i con6inutului, ceea ce ;nseamn7 c7 el este asociat cu
o&iective pe termen lung pentru aceast7 pia67 <i cu strategiile necesare atingerii acestora.
MarCetingul strategic se sprijin7, totodat7, pe filo"ofia general7 referitoare la modul de
ac6iune pe pia67 al firmei. Concep6ia sau filo"ofia sugerea"7 c7 pentru orice firm7 este
o&ligatorie identificarea necesit76ilor pe termen lung ale clien6ilor de pe pie6e, o&6inerea unei
situa6ii precise a strategiilor concuren6ilor <i, pe &a"a acestora, de"voltarea strategiei sale de
marCeting corespun"7toare, pentru a satisface cerin6ele clien6ilor, ;n concordan67 cu resursele
<i capacitatea firmei.
Elementul-c/eie al marCetingului strategic este strategia de marCeting, strategia
constituie func6ia de leg7tur7 ;ntre o&iective <i m7surile tactice. trategia ;ndepline<te dou7
func6ii principale, <i anume:
- canali"ea"7 utili"area instrumentelor <i
- coordonea"7 toate compartimentele din structura organi"atoric7 a firmei.
5a &a"a strategiei de marCeting st7 strategia general7 a firmei cu referiri clare la
orientarea acesteia spre pia67 <i clien6i. trategia de marCeting este o sarcin7 clar7 a
managementului superior al firmei, cel pu6in su& aspect deci"ional.
Ca element component de &a"7 al strategiei generale a firmei, strategia de marCeting
are urm7toarele sarcini principale:
I
1. sta&ilirea misiunii de &a"7 a firmei pentru pia6a interna6ional7:
2. deci"ia referitoare la c=mpurile strategtice de afaceri +C(-:
3. identificarea po"i6iei firmei ;n raport cu concuren6a:
$. ierar/i"area <i orientarea strategic7 a instrumentelor de marCeting.
1. Entre&7rile-c/eie la care tre&uie s7 r7spund7 o firm7 pentru a-<i putea clarifica
misiunea <i sta&ili principiile de &a"7 ale marCetingului s7u strategic sunt:
Cine sunt clien6ii no<tri K
Cine suntem noi K
Ce valoare oferim clien6ilor K
Cum va tre&ui s7 fie firma noastr7 ;n viitor K
Cum tre&uie s7 ne de"volt7m ;n continuare K
Cum putem s7 ne asigur7m e)isten6a, cre<terea <i succesul pe pie6ele
interna6ionale K
#e<i par &anale, aceste ;ntre&7ri sunt foarte importante ;n realitate, deoarece
r7spunsurile pot orienta decisiv activitatea de marCeting pe termen lung al firmei.
1. Marile firme ;<i ;mpart activit76ile ;n a<a-numitele c=mpuri strategice de
afaceri. Gn C( este determinat cu ajutorul a trei elemente, ca ;n fig. 1.1.
3ig. 1.1 Elementele ce determin7 C(
B
Necesitile
clienilor
Cmp
strategic de
Pieele/grupurile- afaceri Tehnologia
int utilizat
?ecesit76ile clien6ilor, orientarea spre nevoile clien6ilor permite sta&ilirea ;nclina6iei
spre cump7rare <i a preferin6elor clien6ilor, necesit76ile acestora, ce tre&uie s7 fac7 firma
pentru ca produsele sale s7 fie cump7rate de grupurile 6int7 pe pie6ele-6int7.
'
*e/nologia, descrie cu ce mijloace te/nice sunt satisf7cute nevoile clien6ilor.
3. Misiunea firmei tre&uie s7 clarifice <i po"i6ia concuren6ial7 competitiv7 a firmei. En
acest scop, sunt importante urm7toarele aspecte:
Cum tre&uie acoperit7+e- pia6a+ele--6int7 K 3irma tre&uie s7 vi"e"e numai
anumite pie6eLgrupuri-6int7 +strategia de ni<7- sau tre&uie a&ordat7 ;ntreaga pia67 +strategia
glo&al7- K
Integrarea vertical7. 3irma tre&uie s7 reali"e"e ;n regie proprie toate
componentele, de la materia prim7 la produsul finit, pe care s7 ;l comerciali"e"e cu efort
propriu, sau s7 se concentre"e doar asupra componentelor-c/eie <i restul s7 ;l procure din
e)terior K
#imensiunea geografic7. Care segmente de pia67 Lpie6e na6ionale sau glo&ale
tre&uie a&ordate <i satisf7cute de firm7 K
Comportamentul competitiv. Ce fel de comportament este recomandat fa67 de
concuren67 K 3irma tre&uie s7 se comporte prietenos, s7 fie cooperant7 sau agresiv-
conflictual7 K
$. Ierar/i"area <i orientarea strategic7 a instrumentelor de marCeting - pe elementele
mi)ului > se reali"ea"7 prin ela&orarea strategiei de marCeting.
1.*. Eta$ele $#"esulu! +e managment stateg!"
!rin management strategic, conducerea organi"atiei determina evolutia pe termen lung
si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespun"atoare si
evaluarea continua a strategiei sta&ilite.
0
5
Cio&anu, I., Ciulu, ,., 2HH', Strategiile competitive ale firmei, Editura !olirom, Ia<i

0
3red ,.#avid > trategic Management, Eig/t Edition, !rentice Mall, 2HHH
1H
#iferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este
tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.
Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit:
8!rocesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele
organi"atiei, asigurand reali"area unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei
continue evaluari a strategiei9 +,ueNMolland, 1BI0-
8(rta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deci"iilor functionale corelate
care permit unei organi"atii sa isi atinga o&iectivele9+#avid, 1BIB-
Etapele managementului strategic
!rocesul de management strategic pre"inta trei mari etape:
1. F#mulaea stateg!e!:
definirea activitatii oragani"atiei si a vi"iuniiLmisiunii acesteia
identificarea oportunitatilor si a amenintarilor e)terne organi"atiei
determinarea punctelor forte si a celor sla&e din interiorul organi"atiei
sta&ilirea o&iectivelor pe termen lung ale organi"atiei +o&iectivele strategice-
ela&orarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru
organi"atie, modul de alocare a resurselor, noi posi&ilitati de e)tindere si diversificare a
activitatilor organi"atiei, patrunderea pe noi piete, fu"iunile sau riposta in fata amenintarilor
venite de la concurenta.
#eoarece nici o organi"atie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie
tre&uie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari &eneficii
organi"atiei. #e regula, conducerea organi"a6iei poseda cea mai &una perspectiva in efortul de
intelegere a comple)itatii deci"iilor, in vederea formularii unor strategii de succes. (cestia
&eneficia"a de autoritatea de a face posi&ila implementarea strategiei alese.
11
*. Im$lementaea stateg!e!
Implementarea strategiei presupune:
sta&ilirea o&iectivelor anuale ale organi"atiei
motivarea personalului
alocarea resurselor in vederea e)ecutarii strategiilor formulate
si poate include: de"voltarea unei culturi, politici a organi"atiei in sprijinul reali"arii
strategiei alese: de"voltarea unei structuri organi"ationale eficiente, redirectionarea unor
eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea &ugetului: de"voltarea si utili"area
sistemelor informatice ale organi"atiei.
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul
strategic, fiind cea mai dificil de reali"at, pentru c7 implica disciplina mem&rilor organi"atiei,
a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. uccesul acestei etape depinde in
mare masura de a&ilitatea managerilor in motivarea salariatilor.
(ctivitatile specifice de implementare a strategiilor afectea"a deopotriva managerii si
personalul. 3iecare compartiment, divi"ie sau departament al organi"atiei tre&uie sa raspunda
la intre&area: 8Ce tre&uie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia
organi"atieiK9
2
,. E&aluaea stateg!e!
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii tre&uie sa cunoasca
modul in care strategiile sunt implementate. (cest lucru se reali"ea"7 prin evalu7ri periodice
ale strategiei <i prin utili"area feed-&acC-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin
care acestia o&tin feed-&acC-ul.

*oate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii e)terni si interni ai
organi"a6iei sunt in permanenta sc/im&are. E)ista 3 activitati fundamentale caracteristice
etapei de evaluare etapei de strategie:
2
i&idem
12
reevaluarea factorilor interni si e)terni ce au constituit fundamentul pentru
alegerea strategiei curente
m7surarea performantelor
ac6iuni de corectare, ajustare
Intr-o organi"a6ie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic -
formularea, implementarea si evaluarea - se reg7sesc la fiecare nivel ierar/ic.
1.,. Stateg!a -!me!: "#n"e$t% t!$#l#g!e.
!oate p7rea surprin"7tor pentru nu pu6ine persoane, termenul de strategie pre"int7 o
istorie multimilenar7. ,7d7cinile etimologice ale cuv=ntului Jstrategie9 le reg7sim ;n
antic/itatea greac7 timpurie, c=nd titulatura Jstrategos9 se referea la rolul generalului care
comanda o armat7. Mai t=r"iu, a do&=ndit semnifica6ia Jgeneral9 cu referire la rolul de
conduc7tor de armat7 ;n unele ora<e-stat ale Areciei antice +;n greaca vec/e, Jstratos9 ;nsemna
armat7, iar Jegos9 conduc7tor-. En timpul lui !ericle +$'H ;.e.n.- rolul implica tr7s7turi
preponderent administrative, iar pe vremea lui (le)andru cel Mare +33H ;.e.n.-, strategia se
referea la a&ilitatea de a desf7<ura for6ele pentru a cople<i opo"i6ia +du<manul- <i de a crea un
sistem unitar de guvernare glo&al7.
#ac7 ;n antic/itate termenul Jstratego9 ;nsemna Jplanificarea distrugerii inamicilor
prin utili"area eficace al resurselor9, ;n perioada modern7 strategia are o semnifica6ie mult
mai comple)7, respectiv Jarta de a conduce ;n r7"&oi9.
C/iar dac7 termenul de strategie provine din lim&a greac7 a<a cum am ar7tat,
semnifica6ia actual7 provine din opera clasic7 a lui un *"u, ela&orat7 ;n anul 'HH ;.d.M.,
J(rta r7"&oiului9, considerat7 a fi primul tratat de strategie militar7.
Multe principii din strategia militar7 se aplic7 ;n situa6ii concrete de afaceri. trategiile
militare pot oferi managerilor informa6ii privind avantajele strategiilor ofensive sau defensive,
avantajele unei ;ncercuiri fa67 de cele ale unui asalt frontal, avantajele replicilor gradate ca
13
r7spuns la ac6iunile agresive ale adversarului, avantajele r7"&oiului de u"ur7 <i poten6ialele
&eneficii de pe urma derutei sau demorali"7rii adversarului
I
.
*otu<i nu tre&uie neglijate nici diferen6ele dintre caracteristicile unei competi6ii de
afaceri <i cele ale unui conflict militar. %&iectivul unui r7"&oi este, ;n principiu, distrugerea
inamicului ;n timp ce ;n afaceri scopul nu este at=t de dur, cele mai multe companii prefer=nd
s7 limite"e am&i6iile concuren6ei, ;n loc s7 o distrug7.
En pre"ent, termenul strategie se utili"ea"7 cu semnifica6ii diferite, ;n func6ie de
domeniul de studiu. pre e)emplu:
;n domeniul militar: strategia este Jparte component7 a artei militare, care se ocup7 cu
pro&lemele preg7tirii, planific7rii <i ducerii r7"&oiului <i opera6iei militare9. +#ic6ionarul
e)plicativ al lim&ii rom=ne, 1BB0:1H2$-:
;n domeniul matematicii: strategia, ca element al teoriei jocurilor, este Jun plan
complet: un plan care specific7 ce op6iuni va avea +juc7torul- ;n orice situa6ie posi&il79 +von
?eumann <i Morgenstern, 1BB$:2B-
B
.
C5(I3IC(,E( *,(*EAII5%,
Majoritatea organi"a6iilor, ;n special ;ntreprinderile productive ;<i ;ncep activitatea la
dimensiuni mici, desf7<ur=nd ;n general activit76i speciali"ate pentru fa&ricarea unui produs
sau prestarea unui serviciu. Ini6ial, aceste ;ntreprinderi servesc o pia67 local7 sau regional7.
!entru majoritatea acestor organi"a6ii, principalul o&iectiv const7 ;n Jcre<tere <i de"voltare9,
pentru care adopt7 o serie de op6iuni strategice de ocupare a noi pie6e, de men6inere a
;ncrederii clien6ilor, de speciali"are pe anumite produse etc.
En momentul ;n care oportunit76ile de e)tindere pe noi pie6e sau ;n noi "one geografice
se diminuea"7, firmele adopt7 strategii de concentrare, de restr=ngere, spre e)emplu, sau se
poate adopta pentru o strategie de diversificare.
I
#an (ng/el Constantinescu > Management strategic, Colec6ia ?a6ional7, 4ucure<ti, 2HHH
B
4odan 47canu > Management strategic, Editura *eora, 1BBI
1$
(<adar, o organi"a6ie poate adopta de-a lungul perioadei sale de func6ionare mai multe
tipuri de strategii. Ciclul de via67 al firmei, mediul concuren6ial, situa6ia economic7 a firmei
etc. sunt numai c=6iva din factorii care influen6ea"7 alegerea unei anumite strategii.
#up7 sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate ;n dou7 principale categorii:
strategii glo&ale <i strategii par6iale.
trategiile glo&ale cuprind Jo&iectivele fundamentale <i op6iunile majore ale ;ntregii
organi"a6ii, antren=nd ;ntregul poten6ial al acesteia9
1H
.
(ceste strategii vi"ea"7 ansam&lul activit76ii firmei <i se caracteri"ea"7 prin
comple)itate ridicat7 <i n mare efort creator al conducerii pentru ela&orarea, selectarea <i
adoptarea orient7rilor strategice. Ele presupun sta&ilirea unor direc6ii comune de urmat ;n
toate domeniile +comercial, de produc6ie, de personal etc.- <i pentru ansam&lul produselor din
portofoliu. *otodat7, fundamentarea lor impune folosirea unui instrumentar rafinat de
progno"are, de diagnosticare <i deci"ie, precum <i e)perien67, intui6ie <i g=ndire logic7 a
managerilor, ;ndeose&i celor din conducerea participativ7 a firmei.
trategiile par6iale cuprind Jo&iectivele derivate <i op6iunile strategice de la nivelul
diferitelor domenii ale activit76ii organi"a6iei, precum <i anumite p7r6i din poten6ialul
acesteia9
11
.
trategiile par6iale vi"ea"7 unele verigi autonome ale firmei, domenii majore ale
activit76ii acesteia, o pia67 sau o grup7 de produse. Ele cuprind direc6iile ;n care tre&uie s7
ac6ione"e organi"a6ia ;n diferitele domenii, care sunt modalit76ile de a o&6ine avantajul
competitiv ;n aceste domenii, precum <i responsa&ilit76ile ce revin respectivelor domenii sau
func6iuni ;n aplicarea strategiei glo&ale ale organi"a6iei: se caracteri"ea"7 prin comple)itate
mai redus7 <i sfer7 de cuprindere mai limitat7.
En cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de concentrare <i diversificare a produc6iei,
se sta&ile<te o strategie glo&al7 la nivelul firmei <i strategii par6iale pentru diferite verigi ale
firmei.
En func6ie de dinamica o&iectivelor strategice fi)ate, strategiile organi"a6iei se
grupea"7 ;n trei categorii: de redresare, de consolidare, de de"voltare.
1H
4urdu< E., C7pr7rescu A/. > 3undamentele managementului organi"a6iei, Editura Economic7, 1BBB
11
4urdu< E., C7pr7rescu A/. > 3undamentele managementului organi"a6iei, Editura Economic7, 1BBB
1'
trategiile de redresare urm7resc o&6inerea unor performan6e calitative <i cantitative
similare celor reali"ate ;n perioada anterioar7 c=nd poten6ialul era eficient e)ploatat. (ceast7
strategie vi"ea"7 recuperarea unor pie6e sau segmente de pia67 pierdute prin eliminarea
deficien6elor <i valorificare superioar7 a atuurilor ;nregistrate ;n perioada trecut7. #e regul7,
aceast7 strategie se adopt7 dup7 o perioad7 de declin a firmei. En cadrul unor astfel de
strategii, modalit76ile de reali"are a o&iectivelor tre&uie s7 prevad7 oprirea declinului <i
asigurarea unei cre<teri care s7 asigure revenirea la nivelul atins ;ntr-o perioad7 de v=rf din
activitatea organi"a6iei.
trategiile de redresare pot cuprinde strategii ce vi"ea"7 cre<terea veniturilor prin
;m&un7t76irea produsului, eficienti"area activit76ii de promovare <i reducerea pre6urilor,
pentru cre<terea atractivit76ii produsului. *ot ;n cadrul lor, se poate ;ncerca reorientarea
produselor <i a serviciilor c7tre ni<e de pia67 considerate a fi profita&ile sau mai u<or de
ap7rat
12
.
trategiile de consolidare cuprind Jo&iective strategice cantitative la nivelul celor
sta&ilite ;n perioada precedent7 dar superioare din punct de vedere calitativ reali"7rilor din
perioadele anterioare9
13
.
%rgani"a6ia ;n general <i ;ntreprinderea ;n special adopt7 strategii de consolidare dup7
anumite perioade de de"voltare, mai ales din punct de vedere calitativ, de e)tindere pe noi
pie6e de desfacere. !rin intermediul lor, organi"a6iile urm7resc s7-<i ;m&un7t76easc7 latura
calitativ7 a activit76ilor desf7<urate, men6inerea <i u<oara ;nt7rire a capacit76ii competitive a
firmei <i astfel s7-<i consolide"e po"i6iile ocupate pe pia67.
trategia de consolidare presupune men6inerea situa6iei actuale sau de"voltarea lent7 <i
metodic7 a organi"a6iei. Ea este promovat7 de c7tre firmele care sunt satisf7cute de situa6ia
curent7 <i care doresc s7 o men6in7 ;n continuare.
En marea majoritate a ca"urilor, strategia de consolidare este implementat7 ;n
momentele de cri"7, ce succed perioadele de cre<tere rapid7, momente ;n care managementul
firmei devine ineficient <i, aparent, pierde controlul activit76ilor. (ceast7 strategie este
indicat7 ;n urma unui efort investi6ional major +precum ;n ca"ul unei ac/i"i6ii sau al unei
ample reorgani"7ri interne-.
12
#an (ng/el Constantinescu, (na-Maria Gngureanu, 5ucica *arara > Management general, vol. I, Colec6ia
?a6ional7, 4ucure<ti 2HHH
13
Idem 1
10
En general, alternativa inac6iunii poate fi aplicat7 pe termen scurt, dat este pu6in
pro&a&il ca aceasta s7 se dovedeasc7 ineficient7 pe termen lung, ;ndeose&i dac7 factorii de
mediu se modific7. (ceast7 strategie poate fi fe"a&il7 ;n cadrul firmelor ce de6in o po"i6ie de
monopol ;n cadrul pie6ei, cum ar fi companiile din domeniul energetic sau al c7ilor ferate.
trategia consolid7rii este promovat7 <i de firmele care nu vor s7-<i asume riscurile
asociate unei strategii de de"voltare. (cesta este de cele mai multe ori ca"ul firmelor private
de mici dimensiuni.
trategiile de de"voltare presupun Jsta&ilirea unor o&iective superioare o&iectivelor
din perioadele anterioare at=t din punct de vedere cantitativ c=t <i calitativ, prin ;nt7rirea
capacit76ii competitive a firmei9
1$
.
(doptarea unei strategii de de"voltare presupune ca organi"a6ia s7 dispun7 de un
poten6ial financiar, material <i uman, care s7-i asigure premisele reali"7rii acestor o&iective
superioare. (ceast7 strategie presupune promovarea unor sc/im&7ri calitative importante ;n
toate domeniile de activitate ale firmei.
trategiile de de"voltare sunt strategii care vi"ea"7 e)tinderea activit76ilor desf7<urate
de organi"a6ie, prin prisma mai multor criterii. En ca"ul agen6ilor economici, de"voltarea
semnific7 de regul7, sporirea volumului v=n"7rilor <i a veniturilor, de<i sunt posi&ile <i alte
criterii de apreciere +num7rul de pie6e pe care ac6ionea"7-. En mod similar, organi"a6iile
nonprofit pot s7 se de"volte prin prisma e)tinderii activit76ilor desf7<urate a clientelei
deservite sau a altor criterii de apreciere.
(vem strategii de cre<tere intern7 +de nivel primar- <i acestea sunt: strategia de
concentrare +de speciali"are-, strategia de de"voltare a pie6ei, strategia de de"voltare a
produsului, strategia de inovare <i strategii de cre<tere e)tern7 +la nivel secundar- <i acestea
sunt: strategia integr7rii ori"ontale, strategia integr7rii verticale, diversificare concentric7,
diversificare conglomerat
1'
.
trategii de cre<tere intern7:
trategia de concentrare +de speciali"are- se caracteri"ea"7 rin faptul c7 Jo&iectivele
sta&ilite prev7d restr=ngerea gamei de produse fa&ricate <i ;m&un7t76irea performan6elor
1$
4urdu< E., C7pr7rescu A/. > 3undamentele managementului organi"a6iei, Editura Economic7, 1BBB
1'
#an (ng/el Constantinescu +coordonator- > Management strategic, Colec6ia ?a6ional7, 4ucure<ti, 2HHH
12
te/nice, economice <i sociale ale acestora9
10
. (ceast7 strategie implic7 concentrarea firmei
asupra eficienti"7rii activit76ii ;n domeniile ;n care firma are deja succes.
,esursele firmei sunt direc6ionate c7tre o de"voltare continu7 <i profita&il7 a unui
Jsingur9 produs, adresat unei Jsingure9 pie6e <i utili"=nd o Jsingur79 te/nologie. (cest lucru
sem reali"ea"7 prin atragerea de noi consumatori sau utili"atori, cre<terea ratei de consum al
clien6ilor actuali, atragerea clien6ilor <i ocuparea cotei de pia67 o&6inute de firmele concurente.
En ca"ul ;n care firma se speciali"ea"7 pe o gam7 de produse diferen6iate, destinate anumitor
segmente de pia67, firma tre&uie s7 introduc7 periodic modele noi <i s7 le atrag7 pe cele mai
pu6in cerute.
(ceast7 strategie are dou7 avantaje principale. !rimul avantaj const7 ;n faptul c7 firma
;<i utili"ea"7 competen6ele <i capacit76ile deja e)istente, fapt ce face ca aceast7 alternativ7 s7
pre"inte un risc sc7"ut. En al doilea r=nd, activitatea de produc6ie <i de marCeting se
concentrea"7 asupra unor produse speciali"ate <i al segmentului de pia67 aferent, fapt ce
permite de"voltarea <i ;m&un7t76irea competen6elor de &a"7 ;n vederea o&6inerii unui avantaj
competitiv. Compania are posi&ilitatea de a adapta necesit76ilor clien6ilor, reac6ion=nd la orice
preferin67 a acestora, <i de a-<i crea o reputa6ie de pia67, reputa6ie ce ar putea constitui un
mijloc de descurajare al concuren6ei.
#e<i strategia de concentrare face parte din categoria strategiilor de cre<tere, cre<terea
pe termen lung este mai cur=nd gradual7, dec=t e)plo"iv7. (cest lucru nu tre&uie considerat
un de"avantaj, deoarece o cre<tere continu7 este mult mai fe"a&il7 su& aspect managerial.
*otu<i, firmele ce promovea"7 aceast7 strategie sunt vulnera&ile la modific7rile ratei
de de"voltare sau la sc7derea atractivit76ii pie6ei pe care concurea"7, fapt ce face ca aceast7
strategie s7 implice un risc ridicat ;n perioadele de recesiune economic7. #e asemenea, este
necesar ca firma s7 urm7reasc7 continuu ac6iunile concuren6ilor s7i <i s7 se asigure c7 nici o
posi&il7 inova6ie ;n domeniu sau produs de su&stitu6ie nu va pune ;n pericol situa6ia firmei.
Gn alt risc implicat de aceast7 strategie const7 ;n vulnera&ilitatea firmei fa67 de
;ntreruperea aprovi"ion7rii cu materii prime. #e e)emplu, companiile petroliere au suferit
mari pierderi ca urmare a em&argoului impus de %.!.E.C. ;n anul 1B23, din cau"a dependen6ei
de o singur7 materie prim7.
10
4urdu< E., C7pr7rescu A/. > 3undamentele managementului organi"a6iei, Editura Economic7, 1BBB
1I
(ceast7 alternativ7 strategic7 este aplica&il7 firmelor de dimensiuni mici, care ;<i
concentrea"7 eforturile asupra anumitor ni<e de pia67 +repre"ent=nd principala strategie de
penetrare a pie6ei-. En ca"ul firmelor mari, nevoia de siguran67 le determin7 s7 se oriente"e
c7tre diversificarea activit76ii.
trategia concentr7rii este indicat7 <i ;n ca"ul produselor de comple)itate deose&it7 +de
e)emplu, autove/icule, nave, aeronave-, ;n vederea asigur7rii unui control eficient al calit76ii
produsului.
trategia de de"voltare a pie6ei
trategia de de"voltare a pie6ei <i strategia de de"voltare a produselor sunt foarte
asem7n7toare cu cea a concentr7rii.
*oate aceste strategii se &a"ea"7 pe a&ilit76ile, competen6ele <i capacit76ile de6inute
deja de firm7.
#e"voltarea pie6ei repre"int7 o alternativ7 strategic7 ce implic7 un risc redus, aceasta
&a"=ndu-se pe ideea cre<terii v=n"7rilor produselor e)istente +;nso6it7 de o eventual7
;m&un7t76ire a acestora <i o cre<tere a seriei de fa&rica6ie-.
(ceasta se reali"ea"7 prin e)tinderea segmentului acoperit pe pia6a curent7, prin
e)pansiune ;n noi "one geografice <i prin atragerea de noi segmente de pia67.
#e o&icei, aceast7 strategie este sprijinit7 de eficienti"area activit76ilor de distri&u6ie <i
pu&licitate <i de diferen6ierea produselor de cele oferite de firmele concurente.
trategia de de"voltare a produsului
#e"voltarea produsului const7 ;n modificarea produsului de &a"7 sau ;n ad7ugarea de
noi produse sau servicii str=ns legate de cele comerciali"ate ;n pre"ent, ;n vedere cre<terii ratei
de consum a clien6ilor deja e)isten6i. uccesul unei astfel de strategii depinde de reputa6ia
firmei produc7toare <i de interesul manifestat de consumatori pentru produsele e)istente.
trategiile de produs pun accentul pe perfec6ionarea produselor ;ntreprinderii,
urm7rindu-se fie ridicare performan6elor func6ionale, fie ameliorarea construc6iei ;n vederea
reducerii costurilor de produc6ie, fie asimilarea ;n fa&rica6ie a unui nou produs. #esigur
strategia de produs se corelea"7 pe de o parte cu nevoile economiei na6ionale, cu o&iectivele
majore ale acesteia, iar pe de alt7 parte cu structura <i dimensiunile pie6ei ;n cadrul c7reia
1B
ac6ionea"7 unitatea. e au ;n vedere <i resursele financiare ale ;ntreprinderii, posi&ilit76ile de
aprovi"ionare cu materii prime <i materiale, c7ile de comerciali"are etc.
12
.
#eseori, aceast7 strategie ia forma ;ncerc7rii de a m7rii sau prelungii ciclul de via67 al
unui produs, iar ;n cele mai multe ca"uri produsul care face o&iectul fa&rica6iei nu este
singular. El se ;ncadrea"7 ;ntr-o anumit7 gam7 de produse. !rodusul semnific7 o grupare de
m7rfuri ce se ;nrudesc prin destina6ia lor comun7 ;n consum <i prin caracteristicile esen6iale
similare privitoare la materia prim7 folosit7 pentru o&6inerea lor <iLsau la te/nologia de
fa&rica6ie
1I
. (tunci c=nd ne raport7m la strategia de produs nu ne putem opri la produsul
singular, ci este necesar a lua ;n considerare ;ntreaga gam7 de produse de care apar6ine. En
acest ca", strategiile dispun de o palet7 destul de larg7 de alternative contur=ndu-se mai multe
variante strategice
1B
.
trategia de inovare
trategia de inovare se aseam7n7 cu celelalte trei strategii descrise anterior ;ns7
implic7 sc/im&7ri mult mai semnificative ale produsului sau serviciului oferit.
trategia inov7rii implic7 ;nlocuirea produselor e)istente cu unele complet noi,
superioare calitativ, fapt ce implic7 declan<area unui nou ciclu de via67 al produsului.
#iferen6a ;ntre produsele noi <i cele ;m&un7t76ite este greu de sta&ilit.
% firm7 tre&uie s7 inove"e pentru a putea face fa67 concuren6ei. Companiile inovatoare
pot r7m=ne competitive prin lansarea continu7 de noi produse +;naintea firmelor concurente-
<i prin concentrarea asupra activit76ii de produc6ie <i marCeting, cu scopul de a o&6ine <i a
men6ine o cot7 de pia67 semnificativ7.
(ceste companii tre&uie s7 caute permanent noi oportunit76i inova6ionale, pentru a
o&6ine noi avantaje competitive. Inovarea se poate dovedi costisitoare <i poate necesita
de"voltarea unor produse <i strategii complementare care s7 asigure finan6area inova6iilor.
trategia de de"voltare a ;ntreprinderii ni se pre"int7 ca o strategie comple)7 ;n care
tre&uie s7 se ;m&ine diferite tipuri de strategii corespun"7tor o&iectivelor propuse a fi reali"ate
;n perioada pentru care s-a ela&orat strategia.
12
.iorel Cornescu, Ioan Mi/7ilescu, ica tanciu > Management > *eorie <i practic7, Editura (ctami, 4ucure<ti,
1BB$
1I
#ic6ionar de marCeting, Editura Dunimea, Ia<i, 1B2B
1B
C. 3lorescu +coordonator-, MarCeting, Editura #idactic7 <i !edagogic7, 4ucure<ti, 1BI1
2H
trategii de cre<tere e)tern7 +de nivel secundar-
trategiile de cre<tere e)tern7 implic7 frecvent ac/i"i6ii, fu"iuni sau investi6ii mi)te.
3ranc/ising-ul este un alt mijloc de de"voltare e)tern7, dar care poate fi aplicat numai ;n
anumite domenii de activitate.
#e"voltarea e)tern7 poate implica ac/i"i6ionarea sau asocierea cu o alt7 companie care
se poate afla ;n aval sau ;n amonte ;n lan6ul de fa&rica6ie al produsului ce se ;ntinde de la
furni"orul de materii prime p=n7 la consumatorul final. e pot ac/i"i6iona firme sau unit76i
care sunt ;n direct legate de activitatea firmei cump7r7toare, firme ce au leg7tur7 cu firma
cump7r7toare prin intermediul pie6ei de desfacere sau a te/nologiei utili"ate sau c/iar firme
f7r7 leg7tur7 cu activitatea firmei cump7r7toare.
%&iectivele urm7rite ;n cadrul acestor strategii privesc cucerirea unui segment mai
mare de pia67 <i e)ploatarea acelor oportunit76i care generea"7 o sinergie intern7. ,e"ultatul
final const7 ;n cre<terea dimensiunii <i for6ei competi6ionale a firmei dar <i cre<terea
profita&ilit76ii acesteia prin o&6inerea sinergiei interne.
trategia integr7rii ori"ontale
Integrarea ori"ontal7 are loc atunci c=nd o firm7 ac/i"i6ionea"7 sau fu"ionea"7 cu unul
dintre principali s7i concuren6i sau cu o firm7 care se po"i6ionea"7 pe aceea<i verig7 a lan6ului
de fa&rica6ie al produsului. Cele dou7 firme pot ac6iona pe pie6e diferite, fapt ce permite firmei
cump7r7toare accesul imediat la pie6ele pe care ;<i comerciali"ea"7 produsele firma
ac/i"i6ionat7. !rin unirea acestora, firma nou constituit7 ;<i va putea m7ri cota de pia67, iar
cumularea competen6elor <i capacit76ilor lor poate genera sinergie
2H
.
(plicarea acestei strategii de integrare ori"ontal7 are ca re"ultat reducerea num7rului
de concuren6i pe pia67 <i, implicit, posi&ilitatea fi)7rii pre6ului. #in acest motiv, majoritatea
statelor industriali"ate restric6ionea"7 integrarea pe ori"ontal7 a firmelor prin intermediul
legisla6iei antitrust.
E)emplele cele mai cunoscute de integrare pe ori"ontal7 sunt ;nt=lnite ;n industria
autove/icolelor. (ceast7 strategie necesit7 resurse financiare considera&ile, fapt ce m7re<te
riscul financiar al firmei ;n ca"ul e<ecului strategiei.
2H
#an (ng/el Constantinescu, (na-Maria Gngureanu, 5ucica *arara > Management general, vol. I, Colec6ia
?a6ional7, 4ucure<ti 2HHH
21
trategia integr7rii verticale
*ermenul de integrare vertical7 semnific7 procesul de regrupare ;n cadrul unei singure
organi"a6ii a unor verigi diferite ale lan6ului te/nologic c=nd strategia urm7re<te ad7ugarea
unei verigi din amonte, strategia se nume<te integrare vertical7 ;n amonte. (ceasta permite
controlul intr7rilor ;n activitatea de produc6ie a costului a calit76ii <i a ritmicit76ii livr7rii
materiilor prime <i a materialelor. #e<i integrarea vertical7 ;n amonte are ca efect asigurarea
materiilor prime <i materialelor necesare la un cost mai mic dec=t cel al concuren6ilor, dup7
reali"area fu"iunii sau ac/i"i6iei este necesar s7 se acorde aten6ie men6inerii unit76ilor
furni"oare la un nivel te/nologic ;nalt, altfel avantajul competitiv se poate pierde.
En ca"ul ;n care se urm7re<te ad7ugarea unei verigi ;n aval strategia poart7 numele de
integrare vertical7 ;n aval. (cest tip de integrare permite controlul intern asupra distri&u6iei
produsului <i o mai &un7 receptivitate fa67 de cerin6ele consumatorului final. Integrarea
vertical7 ;n aval garantea"7 firmei produc7toare v=n"area produselor <i asigur7 reducerea
costurilor de marCeting.
#ac7 o firm7 reune<te activitatea de produc6ie <i cea de distri&u6ie tre&uie s7 6in7
seama c7 aceste dou7 activit76i impun competen6e diferite, a<a ;nc=t reali"area sinergiei poate
fi dificil7
21
.
Integrarea pe vertical7 pre"int7 at=t avantaje c=t <i de"avantaje. #intre avantajele
integr7rii pe vertical7 se pot aminti:
reducerea costurilor ca urmare a evit7rii c/eltuielilor de tran"ac6ionare determinate de
structura concuren6ial7 imperfect7 a pie6ei:
reducerea dependen6ei firmei fa67 de anumi6i furni"ori sau clien6i:
reducerea vulnera&ilit76ii firmei fa67 de furni"ori sau clien6i ;n ca"ul ;n care puterea de
negociere a acestora din urm7 este mai mare:
cre<terea posi&ilit76ii de diferen6iere a produselor.
21
Idem 1
22
!rincipalele de"avantaje ce ;mpiedic7 firmele s7 aleag7 strategia integr7rii pe vertical7
sunt urm7toarele:
cre<terea costurilor determinate de investi6iile suplimentare necesare:
reducerea fle)i&ilit76ii firmei cau"at7 de cre<terea rigidit76ii structurii organi"a6ionale
<i de acumulare a unui capital fi) aprecia&il:
dificultatea ec/ili&r7rii capacit76ilor de produc6ie, datorit7 faptului c7 fiec7rui stadiu de
produc6ie ;i corespunde un prag de renta&ilitate diferit.
Eficien6a integr7rii pe vertical7 este incert7 ;n ca"urile ;n care aceasta aduce modific7ri
rela6iilor furni"ori - produc7tori > distri&uitori, din cadrul sistemului. #ac7 num7rul
furni"orilor <i al cump7r7torilor din cadrul sistemului este mic, integrarea pe vertical7 poate
avea efecte semnificative asupra acestor rela6ii.
Multe dintre &eneficiile integr7rii pe vertical7 pot fi o&6inute f7r7 a apela la fu"iune
sau ac/i"i6ie. Investi6ia mi)t7 poate repre"enta una din op6iuni. En plus, se pot ;nc/eia acorduri
;ntre diferite companii, companii care pot o&6ine &eneficii pe &a"a cooper7rii economice.
Efectul integr7rii pe vertical7 poate fi o&6inut <i prin de"voltare intern7, deci f7r7 a
apela la ac/i"i6ii sau fu"iuni, ;ns7 acest lucru poate fi riscant.
Entruc=t solicit7 noi a&ilit76i <i competen6e, integrarea pe integral7 implic7 <i o
diversificare a activit76ii > op6iune strategic7 care este anali"at7 separat.
#iversificarea concentric7 are loc atunci c=nd o ;ntreprindere se lansea"7 ;n domenii
de activitate distincte, ;ns7 str=ns legate de o&iectul de activitate ini6ial
22
. %rice form7 de
diversificare implic7 o ;ndep7rtare a firmei de la produsele sau pie6ele e)istente. ?oile
produse sau servicii pot avea ;ns7 o anumit7 leg7tur7 cu produsele e)istente, prin faptul c7
permit utili"area acelora<i te/nologii de produc6ie sau a acelora<i competen6e de marCeting
+aspect care diferen6ia"7 diversificarea concentric7 de cea conglomerat-.
!rin urmare diversificarea concentric7 const7 ;n ad7ugarea la portofoliul de afaceri a
unor noi afaceri ce pre"int7 similaritate cu cele ini6iale. (ceast7 similaritate poate fi ;nt=lnit7
la te/nologiile utili"ate, la materiile prime, la competen6ele te/nice <i manageriale, la
modelele de organi"are a produc6iei, la re6ele de distri&u6ie, sau la utili"area produselor.
22
#an (ng/el Constantinescu, (na-Maria Gngureanu, 5ucica *arara > Management general, vol. I, Colec6ia
?a6ional7, 4ucure<ti 2HHH
23
!rintre avantajele diversific7rii firmei putem aminti:
distri&u6ia riscului economic prin reparti"area costurilor comune ;ntre mai multe
domenii de afaceri:
transferul avantajelor competitive <i al competen6elor distinctive din activitatea de
&a"7 ;n alte domenii ;n care se diversific7 firma:
o&6inerea unui efect sinergic, astfel ;nc=t re"ultatele o&6inute prin cumulul
competen6elor de6inute ;n diferite domenii de activitate vor fi mai mari dec=t re"ultatele care
s-ar o&6ine dac7 ;n aceste domenii ar ac6iona firme independente.
#iversificarea concentric7 se poate reali"a fie prin de"voltarea intern7 a firmei, fie prin
ac/i"i6ii e)terne +respectiv prin a&sor&6ie altor firme sau prin fu"ionarea cu alte firme-.
Motiva6iile ce stau la &a"a op6iunii de diversificare prin ac/i"i6ii e)terne pot fi clasificate ;n
dou7 categorii: motiva6ii proprii firmei cump7r7toare <i motiva6ii ce privesc firma
ac/i"i6ionat7. (stfel, prin ac/i"i6ionarea unei alte firme, firmele cump7r7toare urm7resc:
s7-<i m7reasc7 capitalul social:
s7-<i m7reasc7 ritmul de de"voltare:
s7-<i consolide"e po"i6ia pe pia67 prin diversificarea gamei de produse:
s7 o&6in7 resurse scumpe sau greu accesi&ile +precum CnoO-/oO te/nologic,
competen6e te/nice <i manageriale performante-:
s7 ;nl7ture o firm7 concurent7 de pe pia67.
Entre o&iectivele urm7rite de firma ac/i"i6ionat7, putem enumera:
o&6inerea resurselor necesare acceler7rii proceselor de de"voltare:
ac/i"i6ionarea resurselor necesare redres7rii firmei <i eficienti"7rii activit76ii sale:
cre<terea valorii de pia67 a firmei
atragerea investitorilor e)terni.
#iversificarea concentric7 se poate reali"a ;ntre firme ;ntre care e)ist7 corela6ie su&
aspectul produselor fa&ricate, al te/nologiilor de produc6ie, a resurselor necesare, al pie6elor
2$
de desfacere, al canalelor de distri&u6ie, sau al managementului. (ceste corela6ii ar tre&ui s7
conduc7 la o&6inerea sinergiei ;n domeniul marCetingului, finan6elor, produc6iei <i
managementului.
#iversificarea poate fi adoptat7 <i ca mijloc de acoperire a unei sl7&iciuni sau a unei
gre<eli deci"ionale anterioare, deoarece &eneficiile adopt7rii unei astfel de strategii nu sunt
a<teptate imediat, iar sc/im&7rile implicate pot distrage aten6ia de la pro&lemele <i dificult76ile
e)istente.
#iversificarea repre"int7 de"voltarea ;ntreprinderii prin e)tinderea ;n domenii de
activitate noi, total diferite de activit76ile desf7<urate ;n mod curent. En ca"ul diversific7rii de
tip conglomerat, nu se poate sta&ili o rela6ie evident7 ;ntre pie6ele, produsele <i serviciile
e)istente <i noile pie6e, produse <i servicii.
Entreprinderile care recurg la o astfel de diversificare sunt denumite de regul7
conglomerate.
#iversificarea este justificat7 de posi&ilitatea reali"7rii unei investi6ii promi67toare.
Indiferent care sunt costurile implicate, &eneficiile financiare ale investi6iei tre&uie s7
le dep7<easc7 ca valoare. (vantajele financiare ale unei astfel de investi6ii sunt repre"entate
de cre<terea posi&ilit76ilor de ;mprumut <i o&6inerea de scutiri de impo"it.
(ceast7 strategie este considerat7 ca fiind foarte riscant7, firma neav=nd competen6ele
necesare <i necunosc=nd noile pie6e de desfacere. Mai mult dec=t at=t, datorit7 faptului c7
sc/im&area este provocatoare, e)ist7 tenta6ia de a reorienta resursele <i eforturile mem&rilor
firmei de activit76ile eficiente ale firmei c7tre noile investi6ii, fapt ce conduce la multiplicarea
riscului.
#iversificarea conglomerat impune reali"area unei anali"e corecte, portofoliului <i
identificarea acelor afaceri care pot repre"enta remedii sl7&iciunilor firmei. Companiile care
au fonduri financiare disponi&ile +asigurate de c=teva unit76i de afaceri de tip Jvaci de muls9-,
vor c7uta s7 investeasc7 ;n firme cu poten6ial de de"voltare, din domenii noi de activitate.
Gnele companii pot aplica aceast7 strategie ;n vederea ra6ionali"7rii firmelor
ac/i"i6ionate. !7r6i din acestea vor fi re6inute, ;n ca"ul ;n care se consider7 c7 acestea pot
aduce &eneficii firmei cump7r7toare, alte p7r6i vor fi v=ndute. Gnele companii ;<i diversific7
2'
activitatea pentru a reduce pro&a&ilitatea de a fi la r=ndul ei ac/i"i6ionat7 de un investitor
nedorit.
#up7 anali"a strategiilor de diversificare intern7 <i e)tern7, vom descrie c=teva
strategii de consolidare <i de restr=ngere, aplica&ile companiilor aflate ;n dificultate. #eseori,
aceste pro&leme sunt cau"ate de faptul c7 strategiile de de"voltare, de diversificare sau de
ac/i"i6ie au fost fie ela&orate inadecvat, fie au fost implementate incorect.
#in categoria strategiilor defensive +de de"investire- fac parte strategiile de
restr=ngere, de redresare, de renun6are <i de lic/idare.
*ermenul de strategie defensiv7 este utili"at pentru a ilustra acele alternative strategice
;n care fondurile nu sunt utili"ate ;n vederea atingerii unor o&iective de de"voltare. *otu<i,
aceast7 alternativ7 strategic7 poate implica v=n"area anumitor active sau su&unit76i ale firmei,
pentru ca fondurile o&6inute s7 fie reinvestite cu scopul cre<terii avantajului competitiv sau
sprijinirii unor activit76i esen6iale pentru firm7. #ac7 strategia defensiv7 are succes, iar firma
;n dificultate se redresea"7, fondurile disponi&ile pot fi utili"ate ;n vederea de"volt7rii sale.
trategiile de de"investire pot include <i strategiile de consolidare sau de repo"i6ionare
a firmei, precum <i v=n"area sau ;nc/iderea anumitor p7r6i ale companiei. (ceste strategii pot
fi aplicate ;n anumite circumstan6e, inclusiv atunci c=nd:
firma s-a e)tins prea mult pe o anumit7 pia67:
condi6iile economice se deteriorea"7 datorit7 cre<terii presiunii concuren6iale etc.:
cererea pentru produsele fa&ricate este ;n sc7dere:
costul resurselor utili"ate este at=t de mare, ;nc=t firma ar putea s7 o&6in7 o
renta&ilitate mai mare ;n alte domenii:
sinergia a<teptat7 ;n urma ac/i"i6iei nu s-a reali"at.
trategia de restr=ngere
#ac7 firma se confrunt7 cu o reducere a profiturilor ca urmare a unei recesiuni
economice a ineficien6ei produc6iei sau a inova6iei reali"ate de firmele concurente, atunci
conducerea firmei tre&uie s7 adopte rapid m7suri corective. En aceste circumstan6e, eforturile
20
firmei tre&uie s7 se concentre"e asupra acelor activit76i <i domenii ;n care compania de6ine
competen6e distinctive sau o po"i6ie competitiv7 superioar7.
!entru a m7ri eficien6a firmei pot fi adoptate trei m7suri:
reducerea costurilor, ce se poate reali"a prin apelarea la leasing ;n locul ac/i"i6ion7rii
de noi active, prin renun6area la ;nlocuirea utilajelor sau prin reducerea c/eltuielilor de
;ntre6inere <i de preg7tire a personalului +riscul acestei op6iuni const7 ;n reducerea
c/eltuielilor ;n domenii ce sus6in avantajul competitiv-:
reducerea activelor, ce const7 ;n v=n"area oric7ror active care nu pre"int7 importan67
pentru activitatea firmei:
accelerarea gener7rii veniturilor, prin reducerea ratei de rota6ie a stocurilor <i prin
mic<orarea perioadei medii de recuperare a crean6elor.
%&iectivul acestei strategii este de a reduce activitatea firmei p=n7 la nivelul la care
aceasta devine o companie solid7 din punct de vedere financiar <i competitiv7 din punct de
vedere economic. En aplicarea acestei strategii tre&uie s7 se urm7reasc7:
reducerea corect7 a activit76ii, f7r7 a distruge competen6e importante:
reducerea activit76ii p=n7 la nivelul activit76ii de &a"7:
o&6inerea de avantaje competitive ;n activitatea de &a"7 <i de"voltarea acesteia.
Gna dintre dificult76ile acestei strategii const7 ;n determinarea restr=ngerii activit76ii
+aceasta poate fi minor7 sau drastic7- <i rapiditatea cu care tre&uie s7 ac6ione"e compania.
#ac7 sc/im&7rile sunt considerate a fi temporare, este important s7 se asigure firmei
fle)i&ilitatea necesar7 pentru a redresa <i, ulterior, pentru a se de"volta.
trategia de redresare
trategia de redresare implic7 adoptarea unei noi po"i6ii strategice ;n ceea ce prive<te
un anumit produs sau o anumit7 pia67 <i, ;n general, urmea"7 unei strategii de restr=ngere.
trategia de renun6are
En situa6iile ;n care restr=ngerea activit76ii nu este considerat7 fe"a&il7 sau e<uea"7,
e)ist7 posi&ilitatea v=n"7rii unei p7r6i din firm7. !rin aceast7 metod7, organi"a6ia sper7 s7
22
eficienti"e"e <i s7 m7reasc7 profita&ilitate portofoliului de produse <i servicii. !ro&lema
principal7 este aceea de a g7si un cump7r7tor pentru unit76ile strategice aflate ;n dificultate <i,
;n mod special, aceea de a g7si un cump7r7tor care s7 pl7teasc7 un pre6 ridicat pentru activele
v=ndute. (cest lucru se poate ;nt=mpla, dac7 cump7r7torul consider7 c7 de6ine a&ilit76ile
necesare pentru a gestiona activitatea unit76ii de afaceri mult mai eficient dec=t conducerea
anterioar7 a acesteia, sau dac7 consider7 c7 ad7ugarea unit76ii de afaceri la firma sa proprie
poate permite o&6inerea sinergiei.
trategia de renun6are este mai frecvent ;nt=lnit7 ;n situa6iile ;n care compania este
nevoit7 s7 o&6in7 fonduri ;n termen scurt, sau c=nd una din su&divi"iunile firmei nu se
corelea"7 strategic cu restul portofoliului <i, ca urmare, afectea"7 negativ performan6ele
;ntregii organi"a6ii. E)ist7 dou7 ca"uri speciale ;n care se poate aplica strategia de renun6are:
c=nd un ;ntreprin"7tor <i-a de"voltat firma p=n7 la nivelul la care a o&6inut toate
&eneficiile urm7rite <i acum dore<te s7 v=nd7 firma:
;n situa6ia ;n care, ni urma unei ac/i"i6ii, se impune renun6area la anumite unit76i de
afaceri.
trategia de lic/idare
5ic/idarea implic7 v=n"area firmei fie ;n ;ntregime, fie separat pe su&unit76i. Gneori
aceast7 v=n"are se poate reali"a prin scoaterea la licita6ie a activelor firmei. #ac7 e<ecul
companiei se datorea"7 ec/ipei manageriale, aceast7 op6iune nu este indicat7, ;ns7 ;n alte
situa6ii ea poate fi cea mai &enefic7 alegere pentru ac6ionari.
#up7 natura orient7rilor care asigur7 competitivitatea firmei deose&im:
strategii orientate spre costuri reduse:
strategii orientate spre diferen6ierea produsului:
strategii a)ate pe g=ndirea unei ni<e a pie6ei, strategii a)ate pe calitatea produsului <i
strategii a)ate pe avantajul te/nologic.
trategiile orientate spre reducerea costurilor se caracteri"ea"7 prin Jsta&ilirea unor
o&iective de reducere a costurilor de produc6ie, care s7 le permit7 o reducere a pre6ului
produselor fa67 de competitori9
23
.
23
4urdu< E., C7pr7rescu A/. > 3undamentele managementului organi"a6iei, Editura Economic7, 1BBB
2I
(stfel de strategii se adopt7 de c7tre ;ntreprinderile care func6ionea"7 ;n ramuri ;n care
cump7r7torii sunt foarte sensi&ili la pre6ul produselor. 3ire<te c7, dac7 firma fa&ric7 produsul
cu costuri mai mici dec=t firmele competitoare, poate s7 v=nd7 cu un pre6 mai mic, o&6in=nd
un avantaj ;n competi6ia cu alte firme. ,eali"area unor astfel de o&iective presupune
depistarea unor op6iuni strategice care s7 permit7 un control riguros al costurilor <i
promovarea unor te/nologii care s7 asigure reducerea acestora.
trategiile orientate spre diferen6ierea produsului presupun Jsta&ilirea unor o&iective
prin care se va urm7ri diferen6ierea produsului de produsele concuren6ei, ;n general prin
cre<terea func6iilor ;ndeplinite de acesta9.
(doptarea unor astfel de strategii are loc mai ales ;n domeniile ;n care e)igen6ele
consumatorilor sunt prea diversificate <i nu pot fi satisf7cute de c7tre un produs standard sau
de produse care se diferen6ia"7 pu6in. Gn produs diferen6iat asigur7 mai multe servicii
consumatorilor. En aceste condi6ii, ;ntreprinderile care ;<i vor propune <i vor reu<i s7 fa&rice
produse care ;ndeplinesc mai multe func6ii, deci diferen6iate din punct de vedere constructiv <i
func6ional, deci firma asigur7 o calitate mai &un7 pentru serviciile care sunt cele mai dorite de
consumatori. (ceste avantaje se concreti"ea"7, ;n cantitate mai mare care poate fi v=ndut7
<iLsau prin pre6ul mai mare care poate fi o&6inut pe produs, dar <i o loialitate a cump7r7torilor
fa67 de marca produsului <i, implicit, un avantaj competitiv pentru firm7.
trategii a)ate pe g7sirea unei ni<e a pie6ei constau ;n Jsta&ilirea unor o&iective prin
satisfacerea unui segment de consumatori &ine delimitat ;n cadrul pie6ei9
2$
, care, de e)emplu,
doresc produse de calitate foarte &un7 sau produse foarte ieftine.
!rin adoptarea unor astfel de strategii, firma poate o&6ine un avantaj competitiv dac7
satisface mai &ine cerin6ele segmentului respectiv de consumatori +ni<7- <i dac7 segmentul
este suficient de mare <i profita&il. pre e)emplu, satisfacerea e)igen6elor cump7r7torilor de
automo&ile, care aprecia"7 performan6ele deose&ite ;n e)ploatarea acestora <i mai pu6ini sunt
interesa6i de pre6.
trategiile a)ate pe calitatea produsului se caracteri"ea"7 prin sta&ilirea unor o&iective
prin care se urm7re<te o&6inerea de produse superioare din punct de vedere calitativ fa67 de
competitori. !rin reali"area de produse superioare din punct de vedere calitativ dec=t cele ale
2$
Idem 1
2B
competitorilor, ;ntreprinderea poate s7 practice <i pre6uri mai mari <i de regul7 se o&6ine un
profit superior.
trategii &a"ate pe avantajul te/nologic sunt orientate pe ac/i"i6ionarea te/nicii <i a
te/nologiei de v=rf, ceea ce asigur7 costuri mai reduse <i calitate superioar7 produselor <i
implicit, un avantaj competitiv firmei.
trategiile se pot clasifica <i dup7 forma de proprietate asupra capitalului social, astfel:
strategii independente <i strategii avi"ate
2'
.
trategiile independente sunt specifice organi"a6iilor cu proprietate privat7 asupra
capitalului, care de6in autonomie deplin7 <i, ;n consecin67, manifest7 independen67 total7 ;n
formularea strategiei.
trategiile avi"ate sunt specifice organi"a6iilor cu proprietate majoritar pu&lic7 cu
autonomie mare, dar nu deplin7. trategia acestor organi"a6ii tre&uie s7 fie avi"at7 de
(dunarea Aeneral7 a (c6ionarilor > constituit7 cu repre"entan67 ai 3ondului !ropriet76ii de
tat <i al 3ondului !ropriet76ii !rivate > <i departamentul de resort din Ministerul Industriei <i
alte ministere. c/ematic, ;n ane)a nr. 1, sunt pre"entate strategiile cele mai des ;nt=lnite cu
principalele caracteristici pentru fiecare categorie de strategie.
!e l=ng7 aceste strategii tipice, ;n ultimii ani au fost concepute <i opera6ionali"ate <i
alte strategii cu caracter comple), prin care se ;ncearc7 s7 se r7spund7, ;n mod eficient,
amplelor <i eterogenelor muta6ii ce se produc ;n epoca contemporan7 la nivel de
mondosistem, macrosistem <i microsistem. Entre acestea men6ion7m strategia te/nopolurilor.
En esen67, te/nopolul este o concentrare te/no - industrial7 care asigur7 reali"area unui contact
str=ns ;ntre cercetare <i industrie, ;ntre universitate <i ;ntreprinderi, prin reunirea ;n "one
restr=nse, relativ mai pu6in de"voltate, de re6ele de cercetare puternice, unit76i de preg7tire a
cadrelor de ;nalt nivel <i un nucleu de industrie inovatoare. (cestora li se asocia"7 <i un climat
socio-cultural adecvat, astfel ;nc=t s7 se asigure concomitent o rapid7 de"voltare economic7
&a"at7 pe progres <tiin6ifico > te/nic sus6inut.
En ultimul deceniu, o intensificare f7r7 precedent, inclusiv ;n 67rile est > europene o
;nregistrea"7 strategia de"volt7rii firmelor mici. Enfiin6area <i de"voltarea firmelor mici se
e)plic7 prin multiplele lor avantaje: fle)i&ilitate <i adapta&ilitate superioare, capacitate de
valorificare mai eficace a resurselor locale, apropiere de consumatori, costuri de
2'
Idem 1
3H
aprovi"ionare, transport <i v=n"are mai mici, grad ridicat de speciali"are, <i deose&it de
important, disponi&ilit76i pentru stimularea inova6iei. 5a acestea se pot ad7uga <i avantajele
specificate de un specialist france" privind mo&ilitatea geografic7 <i structural7 superioar7 a
;ntreprinderilor mici, simplificarea proceselor de gestiune <i deci"ie, capacitatea sporit7 de a
adopta produsele la cerin6ele diver<ilor clien6i <i impact competitiv puternic pe pie6ele
interna6ionale. En plus, ;n 67rile din Europa Central7 <i de Est, firmele mici repre"int7, datorit7
insuficien6ei capitalului cet76enilor, practic frecvent singura modalitate posi&il7 de a crea
firme private.
CAPITOLUL II
31
PRE.ENTARE GENERAL/ 0I DIAGNOSTICAREA FIRMEI
A.AD ENTERPRISES
*.1. Date geneale
Dudet: 4ucuresti
%ras: ectorul $
(dresa: 4-dul G?I,II 1I 4GCG,E*I
Cod !ostal: H
*elefon: H22'B1233$
3a): H213302I'$
Cod Gnic de Identificare: ,% 0'21'H$
?r. ,egistrul Comertului: D$HL22222L1BB$
tare societate : I?,EAI*,(* din data H' #ecem&rie 1BB$
(nul infiintarii : 1BB$
*.* S"ut !st#!"
(@(# E?*E,!,IE, cu o e)perien67 de peste 1' ani pe pia6a din ,om=nia, este o
companie speciali"at7 ;n importul <i distri&u6ia produselor de larg consum. (@(#
E?*E,!,IE gestionea"7 cu succes un portofoliu de peste 1 'HH de produse su& um&rel7 a
<ase m7rci din patru domenii.
*.,. O1!e"t!&ele -!me!
!rincipalele #1!e"t!&e +e ma(et!ng ale societ76ii care se desprind sunt:
32
- investigarea, anali"a <i evaluarea cereri pe pia6a:
- anali"a <i pronosticarea tendin6elor de de"voltare a pie6ei ;n viitor, inclusiv po"i6ia
concuren6ilor:
- determinarea sortimentului produc6iei companie ;n func6ie de cerere: participarea la
ela&orarea produselor, formelor de pre"entare noi:
- organi"area comerciali"7rii produc6ie, rela6iile cu clien6ii:
- asigurare serviciilor comerciale +depo"itare, transport, aprovi"iona-re, infrastructuri,
etc.-
- dirijarea activit76ii punctelor de v=n"are:
- promovarea produc6iei pe pia67, reclama:
- rela6iile pu&lice, rela6iile cu clien6ii, responsa&ilitatea de reclama6ii sugestii etc.
- formarea, promovarea <i men6inere imaginii companiei:
- organi"area <i participarea la e)po"i6ii, t=rguri, diverse foruri de specialitate ;n
domeniul de produc6ie <i comer6:
- participarea la ela&orarea unei politici adecvate a pre6ului:
- asigurarea +;mpreuna cu departamentul juridic- ;nc/eieri contractelor avantajoase,
re"ona&ile:
- crearea <i ;ntre6inerea &a"ei+computeri"ate- de date cu privire al m7rfuri, pre6uri,
clien6i <i parteneri, pia6a, competitori.
*.2.M!s!unea -!me! este de a pre;nt=mpina, a satisface cerin6ele clien6ilor, <i pentru
aceasta ofer7 o gam7 variat7 de produse <i servicii prin re6eaua de maga"ine e)istente ;n
principalele ora<e din 6ar7. Clientul este cea mai mportant7 persoan7 pentru firm7, scopul ei ei
fiind acela de a anticipa <i de a satisface dorin6ele consumatorilor. ,eu<ind acest lucru, firm7
va putea o&6ine un profit c=t mai mare, deoarece acesta depinde ;n mare parte de clien6i.
33
Calitatea, dedicarea c7tre clien6i, valoarea, originalitatea, men6inerea o&liga6iilor c7tre
salaria6i, furni"ori, distri&uitori, parteneri de comer6 <i c7tre comunitate, sunt direc6iile spre
care se va ;ndep7rta ;n viitor firma (@(# E?*E,!,IE.
Consumatorul repre"int7 factorul principal ;n conturarea strategiilor firmei. (l7turi de
diversele siteme de v=n"are cu plata ;n rate, adaptate condi6iilor economice acuale, firma ofer7
transport gratuit pentru unele produse ac/i"i6ionate. #e asemenea, (@(# E?*E,!,IE
asigur7 sevice post-v=n"are promt <i de calitate ;n 4ucure<ti.
!rincipalele o&iective pentru anul 2H11 sunt:
consolidarea po"i6iei pe pia67:
o&6inerea certificatului de calitate I% BHH1: 2HHH pentru calitatea irepro<a&il7 a
serviciilor prestate:
e)tinderea lan6ului de maga"ine:
cre<terea cotei de pia67.
*.3. Ogan!4aea 5! -un")!#naea -!me!
3irma este structurat7 ;n <ase departamente care sunt redate ;ntr-o form7 simplificat7
;n ta&elul urm7tor:
*a&elul nr.2.1 . tructura personalului la firma C (@(# E?*E,!,IE ,5
#enumire departament ?um7r angaja6i !ondere +P-
.=n"7ri 232 0I
*ransporturi $2 13
Economic 10 '
Investi6ii 3H B
ervice 0 2
Importuri <i marCeting B 3
3$
*otal 33' 1HH

#up7 cum se poate o&serva, cea mai mare pondere o au angaja6ii din departamentul de
v=n"7ri, 0IP, cea mai mic7 pondere revenindu-i departamentului de service: 2P. (cest lucru
este lesne de ;n6eles, av=nd ;n vedere faptul c7 firma are o re6ea de maga"ine format7 din '1
de puncte de v=n"are.
En ceea ce prive<te Jdepartamentul9 de transporturi, ar mai fi de ad7ugat faptul c7
aceast7 dedumire este oarecum for6at7, dac7 avem ;n vedere faptul c7 C (@(#
E?*E,!,IE ,5 ;<i desf7<oar7 activitatea de transporturi prin intermediul firmei C *IM
(
%rganigram7 firmei este pre"entat7 ;n fig. 2, fiind una general7, foarte sinteti"at7.
#up7 cum se poate o&serva, firma C (@(# E?*E,!,IE ,5este condus7 de un
director general, care este de altfel <i ac6ionarul majoritar. #irectorul general are ;n su&ordune
urm7toarele departamente conduse de directori:
departamentul service:
departamentul ac/i"i6ii:
departamentul v=n"7ri:
departamentul de marCeting:
departamentul economic.
3'
Director
general
Director
zonal
Director
financiar-
contail
Director
mar!eting
"urist
#estionar
depozit
Director
pulicitate
Personal
promo
Agen$i
de marketing
%e&
account
'erchandi
ser
(gen$i
comerciali
Contail
)acturare
)ig*+* ,rganigrama -C (.(D /NT/0P01-/- -02
#irectorul de ac/i"i6ii coordonea"7 activitatea departamentului de ac/i"i6ii-pre6uri, dar
<i a acelora su&ordonate lui.
#irectorul v=n"7ri are ;n su&ordine: <eful de depo"ite, consilierul juridic, director "ona
nord, director "ona sud, director coordonare 4ucure<ti.
#irectorul economic r7spunde de activitatea &iroului de conta&ilitate, dar <i
su&ordona6ilor acestuia din urm7. #irectorul economic r7spunde <i de asigurarea firmei cu
mijloace financiare <i ia m7suri pentru folosirea ra6ional7 a acestora ;n conformitate cu
dispo"i6iile legale. *otodat7, organi"ea"7 <i r7spunde de ;ntocmirea lucr7rilor de planificare
financiar7 a &ugetului de venituri <i c/eltuieli a firmei, urm7rind reali"area de profit prin
cre<terea renta&ilit76ii <i a eficien6ei economice a ;ntregii activit76i.
4iroul conta&ilitate are ;n su&ordine:
&irou opera6iuni valutare:
&irou coordonare maga"ine:
&irou personal.
Conducerea firmei C (@(# E?*E,!,IE ,5acord7 o foarte mare importan67
preg7tirii profesionale a angaja6ilor, principalele c/eltuieli cu personalul fiind redate ;n ta&elul
nr. 2.2. (ngaja6ii particip7 la cursuri de instruire de fiecare dat7 c=nd sunt introduse ;n
comerciali"are produse noi. (stfel, directorul de service va preg7ti cursul cu privire la datele
te/nice ale produselor comerciali"ate. #e asemenea, introducerea noului soft capital 3 a
necesitat predarea cursurilor de informatic7 de c7tre angaja6ii din cadrul %ficiului de calcul.
!ersonalul din v=n"7ri &eneficia"7 de training-uri periodice, fiind astfel ;n m7sur7 s7
furni"e"e clien6ilor informa6ii corecte <i actuali"ate.
*a&elul nr. 2.2. !rincipalele c/eltuieli cu personalul +Mii EG,%-
30
*otal c/eltuieli cu personalul, din care: 2H1H 2H11
$$3.'$ 010.2
alarii &rute 3HI.2' $$$.0
Contri&u6ia la (sigur7ri ociale 21.H1 1H$.H
(jutor <omaj 1'.$$ 2H.I
Contri&u6ia la asigur7ri sociale de
s7n7tate
32.H' 31.2
(lte c/eltuieli cu personalul 11.2B 1'.0
e poate o&serva o cre<tere a c/eltuielilor cu personalul, cre<tere datorat7 ;n primul
r=nd cre<terii num7rului de maga"ine <i implicit a num7rului de personal angajat ;n v=n"7ri.
#in datele pre"entate, se pot calcula at=t salariul mediu pentru cei doi ani, c=t <i
productivitatea muncii, utili"=nd urm7toarele rela6ii de calcul:
alariul mediuQ
p
s
N
F

!roductivitatea muncii: 1Q
p
N
CA


;n care:
C(Q cifra de afaceri :
?pQ num7r de personal:
3sQ fondul de salarii.
*a&elul nr. 2.3.!rincipalii indicatori ai eficien6ei utili"7rii personalului la firma C
(@(# E?*E,!,IE ,5
32
3ond de salarii u. m. 2H1H 2H11
3HI.2' $$$.0
alariul mediu mii EG,% H.BB0 1.322
?um7r de personal persoane 31H 33'
!roductivitatea
muncii
euroLpersoan
7
20.B1 1H'.$2
e o&serv7 c7 salariul mediu a crescut de la anul 2H1H la 2H11 cu un indice de 1.33P.
Indicele productivit76ii muncii este de 1.32P, fiind mai mare dec=t indicele salariilor, ceea ce
demonstrea"7 o utili"are eficient7 a resurselor umane ;n cadrul firmei.
5a firma C (@(# E?*E,!,IE ,5conducerea personalului este la fel de
important7 ca <i conducerea afacerii. Evaluarea performan6elor ;n cadrul firmei este reali"at7
ierar/ic, managerul general ;<i evaluea"7 directorii pe care ;i are ;n conducere, respectiv:
directorul de v=n"7ri, directorul de marCeting, directorul economic, cel de ac/i"i6ii <i de
service. (ce<tia, la r=ndul lor, vor aprecia re"ultatele o&6inute de su&ordona6i folosind o serie
de teste specifice domeniului ;n care ;<i desf7<oar7 activitatea.
!rinciplele atuuri ale unei persoane care dore<te s7 fac7 parte din ec/ipa C (@(#
E?*E,!,IE ,5 sunt: spiritul de ec/ip7, implicarea 1HHP ;n ceea ce ;ntreprinde unitatea,
vec/imea ;n cadrul firmei.
3I