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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO

TESIS
ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y DESARROLLO EN
LAS ONGS EDUCATIVAS DE LIMA
2002-2008
PRESENTADO POR:
GILBERTH SNCHEZ BONIFAZ
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIN
LIMA - PER.

2008

Dedicatoria:
A la memoria de mis padres, a mi esposa, hijos y hermano,
motivadores constantes que me permitieron culminar el
presente trabajo.

Agradecimiento
A los Drs.
Escalante Flores, Jorge Luis.
Henrquez Ros, Elbert
Sotelo Morey, Alejandro
A los Mgs.
Bazn Briceo, Jos
Luque Prado, Guillermo Rolando
Mandujano Mieses, Willy Vctor
Polo Cerna, Dora
Quienes haciendo altos en sus recargadas tareas docentes, se
dieron tiempo para apoyarme con su conocimiento y
tolerancia, permitiendo que haga realidad esta tesis.

5
INDICE
Pgina
1

INTRODUCCIN
I.

TITULO

II.

NOMBRE DEL GRADUANDO

III.

LUGAR DONDE SE DESARROLL LA TESIS

3

IV.
DESCRIPCION DE LA TESIS
4.1. Antecedentes Bibliogrficos
4.2. Planteamiento del Problema
4.2.1. Formulacin del Problema
4.2.1.1. Problema Principal
4.2.1.2. Problemas Secundarios
4.2.2. Delimitacin del Problema
4.3. Marco Terico
4.3.1. Antecedentes de la Investigacin
4.3.2. Bases Terico Cientficas
4.3.3. Definicin de Trminos (marco conceptual)
4.3.4. Supuestos Bsicos
4.3.5. Hiptesis
4.3.5.1. Hiptesis Principal
4.3.5.2. Hiptesis Secundarias (especficas)
4.4. Justificacin
V.
OBJETIVOS
5.1. Objetivo Principal
5.2. Objetivos Secundarios (especficos)

3
3
7
30
30
30
30
31
31
37
102
108
109
109
109
110
111
111

VI.
METODOLOGA Y DISEO DE LA INVESTIGACIN
6.1. Tipo de Investigacin
6.2. Diseo de la Investigacin
6.3. Poblacin y Muestra
6.4. Variables e Indicadores
114
6.5. Instrumentos de Recoleccin de Datos.
116
6.6. Procesamiento y Anlisis de Datos

111
111
111
112
112
117

VII.
DESARROLLO DE LA TESIS - RESULTADOS
7.1. Verificacin de la hiptesis
7.2. Resultados de la aplicacin de la Escala de Likert
7.3. Resultados de la aplicacin de la distribucin Chi-Cuadrado (X 2)

121
142
151

121

VIII.
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
8.1. Conclusiones
8.2. Sugerencias

153
155

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

160

ANEXOS

162

153

INTRODUCCIN
El conocimiento es cambiante en sus diferentes reas y, por consiguiente en el
rea administrativa en la que conceptos como competitividad originan variaciones
positivas en las instituciones que la aplican. Esto tiene que ver mucho con el trabajo
que realizan las ONGs, las cuales vieron ocurrir desde unos 10 aos atrs, un gran
giro en el mundo en el que se desenvuelven, como consecuencia de los cambios en
los organismos multilaterales, bilaterales y regionales. Tienen que ser competitivas
las ONGs para poder mantenerse en medio de esos cambios, desencadenantes para
varias de ellas.
Para ser competitivas deben formularse nuevas estrategias,

poner mayor

voluntariado, tener una percepcin holstica del tema que tocan, poner valores,
autofinanciarse y fortalecerse institucionalmente.
La idea actual es desarrollar esquemas de Educacin Corporativa y
Universidades Corporativas y Virtuales para mejorar la gestin de su capital
intelectual. La ventaja competitiva de una organizacin se sustenta por medio de lo
que sabe, de cmo logra utilizarlo y la rapidez con la cual aprende algo nuevo.
Hemos constatado que ciertas ONGs educativas se mantienen sin desarrollo,
otras estn en pos de conseguirlo y algunas siguen vigentes y desarrolladas, esto en la
medida en que, entre otras razones, han seguido el mismo tipo de administracin que
tuvieron desde que fueron creadas, o que han cambiado en algo el modo de
administrar, o que comenzaron a poner en prctica una administracin estratgica,
respectivamente. Se ha podido percibir que varias ONGs quieren aplicar la
administracin estratgica, pero no la conocen bien, y hay avidez para conocerla.
Amerita entonces programas de capacitacin; algo hemos hecho al respecto durante
la encuesta realizada, se las ha ilustrado someramente sobre el tema. Un aspecto que
impide a la mayora de ONGs poder capacitarse, y en general desarrollarse, es la
disminucin del apoyo por parte de los pases cooperantes; sin embargo, varias de
ellas, como veremos tambin, estn saliendo adelante en base al autofinanciamiento
y a la retoma de los valores. Pero se avisora para el tercer sector (as de llama a las
ONGs) un panorama de esperanza: en la cumbre ALC-UE se ha tocado el tema de
educacin, tambin en las reuniones previas al APEC a realizarse en el mes de
Noviembre de este ao en nuestro pas, el mayor apoyo que el actual gobierno est
dando a la educacin, el apoyo que dar (as lo anunci) el nuevo organismo creado

el 23 de Mayo del presente ao en Brasil, la Unin de Pases Sudamericanos, y la

solvencia econmica de las Regiones del Per; lo que hace pensar que las solicitudes
de las ONGs pidiendo apoyo econmico y participacin en proyectos educativos,
tendrn aceptacin.
Se ha constatado tambin que las ONGs que siempre estuvieron pendientes de los
cambios en el mundo, las que no se durmieron en sus laureles, las que se
construyeron un tbano socrtico, las que siempre tuvieron iniciativas, han sido
creativas y se fortalecieron institucionalmente, estas, estn en desarrollo.
En base a lo constatado y a la encuesta realizada mostraremos el gran aporte de la
Administracin Estratgica al desarrollo de las ONGs educativas de Lima. Esto
encuentra fundamento en la afirmacin de Idalberto Chiavenato (2006) Pg. 531 y
532: modernamente, se percibe que es la administracin que produce e impulsa el
desarrollo econmico y social. En la misma Pg. 532 se menciona lo dicho por
Peter F. Drucker (1954): no existen pases desarrollados y subdesarrollados, sino
nicamente pases bien administrados o subadministrados y mal gestionados. Lo
mismo ocurre en las organizaciones. La administracin constituye el motor principal
de los pases y organizaciones y su desarrollo es su consecuencia directa. Es la causa
y no la consecuencia del desarrollo
Finalmente se dan las sugerencias que consideramos importantes con la intencin
de mejorar el trabajo de las ONGs educativas y puedan cumplir exitosamente su
elevada misin de educar a las clases ms necesitadas.
El Autor.

I.

TTULO:
ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y DESARROLLO EN LAS ONGs
EDUCATIVAS DE LIMA, 2002 - 2008

II. NOMBRE DEL GRADUANDO:

Gilberth Snchez Bonifaz
III. LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS
ONGs de la Provincia de Lima.
IV. DESCRIPCIN DE LA TESIS:
4.1. Antecedentes Bibliogrficos:
Una de las conclusiones de Ramsay Aniceto Viviana (1991) en la
pgina 102, es que de acuerdo al anlisis efectuado se plantea en la
memoria que el desarrollo de un sistema de gestin administrativa basado
en la planeacin estratgica involucra a toda la organizacin en el proceso,
permitiendo al Director-Administrador tener un mejor manejo y control de
los recursos de modo que pueda administrar estos en forma eficiente y
efectiva para el cumplimiento de los objetivos del CEAP (Centro de
Accin y Promocin URPI), teniendo en cuenta la influencia del medio
ambiente ya que aun cuando el futuro no se materialice en la forma
esperada, el haberse pensado y estudiado diversos cursos de accin al
respecto, proporciona al Director mejores condiciones de adaptacin y
respuestas a situaciones imprevistas.
Iguiez C. y otros (2006) en Educacin y buen Gobierno, en la Pg.
267 afirman como reflexiones finales que Foro Educativo asume que la
accin de la sociedad civil constituye un ingrediente fundamental de todo
cambio educativo, aportando a la clase poltica diagnsticos, estrategias y
propuestas para renovar la educacin. Tambin es nuestra responsabilidad,
en conjunto con la ciudadana, el ejercicio de una vigilancia responsable
sobre las prximas acciones del nuevo gobierno.
Valderrama Len, Mariano y Prez Coscio, Luis (1998), en la pgina
302 expresan que en el curso de los ltimos aos las ONGs peruanas estn
realizando un proceso de modernizacin de sus formas de gestin,

10

principalmente como producto de los factores externos (restriccin de los

recursos financieros, cambios en los criterios de trabajo de la cooperacin
internacional), as como de los cambios en el entorno econmico nacional.
Las entidades de cooperacin internacional ha inducido al desarrollo de la
planificacin estratgica y de planes operativos, el monitoreo de la
evolucin de impacto de los proyectos.
En la pgina 316, los mismos autores dicen que las encuestas
propuestas sobre los principales cambios en las ONGs y las prioridades
relativas al fortalecimiento institucional, encontraron una acogida menor de
la esperada. Al parecer hay una fatiga entre las ONGs frente a las
encuestas. Pese a haber enviado ms de 30 formularios, recibimos slo 10
respuestas; bsicamente el mismo circuito de instituciones que haban
presentado casos, haban participado en la consulta o haban sido
entrevistados
En la pgina 318, dicen que hay reas sobre las cuales hace falta una
mayor sistematizacin, por ejemplo, una evaluacin comparativa de las
diversas experiencias de ONGDs en proyectos productivos y de
comercializacin o en torno a los recientes procesos de modernizacin y
reorganizacin de los sistemas de gestin, planificacin y manejo de
proyectos
En la pgina 324 afirman que en una poca de estrecheses financieras,
resulta clave responder a la pregunta de cmo optimizar el uso de los
recursos mediante una mejor gestin, una mayor focalizacin de
actividades y una coordinacin de esfuerzos entre varias instituciones.
Indudablemente, la sostenibilidad de las instituciones se relaciona tambin
con el impacto de sus actividades, la legitimidad que ellas logren y la
habilidad que tengan para relacionarse con otros sectores de la sociedad.
Ello nos lleva a plantear, entre otros, el tema de la evaluacin de las
estrategias utilizadas por las ONGDs para tener presencia en la definicin
de polticas y para conformar corrientes de opinin.
Shulterbrandt Sahnya, Salom Genaro D. (2003), en un artculo titulado
ONGs Nacionales e Internacionales: Impacto, Ventajas y Desventajas,
publicado en la Revista Inter Forum en Santo Domingo el 30 de
setiembre del 2003, afirman que las ONGs surgen como una respuesta a

11

necesidades que el Estado no satisface y la sociedad civil trata de buscar

salidas alternas. Son una iniciativa encomiable y garantizan en muchas
ocasiones la bsqueda de respuestas a nivel micro de la sociedad.
Continan diciendo que sus aportes son incuestionables y su funcin y
existencia son necesarias para las sociedades en general. Su impacto
directo e indirecto en la educacin y la capacitacin, lo que conlleva al
desarrollo y el crecimiento econmico con mejores estndares de vida para
la poblacin. Ms informacin se puede encontrar en la web:
webmaster@revistainterforum.com/google.
Noriega, Jorge (1997), en las pginas 15 y 17 afirma que en el Per las
ONGs alcanzan un mayor grado de institucionalidad por la manera como
son copceptualizadas, y por el objetivo, la misin y la estrategia que se
plantean para su actuar en la Sociedad Civil. Algunas llevan a cabo labores
de investigacin, de defensa de derechos humanos, de fortalecimiento de la
democracia, que son pilares fundamentales para el desarrollo; y otras
ONGs tienen labores directas de organizacin, educacin y capacitacin
para promover el desarrollo urbano o rural en sectores pobres o excluidos.
Con ello queremos sealar que nos parece ms adecuado precisar que no
slo denominamos ONGDs a aquellas que realizan labores directas para el
desarrollo o la pobreza, sino tambin a las que coadyuvan de manera
indirecta pero importante al desarrollo, como son las que trabajan a favor
de los derechos humanos y la democracia.
El Dr. Amador Villanueva, al ser entrevistado sobre el tema Por qu
no hay desarrollo en una ONG, en las aulas de la ONG HSDEC, el 15 de
setiembre del 2005, en La Molina, Lima, manifest que hay varias razones
para que en una ONG no se d el desarrollo; una de ellas es la disminucin
del apoyo extranjero que haya estado recibiendo, y si a eso se suma la falta
de capacidad para el autofinanciamiento, empeora la cosa, pudiendo
llegarse a la parlisis institucional.
El Dr. Vctor Cirpiani Nevad, al ser entrevistado sobre el tema Cmo
Triunfan las ONGs, en las aulas de la ONG EIGER, el 12 de Diciembre
del 2005, en Jess Mara. Lima, dijo que los pueblos del Per como otros
del mundo sufren grandes problemas de alimentacin, salud y educacin.
Estos pueden tener solucin; pero la injusticia, la mediocridad y la

12

indiferencia no permiten llegar a una sabia solucin. La educacin es la

herramienta que vence todas las dificultades de la vida, pero en nuestro
pas la educacin se ha convertido en un lujo o un privilegio, ms no en un
derecho que anhela la poblacin.
El Dr. Cipriani contino diciendo que EIGER es una ONG educativa de
carcter social y humana, creada con la finalidad de llevar oportunidades
de desarrollo y bienestar a los pueblos del Per a travs de una educacin
responsable y con valores. La frmula para el xito es muy sencilla, la que
Dios nos dio a todos los seres humanos: mente y corazn que traducidos a
los hechos es, una dosis de talento, una dosis de capital y una dosis de
divinidad.
Finalmente dijo el Dr. Cipriani que EIGER, desde sus inicios (se cre
en 1996), arranc con valores y con una Planificacin Estratgica que nos
estn llevando a atender con eficacia y eficiencia a las personas de los
sectores D y E para que puedan recibir la mnima instruccin y educacin,
y luego lograr una carrera corta que les permita ganarse la vida
honradamente en Per o en el extranjero. Tenemos una gama de proyectos
los cuales estn saliendo adelante debido bsicamente a la dedicacin,
voluntariado, competencia y buen uso del apoyo de Canad y EE.UU. No
se puede desarrollar sin valores. Los que traen abajo a una institucin, en
este caso a una ONG, son los antivalores; en EIGER no practicamos estos,
por ello vamos adelante.
El Consejo Nacional de Educacin en el Suplemento del diario El
Comercio del 01 de Octubre del 2005, expres que las proyecciones
macroeconmicas de largo plazo hacen pensar que es posible invertir el 6%
del PBI en el ao 2012 en educacin, en el mejor de los casos, como lo
seala el CNE en su propuesta de Proyecto Educativo Nacional al 2021. La
renovacin de la educacin exige que los diversos sectores de la sociedad
peruana: autoridades nacionales, regionales y locales; gremios de
empresarios

de

trabajadores;

organizaciones

sociales,

colegios

profesionales, medios de comunicacin, y muchos ms, expresen clara y

pblicamente:

Su disposicin de lograr un gran acuerdo nacional a partir de un

dilogo de buena voluntad alrededor de esta propuesta.

13

Las responsabilidades especficas de cada sector de manera que junto al

imprescindible compromiso del Estado, la realizacin del proyecto sea
un deber y una misin compartidos.

4.2. Planteamiento del Problema:

Hasta el ao 2006 las ONGs educativas enfrentaron una realidad
caracterizada por los siguientes hechos:
1. La administracin del Dr. Alejandro Toledo permiti que algunas
ONGs educativas participaran en proyectos del Estado, lo que signific
para stas una manera de solucionar sus problemas de financiamiento y
una motivacin para cumplir en parte con su

misin. Algunas

aprovecharon para cambiar institucionalmente, para fortalecerse y ser

competitivas. A otras les interes ms la satisfaccin personal y no la
solucin de los grandes problemas de los ms necesitados, como es el
caso del problema educativo. Varias de ellas cayeron en la corrupcin.
A la mayora de ONGs no se les dio la oportunidad de participar en los
programas del Estado. Esto llev a que algunas de ellas, con mucho
esfuerzo, llevaran adelante sus proyectos por medios propios,
poniendo en prctica voluntariado y conceptos de administracin
Estratgica.
Otras cayeron en la inercia que las llev a salir de los registros de
APCI.
Regresando un poco ms en el tiempo vemos que el nmero de
ONGs era el siguiente:

14

Tabla N 01: Nmeros de ONGs en 1999 segn SECTI:

REA TEMTICA

N DE
ONGDS
437

28%

Desarrollo productivo
Medio ambiente
Gestin y Desarrollo
Ciencia y Tecnologa
Infraestructura
Infraestructura Econmica
Otros
Asistencia Social

351
224
138
104
99
78
51
41

23%
14%
9%
7%
6%
5%
3%
3%

Desarrollo Alternativo

32

2%

Desarrollo social

COMENTARIOS
309 en educacin ( 184 en
Lima).

Ayuda alimentaria, ayuda

humanitaria no alternativa.
Proyeccin,
rehabilitacin,
cultivos
alternativos,
programas de fomento.

100%
Fuente: Elaborado con los datos de la Revista ONGD, Directorio de ONGDs
(1999), de SECTI (1999). P. 10.

Muchas ONGDS intervienen en ms de un rea temtica; por eso el

cuadro indica la participacin, ms no el nmero de ONGDs.
En 1999 ya se ve que el desarrollo social, la micro y pequea
empresa y la proteccin del ecosistema o medio ambiente, son los
temas de actualidad que ms atraen a la cooperacin tcnica
internacional.
El Dr. Agustn Haya de La Torre, Director de APCI, el 11 de
Noviembre del 2006, mostr por todos los medios de comunicacin los
siguientes datos:

Tabla N 2: Nmero de ONGs en el 2006 segn APCI

Registrados
Vigentes
No operan

2,071 de stos:
898 (201 son educativos; de stas 175 operan
en Lima). Estas cumplen con entregar sus
planes operativos.
1,173.

15

Tabla N 3: Resumen de Nmeros de ONGs Educativas en la

Provincia de Lima.
En 1999
En 2006
En 2007
En 2008

184 ONGs en Lima

175 ONGs en Lima
122 ONGs al mes de mayo en Lima
122 ONGs al mes de enero 2008 en Lima

Fuente: Es un resumen de las tablas anteriores y de lo publicado por APCI al 30

de Enero del 2008.

2. Acontecimientos mundiales como la voladura de las torres de EE.UU.,

el desequilibrio natural causado por el hombre, el problema del medio
oriente, cambios en los organismos multilaterales e instituciones
extranjeras y nacionales, terrorismo, narcotrfico, desastres naturales,
antivalores, desconocimiento a las instituciones y otros, han hecho que
el apoyo a las ONGs vare en la distribucin por rea temtica, y en la
cantidad por cada una de ellas. El Apoyo se ha dirigido a otros rubros
como ecologa, seguridad, lucha contra el narcotrfico, polticas,
delincuencia organizada, dependencia energtica, calentamiento del
planeta, migracin, internacionalizacin del trfico de personas
(especialmente menores) y prostitucin infantil, lo que ha menguado el
apoyo a educacin.
El Per fue pas de concentracin de ayuda internacional desde los aos
60. A ello contribuyeron:
El proceso de reformas militares (reforma agraria, propiedad social,
educacin).
Expansin de ONGD y las redes.
El desarrollo de la Organizacin popular en sus ms variados niveles
(Confederacin

Nacional

de

Trabajadores,

Confederaciones

Nacionales Agrarias, Federaciones de Comedores Populares y

Comits de Vaso de Leche).
Movimientos Regionales.

16

Para varias ONGDs del Norte como CEBEMO, BILANCE, IAF,

MISEREOR, NOVIB, Pan Para el Mundo y otras, Per era un
importante pas de referencia.
La marcada reduccin de recursos externos ha creado una crisis por
la supervivencia que agobia a las ONGDs. Ellas se han visto
confrontadas con la necesidad de reconvertirse, racionalizar sus
operaciones e incursionar en el mercado, buscando la forma de generar
ingresos propios. Hay ONGDs que cuentan con lneas de crdito y
otras han incursionado en la venta de servicios, y otras, han pasado a
convertirse en operadoras de servicios por contrato para programas de
desarrollo del Estado o de las Agencias Bilaterales o Multilaterales. Es
difcil el camino para superar la situacin de marcada dependencia del
financiamiento externo y buscar bases ms slidas de sustentabilidad
de las ONGDs. Ms es lo que se ha avanzado en propuestas iniciales
que en la prctica. Algunas ONGD exhiben, sin embargo, logros
(EIGER, CARITAS, DESCO, FE Y ALEGRIA, FORO EDUCATIVO,
CRUZ ROJA PERUANA, MANUELA RAMOS, ASPA, y el ISTP
PERUANO ALEMAN); son las que realizan constantemente cambios
estratgicos en su institucin. Est pendiente una necesaria tarea de
sistematizacin y de aprendizaje de lo avanzado.
La coordinacin ente las ONGDs y entre stas y otros actores,
mostraron avances pero tambin limites. En diversas reas han surgido
redes, consorcios y foros que posibilitaron un interesante intercambio y
permitieron acrecentar la presencia de las ONGDs; predominaron
temas educativos y ecolgicos. La capacidad de las ONGDs para
articularse entre si, para una mayor capacidad de interlocucin frente al
Estado y otros sectores de la sociedad, a las multilaterales, a las
ONGDs del Norte o a la Cooperacin Tcnica Internacional, es
limitada. En muchos casos pareciera predominar la lgica de slvese
quien pueda o que cada cual baile con su pauelo.
La entrega de proyectos por parte del Estado a algunas ONGs,
soluciona en algo al problema de stas, pero son pequeos proyectos,
de corto plazo. Esto se da en los aos 2001 2006; el gobierno de
entonces, a travs de sus ministerios, entrega proyectos a ONGs como

17

EDUCA (bajo la direccin de la Sra. Helfer 1995 2002), PACHA

(Con la direccin de la Sra. Karp de Toledo 2002 al 2006) y otras, las
que se mantienen vigentes mientras se da el apoyo del gobierno y no
siempre cumplen con sus objetivos trazados, mas bien caen en la
corrupcin.
Fuente: Diario La Repblica del da Jueves 06 de Julio del 2006.

El Per ya no figura como un pas pobre, sino de ingresos medios,

donde existen otros tipos de prioridades geopolticas, como la guerra
contra el terror y la droga. En Junio del 2008 has sido calificado con el
grado de inversin por la Standard & Poors. Esto influenciar en la
atencin a las ONGs.
De all que la mayora de ONGs, tienen que autofinanciarse para
poder llevar adelante sus proyectos, para reestructurarse ante el cambio,
para actualizarse usando nuevas estrategias y lograr el desarrollo; y
esto, exige creatividad, dedicacin, valores, voluntariado; cualidades
que pocas las tienen; las que no la tienen pueden ser tentadas por el
narcotrfico.
Se ha dado un paso del enfoque de promocin netamente
financiado por donaciones, hacia un enfoque de sustentabilidad que
busca grados de autofinanciamiento. Se agot la cultura de las ONGs
ricas, salvo las CAVIARES que se rasgan las vestiduras ante el
Control que va hacerlas APCI de acuerdo a la Ley 25/2006-EP.
3. La existencia de ONGs llamadas CAVIARES generan un desequilibrio
del apoyo, privando a ONGs autnticas de llevar adelante su misin. En
el siguiente cuadro mostramos a estas Caviares:

18
Tabla N 4: ONGs Caviares.
Monto
recibido entre el
2004 y 2005. mill
$
0.8
3.7
3.9
0.5
1.8
5.6
2.2
5.7
1.2
0.8
14.8
0.8
1.4

Sigla

Descripcin

APRODEH
CEPES
CENTRO FLORA TRISTAN
CN DD.HH.
CAJ
DESCO
GRADE
IDL
IEP
IPYS
MOV. MANUELA RAMOS
PROETICA
TRANSPARENCIA

Asociacin Pro Derechos Humanos

Centro Peruano de Estudios Sociales

en montos en dlares y porcentaje.

Tabla N 5: Ingreso de las ONGs provenientes de la CTI.

2004
2005

las caviares en particular, proveniente de la cooperacin internacional

Monto
US $
110181,000.00
134905,000.00

Mostramos a continuacin el ingreso de las ONGs en general, y de

N de ONGs. que
recibieron el apoyo
371
455

R
R

Coordinadora Nac. de Derechos Humanos

Comisin Andina de Juristas
Centro de Estudios y Prom. del Desarrollo
Grupo de Anlisis para el Desarrollo
Instituto de Defensa Legal
Instituto de Estudios Peruanos
Instituto de Prensa y Sociedad

Fuente: Diario La Razn del 01-11-2006. Seccin Especial, p. 10.

Ao

R
e
g

Monto recibido por las

caviares
20483,581 (18.58%)
22691,635 (16.83%)

Fuente: Diario La Razn del 01-11-2006. Seccin Especial, p. 10.

4. Por otro lado, vemos que ONGs como EIGER, CARITAS, CRUZ
ROJA, FORO EDUCATIVO, ASPA, MANUELA RAMOS, DESCO y
el ISTP PERUANO ALEMAN que no reciben apoyo del gobierno,
sino de entidades extranjeras, comienzan a alcanzar desarrollo, mas que
nada por lo siguiente:
-

Constantemente definen proyectos y los implementan.

Ponen en prctica mucho voluntariado.

Hay valores en su accionar.

Se fortalecen institucionalmente.

Generan servicios para autofinanciarse, que sumando al apoyo

recibido, logran fortalecerse econmicamente.

19

Practican conceptos como: Bench Marking, alianzas estratgicas,

convenios estratgicos, empowerment, BSC, downsicing, coaching,
etc.; es decir, conceptos de administracin estratgica. EIGER por
ejemplo tiene convenios con Microsoft, pone voluntariado, usa
correctamente los fondos, practica los valores, se fortalece
constantemente con charlas, forums, convenios con instituciones
nacionales y extranjeras, genera servicios, hay tica y moral en su
quehacer diario; lo que lo ha llevado a tener en sus aulas de 20
alumnos en el ao 1996 ms de 30,000 en la actualidad, con 16
cedes a nivel nacional (entre ellas estn Lima, Ica, Arequipa,
Pucallpa, Chiclayo y Trujillo); es ms, su Director el Dr. Victor
Cipriani Nevad, con el desarrollo mostrado, constantemente recibe
invitaciones de diferentes parte del mundo para asesorar proyectos
educativos. Otra ONG digna de resaltar es FE y ALEGRIA dirigido
por el padre jesuita Juan Cuquerella, con 42 aos de labor en el
Per y presente en diecisiete pases de Latinoamrica; tiene en la
actualidad 82,000 alumnos en 72 colegios y 3,500 profesores
pagados por el Estado, muchos de los cuales estn afiliados al
SUTEP; agrupa tambin 98 pequeas escuelas en 4 redes
educativas. Este ao se inauguran las escuelas de San Clemente en
Pisco, de Cutervo, de Subtanjalla en Ica, de Jauja y la Red Rural de
21 colegios en Pucallpa. Otro ejemplo de desarrollo es el ISTP
PERUANO ALEMN que bajo la direccin del Ing. Mario Gabriel
Pelez Bardales ha realizado un agresivo relanzamiento a base de
una administracin estratgica. Esto muestra que poniendo en
prctica valores institucionales y valores espirituales, se llega al
xito, a la realizacin, a la trascendencia. No seamos mendigos.

5. Las redes educativas han dejado de actuar, por lo tanto no hay

fortalecimiento
actualizacin

institucional
administrativa,

mediante

intercambio

capacitacin,

de

conferencias,

logros,
foros,

publicacin de libros y revistas, inclusin de la tecnologa de la

informacin, etc.

20

Sin embargo debemos destacar que en medio de esta crisis, hay

ONGs como FORO EDUCATIVO, que se mantienen activas
preocupadas por el problema educativo; esta ONG ha propiciado una
conferencia que se llev a cabo el 27 10 06 en el Centro Cultural de
la Universidad Catlica, en la cual present su libro Educacin y Buen
Gobierno, un gran aporte para todos las ONGs y dems instituciones.
Tabla N 6: Redes Educativas.
RED

ANC (Asociacin
Nacional de Centros)

INTERCENTROS
PROPUESTA

ACCION
CIUDADANA
COORDONADOR
A DE DERECHOS
HUMANOS
FORO
EDUCATIVO

ONGDs Integrantes y temas

Ao de
Fundacin

CIED, CEDAL, TAREA, ALTERNATIVA,

IDEAS, FOVIDA. (Promocin de cumbres
sociales, fortalecimiento y de la democracia.)
CEDEP,
CEPES,
CIPCA,
DESCO
(Fortalecimiento de la democracia.)
CEDEP, CEPES, CIPCA, DESCO, Bartolom
de las Casas, Instituto de Estudios Peruanos.
(Polticas Sociales y Reformas del Estado.)

1991

ALTERNTIVA, FOVIDA, Centro Bartolom

de las Casas del Rimac, Centro de El Agustino,
IDS. (Defensa de los Derechos Sociales.)
IDL, APRODEH, CEAPAZ, CEDEPAZ. (Ha
exhibido mayor dinamismo y ha tenido mayor
incidencia pblica entre los aos 1985 y 1992.
Derechos sociales.)
Foros temticos amplios que integran una
colectividad mucho ms amplia que la de las
ONGDs. El 2006 present su libro Educacin
y Buen Gobierno.
Capacitacin y asesora tcnica a sus afiliados.

COORDINADORA
NACIONAL DE
RADIO
FORO REGIONAL Descentralizacin y desarrollo regional, entre
Universidades, Gobiernos Locales, gremios y
INKA

1988
1991

s/d
1985

1996

1978
1996

ONGDs.

Fuente: Cuadro elaborado con la informacin sacada de Valderrama Len, M.

y Prez Coscio, L. (1998) en las pginas 307 a la 312.

Junto a la labor de las Redes, estn las instituciones de Capacitacin

orientados a las ONGs, que veremos mas adelante en lo referente a
fortalecimiento institucional.
6. Los programas de las ONGs se rigieron de acuerdo a los trminos de
referencia definidos en las licitaciones convocadas por el Estado o por

21

los organismos Multilaterales o Bilaterales de Cooperacin. Esto

conllevaba el riesgo de una prdida de identidad de las ONGs.
La reforma del Estado tambin ha planteado modificaciones en el
mbito del trabajo de las ONGs. Por un lado, el Estado ha derivado al
sector privado una serie de servicios en reas como la de emergencia
social,

educacin

salud.

Por

otro

lado,

el

proceso

de

descentralizacin, aunque parcialmente frustrado a partir del autogolpe

fujimorista de 1992, que rest fuerza a las regiones, ha creado ciertos
espacios de accin a nivel de los gobiernos locales. En diversos casos,
la bsqueda de frentes o alianzas con sectores empresariales, gobierno
nacional y gobiernos locales., estuvieron relacionados con las
restricciones financieras que enfrentaban ya las ONGs.
Fuente: Mariano Valderrama (1998), pg. 286.

7. Las ONGs enfrentan una crisis de identidad que se aprecia en

diferentes niveles:
Buena parte de los paradigmas (cooperacin internacional, buena
imagen, credibilidad, F.I., constancia, valores, voluntariado) que
organizaron su accin en el pasado han entrado en crisis. Como
resultado, la propia identidad de las ONGs y los roles asumidos
tiempo atrs resultan interpelados.
Las crecientes restricciones en la cooperacin internacional ponen en
evidencia la extrema dependencia del financiamiento externo.
Las ONGs comienzan a sentir dificultades para financiar sus
actividades. Esta situacin se relaciona con la tendencia global a la
reduccin de los presupuestos de la ayuda externa, que incide en los
presupuestos de las ONGDs cofinancieras del Norte (CEBEMO,
MISEREOR, NOVIB, Pan Para el Mundo), as como la tendencia
de la reasignacin de recursos de la Cooperacin a otras regiones
disminuyendo la importancia relativa de Per y Amrica Latina, el
aumento de costo de vida y el atraso cambiario ocurrido a fines de
los 80, agravado el ao 1997 para los centros que trabajaron con
ONGDs europeas por la prdida de capacidad adquisitiva del florn
holands y el marco alemn (la ONG educativa HSDEC fue una de

22

las afectadas). Esto ha significado que desde 1993 la capacidad

adquisitiva real de las ONGDs ha disminuido en un 40%, y que un
proyecto en el Per cuesta aproximadamente un tercio ms que un
proyecto similar en otros pases latinoamericanos vecinos, como
Bolivia y Ecuador, e incluso pases relativamente ms ricos como
Venezuela. Adems el nuevo programa de la Cooperacin
Internacional est signado tambin por cambios cualitativos,
referidos a los estilos de financiamiento, que afectan al desarrollo
institucional:
-

Deterioro de los conceptos de solidaridad y paternariado;

enfoque pragmtico de la cooperacin y mayores exigencias en
cuanto a la formulacin, seguimiento y rendicin de proyectos.

Disminucin del apoyo a programas institucionales flexibles,

y preferencia por el financiamiento por proyectos y el desglose
de programas en actividades con rubros presupuestales
especficos.

Surgimiento de nuevas formas de financiamiento directo a

las ONGDs por parte de organizaciones multilaterales (BID,
BM, OEA, ONU, etc.) y de las agencias bilaterales (AID,
COTESU, AECI, GTZ, COSUDE, USAID, JICA, ACDI,
KOICA, UE, etc.).

La tendencia a que las ONGDs desempeen un papel

creciente como contratistas u operadores de proyectos
diseados por el Estado y por agencias internacionales de
desarrollo.

Las estrategias de supervivencia han llevado a un cambio de

perfil de las ONGDs, varias de ellas incursionan en actividades
empresariales (como el microcrdito) o de venta de servicios,
(consultoras, programas de formacin para el sector pblico,
etc.) con el fin de asegurar fuentes de autofinanciamiento;
definieron las prioridades y lneas de actividad en funcin de la
disponibilidad de recursos en un mercado de creciente
competencia. En los siguientes diagramas se muestra el flujo de
acceso de las entidades pblicas y privadas a la CINR.

23

Diagrama N 1:
Canales de Acceso a la Cooperacin Internacional no Reembolsable (CINR)

BILATERAL

MULTILATERAL

EMBAJADAS Y AGENCIAS:
AECI, GTZ, COSUDE, USAID,
JICA, ACDI, KOICA, UE

OIT, OIM, PNUD, UNICEF,

OEA, ONU, BM, BID,
USAID, FAO, UNESCO, etc.

Principalmente programas (proyectos

grandes) de cobertura nacional,
multidepartamental, generados y
priorizados por entidades pblicas
(Demanda oficial)

ENTIDADES
PBLICAS
Ministerios

Gobiernos Regionales.

Gobiernos Locales.

Organismos constitucionalmente

Entidades
Gubernamentales
(Pblicas)

Entidades No
Gubernamentales
(Privadas)

(*)
CANAL OFICIAL

CANAL DIRECTO
(No interviene APCI)

Interviene APCI

autnomos: (Jurado Nacional de

Elecciones, Defensoria del Pueblo,
etc.)
-

Poderes del Estado

Otras

ONGs

ONGs

ONGs

Entidades
Pblicas
sin fines de lucro

Si una entidad pblica o privada recibe cooperacin de fuentes directas

(Sin APCI) deber informar anualmente a APCI. APCI no maneja dinero
ni otro tipo de cooperacin; lo reciben directamente las entidades pblicas
o privadas. APCI slo canaliza y gestiona el requerimiento. Ver la Tabla 7
de Anexos.
(*) Viabilidad: Si el programa es de inversin, en el momento de gestionar el
apoyo debe hacerse a travs del Sistema Nacional de Inversin Pblica
(SNIP). Intervenciones sostenibles, rentables, en el marco de la Poltica
Nacional de Cooperacin Internacional y las Polticas Nacionales,
Regionales y Locales.
Fuente:

Diagrama elaborado con la informacin de APCI brindada por la Srta. Rossana

Arauco A. el 25-06-08.

24

Diagrama N 2:
Canal Directo de la Cooperacin Internacional no Reembolsable (CINR)
(Las fuentes son autnomas, establecen su mbito geogrfico y temtico de apoyo.
Tienen sus propios formatos y requisitos para la recepcin y atencin de proyectos)

ENTIDADES GUBERNAMENTALES
(PBLICAS)
Fondos de contravalor (Condonacin de la deuda y
venta de bienes para donaciones): Per Japn, Per
Alemania.
Fondo Italo Peruano / fondo de las Amricas
(EEUU).
Fondo de iniciativas locales: FCIL, FONCEP, FIG
III, FPRSPPP (Embajada de Canad),
APC (Embajada de Japn), Programa de
microintervenciones (Embaj. De Blgica),
Jefe de la Misin HOMF (Embaj. N. Zelandia), entre
otros.
Programas de cooperacin tcnica de Org.
Multilaterales: BM, BID (Programa FOMIN), CAF,
Cooperacin
entre
comunidades
territoriales,
autnomas, peruanas y extranjeras (caso del
Hermanamiento entre ciudades):
Espaa, Alemania, Italia, Francia, Canad, etc.
Programas descentralizados de la Unin Europea:
URBAL, ALFA, ALBAN, @LIS (TIC)

ENTIDADES NO
GUBERNAMENTALES
(PRIVADAS)
ENIEX (ONGs extranjeras inscritas
en APCI y con oficina en Per).
ONGS extranjeras que apoyan
desde su pas de origen (no
inscritos en APCI sin oficina en
Per)

CANAL
DIRECTO
(no interviene APCI)
Para proyectos focalizados (a nivel de caseros, comunidades
campesinas, Distrital, Provincial, otros).

Entidades Pblicas
(sin fines de lucro)

Entidades Privada
(sin fines de lucro)
ONGs

Fuente: Diagrama elaborado con la informacin de APCI por medio de la Srta.

Rossana Arauco Aliaga (25-06-08)

Nota: Si uma entidad pblica o privada recibe cooperacin de fuentes directas deber
informar anualmente a APCI.
Vigentes a la fecha.

25

Veamos a continuacin el ambiente que en estos momentos estn

viviendo las ONGs Educativas. Las prioridades temticas actuales (2008)
son:

Autofinanciamiento.

Acceso a la informacin.

Acceso a los medios de comunicacin.

Cambios con la nueva tecnologa de la informacin (ciencia y

tecnologa).

Planificacin, monitoreo y evaluacin.

Gestin y desarrollo educativo (Diseo de nuevos proyectos).

Fortalecimiento institucional:
-

Consolidacin de Redes de ONGs y liberacin del cambio.

Metodologa para incrementar el impacto

Creacin de espacios de negociacin con otros actores

Identidad y rol de las ONGDs

Capacitacin y formacin especializada

Intercambio con otras ONGDs.

Dacin de una ley marco (Legislacin propia para las ONGs) (CP).

Estudio del Proyecto de Ley de Despenalizacin de las Relaciones

Sexuales consentidas entre menores entre 14 a 18 aos). La ONG
Manuela Ramos est de acuerdo (CP).

Investigacin y sistematizacin
CP = Congreso de Parlamentarios de Per y Mxico. RPP 23 de Junio
del 2007.
El apoyo internacional sigue reducido debido a la diversificacin de la

ayuda de las instituciones cooperantes, por un lado, y por otro, a la falta de

valores en algunas ONGs.
El presupuesto para educacin es slo el 6.7% (26357,979.00) de la
CTI (Cooperacin Tcnica Internacional). El apoyo se va a otros proyectos
que no son los educativos:

26
Tabla 8: Distribucin de la CTI por sectores (2004)
Multisectorial
Comercio / Turismo
Salud
Relaciones Exteriores
Energa y Minas
Produccin
Justicia
Transportes
Economa / Finanzas
Vivienda / Construccin
Agricultura
Trabajo/Promocin Social
Educacin
Mujer / Desarrollo Social
Otros (medio ambiente, drogadiccin, seguridad)

CTI 2004
32.5%
0.4%
12.5%
1.4%
2.0%
1.5%
4.4%
1.1%
2.3%
2.1%
11.1%
1.7%
6.7%
15.1%
5.2%
100.00%

Cuadro elaborado con la informacin de la revista de APCI (2004) Pg. 41.

La cooperacin que recibe el Estado en forma directa o con la gestin de

APCI (cooperacin no reembolsable) la distribuye en diferentes ministerios
y otras entidades pblicas; esa distribucin es la que se muestra en la Tabla
N 8. De este dinero tambin destina a las ONGs que crea conveniente.
Esta tabla no muestra la distribucin del dinero producto del
Presupuesto de la Nacin. En esta tabla vemos que el Estado ha destinado
el 6.7% de la cooperacin, a la educacin.
Actualmente los cooperantes estn destinando mayores cantidades de
dinero a rubros como: medio ambiente, violencia, drogadiccin, extrema
pobreza; han disminuido el apoyo a las ONGs educativas.
El 77,9% (US$ 303.7 millones) de los recursos de la cooperacin no
reembolsable se concentra en cinco sectores: Multisectorial (rea de
competencia de la PCM), Mujer y Desarrollo Social, Salud, Agricultura y
Educacin. Ver Diagrama N 1 de ANEXOS.
Escasa labor de autofinanciamiento; si hay son pocas, como por ejemplo
la ONG EIGER, ALTERNATIVA, FE Y ALEGRIA, CARITAS, CIED,
TAREA, ASPA, CRUZ ROJA, DESCO, FORO EDUCATIVO, IPAL y
MANUELA RAMOS entre otras.
El mayor problema es la Corrupcin, que se manifiesta por los
siguientes hechos:
a) Gran parte de la Cooperacin desaparece en el Camino.

27

b) La existencia de las ONGs Caviares, que como se dijo anteriormente

desequilibran el accionar tico y competente de las autnticas ONGs,
que tiene buenos proyectos a favor de los ms necesitados. Es acertada
la decisin del gobierno de controlar a stas caviares. Al respecto el Dr.
Enrique Bernales dijo en la entrevista que le hizo RPP el 27-10-06:
La factura se est cobrando a travs de los 13 parlamentarios del
fujimorismo debido a la oposicin que hicieran las ONGs al gobierno
de entonces. Se refera a los 13 congresistas de la bancada fujimorista
que votaron a favor de la Ley 25/2006-EP.
Ya desde el ao 2000 se vea el mal accionar de ciertas ONGs. El
Sr. Eduardo Toche Medrano en su obra ONG-Enemigos Imaginados
2003, entre las pginas 195 y 198 hace ver en la reproduccin de una
serie de artculos periodsticos, las crticas a las ONGs. El ms reciente
caso es el de la ONG APRODEH que recibe buen apoyo econmico y
su uso es cuestionable; dirigi una carta al Parlamento Europeo para
que no se considere al MRTA en la relacin de movimientos
terroristas. Manifestaron su rechazo total en todos los medios de
comunicacin el Presidente de la Repblica, el Congreso Nacional, el
Ministro de Relaciones Exteriores, el Dr. Enrique Bernales y otras
autoridades, el 24 de Abril del 2008.
c) Los cooperantes prefieren apoyar directamente a las ONGDs porque el
Estado es burocrtico y no siempre cumplen con los fines establecidos.
De all que hay ONGDs que no se registran en APCI.
Fuente: Entrevista al Seor Manuel Iguia, Presidente de la ONG Educativa
Foro Educativo en RPP el 27-10-06, 07:40am.

d) Buenos proyectos no son atendidos debido a favoritismos personales y

al nepotismo. Es el caso de algunas ONGs bien Constituidas, con
mucho voluntariado, pero no tienen apoyo (ASPA por ejemplo).
e) ONGs burcratas y nepticas (CAVIARES), que capturan el mayor
apoyo extranjero y no dan el uso que se debiera. Entre estas estn:
APRODEH, CEPES, FLORA TRISTAN, CNDDHH, COMISION
ANDINA DE JURISTAS, DESCO, GRADE, IDL, IEP, IPYS,
MANUELA RAMOS, PROETICA, TRANSPARENCIA, JUSTICIA
VIVA, entre otras; se mostr en la tabla N 4 de la pgina 10. Integran

28

tambin las que forman la cofrada meditica. La COECCI

(Coordinadora de Entidades Extranjeras de Cooperacin Internacional)
manifiesta su disconformidad con la Ley 25/2006-EP en un
comunicado del 29 de Octubre del 2006 en el Diario El Comercio.
Estn mirando al mundo para seguir manipulando y malversando. Es
que desde fuera hay grandes intereses por manejar el poder judicial, el
orden institucional, desestabilizar gobiernos y comunidades (como la
CAN), etc.
f) Concentracin de ONGs en Lima, en vez de estar en el lugar donde se
encuentra el problema a resolver; deben estar en la regin
correspondiente.
g) ONGs sin registro en APCI para evadir Controles de planes de
desarrollo y econmicos, es el caso mayormente de las que reciben
apoyo directo de entidades privadas, son las CAVIARES; pero tambin
hay ONGs registradas que andan en la corrupcin, como es el caso de
las que apoyan programas a travs de FONCODES 1 (MIMDES) que
han malversado alrededor de 30 millones de nuevos soles durante los
gobiernos de Fujimori y Toledo (Del Semanario Per Semanal del 09 al
16 de Octubre del 2006 Seccin Poltica P.6).
Hay ONGs que permanecen ocultas, no registradas, como APENCAY
(Corrupta, segn lo manifestado por el Director de Foto Educativo, el
Dr. Manuel Iguia el 27-10-06 a las 7.40am de Radio Programas del
Per).
Esto no indica que todas las ONGs no registradas sean corruptas.
h) No se cumple mayormente con los requisitos mnimos para crear una
ONG; es el caso de: CONACAMI, LLANKASUNCHIS, IAARCH,
REMAE y otras.
Fuente: Declaracin del Director de APCI en El Comercio, del 11-09-06, Seccin
Poltica, p.A8.

i) CEDAL (Centro de Asesora Legal) ser disuelta si APCI comprueba

que ha derivado fondos para financiar la campaa contra la aprobacin
del TLC.

Per Semanal Poltica p.5, 09 al 16 de Octubre del 2006.

29

La actual Ministra de Trabajo, Sra. Susana Pinilla, contratara a su

ONG IDECI para que a travs del programa PROJOVEN llevara a
cabo el programa de capacitaciones.
Diario el Poder del 19 de Abril del 2007.

Malos manejos en PACHA, EDUCA, INDECI en la cual segn lo

manifestado por la Congresista Mercedes Cabanillas, fue fundada y
dirigida por la Congresista Gloria Helfer quien recibi 3454,000.00
Nuevos Soles entre 1995 y el 2002 para la capacitacin de los
maestros, capacitacin que no se dio (mucho se fue en consultoras). Y
hablando de consultoras, tambin denunci la Sra. Cabanillas que
durante los aos de 1995 y 2006, en el Ministerio de Educacin se
gast la suma de 218000,000.00 en consultoras, monto que provena
de prstamos del BID y del BM.
Fuente: Diario La Repblica 06 de Julio del 2006.

No se estn dando en estos momentos programas de fortalecimiento

institucional. Las ONGs estn en un mal pie para aspirar a competir con los
Staffs de los organismos multilaterales.
Sigue la influencia en las instituciones de una serie de acontecimientos
como el problema de Medio Oriente, narcotrfico, inseguridad, sucesos en
la CAN, estatizaciones Bolivia y Venezuela, nueva Constitucin y nuevos
miembros en la UE, poltica blica de EE.UU., la Ley 25/2006-EP de
ONGs, los nuevos conceptos de administracin, cambios en los organismos
multilaterales, aparicin de estructuras de poder (Chvez en Venezuela,
Vachelet en Chile, Morales en Bolivia, Bush en EE.UU., etc.), la
estabilidad econmica del pas, desastres naturales producidos por las
lluvias torrenciales y terremotos, municipalizacin de la educacin,
evaluacin a los profesores, TLCs, Cumbres Mundiales ALC-UE y APEC,
UNION DE PAISES SUDAMERICANOS, etc. que hacen variar el
panorama para las ONGs.
Cambios en los organismos mundiales:
CAN, MERCO SUR, UE, PACIFICO SUR, BID, BM, CAF, COEECI,
CTI, DFID, ENIEX, FAO, FFPG, FMI, JICA, ODM, ONU, OEA, OIM,
OMS, OPS, PASA, PMA, PNUD, PNUFID, PNUMA, UNESCO, UNFPA,

30

UNICEF, UNIFEM, USAID; Cambios que repercuten en la cooperacin y

que obligan a las ONGs a trabajar estratgicamente pensando ms en el
autofinanciamiento y el voluntariado.
Los objetivos planteados por algunas ONGs, no se cumplen en la
realidad, o no hay continuidad en su labor, lo demuestran los registros
discontinuos en APCI. Se dan casos en que se registran una sola vez, luego
nunca ms aparecen, o que son itinerantes como AC-JUDES, CDICT,
CORDES PERU, MUSIJEMELCA, OAE, PAEAL. No hay una
planificacin de inicio bien definida, no hay la conviccin y el compromiso
de entrega al fin noble de apoyo a los ms necesitados.
No hay estndares bien definidos para un control bien llevado.
El Per ha sido calificado como pas de renta media baja a los que la
cooperacin internacional no va, sino a los ms pobres. Esto da la
impresin de que andamos bien. Tenemos, si embargo, zonas de extrema
pobreza como Huancavelica, Madre de Dios, Puno, etc.; 3000,000 de
analfabetos adultos; a nivel latinoamericano el 54.1% de alumnos de 5to.
de secundaria no entiende lo que lee (En Mxico el 15% no entiende lo que
lee); la media esperada en lectura es de 500 puntos a nivel mundial, Per
alcanza

327 puntos (el ms bajo), en matemtica obtiene 292 puntos

(Hong Kong ostenta 560 puntos, el ms alto); en ciencias Per alcanza 333
puntos (Corea 552 puntos, el ms alto).
Fuente: En la revista publicad por APCI (2005) con la fuente del Ministerio de
Educacin, Pg. 139 y 140.

Necesitamos pues que la cooperacin internacional aumente sus

montos de apoyo hacia la educacin; la calificacin al Per como pas de
renta media no es real.
Falta de desarrollo en muchas ONGs debido, entre otras razones, a que
sus proyectos presentados no tienen el apoyo debido, hay favoritismo, o
tambin debido a que dichos proyectos no cumplen con los requisitos.
Los resultados de la labor de las ONGs, son mucho menos palpables en
los pases subdesarrollados que en los pases desarrollados, y que la
corrupcin, el nepotismo, la burocracia, entre otros males, son la regla y no
la excepcin.

31

El inicio de la 2 administracin del Dr. Alan Garca Prez da

esperanzas a las ONGs autnticas. Hechos como: a) Dacin de la ley
25/2006-EP, b) control a las ONGs Caviares, c) regionalizacin (o
macroregionalizacin, que al parecer ser lo ms recomendable, como lo
est demostrando la de Lambayeque y Cajamarca, Amazonas y San
Martn) del pas, con lo que se lograr la descentralizacin y las
posibilidades de accin de las ONGs en las regiones correspondientes, d)
El Proyecto Educativo Nacional al 2021 del CNE, e) impulso al turismo, f)
ms vas de comunicacin, g) crecimiento econmico y social, h)
valoracin de lo nuestro, i) equilibrio de poderes, j) apoyo a la inversin
nacional y extranjera, k) seguridad, l) lucha contra la pobreza, m) sierra
exportadora, n) lucha contra el narcoterrorismo, o) nueva ley del trabajo, p)
retoma de los derechos ciudadanos, q) Las metas trazadas al 2011 por el
actual gobierno: la pobreza se reducir del 50% al 30%, el Per producir
140 mil millones de nuevos soles, la desnutricin se reducir del 25% al
16%, 250,000 viviendas para 1200,000 personas, 800,000 nuevos ttulos
de propiedad, el analfabetismo ser erradicado, el empleo informal se
reducir del 53% al 35%, etc. y otros que seguiremos viendo, harn que las
ONGs de buena intencin recobren la confianza y retomen la tarea que
dejaron de hacer por falta de un ambiente propicio.
La poltica de apertura del gobierno con los actores sociales en cada
regin del Per, que viene a ser la concrecin de la inclusin de la que
mucho se habl en el CADE del 2006.
En la actualidad las ONGDs peruanas estn en un nuevo escenario
econmico, poltico y social que las est poniendo frente a una serie de
nuevos retos.
El gobierno ha manifestado que convocar a todas las instituciones:
Estado, municipalidades, regiones, ONGs, organismos bilaterales y
multilaterales a fin de que haya una comunicacin fluida y positiva entre
ellas y poder hacer una planificacin estratgica en el Per.
El Director de APCI en el programa Ampliacin de Noticias de RPP, el
30 de Agosto del 2006 manifest que Espaa ha declarado al Per como
pas prioritario, se van a afianzar las relaciones. La agencia espaola para
el desarrollo AECI ya est tomando en cuenta las demandas peruanas.

32

Peruanos filntropos con mucha sensibilidad social radicados en el

extranjero han comenzado a preocuparse por nuestra educacin, el
ecosistema, la salud, la drogadiccin, etc. y estn acudiendo a instituciones,
especialmente privadas, buscando ayuda y poner en prctica programas en
los rubros indicados. Entre ellas est

la Lic. en educacin Isabel

Domnguez Torrejn quien ha creado la ONG Solidaridad con la

Amazona Peruana cuya sede central est en Barcelona y que ya tiene
sucursales en Lima, Rodrguez de Mendoza (Amazonas), Tarapoto,
Yurimaguas y Moyobamba en San Martn; en el momento ya tiene
funcionando un centro de educacin para nios especiales. Es un ejemplo
que debe seguirse. E.I.G.E.R., una ONG educativa, creada en 1996, hace
un ao atrs comenz a brindar asesoramiento en cuanto a ONGs
educativas, ac y en el extranjero; su sistema es adaptable a cualquier
realidad. Tiene ms de 15,000 alumnos graduados que estn trabajando en
diferentes instituciones peruanas y en el exterior. Tiene convenios con
instituciones como Canadian Foundation for World Development TorontoCanad,

Microsoft

(con

la

que

ha

conseguido

capacitacin

mantenimiento tcnico en cuanto a cmputo) UNMSM, UNFV, UALM,

UAP, Colegios de Profesionales, Institutos Armados y Policiales,
Municipalidades, Ministerios, ESSALUD,

INABEC, Rotarios, Leones,

Logias, Clubes, etc. Tiene 16 sedes a nivel nacional: en Ica, Arequipa,

Pucallpa, Chiclayo y Trujillo. En Lima estn las sedes de Jess Mara,
Miraflores, Washington, Bolivia, Paseo Coln, San Isidro y Santa Cruz; a
fines del 2007 inaugur un moderno edificio en Jess Mara; actualmente
tiene ms de 30,000 alumnos. Tiene en mente implementar ms adelante
un policlnico de ayuda social. El 17-09-07 ha celebrado su dcimo primer
aniversario. Se autofinancia con:

S/. 100 Nuevos Soles de matrcula, por 6 meses de estudio, en

diferentes programas.

Cada participante adquiere en forma voluntaria un paquete que incluye

el material didctico, el certificado, el derecho a diploma, todo ello por
S/. 25.00 Nuevos Soles.

S/. 10.00 Nuevos Soles por concepto de conferencias y seminarios.

33

Donaciones extranjeras: PCs, escritorios, otros.

Entrega de cada uno de los integrantes de EIGER, desprendimiento,

voluntariado, valores.
Antes de cumplir sus 12 aos de vida institucional que ser, el 17 de

Setiembre del 2008, ya ha sido reconocida nacional e internacionalmente

con distinciones meritorias que la han conducido a obtener el ISO 9000,
por supuesto, ac tiene que ver mucho que se aplica una Administracin
estratgica, como veremos ms adelante.
El actual gobierno, a travs del Ministerio de Educacin, ha ofrecido
un celoso seguimiento a los indicadores educativos: lectura, retencin,
matemtica, lenguaje, etc.; adems, capacitacin permanente de profesores
en

las

universidades,

mejora

de

la

infraestructura

educativa,

descentralizacin de la Educacin Pblica (pasar a los Municipios); acudir

a las Instituciones privadas de prestigio, entre ellas las ONGs para apoyar
al gobierno, etc. Su preocupacin est tambin en cerrar la brecha digital y
generar igualdad de oportunidades. Crear un consumo econmico de T.I.
para los ms necesitados; esto propiciar la inclusin digital (virtual).
El 11 de Abril del 2008 la congresista Luciana Len se reuni con los
Alcaldes de las Instituciones Educativas para promover el liderazgo en la
educacin, anunciando que trabajar con la ONG CEDRO para lograr una
educacin sin drogas. El Vice-Ministro de Educacin, Sr. Idel Vexer,
aplaudi la idea.
Se avisora un plan educativo a largo plazo segn lo manifest el actual
Ministro de Educacin, el Dr. Chang, tendr en cuenta lo que hasta hoy ha
propuesto el Sistema Nacional de Educacin en su Proyecto Educativo
Nacional al 2021 y abogar para que los gobiernos venideros la continen.
Hay un trabajo interesante que ha realizado la ONG FORO
EDUCATIVO, titulado Educacin y Buen Gobierno, presentado el 27 de
Octubre del 2006 en el Auditorio del Centro Cultural de la Universidad
Catlica. Ah se encuentran orientaciones que las dems ONGs pueden
tomarlas para ubicarse en el momento que se vive y realizar mejor su
trabajo.
Nuevos conceptos de administracin:

34

Bench Marking, empowerment, Coaching, Downscing, outsourcing,

BSC,

Tecnologa de la Informacin, Impresibilidad, Inestabilidad e

Incertidumbre, trabajo en Equipo, Organizacin Aplanadas, Gestin del

Conocimiento

Capital

Intelectual,

escuelas

emprendedoras

del

aprendizaje y de configuracin, tica y Responsabilidad Social y

ambiental, Ambiente Organizacional, rea de Trabajo, Organizaciones
Pequeas y flexibles, Sociedad del Conocimiento, Economa de
Conocimiento, Empleabilidad y Ocupacin para toda la vida en lugar de
empleo, personas administradoras de sus propias actividades, permanencia
de una organizacin en el mercado ms que capacidad de asegurar
utilidades

la

Organizacin,

Autoorganizacin,

Redes

Virtuales

Educativas (Clara para universidades latinoamericanas, Isabel para las

universidades Europeas, Red Mundial de 150 Instituciones a travs del
sistema IRLENI, etc), Comunidades Virtuales, Competencias de Personas,
etc. que estn siendo difundidos por muchas instituciones y puestas en
prcticas por algunas ONGs como ASAP, ASPA, CARITAS, CRUZ
ROJA, DESCO, EIGER, FE Y ALEGRA, FORO EDUCATIVO, IPAL,
GROWING-UP, TRABAJO Y FAMILIA..
Hay un cambio importante en el escenario social manifestado por la
crisis de los partidos polticos y la transformacin de los movimientos
sociales. Las relaciones entre las ONGs y los actores sociales estn
mejorando, lo que significa una apertura al dilogo y el trabajo coordinado,
de lo que puede salir un abanico de posibilidades para el accionar de las
ONGs. Esto sumado al ingenio que deben tener para el autofinanciamiento
y retoma de valores, puede resolver el problema de falta de apoyo de los
cooperantes.
Las reformas del Estado posibilitan que las ONGs puedan ser tomadas
en cuenta para la ejecucin de proyectos en educacin, salud, emergencia
social y agricultura, principalmente. Cada ao APCI participa en las
reuniones del Gobierno Central en las que se define el Plan de Trabajo; es
all donde se consideran proyectos para las ONGs, proyectos que
complementan la accin del Gobierno Central, evitando si duplicidad de
stos.

35

El proceso de evaluacin continua a los profesores, que se inici entre

el 2006 y 2007, proporciona valiosos datos como para que las ONGs
educativas ofrezcan una mejor colaboracin en la tarea de educar a los
peruanos. Pueden sumarse a las universidades u otras instituciones
encargadas de capacitar a los profesores; depende que sus proyectos sean
convincentes.
La nueva Ley 25/2006-EP que modifica la ley de creacin de la APCI,
por la cual todas las ONGs deben registrarse en APCI, y fue aprobada el
05-12-06 por una mayora de 61 votos a favor, 26 en contra; este
instrumento ir evitando la corrupcin. No estuvieron de acuerdo las
CAVIARES2, alegan entre otras cosas, que va permitir un control como
ocurre en Rusia y Venezuela.
Convenio fortalecedor entre la Contralora y PNUD3 (Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo) que redundar en beneficio de la
transparencia y mejora de la gestin pblica en su lucha contra la
corrupcin. Este importante convenio permitir que la Contralora, en
funcin de sus actividades anuales, supervise la auditoria que se hace en
torno de los proyectos que ejecutan las entidades estatales con respaldo del
PNUD. Asimismo el acuerdo permitir que el PNUD comparta con la
contralora los informes y resultados de las Auditorias practicadas a la
totalidad de los proyectos que se ejecuten con dinero de esta entidad
internacional. La contralora contar con acceso al sistema de reportes
financieros MAREA del organismo; este software permite tener acceso a la
informacin de los proyectos que se ejecutan con apoyo del PNUD.
Adicionalmente este organismo proporcionar a la Contralora acceso a un
mdulo en lnea para el seguimiento de las recomendaciones de los
informes de auditoria. PNUD enviar al gobierno cada 30 de Abril un
informe financiero en el cual se habr de mostrar el uso de los fondos
gastados hasta ese instante; PNUD velar por el perfil del personal que
propondr la Contralora como responsable de que el manejo del convenio
sea adecuado. Este convenio lo firmaron, el Contralor General de la
Repblica, Sr. Matute y el Sr. Jorge L. Chediek por el PNUD. El fondo de
2
3

Diario La Razn, secciones ESPECIAL (p. 10,11) y Poltica (p. 9) del 01 de Noviembre del 2006.
Del diario El Comercio del da sbado 02 de Diciembre del 2006. Pg. A10.

36

apoyo gerencial (que lo dar la ONU), servir para contratar a gente

altamente calificada, ya no para una capa de burcratas que ganaba por
encima del funcionario pblico. PNUD ya no financiar a funcionarios
pblicos, se limitar al fondo de apoyo gerencial 4. PNUD tiene 3,218
funcionarios y la ONU pagar a estos, para lo cual mantendr el fondo de
apoyo gerencial, evitando as la malversacin del apoyo si es que se dejara
en manos de otras instituciones.
Hay ONGs que llevan aos haciendo gran labor, se autofinancian,
deben tener ms apoyo, pero no es as.
Los aspectos positivos vistos, llevaran a las ONGs a replantear su
accionar en el pas con un buen grado de confiabilidad y optimismo. Para
tal fin hay ONGs que ya estn aplicando un administracin estratgica:
EIGER, FE y ALEGRIA, ASAP, GROWING-UP (ASEDH), entre otras.
4.2.1. Formulacin del Problema
4.2.1.1. Problema Principal
En qu medida la administracin estratgica contribuye al
desarrollo de las ONGs educativas de Lima?.
4.2.1.2. Problemas Secundarios
Cmo la eleccin de una adecuada Estrategia contribuir
al desarrollo de las ONGs educativas de Lima?
En qu medida la debida implantacin de una estrategia
contribuir al desarrollo de las ONGs educativas de Lima?
Cmo la evaluacin adecuada de una estrategia
contribuye al desarrollo de las ONGs educativas de Lima?
4.2.2. Delimitacin del Problema:
Periodo 2002-2008
ONGs Educativas de la Provincia de Lima.

El Comercio del 11 de Setiembre del 2006, poltica p.a8

37

4.3. Marco Terico

4.3.1. Antecedentes de la Investigacin
Vincent, Fernand y Campbell, Piers (1989) en las pginas 9 a la
16 afirma que para que una organizacin camine, debe haber una
planificacin

organizacin

estratgicas.

Ambas

deben

compatibilizar de modo que la organizacin sea la plasmacin de

una planificacin ntimamente relacionada con la misin y visin
de la institucin.
En este sentido, pretende probar la hiptesis de mejor
planificacin implica mejor organizacin.
Valderrama Len, Mariano y Prez Coscio, Luis (1998) en las
Pg. 45 y 46 dicen que las ONGs se ven inmersas en un entorno
social que muestra inters y apertura por instituciones privadas en
el campo de lo social, pero con una hegemona ideolgica y
prctica de un modelo que no prioriza ni ve necesario un cambio
social. Por lo tanto, un entorno (un mercado) que se interesa
bsicamente en lo servicios ms tcnicos y aspticos de las ONGDs
(sus servicios de intermediador financiero o de asistencia
profesional) y casi nada en el rol social clave de promocin al
desarrollo. Este entorno genera (va el reconocimiento social y las
posibilidades de financiamiento) una tensin fuerte en las
instituciones, que las empujan hacia la dicotoma de convertirse en
exitosas empresas o consultoras sociales o mantener y fortalecer
su rol de promocin sin contar con los recursos para ello.
En su amplia mayora, los procesos de cambio institucional que
han tenido las ONGDs, en general, no han sido planificados ni
direccionados desde las instituciones. Es mas frecuente ver ONGDs
que sufren cambios institucionales (empujados por los fuertes
cambios del contexto) que ONGDs que prevn y direccionan sus
cambios en funcin de posibles nuevos escenarios. En este sentido,
aunque existe una conciencia creciente de la importancia de la
temtica, las ONGDs argentinas todava no destinan tiempo de sus

38

funcionarios ni recursos econmicos suficientes para sus tareas

institucionales.
La mayora de las ONGDs no cuentan con un plan de
fortalecimiento institucional (FI) sino que aprovechan las
iniciativas de capacitacin generadas por una oferta exterior (ejm.
Programa FICONG, programas de las SDS, cursos y seminarios
universitarios, etc.), que no siempre cubren el conjunto de las
necesidades de las instituciones. La Fundacin COMPROMISO
(institucin civil) por ejemplo, ofrece programas e iniciativas de
capacitacin y fortalecimiento institucional para ONGDs en la
Argentina. COMPROMISO es la representacin argentina de la
Fundacin Peter Drucker).
La mayora de las ofertas de capacitacin han surgido en los
ltimos 5 aos (1993-1998), siendo un claro indicador de inters
creciente en este campo. En conjunto, aunque representan un gran
paso adelante para comenzar a cubrir las necesidades del sector,
presenta algunas limitaciones importantes:
a) El nivel de cobertura o atencin an no es suficiente (ya sea por
insuficiente cantidad o por insuficiencia de temticas),
b) Se apoyan en una capacitacin individual de funcionarios (en
general, va curso o seminarios) no atendiendo la etapa de
implementacin y cambio prctico de la institucin. La
excepcin es el programa FICONG.
c) La capacitacin brindada es puntual y de baja intensidad
temporal (la excepcin son los programas universitarios).
d) Suelen estar orientados a mejorar la eficiencia y eficacia
organizacional (a la manera de una capacitacin empresarial) y
no tanto a fortalecer las capacidades de impacto y cambio social
de las instituciones.
Valderrama Len, Mariano y Prez Coscio, Luis (1998) en las
Pgs. 46 y 47 sugieren que adems de las tradicionales estrategias
de capacitacin a travs de cursos y seminarios, las ONGDs

39

encuestadas

mencionan

que

les

seran

tiles

iniciativas

complementarias de fortalecimiento como:

a) Intercambio con otras ONGDs,
b) Creacin de espacios de negociacin con otros actores,
c) Legislacin propia para ONGDs
d) Consolidacin de redes de ONGDs
e) Diseo y ejecucin de proyectos entre varias ONGDs y
f) Apoyo a infraestructura institucional (equipamiento, redes, etc.)
Valderrama Len, Mariano y Prez Coscio, Luis (1998), en las
Pgs. 406 a la 415 afirman que hoy los ONGDs cuentan con
muchos menos recursos para investigacin. Esta es una realidad. En
general se financian nicamente estudios cortos. Esto limita la
posibilidad de tener una visin crtica de la realidad nacional y de
hacer propuestas alternativas serias. Las ONGDs perciben este
problema, esto se refleja en las encuestas realizadas entre los
directivos de ONGs de varios pases, donde

la necesidad de

reforzar la capacidad de investigacin y sistematizacin aparece

como una de las ms importantes.
En muchos pases como Chile, Ecuador, Colombia o Per, la
investigacin crtica tuvo un gran peso en el trabajo inicial de las
ONGs. Estas llegaron incluso por momentos a reemplazar a las
universidades en el rea

de la investigacin

social. Hoy la

universidad recupera un rol y las ONGs encuentran la reticencia de

las fuentes de cooperacin externas para financiar estudios. Por otro
lado, teniendo en cuenta las restricciones financieras, ya que no es
posible pensar en lneas de investigacin ms sistemticas en un
solo centro; se torna importante aunar esfuerzos y generar un
Think Tank (agradecer y pensar, juzgar, reflexionar, opinar)
colectivo, as como plantear convenios en ciertos campos con la
universidad.
Hoy resulta evidente la necesidad de replantear los paradigmas
de desarrollo y de pensar

nuevas estrategias para enfrentar

realidades ms complejas. Estas deben dar cuanta de diferentes

40

campos y situaciones de desarrollo, que hacen que la investigacin

adquiera una creciente importancia. Hay temas que han
desaparecido de la agenda de direccin y requieren ser retomados
como el de la concentracin de la riqueza o el tema de las
estructuras nacionales y regionales de poder, y que resultan claves
para cualquier proyecto de sociedad democrtica.
Para el desarrollo institucional de las ONGDs como colectivo,
es necesario contar con una agenda de desarrollo, construida ms
desde las ONGDs y desde la perspectiva de la sociedad. La
elaboracin de esta agenda no es posible sin el soporte de
instancias de investigacin y sistematizacin.
Valderrama Len, Mariano (1998), y Prez Coscio, Luis
(1998), en la Pg. 408 manifiestan que las ONGDs

son

convocadas crecientemente por las organizaciones multilaterales a

diversas cumbres (Medio Ambiente,

Mujer, Polticas Sociales,

Hbitat, Crdito a la Microempresa, etc.) o foros (Pobreza,

Desarrollo, Rural) e invitadas a presentar propuestas alternativas.
Sin embargo, los recursos con los que cuentan para preparar
planteamientos son muy limitados. Se evidencia el impacto de los
recortes en el financiamiento, pues las ONGDs estn en muy mal
pie para aspirar a competir con los staffs de los organismos
multilaterales.
Las

encuestas

aplicadas

entre

directivos

de

ONGDs

latinoamericanas nos permiten tomar un panorama sobre las

prioridades que le otorgan a ciertas reas del fortalecimiento
institucional. La Matriz N 1 y la Tabla N 3 de ANEXOS son
ilustrativos. Las prioridades temticas en las ONGs educativas del
Per, de acuerdo a la encuesta realizada a 45 de ellas (se las puede
ver en la Matriz N 6 de la pgina 123) en el mes de Enero del
2008, son:

41

Investigacin y sistematizacin

5.0

Acceso a medios de comunicacin

5.3

Acceso a difusin de la informacin

6.7

Identidad y rol de las ONGs

6.9

Diseo de proyectos

7.1

Capacitacin y formacin especializada

7.5

Administracin estratgica

8.2

Retoma de valores

8.3

Tecnologa de la informacin

8.6

Financiamiento

9.5

La base para todo proceso de fortalecimiento institucional parte

de tener conceptos claros sobre el papel que le toca cumplir a las
ONGDs hoy en Latinoamrica. Debemos definir, por ejemplo, a
qu tipo de desarrollo o de institucionalidad democrtica
apostamos. Qu tipo de alianzas o frentes promovemos para lograr
nuestros objetivos? Este proceso requiere de niveles de reflexin
terica

y de sistematizacin de experiencias. La formacin en

destrezas tcnicas especficas es complementaria a este proceso.

Hay una sobre oferta de cursos convencionales de planificacin
estratgica y gestin, evidencindose la necesidad de plantear temas
y mecanismos nuevos. Se hizo referencia del paquete de cursos de
F.I. implementados por ALOP y FOLADE en Centroamrica en
asociacin con la cooperacin canadiense (AMPERCA). Al
finalizar el mismo qued la impresin que habra que dar mayor
peso a las actividades de aprendizaje en terreno. A partir de otras
experiencias del mismo ALOP se puede plantear, por ejemplo, que
resulta ms til un encuentro en donde los administradores de un
grupo de ONGDs exponen y disertan los problemas especficos
que encuentran en su trabajo y comparan sus experiencias, que un
curso terico sobre administracin. Se evidencian tambin la
importancia de intercambios y pasantas o de talleres de
intercambio y sistematizacin colectiva de las evaluaciones
realizadas. En resumen se podra recomendar que las tareas de FI.

42

se relacionen ms con el mbito concreto de trabajo de las ONGDs

antes que limitarse a la enseanza tradicional de aula.
Hay la necesidad en las ONGs de adquirir nuevas destrezas en
el manejo de estrategias de cabildeo y de comunicacin social, as
como de metodologa de concertacin social. Resulta enriquecedor
poder compartir experiencias entre ONGDs de pases que transitan
por cambios parecidos (Guatemala, Nicaragua y El Salvador tras
los acuerdos de paz). Hoy hay una mayor preocupacin por llegar a
amplios sectores de la opinin pblica con un mejor uso de los
medios de comunicacin masiva y del marketing social.
En diversos pases surge como una nueva tendencia el trabajo
conjunto con la Universidad. Este trabajo abarca diferentes niveles:
participacin de los miembros de ONGDs en cursos universitarios;
participacin de profesionales de las ONGDs en actividades de
formacin universitaria sistematizando las experiencias en temas de
desarrollo; la participacin de la Universidad en proyectos de
desarrollo o en estudios aplicados; la formacin de nuevos cuadros
(prcticas, tesis relacionadas con actividades de ONGDs).
Las ONGDs carecen de recursos para captar profesionales de
ms alto nivel. Sucede ms bien que sus profesionales, capacitados
en diversas actividades de F.I., son luego reclutados por agencias
internacionales, el Estado o Empresas que les ofrecen mejores
remuneraciones y condiciones de trabajo.
El desarrollo de las capacidades

institucionales no puede

circunscribirse a un paquete de cursos y actividades de formacin.

Implica estrategia de desarrollo de las ONGDs.
Valderrama Len, Mariano (1998), p. 406 a la 415.

43

4.3.2. Bases Terico Cientficas.

Administracin Estratgica: Proceso administrativo que consiste
en formular, implantar y evaluar la estrategia de una organizacin.
En Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2004),
Pg. 7: El Proceso de Administracin Estratgica, dinmico por
naturaleza, est formado por el conjunto de compromisos,
decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para
alcanzar la competitividad estratgica y obtener utilidades
superiores al promedio.
Es una nueva forma de administracin, con base central en la
eleccin e implementacin de las estrategias ms adecuadas,
considerando los escenarios cambiantes, recursos existentes y un
toque de creatividad e ingenio.
En la administracin estratgica se manejan los siguientes
conceptos (de las lecturas sobre administracin):
Competitividad: Es la capacidad de una empresa para competir en
un merado, aprovechando las oportunidades y usando sus
habilidades, de manera que los competidores no la pueden superar.
Competitividad Estratgica: se logra cuando una compaa
formula e implanta con xito una estrategia para la creacin de
valor.
Cuando una empresa pone en prctica una estrategia que crea valor
y de la cual otras compaas no pueden duplicar los beneficios o la
consideran demasiado costosa para imitar, esta empresa cuenta con
una ventaja competitiva sostenible.
El objetivo es tener rendimientos superiores al promedio.
Ventaja competitiva: Son las capacidades que posee una empresa
las cuales le dan superioridad frente a sus competidores. Una
empresa tiene una ventaja competitiva slo cuando cesan o fracasan
los esfuerzos de otras empresas por imitar su estrategia.

44

La ventaja competitiva de una organizacin se sustenta nicamente

por medio de lo que sabe, de cmo logra utilizarlo y la rapidez con
la cual aprende algo nuevo (I. Chiavenato (2006), Pg 521).
Soporte de la Ventaja competitiva: (4 Ts.): Talento de las
personas, tiempo de respuestas, tecnologa, transformacin.
El objetivo es transformar, no sostener una ventaja. Sostener una
ventaja puede ser una distraccin mortal.
Direccin Estratgica: Fred R. David (2006), en la pgina 5 dice
al respecto: Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar
las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa
lograr sus objetivos. Presenta 3 etapas: formulacin de la estrategia,
implantacin de la estrategia y evaluacin de la estrategia.
Segn esta definicin, la direccin estratgica se centra en la
integracin de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la
contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin y
desarrollo, y los sistemas de informacin por computadora para
lograr el xito de la empresa.
Esquema N 1
Modelo de las 5 fuerzas competitivas segn Porter para las
ONGs educativas de Lima. (adaptacin)
1

Poder de negociacin
2

Proveedores
(Apoyo Nacional e
internacional)
5

Competidores potenciales.
(ONGs en general)

Amenaza de los nuevos

competidores.

Competidores del sector

(ONGs educativas)

Poder de negociacin

Rivalidades entre empresas

existentes.
(Rivalidad entre ONGs
educativas.)

Sustituto
(Entidades afines.)
Amenazas

Clientes.
(Personas o instituciones que
reciben servicios educativos)

Amenaza de los productos

sustitutos.
De servicios brindados por otras
ONGs educativas

Matriz para la competitividad Ambiente Extremo.

Fuente: Adaptacin del modelo de las 5 fuerzas competitivas segn Michael E.
Porter (Marzo, Abril, 1979) tomada de Charles W. L. Hill (1996), Pg. 70

45

Hipercompetencia: Describe un ambiente de cambio intenso en el

cual los competidores flexibles agresivos e innovadores se
introducen en los mercados fcil y rpidamente, reduciendo las
ventajas de la fuerte competencia ya establecida. Es el caso de las
ONGs EIGER, IPAL, GROWING-UP, PRO AMAZONAS, FE y
ALEGRIA.
El xito no depende tanto de la dimensin de una compaa sino
de cambiar de forma dinmica a la siguiente ventaja (Bill Gates).
Estrategia: James Stoner y Edgar Freeman y Daniel Gilbert (1996)
Pg. 292, afirma que estrategia Es el programa general para
definir y alcanzar los objetivos de la organizacin; la respuesta de
la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo.
Estrategia: Medio por el cual se logra los objetivos a largo plazo.
Fred R. David., Pag. 11
Estrategia organizacional.
La estrategia es el estndar o plan que integra los objetivos globales
de una organizacin y las polticas y acciones en un todo coherente.
Ver Tabla N 4 de ANEXOS.
Una estrategia bien formulada permite asignar e integrar los
recursos organizacionales en una postura nica y variable basada en
sus competencias internas para anticiparse a los cambios
ambientales y moverse de forma

contingencial frente a los

oponentes inteligentes.
(B.D. Henderson, Herderson on comporate Strategy, Cambridge, Mass., ABT
Books, 1979, en Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 522).

Dentro de este nuevo enfoque, la estrategia se presenta en 3

orientaciones: un estndar de conducta, una posicin deseada y una
perspectiva futura. De donde surgen las 3 orientaciones (escuela
emprendedora, del aprendizaje y de configuracin).

46

Estrategia Competitiva: Es aquella estrategia que permite

posicionar a la empresa en forma ventajosa y sostenible dentro de
su industria.
Un alto nivel de creatividad e intuicin puede suplir la falta de una
estrategia formal. Ver la Matriz N 1 siguiente:
Matriz N 1: Nivel de Creatividad - Intuicin
INTUICIN
Alto

Bajo

IPAL
EIGER
FE Y ALEGRIA
GROWING - UP
GOODS FREEDOM
HSDEC GEMA
PAN PERU
TALLER DE LOS NIOS

Alto
Nivel de
Creatividad
Bajo

Fuente: Adaptacin de PACHA,

las lecturasEDUCA
sobre administracin.

Caractersticas del Pensamiento Estratgico:

-

Pone de relevancia la importancia del anlisis, como

determinante de las estrategias y la competitividad.

El pensador estratgico divide el todo del problema en sus

partes constitutivas. Luego tras descubrir el significado de estos
componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus
ventajas.

Caracteriza la mente del estratega, la elasticidad o flexibilidad

intelectual que le permite encontrar respuestas realistas o
situaciones combatientes.

El quehacer del pensamiento estratgico en el nuevo contexto:

-

Liberar con xito dos guerras: la guerra del conocimiento y la

guerra de los valores.

Abrir la mente.

Romper las reglas de juego.

Redefinir permanentemente las estrategias.

47

Transformar activamente la organizacin.

Competir por el futuro.

Componentes de la Administracin Estratgica:

Los

componentes

de

la

Administracin

Estratgica

son:

formulacin, seleccin, implantacin y control. Veamos una por

una:
Formulacin de la Estrategia
Fred R. David (2006), en las Pgs. 8 a la 13 define 8 trminos
clave:
1. Estrategas: Individuos que poseen la mayor responsabilidad en
el xito o en el fracaso de una empresa; tienen diferentes
puestos laborales.
2. Visin: Responde a la pregunta Qu queremos llegar a ser?.
Es la respuesta a lo que la organizacin quiere llegar a ser en el
futuro. Constituye la mxima aspiracin de la organizacin y es
un medio para motivar a sus miembros. Es una direccin y no
necesariamente un resultado.
La visin es proyectarse al futuro, es determinar lo que la
empresa quiere ser en el futuro. Gua la gestin institucional. Es
la imagen futura de desarrollo de una empresa. Sus
caractersticas son: debe ser inspiradora, trascendente y
desafiante, breve, operativa.
Las compaas impulsadotas por visiones compartidas superan
a sus competidores. Sirven de gua a largo plazo para las
decisiones estratgicas de la empresa o entidad.
3. Misin: Es la finalidad que explica la existencia de una
organizacin. Viene a ser el papel o el rol que pretende
desempear la organizacin o la unidad estratgica en el sector

48

o mercado elegido. Viene a ser la razn de ser de la

organizacin.
En esencia, responde a las preguntas por qu y para qu
estamos aqu? O qu somos y qu hacemos?
La misin debe ser breve, diferencial, relacionada a tendencias
dominantes, operativa, amplia en la orientacin elegida.
4. Anlisis externo: Es el anlisis que se efecta de todas las
variables que rodean a una organizacin y que no puede ser
manejada por ella. Consideremos ac:
Oportunidades: Son las condiciones eventuales, temporales, que
se presentan y deben ser aprovechadas por la organizacin.
Amenazas o riesgos: Son condiciones que impiden o limitan en
el presente o a futuro, las intenciones de desarrollo de una
organizacin.
Matriz de Incidencia: Instrumento que nos permite clasificar
cada oportunidad o riesgo identificados como de alta, media o
baja prioridad. La matriz relaciona 2 variables: probabilidad de
ocurrencia del riesgo u oportunidad (alta, medio o baja) e
incidencia o impacto que tendra sobre la organizacin (alta,
media o baja). Ver Matriz N 2 de ANEXOS.
Antes de ver el 5to. trmino veamos lo que dice Fred R. David
(2006), en la Pg. 110: La matriz de factores externos consta de:
Pesos: Ponderacin de cada oportunidad y riesgo. Asignar
ponderaciones que varen entre 0.0 (para los que consideramos
sin ninguna importancia para el xito de las organizacin) a 1.0
(si creemos que dicho factor es el ms importante). La suma de
las ponderaciones de todos los factores debe ser igual a 1.00.
Clasificacin de cada oportunidad y riesgo utilizando una
escala de 1 a 4 segn las siguientes especificaciones:

49

Las estrategias de las ONGs no responden

Clasificacin 1

con eficacia a los factores externos.

Las estrategias de las ONGs responden

Clasificacin 2

con poca eficacia a los factores externos.

Las estrategias de las ONGs responden

Clasificacin 3

con una eficacia aceptable a los factores

externos.
Las estrategias de las ONGs responden

Clasificacin 4

excelentemente a los factores externos.

Puntaje: Que se obtiene multiplicando la ponderacin (peso)

por la clasificacin. Luego se suma los resultados por variable.
Resultado: Un resultado (sumatoria de los valores ponderados
o los puntajes) de 4.0 indica que una empresa responde de
manera sorprendente (excelente) a las oportunidades y
amenazas presentes en un sector; en otras palabras, las
estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las
oportunidades existentes y reducen al mnimo los efectos
adversos potenciales de las amenazas externas.
Un resultado de 1.0 significa que las estrategias de la empresa
no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas
externas. Ejm.:

50

Matriz N 2: Evaluacin de los Factores Externos (EFE) de

la ONG AGTR
Factor externo clave

Valor

Clasific.

(Pesos)

Valor
ponderado
(Puntaje)

Aumento de la demanda
servicios educativos
Alianza con instituciones y
redes
Nuevos sistemas de
informacin computarizados
Aparicin de nuevas ONGs
Imagen de las ONGs ante los
gobiernos central, regionales y
locales
La nueva Ley para las ONGs
Cooperacin Nacional e
Internacional
Imagen de las ONGs ante las
entidades privadas
Cambios en los organismos
multilaterales

0.10

0.20

0.10

0.20

0.10

0.20

a
a

0.10
0.10

1
2

0.10
0.20

a
a

0.10
0.20

2
2

0.20
0.40

0.10

0.20

0.10

0.20

1.00

1.90

Adaptacin de la Matriz de evolucin del factor externo, de Fred

R. David (2006), Pg.111.

El resultado es 1.90, dista de 4.0, lo que indica que la ONG

compite en un sector con muchas amenazas y adems no sigue
estrategias para aprovechar eficazmente las oportunidades y
evitar las amenazas.
5. Anlisis interno (Fred David -2006, Pg. 120-155): Es el
anlisis que se efecta al interior de la organizacin y a su
diagnstico correspondiente. Es el proceso que permite
examinar en conjunto todos los recursos de la empresa.
Ac Tenemos que tener en cuenta:
Fortalezas: Son las caractersticas de la empresa, que la pone en
situacin ventajosa frente a sus competidores. Son las
caractersticas en las cuales la empresa es fuerte.
Debilidades: Son las limitaciones que tiene la empresa, que la
pone en desventajas sobre sus competidores.
Carencias: Son los recursos que no posee la empresa.
Los componentes de anlisis interno son:

51

Recursos: Capacidades aptitudes centrales Ventaja

competitiva Competitividad estratgica.
Matriz de evaluacin de factores internos: Los pasos a seguir
son:
-

Identificar las fortalezas y debilidades claves.

Asignacin a cada una de ellas una ponderacin que vaya

donde 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante). La
ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en
cuanto a su xito en un sector dado, es decir el impacto que
tendrn sobre el rendimiento. La suma total de las
ponderaciones debe ser 1.0

Asignar una clasificacin de uno a cuatro para indicar:

1: Debilidad importante.
2: Debilidad menor
3: Fortaleza menor
4: Fortaleza importante

Multiplicar la ponderacin de cada factor por su

clasificacin. Luego sumar los resultados. Si es cercano a 4,
indica que la organizacin cuenta con una fuerte posicin
interna, mientras que los menores de 2.5 una organizacin
con debilidades internas.

El nmero recomendado de fortaleza y debilidades claves a

incluir en la matriz de evaluacin, vara de 5 a 20 Ejm:

52

Matriz N 3: Evaluacin de los Factores Internos (EFI)

de la ONG FE y ALEGRIA
Factores internos clave

Personal motivado y capacitado

Control
Infraestructura.
Servicios brindados.
Sostenibilidad de valores
Generacin de proyectos
Alianzas Estratgicas
Investigacin
Empowerment
Clima Organizacional
Autofinanciamiento
TOTAL

f
f
f
f
f
f
f
d
d
d
d

Valor
(peso)

Clasific.

0.08
0.10
0.10
0.10
0.10
0.10
0.10
0.08
0.07
0.08
0.09
1.00

3
3
3
4
4
4
4
1
1
1
2

Valor
Ponderado
(puntaje)
0.24
0.30
0.30
0.40
0.40
0.40
0.40
0.08
0.07
0.08
0.18
2.85

Importancia que el factor tiene para

la institucin
La institucin cuenta con una buena posicin interna.
Adaptacin de la matriz de evaluacin de factores internos de Fred R.
David (2006). p.151.

Matriz N 4: Matriz de Perfil Competitivo (MPC) de la ONG

HSDEC
Factores importantes para el
xito
Retoma de valores
Competitividad en los servicios
Mejora de imagen
Autofinanciamiento
Fortalecimiento
Uso de la T.I.
Relacin con los actores sociales
Desarrollo de proyectos
Cambio constante
TOTAL

1. Debilidad principal
2. Debilidad menor

f
f
f
d
d
d
d
d
d

Valor

Clasificacin

Puntaje

0.1
0.1
0.1
0.2
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
1.0

3
1
3
1
2
2
2
1
2

0.30
0.10
0.30
0.20
0.20
0.20
0.20
0.10
0.20
1.8

3. Fortaleza menor
4. Fortaleza principal

Valores de la
Clasificacin

Fuente: Adaptacin de la matriz de perfil competitivo de Fred David

(2006) p. 112.

Segn indican los puntajes, el valor total es 1.80; esto indica

que esta ONG es una competidora dbil.

53

Cuanto mayor es el N de factores para el xito, el resultado

total es ms real, de mayor credibilidad.
Haciendo uso de esta matriz se puede ver el perfil competitivo
de cada ONG.
6. Objetivos a largo plazo: Los objetivos se definen como
resultados especficos que una empresa intenta lograr para
cumplir con su misin bsica. Largo plazo significa ms de un
ao en la mayora de las empresas (Fred R. David 2006, Pag.
11).
7. Estrategias: Son los medios por los cuales se logran los
objetivos a largo plazo. Son acciones potenciales que requieren
decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa
(Fred R. David 2006, Pg. 11)
Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las
organizaciones deben lograr para cumplir los objetivos a largo
plazo. A igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos
anuales deben ser fciles de medir, cuantitativos, desafiantes,
realistas, consistentes y prioritarios; deben establecerse en los
niveles de direccin, de divisin y funcionales de las grandes
empresas y deben ser propuestas de acuerdo con los logros de la
gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin,
operaciones,

investigacin

desarrollo

sistemas

de

informacin de la gerencia (SIG).

8. Polticas: Son los medios por los cuales se logran los objetivos
anuales.

Incluyen

directrices,

reglas

procedimientos

establecidos con el propsito de apoyar los esfuerzos para

lograr los objetivos establecidos. Son guas para la toma de
decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes.
Enunciado genrico que gua la toma de decisiones. Limita el
rea en la que se puede adoptar una decisin, por lo que define
una zona de actuacin. Permite grado de discrecionalidad.

54

Ejem. Slo podemos endeudarnos cuando sea imprescindible o

cuando se nos ofrezca condiciones muy ventajosas.
Tipos de Estrategia (Fred David 2006, Pg. 159-176):
Estrategias de Integracin: Permiten a una empresa obtener
control

sobre

distribuidores,

proveedores

competidores.

Comprende las integraciones hacia delante, hacia tras y la

horizontal.
Estrategias intensivas: se refiere a la penetracin en el mercado y
el desarrollo de mercados y de productos. Exigen la realizacin de
esfuerzos intensivos para mejorar la posicin competitiva de una
empresa en relacin con los productos existentes.
Estrategias de Diversificacin: Se vuelven menos populares, ya
que las empresas encuentran ms dificultades para manejar diversas
actividades de negocios. Est en retirada. Michael Porter, de
Harvard Business School, comenta: La gerencia descubri que no
podra controlar a la bestia. Por lo tanto, las empresas estn
vendiendo, o cerrando, divisiones menos rentables para centrarse en
el negocio principal.
Estrategias Defensivas: Se refiere al recorte de gastos, la
enajenacin o la liquidacin.
Estrategias Genricas de Michael Porter: Segn Porter las
estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva
desde 3 bases distintas: Liderazgo de costos, diferenciacin y
enfoque; este ltimo conlleva a la elaboracin de productos y
servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeos de
consumidor y lo usan a menudo las empresas pequeas.
Segn Porter, el negocio de una empresa, se describe mejor como
una cadena de valor, en la que los ingresos totales menos los costos

55

totales de todas las actividades que se llevan a cabo para desarrollar

y comercializar un producto o servicio, generan valor.
Direccin Estratgica en Organizaciones no Lucrativas - en
instituciones educativas (Fred David -2006, Pg. 182-183):
Utilizan las tcnicas y conceptos de la Direccin Estratgica
con mayor frecuencia. En comparacin con las empresas lucrativas,
las no lucrativas y gubernamentales funcionan a menudo como un
monopolio, elaboran un producto o servicio cuyo rendimiento tiene
pocas posibilidades de medicin y dependen totalmente del
financiamiento externo. La Direccin Estratgica ofrece de manera
especial a estas organizaciones un medio excelente para desarrollar
y justificar las solicitudes del apoyo financiero que necesitan.
Para encontrar una lista de los planes estratgicos de colegios,
haga clic en los vnculos de planeacin estratgica del sitio
www.strategyclub.com y desplcese a travs de los sitios
acadmicos.
Las herramientas de aportacin de informacin requieren que
los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las etapas
iniciales del proceso de formulacin de la estrategia. La toma de
decisiones pequeas en las matrices de aportacin de informacin
respecto a la importancia relativa de los factores externos e internos
permite a los estrategas crear y evaluar alternativas de estrategias
con mayor eficacia. El juicio intuitivo acertado es siempre
necesario para determinar los valores y las calificaciones
adecuadas.
La estrategia se define en ocasiones como el ajuste que una
empresa hace entre sus habilidades y recursos internos con las
oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa
de ajuste del esquema de formulacin de la estrategia consiste en
cinco tcnicas que se utilizan en cualquier secuencia: la matriz
FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz
de la estrategia principal. Ver Matriz N 3, N 4, N 4-A, Matriz N
7 y Matriz N 8 de ANEXOS.

56

Visitar

la

red:

www.csuchico.edu/mgmt/strategy/module1/

sldo24.htm.
La Matriz del Boston Consulting Group (BCG): Representa las
diferencias entre las divisiones en trminos de la posicin de la
participacin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento
industrial. Permite a una empresa con divisiones mltiples dirigir su
cartera de negocios por medio del anlisis de la posicin de la
participacin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento
industrial de cada divisin respecto a todas las dems divisiones de
la empresa se muestra matriz a continuacin:
Matriz N 5
Matriz de Crecimiento Participacin del Boston Consulting
Group (BCG)
Posicin de la Participacin relativa en el mercado
(De una en particular)
En el Ambiente de las ONGs de Lima
0.5 media

1.0 alta

0.0 baja

+20%
alta

0%
media

-20%
baja

Estrellas

Interrogantes.
O nios problema

II

EIGER FE Y ALEGRIA ASPA

IPAL

GODS FREEDOM, HSDEC, PAEAL

Gatorade, Cielo, Sporade (*)

Kola Real (+)

Vacas generadoras de efectivo

III

Perros

CARITAS
CRUZ ROJA, DESCO

TRABAJO Y FAMILIA

()

IV

Magia Blanca y apancha son perros de ataque de

Ariel ()

Fuente: Adaptado de Boston Consulting Group, Perspectivas en experience

(Boston: The Boston Consulting Group, 1974) en Idalberto Chiavenato Pg.
471 y 473 o David Pg. 210.

(*) A este nivel hay que implementar campaas defensivas. Puede

mantenerse o desaparecer de repente. Hay que ampliar,
invertir, crecer. En cuanto a las ONGs, ofrecen mejores
oportunidades a largo plazo para crecer, participacin alta en

57

el ambiente educativo, integraciones hacia delante, hacia atrs

y horizontal; ampliacin de servicios, nuevas sedes, alianzas
estratgicas; son estrategias adecuadas para estas ONGs. Entre
ellas estn: EIGER, FE Y ALEGRIA, ASPA IPAL.
(+) Ha crecido. La decisin de invertir o no, es decisiva. En el
caso de las ONGs, brindan pocos servicios, no gozan de un
buen financiamiento, deben autofinanciarse. Se llaman
interrogantes porque deben decidir si fortalecerse siguiendo
una estrategia intensiva (mejorar y ampliar sus servicios) o
desaparecer. Es el caso de las ONGs: GODS FREEDOM,
HSDEC, PAEAL.
() Empresa lder, y es una etapa de madurez. Se invierte slo
para mantener el negocio. Es la ms lucrativa. En el caso de
las ONGs la diversificacin concntrica podra ser una
estrategia atractiva. Hay mucha participacin y grandes
servicios. Entre estas ONGs estn CARITAS, CRUZ ROJA,
DESCO.
() No generan grandes ganancias pero acompaan a sus
productos. Ejm: Magia Blanca y apancha (perros de ataque)
frente a Ariel. Si no cumplen su misin deben eliminarse.
Lavagi pas de perro a estrella en los sectores C y D. En
cuanto a las ONGs brindan pocos servicios, posiciones interna
y externa dbiles. A menudo desaparecen. El buen manejo del
apoyo es la mejor estrategia a seguir. Entre estas ONGs estn
EDUCA y PACHA.
Cada crculo de la matriz N 5 representa una divisin
independiente de la empresa. El tamao del crculo corresponde a la
proporcin del ingreso corporativo generado por esa unidad de
negocios, y la rebanada de la grfica de pastel indica la proporcin
de las utilidades corporativas que gener esa divisin.
Fred David, p. 208

58

La etapa de la Decisin: La MPEC (Matriz de la Planificacin

Estratgica Cuantitativa) es una herramienta que permite a los
estrategas evaluar alternativas de estrategias con objetividad, con
base en los factores de xito crtico, tanto externos como internos,
identificados con anterioridad. Del mismo modo que otras
herramientas analticas para la formulacin de la estrategia, la
MPEC requiere un criterio intuitivo acertado. Utiliza la informacin
inicial de la etapa I (Esquema 2 de Anexos) para evaluar con
objetividad las alternativas de estrategias posibles que se
identificaron en la etapa II. Revela el grado relativo de atraccin de
las alternativas de estrategias y proporciona as una base objetiva
para seleccionar estrategias especficas (Pg. 199 y 216 F. David).
Ver Esquema N 2 y la Tabla N 8 de ANEXOS.
Es bueno considerar la direccin estratgica desde la
perspectiva cultural porque el xito depende a menudo del grado de
apoyo que las estrategias reciben de la cultura organizacional. Si los
productos culturales como los valores, creencias, ritos, rituales,
ceremonias, historias, smbolos, lenguaje, hroes y heronas apoyan
las estrategias de una empresa, los gerentes tienen la oportunidad de
implantar cambios con rapidez y facilidad; sin embargo, si no existe
o no se cultiva una cultura de apoyo, entonces los cambios de la
estrategia sern ineficaces o incluso desfavorables. La cultura de
una empresa se podra volver antagnica a las nuevas estrategias y
el resultado de ese antagonismo sera la confusin y la
desorganizacin.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales son ms
atractivas porque los cambios extensos exigen mucho tiempo y
esfuerzo.
La cultura proporciona una explicacin para las dificultades que
una empresa encuentra cuando intenta cambiar su decisin
estratgica, como lo explica la siguiente declaracin de Y. Allarie y
M. Firsirotu, en su artculo titulado Integrating Strategy
Formulation with Organizational Culture" en su obra Journal of
Business Strategy 5, num.3 (invierno de 1985) p. 103-111. En Fred

59

R. David (2006), Pg. 220: No slo la cultura corporativa

correcta se ha convertido en la esencia y el fundamento de la
excelencia corporativa, sino que el xito o el fracaso de las
reformas corporativas dependen de la sagacidad y la habilidad de
la gerencia para reemplazar la cultura impulsora de la empresa a
tiempo y de acuerdo con los cambios requeridos en las estrategias.
Las juntas de Directores asumen un papel ms activo en el
anlisis y la solucin de la estrategia debido al aumento de las
presiones legales de grupos externos; esta es una tendencia positiva
para las empresas.
Una junta de directores es un grupo de individuos elegidos por
el propietario de una corporacin para supervisar y dirigir a la
gerencia, adems de cuidar los intereses de los accionistas.
Seleccin de la Estrategia
El anlisis y la seleccin de la estrategia intentan determinar los
cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa lograr su
misin y objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin
actuales de la empresa, junto con la informacin de las auditorias
(diagnsticos) externa e interna, proporcionan una base para crear y
evaluar alternativas de estrategias posibles. A menos que una
situacin desesperada confronte a la empresa, las alternativas de
estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa de su
posicin actual a una posicin deseada en el futuro.
Los estrategas nunca toman en consideracin todas las
alternativas posibles que podran beneficiar a la empresa porque
existe un nmero infinito de acciones posibles y maneras de
implementar dichas acciones, por lo tanto, es necesario crear una
serie fcil de manejar las alternativas de estrategias ms atractivas y
determinar las ventajas, desventajas, correlaciones y los beneficios
de estas estrategias. Ver la Tabla N 8 de Anexos.
Las alternativas de estrategias propuestas por los participantes
(gerente y empleados que elaboraron con anterioridad las

60

declaraciones de la visin y misin de la empresa, los que llevaron

a cabo la auditoria externa e interna, representantes de cada Dpto. y
divisin de la empresa) se deben considerar, analizar y registrar en
una lista durante una junta o serie de juntas. Despus de plantear y
comprender todas las estrategias posibles que los participantes
identificaron, stas se clasifican segn su grado de atraccin para
todos los participantes, siendo:
1 = No debe implementarse.
2 = Es posible que deba implantarse.
3 = Es muy probable que deba implantarse.
4 = Debe implementarse de manera definitiva.
Este proceso dar como resultado una lista clasificada de las
mejores estrategias, que refleja el anlisis colectivo del grupo.
Fred David (2006), en las pg. 196 a la 198.
Implantacin de la Estrategia:
Charles Hill y Gareth Jones, en el Captulo 14, pgina 442-443
de la Obra Administracin Estratgica, nos dicen:
La toma de decisiones organizacionales es una combinacin de
procesos racionales y polticos. La formacin de coaliciones,
compromisos y negociaciones son partes integrales del proceso de
administracin estratgica.
La poltica Organizacional ocurre debido a que los diversos
grupos poseen distintos intereses y diferentes percepciones del
medio apropiado para beneficios sus intereses. Ver esquema N 3
de ANEXOS.
Para participar en la poltica, los gerentes deben tener poder. El
poder es la habilidad de una parte para hacer que otra parte acte en
pro de los intereses de la primera.
Las fuentes de poder disponibles para los gerentes estratgicos
incluyen afrontar la incertidumbre, el centralismo, el control sobre
la informacin, la irremplazabilidad y el control sobre
eventualidades y recursos. Ver esquema N 4 de Anexos.

las

61

La poltica debe manejarse si la compaa desea obtener

beneficios del proceso, y una de las mejores formas de hacerlo
consiste en crear un equilibrio de poder en la organizacin. Un
funcionario CEO (chief executive officer Mxima autoridad
individual de una organizacin) fuente o una estructura bien
diseada puede crear equilibrio de poder.
El conflicto organizacional existe cuando

las divisiones,

funciones o individuos van ms all de la competencia y luchan por

obstaculizar las metas de los dems. El conflicto puede definirse
como una situacin que ocurre cuando el comportamiento dirigido
hacia las metas de un grupo bloquea el comportamiento proyectado
a las metas de otro.
Que el conflicto sea positivo o negativo para la organizacin
depende de la forma como se maneja. En general, las discrepancias
son tiles para exponer las debilidades organizacionales, pero debe
manejarse en forma rpida antes de que salga de las manos. Ver
Grfico N 2 de ANEXOS.
El conflicto es inherente a la naturaleza del diseo de una
organizacin. Las fuentes de conflicto incluyen diferenciacin,
relaciones de tareas y escasez de recursos. Ver Esquema N 5 de
ANEXOS.
El conflicto puede considerarse un proceso con una serie de
etapas. Estas etapas son conflicto latente, conflicto percibido,
conflicto sentido, conflicto manifiesto y consecuencias del
conflicto. Ver esquema N 6 de ANEXOS.
El cambio organizacional es el proceso por el cual las
compaas alteran su estrategia y estructura para mejorar el
desempeo.
El cambio organizacional se maneja a travs de una serie de
etapas. En primer lugar, debe reconocerse la necesidad del cambio,
y la compaa debe decidir su futuro estado ideal. Luego, los
obstculos para la transformacin deben analizarse e incluirse en un
plan para dicho cambio e implementarse. Finalmente, el proceso de

62

cambio debe evaluarse para valorar sus efectos en el desempeo

organizacional. Ver esquema N 7 de ANEXOS.
Las organizaciones que funcionan bien constantemente son
concientes de la necesidad de aplicar monitoreo a su desempeo, e
institucionalizan las modificaciones de tal modo que puedan
realinear sus estructuras para ajustarse al ambiente competitivo. Ver
esquema N 8 de ANEXOS.
Fred R. David (2006), en el captulo 7, pag. 234 a la 271, en lo
referente a la implantacin de estrategias, nos muestra la siguiente
informacin:
El proceso de direccin estratgica no termina cuando la
empresa decide la estrategia o las estrategias a seguir, sino debe
haber una transicin del pensamiento estratgico hacia la accin
estratgica.
Esa transicin es ms fcil si los gerentes y empleados de la
empresa entienden el negocio, se sienten parte de la empresa y, a
travs de la participacin en las actividades de formulacin de la
estrategia, adquieren el compromiso de colaborar con el xito de la
empresa.
David y Jones (2006) en la Pgina 236 menciona a Dale Mc
Conckey (1998), Pg. 66, quien manifiesta que la implantacin de
la estrategia afecta a una empresa desde los niveles ms altos hasta
los ms bajos, es decir, afecta todas las reas funcionales y de
divisin de una empresa. El plan estratgico ms perfecto desde el
punto de vista tcnico servir de poco si no se implanta. Muchas
empresas tienden a gastar cantidad exorbitante de tiempo, dinero y
esfuerzo en el desarrollo del plan estratgico, tratando los medios y
las circunstancias bajo los cuales se implantar como idea de ltimo
momento!. El cambio se produce a travs de la implantacin y la
evaluacin, no a travs del plan. Un plan imperfecto desde el punto
de vista tcnico que se implanta bien, lograr ms que el plan
perfecto que nunca sale del papel en el que se plante.

63

Aunque estn muy vinculadas entre si, la implantacin de la

estrategia es muy distinta de la formulacin de la estrategia y
presenta los siguientes contrastes (Fred David 2006, Pg 236):
-

La formulacin de la estrategia es el posicionamiento de las

fuerzas antes de la accin.

La implantacin de la estrategia es le manejo de las fuerzas

durante la accin.

La formulacin de la estrategia se centra en la eficacia.

La implantacin de la estrategia se centra en la eficiencia.

La formulacin de la estrategia es sobre todo un proceso

intelectual.

La implantacin de la estrategia es sobre todo un proceso

operativo.

La formulacin de la estrategia requiere una buena intuicin y

habilidades analticas.

La implantacin de la estrategia requiere una motivacin

especial y habilidades de liderazgo.

La formulacin de la estrategia exige la coordinacin entre

algunos individuos.

La implementacin de la estrategia exige la coordinacin entre

muchos individuos.
Los conceptos y las herramientas para la formulacin de la

estrategia no difieren mucho ya sea que se apliquen en pequeas

empresas, grandes, lucrativas y no lucrativas; sin embargo, la
implantacin de la estrategia vara en forma significativa segn los
diferentes tipos y tamaos de empresas. La implantacin de
estrategias requiere acciones tales como la modificacin de los
territorios de ventas, la inclusin de nuevos departamentos, el cierre
de instalaciones, la contratacin de nuevos empleados, el cambio de
la estrategia de establecimiento de precios de una empresa, la
elaboracin de presupuestos financieros, la creacin de nuevas
prestaciones

para

los

empleados,

el

establecimiento

de

procedimientos de control de costos, el cambio de las estrategias de

64

publicidad, la construccin de nuevas instalaciones, la capacitacin

de los empleados de nuevo ingreso, la transferencia de gerentes
entre divisiones y el diseo de un mejor sistema de informacin
para la gerencia. Es obvio que estos tipos de actividades difieren
mucho en empresas de manufactura, de servicios o pblicas.
Fred David (2006), Pg. 237, dice que los asuntos relacionados
con la gerencia que son vitales para la implantacin de la estrategia
incluyen el establecimiento de objetivos anuales, el diseo de
polticas, la distribucin de recursos, la modificacin de la
estructura corporativa existente, la reestructuracin y la
reingeniera, la revisin de los planes de recompensa e incentivos,
la reduccin al mnimo de la resistencia al cambio, la vinculacin
de los gerentes con la estrategia, la creacin de una cultura de
apoyo a la estrategia, la adaptacin de los procesos de produccin
y operacin, la creacin de una funcin eficaz del factor humano y,
de ser necesario, la reduccin del tamao de la empresa. Los
cambios, de la gerencia sern ms importantes cuando las
estrategias a implantar encaminan a una empresa hacia una
direccin totalmente distinta.
Veamos uno a uno los asuntos relacionados con la Gerencia:
Fred David (2006), Pg. 238 manifiesta que los objetivos
anuales son importantes para la implantacin de la estrategia
porque:
-

Representan la base para la distribucin de recursos;

Constituyen un mecanismo bsico para evaluar a los gerentes;

Son el instrumento principal para la supervisin del progreso

hacia el logro de objetivos a largo plazo; y

Establecen

prioridades

corporativas,

de

divisin

departamentales.
Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los
objetivos anuales se planteen bien, que son congruentes con los
objetivos a largo plazo y que apoyen las estrategias que se
implantarn.

65

Fred David (2006), en la Pg. 240, nos dice que las polticas
facilitan la solucin de problemas recurrentes y guan la
implantacin de la estrategia. De manera general, la poltica se
refiere a directrices especficas, mtodos, procedimientos, reglas,
formas y prcticas administrativas establecidas para apoyar y
fomentar el trabajo hacia las metas establecidas. Las polticas son
instrumentos para la implantacin de la estrategia y establecen las
fronteras y los lmites de los tipos de acciones administrativas que
se llevan a cabo para recompensar y sancionar el comportamiento,
y definen lo que se puede y no puede hacer al tratar de lograr los
objetivos de una empresa. Ejm. de polticas:
-

Ofrecer talleres y seminarios para el desarrollo de la gerencia,

Centralizar o descentralizar las actividades de capacitacin de

los empleados,

Promover con base en el mrito y la antigedad.

Ofrecer prestaciones a los empleados.

Permitir horas extras de trabajo.

Desalentar el uso de informacin interna para beneficio

personal,

Desalentar el acoso sexual.

Desalentar el tabaquismo en el trabajo.

Desalentar el comercio interno, etc.

Fred David (2006), Pg. 241, manifiesta que la distribucin de

los recursos, es una actividad fundamental de la gerencia que

permite la ejecucin de la estrategia. En las empresas que no
utilizan un enfoque de direccin estratgica, para la toma de
decisiones, la distribucin de los recursos se basa a menudo en
factores polticos o personales. La direccin estratgica permite que
los recursos se distribuyan de acuerdo con las prioridades
establecidas por los objetivos anuales. Nada podra ser ms daino
para la direccin estratgica y el xito de la empresa que los
recursos se distribuyeran de manera incongruente con las
prioridades indicadas por los objetivos anuales aprobados.

66

Todas las empresas tienen por lo menos cuatro tipos de recursos

que se utilizan para lograr los objetivos deseados: recursos
financieros,

recursos

fsicos,

factor

humano

recursos

tecnolgicos.
La distribucin de recursos a divisiones y departamentos
especficos no significa que las estrategias se implantarn con xito.
Diversos factores dificultan la distribucin eficaz de los recursos,
incluyendo la sobreproteccin de los recursos, el nfasis en los
criterios financieros a corto plazo, las polticas corporativas,
objetivos de estrategia vagos, la renuncia a enfrentar riesgos y la
falta de conocimientos suficientes.
Fred David (2006), Pg. 243, indica que la interdependencia de
los objetivos y la competencia por los recursos limitados conduce a
menudo al conflicto, el cual se define como un desacuerdo entre
dos o ms partes sobre uno o ms asuntos.
El conflicto es inevitable en las empresas, as que es importante
que se maneje y resuelva antes de que las consecuencias
disfuncionales afecten el rendimiento de la empresa. El conflicto no
siempre es malo, pues la ausencia de conflicto podra significar
indiferencia y apata. El conflicto sirve para estimular a los grupos
opositores a entrar en accin y ayuda a los gerentes a identificar
problemas.
Los diversos mtodos para el manejo y la resolucin de
conflictos se clasifican en 3 categoras: evasin, distensin y
confrontacin. La evasin incluye acciones como ignorar el
problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva por si
mismo o separar fsicamente a los individuos (o grupos) en
conflicto. La distensin implica minimizar las diferencias entre las
partes en conflicto y al mismo tiempo acentuar las similitudes y los
intereses comunes, estableciendo que no hay un ganador ni un
perdedor definido, recorriendo a la regla de la mayora, apelando a
una autoridad superior o redefiniendo las posiciones del momento.
La confrontacin conlleva al intercambio de los miembros de las
partes en conflicto, de tal manera que cada uno obtenga una

67

apreciacin del punto de vista del otro o la realizacin de una junta

en la que las partes en conflicto presenten sus puntos de vista y
arreglen sus diferencias.
Fred David (2006), Pg. 243, expresa que los cambios de
estrategias requieren con frecuencia modificaciones en la
estructura de una empresa por dos motivos:
-

La estructura dicta en gran medida la manera de establecer los

objetivos y las polticas; por ejemplo, los objetivos y las
polticas establecidas bajo una estructura corporativa geogrfica
se formulan en trminos geogrficos. El formato estructural
para la formulacin de objetos y polticas ejerce un impacto
significativo en todas las dems actividades de implantacin de
estrategia.

Los cambios de la estrategia exigen a menudo modificaciones

de la estructura por que sta dicta la forma en que se
distribuirn los recursos.
Los cambios en la estrategia conducen a modificaciones de la

estructura corporativa. La estructura debe disearse para facilitar la

actividad estratgica de una empresa y, por tanto, sigue a la
estrategia.
Sin una estrategia o razn de ser (misin), las empresas tienen
dificultad para disear su estructura eficaz. Mostramos a
continuacin la secuencia particular de la estructura que se repite
con frecuencia conforme las empresas crecen y la estrategia cambia
con el paso del tiempo. Ver esquema N 9 en ANEXOS.
La estructura influye en la estrategia de manera innegable. Las
estrategias formuladas deben ser viables, as que si cierta estrategia
nueva requiera cambios estructurales muy grandes no sera una
opcin atractiva. De esta manera, la estructura define la seleccin
de las estrategias. No obstante, un asunto ms importante es
determinar los tipos de cambio estructurales necesarios para
implantar las nuevas estrategias y la mejor manera de llevar a cabo
dichos cambios (Pag. 245 de Fred David).

68

La Reestructuracin (Fred David -2006, Pg. 248), denominada

tambin reduccin del tamao de la empresa, adecuacin del
tamao de la empresa o reduccin de niveles, implica la reduccin
del tamao de la empresa en cuanto al nmero de empleados, al
nmero de divisiones

o unidades y al nmero de niveles

jerrquicos en la estructura corporativa.

Esta reduccin en tamao intenta mejorar tanto la eficiencia
como la eficacia. Tiene como objetivo principal el bienestar de los
accionistas ms que el de los empleados. La reestructuracin
implica la eliminacin o el establecimiento, la reduccin o el
agrandamiento y la movilizacin de los departamentos y las
divisiones corporativas. Algunos criterios de referencia utilizados
con frecuencia para determinar la necesidad de la reestructuracin
son el recuento del personal con relacin al volumen de ventas, la
relacin entre el personal corporativo y los empleados operativos o
las cifras de margen de control.
Los beneficios de la reestructuracin son: reduccin de costos;
en la empresas muy burcratas rescata a la empresa de la
competencia global y de la desaparicin; cuando hay despidos, los
que se quedan tienen mayor oportunidad de avanzar en la empresa,
tienen ms oportunidades de obtener experiencia en diversas reas
de la empresa y de adquirir mayores responsabilidades (Stephanie
Armour, en Fred David (2006), Pg. 250).
Las

desventajas

son:

disminucin

de

compromiso,

la

creatividad y la innovacin que acompaa a la incertidumbre y al

trauma relacionados con los despidos, tanto pendientes como
reales, de los empleados; muchas personas en la actualidad no
aspiran a convertirse en gerentes y muchos gerentes actuales tratan
de salir de la carrera de la gerencia (Want to be a Manager? Many
Pople say No, Calling Job Miserable, The Wall Street Journal (4
de Abril de 1997. En David (2006), Pg. 250)). En la actualidad los
patrones buscan personal que haga cosas, no personal que estimule
a otras persona a hacer cosas; actualmente, cada vez ms

69

trabajadores se dirigen a si mismos, son empresarios, participan en

diversas empresas (hombre complejo, funcional) o laboran en
equipo; los gerentes deben ser ahora Consejeros, motivadores,
asesores en finanzas y psiclogos, adems, corren el riesgo de
retrasarse tecnolgicamente en sus reas de conocimiento.
La reingeniera (Fred David -2006, Pg. 248-251), tiene que ver
ms con el bienestar de los empleados y clientes que con el
bienestar de los accionistas. La reingeniera, denominada tambin
gerencia de procesos, innovacin de procesos o rediseo de
procesos, implica reconfigurar o redisear el trabajo, las tareas y los
procesos con el propsito de mejorar los costos, la calidad, el
servicio y la velocidad. La reingeniera no afecta por lo general la
estructura corporativa ni el organigrama, ni implica la prdida de
empleos ni los despidos de empleados. El enfoque de la
reingeniera es cambiar la forma de realizar el trabajo. Se
caracteriza por muchas decisiones tcticas (a corto plazo,
especficas y relacionadas con la funcin de negocios).
El argumento de una empresa que lleva a cabo la reingeniera es
el siguiente: muchas compaas se han organizado siempre de
manera vertical por funcin de negocios. Esta estructura ha logrado,
con el paso del tiempo, que la forma de pensar de gerentes y
empleados se oriente hacia sus funciones particulares en vez de
orientarse hacia el servicio al cliente, la calidad de los productos o
el rendimiento corporativo. La lgica es que con el tiempo todas las
empresas tiendan a burocratizarse. Conforme las rutinas se
arraigan, los territorios se delinean y defienden, mientras

las

polticas adquieren preeminencia sobre el rendimiento. Los muros

que existen en el lugar de trabajo fsico pueden ser reflejos de
muros mentales.
En la reingeniera, una empresa utiliza la tecnologa de la
informacin para derribar barreras funcionales y crear un sistema
de trabajo fundamentado en los procesos de negocios, los productos
o los resultados ms que en las funciones o las entradas. Las piedras

70

angulares

de la reingeniera

son la descentralizacin,

la

independencia recproca y la participacin de la informacin.

Un beneficio de la reingeniera es que ofrece a los empleados la
oportunidad de ver con mayor claridad cmo sus trabajos
especficos afectan el producto o servicio final que la empresa
comercializa, sin embargo, la reingeniera produce tambin
ansiedad en los gerentes y empleados, la cual, a menos que sea
controlada, conduce al trauma corporativo.
Fred R. David (2006), en la Pg. 252, en cuanto a la
vinculacin del desempeo y la remuneracin con las
estrategias, manifiesta que el control corporativo de los sistemas
de pago evita con frecuencia que los gerentes de lnea utilicen la
compensacin financiera como una herramienta estratgica. Se
requiere flexibilidad en la compensacin de los gerentes y
empleados que permita realizar cambios a corto plazo en la
compensacin con la finalidad de estimular los esfuerzos para
lograra los objetivos a largo plazo.
Es cada vez ms comn el uso de un sistema doble de bonos,
basado tanto en objetivos anuales como en objetivos a largo plazo.
El reparto de utilidades es otra forma de compensacin utilizada
con frecuencia.
Fred David (2006), en la Pg. 252 y 253 dice que otro criterio
usado comnmente para vincular el desempeo y la remuneracin
con las estrategias es la participacin de las ganancias, la cual
requiere que los empleados o los departamentos establezcan metas
de desempeo; si los resultados reales sobrepasan los objetivos,
todos los miembros obtienen bonos.
Criterios como ventas, utilidades, eficiencia en la produccin,
calidad y seguridad podran servir tambin como bases para un
sistema de bonos. Si una empresa logra ciertos objetivos
establecidos con base en las utilidades, cada miembro de la empresa
debe obtener parte de la cosecha. Un sistema de bonos es una
herramienta eficaz para motivar a los individuos a apoyar las
actividades de implantacin de la estrategia.

71

Adems de un sistema doble de bonos, es posible emplear una

combinacin de incentivos estratgicos, como aumentos de salarios,
opciones

de

compra

de

acciones,

beneficios

adicionales,

promociones, elogios, reconocimiento, crtica, temor, aumento de la

autonoma en el trabajo y premios, para estimular a los gerentes y
empleados a trabajar con empeo en la implantacin estratgica
exitosa.
En cuanto a la resistencia al cambio (Fred David -2006, Pg.
253-254), ninguna empresa o individuo escapa al cambio. Sin
embargo, la idea del cambio genera ansiedad porque las personas
temen a la prdida econmica la incomodidad, la incertidumbre y a
una ruptura de los patrones sociales normales. Casi cualquier
cambio de la estructura, la tecnologa, el personal o las estrategias
tienen el potencial de alterar los patrones de interaccin
confortables. Por ese motivo las personas se resisten al cambio. El
proceso mismo de direccin estratgica impone cambios en los
individuos y los procesos. El cambio en la orientacin de una
empresa de tal manera que el personal piense y acte en forma
estratgica no es una tarea fcil.
La resistencia al cambio es considerado como la principal
amenaza para la implantacin exitosa de la estrategia. La
resistencia se presenta a menudo en las empresas en la forma de
sabotaje en las mquinas de produccin, ausentismo, planteamiento
de quejas infundadas y falta de disposicin para cooperar. Las
personas se resistan con frecuencia a la implantacin de la
estrategia porque no entienden lo que sucede o el motivo por el
ocurren los cambios. En ese caso, los empleados slo necesitan
informacin exacta. La implantacin exitosa de la estrategia
depende de la habilidad de los gerentes para crear un ambiente
corporativo que favorezca el cambio; los gerentes y empleados
deben ver el cambio como una oportunidad ms que como una
amenaza.
La resistencia al cambio, surge en cualquier etapa o nivel del
proceso de implantacin de la estrategia. Aunque existen varios

72

mtodos para implantar los cambios, tres estrategias usadas en

forma comn son la estrategia de cambio forzado, la estrategia de
cambio educativo y una estrategia de cambio racional o que destaca
el inters propio. Una estrategia de cambio forzado implica dar
rdenes y hacer que stas se cumplan; tienen la ventaja de ser
rpida, pero se caracteriza por un compromiso escaso y mucha
resistencia. La estrategia de cambio educativo es la que presenta
informacin para convencer al personal de la necesidad del cambio.
La desventaja de una estrategia de cambio educativo es que la
implantacin se vuelve lenta y difcil; sin embargo; este tipo de
estrategia genera un mayor compromiso y menor resistencia que la
estrategia de cambio forzado. Por ltimo, una estrategia de cambio
racional o que destaca el inters propio es la que intenta convencer
a los individuos que el cambio es para su beneficio personal;
cuando este recurso es exitoso, la implantacin de la estrategia
puede ser relativamente fcil; sin embargo, los cambios de
implantacin raras veces benefician a todos.
La estrategia de cambio racional es la ms atractiva; los
gerentes aumentan la probabilidad de implantar con xito el cambio
al disear de manera cuidadosa las etapas del cambio.
Fred David (2006), en la pgina 254, menciona a Jack Duncan
quien en su obra Management (Nueva York: Random House,
1983): 381-390 describi una estrategia racional que destaca el
inters propio, integrada por 4 pasos:
-

Se invita a los empleados a participar en el proceso de cambio y

en los detalles de la transicin; la participacin permite a todos
dar opiniones, sentirse parte del proceso de cambio e identificar
sus intereses propios respecto al cambio recomendado.

Se requiere cierta motivacin o incentivo al cambio; el inters

propio es el motivador ms importante.

La comunicacin es necesaria para que las personas entiendan

el propsito del cambio.

Dar y recibir retroalimentacin; todos disfrutan sabiendo cmo

van las cosas y el progreso que se ha logrado.

73

Fred David (2006), en la Pg. 255, manifiesta que los estrategas

tienen la opcin de realizar varias acciones positivas para reducir al
mnimo la resistencia al cambio de los gerentes y empleados; por
ejemplo, los individuos que sufrirn los efectos de un cambio deben
participar en la decisin de efectuar el cambio y en las decisiones
sobre la manera de implantarlo. Los estrategas deben anunciar los
cambios con anticipacin, as como disear y ofrecer talleres de
capacitacin y desarrollo de tal modo que los gerentes y empleados
se adapten a dichos cambios; deben tambin comunicar la
necesidad de los cambios con eficacia. El proceso de direccin
estratgica se describe como un proceso de manejo del cambio.
El cambio corporativo debe considerarse como un proceso
continuo ms que como un proyecto o acontecimiento. Las
empresas ms exitosas del momento se adaptan en forma continua a
los cambios presentes en el ambiente competitivo, que por si
mismos siguen cambiando a una velocidad acelerada. En la
actualidad no es suficiente reaccionar simplemente al cambio, sino
que los gerentes necesitan destacar el cambio y, de modo ideal, ser
los creadores del cambio. El hecho de considerar el cambio como
un proceso continuo contrasta en forma significativa con la antigua
doctrina de la gerencia referente al cambio, que consista en liberar
el comportamiento, cambiar el comportamiento y despus volver a
controlar el nuevo comportamiento. La nueva filosofa del Cambio
Corporativo Continuo debe reflejar la popular Filosofa del
mejoramiento continuo de la calidad.
Manejo del medio ambiente (Fred David - 2006, Pg. 255): Los
aos 90 se recuerdan como la dcada del medio ambiente natural.
La tierra se ha convertido en participante de los intereses de todas
las empresas. Los consumidores tienen mucho inters en que las
empresas conserven el equilibrio ecolgico de la naturaleza y
fomenten un medio ambiente natural limpio y saludable. Segn
indica la perspectiva del medio ambiente natural en la actualidad un

74

creciente nmero de empresas adquieren su propia fuente de

energa independiente y no contaminante. Esta estrategia contrasta
con la compra de electricidad de grandes empresas de servicio
pblico que contaminan con la guerra de carbn. El reto ecolgico
que enfrentan todas las empresas requiere que los gerentes
formulan estrategias para mantener y conservar los recursos
naturales y controlar la contaminacin. Entre los problemas
especiales en relacin con el medio ambiente natural estn la
disminucin de la capa de ozono, el calentamiento global del
planeta, el deterioro de la selva tropical, la destruccin del hbitat
de los animales, la proteccin de las especies en peligro de
extincin, el desarrollo de productos y empaques biodegradables, el
manejo de los desperdicios, el aire limpio, el agua limpia, la
erosin, la destruccin de los recursos naturales y el control de la
contaminacin. Las empresas disean con mayor frecuencia lneas
de productos ecolgicos que son biodegradables o que se fabrican a
base de productos reciclados. Los productos ecolgicos se venden
bien.
La prctica de dirigir como si la tierra importara requiere una
comprensin de las maneras en que se relacionan el Comercio
internacional, la competitividad y los recursos globales. El manejo
de los asuntos ambientales

ya no puede ser slo una funcin

tcnica que llevan a cabo los especialistas de una empresa, sino que
se debe destacar el desarrollo de una perspectiva ambiental entre
todos los empleados y gerentes de la empresa. Muchas compaas
transfieren los asuntos ambientales de los gerentes de alto nivel a
los gerentes de lnea, de tal manera que el grupo ambiental
corporativo informa de manera directa al director de operaciones.
Las

sociedades

han

padecido

recientemente

desastres

ambientales a tal grado que las empresas que no reconozcan la

importancia de los asuntos y retos ambientales podran sufrir
consecuencias graves. El manejo de los asuntos ambientales ya no
es una funcin incidental o secundaria de las operaciones de las
empresas. El diseo de productos, la manufactura y la eliminacin

75

final de desechos no deben simplemente reflejar los aspectos

ambientales, sino recibir la direccin de stos. Las empresas que
manejan los asuntos ambientales mejorarn las relaciones con los
consumidores, reguladores, vendedores y otros participantes de la
industria, aumentando en forma significativa sus probabilidades de
xito.
Fred David (2006), en la Pg. 256, dice que las empresas deben
formular e implementar estrategias desde una perspectiva
ambiental. Las estrategias ambientales podran incluir el desarrollo
o la adquisicin de empresas ecolgicas, la enajenacin o la
modificacin de las empresas que perjudican al medio ambiente
natural, el intento de convertirse en un productor de bajo costo por
medio de la reduccin al mnimo del desperdicio y el ahorro de
energa, el seguimiento de una estrategia de diferenciacin a travs
de las caractersticas de productos ecolgicos. Adems de disear
estrategias, las empresas podrn incluir a un representante
ambiental en la junta de directores, conducir auditorias ambientales
frecuentes, otorgar bonos por resultados ambientales favorables,
participar en asuntos y programas ambientales, incorporar valores
ambientales en las declaraciones de la misin; establecer objetivos
orientados hacia el medio ambiente natural, adquirir habilidades
ambientales y proporcionar programas de capacitacin ambiental a
los empleados y gerentes de la empresa.
Creacin de una cultura organizacional de apoyo a las
estrategias (Fred David - 2006, Pg. 257): Los estrategas deben
tratar de conservar, destacar y fomentar los aspectos de la cultura
organizacional de la empresa que apoyen las nuevas estrategias
propuestas. Los aspectos de la cultura organizacional existente que
sean antagnicos a la estrategia propuesta se deben identificar y
cambiar. Gran parte de la investigacin indica que las fuerzas
competitivas dictan las nuevas estrategias, las cuales se orientan
comnmente hacia el mercado. Por ese motivo, cambiar la cultura
organizacional de una empresa para que se adapte a una nueva

76

estrategia es ms eficaz que cambiar la estrategia para que se adapte

a la cultura organizacional existente. Entre las tcnicas disponibles
para modificar la cultura organizacional de una empresa estn el
reclutamiento, la capacitacin, la transferencia, la promocin, la
reestructuracin del diseo de una empresa, el cambio de roles y el
reforzamiento positivo.
Fred David (2006) en la Pg. 258 menciona a Jack Duncan
quien describi la triangulacin como una tcnica de mtodos
mltiples eficaz para estudiar y alterar la cultura organizacional de
una empresa.
La triangulacin incluye el uso combinado de la observacin
detallada, los cuestionarios autoaplicados y las entrevistas
personales

para

determinar

la

naturaleza

de

la

cultura

organizacional de una empresa. El proceso de triangulacin revela

los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional de
una empresa para beneficiar a la estrategia.
E.H. Schein, en Fred David (2006) en la Pg. 258, indic que
los siguientes elementos son los ms tiles para vincular la cultura
organizacional con la estrategia:
-

Las declaraciones formales de la filosofa, los organigramas, los

credos, los materiales usados para el reclutamiento y la
seleccin y la socializacin.

El diseo de espacios fsicos, fachadas y edificios.

El cambio deliberado de roles, la enseanza y la Capacitacin

por los lderes.

Un sistema de recompensa y estatus explcito, criterios de

promocin.

Historias, leyendas, mitos y parbolas sobre personas y

acontecimientos clave.

Aquello a que los lderes ponen atencin, miden y controlan.

Las reacciones del lder a los incidentes importantes y a la crisis

de la empresa.

La manera en que la empresa ha sido diseada y estructurada.

Los sistemas y procedimientos corporativos.

77

Los criterios utilizados para el reclutamiento, la seleccin, la

promocin, la nivelacin, la jubilacin y la excomunin del
personal.
En los aspectos personal y religioso de la vida, el impacto de la

prdida y el cambio es fcil de observar (T. Deal y A. Kennedy, en

Fred David, (2006) Pg. 258). Los recuerdos de la prdida y el
cambio persiguen con frecuencia a los individuos y empresas
durante aos. Ibsen escribi: Roba al hombre comn la ilusin de
su vida y le robars su felicidad al mismo tiempo (H. Ibsen, en
Fred David (2006) Pg. 258). Cuando los apegos a una cultura
organizacional se ven amenazados en el intento de una empresa de
cambiar la direccin, los empleados y gerentes experimentan a
menudo profundos sentimientos de dolor. Este fenmeno ocurre
comnmente cuando las condiciones externas sugieren las
necesidades de una nueva estrategia. Los gerentes y empleados
luchan para encontrarle sentido de una situacin que cambi
muchos aos antes. Algunas personas encuentran consuelo en los
recuerdos y otras en el presente. Los vnculos dbiles entre la
direccin estratgica y la cultura organizacional de la empresa
ponen en riesgo el rendimiento y el xito.
T. Deal y A. Kennedy en Fred David (2006), Pg. 258, destacan
que la realizacin de cambios estratgicos en una empresa amenaza
siempre a la cultura organizacional; las personas forman grandes
apegos con hroes, leyendas, rituales de vida diaria, el bombo y los
platillos de la extravagancia y las ceremonias y todos los smbolos
del lugar de trabajo. El cambio rompe las relaciones y deja a los
empleados confundidos, inseguros y a menudo enojados. La fuerza
de una cultura organizacional puede neutralizar y debilitar los
cambios de estrategia a menos que se haga algo para proporcionar
apoyo en las tensiones de antiguo a lo nuevo.
En cuanto a los asuntos relacionados con la produccin y las
operaciones en la implantacin de las estrategias podemos mostrar
la siguiente tabla de Fred R. David. Ver Tabla N 5 en ANEXOS:

78

Asuntos

relacionados

con

el

factor

humano

en

la

implementacin de estrategias (Fred David - 2006, Pg. 262): El

trabajo de los gerentes de recursos humanos cambia con rapidez
conforme las empresas siguen reduciendo sus tamaos y
reorganizndose. Las responsabilidades estratgicas del gerente de
recursos humanos incluyen la evaluacin de las necesidades de
reclutamiento de personal y de los costos de las alternativas de
estrategias propuestos durante la formulacin y el diseo del plan
de reclutamiento con el propsito de implantar las estrategias con
eficacia. Este plan debe tomar en cuenta la mejor forma de manejar
los costos en aumento de los seguros de gastos mdicos.
El Dpto. de recursos humanos debe disear incentivos de
desempeo que vinculan de manera definida el desempeo y la
remuneracin con las estrategias. El proceso de otorgar poder a los
gerentes y empleados a travs de su participacin en las actividades
de direccin estratgica rinde los mayores beneficios cuando todos
los miembros de la empresa comprenden con claridad la forma en
que se beneficiar personalmente si la empresa logra un buen
rendimiento. Una nueva responsabilidad estratgica importante de
los gerentes de recursos humanos consiste en relacionar a la
empresa

con

los

beneficios

personales.

Entre

otras

responsabilidades nuevas de los gerentes de recursos humanos est

el establecimiento y la administracin de un plan de propiedad de
acciones para los empleados (PPAE), la institucin de una poltica
eficaz de guarderas infantiles y la concesin de liderazgo a los
gerentes y empleados de tal manera que puedan equilibrar el trabajo
y la familia, adems de valorar los beneficios de una fuerza laboral
diversa indicado por (Julie Bennet, en Fred David (2006) Pg. 267):
-

Mejora de la cultura corporativa.

Aumenta la moral de los empleados.

Favorece la conservacin de los empleados.

Conduce a un reclutamiento ms fcil de nuevos empleados.

Disminuye las quejas y los litigios.

Aumenta la creatividad.

79

Reduce los conflictos interpersonales entre los empleados.

Permite a la empresa ingresar a nuevos mercados.

Mejora la relacin con los clientes.

Incrementa la productividad.

Mejora el saldo del balance general.

Aumenta al mximo la identidad de la marca.

Reduce los costos de capacitacin.

Fred David (2006) Pg. 263, cita a R.T. Lenz y Marjorie Lyles,

quienes manifiestan que un sistema bien diseado de direccin

estratgica podra fallar si se diera atencin insuficiente a la
dimensin del factor humano. Los problemas de recursos humanos
que surgen cuando las empresas implantan estrategias se deben a
una de tres causas:
-

La ruptura de las estructuras sociales y polticas;

La capacidad de relacionar las aptitudes de los individuos con

las tareas de implantacin; y

El apoyo insuficiente de la gerencia de alto nivel hacia las

actividades de implantacin.
Fred David (2006) en la Pg. 263, manifiesta que la

implantacin de la estrategia representa una amenaza para muchos

gerentes y empleados de una empresa, ya que se esperan y
establecen nuevas relaciones de poder y de estatus; se desconocen
los valores, las creencias y las prioridades de los nuevos grupos
formales e informales; los gerentes y empelados podran presentar
un comportamiento de resistencia debido a que sus roles,
prerrogativas y poder cambian en la empresa; la ruptura de las
estructuras sociales y polticas que acompaa a la ejecucin de la
estrategia se debe detectar y considerar durante la formulacin de la
estrategia y manejar durante la implantacin de la estrategia.
Entre los mtodos usados de manera comn para vincular a los
gerentes con las estrategias que se implantarn estn: la
transferencia de gerentes, el diseo de talleres de liderazgo, el

80

ofrecimiento de actividades de desarrollo de carreras, las

promociones, la ampliacin y el enriquecimiento del trabajo.
Es sorprendente que durante la formulacin de la estrategia no
se tomen en cuenta los valores y las habilidades individuales
necesarias para la implantacin de la estrategia. Es raro que una
empresa que selecciona nuevas estrategias o modifica en forma
significativa las ya existentes asigne al personal corporativo y de
lnea adecuado en los puertos correctos para la implantacin exitosa
de la estrategia. La necesidad de relacionar las aptitudes
individuales con las tareas de implantacin de la estrategia se debe
analizar en la seleccin de la estrategia. El potencial verdadero de
la formulacin y la implantacin de la estrategia reside en el
personal.
El apoyo inadecuado de los estrategas en las actividades de
implantacin debilita con frecuencia el xito corporativo. Los
directores generales, los propietarios de pequeas empresas y los
directores de oficinas gubernamentales deben comprometerse de
moto personal con la implantacin de la estrategia y expresar ese
compromiso abiertamente. Las declaraciones formales de los
estrategas sobre la importancia de la direccin estratgica deben
ser congruentes con los apoyos y las recompensas reales otorgadas
por las actividades realizadas y los objetivos logrados; de otro
modo, la tensin creada por la incongruencia podra generar
incertidumbre entre los gerentes y empelados en todos los niveles.
En cuanto a la reduccin del tamao de la empresa se vio al
tratar la reestructuracin.
Sistema de informacin de la Gerencia (SIG) en la Implantacin
de la Estrategia (Fred David 2006, Pg. 292): Las compaas que
renen, integran y evalan la informacin externa e interna con
mayor eficacia obtienen ventajas competitivas sobre otras
empresas. El reconocimiento de la importancia de contar con un
sistema de informacin de gerencia (SIG) eficaz no ser una opcin
en el futuro, sino un requisito, pues la informacin es la base para

81

comprensin de una empresa. En muchas industrias, la informacin

se convierte en el factor ms importante que distingue a las
empresas exitosas de las no exitosas. El proceso de direccin
estratgica se facilita en gran manera en empresas que cuentan con
un sistema de informacin eficaz. Muchas empresas establecen un
nuevo procedimiento para sus sistemas de informacin, esto es, uno
que combina el conocimiento tecnolgico de los expertos en
cmputo con la visin de la gerencia de alto nivel.
La recoleccin, la recuperacin y el almacenamiento de
informacin se utiliza para crear ventajas competitivas como la
venta cruzada a clientes, la supervisin de proveedores y el manejo
de fondos. Al igual que el inventario, y los recursos humanos, la
informacin es considerada ahora como un activo valioso de la
empresa que tiene la posibilidad de ser controlado y manejado. Las
empresas que implantan estrategias utilizando la mejor informacin
obtendrn ventajas competitivas en el siglo XXI.
Un buen sistema de informacin permite a una empresa reducir
los costos; por ejemplo, los pedidos en lnea de los vendedores a las
instalaciones de produccin acortan el tiempo de pedido de
materiales y reducen los costos de inventario. Las comunicaciones
directas entre proveedores, fabricantes, comerciantes y clientes
vinculan los elementos de la cadena de valor como si fueran una
empresa. El mejoramiento de la calidad y del servicio producen con
frecuencia un mejor sistema de informacin.
En la actualidad miles de empresas hoy en da estn plagadas de
piratas informticos, entre los que se encuentran empleados
descontentos, competidores, adolescentes aburridos, enfermos
mentales, ladrones, espas y agentes contratados. La vulnerabilidad
de las computadoras es un dolor de cabeza enorme y costoso.
Fred David (2006), Pg. 294 indica que en muchas empresas, la
tecnologa de la informacin elimina el lugar de trabajo, y permite a
los empleados trabajar en casa o en otro lado en cualquier
momento. El concepto mvil del trabajo da a los empleados la
oportunidad de trabajar el da laboral tradicional de las 9 a las 15

82

horas en cualquiera de las 24 zonas de tiempo alrededor del mundo.

El software de videoconferencia para computadoras de escritorio de
fcil adquisicin, desarrollado por AT&T, Lotus o vivo Software,
permite a los empleados comunicarse a travs del video siempre
que sea necesario. Todo empleador gerente que viaje mucho y lejos
de su oficina es un buen candidato para trabajar en casa ms que en
una oficina de la empresa; los vendedores o los consultores son
buenos ejemplos, pero cualquier persona cuyo trabajo consista en
hablar con otros o manejar informacin puede operar con facilidad
en casa con el sistema de cmputo y software apropiados. La
empresa de contabilidad Ernst & Young ha reducido sus
requerimientos de espacio para oficina en 186 mil metros cuadrados
en los 3 ltimos aos al permitir a los empleados trabajar en casa.
Muchas personas consideran la tendencia a trabajar desde el
hogar como un requerimiento de la unidad familiar en la sociedad
estadounidense, incluso el diseo de los hogares podra cambiar al
eliminar las grandes reas abiertas y sustituirlas por ms reas
privadas pequeas propicias para las actividades laborales
(Adaptado de: Edward Baig, en Fred Davis (2006), Pg. 294)
Control de la Estrategia:
Fred David (2006), en la Pg. 300 al respecto dice lo siguiente:
La evaluacin de la estrategia es importante porque las
empresas enfrentan ambientes dinmicos donde los factores
externos e internos cambian a menudo de manera rpida y drstica.
El xito de hoy no garantiza el xito de maana!. Una empresa
nunca debe sentirse complacida con el xito, pues incontables
compaas han prosperado un ao slo para luchar por sobrevivir al
ao siguiente:
La evaluacin de las estrategias se vuelbe cada vez ms difcil
con el tiempo por muchas razones. Las economas domsticas y
mundiales eran ms estables en aos anteriores, los ciclos de vida
de los productos eran ms largos, los ciclos de desarrollo de los

83

productos eran ms prolongados, el avance tecnolgico era ms

lento, los cambios ocurran con menor frecuencia; haba menos
competidores, las empresas eran dbiles y haba ms industrias
reguladas. Entre otros motivos por los que la evaluacin de la
estrategia es ms difcil en la actualidad estn las siguientes
tendencias:
-

Un incremento drstico en la complejidad del ambiente.

La dificultad cada vez mayor de pronosticar el futuro con

exactitud.

El nmero mayor de variables.

El rpido ndice de obsolescencia incluso de los mejores planes.

El aumento del nmero de acontecimientos domsticos y

mundiales que afectan a las empresas.

El tiempo cada vez menor para realizar la planeacin con cierto

grado de certeza (Dale Mc Conkey (1988), Pg. 64, en Fred
David (2006), Pg. 301).
La evaluacin de la estrategia es necesaria para las empresas de

todo tamao y tipo, debe iniciar el cuestionamiento de la gerencia

sobre expectativas y suposiciones, comenzar una revisin de
objetivos y valores y estimular la creatividad en la generacin de
alternativas y la formulacin de criterios de evaluacin. (Dale Zand
(1978), Pg. 37), en Fred David (2006), Pg. 304).
Sin importar el tamao de la empresa, cierta cantidad de
direccin caminando alrededor en todos los niveles es bsica para
la evaluacin eficaz de la estrategia. Las actividades de evaluacin
de la estrategia se deben realizar en forma continua, ms que al
final de perodos especficos de tiempo o justo despus de que los
problemas ocurran, por ejemplo, esperar hasta fines de ao podra
dar como resultado una empresa que cierra la puerta del establo
despus de que los caballos se han escapado.
La evaluacin de estrategias de manera continua ms que
peridica permite establecer y supervisar de modo eficaz puntos de
referencia del progreso. Algunas estrategias requieren aos para su

84

implantacin; como consecuencia los resultados podran no ser

aparentes durante aos. Los estrategas exitosos combinan la
paciencia con un deseo de tomar medidas correctivas de manera
oportuna cuando sea necesario. Siempre llega el momento en que
una empresa necesita tomar medidas correctivas.
Si los supuestos y las expectativas se desvan en forma
significativa de los pronsticos, entonces la empresa debe renovar
las actividades de formulacin de la estrategia, quiz antes de lo
planeado. La evaluacin de la estrategia, al igual que en la
formulacin y la implantacin de la estrategia, las personas hacen la
diferencia. A travs de la participacin en el proceso de evaluacin
de las estrategias, los gerentes y los empleados se comprometen a
mantener la empresa en direccin constante hacia el logro de los
objetivos. Ver Matriz N 5 de ANEXOS.
Fred David (2006) en la Pg. 305 manifiesta que la revisin de
las bases subyacentes de la estrategia de una empresa se podra
llevar a cabo por medio de la elaboracin de una matriz de
evaluacin del factor interno (EFI) y una matriz EFE revisadas.
Una matriz EFI revisada debe centrarse en los cambios ocurridos en
las fortalezas y debilidades de la empresa en las reas de la
gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin
de la gerencia. Una matriz EFE revisada debe indicar qu tan
eficaces han sido las estrategias de una empresa en respuesta a
oportunidades y amenazas clave. Este anlisis podra abordar
tambin preguntas como las siguientes:
-

Cmo han reaccionado los competidores hacia nuestras

estrategias?

Cmo han cambiado las estrategias de los competidores?

Han cambiado las fortalezas y las debilidades de nuestros

competidores principales?

Por

qu

estratgicos?

realizan

los

competidores

ciertos

cambios

85

Por qu las estrategias de algunos competidores son ms

exitosos que las de otros?

Qu tan satisfechos estn nuestros competidores con sus

posiciones en le mercado y su rentabilidad actuales?

Qu tanto pueden ser presionados nuestros competidores

principales antes de contraatacar?

Cmo podramos cooperar en forma ms eficaz con nuestros

competidores?
El mismo autor manifiesta que numerosos factores externos e

internos evitan que las empresas logren sus objetivos anuales y a

largo plazo. Entre los factores externos tenemos:
-

Las acciones de los competidores.

Los cambios de la demanda.

Los cambios de la tecnologa.

Los cambios econmicos.

Los cambios demogrficos.

Las acciones gubernamentales.

Entre los factores internos estn:
Seleccin de estrategias ineficaces o la deficiencia de las

actividades de implantacin.
Los objetivos podran haber sido muy optimistas; por tanto, el
fracaso en el logro de los objetivos podra no ser el resultado del
trabajo insatisfactorio de los gerentes y empleados. Todos los
miembros de la empresa deben saber esto para animarlos a apoyar
las actividades de evaluacin de las estrategias. Las empresas
necesitan conocer con urgencia y tan pronto como sea posible el
momento en que las estrategias son ineficaces. En ocasiones, los
gerentes y empleados en contacto con los clientes descubren esto
mucho antes que los estrategas.
Algunas preguntas clave que se deben abordar en la evaluacin
de las estrategias son:
-

Son nuestras fortalezas internas an fortalezas?

86

Hemos agregado otras fortalezas internas?, si es as, cules?

Son nuestras debilidades internas an debilidades?

Tenemos otras debilidades internas? Si es as, cules?

Son nuestras oportunidades externas an oportunidades?

Existen ahora otras oportunidades externas? Si es as, cules

son?

Son nuestras amenazas externas an amenazas?

Existen ahora otras amenazas externas? Si es as, cules son?

Somos vulnerables a una toma de control hostil?

Fuente: Fred David (2006), Pg. 307.

Ver Diagrama N 2 de ANEXOS.

Fred David (2006) en la Pg. 308, indica que la actividad final
de la evaluacin de la estrategia, la toma de medidas correctivas,
requiere la realizacin de cambios para reposicionar a la empresa
de manera competitiva para el futuro. Como ejemplos de cambios
que podran ser necesarios estn el cambio de la estructura
organizacional, el reemplazo de uno o ms individuos clave, la
venta de una divisin o la revisin de la misin de la empresa.
Otros cambios podran incluir el establecimiento o la revisin de
los objetivos, el diseo de nuevas polticas, la emisin de acciones
para obtener capital, la contratacin de vendedores adicionales, la
distribucin de los recursos en forma distinta o el diseo de nuevos
incentivos de desempeo. La toma de medidas correctivas no
significa necesariamente que se abandonarn las ya existentes, ni
siquiera que se formularn nuevas estrategias. Ninguna empresa
tiene la posibilidad de sobrevivir si permanece aislada; ninguna
empresa escapa al cambio. La toma de medidas correctivas es
necesaria para mantener a una empresa en el camino hacia el logro
de los objetivos establecidos. Alvin Toffler (En Fred David (2006),
Pg. 309), en sus libros que invitan a la reflexin, Future Shock y
the third wave, argument que los ambientes de negocios se

87

vuelven tan dinmicos y complejos que amenazan a las personas y

empresas con un choque futuro, que ocurre cuando la naturaleza,
los tipos y la velocidad de los cambios superan la habilidad y la
capacidad de un individuo o empresa para adaptarse con xito a las
circunstancias cambiantes. John Brown y Neil Agnew en en Fred
David (2006), Pg. 309, denominaron a este concepto agilidad
competitiva.
La toma de medidas correctivas aumenta la ansiedad de los
gerentes y empleados. La investigacin sugiere que la participacin
en las actividades de evaluacin de la estrategia es una de las
mejores formas de superar la resistencia al cambio de los
individuos. Segn M. Erez y F. Kanfer, en Fred David (2006), Pg.
309, las personas aceptan los cambios mejor cuando tienen un
entendimiento cognitivo de los cambios, una sensacin de control
de la situacin y la conciencia de que se tomarn las medidas
necesarias para implantar los cambios.
La evaluacin de la estrategia conduce a cambios en la
formulacin o en la implantacin de la estrategia, a cambios tanto
en la formulacin como en la implantacin o a ningn cambio en
absoluto. Los estrategas tendrn que revisar las estrategias y los
mtodos de implantacin tarde o temprano.
En lo referente a la planeacin de la contingencia, Fred David
(2006) en la Pg. 313 indica que a pesar del cuidado con que se
hayan formulado, implantado y evaluado las estrategias, los
acontecimientos imprevistos como las huelgas, los boicots, los
desastres naturales, la llegada de competidores extranjeros y las
acciones gubernamentales puedan volver obsoleta una estrategia.
Para reducir al mnimo el impacto de las amenazas potenciales, las
empresas deben disear planes de contingencia como parte de su
proceso de evaluacin de la estrategia.
Los planes de contingencia se definen como planes alternativos
que se ponen en marcha si ciertos acontecimientos no ocurren
segn lo esperado. Slo las reas de gran prioridad requieren el
seguro de planes de contingencia. Los estrategas no deben tratar de

88

cubrir todas las bases planificando para todas las contingencias

potenciales; pero, en cualquier caso, los planes de contingencia
debe ser tan sencillos como sea posible.
Algunos planes de contingencia que las empresas establecen en
forma comn incluyen lo siguiente:
-

Si ocurren ciertos desastres, como una prdida de herramientas

de cmputo, un intento de toma de control hostil, la prdida de
proteccin de patentes o la destruccin de instalaciones de
manufactura debido a terremotos, tornados o huracanes, qu
acciones debe llevar a cabo nuestra empresa?.

Si un nuevo avance tecnolgico hace que nuestro producto se

vuelva obsoleto antes de lo esperado, Qu medidas debe tomar
nuestra empresa?
Muchas empresas eliminan las alternativas de estrategias no

seleccionadas para la implantacin, aunque el trabajo dedicado al

anlisis de estas opciones proporcionara informacin valiosa.
Las alternativas de estrategias no seleccionadas para la
implantacin sirven como planes de contingencia en caso de que la
estrategia o estrategias seleccionadas no funcionan.
Fred David (2006), Pg. 314

Una herramienta que se emplea a menudo en la evaluacin de la

estrategia es la auditoria. La American Accouting Association
(AAA) define la auditoria como un proceso sistemtico para
obtener y evaluar con objetividad la evidencia relacionada con las
afirmaciones sobre las acciones y acontecimientos econmicos con
el propsito de determinar el grado de concordancia entre dichas
afirmaciones y los criterios establecidos y comunicar los resultados
a los usuarios interesados (American Accounting Association,
Report of Comitte on Basic Auditing Concepts 1971 p.15-74,
en Fred David (2006), Pg 314).

89

Los auditores internos intentan responder las siguientes

preguntas para evaluar la eficacia del sistema de direccin
estratgica de una empresa:
-

Considera que el sistema de direccin estratgica existe con el

propsito de servirle en su trabajo diario? De qu manera le ha
ayudado en este sentido?

El sistema de direccin estratgica le ha proporcionado el

servicio prometido al inicio de su diseo e implantacin? Segn
su opinin, en qu reas ha fallado o tenido xito?

Estima que el sistema de direccin estratgica ha sido

implantado con la consideracin debida de los costos y
beneficios? Existen algunas reas en las que considere que los
costos son excesivos?

Se siente cmodo usando el sistema? Es posible dedicar ms

atencin o relacionar el resultado del sistema con sus
necesidades y, si es as, en qu reas?

Segn su opinin, es el sistema lo suficientemente flexible? Si

no lo es, dnde se deben realizar los cambios?

An mantiene un registro de informacin personal en una

libreta o en un algn otro lado? Si es as, compartira esa
informacin con el sistema?. ve algn beneficio en hacerlo
as?

Se mantiene en evolucin el sistema de direccin estratgica?

influye en esa evolucin?, y si no por qu?

El sistema proporciona informacin oportuna, importante y

exacta?. Existen algunas reas de deficiencia?

Considera que el sistema de direccin estratgica utiliza

demasiados procedimientos y modelos complejos? podra
sugerir reas en las que se pudieran utilizar tcnicas menos
complicadas para obtener ventajas?

Cree que se ha dedicado la atencin suficiente a la

confidencialidad y seguridad del sistema de informacin?
podra sugerir reas donde se pudieran mejorar estos aspectos
de su operacin?

90
Fuente: Adpatado de K.J. Radford (1978), Pg. 237, en Fred David (2006),
Pg 315.

Auditoria Ambiental: Fred David (2006), Pg. 315: Para un

nmero cada vez mayor, la supervisin de los asuntos ambientales
ya no es una funcin tcnica que llevan a cabo los especialistas;
ms bien, se ha convertido en un aspecto importante de la direccin
estratgica. El diseo de productos, la manufactura, el transporte, el
uso por los clientes, el empaque, la eliminacin de productos, as
como las recompensas y sanciones corporativas deben reflejar las
consideraciones ambientales. Las empresas deben manejar con
eficiencia los asuntos ambientales, obtienen beneficios a travs de
las relaciones constructivas con empleados, consumidores y
distribuidores.
Shimell destac la necesidad de que las empresas conduzcan
auditorias ambientales de sus operaciones y diseen una poltica
ambiental corporativa (PAC) (Pamela Shimell (1991), Pg. 10, en
Fred David (2006) Pg. 316). Shimell argumentaba que una
auditoria ambiental debe ser tan rigurosa como una auditoria
financiera y debe incluir talleres de capacitacin en los que el
personal ayude a disear e implantar la poltica. Las empresas
deben presupuestar la PAC y distribuir los fondos necesarios para
garantizar que sta no sea una accin fingida de relaciones
pblicas; adems, las empresas deben publicar en forma peridica
una declaracin de poltica ambiental para informar a los
accionistas y al pblico sobre las actividades ambientales que
llevan a cabo.
La institucin de una auditoria ambiental incluye

el

desplazamiento de los asuntos ambientales de la gerencia

corporativa de la empresa a la gerencia de lnea. Algunas empresas
tambin

introducen criterios y objetivos ambientales en sus

instrumentos y sistemas de evaluacin de rendimiento, por ejemplo,

Conoco vincula la compensacin de sus gerentes de alto nivel con
planes de accin ambiental. Occidental Chemical incluye

91

responsabilidades ambientales en todas las descripciones de trabajo

de sus puestos.
Uso de Computadoras en la evaluacin de estrategias: (Fred
David (2006), Pg. 316): Las empresas actuales se han vuelto tan
competitivas que los estrategas se han visto obligados a cumplir los
lmites de la planeacin y a tomar decisiones con mayor grado de
incertidumbre. En consecuencia, es necesario obtener e integrar
mayor informacin para formular, implantar o evaluar las
decisiones estratgicas. En muchas situaciones competitivas, el lado
con la mejor inteligencia (informacin) es el que comnmente
gana; las computadoras permiten a los gerentes evaluar grandes
cantidades de informacin con rapidez y exactitud. El uso de
Internet, la world wide web, el correo electrnico y los buscadores
hacen la diferencia entre una empresa que utiliza informacin
actualizada y otra que emplea informacin obsoleta para la toma de
decisiones estratgicas.
Una limitacin de los sistemas de direccin, cuando se trata de
evaluar y supervisar la ejecucin de la estrategia, es que los valores
personales, las actitudes, la moral, las preferencias, la poltica, las
personalidades y las emociones no son programables. Esta
limitacin acenta la necesidad de considerar a las computadoras
como herramientas ms que como mquinas para la toma de
decisiones. Las computadoras mejoran en forma significativa el
proceso de integrar con eficacia la intuicin y el anlisis en la
evaluacin de la estrategia. La General Accounting Office del
gobierno de EE.UU. ofreci las conclusiones siguientes en relacin
con el papel adecuado de las computadoras en la evaluacin de la
estrategia:
El objetivo es mejorar y ampliar la intuicin. Las computadoras
deben ser consideradas no como proveedores de soluciones, sino
ms bien como la estructura que permite reunir y expresar la
ciencia y la intuicin. La expresin clara de esta estructura es la
capacidad que posee el personal a cargo de la toma de decisiones

92

para probar, modificar y examinar las alternativas posibles, que es

lo importante en la ampliacin de la intuicin (GAO Report PAD
80-21,17; en Fred David (2006), Pg. 316, 317).
Las estrategias de algunas ONGs se ven en las Pg. 138 a la 141.
Desarrollo Organizacional (DO) (Idalberto Chiavenato (2006)
Captulo 14, Pg. 317-351):
El movimiento del DO surgi a partir de 1962 como un
conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente,
con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones. En el sentido restricto, el DO es un desdoblamiento
prctico y operacional de la Teora del Comportamiento en
direccin al enfoque sistmico. No se trata de una

teora

administrativa, sino de un movimiento que rene a varios autores

con el propsito de aplicar las ciencias de la conducta
(principalmente la Teora del Comportamiento) a la administracin.
La mayora de esos autores (Carl R. Rogers & R. Daymond,
R.Lippett, Warren G. Bennis, R.R Blake & J.S. Mouton, Harold
J.Leavitt, Edgar H. Schein, Richard E. Walton, P. Lawrence & J.W.
Lorsch, William J. Reddin, Chris Argyris, Harry Levinson, W.L.
French & C.H. Bell, Glen H. Varney, etc.) son consultores que se
especializaron en DO.
Los orgenes del DO se atribuyen a varios factores que son:

La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas

teoras administrativas.

Los estudios sobre la motivacin humana.

La creacin del National Training Laboratory (NTL) de Bethel

en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre la
conducta de grupo. La capacitacin de la sensibilidad (o
educacin en laboratorio) a travs de T-Groups, fue el primer
esfuerzo para mejorar la conducta de grupo.

La publicacin del libro (Leland Brandford (ed) T-Group

Theory and Laboratory Methods, Nueva York, John Wiley,
1964, En Idalberto Chiavenato (2006) Pg. 318), en 1964 por

93

un

grupo

de

investigaciones

psiclogos
con

del

T-Gorups,

NTL,
los

exponiendo

resultados

sus

con

la

capacitacin de la sensibilidad y las posibilidades de su

aplicacin dentro de las organizaciones.

La pluralidad de cambios en el mundo.

La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones:

el estudio de la estructura y de la conducta humana en las
organizaciones, integradas por medio del enfoque sistmico.

Los estudios sobre conflictos interpersonales (Richard E.

Walton, Pacifico Interpersonal: confrontaces e consultora de
una Terceira Parte, So Paulo, Ed. Edgard Blcher, 1972. en
Chiavenato, Pg. 319).

Los modelos de DO se basan en cuatro variables bsicas:

ambiente, organizacin, grupo e individuo.

Cultura Organizacional: Es el conjunto de hbitos creencias,

valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicos de
cada organizacin. Representa la forma tradicional con la cual estn
acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos
los miembros de la Organizacin. En otras palabras, la cultura
organizacional representa las normas informales y no escritas que
orientan la conducta de los miembros de la organizacin da con da
y que le dan sentido a sus acciones.
Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 319.

Ver Esquema N 10 de ANEXOS.

Clima Organizacional: Constituye el medio interno o la atmsfera
psicolgica

caracterstica

de

cada

organizacin.

El

clima

organizacional se relaciona con la moral y la satisfaccin de las

necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo,
puede ser caliente o fro, positivo o negativo, satisfactorio o
insatisfactorio, dependiendo de cmo los participantes se sienten en
relacin con la organizacin.
Frederick Glen (1976), Pg.80, en Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 321.

94

El concepto de Clima organizacional involucra

factores

estructurales, como el tipo de organizacin, tecnologa utilizada,

polticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos internos,
adems de actitudes de conducta social que son motivados o
sancionados a travs de los factores sociales.
B.V.H. Gilmes (1971), Pg.81, en Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 321.

Concepto de Desarrollo (Idalberto Chiavenato - 2006, Pg. 324):

La tendencia natural de la organizacin es crecer y desarrollarse en
funcin de factores endgenos (internos y relacionados con la
propia organizacin, estructurales o conductistas) y exgenos
(externos relacionados con las demandas y las influencias del
ambiente). El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce
a la realizacin de las potencialidades de la organizacin. El
desarrollo de la organizacin permite:
-

Conocimiento profundo y realista de si mismo y de sus

posibilidades.

Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en el que

opera.

Planeacin de las relaciones con el medio ambiente y con sus

participantes.

Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que

ocurren en el medio ambiente y entre sus participantes.

Medios de informacin al respecto de los cambios y de la

adecuacin de su respuesta de adaptacin.

Las

organizaciones

deben

poseer

estructuras

orgnicas

adaptables y capaces de resolver problemas.

(W.G.Bennis, Changing Organizations, en Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 325)

Por tanto, el desarrollo de la Organizacin puede hacerse por

medio de estrategias de cambio, que son: Cambio evolutivo,
cambio revolucionario y Desarrollo sistemtico. Los autores del
Desarrollo Organizacional adoptan el desarrollo sistemtico.
(Robert R. Blake y Jane S. Mouton 1972, en Idalberto Chiavenato (2006),
Pg. 325).

95

Ver Esquema N 11 de ANEXOS.

El punto principal del DO est en cambiar a las personas y la
naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. Su nfasis esta
en el cambio de la cultura de la Organizacin. En principio, el DO
es un cambio organizacional planeado.
Wendell L. French & Cecil H. Bell Jr. (1981), Pg. 17, en
Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 327, definen el DO como
esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta direccin, con el
propsito de mejorar los procesos de resolucin de problemas de
renovacin organizacional, particularmente por medio de un
diagnstico eficaz y colaborativo y de la administracin de la
cultura organizacional con nfasis especial en los equipos formales
de trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal,
con la asistencia de un consultor-facilitador y la utilizacin de la
teora y de la tecnologa de las ciencias conductistas, incluyendo
accin e investigacin.
Segn James A.F. Stoner (1995), Pg. 421, 422, en Idalberto
Chiavenato (2006), Pg. 327, afirma que esa definicin incluye los
siguientes significados:
1. Procesos de solucin de problemas.
2. Procesos de renovacin.
3. Administracin participativa (Sistema 4 de Rensis Likert).
4. Desarrollo y fortalecimiento (empowerment) de equipos.
5. Investigacin accin, la que requiere de los siguientes pasos:
-

Diagnstico preliminar del problema.

Obtencin preliminar datos para apoyo (o rechazo) del

diagnstico.

Retroalimentacin de datos a los participantes de la

organizacin.

Exploracin de los datos por los participantes de la

organizacin.

Planeacin de la accin apropiada por los participantes.

96

Ejecucin de la accin apropiada.

El D.O. constituye un proceso que lleva aos para cambiar una

organizacin y que puede continuar indefinidamente. Para un
programa de esa magnitud, el apoyo decidido de la alta
administracin es esencial. Para Kotter, el D.O. es un proceso
que sigue ocho etapas, que son:
-

Decisin de la direccin de la empresa de utilizar el D.O.

Diagnstico inicial.

Recoleccin de datos.

Retroalimentacin de datos y confrontacin.

Planeacin de accin y solucin de problemas.

Desarrollo de equipos.

Desarrollo intergrupal.

Evaluacin y acompaamiento.

John P. Kotter (1978), en Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 330

97

Tabla N 10: Estrategias para el Desarrollo Organizacional

Estrategias (x)
Competitividad
Capacitacin
Plan Estratgico

Desarrollo (y) Logros

ONGs competitivas.
Personas capacitadas.
Posicionamiento de las instituciones.
Proyectos generados. Fortalecimiento.
Mejora del trabajo en las instituciones.
Mejora de imagen.
Personal actualizado, proyectos
satisfactoriamente concluidos.
Relanzamiento de las ONGs.

Fortalecimiento
Institucional
mediante evaluaciones, monitoreo
de proyectos, uso de la tecnologa
de la informacin, reingeniera,
lneas temticas especializadas,
Redes - Foros.
Identificacin de los nuevos roles Participacin en la solucin de los
de las ONG en los prximos aos. problemas
nacionales.
Inclusin.
Mejora de imagen.
Cultura Corporativa, clima
Moral alta lo que genera un clima
organizacional, motivacin.
organizacional receptivo, amistoso,
clido, aceptacin de objetivos,
sinergia.
Calidad, constancia, valores.
Eficacia institucional e incremento del
apoyo. Sostenibilidad de valores,
identificacin de las personas en
relacin con la organizacin, mejora de
imagen.
Ampliacin de gama de servicios y Crecimiento institucional. Vigencia
creacin de nuevas cedes.
institucional, competitividad.
Innovacin de procesos.
Crecimiento sostenido. Modernizacin.
Investigacin Accin.
Creatividad intelectual e innovacin.
Diagnstico y accin de cambio, visin
del futuro, solidez en el cambio, etc.
Proceso de solucin de problemas. Enfrentamiento a las amenazas y
aprovechamiento de oportunidades.
Proceso de renovacin.
Adaptacin de estilos gerenciales frente
a los problemas.
Administracin participativa.
Cambio de actitudes, creencias y
actividades de la persona.
Empowerment
Fortalecimiento de equipos con libertad
de actuacin, de participacin en las
decisiones, autonoma en el desempeo
de las tareas, responsabilidad por la
tarea total y por sus resultados.
Desarrollo del espritu de equipo por
medio de la integracin y de la
interaccin de las personas.
Uso adecuado recursos
Eficiencia, competitividad, costos y
financiacin slidos.
Creacin de Redes
Fortalecimiento, actualizacin, sinergia
corporativa.

98

Acercamiento y Alianzas
estratgicas. En general,
perfeccionamiento de la
percepcin comn sobre el
ambiente externo.
Participacin en el apoyo social
que hace el gobierno.
Autofinanciamiento

Mejora de la relacin de las

instituciones o empresas con el Estado
y actores sociales (Universidades,
Colegios Profesionales, empresarios,
sectores estatales, gobiernos locales y
Regionales, sindicatos, etc.).
Adaptacin de toda la organizacin.
Independencia financiera, desarrollo de
nuevos proyectos, fortalecimiento
institucional, solidez econmica.
Presencia en la definicin de Imagen institucional.
polticas nacionales y en la Fortalecimiento Institucional
formacin de corrientes de opinin
- inclusin.
Incremento continuo de valor
Mejoras de tiempos de accin,
Reduccin del ausentismo,
Mejora del trabajo en equipo,
Derrumbe de barreras hacia la calidad,
Identificacin de los benchmarks,
Competitividad entendimiento de la
cadena de valor de los competidores.
Acuerdos de cooperacin plasmados.
Acortamiento de las cadenas de
Niveles Jerrquicos exactos.
mando
Estructuras horizontales o achatadas.
Downsizing.
Fluidez administrativa.
nfasis horizontal en las
Equipos funcionales cruzados; fuerzas,
relaciones
tareas y estructuras horizontales.
Amplitud administrativa

Reduccin de la supervisin directa y

facilitacin de la delegacin de
responsabilidades y mayor autonoma a
las personas. Empoderamiento.
Convertir a los Staff como
Staff consultor interno, orientador de la
consultor y no en ejecutores
lnea y no ejecutor en la lnea.
nfasis en los equipos de trabajo
Aparente desorganizacin del trabajo
que significa una orientacin rumbo a
la flexibilidad, la agilidad, al cambio y
a la innovacin. Generacin de
sinergia.
Tender a la infoestructura gracias a Organizacin integrada.
la T.I
Los niveles gerenciales no se hacen ms
necesarios. Equipos que funcionan
como
clientes
o
proveedores,
conectados en la red y trabajando en una
estructura molecular, gil y flexible,
ptimo empleo del tiempo, variaciones
organizacionales
controladas,
procedimientos giles y seguros.

99

Polticas de ablandamiento de los

controles externos hacia las
personas.

Consolidacin de la economa de
conocimiento

Integracin a las comunidades

virtuales

Sustitucin de reglas, reglamentos,

procedimiento, horarios, etc. por
conceptos
con
valores
organizacionales,
misin
de
la
organizacin, centro de atencin hacia
el cliente y que permiten orientar (y no
fiscalizar) la conducta de las personas
Mejor trabajo mental y cerebral.
Predominio de la creatividad y la
innovacin, fortalecimiento
institucional.
Las personas dejan de ser proveedores
de mano de obra para ser proveedoras
de conocimientos capaces de agregar
valor a la organizacin y al cliente.
La organizacin exitosa es aquella que
logra aplicar y rentabilizar su
conocimiento. El capital intelectual se
constituye por: Nuestros clientes,
nuestra
organizacin,
nuestras
personas.
Uso
de
recursos
colectivos,
participacin de procesos, eliminacin
de oficinas fsicas,
acceso a la
informacin sin fronteras, conferencias
multipartitas, equipos virtuales de
trabajo.

Fuente: Tabla definida en base a conceptos de: Idalberto Chiavenato (2006) Captulo 19, Asesoramiento de Dr. Alejandro Sotelo Morey (2007), Mariamo
Valderrama Len (1998) y propios.

Conceptos Estadsticos:
Recoleccin de Datos (Hernndez Sampieri y otros, p. 344 a la 491):
Una vez que se selecciona el diseo de la investigacin
apropiado y la muestra adecuada (probabilstica, no probabilstica,
estudio de caso), de acuerdo con nuestro enfoque elegido
(cuantitativo, cualitativo o mixto), problema de estudio e hiptesis
(si es que se establecieron), la siguiente etapa consiste en recolectar
los datos pertinentes sobre variables, sucesos, contextos, categoras,
comunidades de objetos involucrados en la investigacin.
Recolectar los datos implica tres actividades estrechamente
vinculadas entre si:

100

Seleccionar un instrumento o mtodo de recoleccin de datos

entre los disponibles en el rea de estudio en el cual se inserte
nuestra investigacin o desarrollar uno (en el caso de las ONGs,
el Cuestionario de Preguntas con tres repuestas). Este
instrumento debe ser vlido y confiable, de lo contrario no
podemos basarnos en sus resultados.

Aplicar ese instrumento o mtodo para recolectar datos.

Preparar observaciones, registros y mediaciones obtenidas para

que se analicen correctamente.
Se recolectan datos con la finalidad de analizarlos para

comprenderlos y as responder a preguntas de investigacin o

generar conocimiento.
Recoleccin de datos desde el enfoque Cuantitativo:
En este enfoque debemos saber qu significa medir: es el
proceso de vincular conceptos abstractos con indicadores
empricos, el cual se realiza mediante un plan explcito y
organizado para clasificar (y frecuentemente cuantificar) los datos
disponibles (los indicadores), en trminos del concepto que el
investigador tiene en mente (Carmines y Zeller, 1988, p. 10. En
Hernndez Sampieri pg. 345). En este proceso, el instrumento de
medicin o de recoleccin de datos juega un papel central. Sin l,
no hay observaciones clasificadas.
Un instrumento de medicin adecuado es aquel que registra
datos observables que representan verdaderamente los conceptos o
las variables que el investigador tiene en mente. En trminos
cuantitativos: capturo verdaderamente la realidad que deseo
capturar.
En toda investigacin cuantitativa aplicamos un instrumento
para medir las variables contenidas en la hiptesis (y cuando no hay
hiptesis simplemente para medir variables de inters). Esa
medicin es efectiva cuando el instrumento de recoleccin de datos
en realidad representa a las variables que tenemos en mente. Si no

101

es as, nuestra medicin es deficiente; por lo tanto la investigacin

no es digna de tomarse en cuenta.
Los

requisitos

de

un

instrumento

de

medicin

son:

confiabilidad y validez.
-

Confiabilidad. La confiabilidad de un instrumento de medicin

se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto
u objeto produce resultados iguales. Por ejemplo, si se midiera
en este momento la temperatura ambiental usando un
termmetro, ste indicar 22 C; un minuto ms tarde indicar
5 C, tres minutos despus indicar 40C; dicho termmetro no
sera confiable.

La validez, en trminos generales, se refiere al grado en que un

instrumento realmente mide la variable que pretende medir.
Ejem: si uso un cuestionario para medir el grado de desarrollo
de una institucin, y la aplicacin de ese cuestionario resulta
midiendo cualquier cosa menos el grado de desarrollo;
entonces, el cuestionario usado no tiene validez.
La validez es un concepto del cual pueden tenerse diferentes
tipos de evidencia (Wiersma, 1999 En Hernndez Sampieri
p.347):

Evidencias relacionadas con el contenido.

evidencia relacionada con el criterio, y

evidencia relacionada con el constructo.

La validez del contenido

se refiere al grado en que un

instrumento refleja un dominio especfico de contenido de lo

que se mide; es el grado en que la medicin representa al
concepto medido (Bohrnstedt, 1976 En Hernndez Sampieri,
p. 347). Por ejem: una muestra poblacional no tendra validez
de contenido si incluye slo a los varones y excluye a las
mujeres.
-

Validez del criterio establece la validez de un instrumento de

medicin comparndola con algn criterio externo. Este criterio
es un estndar con el que se juzga la validez del instrumento
(Wiersma, 1999 En Hernndez Sampieri p. 348). Cuanto ms

102

se relacionan los resultados del instrumento de medicin con el

criterio, la validez de criterio ser mayor.
Si el criterio se fija en el presente, se habla de validez
concurrente.

Ejem:

un

cuestionario

para

detectar

las

preferencias del electorado por distintos partidos contendientes

puede validarse aplicndolo tres o cuatro das antes de la
eleccin, y sus resultados compararlos con los resultados finales
de la eleccin.
Si el criterio se deja en el futuro, se habla de validez predictiva.
Ejem. una prueba para determinar la capacidad administrativa
de los ejecutivos de una ONG se validar comparando sus
resultados con el futuro desempeo de los ejecutivos medidos.
-

La validez de constructo es probablemente la ms importante

(la explicacin se basa en Carmines y Zeller; 1988 En
Hernndez Sampieri, pg. 349), sobre todo desde una
perspectiva cientfica, y se refiere al grado en el que una
medicin se relaciona de manera consistente con otras
mediciones, de acuerdo con hiptesis derivadas tericamente y
que conciernen a los conceptos (o constructos. M. Bunge en la
p. 75 manifiesta: El concepto es la idea de algo, la cual puede
ser verdadera o falsa, formal o no-formal; es la unidad de
pensamiento. En la sentencia: Darwin fue un cientfico, cada
palabra es un trmino, una unidad lingstica. Pero no todo
trmino designa por si mismo un concepto. M. Bunge en la p.
103 manifiesta: Las propiedades estn representadas por
conceptos, y las interrelaciones de un conjunto de propiedades
se representan por relaciones lgicas entre los conceptos
correspondientes; estas relaciones entre conceptos se formulan
en proposiciones que, a su vez, se organizan en cuerpos de
teoras. Por tanto, toda sistemtica natural tiene el apoyo de
alguna teora, que puede corregirla y enriquecerla. M. Bunge en
la p. 106 dice: Cada una por si misma, la divisin, la ordenacin
y la mediacin pueden ser muy analticas, segn la finura de las
operaciones. Pero el gran poder analtico o resolutorio no es el

103

nico desidertum de una disposicin de elementos: tanto o ms

deseable es la sistematizacin, es decir, la sntesis. Y la
sistematizacin se consigue por la combinacin de divisin,
ordenacin y, de ser posible, medicin, a la luz de la teora. La
divisin, la ordenacin y la medicin no son sino partes del
proceso de anlisis y sntesis, el cual empieza con la
discriminacin o distincin, continua con la descripcin y
culmina en la teora. En la pag. 107, Mario Bunge afirma: La
sistemtica, en resolucin, es un aspecto de la sistematizacin
cientfica: ser protocientfica si no se apoya en ninguna teora,
y propiamente cientfica si le subyace alguna teora
contrastable. La sistemtica no es, pues, una ciencia especial, y
aun menos una superciencia: en la medida en que es teortica y
no preteortica, la sistemtica contiene resultados de la
investigacin emprica y resultados de la investigacin
teortica. Por eso ayuda a orientar a ambas) que estn
midiendo. Un constructo es una variable medida y que tiene
lugar dentro de una teora o un esquema terico.
La validez de constructo incluye tres etapas:
-

Se establece y especfica la relacin terica entre los

conceptos (sobre la base de marco terico)

Se

correlacionan

ambos

conceptos

se

analiza

cuidadosamente la correlacin.
-

se interpreta la evidencia emprica de acuerdo con el nivel

en el que clarifica la validez de constructo de una medicin
en particular

Validez total =

validez de contenido + validez de criterio +

validez de constructo.

Los factores que pueden afectar la confiabilidad y la validez son las

siguientes:
-

La improvisacin.

104

utilizacin de instrumentos desarrollados en el extranjero que

no han sido vlidos para nuestro contexto: cultura y tiempo.

El instrumento resulta inadecuado para las personas a quienes

se les aplica; no es emptico.

Condiciones en las que se aplica el instrumento de medicin. El

ruido, el fro, un instrumento demasiado largo o tedioso, una
encuesta telefnica despus de que algunas compaas han
utilizado el mercado telefnico en exceso y a destiempo.

Aspectos mecnicos como que si el instrumento es escrito, no

se lean bien las instrucciones, faltan pginas, no hay espacio
adecuado para contestar o no se comprenden las instrucciones,
tambin influyen de manera negativa.
En la prctica es casi imposible que una medicin sea perfecta.

Generalmente se tiene un grado de error. Desde luego, se trata de

que este error sea el mnimo posible, por lo cual la medicin de
cualquier fenmeno se conceptualiza con la siguiente formula
bsica: x = t + c donde x: valores observados, t: valores verdaderos;
e: grado de error. El grado de error que tenemos en una medicin lo
determinamos calculando la confiabilidad y la validez.
Los

procedimientos

ms

usados

para

determinar

la

confiabilidad mediante un coeficiente son:

-

Medida de estabilidad (confiabilidad por test-retest). En este

procedimiento un mismo instrumento de medicin (o tems o
indicadores. Un tem es la unidad mnima que compone a una
medicin; es un reactivo que estimula una respuesta en un
sujeto; por ejem. una pregunta, una frase, una lmina, una
fotografa o un objeto de descripcin) se aplica dos o ms veces
a un mismo grupo de personas, despus de cierto perodo. Si la
correlacin entre los resultados de las diferentes aplicaciones es
altamente positiva, el instrumento se considera confiable.

Mtodo

de

formas

alternativas

paralelas:

En

este

procedimiento no se administra el mismo instrumento de

medicin, sino dos o ms versiones equivalentes de este. El

105

instrumento es confiable si la correlacin entre los resultados de

ambas administraciones es positiva de manera significativa. Los
patrones de respuesta deben variar poco entre las aplicaciones.
-

El mtodo de mitades partidas (split-halves), requiere slo una

aplicacin de la medicin. Especficamente el conjunto total de
tems (o componentes) se divide en dos mitades y se comparan
las puntuaciones o los resultados de ambas. Si el instrumento
es confiable, las puntuaciones de ambas mitades deben estar
muy correlacionadas.

Coeficiente alfa de Cronbach: Este coeficiente desarrollado por

J.L. Cronbach requiere una sola administracin del instrumento
de medicin y produce valores que oscilan entre 0 y 1.

Coeficiente KR-20. Kuder y Richardson (1937) desarrollaron

un coeficiente para estimar la confiabilidad de una medicin,
cuya interpretacin es la misma que la del coeficiente alfa.
En el clculo de la validez resulta complejo obtener la validez

del contenido, especialmente la validez del constructo que

requieren slidos conocimientos de estadstica. La validez del
criterio es ms sencilla de estimar, lo nico que hace el
investigador es correlacionar su medicin con el criterio, y este
coeficiente se toma como coeficiente de validez (Bohrnstedt, 1976
en Hernndez Sampieri; p.356).
Recoleccin de Datos desde el enfoque Cualitativo:
La recoleccin de datos implica dos etapas:
-

Inmersin inicial en el campo.

Recoleccin de los datos para el anlisis, para lo cual las

principales herramientas o instrumentos, bajo el enfoque
cualitativo son:
Entrevistas Cualitativas, que son conversaciones entre el
entrevistador, entrevistado u otros. Pueden ser estructuradas,
semiestructuradas o no estructuradas o abiertas.

106

En las primeras, el entrevistador realiza su labor basndose

en una gua de preguntas especficas y se ajusta
exclusivamente a sta.
Las semiestructuradas, se basan en una gua de asuntos o
preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir
preguntas adicionales. Esta usaremos para las ONGs.
Las entrevistas abiertas se fundamentan en una gua general
con temas no especficos y el entrevistador tiene toda la
flexibilidad para manejarlos.
En las entrevistas se utilizan diferentes herramientas para
recoger la informacin: grabacin de audio video, apuntes y
notas en libretas y computadoras, dictado digital, fotografas
y

simulaciones

programas

computacionales

para

interactuar con el entrevistado.

Observacin Cualitativa: Es una tcnica de recoleccin de datos
(denominada tambin observacin de campo, observacin
directa u observacin participante) cuyos propsitos son: a)
explorar ambientes, contextos, subculturas y la mayora de
los aspectos de la vida social; b) describir comunidades,
contexto o ambientes y las actividades que se desarrollan en
estos(as), las personas que participan en tales actividades y
los significados de las actividades; c) Comprender procesos,
interrelaciones

entre

personas

sus

situaciones

circunstancias y eventos que suceden a travs del tiempo,

as como los patrones que se desarrollan y los contextos
sociales y culturales en los cuales ocurren las experiencias
humanas; d) identificar problemas; y e) generar hiptesis
para futuros estudios.
Algunas definiciones que son importantes para observar, y
que regularmente surgen en la inmersin inicial en el campo
son el rol o papel del observador y los registros y notas que
se realizarn durante la observacin.
La sesiones en profundidad o grupo de enfoque: son

un

mtodo de recoleccin de datos cuya popularidad ha crecido

107

(focus groups). Consisten en reuniones de grupos pequeos

o medianos (5 a 10 personas), en las cuales los participantes
conversan en torno a uno o varios temas en un ambiente
relajado e informal, bajo la conduccin de un especialista en
dinmicas grupales.
Para realizar las sesiones de grupo se siguen los siguientes
pasos:
Se determinan el nmero de grupos y sesiones a
realizarse.
Se define el tipo de personas.
Se detectan personas del tipo elegido.
Se invita a esas personas a la sesin o sesiones.
Se organiza la sesin o sesiones.
Se lleva a cabo cada sesin.
Se elabora el reporte de sesin.
Otros mtodos cualitativos de recoleccin de datos: biografas,
documentos, materiales escritos y audiovisuales.
Luego de recolectar los datos cualitativos, lo primero que
debemos hacer es revisar el material producto de las entrevistas,
observaciones, sesiones de grupo o los documentos escritos, en
audio o video, para asegurarse que est completo y saber si es o
no necesario regresar al campo para recolectar ms datos,
siempre comparando el material obtenido con los objetivos de
la investigacin.
Volver a leer los materiales, y reflexionar una y otra vez, son
actividades propias de un estudio inductivo. En esta etapa el
investigador puede comenzar a visualizar hiptesis, sacar
conclusiones preliminares y generar ideas.
El segundo paso consiste en preparar los materiales para su
anlisis, es decir, limitarlos de trivias, reducirlos o resumirlos
(si es conveniente), clasificarlos y transcribirlos a un formato.
El tercer paso consiste en organizar el material recopilado de
acuerdo con uno o ms criterios.

108

Simultneamente (algunos lo consideran el cuarto paso),

debemos evaluar la confiabilidad y validez de los instrumentos
o mtodos utilizados. En la investigacin cualitativa no
calculamos un coeficiente o ndice de confiabilidad, ni medidas
estadsticas de la validez, ms bien analizamos en profundidad
(producto de la reflexin) varios aspectos de la recoleccin de
datos.
Cuanto ms respuestas favorables obtengamos, mayor validez y
confiabilidad habr. Por lo comn, el investigador cualitativo
sabe cuando hizo bien su trabajo. Entonces, el material se
encuentra listo para codificarse y analizarse.
4.3.3. Definicin de Trminos (Marco Conceptual):
Actividades: Son los conjuntos definidos de acciones, partes de un
programa o proyectos global, para alcanzar metas establecidas,
intercambio de informacin, de aspectos o conocimientos tcnicos,
durante un periodo de tiempo y sujeto a revisiones peridicas.
Actores Sociales: Estn considerados ac los sindicatos, grupos
invasores organizados colectivamente, hijos de inmigrantes
invasores,

asociaciones,

universidades,

confederaciones,

sociedades, clubes, logias, gobiernos locales, gobiernos regionales,

Estado, movimientos populares, organizacin de mujeres del vaso
de

leche

comedores

populares,

colegios

profesionales,

empresarios, organismos multilaterales y federaciones campesinas.

Adaptabilidad: Es el cambio del sistema para ajustarse a lo
estndares requeridos en su interaccin con el ambiente externo,
alterando su estatus quo interno para alcanzar un equilibrio frente a
las nuevas situaciones.
La homestasis garantiza la rutina del sistema, mientras que la
adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio y a la innovacin: es
hablar de rutina y ruptura, mantenimiento e innovacin; es hablar
de estabilidad y cambio, identidad y ajuste. Ambos procesos se
llevan a cabo por la organizacin para garantizar su viabilidad.
Ambiente: Es el medio que involucra externamente al sistema.

109

Capacitacin: Acto de apoyar la calificacin de la mano de obra,

tcnicos y profesionales, para mejorar la calidad de su servicio y
produccin.
Caviares: Son ONGs, en este caso, que generalmente reciben una
buena ayuda econmica de entidades extranjeras privadas; no estn
inscritas mayormente en APCI y practican el nepotismo. Hay por
parte de ellos mal manejo de la cooperacin recibida. Se oponen a
la ley 25/2006-EP y a todo tipo de control. Tiene fuerza de accin y
de opinin porque estn relacionados con entidades de mucho
poder econmico y de decisin en el mundo; son pocas, alrededor
de 12 (Ver Tabla 4 de esta Tesis).
Conversin de la Deuda: Son condonaciones de la deuda a cambio
del compromiso de los gobiernos beneficiados de aportar recursos
en moneda local para fondos de desarrollo. Da lugar a la formacin
de fondos de contravalor que permita financiar proyectos de
desarrollo a cargo

de asociaciones de pobladores, ONGs y

gobiernos locales. Por ejemplo, Alemania acord con Per una

Swap (canje, trueque) por 30 millones de marcos para proteger el
medio ambiente; la conversin de la deuda Suiza dio lugar a la
formacin de un fondo de contravalor que ha permitido financiar
proyectos de desarrollo local a cargo, como se dijo, de asociaciones
de pobladores, ONGs y gobiernos locales.
En la perspectiva de impulsar fondos para proyectos sostenibles con
participacin de la sociedad civil y de las ONGs, resulta relevante
hacer referencia a la experiencia de los fondos de contravalor para
proyecto de desarrollo social con recursos provenientes de la
conversin de la deuda.
Cooperacin bilateral: Es la cooperacin entre dos pases, entre
dos gobiernos, v.g. Alemania-Per, EE.UU.-Per, etc.
Cooperacin Multilateral: Es la cooperacin de entidades como:
ONU, BM, UE, etc.
Cooperantes: Son las entidades de los diferentes pases que
financian los proyectos de las ONGs.

110

Desarrollo: Se d el desarrollo

cuando el objetivo es lograr

cambios y transformaciones en la poblacin para avanzar

radicalmente, cambiar la situacin de atraso en la que se vive,
creando una produccin valorable, competitiva, de empleo
permanente y mejores condiciones de vida para la poblacin.
Entidades Privadas: Son entidades no estatales v.g. BCP,
EDELNOR, WONG, etc.
Entidades Pblicas: son entidades estatales v.g. FONCODES,
INIAA, INABIF, OSINERG, COFIDE, etc.
Entropa: Es la prdida de energa en sistemas aislados,
llevndolos a su degradacin, desintegracin y desaparicin.
Fortalecimiento Institucional: De acuerdo a lo indicado en el
Programa FICONG (1997), en Valderrama Len, Mario y Prez
Coscio, Luis (1998), Pg. 11, se entiende por fortalecimiento
institucional al esfuerzo dinmico y planificado realizado desde la
institucin para incrementar su efectividad e impacto social,
mejorar su eficiencia, su calidad de gestin, su coherencia
organizacional a lo largo del tiempo.
Gnero: Es un elemento constitutivo de las relaciones sociales, es
una construccin social que supone un conjunto de acuerdos
tcticos o explcitos elaborados por una comunidad determinada en
un momento histrico determinado y que incluye a los procesos de
enseanza-aprendizaje.
Es una variable de base sobre la que actan las otras dimensiones
generadoras de diferencias (etnia, edad, nivel educativo, clase
social, ingresos, condicin urbana o rural, caractersticas genticas,
limitaciones adquiridas involuntarias, etc.) por lo que los frenos y
transformaciones en el mbito de gnero influyen en las otras y
viceversa.
Heurstica: Mario Bunge (1979), en la Pg. 229, afirma que la
Heurstica es el arte de facilitar la resolucin de problemas.
La Real Academia de la Lengua dice que Heurstica es el arte de
inventar.

111

Holismo: Es la tesis que sustenta que las totalidades representan

ms de lo que la suma de sus partes.
Holstico: Deriva del griego holos que significa todo o entero.
Entonces, un conocimiento holstico est encaminado a captar
simultneamente todos los aspectos que forman una cosa y la
manera en que todas esas partes interactan entre si para dar como
resultante ese objeto, ser vivo o idea tan particular y original que
no puede ser confundida con ninguna otra. v.g. el caso del cubo, la
manzana dentro, y los 6 observadores (hay que mirar todas las caras
del cubo y la manzana que esta dentro, para tener idea cabal del
conjunto).
Homeostasis:

Es

un

equilibrio

dinmico

obtenido

por

autorregulacin, o sea por el autocontrol. Permite al sistema

mantener su funcionamiento estable, a pesar de las fluctuaciones
ambientales. Es la tendencia del sistema en permanecer esttico o
en equilibrio, manteniendo inalterado su status quo interno.
Neoliberalismo: Forma moderna del liberalismo que permite una
intervencin limitada del Estado en los terrenos jurdicos y
econmicos (Del diccionario de la R.A.L.).
Erosiona totalmente los conceptos de solidaridad y equidad,
aumenta la concentracin del poder, profundiza una distribucin
desigual de la riqueza, deja sin resolver situaciones masivas de
pobreza y falta de empleo adecuado, adems de anular derechos
sindicales y laborales. No resuelve el problema del empleo ni la
pobreza y subvalora la importancia del trabajo.
Mario Valderrama Len y Luis Prez Coscio (1998), Pg. 379

ONG: Jorge Noriega (1997), en las Pgs. 15-17 afirma que las
ONGs son grupos o instituciones enteramente independientes del
gobierno,

caracterizados

principalmente

por

sus

objetivos

humanitarios o cooperativos y no comerciales. Se trata de

organizaciones privadas que se dedican a actividades para aliviar el
dolor, la pobreza, proteger el medio ambiente, atender servicios
sociales bsicos, emprender el desarrollo de comunidades. Se trata

112

de iniciativas privadas destinadas a la produccin de bienes y

servicios que no originen lucro y respondan a necesidades
colectivas en la esfera pblica. No forman parte del gobierno y no
se confunden con el poder del estado. Se les ha denominado el
Tercer Sector
El Sector mercado est conformado por los agentes privados con
fines privados; el sector Estado, por los agentes pblicos con fines
pblicos.
Organizaciones

No

Gubernamentales

de

carcter

social,

independientes y autnomas, jurdicamente constituidas como

personas jurdicas de derecho privado y que actan sin fines de
lucro. Segn el Decreto Legislativo N 719 y modificado con la Ley
N

28386,

Art.

Gubernamentales

indica

que

las

Organizaciones

son unidades ejecutoras, responsables

No
de

identificar y ejecutar acciones y/o proyectos con apoyo de la

cooperacin tcnica internacional, con conocimiento del Gobierno
Central, Regional y Local, segn corresponda.
Podemos decir entonces que las ONG tienen como caracterstica
que:
-

Son personas jurdicas que actan sin fines de lucro.

Su objetivo se centra fundamentalmente en aspectos promotores

de desarrollo.

ONGDs: Entidades sin fines de lucro conformadas bsicamente por

profesionales y tcnicos, no administrados por gobiernos, cuyo
beneficiarios son los sectores pobres y/o excluidos de la poblacin
y, en especial, cuya misin institucional pretende no slo brindar
satisfaccin a las necesidades puntuales de salud, educacin,
hbitat, etc. Sino tambin promover valores y actitudes basados en
criterios de democracia real, participacin y solidaridad.
Bombarolo, Prez Coscio, Stein (1993); en Valderrama Len M. y Prez
Coscio L. (1998), Pg. 14

Las ONGDs son ONGs cuyos programas generan desarrollo

institucional y favorecen a muchas personas a la vez, v.g.
alfabetizacin de los peruanos. Una ONG no es de desarrollo si su

113

labor es muy especfica; ejem:, las que se dedican a la

rehabilitacin de pacientes.
Papel: Es el conjunto de actividades solicitadas a una persona que
ocupa una posicin en una organizacin.
Poblacin Objetivo: Se refiere a los diferentes grupos a los cuales
va dirigida la accin de las ONG. Las poblaciones ms frecuentes
tomada como objetivo son los campesinos, seguidos de los sectores
marginados, las sociedades en su conjunto y las mujeres. Las
primeras acentan su presencia en provincias, la segunda y tercera
en Lima, la cual tiene igual presencia en Lima y provincias.
Polticas Neoliberales: Consolida el predominio de la economa de
mercado, reduciendo los espacios para la lgica solidaria que antes
constitua un aspecto fundamental del trabajo de las ONGDs. El
mercado antes satanizado, pasa a ser visto ahora por las ONGDs
como espacio de desarrollo.
Programas: Son los acuerdos globales de accin especfica
indefinida y que constituye un entendimiento entre las partes para
el desarrollo mutuo de un conjunto de objetivos generales, con
actividades y metas especficas.
Promocin: Se trata de acciones cuyo fin es generar situaciones en
los sectores beneficiados que les permitan en interaccin con la
ONG, la obtencin de situaciones favorables para su logro. Se
puede dar en forma de asesora, asistencia tcnica, capacitacin
tcnica, o de especializacin, etc.
Proyecto: Son los acuerdos de cooperacin bien definidos, de
donacin determinados y dotados de un presupuesto, requieren de
un marco de organizacin. Contratos especficos, las metas, las
necesidades de personal, el equipo la gestin administrativa y un
sistema para rendir cuentas de lo efectuado, dentro de los
parmetros de los objetivos que se desean conseguir.
Redes: En el mundo de las ONGs, se llaman Redes, aun conjunto
de ONGs que se agrupan para tratar temas de mucha importancia
para ellas, y estn lideradas por una ONG lder que toma la
iniciativa. Su mbito puede ser global, sectorial, regional o local.

114

Ejem: ANC, INTERCENTROS, PROPUESTA, Accin Ciudadana,

Coordinadora de Derechos Humanos, Movimiento Pedaggico,
Foro de Educacin, etc.
Servicios Sociales: Son aquellos aspectos que tienen que ver con
las condiciones de vida ms inmediatas, especialmente a nivel de la
salud, alimentacin, educacin, posibilidad de acceder a la
informacin, etc.
Sistema: Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes,
o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado
para alcanzar un objetivo; es conectividad, integracin y totalidad.
De ac se derivan dos conceptos: el de propsito (u objetivo) y el
de globalizacin (o totalidad).
4.3.4.

Supuestos bsicos
Fernand Vincent y Piers Campbell (1989), en la Pg. 9-16
manifiestan que para ir logrando desarrollo en una institucin debe
considerarse, entre otros puntos, la aplicacin de una planificacin
estratgica en la que se manejen conceptos como: visin, misin,
entorno, estrategias y evaluaciones de stas. En este sentido,
pretende probar la hiptesis de mejor planificacin, implica mejor
organizacin.
Tomar al hombre como ente social que reacciona como
miembro de un grupo social; por lo tanto todo conflicto entre las
personas debe ser evitado y superado para la satisfaccin del
trabajador (hombre social).
Elton Mayo y otros, en Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 540.

Conceptuar a las organizaciones como sistemas sociales con

objetivos que alcanzar, es decir, aplicar una administracin por
objetivos; considerar al hombre organizacional y administrativo,
racional y social centrando en el alcance de objetivos individuales y
organizacionales. As conseguiremos eficiencia y eficacia (hombre
organizacional y administrativo).
Peter Drucker, en Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 540.

115

Poner nfasis en las personas y en el medio ambiente, que su

caracterstica sea de ciencia conductual aplicada; que vea al hombre
administrativo, racional tomador de decisiones en cuanto a la
participacin en las organizaciones (hombre administrativo).
Simn, en Idalberto Chiavenato (2006) Pg. 540

Ver a la organizacin como sistema abierto (hombre funcional)

Katz en Idalberto Chiavenato (2006) Pg. 540.

Que haya nfasis en el ambiente y en la tecnologa, sin

menosprecio de las tareas, personas y a la estructura; con una
organizacin variable, dependiente del ambiente y de la tecnologa
(hombre complejo)
Thompson, en Idalberto Chiavenato (2006) Pg. 540.

, el desarrollo de la Organizacin puede hacerse por medio de

estrategias de cambio, que son: Cambio evolutivo, cambio
revolucionario y Desarrollo sistemtico. Los autores del Desarrollo
Organizacional adoptan el desarrollo sistemtico.
(Robert R. Blake y Jane S. Mouton 1972, en Idalberto Chiavenato
(2006), Pg. 325).

Ver esquema N 11 de ANEXOS.

4.3.5.

Hiptesis
4.3.5.1. Hiptesis Principal
La administracin estratgica contribuye positivamente al
desarrollo en las ONG educativas de Lima.
4.3.5.2. Hiptesis Secundarias
-

La eleccin de una adecuada estrategia contribuye al

desarrollo en las ONG educativas de Lima.

La debida implantacin de la estrategia contribuye al

desarrollo en las ONGs educativas de Lima.

La evaluacin adecuada de la estrategia contribuye al

desarrollo en las ONG educativas de Lima.

116

4.4.

Justificacin
El propsito del presente trabajo es hacer ver a los directivos de las
ONGs educativas que juntando el voluntariado, una administracin
estratgica, el conocimiento, los valores, el buen manejo de los recursos y
un autofinanciamiento, se puede ir logrando el desarrollo en una ONG.
El presente trabajo toca constantemente a los valores institucionales y
morales, lo que incidir en mejorar la labor de las ONGs que se
desenvuelven en momentos en que imperan los antivalores. Adems parece
que es preciso abordar hoy el tema de las ONGs porque est en el tapete a
causa de las denuncias de los actuales congresistas y de la APCI sobre la
corrupcin reinante en varias de stas.
Cuando se trate directamente los conceptos de administracin y
desarrollo con los directivos, en el momento de la encuesta, quedar algo
en la mente de ellos sobre la necesidad de retomar los valores, el manejo
correcto

de

los

fondos

de

los

cooperantes,

actualizarse

administrativamente, autofinanciarse, poner ms voluntariado, hacerse

competitivo mediante la generacin de buenos proyectos y mentalidad
ganadora al analizar su matriz FODA, y otras condiciones que ennoblezcan
su labor. Las beneficiadas sern las mismas ONGs al hacerse dignas de
crdito y apoyo de sus cooperantes. Su nuevo accionar trascender a la
sociedad en general porque ser un ejemplo en la retoma de valores. Una
buena labor trasciende positivamente llevando a los hombres a la justeza,
al bien, etc.
Adems es factible el tema en vista de que habr apoyo de parte de las
ONGs EIGER, Caritas del Per, Fe y Alegra, ASPA, ASAP, IPAL.
GROWING-UP, DESCO, PAN PERU, FORO EDUCATIVO, las cuales
vienen liderando el accionar de las ONGs educativas a base de buena
administracin y valores. La justificacin es prctica porque propone
soluciones a los problemas de las ONGs.

117

Limitaciones:
Dificultad en el acceso a la informacin de las ONGs.
Poca colaboracin de directores de varias ONGs para poder realizar una
entrevista personal.
V.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN:
5.1. Objetivo Principal
Identificar las influencias de la administracin estratgica en el desarrollo
de las ONGs educativas de Lima.
5.2. Objetivos Secundarios:
-

Mostrar que la eleccin de una adecuada estrategia contribuye al

desarrollo de las ONGs educativas de Lima.

Mostrar que la debida implantacin de la estrategia contribuye al

desarrollo de las ONGs educativas de Lima.

Mostrar que la evaluacin adecuada de la estrategia contribuye al

desarrollo de las ONGs educativas de Lima.

Ver: Matriz N 6 de ANEXOS

VI. METODOLOGIA Y DISEO DE LA INVESTIGACIN
6.1. Tipo de investigacin:
El tipo de investigacin seguido es Descriptivo Correlacional:
Descriptivo, ya que primeramente se analiza cmo se manifiesta el mundo
de la ONGs educativas,
correlacin

entre

para con ello fundamentar ms adelante la

Administracin

Desarrollo.

Se

especifican

caractersticas importantes de las ONGs.

Correlacional, porque se tratan dos variables y las relaciones entre
ellas. Estas variables son: Administracin Estratgica (independiente) y
Desarrollo (dependiente). La unidad de anlisis en las que se dan son las
ONGs educativas de Lima.

118

Se analiza estas dos variables viendo el comportamiento del

desarrollo en funcin de un tipo de administracin; esto se realiza durante
el proceso de investigacin, esto es, se va induciendo.
6.2. Diseo de Investigacin:
La estrategia para obtener la informacin deseada ser mediante un
diseo longitudinal, puesto que se dar en el tiempo y en periodos para
luego hacer inferencia respecto a los cambios, determinantes y
consecuencias. Los perodos se irn especificando conforme avanza el
estudio.
Adems, dentro de lo longitudinal, es de tendencia, debido a que se
toma

una

muestra

de

las

ONGs

educativas,

estadsticamente

representativa; se recolecta datos en varias ONGs, en el tiempo (se est

informando lo sucedido desde el 2002 al 2008) y se examina su evolucin
a lo largo de ese periodo.
6.3.

Poblacin y Muestra:
Trabajamos con una poblacin (N) de 122 ONGs Educativas en una
poblacin general de 2,000 ONGs, de las cuales son vigentes 1,050. Para
el clculo de la muestra (n), realizando la encuesta en forma personal o
usando el telfono o va Internet, encontramos las siguientes fuentes de
variacin (valores perdidos):
-

Mucha reserva y poltica en sus declaraciones.

Algunas preguntas no fueron contestadas.

Contestan incorrectamente

Temor a ser sancionadas.

Encargos a personas no indicadas para atender la encuesta.

Poca o nula empata con algunos de los encuestados.

Por ser seis las fuentes de variacin, consideramos un error de e =

0.06. Este error es para la poblacin, y por ende, para las muestras que
tomemos.

119

Se us el concepto de muestreo proporcional por lo que empleamos la

formula:

n=

Z 02 p q
e2

Donde:
n

= Tamao de la muestra

Zo

= Estadstico tabular (al cual corresponde un valor de distribucin

acumulativa normal F(Z) que se encuentran en tablas. F(Z) es el
nivel de confianza; es decir la hiptesis verdadera tiene un F(Z)
de aceptacin).

= Porcentaje de ONGs que son educativas dentro de la poblacin

general de ONGs..

= Porcentaje de ONGs no educativas dentro de la poblacin

general de ONGs.

= Error de muestra

Los valores de cada uno de estos parmetros son:

Zo

= 1.29: que corresponde a un nivel de confianza F(Z) = 0.90147 90%.

p = N de ONGs educativas vigentes

N de ONGs vigentes
p=

122
1050

P 0.11

datos de APCI al 31-05-2008.

q = 0.89.

e = 0.06 (por ser 6 las fuentes de variacin)

Con estos parmetros calculamos n:
2
(
1.29 ) 0.11 0.89 (1.66 ) 0.0979
0.163
n=
=
=
45
2
0.0036
0.0036
( 0.06)

Se tomaron entonces 45 ONGs para la encuesta.

El Marco muestral se completar con la informacin sacada de APCI; est
en anexos como ONGs educativas de la Provincia de Lima.

120
6.4.

Variables e indicadores:
X: Variable Independiente - Administracin Estratgica.
Tabla N 11: Variable Indicador - Estrategia
Variable

Indicadores:
Estrategias
X1 Formulacin Aplicacin de la Planificacin estratgica en
Estratgica
las ONGs.
Definir la visin y la misin.
Evaluacin interna y externa.
Definir objetivos
X2 Seleccin de Usar esquemas, aportar ideas, ajustes y
la Estrategia
decisin (tomar la ms indicada).
X3 Implantacin Mejora de los Servicios Educativos.
de la Estrategia. Capacitacin.
Empowerment, BSC, Outsourcing, etc.
Autofinanciamiento.
Buen uso de los recursos.
Incursiones en las empresas.
Reestructuracin con T.I.
Investigacin y gestin del conocimiento.
X:
Fortalecimiento institucional.
Administracin
Desarrollo de programas nuevos.
estratgica.
Alianzas Estratgicas eventos - redes.
Sostenibilidad de valores, moral y clima
organizacional
Voluntariado.
Manejo de conflictos y resistencia al cambio.
Motivacin al personal.
Hacerse elegibles ante los pases cooperantes
y ante APCI con buenos proyectos y tica.
X4 Control de la Construir un diagrama de evaluacin Estrategia.
Estndares.
Medicin del rendimiento de la Institucin Monitoreo.
Aplicacin
de
medidas
correctivas.
Auditorias.

121
Y: Variable Dependiente Desarrollo en las ONGs de Lima.
Tabla N 12: Variable indicador - Estrategia
Variable

Y:
Desarrollo de
las ONGs
Educativas de
Lima

Indicadores:
Y1 Sostenibilidad
de valores
Y2 Ampliacin de
gamas de servicios.
Y3 Creacin de
nuevas sedes.
Y4 Incremento del
apoyo nacional y
extranjero.
Y5 Creatividad
intelectual e
innovacin,
investigacin y
sistematizacin.
Y6 Nmero de
ONGs en
desarrollo.
Y7 Nmero de
ONGs no
desarrolladas
Y8 Relacin con
otras ONGs.
Y9
Autofinanciamiento
Y10 Mejora de
imagen e impacto

Y11 Convenios
estratgicos

Estrategias
Mantenerlos vigentes
Implementacin de nuevos programas
Construccin de nuevos locales para atender a
ms personas.
Despertar la credibilidad de las ONGs a base
de valores.
Motivacin, ambientacin y propicio de la
investigacin.
Plasmacin de ideas.
Fortalecimiento institucional.
Institutos,
universidades
a
futuro
y
publicaciones.
Investigacin de la Razones del desarrollo.
Estadstica, resultados, comprobacin en el
campo. Estndares.
Investigacin de las razones del no desarrollo.
Estadsticas, resultados, comprobacin en el
campo. Estndares.
Formacin de Redes, participacin de eventos,
Bench Markin, out-sourcing, etc.
Incursin en las empresas.
Creacin de nuevos servicios, centros
artesanales, cooperativas, etc.
Marketing empresarial, forums, conferencias,
acreditacin, donaciones en asentamientos
humanos, presencia en la definicin de polticas
pblicas y conformar corrientes de opinin.
Establecer
convenio
con
empresas
desarrolladoras de software y hardware para el
buen uso de la nueva tecnologa de la
informacin.
Convenio con Universidades, Municipalidades,
FF.AA. y Policiales, Institutos, Colegios de
Profesionales, Logias, Sindicatos, Asociaciones,
Cooperativas, Estado, Empresa Privada, Iglesia,
Clubes, Regiones, etc.

122

6.5. Instrumentos de recoleccin de datos:

De los instrumentos de recoleccin de datos de enfoque cuantitativo:
Cuestionarios

Pruebas e inventarios estandarizados,

Archivos

Datos recolectados por otros investigadores,

Anlisis de redes

Observacin cuantitativa,

y de los de enfoque cualitativo en el que primeramente se hace una

inmersin en el campo y luego la recoleccin de datos en si:
Entrevistas

cualitativas

observacin

cualitativa,

sesiones

en

profundidad, o grupos de enfoque (focus group) biografas

documentos / materiales escritos y audiovisuales, se ha elegido para el
presente trabajo el cuestionario, las entrevistas cualitativas y la revisin
documentaria.
En cuanto al cuestionario las preguntas fueron cerradas (simples,
dicotmicas y mltiples o para elegir una opcin). Tambin se aplic las de
tipo abierto.
Se dise un cuestionario de 79 preguntas (ver anexos) las que fueron
contestadas por el Director o persona designada por l, de cada ONG
educativa. Las ONGs ASAP, ASPA, SIMA, DSD, EIGER, PATHFINDER,
PROSOYA, HSDEC, SIDES fueron encuestadas con nuestra presencia y
asesoramiento.

otras

(ADENIM,

AGTR,

CARITAS,

DESCO,

GROWING-UP (ASEDH), IADES-B (BLANSAL), IPAL, MANUELA

RAMOS, PAEAL y PAN PERU) se las envi las preguntas por correo
electrnico y en lapso de una semana, stas enviaron el cuestionario resuelto
al correo gilberth63@yahoo.es, o al telefax 365-4512. Las dems fueron
encuestadas a travs del telfono.
En lo referente a las entrevistas cualitativas, en lo que respecta a la
inmersin en el campo de las ONGs, primeramente se estableci contacto
telefnico con los directivos de las ONGs con el fin de que nos concedan
una entrevista personal. Luego acudimos a la sede de cada ONG portando la
carta de presentacin de la EUPG; entrevistamos a los miembros de la
Institucin para lograr su apoyo en el desarrollo de nuestro trabajo. Ms
adelante participamos en actividades o proyectos de algunas ONGs (EIGER,
CARITAS, IPAL, AGTR, FORO EDUCATIVO, PAN PERU, ASPA,
ASAP).

123

Esto nos ayud a descubrir a los informantes claves, y a constatar que

verdaderamente es el lugar, ambiente o contexto que necesitamos para
recolectar los datos de nuestro inters.
La revisin documentaria consisti en revisar textos, tesis, revistas,
folletos, prensa, Internet, etc. referentes a las ONGs.
6.6 Procesamiento y anlisis de datos:
Para el procesamiento hicimos uso del Excel, Word, power point, y la
nueva tecnologa en comunicacin de datos.
En el anlisis de la informacin, criterio no paramtrico (porque estos
anlisis no requieren de pre-supuestos acerca de la forma de la distribucin
poblacional; adems las variables no necesariamente tienen que estar
medidas de un nivel por intervalos o de razn), consideramos el anlisis
cuantitativo y el cualitativo.
Anlisis Cuantitativo:
Se us la distribucin Chi-cuadro (X 2, ver Pg. 151 y 152) que emplea
una tabla de consistencia o tabulacin cruzada. Se eligi esta distribucin
debido a que es una prueba estadstica que evala, en este caso, la hiptesis:
La administracin estratgica influye positivamente en el desarrollo de las
ONGs, adems porque en el nivel de medicin intervinieron dos tipos de
variables: nominanles cuyos atributos son asignados de forma arbitraria, sin
ningn criterio de orden. Ejm:
Uso de los recursos por parte de las ONGs:
Cdigo

ONGs

Smbolo
para la B.D.

1
2
3
.
.

AC-JUDES
ACISYE
ACS-CALANDRIA

2
1
3
1
2

No estn usando bien los recursos

Inters por usar mejor los recursos
Buen uso de los recursos

Ordinales, siguen un orden. Ejemplo.

Capacitacin
Muy buena
Buena
Regular
Mala

Motivacin

Control
X

124

Se muestra este anlisis en el captulo VII: Desarrollo de la Tesis (Pg.

120 a 136). Se us tambin la escala de Likert y los conceptos de Mc.
Gregor para analizar el tipo de administracin que emplean las ONGs. Se
muestra tambin en el captulo VII (Pg. 142 a la 150).
Anlisis cualitativo:
De acuerdo a lo indicado por Patton, 1990; Grinmell, 1997; Baptiste,
2001 En Hernndez Sampieri en la pg. 581:
Se ordenaron los datos (Pg. 123, cuadro 1 y cuadro 2 de Anexos).
Se organiz las unidades (datos e indicadores, Relacin 1 de Anexos),
categora y temas (Pg. 123, cuadro 1 y cuadro 2 de Anexos).
Se trat de comprender el contexto que rodeaban los datos (Pg. 116).
Se describi

las experiencias de las personas estudiadas bajo su

ptica, en su lenguaje y con sus expresiones (dem).

Se interpret y evalu unidades (datos e indicadores), categora y
temas (Cuadro 1 y Cuadro 2 de Anexos).
Se explic contextos, situaciones y hechos (Pg. 116).
Se generaron preguntas de investigacin e hiptesis (ver cuestionario
de la encuesta en anexos).
Adems se revis el material (datos) para ver que se encuentren
organizados y clasificados, se estableci un plan de trabajo inicial (que
incluy al cronograma), se codificaron los datos en un primer nivel o
plano (Cuadro 1 y Cuadro 2 de Anexos), se codific los datos en un
segundo plano o nivel (Pg. 123 y 143 a la 152), se interpret los datos
dndole sentido a:
Las descripciones de cada categora (Cuadros 1 y 2 de Anexos).
Los significados de cada categora (Matriz 6 de la Pg. 123, Matriz 11
de la Pg. 143 y Matriz 12 de la Pgina 146).
Las relaciones entre categoras (dem).
Se asegur la confiabilidad y validez de los resultados:
La informacin fue suficiente ya que en la profundidad se realiz las
descripciones detalladas del contexto y los sujetos.

125

Se describi los significados de las categoras (Cuadro 1 y Cuadro 2

de ANEXOS).
Se obtuvo retroalimentacin de los sujetos de la investigacin, lo cual
significa que se los pidi que confirmen o refuten nuestras
interpretaciones y ver si capturamos los significados que ellos trataron de
transmitir, as como si nuestras descripciones fueron suficientemente
completas y profundas.
Finalmente nos regimos por las preguntas de cara al anlisis
cualitativo planteados por Baptiste (2001) - En Hernndez Sampieri pag.
604, con la finalidad de asegurar la confiabilidad y validez:
a) Nos familiarizamos a fondo con todos los datos recolectados
(trascripciones, notas, bitcoras, etc.)?.
La respuesta, a conciencia, debe ser un si. La Contundencia de esta
respuesta es en parte medida de la confiabilidad y validez.
b) Codificamos todos los datos (unidades), o slo aquellos que nos
parecieron directamente relacionados con nuestras preguntas de
investigacin?.
La respuesta debe ser que codificamos todos los datos, ya que de lo
contrario pudimos haber dejado material importante. Despus de la
codificacin es posible eliminar la trivia, no antes.
c) Utilic diversas herramientas de anlisis?.
Es decir, no me limit a puras descripciones ni a la codificacin, sino
que elabor diagramas, mapas, matrices, etc.; y analic materiales
complementarios. La respuesta ms conveniente ser la positiva.
d) Valid con otros investigadores (o dentro del equipo de
investigacin) los criterios y las reglas utilizadas para codificar?.
e) Las categoras incluyeron de manera exhaustiva los datos ms
sobresalientes?.
f) Las definiciones de las categoras son tan claras como para distinguir
estas ltimas entre s, as como para asignar adecuadamente las
unidades (indicadores y datos) a las categoras que les corresponden y
apoyar los propsitos del estudio?.
g) Cada

categora

codificados?.

est

adecuadamente

respaldada

por

datos

126

En estas ltimas preguntas, la respuesta debe ser afirmativa, es decir

si.
h) De qu modo las unidades codificadas y agrupadas en una misma
categora son similares y diferentes?.
Esto, con fines de autoanlisis.
i) La bitcora y las notas de campo son lo suficientemente
explicativas?.
j) La bitcora de anlisis es muy explicativa?.
Ambas preguntas requieren una respuesta positiva.
De los procedimientos para evaluar la confiabilidad de un instrumento
de medicin o recoleccin de datos (cuestionarios, escala de Likert,
escalograma de Guttman, tcnica de Cornell, etc.):
1. Medida de estabilidad (confiabilidad por test retest):
Un mismo instrumento de medicin (o tems o indicadores) se aplica
dos o ms veces a un mismo grupo de personas, despus de cierto
perodo. Si la correlacin entre los resultados de las diferentes
aplicaciones es altamente positiva, el instrumento se considera
confiable.
2. Mtodo de formas alternativas o paralelas.
3. Mtodo de mitades partidas.
4. Coeficiente alfa de Cronbach
5. Coeficiente KR-20
Se ha elegido el de medida de estabilidad, ya que las respuestas a
las preguntas del cuestionario han sido dadas hasta por tres personas
diferentes

(funcionarios,

asesores,

secretarios).

En

cada

ONG

mayormente se utiliz el telfono; tambin el correo electrnico y la

entrevista personal; en algunos asistimos a eventos forums de ciertas
ONGs.
Esto equivali a aplicar el test y retest en perodos de una semana ms
o menos (A lo largo de 3 meses). Generalmente las respuestas fueron las
mismas. De un total de 45 ONGs encuestadas, las personas de cuatro
ONGs dieron respuestas diferentes.

127

De aqu podemos deducir el porcentaje de confiabilidad:

N de ONGs en las cuales las personas
dieron respuestas iguales
N de ONGs encuestadas

41 = 0.9
45

Vemos pues que la confiabilidad del instrumento de medicin

(cuestionario y Likert) es de 90%, con un error del 0.06 (se calcul con el
concepto de fuentes de variacin o valores perdidos, parte 6.3, pg.112)
En el anlisis de la informacin se us tambin grficos, cuadros, tortas,
esquemas, matrices, tablas y diagramas.

VII.

DESARROLLO DE LA TESIS - RESULTADOS

7.1. Verificacin de la Hiptesis

Se encuestaron a 45 ONGs, en la cual se evaluaron, para cada una de
ellas, 20 indicadores de la administracin estratgica. Ver relacin N 1 de
Anexos.
Para la evaluacin de cada indicador se ha constituido una escala de 1 a
3 y as poder generar un puntaje para cada ONG, esto se puede ver en el
Cuadro N 01 de Anexos:
Con los puntajes encontrados se ha construido 3 intervalos para
determinar el grado de desarrollo de cada ONG:
Intervalo
De 20 a 44
De 45 a 50
De 51 a 60

Situacin
ONGs sin desarrollo
ONGs en va de desarrollo
ONGs desarrolladas

N de ONGs
23
12
10

Las ONGs que alcanzaron un puntaje de 30 o menos, posiblemente

ameritan un proceso de reingeniera.
Estos intervalos han sido definidos en base a la realidad encontrada
mediante la encuesta y basados en las definiciones de desarrollo.
El mnimo puntaje es de 20, puesto que si en todos los indicadores, la
ONG ha logrado una cuantificacin de 1, entonces la suma total es de 20. El
mximo puntaje logra una ONG si es que fue calificado con 3 en cada
indicador (3 x 20 = 60), estos dos nmeros 20 y 60, son los lmites inferior y

128

superior, respectivamente. Todo esto se puede apreciar en la Matriz N 6 de

la siguiente pgina, que se construy apoyados en la tcnica de Cornell
(Hernndez Sampieri (2003), Pg. 385).

129

CIMA
CORDESPERU
CRUZ ROJA
DESCO

20

3
3
1
3
3
2
2
3
2
3
3
3
2
2
3
3
2
3
3

3
3
1
2
3
2
2
3
2
3
3
3
1
2
3
3
1
3
3

3
3
1
2
3
2
2
3
2
3
3
3
1
2
3
3
1
3
3

2
2
1
2
3
2
1
2
1
3
2
3
1
1
3
2
1
3
3

2
2
1
2
3
1
1
2
1
3
2
3
1
1
2
2
1
3
3

1
2
1
2
2
2
1
2
1
3
2
3
1
1
2
2
1
3
3

2
2
2
2
3
2
1
3
2
3
2
3
1
2
2
2
2
3
3

2
2
2
2
3
1
2
2
1
3
2
3
1
1
2
3
1
3
3

2
3
2
2
3
2
2
1
2
2
2
3
2
1
2
2
1
3
3

2
2
1
2
3
2
1
2
2
2
2
3
1
1
2
2
1
3
3

2
2
1
2
2
1
1
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
3
2

1
2
1
2
2
1
1
2
1
3
2
2
1
1
2
2
1
2
2

2
3
1
2
2
2
1
2
2
3
2
3
1
1
2
2
1
3
2

2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
3
3
1
2
2
2
1
2
1

2
2
1
2
2
1
1
2
1
2
2
2
1
1
2
2
1
2
3

2
2
3
3
3
2
2
3
2
3
2
3
2
2
2
3
2
3
1

2
2
1
3
3
2
1
3
2
2
2
3
1
1
2
2
1
3
2

3
3
3
3
3
3
1
3
2
3
3
3
1
3
3
3
1
3
3

2
2
3
2
3
2
1
3
2
3
2
3
1
1
2
2
1
3
3

1
2
1
2
3
2
1
1
1
3
2
3
1
1
2
1
1
3
3

25
70
80
68
70
85
70
67
82
68
91
82
93
25
69
81
82
25
92
92

21
41
46
30
44
54
36
27
47
33
54
45
57
23
28
45
45
23
57
52

2
19
2
13
20
4
4
10
31
47
7
29

36

Secuencia

Aos Registrados en APCI

Antigedad al 2002

19

Control-est.estad.Audit. Homeostasis
(feedback)

18

Resistencia al cambio

Sost. de Valor. Moral y clima organiz.

17

Continuidad

16

Desempeo - Factor Humano y

Motivacin

15

Financiamiento

14

Uso de recursos

13

Alianz. Estrat. y Conv.

Manejo de Conflictos

Empowerment BSC outsoursing

Realiz. Eventos

Uso de la T.I.

DownsicingNuevos Proyectos Reest. Bench.

Def. Obj. l. plazo

Eval. Int. y Extern.

12

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

2008

CIDES
CIED

11

2007

CARITAS
CDICT

10

2006

ASPA
CARE

2005

ASAP
ASOCIACION - BD

2004

ANC
APALDES

2003

AGTR
ALTERNATIVA

PUNTAJE

ACS-CALANDRIA
ADENIM

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Likert

AC-JUSDES
ACISYE

Visin y Misin

ONGs

Secuencia

Indicadores de
Adminstracin
Estratgica

Capacitacin

Investigacin y Gestin del Conocimiento

Formul. y seleccin de la estrategia

Implantacin de la Estrategia

MATRIZ N 6: PUNTAJES OBTENIDOS EN LA ENCUESTA A LAS ONGs

X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X

X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

130
DSD
EDUCA
EIGER
ESCAES
FE Y ALEGRIA
FORO EDUCATIVO
GEMA
GOD'S FREEDOM
GROWING-UP (ASEDH)
HSDEC
IADES-B
IEP
IPAL
IPP
MANUELA RAMOS
MUSIJEMELCA
OAE
PAEAL
PAN PERU
PATH FINDER
PROHUMTEC
PROSOYA
TALLER DE NIOS
TAREA
TRABAJO Y FAMILIA

21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45

3
2
3
2
3
3
2
2
3
2
2
3
3
3
3
2
2
2
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2
3
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2
3
2
3
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2
2
3
2
2
3
3
3
3
1
2
2
3
2
3
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2
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2
3
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2
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2
3
3
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1
2
2
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3
2
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1
3
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1
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2
3
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3
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2
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2
2
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1
3
1
3
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1
1
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1
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3
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1
1
1
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1
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2
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2
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1
2
1
1
2
2
2
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1
1
1
2
1
2
2
1
2
2

2
1
3
1
3
3
2
1
2
1
2
2
3
2
2
1
1
1
2
2
2
1
1
2
2

2
1
3
1
3
2
1
1
2
1
1
2
3
2
3
1
1
1
2
3
2
2
2
2
2

2
1
3
2
3
3
2
1
3
1
2
1
3
2
1
1
2
1
2
2
2
2
2
2
2

2
1
2
1
2
2
1
1
2
1
1
3
2
1
3
1
1
1
2
1
2
1
1
2
3

2
1
3
2
3
2
2
2
3
2
2
1
3
3
1
2
2
2
3
2
3
2
2
2
2

2
1
3
2
3
2
1
1
2
1
1
2
2
2
3
1
1
2
2
1
2
2
1
2
2

3
2
3
2
3
3
2
2
3
2
2
2
3
3
3
1
1
1
3
3
3
3
2
3
2

2
2
3
2
3
3
2
2
2
1
1
2
2
2
2
1
1
2
2
1
2
3
1
2
3

2
1
3
2
3
3
1
1
1
1
1
1
3
3
3
1
1
1
2
1
2
1
1
2
2

78
70
95
69
95
91
70
65
82
43
70
68
93
81
86
25
26
70
81
45
78
70
70
80
82

45
29
57
33
57
54
29
29
48
27
30
39
55
48
51
22
26
28
46
31
46
39
30
45
47

11
9
6
4
36
9
1
12
4
31
17
24
4
2
44
10
27

21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X

131

Con esta informacin vamos a fundamentar las hiptesis secundarias H1, H2 y H3 y

la hiptesis principal H:
Hiptesis Secundaria H1:
La eleccin de una adecuada estrategia, contribuye positivamente al
desarrollo de las ONGs Educativas de Lima.
Tabla N 13 (De la Columna 4 de la Matriz 6)
Han formulado y seleccionado la estrategia.
Han formulado pero no han seleccionado
No han formulado
TOTAL

14
12
19
45

0.31
0.27
0.42
1.00

Grfico N 01

0.31
0.42

Han formulado y
seleccionado la
estrategia
Han formulado pero no
han seleccionado la
Estraegia

0.27

No han formulado

La grfica muestra que el 0.31% han formulado y seleccionado estrategias,

hecho que les permiti posteriormente ir a una posible implantacin y ms
adelante al desarrollo, estn administrando estratgicamente; estas ONGs han
logrado cada una, puntajes entre 51 y 60; se puede apreciar en la matriz N 6 de
la pgina anterior.
El 0.27% han formulado, pero no han elegido ninguna debido a uno de las
siguientes razones:
-

Falta de dedicacin.

Debe revisarse los factores internos y externos.

Necesitan una capacitacin.

Indecisin de seguir operando o no.

132

Han alcanzado un puntaje entre 45 y 50; se muestran en la Matriz N 6;

estas ONGs, si es que continan as pueden alejarse de una posibilidad de
desarrollo.
El 0.42% no han formulado, y por lo tanto no han seleccionado una
estrategia. Se debe a lo siguiente:
-

Estn pensando en dejar de operar.

Cayeron en la inercia y la rutina.

Hay desaliento, desmotivacin.

Estas ONGs no estn aplicando una administracin estratgica, su puntaje

alcanzado se ubica entre 20 y 44, se aprecia en la Matriz N 6; generalmente

son ONGs que no se desarrollan.
Hiptesis Secundaria H2:
La debida implantacin de la Estrategia, Contribuye positivamente al
Desarrollo en las ONGs Educativas de Lima.
Tabla N 14 (De la columna 5 de la matriz 6)
Han implantado la Estrategia
En proceso de implantacin
No implantaron la Estrategia.
TOTAL

11
15
19
45

0.25
0.33
0.42
1.00

Grfico N 02

0.25
0.42

Han implantado la
Estrategia
En proceso de
implantacin

0.33

No implantaron la
Estrategia

De acuerdo a este grfico vemos que el 0.25% de ONGs implantaron

estrategias, lo que muestra que siguen aplicando una administracin estratgica

133

y las va llevando al desarrollo; el 0.33% estn en proceso de implantacin y

van hacia el desarrollo, y el 0.42% no implantaron debido a que:
-

No formularon ni seleccionaron.

Seleccionaron pero no hay financiamiento.

Ocurrieron casos de mayor fuerza por atender, como el cambio de

gobierno, cambios en los agentes sociales, cambios en las relaciones
bilaterales, multilaterales, etc. que afectan fuertemente a estas ONGs.
El hecho de no implantar estrategias las va a alejando del desarrollo.

Seguimos viendo que no estn aplicando una administracin estratgica.

De las 14 ONGs que formularon y seleccionaron estrategias, 11 han
implantado y 3 no, debido bsicamente a falta de financiamiento.
Hiptesis Secundaria H3:
La Evaluacin adecuada de la Estrategia contribuye positivamente al
desarrollo de las ONGs de Lima.
Tabla N 15 (De la Columna 20 de la Matriz 6)
No hacen control estratgico
En mente iniciar el control estratgico
Hacen control estratgico
TOTAL

23
11
11
45

0.51
0.25
0.24
1.00

Grfico N 03

0.24

No hacen control
estratgico
En mente iniciar el
control estratgico

0.25

0.51

Hacen control
estratgico

El grfico muestra que el 0.51% de ONGs no realiz un control estratgico

debido a que no formularon o no seleccionaron la estrategia por lo que van
quedndose en el grupo de no desarrolladas. El 0.25% realizar un control

134

estratgico cuando se decidan a seleccionar e implantar la estrategia formulada;

esto les ir conduciendo al desarrollo. El 0.24% realiza el control estratgico
porque formularon, seleccionaron e implementaron la estrategia; la encuesta
muestra que estas ONGs estn desarrolladas.
Hiptesis Principal H:
La Administracin Estratgica contribuye positivamente al desarrollo de
las ONGs Educativas de Lima.
Esta aseveracin se fundamenta en la comprobacin hecha de las 3
hiptesis secundarias. Se muestra en la siguiente tabla:
Tabla N 16 (De las hiptesis secundarias H1, H2 y H3)
No usan la administracin estratgica
Han empezado a usar la administracin
estratgica
Si usan la administracin estratgica
TOTAL

23
12

0.51
0.27

10
45

0.22
1.00

Grfico N 04

No usan la
Administracin
Estratgica

0.22

Han empezado a usar

la administracin
estratgica
0.27

0.51

Si usan la
Administracin
Estratgica

Este grfico muestra que el 0.51% no usan la administracin estratgica,

son ONGs sin desarrollo. El 27% de ONGs han empezado a usar la
administracin estratgica y por ende van consiguiendo el desarrollo.
Usan administracin estratgica el 0.22% y son justamente las que
alcanzaron el desarrollo.
Veamos a continuacin el resultado de las encuestas indicador por
indicador:
FINANCIAMIENTO

135

Tabla N 17 (De la Columna 15 de la Matriz 6)

ONGs desfinanciadas
ONGs que van logrando financiarse
ONGs financiadas
TOTAL

22
19
4
45

0.49
0.42
0.09
1.00

Grfico N 05

0.09

ONGs desfinanciadas

ONGs que van logrando

financiarse
0.42

0.49

ONGs financiadas

El grfico muestra que uno de los mayores problemas de las ONGs

educativas es el financiamiento, debido bsicamente a que las instituciones
cooperantes han desviado su apoyo a otros rubros como medio ambiente,
seguridad, narcotrfico, violencia, poltica y extrema pobreza. Se suma a esto el
hecho de que la mayora de ONGs basa su accionar en el apoyo recibido, pero
no

atinan en autofinanciarse mediante la prestacin de servicios o

incursionando en el empresariado; las que reciben apoyo y a la vez se

autofinancian, logran una solidez econmica que hace sostenible su desarrollo.

136

SOSTENIBILIDAD DE VALORES
Tabla N 18 (De la columna 16 de la Matriz 6)
Hay sostenibilidad de valores
En va de recuperar los valores
No hay sostenibilidad de valores
TOTAL

15
26
4
45

0.33
0.58
0.09
1.00

Grfico N 06

0.09
0.33

Sostenibilidad de
valores
En va de recuperar los
valores

0.58

No hay sostenibilidad
de valores

Este grfico nos est indicando que juntamente con el financiamiento, otro
problema lgido de las ONGs es la prctica de valores, lo que ha ocasionado
que vayan perdiendo credibilidad ante las instituciones cooperantes y que su
imagen est deteriorada ante la sociedad.
Un 0.33% de ONGs practican valores, razn que tambin contribuy a que
han logrado el desarrollo, o estn en pos de conseguirlo; en estas ONS se ve
mucho voluntariado.
Es halagador ver que un 0.58% estn retomando los valores y en la medida
que lo hagan se harn confiables antes los filntropos nacionales y del
extranjero, lo que redundar en mayor apoyo, mejor imagen y el desarrollo.
Por otro lado vemos que en un 0.09% de ONGs hay ausencia de valores y
es paradjico, estas ONGs estn desarrolladas (los puntajes alcanzados en la
encuesta realizada son altos como lo muestra la Matriz N 6); lo que ocurre es
que califican en la mayora de los indicadores, pero a la vez malversan fondos
y practican el nepotismo; sino ocurriera esto seran ONGs lderes.

137

USO DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

Tabla N 19 (De la Columna 9 de la Matriz 6)
No hace uso de la T.I.
Estn usando equipos y software bsico
Estn usando equipos y software especializado
TOTAL

6
28
11
45

0.13
0.62
0.25
1.00

Grfico N 07

0.25

0.13

No hace uso de la T.I.

Estn usando equipos

y software bsico

0.62

Estn usando equipos

y software
especializado

El grfico nos muestra que el 0.13% no hace uso de la T.I., el trabajo es

puramente manual, mecnico y a veces artesanal, lo que los sume en la lentitud
y desinformacin. Son las ONGs sin desarrollo mayormente.
El 0.62% usan equipos bsicos como PCs, impresoras, diskettes y software
bsico como Word, Excel; esto los va ayudando a conseguir el desarrollo.
El 0.25% usan software bsico y especializado como: Word, Excel, Power
Point, SPSS, Corel Draw, IFPS, y equipo bsico y especializado como: PCs,
impresoras, diskettes, CDs, USB, Redes Intranet, Redes locales y
metropolitanas. Esto ha contribuido a que lleguen a desarrollarse.

138

MANEJO DE CONFLICTOS
Tabla N 20 (De la Columna 12 de la Matriz 6)
No est manejando los conflictos
Se est iniciando el manejo de conflictos
Buen manejo de conflictos
TOTAL

18
22
5
45

0.40
0.49
0.11
1.00

Grfico N 08

0.11

No se est manejando
los conflictos
Se est iniciando el
manejo de conflictos
0.4

0.49

Buen manejo de
conflictos

El manejo de conflictos se refiere a saber resolver los problemas que se

puedan presentar entre las reas de una ONG al tratar de emplear los recursos
limitados en el logro de objetivos. El grfico muestra que el 0.40% de ONGs
no da la debida importancia a este aspecto; manifiestan cierta evasin, como
tratando de ignorar el conflicto, y esto, ya pone trabas al desarrollo. Por
ejemplo, el Coordinador Administrativo y el Coordinador de Proyectos no
andan en buenas relaciones debido a que el primero se queja de que el segundo
est recibiendo ms apoyo econmico.
El 0.49% de ONGs ya estn dando importancia a este tipo de conflictos.
El 0.11% manejan bien este aspecto minimizando las diferencias entre las
partes en conflicto, a la vez acentuando las similitudes y los intereses comunes,
no habiendo ganadores ni perdedores; respetando las ideas de la mayora o
acudiendo a una instancia superior, redefiniendo las posiciones del momento,
usando la confrontacin para intercambiar pareceres entre las partes y arreglar
diferencias, etc.
FACTOR HUMANO Y MOTIVACIN

139

Tabla N 21 (De la Columna 17 de la Matriz 6)

Personal desmotivado
Empezando a motivar
Personal motivado
TOTAL

15
22
8
45

0.33
0.49
0.18
1.00

Grfico N 09

0.18

Personal desmotivado

Empezando a motivar
0.33
0.49

Personal motivado

El grfico nos muestra que el 0.33% de ONGs tiene a su personal

desmotivado. El 0.49% ya se preocupan por motivarlos y el 0.18% los tienen
motivados; esto ltimo debido a que se preocupan por la capacitacin y
desempeo de ellos; significa mucho para los directivos el factor humano; el
personal est motivado por aspectos como remuneraciones, sobretiempos, CTS,
acercamientos familiares, distinciones, jubilacin, etc., lo que contribuye
mucho a su desarrollo.

140

USO DE RECURSOS
Tabla N 22 (De la Columna 14 de la Matriz 6)
No estn usando bien los recursos
Inters por usar mejor los recursos
Buen uso de recursos
TOTAL

11
26
8
45

0.24
0.58
0.18
1.00

Grfico N 10

0.18

0.24

No estn usando bien

los recursos
Inters por usar mejor
los recursos

0.58

Buen uso de recursos

Del grfico podemos apreciar que el 0.24% no estn usando bien los recursos,
debido entre otras razones a que la distribucin de recursos se basa en factores
personales, no hay prioridades establecidas por objetivos y falta de
mejoramiento suficientes.
El 0.58% muestra inters por usar mejor sus recursos.
Un 0.15% usa bien sus recursos, lo que las lleva al logro de sus objetivos.
Con el seguimiento que se hizo a la formulacin, seleccin e implementacin
de las estrategias de las ONGs, se pudo comprobar tambin que aquellas que
van logrando el desarrollo es porque estn implantando estrategias nuevas y las
que no lo hacen, han quedado rezagadas. Se puede ver algunos casos en la
matriz N 07 de la pgina 138 a la 141.

141

CAPACITACIN
Tabla N 23 (De la Columna 07 de la Matriz 6)
No hay capacitacin
Estn iniciando la capacitacin
Hay capacitacin
TOTAL

9
25
11
45

0.20
0.56
0.24
1.00

Grfico N 11

0.24

0.2

No hay capacitacin

Estn iniciando la
capacitacin

0.56

Hay capacitacin

Como podemos apreciar, el 20% de ONGs no capacitan a su personal; es

una de las razones por las que no se desarrollan, o que no pueden elevar el
nivel de desarrollo que van alcanzando. La mayora de las ONGs, el 56%, se
han dado cuenta que para avanzar es fundamental la capacitacin: capacitar a
sus directivos, capacitar a todo su personal, y capacitar a las personas incluidas
en sus proyectos. El que se hayan dado cuenta es halagador, es ms, estn
apareciendo nuevas ONGs educativas, hecho que no se ha dado hace varios
aos, y estn reverdeciendo algunas de las existentes a base de voluntariado,
autofinanciamiento y capacitacin, entre otros aspectos.
Un 24% de ONGs capacitan continuamente a su personal, lo que las hace
competitivas y sostiene su desarrollo. Entre stas estn: ASPA, DESCO,
EIGER, FE y ALEGRIA, FORO EDUCATIVO, GROWING-UP (ASEDH) e
IPAL.
Oportunidades para desarrollarse tienen las ONGs, como son la
descentralizacin, lo acordado en la Cumbre ALC-UE, los acuerdos de
especialistas en educacin tomados en las reuniones previas al APEC:
inclusin, igualdad, educacin de calidad, matemtica, lenguaje, tecnologa de

142

la informacin, educacin tcnica productiva, intercambio cultural de

estudiantes y profesores entre los pases miembros de cada regin.
Adems tienen algo fundamental, el Proyecto Educativo Nacional al 2021
germinado en el CNE, un documento gua para actuar estratgicamente. Los
seis objetivos estratgicos del referido proyecto exigen una capacitacin de
calidad constante.
INVESTIGACIN Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Tabla N 24 (De la Columna 06 de la Matriz 6)
No hay investigacin y gestin del conocimiento.
En inicio la investigacin y gestin del conocimiento.
Hay investigacin y gestin del conocimiento.
TOTAL

35
10
0
45

0.78
0.22
0.00
1.00

Grfico N 12

0.22

No hay investigacin y
gestin del
conocimiento.
En inicio la
investigacin y gestin
del conocimiento.
0.78

Hay investigacin y
gestin del
conocimiento.

Es interesante ver que un 22% de ONGs Educativas de Lima estn

iniciando la investigacin y gestin del conocimiento. Entre ellas estn las
ONGs y sus temas:
ASAP

: Estimulacin del lenguaje en nios down. Va con las

ideas de Gemelli, Agostino (1964), Pg. 337 a la 356.

ASPA

: Beneficios de las plantas como la sbila, estevia, etc.

CIMA

: Nuevas especies de animales y plantas.

CRUZ ROJA

: Desastres y conducta humana.

EIGER

: Valores y educacin.

FE y ALEGRIA

: Deforestacin,

deshielo,

industrializacin.
FORO EDUCATIVO: Motivacin y conocimiento.

contaminacin

143

GROWING-UP (ASEDH): Desarrollo infantil de 0 a 4 aos, neurociencia.

IPAL

: Administracin y docencia en IPAL

MANUELA RAMOS : Situacin de la mujer en la historia. Gnero.

144

MATRIZ N 7: ESTRATEGIAS DE LA ONG EIGER

(Capacitacin en diferentes especialidades, preparacin Pre-Universitaria desde 1996)
Aos
Estrategia
Nuevas Sedes
Convenios

Financiamiento

Motivacin
Clima Organizacional.

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Implantacin
Jess Mara

Manejo de
Conflictos

San Isidro
Rep. de Chile

Ejrcito
Peruano:
Capacitacin

Paseo Coln
Trujillo
Jr. Sta. Cruz
Microsoft:
Software y
hardware

Jr. Cuba
Control, med.
Correctivas
FAP PNP:
Capacitacin

Continua el
curso

Municipalidad
La Molina:
Capacitacin
Venta de
Paquetes

Curso normal

Chiclayo
Pucallpa
Miraflores
Manejo de
conflictos,
Ctrl. med.
Correct.
Canadian
Fundation

Event.
Deportivos
Crculos de
calidad

Charlas
eigerianas
ctrl. y med.
correctivas

Tecnologa de la
Informacin
Capacitacin

Enfermera
Secretariado

Electrnica
Contabilidad
Ventas

Aumento
remunerativo
Eventos
musicales,
Deportivos y
culturales.
Uso de PCs
Pentium IV
Idiomas
Administracin
y Finanzas

Municipalidades
Miraflores,
S.J.L.:
Capacitacin
Evaluacin,
Med.
Correctivas.
Curso normal
Promociones de
cargos
Comedores y
salas de TV

Rotario:
Charlas

Empresas
privadas de
EE.UU.

Impl. Rifas en
los festivales
deportivos

Banco
Continental

Control, med.
Correctivas
Charlas de dif.
Profesionales

Acercamiento
familiar
Anlisis
transaccional

Premios a los
mejores
Empoderamiento

Implantacin
del Excel

Implantacin
de Internet

Eval. Estrat.
Med. Correct.
Manejo de
conflictos

Turismo
Computacin
Gerencia
Peq. Emp.

Red Local y
Cable.
Eval. m.
conflic.
Preparacin
PreUniversitaria

Corel Draw.
Core Duo
3 Ghz (RAM)
HD 300GB
Marketing

145

MATRIZ N 8: ESTRATEGIAS DE LA ONG FE Y ALEGRIA

(Educacin Primaria, Secundaria y Tcnica Desde 1966 en el Per)

Aos

2002

2003

2004

11 CEFOP
Trujillo Cajamarca

M. Conflictos

IST. V.
Salvador
continan 67
IEP

Finanzas

Rifas en Julio,
Alcancas

Espaa y
Kanad: econ.
y logstico

Capacitacin

Metodologa y
didctica.
Es constante

Educacin
Radiofnica
para los que no
terminaron sus
estudios.

Estrategia
Nuevas Sedes

Investigacin y gestin
de conocimiento

T.I.

2005

2006

2007

2008

Ctrl. Corr.
IEP: Pisco, Cutervo, Jauja,
IST. Pamplona,
Continan 4
subtanjalla, Ica. Red Rural de 21
Ayacucho.
Redes de 98
IEP en Pucallpa.
IEP Chincha,
peq. IEP
Cajamarca
Extraccin de combustible, deforestacin, deshielo, Implantacin y
contaminacin, reciclaje. Industrializacin de las
rentabilidad.
materias primas, lectura y razonamiento.
El Estado paga
Saga Falabella, Luz del Sur:
Pago a 100
Otras
a 3,500
econmico y logstico:
prof. ms por
instituciones
profesores
construccin de aulas, donacin
el sector
privadas y
Gpo. Santander
de libros, mobilirio, material
educacin
pblicas.
didctico, etc.
Eval. Estratg.
Cursos por
Congreso de
Ctrl. Corr.
Charlas sobre
y med. Corr.
Internet para
profesores de
conservacin
M. de
profesores
F y alegria
del m.
conflictos
ambiente
Pentium IV

Excel, Word
Corel Draw

Internet
Redes Cables

En la misma condicin estn las ONGs:

ALTERNATIVA, ASPA, CARITAS, CRUZ ROJA, EIGER, DESCO, FORO EDUCATIVO, IPAL, MANUELA RAMOS.

Evaluacin y
medidas
correctivas

146

MATRIZ N 9: ESTRATEGIAS DE LA ONG ASAP

(Educacin de nios especiales desde el ao 2000)

Aos
Estrategia
Ampliacin de Servicios
Convenios

Investigacin y gestin
de conocimiento

2002

2003

5 nuevos casos

Evaluacin y
medidas
correctives
Universidad Raman y Yuri de
Barcelona.
Apoyo con profesionales.

Estimulacin
del lenguaje

Discriminacin
auditiva

Tecnologa de la
Informacin
En la misma condicin estn:
ASC CALANDRIA, CARE, CIED, CIMA, DSD,
GROWING-UP, (ASEDH), IPP, PAN PERU, PROHUMTEC,
TAREA, TRABAJO y FAMILIA.

2004

2005

10 nuevos
casos

Participacin
de la familia

2006

2007

2008

Fundacin Caisha de Barcelona.

Apoyo financiero.
Evaluacin y correcciones.

Manejo de
5 nuevos casos
conflictos,
Med. Correct.
Municipalidades de Tarragona y
Salou.
Apoyo econmico.

Evaluacin y
manejo de
conflictos

Creatividad en
la expresin
plstica

Cmo iniciar la
lectura

Continua el
curso

Pentium IV
Word

Excel
Internet

Redes y Cable

Estimulacin
del
pensamiento

Traslado a
R. de Mendoza
Ctedra la
UNESCO.
Profesionales

147

MATRIZ N 10: ESTRATEGIAS DE LA ONG PAEAL

(Educacin Inicial y Primaria Desde el 2002 para 32 nios del Sector D)
Aos
Estrategia
N. Sedes
Continuidad

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Form. y
No se implanta
Siguen trabajando en su domicilio con 30 35 nios en promedio
Seleccin:
Nuevo Local
Siguen trabajando fuerte para sobrevivir, y ms adelante buscar apoyo econmico.
APCI ya no lo considera en sus registros.

Convenios
Finanzas

Pensin mensual de S/. 50.00.

Venden dulces, hacen polladas

Motivacin
Clima organizacional
Tecnologa de la Inform.

Pidieron apoyo a Alemania y EE.UU. no lo

consiguieron. El proyecto para atender a 200 nios
lo consideraron muy ambicioso.
El no conseguir apoyo financiero los ha desmotivado. Trabajan rutinariamente.
No es agradable. Hace falta un anlisis transaccional.
Slo se usa Word en una Pentium IV repotenciada.

En igualdad de condiciones estn: AC-JUDES, ACISYE, ADENIM, AGTR, ANC, APALDES, ASOCIACION-DB, ADICT, CIDES, CORDES PERU, EDUCA,
ESCAES, GEMA, GODS FREEDOM, HSDEC, IADES-B, IEP, MUSIJEMELCA, OAE, PATHFINDER, PROSOYA, TALLER DE NIOS.
PAEAL es una ONG que se crea el 2002. En el ao 2003 formula las estrategias de local propio y financiamiento; en el 2004 las eligen con la idea de implantarlas
en el 2005. No logra su cometido debido a que, segn manifestaron sus directivos, el Proyecto fue muy ambicioso (para ms de 200 alumnos) y no lograron la
financiacin que necesitaban de parte de Alemania y Estados Unidos. Como consecuencia de ello salieron del registro de APCI. En el momento sobreviven
realizando el papel de una institucin educativa para un reducido nmero de nios del Sector D y de los que deseen, cobrando una mnima suma de dinero como
pensin mensual, la que es su nica fuente de autofinanciamiento. Tienen la idea de seguir trabajando as y demostrar ms adelante a una institucin cooperante que
estn en actividad, y que las pueda apoyar econmicamente, ya no para local propio, sino para la educacin de unos 50 nios en su propio domicilio como local
escolar. Logrado eso gestionarn su registro en APCI.

148

7.2. Resultados de la Aplicacin de la Escala de Likert

Adecuando la escala de Likert y los conceptos de Mc Gregor mostraremos
el tipo de administracin que aplica cada ONG, y el grado de desarrollo
alcanzado.
Para aplicarla se consideraron los mismos indicadores de la matriz N 6. La
escala de 1 a 5 que se tom en cuenta para calificar a las ONGs indicador por
indicador, se muestra en el Cuadro N 2 de anexos.
Los puntajes alcanzados se pueden visualizar en la matriz N 11 de la
siguiente pgina.
El mnimo puntaje alcanzado es:
20 x 1 = 20
Menor puntaje de la escala Likert
N de indicadores
El mayor puntaje alcanzado es 100:
20 x 5 = 100
Mayor puntaje de la escala de Likert
N de indicadores
Esto se puede visualizar tambin en la matriz N 11.
Con los puntajes encontrados se ha construido 5 intervalos:
Sin registro en APCI

[20 - 35]

6 ONGs

Por reiniciar labor o registro en APCI

[36 - 65]

3 ONGs

Vigentes, no desarrolladas

[66 - 70]

14 ONGs

Vigentes, en va de desarrollo

[71 - 82]

12 ONGs

Vigentes, desarrolladas

[83 - 100]

10 ONGs

149

Eval. Int. y Extern.

Def. Obj. l. plazo

Formul. y seleccin de la estrategia

Implantacin de la Estrategia

Investigacin y Gestin del Conocimiento

Capacitacin

Nuevos Proyectos

Uso de la T.I. Reing. Reest. Bench. Dow.

Realiz. Eventos

Empowerment BSC outsoursing

Manejo de Conflictos

Alianz. Estrat. y Conv.

Uso de recursos

Financiamiento

Sost. de Valor. Moral y clima organiz.

Desempeo - Factor Humano y motivacin

Continuidad

Resistencia al cambio

(feedback) Control-est.estad.Audit. Homeostasis

PUNTAJE

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85
70
67
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68
91
82
93
25
69
81
82
25
92
92

13
35
6

42

2008

16
37
53

2007

10
10

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4
5
6
7
8
9
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11
12
13
14
15
16
17
18
19
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2006

8
25
8
19
26

2005

1
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5
6
7
8
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10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

2004

AC-JUSDES
ACISYE
ACS-CALANDRIA
ADENIM
AGTR
ALTERNATIVA
ANC
APALDES
ASAP
ASOCIACION - BD
ASPA
CARE
CARITAS
CDICT
CIDES
CIED
CIMA
CORDESPERU
CRUZ ROJA
DESCO

2003

ONGs

Aos Registrados en APCI

Secuencia

Indicadores de
Adminstracin Estratgica

Antigedad al 2008

Secuencia
Visin y Misin

MATRIZ N 11: RESULTADOS DE LA ENCUESTA A LAS ONGs APLICANDO LA ESCALA DE LIKERT

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150
DSD
EDUCA
EIGER
ESCAES
FE Y ALEGRIA
FORO EDUCATIVO
GEMA
GOD'S FREEDOM
GROWING-UP (ASEDH)
HSDEC
IADES-B
IEP
IPAL
IPP
MANUELA RAMOS
MUSIJEMELCA
OAE
PAEAL
PAN PERU
PATH FINDER
PROHUMTEC
PROSOYA
TALLER DE NIOS
TAREA
TRABAJO Y FAMILIA

21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
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41
42
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151

Para poder llevar la escala de Likert a la escala 1,2,3, y con ello identificar el grado
de desarrollo de una ONG, se ha definido la siguiente conversin:
Calificacin a los indicadores de la
Administracin Estratgica con la
Escala de Likert
(Relacin 1 y Cuadro 2 de Anexos)
1

Calificacin a los indicadores de la

Administracin segn la relacin-1 y
cuadro-1 de Anexos

La Matriz 12 es una visualizacin de la conversin realizada. Se muestra a

continuacin.

152

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43
42
45
52
42
40
50
42
54
50
56
23
42
48
50
23
55
55

Antigedad al 2002

25
70
80
68
70
85
70
67
82
68
91
82
93
25
69
81
82
25
92
92

2008

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1
1
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1
1
2
1
3
2
3
1
1
2
2
1
3
2

2006

2
2
2
2
3
2
2
2
2
3
2
3
1
2
2
2
1
2
3

2005

2
2
2
2
3
2
2
3
2
3
3
3
1
2
3
3
1
3
3

2004

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
3
3
3
1
3
3

2003

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
3
3
3
1
3
3

PUNTAJE

(feedback) Control-est.estad.Audit. Homeostasis

Resistencia al cambio

Continuidad

Desempeo - Factor Humano y motivacin

Sost. de Valor. Moral y clima organiz.

Financiamiento

Uso de recursos

Alianz. Estrat. y Conv.

Manejo de Conflictos

Empowerment BSC outsoursing

Realiz. Eventos

Uso de la T.I. Reing. Reest. Bench. Dow.

Nuevos Proyectos

Capacitacin

Investigacin y Gestin del Conocimiento

Implantacin de la Estrategia

Formul. y seleccin de la estrategia

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
3
3
3
1
3
3

Aos Registrados en APCI

Likert

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Def. Obj. l. plazo

ONGs
AC-JUSDES
ACISYE
ACS-CALANDRIA
ADENIM
AGTR
ALTERNATIVA
ANC
APALDES
ASAP
ASOCIACION - BD
ASPA
CARE
CARITAS
CDICT
CIDES
CIED
CIMA
CORDESPERU
CRUZ ROJA
DESCO

Visin y Misin

Indicadores de
Adminstracin Estratgica

Eval. Int. y Extern.

Secuencia

MATRIZ N 12: MATRIZ DE CONVERSION DE LIKERT A LA ESCALA 1,2,3.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

X
X

153
DSD
EDUCA
EIGER
ESCAES
FE Y ALEGRIA
FORO EDUCATIVO
GEMA
GOD'S FREEDOM
GROWING-UP (ASEDH)
HSDEC
IADES-B
IEP
IPAL
IPP
MANUELA RAMOS
MUSIJEMELCA
OAE
PAEAL
PAN PERU
PATH FINDER
PROHUMTEC
PROSOYA
TALLER DE NIOS
TAREA
TRABAJO Y FAMILIA

21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45

3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
1
2
3
3
3
3
3
3
3
3

3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
1
1
3
3
3
3
3
3
3
3

3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
1
1
3
3
3
3
3
3
3
3

2
2
3
2
3
3
2
1
3
1
2
2
3
3
3
1
1
2
3
1
3
2
2
2
3

2
2
3
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
3
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2

1
1
2
1
2
3
1
1
2
1
1
1
3
2
2
1
1
1
2
1
2
1
1
1
2

2
2
3
2
3
3
2
2
3
1
2
2
3
2
3
1
1
2
2
2
3
2
2
2
3

2
2
3
2
3
3
2
2
2
1
2
2
3
2
3
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2

2
2
3
2
3
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
2
2
2
2
2

2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
2
2
3
2
2

3
3
3
3
3
3
3
2
3
2
3
3
3
3
3
1
1
3
3
2
3
3
2
3
3

2
2
3
2
3
3
2
1
2
1
2
2
3
2
3
1
1
2
2
1
2
2
2
2
2

2
2
3
2
3
3
2
2
3
2
2
2
3
3
3
2
2
2
3
2
3
2
2
2
3

2
2
3
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
2
2
2
2
2

2
2
3
2
3
3
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

2
2
3
2
3
2
2
2
2
1
2
2
3
2
2
1
1
2
2
1
2
2
2
2
2

2
3
3
2
3
3
2
2
3
2
2
2
3
3
3
1
1
2
3
2
3
3
2
2
3

2
2
3
2
3
2
2
2
3
1
2
2
3
2
2
1
1
2
2
2
3
3
2
2
3

2
1
3
1
3
3
1
1
3
1
1
1
3
3
3
1
1
1
3
1
3
2
1
2
3

78
70
95
69
95
91
70
65
82
43
70
68
93
81
86
25
26
70
81
45
78
70
70
80
82

43
43
57
42
57
54
42
38
50
30
42
42
55
48
52
23
24
42
48
34
50
45
42
43
50

11
9
6
4
41
9
1
12
4
31
17
24
4
2
44
10
27

21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X

154

Con la informacin de la matriz N 12 se ha logrado identificar los grados de

desarrollo siguientes:

Las ONGs con puntaje entre 20 y 47 no estn desarrolladas.

Las ONGs con puntaje entre 48 y 75 estn en va de desarrollo.
Las ONGs con puntaje entre 76 y 100 estn desarrolladas.
Conversin de la
Pg. 132
La misma realidad que viven las ONGs nos han sugerido estos intervalos.

Grfico N 13
Adecuacin de los conceptos de Mc Gregor y Likert
A la encuesta de las ONGs
Intervalos generados con los
puntajes de la matriz 11

Escala de
Likert

5
[83 - 100] desarrollado
Teora - Y
Participativa

4
[71 - 82] en va de desarrollo

Mc.
G
R
E
G
O
R

3
[66 - 70] sin desarrollo
2
Teora - X
Autoritaria

[36 65] sin desarrollo

1
[20 - 35] sin desarrollo
Autoritario
correctivo

Autoritario
benevolente

Consultivo

LIKERT

Participativo

Sistemas administrativos
segn Likert

155

Esta grfica muestra el tipo de administracin que utilizan las ONGs de acuerdo a
los conceptos de Likert, de Mc Gregor y los resultados de la encuesta. Es el cruce de los
conceptos de Mc Gregor, Likert y la Matriz N 12.
La grfica N 13 siguiente muestra el tipo de administracin que utilizan las ONGs
de acuerdo a la escala de Likert. Adems muestra los intervalos en los que caen cada
una de las ONGs de acuerdo al puntaje obtenido en la encuesta.

Grfico N 14
Tipos de Administracin aplicada por la ONGs, segn Likert
Intervalos generados con los
puntajes de la matriz 11

N de ONGs con la
escala de Likert

5
10

[83 - 100] desarrollado

4

12

[71 - 82] en va de desarrollo

3

14

[66 - 70] sin desarrollo

2

[36 65] sin desarrollo

1
[20 - 35] sin desarrollo

6
9

14

12

10

Autoritario
correctivo

Autoritario
benevolente

Consultivo

Participativo

De los grficos 12 y 13 tenemos las tablas siguientes:

N de ONGs en cada tipo

de administracin

156

Tabla N 25: tipos de Administracin de las ONGs

Tipo de Administracin que aplican
Autoritaria correctiva
Autoritaria benevolente
Consultiva
Participativa
Total

N de ONGs
9
14
12
10
45

Porcentaje
0.20
0.30
0.27
0.23
1.00

Las ONGs que aplican una Administracin Autoritaria Correctiva y Autoritaria

benevolente no estn logrando el desarrollo, son en total 23.
Las que aplican una Administracin Consultiva estn en va de desarrollo, son 12
ONGs.
Los que aplican una administracin participativa han logrado el desarrollo, son 10
ONGs. La siguiente tabla ilustra lo dicho:
Tabla N 26 Grados de desarrollo de las ONGs
Grado de Desarrollo
No estn desarrolladas
En va de desarrollo
Desarrolladas
Total

N de ONGs
23
12
10
45

Porcentaje
0.51
0.27
0.22
1.00

157

7.3. Resultados de la Aplicacin de la distribucin Chi-Cuadrado

Usando la distribucin Chi-Cuadrado (X2) vamos a probar que la
administracin estratgica incide positivamente en el desarrollo de una ONG.
En base a las observaciones (encuesta) tenemos la siguiente matriz:
Matriz N 13:
Tipo de Administracin Vs. Grado de desarrollo
Grado de
desarrollo
Tipo de Administ.
ONGs que usan
administracin
estratgica.
ONGs que no
usan
Administracin
estratgica

Sin desarrollo

En va de
desarrollo

Desarrolladas

11

22

13

23

18

11

16

45

En base a esta matriz de frecuencias observadas, construimos la matriz de frecuencias

esperadas:
9
9

5
6

8
8

En base a estas 2 matrices calculamos el valor de X2

usando los conceptos estadsticos correspondientes.

fo
5

fe
9

fo fe
-4

(fo fe)2
16

(fo fe)2/fe
1.78

0.20

11

1.13

13

16

1.78

-1

0.17

-3

1.13
6.19 valor x2

Encontramos seguidamente el valor de X2 en tablas con los parmetros siguientes:

= 0.10,

= 0.05 , 1-

= 0.95

158

Grados de libertad:
(nmero de filas -1) (nmero de columnas -1) = (2 1) (3 1) = 1 x 2 = 2.
Para

Para 1 -

= 0.05 y 2 grados de libertad X2 = 0.103 (tablas)

= 0.95 y 2 grados de libertad X2 = 5.99 (tablas)

Grfico N 15
Distribucin Chi Cuadrado con dos grados de libertad
Si () = 90 = 0.10 = 0.05
1 - = 0.95

() = 90%

0.103

El valor hallado de

5.99

6.19

en base a las frecuencias observadas (producto de la

encuesta) y las frecuencias esperadas, es 6.19, mayor que el valor de X 02.95 encontrado
en tablas. Esto nos muestra claramente que la variable independiente X influye
positivamente en la variable dependiente Y (: u

> 0 ), lo que indica que las ONGs que

aplican la Administracin Estratgica (X), van conseguirlo el desarrollo (Y).

159

VIII.

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

8.1. CONCLUSIONES
1. Los resultados de la encuesta demuestran que lo afirmado en la hiptesis tiene
sentido, las ONGs que han venido aplicando una administracin Estratgica, han
logrado el desarrollo, es el caso de:
ALTERNATIVA

DESCO

FORO EDUCATIVO

ASPA

EIGER

IPAL

CARITAS

FE Y ALEGRIA

MANUELA RAMOS

CRUZ ROJA
Estas ONGs, adems han visto en el autofinanciamiento una buena solucin, lo
estn haciendo brindando servicios (microcrdito, consultoras, programas de
formacin para el sector pblico, etc.).
2. Otras, como las que se indican a continuacin, por el hecho de haber comenzado a
administrar estratgicamente, van camino al desarrollo:
ACS CALANDRIA

CIMA

PAN PERU

ASAP

DSD

PROHUMTEC

CARE

GROWING UP

TAREA

CIED

IPP

TRABAJO Y FAMILIA

3. Las dems por no aplicar la administracin estratgica, y por otras razones como: la
falta de financiamiento, los cambios en las decisiones de los organismos nacionales,
bilaterales, multilaterales y privados, etc. no se estn desarrollando.
4. Existencia de nepotismo y burocracia en ciertas ONGs, especialmente en las
Caviares.
5. ONGs que buscan beneficios personales y no la ejecucin de los programas
propuestos.
6. ONGs que van al lugar que les toca actuar, muy espordicamente, slo para
ilusionar a las gentes con el cuento de que van a desarrollar grandes proyectos
contemplados en sus planes, y que no los cumplen; justificando as incorrectamente
malos manejos, son las caviares generalmente.

160

7. Falta de acercamiento entre ONGs, lo que impide que sus programas sean
fructferos al compartir experiencias.
8. ONGs sin iniciativa para el autofinanciamento, no actan si no hay apoyo de los
cooperantes. Algunas, puede decirse que se convierten en mendigas, que siempre
esperan dinero fcil del Estado o instituciones privadas peruanas y de la cooperacin
oficial o directa del extranjero.
9. Deterioro de la imagen de ONGs; no estn cumpliendo su misin, predominan los
antivalores.
10. ONGs con personal no calificado, sin mstica, sin empata, sin los conocimientos
para el desarrollo de sus programas, sin emocin social, sin voluntariado y sin
valores.
11. ONGs que prefieren el apoyo directo de los cooperantes privados, sin pasar por
APCI, esto propicia la corrupcin. Hay excepciones honrosas como el caso de FE y
ALEGRIA, ASAP, EIGER, GROWING-UP, HSDEC e IPAL.
12. No hay un anlisis profundo de las fortalezas y debilidades, as como de las
oportunidades y amenazas en el seno de cada ONG.
13. Mayormente consideran a la administracin como una consecuencia y no como una
causa; es decir se considera como una respuesta a las necesidades actuales de las
organizaciones; algo que de esa necesidad se deriva. Debe considerarse ms bien
una creadora de nuevas oportunidades. Modernamente se percibe que es la
administracin la que produce e impulsa el desarrollo econmico y social (que es el
resultado

directo y concreto de la administracin). Los recursos econmicos

tradicionales (naturaleza, capital y trabajo) ya no hacen ms la diferencia, la ventaja

competitiva est ms all de ellos. La demostracin de nuestra hiptesis fortalece la
idea.
14. Muy poco se ve la competitividad y el cambio, elementos energizantes por
excelencia en una administracin estratgica.
15. Mediante la encuesta se pudo comprobar que una de las principales causas del
desarrollo de las ONGs indicadas, fue bsicamente la aplicacin de la
Administracin Estratgica.
16. La base de un fortalecimiento institucional son las estrategias de desarrollo de las
ONGs, ms que las teoras en las aulas.

161

17. Las ONGs compiten en un sector con muchas amenazas, pocas se preocupan para
implantar estrategias que aprovechen eficazmente las oportunidades y sobreponerse
a dichas amenazas.
18. Hay mucha expectativa en el tercer sector por los acuerdos que se tomaron en la
cumbre mundial ALC-UE y por los que se pueden tomar en la cumbre APEC a
realizarse ac en Lima en el mes de Noviembre. Estn tambin a la espera de los
acuerdos del nuevo organismo: Unin de Pases Sudamericanos, creada el 23 de
Mayo del 2008 en Brasil con la asistencia de todos los Presidentes de Sudamrica.
Esperan que la cooperacin internacional vuelva a poner la mirada en las ONGs
educativas.
19. Segn la estadstica el ao 2007 hubieron 122 ONGs Educativas, hoy son 122, se ha
detenido la disminucin de ONGs, ms bien estn apareciendo nuevas como PRO
AMAZONAS que acaba de inscribirse en APCI el 03-04-08 y su objetivo ser, entre
otros, el desarrollo social de las personas; lo que muestra que las ONGs estn
reaccionado positivamente; han tomado conciencia de que tienen que aplicar la
administracin estratgica, autofinanciarse y retomar los valores.
20. Se nota la falta de conocimiento en direccin estratgica.
21. La direccin estratgica es vital para el xito de grandes y pequeas instituciones.
8.2. SUGERENCIAS
1. Las ONGs deben hacer una percepcin holstica de su actual realidad; reiniciar con
fuerza la discusin sobre su misin en reuniones que partan de la sistematizacin de
lo avanzado y mea culpa de lo dejado de hacer, con promesa de cambio, y elaborar
un documento que sea el apoyo para su fortalecimiento. Deben abordar temas
relacionados con ellas, entre los que podemos citar:
-

La Regionalizacin.

Educacin y cambio de actitud.

Tecnologa de la informacin (T.I.)

TLCs y Cumbres Mundiales.

El Proyecto Educativo Nacional al 2021 del CNE.

Cambio de estrategia de supervivencia. Reestructuracin Reingeniera.

Retomar el concepto de Visin Pas y ubicarse.

Apoyo a la infraestructura institucional.

162

Investigacin y gestin del conocimiento.

Trabajo en equipo (entre ONGs) consolidacin de Redes

(las necesarias, que generen sinergia) en las que, entre otros puntos, se responda
a la pregunta: Cmo han variado los objetivos y las estrategias de accin de las
ONGs en funcin de los drsticos cambios del contexto?

ONG-Universidad: Capacitacin de los Directivos y personal

de las ONGDs en las Universidades, participacin de las Universidad en
proyecto de desarrollo o estudios aplicados en las ONGs; estudios relacionados
con el quehacer de las ONGs, convenios.

Actualizacin de conceptos de administracin estratgica en

encuentros donde los directivos de varias ONGs expresen experiencias propios
de su actividad.

Actores sociales.

Las nuevas prioridades: educacin, gnero, ecosistema,

violencia, turismo, narcotrfico, familia, extrema pobreza, inclusin.

Catstrofes mundiales.

Luchas por el poder, de parte de las potencias mundiales.

2. Analizar los factores que han permitido el desarrollo en unos casos y, en otros, los
factores que impidieron dicho desarrollo.
3. ONGs que no cumplan con su misin y que caigan en malversaciones, deben ser
sometidas a juicio. Tiene que reglamentarse rpidamente y a la vez con mucho tino
la nueva ley 25/2006-EP.
4. Trabajar en proyectos que se articulen bien con el Proyecto Educativo Nacional al
2001 elaborado por el CNE y aplicando una Planificacin Estratgica.
5. Las ONGs tienen que hacerse competitivas a base de valores, voluntariado,
fortalecimiento, autofinanciacin, dominio del ambiente, con mucho olfato para
darse cuenta de lo que quiere hacer el gobierno de turno, consecuentes con lo que
plantean, mas accin que parlamento, generacin de buenos proyectos acordes con
las necesidades de los ms olvidados; as podrn ser elegidas y apoyadas por los
cooperantes para llevar adelante programas y proyectos.
6. Retomar los valores y su sostenibilidad.
7. APCI debe construir un sistema de Certificacin de Calidad, estilo ISO y premiar a
las que destacan.

163

8. Las ONGs tienen que autofinancierse ya que el apoyo extranjero se redujo debido a
la falta de tica y valores en el desempeo de las ONGs, por un lado, y por otro a la
diversificacin de la ayuda extranjera. Una manera de autofinanciarse puede ser la
venta de servicios (manualidades, microcrdito, comedores, etc.), capacitacin y
otros.
9. Las redes tienen que relanzarse, permitiendo que las ONGs integrantes tomen
conciencia de sus debilidades (no hay un autntico voluntariado, ni capacidad de
autofinanciamiento, falta de valores, desactualizacin administrativa), de sus
fortalezas (capacidad para mejorar, iniciativas, generacin de buenos proyectos,
adaptacin a las cambios traumticos, valores propios), de las oportunidades (TLCs,
citas cumbres como ALC-UE y APEC, Unin de Pases Sudamericanos, solidez
econmica del pas, mayores fondos al sector Educacin ofrecidos por el Presidente
Alan Garca Prez, permitiendo que participen en programas a travs de INIDE,
INABEC, INABIF, MIMDES, etc., descentralizacin, integracin de las
municipalidades a la edacucin, inclusin), y de las amenazas (cambios en los
organismos mundiales, cambios de gobierno, desastres naturales, antivalores, ser
vistos como enemigos, narcoterrorismo, reduccin del apoyo).
10. Deben poner en prctica una administracin estratgica, esto les ayudar a elegir e
implantar las estrategias ms indicadas para lograr sus objetivos en base a
indicadores surgidos de los drsticos cambios del contexto. Tener en cuenta la
particularidad de cada regin, de cada franja natural, de las fronteras.
11. Realizacin de FORUMS, invitando a representantes de empresas privadas y a
funcionarios gubernamentales, para hacerles ver sus proyectos, y ser tomados en
cuenta en sus programas, o recibir un apoyo financiero.
12. Se nota que la descentralizacin ya es una realidad, las regiones estn definindose y
cobrando ms independencia administrativa y econmica, por lo tanto hay
oportunidad para que las ONGs educativas se instalen en el lugar exacto de trabajo y
realicen acciones directas de acercamiento a los gobiernos regionales, autoridades
educativas, gobiernos locales y empresas privadas de la regin. Es el mejor
momento para desarrollar grandes proyectos y mostrar a los gobiernos regionales
para que los financien, pues en estas regiones hay mucho dinero, pero a la vez pocas
ideas, y temor a la inversin; cuando se es competitivo y se trabaja con tica, Qu
temor se puede tener a la contralora, a la SUNAT o a otro ente fiscalizador?. As
estaremos logrando la descentralizacin del accionar de las ONGs.

164

13. Las instituciones cooperantes deben velar porque el proceso de fiscalizacin este
completamente cerrado, sin espacio para fugas. Pero la responsabilidad tambin es
de la sociedad civil que debe pedir a los directivos de las ONGs se les informe de
dnde proceden los fondos y cules son los parmetros de ejecucin. Es decir, que
deben convertirse en expedientes pblicos, contrario a lo que pasa en muchos
lugares, que el celo profesional no le permite divulgar los pormenores de los
proyectos (se guarda la informacin), este tipo de ejecucin tiende a caer en manos
de elementos indeseables.
14. La comunidad internacional y las instancias internacionales envueltas en estos
proyectos deben tomar las medidas necesarias para proteger los fondos aportados
por los ciudadanos de los respectivos pases, mantener una estricta supervisin sobre
la administracin de estos fondos, y que la comunidad internacional est totalmente
informada a dnde van y quienes reciben dichos fondos.
15. Hacer uso de la tecnologa de la informacin (T.I.) y posicionarse del concepto de
infoestructura y virtualidad para ser compatible con la modernidad, para ir siendo
competitivos.
Cada ONG debe funcionar como cliente o proveedor, o servidor, contactado en red
y trabajando en modalidad virtual o personal, gil y flexible. La nueva arquitectura
organizacional esta interconectada por medio de la tecnologa de la informacin
(T.I.) que permite una organizacin integrada sin necesariamente estar conectada en
un nico lugar. Permite el acceso por ejemplo a las redes educativas: Red Peruana
de Universidades, Red Clara de Universidades Latinoamericanas, Red Isabel de
Europa, Red a travs de IRLENI que conecta a 150 instituciones, etc. Esta estructura
dispensa la antigua jerarqua porque los niveles jerrquicos no se hacen ms
necesarios, pues la informacin est instantneamente disponible en formato
electrnico y se ofrece a toda la organizacin para la toma de decisiones y acciones
competitivas. ONGs virtuales que eliminen edificios y reduzcan gastos fijos
innecesarios. La miniaturalizacin, la portabilidad y la virtualidad se han
transformado en la nueva dimensin espacial provista por la T.I. Estos conceptos ya
deben tenerse en cuenta y estar preparados para el desarrollo de futuros proyectos
educativos por parte de las ONGs; pues, dentro de 14 aos (meta del Consejo
Nacional de Educacin en su Proyecto Educativo Nacional al 2021) el 50% o ms
de los educandos con menos recursos econmicos, estarn usando una laptop.

165

Ah tienen las ONGs la responsabilidad de apoyar para que el otro 50% de personas
de los sectores D y E vayan accediendo a estos equipos. Al respecto, el da 07 de
Febrero del 2007 se difundi por la prensa la idea de las ONGs de apoyar totalmente
al Plan de Reforma Educativa del Estado.
16. Usar el BENCH MARKING con instituciones como: ASPA, CARITAS, CRUZ
ROJA, DESCO, SENATI, EIGER, FE Y ALEGRA, IPAL y otras desarrolladas. De
la misma manera los conceptos de DOWNSIZING, EMPOWERMENT,
OUTSOURCING, BALANCED SCORE CARD, COACHING.
17. Promover las alianzas estratgicas y convenios como lo viene haciendo la ONG
EIGER desde hace 3 aos con Microsoft, mediante la cual la empresa
norteamericana da capacitacin y soporte tcnico a esta ONG educativa. IPAL tiene
convenios con Alemania y con el Hospital Loayza en el Per. ASAP tiene
convenios con las Universidades y Municipalidad de Barcelona.
18. Las ONGs educativas deben tener la iniciativa demostrada por otras ONGs en 1998,
como las de frica, Asia y Amrica Latina (DESCO), las cuales crearon el Foro
Internacional sobre Fortalecimiento de Capacidades de Organizaciones No
Gubernamentales del Sur (IFCB) cuyo objetivo general fue generar un espacio
permanente de contacto y de construccin de consensos entre ONGs del Sur, ONGS
del Norte y Donantes para promover el debate y la innovacin en los conceptos,
polticas y prcticas de futuras intervenciones en temas de fortalecimiento
institucional de ONGs del sur.
19. Con la creacin similar de foros educativos lograrn las ONGs potenciar e
incrementar sus valiosas contribuciones contra el analfabetismo, la exclusin social,
la pobreza y otras angustias humanas.
20. Propiciar programas de capacitacin en administracin estratgica.
21. La encuesta realizada ha sido un valioso instrumento que permiti que las ONGs
recojan nuestras sugerencias para que vayan logrando el desarrollo:
Aplicacin de la administracin estratgica.
Autofinanciamiento.
Retomar los valores supremos.

166

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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167

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Revista publicada por APCI, 1era. Edicin, Lima.
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Edicin, IRED, Genve 20 Suisse.

168

ANEXOS

169

TABLA N 1:
CTI SEGN SU ORIGEN DE RECURSOS (2004) EN MILLONES DE $US:
Gubernamental
Bilateral
Multilateral
219.6
60.2

No Gubernamental

Total CTI

110.2

390.0

No
Gubernamental;
28%

Multilateral, 15%

Bilateral;
57%

Gubernamental 72% (Cooperacin oficial no reembolsable)

Fuente: De la revista Situacin y Tendencias de la Cooperacin Internacional en el

Per 2004 (2005), elaborada por APCI (2004), p. 31.

En el Per se entiende por CTI a la Cooperacin Internacional no reembolsable, suma

de la cooperacin oficial no reembolsable y la cooperacin privada no reembolsable.

170

TABLA N 2
PRIORIDADES TEMTICAS
TEMTICA
Bsqueda de fondos.

PUNTAJE
9.6

Identidad y rol de ONGD.

9.6

Metodologa para incrementar impacto.

8.8

Diseo de proyectos.

8.8

Capacitacin y formacin especializada.

8.8

Investigacin y Sistematizacin.

8.4

Planificacin, Monitoreo, evaluacin.

8.0

Desarrollo de Redes.

7.8

Acceso y difusin de informacin.

7.4

Acceso a medios de comunicacin.

6.6

Fuente: Valderrama Len, Mariano y Prez Coscio, Luis (1998), Cambio y Fortalecimiento
Institucional de las ONGDs en Amrica Latina pg. 318-1.

Podemos constatar as que el orden promedio de prioridades es:

TABLA N 3
PRIORIDADES TEMTICAS EN LATINOAMRICA EN ORDEN DE
IMPORTANCIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Metodologa para incrementar el impacto

Bsqueda de fondos
Investigacin y sistematizacin
Planificacin, monitoreo y evaluacin
Acceso y difusin de informacin
Capacitacin y formacin especializada
Identidad y rol de las ONGDs
Diseo de proyectos
Acceso a medios de comunicacin
Desarrollo de redes

7.6
7.1
6.8
6.2
6.1
6.0
5.9
5.8
5.0
5.0

Fuente: Valderrama M. y Prez L. (1998), Pg. 409.

TABLA N 4
DOS DIFERENTES ORIENTACIONES ESTRATGICAS
El administrador tpico tiende a

El emprendedor tiende a

171
preguntar:
Cules son los recursos que yo
controlo?
Cul estructura determina la
relacin de nuestra empresa con su
mercado?

preguntar
De qu recursos yo necesito?
Cmo puedo ganar mayor
control sobre ellos?
Cul es la mejor estructura?

Cmo puedo minimizar el impacto

de las otras empresas en mi
desempeo?

Dnde esta la oportunidad?`

Cul oportunidad es apropiada?

Cmo debo mejor aprovecharla?

Fuente:

Michael A. Mische, Strategic Renewal:

Becoming a Hight Perfomance Organization
Upper Saddle Civer, Prentice Hall, 2001. En Idalberto Chiavenato (2006).

TABLA N 5
GERENCIA DE PRODUCCIN E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA:
Tipo de
Empresa
Hospital
Banco
Cervecera
Fbrica de
Acero
Fabrica de
computadoras
ONG

Estrategia a implantar
Instalacin de un centro
contra el cncer (desarrollo
de productos)
Apertura de 10 nuevos
sucursales (desarrollo de
mercado)
Compra de la operacin de
una granja de cebada
(integracin hacia tras).
Adquisicin de una cadena
de comida rpida
(diversificacin de
conglomerados)
Compra de una cadena de
distribucin a minoristas
(integracin hacia delante)
Uso de la tecnologa de la
informacin (TI)

Ajustes en los sistemas de

produccin
Compra de equipo especializado
y contratacin del personal
especializado.
Realizar un anlisis de los sitios
de localizacin.
Revisar el inventario y el sistema
de control.
Mejorar la calidad del sistema de
control.
Modificar los sistemas de
embarque, empaque y transporte.
Implantacin de nuevos
software.
Capacitacin en TI.

Fuente: Fred R. David (2006), Pg. 261 (adaptacin)

172

TABLA N 6
PLAN DEL JUEGO DE FACULTAR
Crear autonoma mediante fronteras
Aclarar el cuadro grande y los cuadros
pequeos.
Aclarar metas y papeles.
Definir valores y reglas que sustenten
las acciones.
Crear reglas y procedimientos que
apoyen las facultades.
Proveer el entrenamiento necesario.
Responsabilizar a los empleados por
los resultados.
Promover la gestin del conocimiento.

Reemplazar la vieja jerarqua con

equipos autodirigidos
Proveer direccin y entrenamiento en
destrezas para equipos facultados.
Proveer sustento y estimulo para el
cambio.
Utilizar la diversidad como un activo
de un equipo.
Dar gradualmente el control a los
equipos.
Reconocer que habr algunos tiempos
difciles.
Que el personal de una ONG
investigue por su cuenta.

Fuente: Ken Blanchard (1996), Pg. 118. (adaptacin)

TABLA N 7
COOPERACIN INTERNACIONAL NO REEMBOLSABLE
(En millones de dlares)

Total Gubernamental

No

Gubernamental
110.2
28%

% Para

Fuente

educacin
6.8%

APCI

2004

390.0

279.8

72%

2005

584.6

500.2

86%

84.4

14%

6.3%

Julio 2005
APCI

2006

495.6

340.1

69%

155.5

31%

5.9%

Marzo 2007
APCI
Marzo 2008

173

TABLA N 8
UNA MPEC PARA LA ONG EIGER
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Nuevas sedes
en Lima
Factores clave
Valor
PA
PTA
OPORTUNIDADES

Nuevas sedes en
otras regiones
PA
PTA

- Demanda de servicio.

0.10

0.40

0.30

- Alianzas.

0.10

- Avances de la T.I.

0.10

0.30

0.30

- Cumbres mundiales.
AMENAZAS

0.15

0.45

0.45

- Desviacin de fondos.

0.20

- Desastres naturales.

0.10

0.20

0.30

- Mala imagen de las ONGs.

0.15

0.60

0.45

- Aparicin de nuevas ONGs

0.10

1.00
FORTALEZAS
- Personal capacitado.

0.10

0.40

0.30

- Valores.

0.10

0.40

0.30

- Voluntariado.

0.10

0.40

0.30

- Autofinanciamiento.
DEBILIDADES

0.15

0.60

0..45

- Infraestructura.

0.10

- Financiamiento.

0.15

0.60

0.45

- Antivalores

0.15

0.45

0.30

- Inercia.

0.15

1.00
Suma del puntaje total del grado de atraccin (SPTA)

4.80

3.90

Conviene tomar la estrategia de crear una nueva sede en Lima; la suma del PTA es 4.80.
Valor: Ponderacin de cada factor clave. Es 0.0 para los que no tienen importancia para el
xito de la organizacin. Es 1.0 si creemos que dicho factor es el ms importante. La suma
de las ponderaciones debe ser 1.0.
P.A.

: Puntaje del grado de atraccin (Afecta este factor las seleccin de la estrategia?)
1: Sin atractivo. 2: Algo atractivo. 3: Mas o menos atractivo. 4: Muy atractivo.

P.T.A. : Puntaje total del grado de atraccin.

TABLA N 9

174

ASPECTOS A TOMAR EN CUENTA EN LA IMPLEMENTACIN

DE LA ESTRATEGIA
Motivacin.

Factor humano.

Distribucin de recursos.

Manejo de conflictos.

Estructura-estrategia.

Finanzas y contabilidad.

Reestructuracin.

Reingeniera.

Compromiso social.

Sistema de informacin.

Capacitacin.

Eventos.

Empowerment.

Alianzas.

Resistencia al cambio.

Investigacin y gestin del conocimiento

Cultura y clima organizacional.

Vinculacin del desempeo y la remuneracin con la estrategia.

175

DIAGRAMA N 1
DISTRIBUCIN DE CTI POR SECTORES (2004)
El 78.0% (US$ 303.7 millones) de los recursos de la Cooperacin No Reembolsables se concentra en cinco sectores: Multisectorial 5,
Mujer y Desarrollo Social, Salud, Agricultura y Educacin.

Otros, 5.2%
Multisectorial,
32.5%

Mujer/Desarrollo
Social, 15.1%
Educacin, 6.8%
Trabajo/Prom.Soc.,
1.7%

Comercio/Turismo,
0.4%
Salud, 12.5%

Agricultura, 11.1%
Vivienda/Construccin, 2.1%
Economa/Finanzas
2.3%
Transportes, 1.1%

Relaciones
Exteriores, 1.4%
Justicia, 4.4%

Produccin, 1.5%

Energa/Minas,
2.0%

Fuente: Revista publicada por APCI, titulada Situacin y Tendencias de la Cooperacin Internacional en el Per 2004 (2005). Pg. 41-2.

Se entiende por el rubro clasificatorio Multisectorial el rea de competencia de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM)

176

DIAGRAMA N 2
DIAGRAMA DE EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES SUBYACENTES DE LA ESTRATEGIA
Preparar una matriz de Evaluacin del Factor Interno revisada (EFI).
Elaborar una matriz de Evaluacin del Factor Externo revisada (EFE).Comparar la
matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI) existente con la matriz
revisada.Comparar la matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE) existente con
la matriz revisada.

Ocurren diferencias significativas?

SI

Actividad Tres:

NO

ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA

Comparar el progreso real con el progreso planeado hacia el logro de
los objetivos establecidos

Tomar medidas
correctivas

Ocurren diferencias significativas?

NO

Continuar con el curso estratgico actual.

Fuente: Fred David (2006), Pg. 306

SI

177

DIAGRAMA N 3
CANALES DE COOPERACIN INTERNACIONAL
NO REEMBOLSABLE (CINR)
BILATERALES:
Embajadas y Agencias
AECI, GTZ, USAID,

MULTILARALES:
OIT, OIM, PNUD, OEA,
ONU, BM,

Canal Oficial
Interviene APCI

Entidades Pblicas

GUBERNAMENTALES
(Pblicas)

NO
GUBERNAMENTALES

(Privadas)

Canal Directo

ONGs

Entidades Pblicas
sin fines de lucro

ONGs

178

MATRIZ N 1

COLOMBIA

ECUADOR

PER

BOLIVIA

ARGENTINA

URUGUAY

PROMEDIO

Metodologa para
incrementar impacto
Desarrollo de redes
Investigacin y
sistematizacin
Acceso a medios de
comunicacin
Acceso y difusin de
informacin
Capacitacin y formacin
especializada
Bsqueda de fondos
Identidad y rol de ONGDs
Diseo de Proyectos
Planificacin, monitoreo y
evaluacin.

NICARAGUA

Prioridad de
reas de F.I.

SALVADOR

PASES

MXICO

PRIORIDADES TEMATICAS DE LAS ONGS EN LATINOAMRICA (1998)

4.1

8.8

8.5

7.9

7.6

1.8

3.7

7.8

7.5

6.9

6.5

8.4

10

7.7

6.8

1.8

3.3

6.6

7.2

5.5

1.8

4.8

7.4

7.5

7.3

6.1

2.3

5.7

8.8

10

6.9

2.7
1.8
2.7

4.6
3.9
4.8

5
4

10
7
5

8
7
7

9.6
9.6
8.8

6
6
7.5

8.4
5.8
5.5

9.5
7.5
7.1

7.1
5.9
5.8

3.1

6.1

10

6.6

6.2

Fuente: Valerrama M. y Prez L. (1998), pg. 408,409.

MATRIZ N 2:
MATRIZ DE INCIDENCIA
(Para el anlisis del ambiente competitivo)

Incidencia
en la
empresa

Alta
Media
Baja

Probabilidad de ocurrencia del riesgo u

oportunidad.
Alta
Media
Baja
Alta prioridad
Alta prioridad
Prioridad
normal
Alta prioridad
Prioridad
Baja prioridad
normal
Prioridad
Baja prioridad Baja prioridad
normal

Se usa cuando hay una industria con muchas oportunidades y

riesgos.
Fuente: Construida con la informacin de Fred David (2006)

179

MATRIZ N 3
LA MATRIZ FODA DE LA ONG ASAP PARA FORMULAR
ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS
Fortalezas: F

Debilidades: D

1.- Capacidad de trabajo.

1.- Infraestructura

2.- Personal capacitado

2.- Distancia al local.

3.- Valores

3.- Financiamiento

Oportunidades: O

4.- Voluntariado
Estrategias FO

4.- No usa T.I.

Estrategias DO

1.- Pocas ONGs de gnero.

1.- Ampliar el servicio para ms

1.- Publicitar la misin para llegar al

2.- Inactividad de algunas ONGs.

alumnos.

empresariado y recibir apoyo.

3.- Cumbres mundiales.

Amenazas: A

F1, F2, F3, F4, O1, O2.

Estrategias FA

O1, O2, O3, D3.

Estrategias DA

1.- Desviacin de fondos.

1.- Llevar a las reuniones previas de

1.- Dejar de captar nuevos alumnos.

2.- Transporte caro y malo.

APEC informacin de nuestra

3.- Poco apoyo del pueblo.

manera de trabajar para lograr

4.- Desastres naturales

apoyo.

D3, A1, A2, A3

F1, F2, F3, F4, A1

Fuente: Adaptacin de la Matriz FODA de Fred R. David (2006), Pg. 202.

MATRIZ N 4
MATRIZ PE y EA
FF
4

Conservadora

Intensiva

3
2
1
0
VC

FI
-4

-3

-2

-1

-0

-1
-2
-3

Defensiva
FF = fortaleza financiera
VC = Ventaja competitiva

-4

EA

EA =
FI =

Competitiva
Estabilidad ambiental
Fortaleza industrial.

PE y EA = Posicin estratgica y evaluacin de la accin.

Fuente: Fred R. David (2006), Pg.205.

180

MATRIZ N 4-A
FACTORES QUE INTEGRAN LOS EJES DE LA MATRIZ PEEA
DE UNA ONG EDUCATIVA
POSICIN ESTRATGICA
INTERNA
Fortaleza Financiera (FF)
Capital humano
Autofinanciamiento
Buen apoyo extranjero
Buenas perspectivas econmicas
Ventaja competitiva (VC)
Calidad del servicio.
Contento de los usuarios.
Conocimiento tecnolgico.
Buenas relaciones con los cooperantes y
usuarios.
Utilizacin de la capacidad de
competencia (conocimiento, valores,
voluntariado).
Buenas relaciones con los actores
sociales.
Participacin en los programas de
opinin

POSICIN ESTRATGICA
EXTERNA
Estabilidad Ambiental (EA)
Presin competitiva.
Rango de pagos de la competencia.
Variacin de la demanda de servicios.
Cambios tecnolgicos.
Fortaleza Institucional (FI)
Potencial de crecimiento.
Estabilidad financiera.
Conocimiento tecnolgico.
Utilizacin de recursos.
Facilidad para ampliar su campo de
accin.
Consolidacin de redes.
Incremento de impacto Imagen
institucional.
Capacidad de negociacin con otros
actores.
Identidad y rol de las ONGs.
Capacitacin y formacin especializada.
Intercambio con otras ONGs. Alianzas.

MATRIZ N 5
UNA MATRIZ DE LA EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
Cambios
importantes en
la posicin
estratgica
interna de la
empresa?
No

Han ocurrido
cambios
importantes en
la posicin
estratgica
externa de la
empresa?
No

Ha progresado
la empresa de
manera
satisfactoria
hacia el logro de
sus objetivos
establecidos?
No

Si

Si

Si

Si

Si

No

Si

No

Si

Si

No

No

No

Si

Si

No

Si

No

No

No

Si

Resultado

Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
correctivas
Continuar con el curso
estratgico actual.

Fuente: Fred David (2006), Pg. 305.

181

MATRIZ N 6: MATRIZ DE CONSISTENCIA

TTULO
Administracin
Estratgica y
Desarrollo en las
ONG Educativas
de La Provincia de
Lima 2002-2008

PROBLEMA
Problema Principal:
En qu medida la
Administracin Estratgica
contribuye al desarrollo de las
ONGs Educativas de Lima?

OBJETIVOS
Objetivo Principal:
Identificar las influencias de
la administracin estratgica
en el Desarrollo de las ONGs
educativas de Lima

HIPTESIS
Hiptesis principal:
La administracin
Estratgica contribuye
positivamente al desarrollo
de las ONGs Educativas de
Lima.

VARIABLES
V.I. Administracin estratgica

Problemas especficos:
Cmo la adecuada eleccin de
una estrategia contribuir al
desarrollo de las ONGs
educativas de Lima?

Objetivos Especficos:
Mostrar que la eleccin de
una adecuada estrategia
contribuye al desarrollo de las
ONGs educativas de Lima.

V.I. Eleccin de la estrategia

adecuada.
V.D. Desarrollo de las ONG
Educativas de Lima.

Creacin de bases slidas y consistentes para la definicin de objetivos a

largo plazo y metas a alcanzar.

En qu medida la debida
implantacin de la estrategia
contribuir al desarrollo de las
ONGs educativas de Lima?

Mostrar que la debida

implantacin de una
estrategia contribuye al
desarrollo de las ONGs
educativas de Lima.

Hiptesis Especficas:
La seleccin de una
adecuada estrategia
contribuye al desarrollo de
las ONGs educativas de
Lima.
La debida implantacin de
una estrategia contribuye al
desarrollo de las ONGs
educativas de Lima.

Planificacin acertada
Eficacia y eficiencia institucional.
Innovacin y cambio.
Imagen institucional - Posicionamiento de las ONGs.
Sinergia Institucional.
Mejora de las interrelaciones con los actores sociales.
Slida financiacin autofinanciamiento.
Sostenibilidad de valores
Ampliacin de gama de servicios.
Creacin de nuevas sedes.
Preparacin para el trabajo y para crear trabajo.
Apoyo Nac. y Ext. Fortalecimiento Institucional.
Personal capacitado creatividad institucional.
Visin, misin, definicin de objetivos, metas, fines anlisis interno,
anlisis externo.

V.I. Implantacin de la
estrategia.

Polticas, objetivos anuales.

Distribucin de recursos.
Manejo de conflictos.
Alianzas estratgicas.
Reestructuracin y reingeniera.
Medio ambiente natural
Resistencia al cambio.
Financiamiento
Investig. y Gestin del Conocimiento
Cultura organizacional

V.D. Desarrollo de las ONG

Educativas de Lima.
V.I. Control Estratgico

Logro de objetivos
Funcionalidad, agilidad
Mejora de procesos y servicios
Formas de control, evaluacin medidas correctivas.
Estndares confrontacin auditorias - feedback.

V.D. Desarrollo de las ONG

Educativas de Lima.

Medicin del rendimiento de la empresa.

Deteccin de errores, mejoras en la conducta.
Dificultades de la evaluacin resueltos.
Congruencia, concordancia, viabilidad.

Cmo la evaluacin adecuada

de la estrategia contribuir al
desarrollo de las ONGs
Educativas de Lima?

Mostrar que la evaluacin

adecuada de la estrategia
contribuye al desarrollo de las
ONGs educativas de Lima.

La evaluacin adecuada de
una estrategia contribuye al
desarrollo de las ONGs
educativas de Lima.

V.D. Desarrollo de las ONG

Educativas de Lima.

INDICADORES
Direccin estratgica.
Formulacin Eleccin Implantacin y Control estratgicos.

Fuente: Estructurada en base al trabajo realizado. Estructuracin propia.

Realizacin de eventos.
Continuidad.
Empowerment, BSC, etc.
Estructura y estrategia.
Capacitacin
Uso de la T.I.
Nuevos proyectos
Desempeo
Motivacin
Clima organizacional.

182
MATRIZ N 7
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
Crecimiento rpido del mercado
(Aparicin de nuevas ONGs con ms servicios)
Cuadrante II

Penetracin en el mercado: Bajas en la

aparicin de nuevos servicios.
Desarrollo de mercados: No hay
incursin en otras reas geogrficas.
Integracin
horizontal:
posicin
defensiva frente a ONGs.
Hipotecas Enajenacin de bienes.
Cese de accin

Cuadrante I

Desarrollo del mercado: Incursin en otras

reas geogrficas (en otras sedes).
Penetracin en el mercado: Nuevos servicios a
base de voluntariado.
Diversificacin concntrica: Nuevos servicios,
pero relacionados.
Diversificacin de conglomerados: Nuevos
servicios no relacionados. Ms riesgosas que
las horizontales.
Integracin hacia delante: Control de imagen y
representantes en las sedes.
Integracin hacia tras: mirar como se avanz
desde hace 10 aos hasta hoy, para mejorar,
cmo fue el apoyo.
Integracin horizontal: Posicin agresiva frente
a otras ONGs.

Posicin competitiva
dbil

Posicin competitiva
slida
Cuadrante IV

Cuadrante III

Recorte de gastos
Mantener servicios actuales.
Defensa frente a otras ONGs
Enajenacin de bienes.
Cese de accin.
Diversificacin concntrica: no hay
generacin de nuevos servicios
relacionados.
Diversificacin horizontal: no hay
generacin de nuevos servicios no
relacionados.
Diversificacin de conglomerados: no
hay generacin de nuevos servicios no
relacionados; ms riesgosos que los
horizontales.

Diversificacin concntrica: Nuevos servicios

relacionados.
Diversificacin horizontal: Nuevos servicios
no relacionados.
Diversificacin de conglomerados: Nuevos
servicios no relacionados; son de mayor riesgo
que la horizontal.
Alianzas estratgicas

Crecimiento lento del mercado

(Aparicin de pocas ONGs nuevas)
Fuente: Adaptacin de la Matriz de la Estrategia Principal (Pg. 215 de la Obra de Fred R. David - 2006)

183

MATRIZ N 8
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (I.E.)

Puntajes de valor totales de la matriz

EFE (Evaluacin del Factor Externo)

Puntajes de Valor Totales de la Matriz

EFI (Evaluacin del Factor Interno)

Posicin

1
2
3
4
Total

Slido
34

Promedio
2 2.99

4.0
Alto
34

2.0

3.0
1

Bajo
1 1.99

1.0

2
-50%

Medio
2 2.99

Dbil
1 1.99

-25%

3.0

4
3

-20%

-5%

2.0
1.0

Ventas

100
200
50
50
400

Porcentaje
de ventas

25.0
50.0
12.5
12.5
100.0

Utilidades

10
5
4
1
20

Porcentaje
de
utilidades

50
25
20
5
100

Fuente: Fred. R. David (2006), Pg. 214

Porcentaje
de la matriz
EFI

Puntajes de
la matriz
EFE

3.6
2.1
3.1
1.8

3.2
3.5
2.1
2.5

184

MATRIZ N 9
ANALISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO

1
Quines son los
competidores?
2

Cules son sus

estrategias?

Cules son sus

objetivos?

Cules son sus fuerzas y

debilidades?

Cules son sus patrones

de reaccin?

Fuente: Separata de la Profesora Yuly Montes. Reverso de la Pg. 17.

185

GRFICO N 1
TEORA X Y TEORA Y DE McGREGOR Y LOS SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS DE LIKERT
TEORIA Y
Participativo
1.2

Mc.
G
r
e
g
o
r
TEORIA X
Autoritario

Autoritario
Autoritario
consultivo
participativo
coercitivo
benevolente
Fuente: Idalberto Chiavenato, (2006), Pg. 290-295.

GRAFICO N 2
EFECTO DEL CONFLICTO EN EL DESEMPEO
Alto

Bajo
Bajo

Nivel ptimo
Nivel de conflicto

Fuente: Hill & Jones (2006), Pg. 427.

Alto

Sistemas de
administracin de
Likert

186

GRFICO N 3
ORGANIGRAMA DE LAS ONGS EDUCATIVAS DESARROLLADAS

CONSEJO DIRECTIVO

DIRECCIN
GENERAL
Auditoria
Interna
Asesora Legal
Secretaria General,
Administracin, Estadstica y
T.I.

Gerente de
Sedes

Gerente de
Finanzas y
contabilidad

Gerencia
General

Gerente de
Marketing

Gerente
Acadmico y
de Docencia

Gerente de
Logstica

Alumnado

Sedes

GRFICO N 4
ORGANIGRAMA DE UNA ONG EN VA DE DESARROLLO

JEFATURA

Administracin
y contabilidad

Responsable del
Proyecto 1

Responsable del
Proyecto 2

Responsable del
Proyecto - n

187

GRFICO N 5
COOPERACIN A LA ONG ASPA (1990)
Fuentes Oficiales Bilaterales
Embajada
de Noruega

Agencia GTZ
(Alemania)

Agencia
COSUDE

Oficial

Oficial

Oficial

US$ 70,000.00
(2008)

US$ 120,000.00
(2008)

US$ 3,000.00
(2008)

(Suiza)

Educacin Primaria,
Secundaria, Tcnica y
Artes

Fuentes: ONG ASPA

GRFICO N 6
COOPERACIN A LA ONG CARITAS (1955)
Bilateral

Multilateral

USAID
COSUDE
CARITAS
europeas

UNICEF
PNUD

Fondo de Contravalor Per Francia

Fondo Las Amricas

Oficial

Directo

Apoyo
Econmico y
tcnico

Apoyo
Econmico y
tcnico

Fuentes: ONG CARITAS

Formacin de personas
capaces de asumir un
liderazgo
cristiano al servicio de sus
comunidades.

188

GRFICO N 7
COOPERACIN A LA ONG ASAP (2000)

Universidad
Romn y Yuri
Rovira y Virgilio

Fundacin
CAISHA
Banca de Catalua

Municipalidad
Salou y
Tarragona

Directo

Directo

Directo

Asesoramiento
de Especialistas
Volutariados

Apoyo
econmico logstico

Apoyo
econmico

Fuentes: ONG ASAP

Educacin de
nios
especiales

GRFICO N 8
COOPERACIN A LA ONG FE y ALEGRA (1966)

Espaa y
Canad

Estado
Peruano

Saga Falabella
Luz del Sur y
otras

Directo

Directo

Directo

Econmico y
Logstico

Pago a ms de
3,500 profesores

Fuentes: ONG FE y ALEGRIA

Educacin Primaria,
Secundaria y
Tcnica

Econmico y
Logstico, donaciones y
material didctico

189

ESQUEMA N 1
UN MODELO INTEGRAL DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Realizacin de una
auditoria externa.

Desarrollo de las
declaraciones de
la visin y la
misin

Establecimiento de
objetivos a
largo plazo

Creacin,
evaluacin y
seleccin de
estrategias

Implantacin
de estrategias,
asuntos
relacionados
con la
gerencia

Realizacin de una
auditoria interna

Formulacin
de la estrategia

implantacin
de la estrategia

Implantacin de
estrategias,
asuntos
relacionados
con la
mercadotecnia,
las finanzas, la
contabilidad, la
investigacin y
el desarrollo,
adems de los
sistemas de
informacin de
la gerencia.

Evaluacin
de la estrategia

Fuente: Fred R. David (1988), How Companies Define Their Misin Long Range
Planning 22, num.3 (Lima de 1988): 40.En Fred R. David (2006), Pg. 14.

Medicin y
evaluacin del
rendimiento

190

ESQUEMA N 2
UN ESQUEMA ANALTICO PARA LA FORMULACIN DE LA
ESTRATEGIA
Etapa I.- Aportacin de Informacin
Matriz de evaluacin
Del factor externo
(EFE)

Matriz de perfil
competitivo
(MPC)

Matriz de Evaluacin
del factor interno
(EFI)

Etapa II.- Ajuste

Matriz de las
amenazas,
oportunidades,
debilidades
y fortalezas
(FODA)

Matriz de la
posicin
estratgica
y evaluacin
de la accin
(PEEA)

Matriz de
Boston
Consulting
Group
(BCG)

Matriz
interna
y externa
(IE)

Matriz de
la estrategia
principal

Etapa III.- Decisin

Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)
Fuente: Fred R. David (2006), Pg. 198.

ESQUEMA N 3
PERSPECTIVAS RACIONALES Y POLTICAS DE LA TOMA DE
DECISIONES.
Perspectiva racional
Informacin total
Disponible.

Acuerdo sobre las metas

organizacionales.

Perspectiva poltica
Informacin seleccionada
disponible

Desacuerdo sobre las metas

organizacionales

Acuerdo sobre los medios

apropiados para lograr las
metas

Desacuerdo sobre los

medios apropiados para el
logro de las metas

Toma de decisiones
mediante un plan calculado

Toma de decisiones
mediante negociacin,
regateo y compromiso

Fuente: Charles Hill & Gareth Jones (2006), Pg. 418.

191

ESQUEMA N 4
FUENTES DE PODER.
Habilidad para enfrentar la
incertidumbre

Centralismo

Control sobre la informacin

Poder funcional
o divisional
Irremplazabilidad

Control de las eventualidades

Control sobre los recursos

Fuente: Hill & Jones (2006), Pg. 420.

ESQUEMA N 5
FUENTES DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Diferenciacin
Diferencias en las
orientaciones de las
subunidades.
Inconsistencia de
estatus.

Relaciones de
tareas

Escasez de
recursos.

Superposicin de la
autoridad.
Independencia de
tareas.
Sistemas
incompatibles de
evaluacin

Distribucin de
recursos

Nivel de conflicto
Fuente: Hill & Jones (2006), Pg. 428.

192

ESQUEMA N 6
ETAPAS EN EL PROCESO DE CONFLICTO
Conflicto latente
(fuentes de conflicto)

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Conflicto manifiesto

Consecuencias del
conflicto

Fuente: Hill & Jones (2006), Pg. 431.

ESQUEMA N 7
ETAPAS EN EL PROCESO DE CAMBIO.
Determinacin de
la necesidad del
cambio

Determinacin de
los obstculos
para el cambio

Implantacin del
cambio

Evaluacin del
cambio

Fuente: Hill & Jones (2006), Pg. 436.

ESQUEMA N 8
MODELO DE CAMBIO.

Estado actual

Obstculos para
el cambio

Manejo del
proceso de
cambio

Fuente: Hill & Jones (2006), Pg. 437.

Estado futuro
ideal

193

ESQUEMA N 9
RELACIN DE LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE CHANDLER
Se formula una
nueva
estrategia

Surgen nuevos
problemas
administrativos

Se establece una
nueva estructura
corporativa

El rendimiento de
la empresa
declina

El rendimiento de
la empresa
mejora

Fuente: Adaptado de Alfred Chandler, Strategy and Structural (Cambridge, MA: Mit Press, 1962). En Fred
David (2006), Pg. 244.

ESQUEMA N 10:
EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Aspectos formales y abiertos.

Estructura organizacional.
Ttulos y descripcin de cargos.
Objetivos y estrategias.
Tecnologa y prcticas operacionales.
Polticas y directrices de personal.
Mtodos y procedimientos.
Medidas de productividad
fsica y financiera.

Componentes visibles y
pblicamente
observables, orientados
para aspectos
operacionales y de tareas

Aspecto informales y ocultas.

Estndares de influenciacin y poder.
Percepciones y actitudes de las personas.
Sentimientos y normas de grupos.
Creencias, valores y expectativas.
Estndares de integracin informales.
Normas grupales.
Relaciones afectivas.

Fuente: Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 321

Componentes invisibles
y cubiertos, afectivos y
emocionales, orientados
para aspectos sociales y
psicolgicos.

194

ESQUEMA N 11
ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Fuerzas Ambientales
Competicin globalizada,
clientes, competidores,
proveedores, etc.

Fuerzas Internas
Misin, objetivos, planes,
problemas y necesidades de
la organizacin

Necesidad de
Cambio

Diagnostico
del Cambio

Implementacin
del cambio.

Anlisis de los
problemas y
necesidades

Definicin de los
cambios necesarios
en tecnologa,
productos
,estructura y
cultura.

Utilizacin de
anlisis del campo
de fuerzas y tcticas
para superar
resistencia al
cambio

Fuente: Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 324.

195

RELACIN N 01
INDICADORES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
1. Visin y misin.
2. Evaluacin Int.y Ext.
3. Objetivos a largo plazo.
4. Formulacin y seleccin de la estrategia.
5. Implantacin de la estrategia.
6. Investigacin y gestin del conocimiento.
7. Capacitacin.
8. Desarrollo de nuevos proyectos.
9. Uso de la T.I.
10. Realizacin de eventos.
11. Empowerment, BSC, outsourcing, benchmarking, etc.
12. Manejo de conflictos.
13. Alianzas estratgicas y convenios.
14. Uso de recursos.
15. Financiamiento.
16. Sostenibilidad de valores, moral y clima organizacional.
17. Desempeo y motivacin.
18. Continuidad.
19. Resistencia al cambio.
20. Control estratgico.

196

CUADRO N 1:
OPCIONES DE RESPUESTAS PARA CADA UNO DE LOS INDICADORES DE
LA DIRECCION ESTRATGICA
1) Visin y Misin
4) Evaluacin Int. y Ext.
7) Objetivos a largo plazo
8) Formulacin
estratgica

seleccin

9) Implantacin de la
estrategia.
10) Investigacin y gestin del
conocimiento.
11) Capacitacin.

12) Desarrollo de nuevos

proyectos.
15) Uso de la T.I.

16) Realizacin de eventos

17) Empowerment, BSC,
Outsourcing,
Benchmarking, etc.

1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3

Sin definicin.
Definidos a medias, no hay claridad.
Bien definidos.
No ha realizado las evaluaciones Int. y Ext.
La evaluacin est incompleta.
Se ha realizado las Ev. Int.y Ext. correctamente
No hay objetivos a largo plazo.
Objetivos a largo plazo por revisar.
Objetivos a largo plazo bien definidos.
No hay formulacin de estrategias.
Se formul, pero no se seleccion.
Se hizo la formulacin y seleccin.
No se di la implantacin.
En proceso de implantacin.
Implantada con todas las consideraciones.
No hay investigacin.
Se est iniciando la investigacin.
Se hace investigacin y gestin del conocimiento.
No hay capacitacin.
Se est iniciando la capacitacin.
Personal capacitado.

1
2
3
1
2
3

No hay desarrollo de nuevos proyectos.

En mente nuevos proyectos; hacia el desarrollo.
En marcha nuevos proyectos, hay desarrollo.
No se hace uso de la T.I.; no hay equipo, ni software.
Se est usando equipos y software bsico.
Se est usando equipos y software bsico y
especializados.

1
2
3
1
2
3

No se realizan eventos.
Est inicindose la realizacin de eventos.
Constante realizacin de eventos.
No hay empoderamiento, BSC, Outsourcing,
Inters por el empoderamiento, BSC, Outsourcing,
Se est iniciando el empoderamiento, BSC,
Outsourcing,

197

18) Manejo de conflictos

19) Alianzas Estratgicas y
convenios
20) Uso de recursos
21) Financiamiento
22) Sostenibilidad de valores,
moral y clima
organizacional

1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3

23) Desempeo y motivacin

(remuneraciones,
promociones, jubilacin,
etc.)
24) Continuidad
25) Resistencia al cambio
26) Control estratgico

1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3

No se est manejando los conflictos.

Se est iniciando el manejo de conflictos.
Buen manejo de conflictos.
No se realizan alianzas ni convenios.
Por iniciar alianzas y convenios.
Se realizan alianzas y convenios.
No se est usando bien los recursos.
Se estn interesando por usar bien los recursos.
Buen uso de recursos.
Sin financiamiento.
Se est logrando el financiamiento.
Buen financiamiento.
No hay sostenibilidad de valores.
En va de recuperar valores, clima favorable, moral
en subida.
Sostenibilidad de valores, moral alta, buen clima
organizacional.
No hay atencin al desempeo y dems.
Se est empezando a atender estos aspectos
Atencin continua a estos aspectos, personal
motivado.
Se cre la ONG y oper poco tiempo
Interrumpi su labor, luego se relanz.
Su labor es continua.
Resistente al cambio, gente desmotivada
Acequibles al cambio
Gente que ha cambiado, gente motivada.
No hay control estratgico.
Se est iniciando el control estratgico.
Hay control estratgico.

198

CUADRO N 2:
CONVERSIN DE LA ENCUESTA A LA ESCALA DE LIKERT
PARA CADA UNO DE LOS INDICADORES DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA.
1. La misin y visin estn bien definidas.

6. La evaluacin interna y externa han sido

realizadas ptimamente.

11. Los objetivos a largo plazo han sido bien

definidos.

16. Se formul y seleccion acertadamente las

estrategias.

21. Se implant debidamente la estrategia.

26. Se realiza la investigacin y gestin del

conocimiento en la ONG.

31. Se capacita.

36. Se desarrollan nuevos proyectos.

1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5

Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo

199

41. Se hace buen uso de la T.I.

46.

51.

56.

61.

66.

71.

76.

81.

86.

1
2
3
4
5
Hay constante realizacin de eventos.
1
2
3
4
5
Se aplica el empowerment, BSC, outsourcing, 1
benchmarking, downsicing, coaching, etc.
2
3
4
5
Hay buen manejo de conflictos.
1
2
3
4
5
Se realizan alianzas estratgicas y convenios
1
2
3
4
5
Hay buen uso de los recursos
1
2
3
4
5
slido financiamiento
1
2
3
4
5
Plena sostenibilidad de valores, moral alta y 1
buen clima organizacional.
2
3
4
5
Hay preocupacin por el desempeo y la
1
motivacin (remuneraciones, promociones,
2
jubilacin, etc.)
3
4
5
Hay continuidad en la labor.
1
2
3
4

Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo

200

91. Hay buen manejo de la resistencia al cambio.

96. Hay un buen control estratgico.

5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5

Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo

201

CUADRO N 3
AMBIENTE DE LAS ONGS EDUCATIVAS

Organismos mundiales (BM, BID, ONU, OEA, FAO, UNESCO)

Cumbres Mundiales

Unin de Pases Sudamericanos

Actores sociales

Proyecto Educativo Nacional

Nuevos ONGs: Pro Amazonas

Per, pas de ingresos medios Grado de inversin (Standar y Poors)

Financiamiento

Tecnologa de la informacin

Corrupcin.

Valores

202

ENCUESTA A LOS DIRECTIVOS DE LAS ONGs

EDUCATIVAS DE LIMA
FECHA DE LA ENCUESTA: .
PARTICIPANTES:

NOMBRE DE LA INSTITUCIN:
DIRECTOR: ..
LUGAR Y FECHA DE CONSTITUCIN DE LA ONG: .

DOMICILIO LEGAL: ..
TELFONO Y CORREO:
AMBITO DE TRABAJO:

Local ( )
Nacional ( )

Regional ( )
Internacional ( )

FECHAS DE REGISTROS EN APCI: 1er. Registro

2do. Registro

1.

Cul es su VISION?

2.

Cul es su MISION?

3.

Ha realizado las evaluaciones interna y externa como parte de la direccin

estratgica?

4.

Cul es su mayor fortaleza, la que lo hace competitiva?

5.

Cul es su mayor debilidad?

6.

Cree que se estn dando oportunidades para cumplir su misin? Cules?

7.

Est aprovechando esas oportunidades, si es que considera que las hay? Cmo?

8.

Cules seran las amenazas para su labor?

9.

Cul son sus objetivos?

10. Sus objetivos son planteados a largo, mediano o corto plazo?

11. Ha replanteado sus objetivos ltimamente? Cules son ahora?
12. Ha formulado nuevas estrategias para lograr sus objetivos? Cules?
13. Si ha formulado estrategias, ha elegido una de ellas y la ha implantado?
14. Se estn dando conflictos debido a la implantacin? Cmo lo est manejando?
15. Hay resistencia al cambio? Cmo lo est tratando?
16. Su labor ha sido continua o dej de laborar un tiempo?
17. Si ha interrumpido, en qu fecha fue y a qu se debi?

203

18. Ha notado cambios en los agentes sociales (universidades, colegios, profesionales,

municipalidades, asociaciones, etc.) con respecto a su ONG? Cules son?
19. Cmo le afecta los cambios en los organismos mundiales (ONU, BM, CAN, UE,
BID, OEA, etc.)?
20. Qu incidencia tendr en su institucin las Cumbres Mundiales UE-ALC y
APEC, a realizarse este ao en Lima?.
21. Qu tipo de organizacin tiene?:
Agradecer tenga a bien adjuntar el organigrama de su institucin en una hoja
aparte. Si en aos atrs el organigrama fue diferente tenga a bien tambin
adjuntarlo.
22. Ud. Sigue administrando como antes, o ha hecho cambios?, Cules?
23. En el tipo de Administracin que Ud. aplica, pone nfasis:
En las tareas ( ),

En la estructura ( )

En las personas que trabajan ( ),

en el ambiente externo ( )?

o en qu otros aspectos?
24. Est generando condiciones para la innovacin y el cambio? Cules?
25. Influyen las migraciones, las costumbres, las tradiciones, las ideologas, en su
trabajo?. Cmo?
26. Est logrando el desarrollo en su ONG?
27. De estar dndose el desarrollo. Cmo se manifiesta?
28. De estar dndose el desarrollo, Cmo lo ha logrado?
29. Toma en cuenta la cultura organizacional?
30. Se preocupa por mejorar el clima organizacional?
31. Si no hay desarrollo en su ONG, A qu cree que se deba?
32. Es quizs el momento de una reestructuracin (Downsicing) o tal vez una
reingeniera?
33. Qu proyectos ha desarrollado?
34. Qu proyectos tiene en mente desarrollar?
35. Ante que sectores presenta sus proyectos para conseguir su aprobacin?
36. Ha realizado alianzas estratgicas? Cules? Qu resultado le dieron?
37. Ha participado en un evento de fortalecimiento institucional; o en el de otro tipo?,
Cul?
38. Ha propiciado eventos? Cules?
39. Pertenece a alguna red educativa? Cul?

204

40. Ha implementado alguna red educativa? Cul?

41. Hay capacitacin y formacin especializada en su ONG, en qu?
42. Realiza la gestin del conocimiento? Cmo?
43. Cree que su personal est motivado o quizs necesita una motivacin econmica
o de otro tipo?
44. Desarrolla trabajos de Investigacin?. Cules?
45. Cules son las prioridades temticas de su ONG?
46. Est usando los conceptos de DOWNSIZING, BENCHMARKING,
EMPOWERMENT, OUTSOURCING, BALANCED SCORE CARD,
COACHING?
47. Propicia en su institucin el trabajo en grupos o con equipos de personas?
48. Ha definido una estrategia de acceso a medios que le permitan difundir su trabajo
y sus propuestas?, Cul?
49. Tiene acceso a toda informacin?
50. Est en contacto con los medios de comunicacin?, Con cules?
51. Trabaja con la nueva tecnologa de informacin (T.I.) Con qu equipos y con
que software?
52. Tiene redes de transmisin de datos instaladas? Cules?
53. Qu puede opinar de escuelas totalmente por Internet, o grados universitarios en
lnea?
54. Hasta qu lmites se puede usar la tecnologa de la informacin?
55. Cules son los valores propios de su ONG?
56. Qu valores supremos preconiza y pone en prctica?
57. El gobierno saliente facilit su labor?
58. Cree que el gobierno actual facilitar su labor?
59. Qu opina del Control y Apoyo de APCI?
60. Est Ud. De acuerdo con la Ley 25-2006-EP? Por qu?
61. Se autofinancia su ONG?. Cmo?
62. Est incursionando en actividades empresariales? Cules?
63. Est operando como contratista de Proyectos Estatales o de Agencias
Internacionales? Cules?
64. Qu proyectos tiene en mente para captar recursos?
65. Ha desarrollado alguna metodologa de estudio de mercado para los servicios que
su ONG pueda brindar?

205

66. De qu sectores o instituciones nacionales recibe apoyo?

67. Qu tipo de apoyo recibe?
68. De qu pases u organismos internacionales recibe apoyo?
69. Qu tipo de apoyo recibe?
70. El apoyo es constante y suficiente?
71. Qu exigen a cambio las instituciones que apoyan?
72. Cree Ud. que est usando bien los recursos?
73. Cmo ve ahora las relaciones de las ONGs del Norte respecto al apoyo a las del
Sur?
74. Ha definido algunos estndares de control?, Cules?
75. Ha comparado los resultados con dichos estndares? (Grficas, informes,
indicadores, %, medidas estadsticas, etc.)
76. Si hay diferencias, entre los estndares y los resultados Cmo los ha tratado?:
Correctivamente ( ), como regulacin ( ),
Como funcin administrativa ( )
77. Ha realizado auditorias?. Con qu fin?
78. Est haciendo retroalimentacin, revisin de FODA, medicin del rendimiento,
aplicacin de medidas correctivas, planeacin de contingencia, etc.?
79. Comentario final del Director de la Institucin
Septiembre del 2007

__________________________
Gilberth Snchez B.
365-4512 / 9356-7213
gilberth63@yahoo.es
ENCUESTADOR

_________________________
DIRECTOR DE LA ONG

206

ONGs EDUCATIVAS DE LA PROVINCIA DE LIMA

SIGLA DIRECTOR
1 A.C.S. CALANDRIA
Dra. Alfaro Moreno, Rosa
2 ACCU-WAYI
Arq. Maguia Vargas, Mirtha
3 ACED
Lic. Choquehuanca Ch., Mara T.
4 ACISYE
Ing. Ojeda Celi, Jos Joaqun
5 AC-JUSDES
Morales Zapata, Ingrid M.
6 ADENIM
Lic. Tirado Merino, Alejandro
7 ADEU
ALcazar Freundt, Luis
8 ADEUSA PERU
Carpio Ramrez, Alfredo Manuel
9 ADINIJ
Guido de Asmat, Maria Julia
10 ADRA PERU
Sandoval Ruiz, Samuel
11 AGTR
Lic. Figueroa G. Blanca
12 AIDENICA
Lic. Flores P, Arturo. Psiclogo
Milenka Forton Sant
13 AIDER
Palomino De los Santos, Mario
14 ALMA CAPAC
Holscher Thorsten
15 ALTERNATIVA
Benavente E., Miyaray H.
16 ANC
Dr. Federico Arenillas
17 ANN SULLIVAN DEL PERU
Mg. Mayo O, Yolanda
18 APALDES
Lamas Ugas, Gustavo
19 APDES
Lic. Vela Soto, Giovanna
20 APRODEH
Dr. Jugo Viera, Juan Miguel
21 ARIE

DESCRIPCION
ASOCIACIN DE COMUNICADORES
SOCIALES CALANDRIA.
ASOCIACIN PARA EL DESARROLLO
SOCIAL Y SOSTENIBLE EN LAS AREAS
URBANAS RURALES
ASOCIACIN CRISTIANA
EVANGLICA PARA EL DESARROLLO
ASOCIACIN CIVIL
IMPACTA SALUD Y EDUCACIN
ASOCIACIN CIVIL JUSTICIA,
SOLIDARIDAD Y DESARROLLO
ACCIN PARA EL DESARROLLO DEL
NIO Y LA MUJER
ASOCIACIN PARA EL DESARROLLO
DE LA ENSEANZA UNIVERSITARIA
DIVINO NINO JESS
AGENCIA ADVENTISTA PARA EL
DESARROLLO Y RECURSOS
ASISTENCIALES PER.
GRUPO DE TRABAJADORES
ASOCIACIN PARA LA ATENCIN
INTEGRAL DE NIOS DE LA CALLE.
ASOCIACION PARA LA
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
INTEGRAL
CENTRO DE INVESTIGACIN SOCIAL
Y EDUCACIN POPULAR
ASOCIACIN NACIONAL DE CENTROS

ASOCIACIN PROPUESTAS
ALTERNATIVAS PARA EL
DESARROLLO
ASOCIACIN DE PROMOCIN Y
DESARROLLO SOCIAL
ASOCIACIN PRO DERECHOS
HUMANOS
ASOCIACIN PARA LA

207

SIGLA DIRECTOR
Claux De Tola, Luca
22 ASAP
Lic. Isabel Domnguez Torrejn
23 ASCIAPERU
Ramrez Prez, Guido G.
24 ASF
Dra. Gabriela Goi Morgan
25 ASOCIACION - BD
Romero Accineli, Benjamn
26 ASOCIACIN ALFA
27 ASOCIACIN CULTURAL
OCONGATE.
Torres Condori, Csar
28 ASOCIACION PARA EL
DESARROLLO DEL ENTORNO
29 ASOCIACIN PERUANA DE
HOGARES JUVENILES
30 ASOCIACION POR LOS NIOS
31 ASOCIACION TALLER DE LOS
NIOS. Ramseyer Dembreaz,
Christiane
32 ASODE PERU
Ruiz Castrilln, Manuela I.
33 ASPA (Per Alemania)
Dr. Ecker Seul Franz
34 ASYM
Arqueros Vocs,Ral
35 AYUDAR
Alzamora Porras, Lizardo
36 BC RIMAC
Dra. Alayza Mujica, Mara Rosa
37 CAHOMER EL NIO
EMANUEL ONG
Moreyra Cern de Meza, Mara L
38 CAPS
Dr. Jibaja Zrate, Carlos
39 CARE
40 CARITAS DEL PERU
Rubn Caldern Malqui
Silva Castaeda, J. Pio.
41 CBC
42 CDICT

DESCRIPCION
REHABILITACIN DEL INFANTIL
EXCEPCIONAL
ASOCIACIN DE SOLIDARIDAD CON
LA AMAZONA PERUANA
ASOCIACIN CIVIL APURMAC Y EL
PER
ASOCIACIN SIN FRONTERAS
ASOCIACIN BIBLIOTECAS Y
DESARROLLO

ALTERNATIVAS SOCIALES DE
DESARROLLO PER
ASOCIACIN SOLIDARIDAD PERU
ALEMANIA
SALUD I MSICA CULTURA DE
SALUT I MEDIS DE VIDA
AYUDAR A VIVIR
INSTITUTO BARTOLOM DE LAS
CASAS RIMAC
CASA HOGAR DEL MENOR EN RIESGO
EL NIO EMMANUEL ORGANIZACIN
NO GUBERNAMENTAL
CENTRO DE ATENCIN PSICOSOCIAL

CENTRO DE ESTUDIOS REGIONALES

ANDINOS BARTOLOM DE LAS
CASAS
CORPORACIN DE INVESTIGACIN Y
DESARROLLO, CIENCIA Y
TECNOLOGA

208

SIGLA DIRECTOR
43 CECADI
My. PNP Soria Arriz, Alfredo
Eduardo
44 CEDRO
Vassilaqui Castrilln, Alejandro
45 CENCUNOS
Retegui Espinoza, Myriam
46 CENTRO DE COMUNICACIN
AMAKELLA
47 CEPESJU
Campos Guevara, Julia M.
48 CGPA
49 CIDES
Cabrejos B., Franklin
50 CIED
Lpez Ayala, Eduardo
51 CIEPDE
Inocente Osorio, Seville
52 CIMA
Dra. Luca Ruiz Ostoic
53 CIUP

54 CLADEM
De Las Casas Alegre, Mnica
55 CODINFA
Ing. Loayza G. Luis F.
56 COPRODELI
Rvdo. Miguel Ranera S.
57 CORDESPERU
Dra. Holguin Villanueva Shirley
Yvonne
58 CRUZ ROJA PERUANA
Ugaz Valle, Vctor Manuel
59 DESAHUM
Mg. Campos Vsquez, Luis
Alberto
60 DESCO
Gamero Requena, Julio
Zeballos Manssur, Malvina

DESCRIPCION
CENTRO DE CAPACITACIN Y
DESARROLLO INTEGRAL
CENTRO DE INFORMACIN Y
EDUCACIN PARA LA PREVENCIN
DEL ABUSO DE DROGAS
CENTRO CULTURAL NOSOTROS

CENTRO DE ESTUDIOS DE
PROBLEMAS ECONMICOS Y
SOCIALES DE LA JUVENTUD
CENTRO DE EDUCA-CION Y
COMUNICACIN
GUAMAN POMA DE AYALA
CENTRO DE INVESTIGACIN PARA EL
DESARROLLO SOSTENIBLE
CENTRO DE INVESTIGACIN,
EDUCACIN Y DESARROLLO
CENTRO INTERNACIONAL DE
ESTUDIOS Y PROMOCIN DEL
DESARROLLO
CENTRO DE INVESTIGACIONES DE LA
UNIVERSIDAD DEL PACFICO.
COMIT DE AMRICA LATINA Y EL
CARIBE PARA LA DEFENSA DE LOS
DERECHOS DE LA MUJER
CONSORCIO PARA EL DESARROLLO
INTEGRAL DE LA NIEZ Y FAMILIA
ANDINA
ASOCIACIN COMU-NIN,
PROMOCIN, DESARROLLO Y
LIBERACIN
CENTRO DE ORGANIZACIN Y
DESARROLLO PERUANO
SOCIEDAD PERUANA DE LA CRUZ
ROJA
DESARROLLO HUMANO
CENTRO DE ESTUDIOS Y PROMOCIN
DEL DESARROLLO

209

SIGLA DIRECTOR

61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78

DESCRIPCION
DSD
CENTRO DE ESTDIOS
Arnao Laos, Segundo O.
DESARROLLO SOLIDARIDAD Y
Mg. Cacho V, Maria
DEMOCRACIA
EDAPROSPO
EQUIPO DE EDUCACIN Y
Ayala Flores, Soledad del Carmen
AUTOGESTIN SOCIAL
EDUCA (Helfer Karp)
INSTITUTO DE FOMENTO DE UNA
Crdova vila, Susana
EDUCACIN DE CALIDAD
EIGER
ESCUELA INTERNACIONAL DE
Lic. Victor Cipriani Nevad
GERENCIA
ENTORNO
ASOCIACIN PARA EL DESARROLLO
Phd. Martinotti Sormani, Francisco DEL ENTORNO
ESCAES
FE Y ALEGRIA
MOVIMIENTO EDUCATIVO POPULAR
Rvdo. PadreCuquerella Cayuela,
Juan Enrique
FLORA TRISTAN
CENTRO DE LA MUJER PERUANA
Fernndez Montenegro,
Blanca Elizabeth
FORO EDUCATIVO
Iguiz Echevarra, Manuel
FUNDACIN Y FAMILIA
(Pilar Nores)
FUNIPERU
FUTURO DE LA NIEZ PERUANA
Miranda Y, Elicia
GEMA
Sra. Fredes Miranda Salcedo
GODS FREEDOM
GODS FREEDOM
Dra. Mascaro R, Elsa
FINANCIAL DEL PER, ORGANISMO
NO GUBERNAMENTAL
GROWING UP (ASEDH)
ASOCIACIN EDUCATIVA PARA EL
Dra. Campos Chvez, Ana Luca
DESARROLLO HUMANO
HATUN NAWI (H)
ASOCIACIN CIVIL ATN AWI.
Velsquez Escalante, Ral F.
ASOCIACIN CULTURAL Y DE
COMUNICACIONES.
HSDEC
Villanueva Espinoza, Amador H.
IADES B
INSTITUTO DE APOYO Y
Lic. Claus Nack Volker (Arequipa) DESARORLLO SOCIAL BLANSOL
Palomino, Carmen (Lima)
ICOIPE
INSTITUTO DE COOPERACIN ITATO
Dr. Fontana Q., Marco
PERUANO

79 ICTMA
Prez Villar, Jos Luis
80 IDER
Palomares de Los Santos, Mario
81 IDL

INSTITUTO CIENTFICO
TECNOLGICO DE MAGISTERIO
ASOCIACIN PARA LA
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
INTEGRAL
INSTITUTO DE DEFENSA LEGAL

210

82
83
84
85
86
87
88
89

SIGLA DIRECTOR
Landolt Pardo, Hans Alan
IED
Lic. Miranda Snchez, Gloria
IEP
Tanaka Gondo, Martn
IES
Murgua Pardo, Carmen Rosa
IML
De Cossio de Gonzales Posada,
Mara L.
IMPRESO
Uceda, Ricardo
INDE
Fernndez Arata,Jos Manuel
IPAL
Ing. Mario Gabriel Pelez Bardales
Ing. Castaeda L, Marcelino

90 IPEDEHP
Aranguena Morales de Llerena,
Elva M.
91 IPFE
Dr. Ducassi Wiese, Luis Augusto
92 IPP
Chiroque Chunga, Sigfredo
93 IPYS
94 ITYF (A.C.P).
95 JATUN NANI
Paso V, Lbia
96 LA CASA DE PANCHITA
97 MANTHOC
98 MANUELA RAMOS
Ynez De La Borda, Gina
99 MISION CRISTIANA PARA EL
DESARROLLO INTEGRAL
HUMANO LA NUEVA
COSECHA
Lic. Salas D. Jos
10 MUSIJEMELCA
0 Dra. Pineda Garca Florina Pelagia
10
1
10
2
10

NUEVO AMANECER
Vsquez Morales, Juana
OAE
Linares Gallo, Jos Ernesto
OLAEZ

DESCRIPCION
INSTITUTO ECOLGICO PARA EL
DESARROLLO
INSTITUTO DE ESTUDIOS PERUANOS
(Valderrama)
INSTITUTO DE EDUCACIN Y SALUD
INSTITUTO MUNDO LIBRE
INSTITUTO PRENSA Y SOCIEDAD
INSTITUTO NACIONAL DE
DESARROLLO EDUCATIVO
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO
PRIVADO PERUANO ALEMN S.R.L.
ASOCIACIN PARA EL DESARROLLO
EQUI-TATIVO SUSTENTABLE
INSTITUTO PERUANO DE EDUCACIN
EN DERECHOS HUMANOS Y LA PAZ
INSTITUTO PERUANO DE FOMENTO
EDUCATIVO
INSTITUTO DE PEDAGOGIA POPULAR
INSTITUTO DE PRENSA Y SOCIEDAD
INSTITUTO TRABAJO Y FAMLIA
ASOCIACIN CULTURAL EDUCATIVA
MOVIMIENTO DE ADOLESCENTES Y
NIOS TRABAJADORES, HIJOS DE
OBREROS CRISTIANOS
MOVIMIENTO MANUELA RAMOS

MUSEO DE SITIO SAN JUAN DE

ESPINOSA MEDRANO EL LUNAJERO
DE CALCAUSO
ONG PROYECTOS Y DESARROLLO
AGENDA EDUCATIVA
INSTITUTO OLAEZ

211

SIGLA DIRECTOR
3 Rivera Cavassa, Adela
10 PACHA (Elian Karp G. Helfer)
4
10 PAEAL
5 Melo Rodrguez, Elizabeth
10 PAN PERU
6 Ardiles Aniceto de Espinoza
Josefina J.
10 PATH FINDER
7 Dinev Olivares, Milka Julia
10
8
10
9

PECODE
Mg. Snchez Espinoza, Angela
PIISEC
Zurita Kaneshima, Csar M:

11
0
11
1
11
2
11
3
11
4

PRISMA
PRODEAS
Daz Aroco, Eugenioi Floriano
PRODEPE
Landman B, David
PROHUMTEC
Chau Elias, Juan Manuel
PROMCAD
Lazarte Hoyle, Carlos

11 PROSOYA
5 Ing. Gilberto Vigil G.
11
6
11
7
11
8
11
9
12
0
12
1
12
2
12
3

DESCRIPCION

PROGRAMA DE APOYO EDUCATIVO

ALIMENTARIO Y LABORAL
ASOCIACIN CULTURAL PARA
AYUDARA LA NIEZ

ONG PERSPECTIVAS, COMPROMISOS

Y DESARROLLO
PERUVIAN INSTITUTE OF
INVESTIGATION SCIENCE
EDUCATION & CULTURE
PROGRAMA DE DESARROLLO,
EDUCACIN Y ASISTENCIA SOCIAL
ONG CENTRO PRO DESARROLLO
PER
ASOCIACIN PARA LA FORMACIN
HUMANA Y CAPACITACIN TCNICA
ASOCIACIN, PROMOCIN Y
CAPACITACIN PARA EL
DESARROLLO.
ASOCIACIN PARA LA PROMOCIN
SOCIAL DE APOYO A LA JUVEN-TUD
Y EL DESARROLLO COMUNAL

PROTERRA
Carlos Andaluz Westreicher
RED PARA LA INFANCIA Y LA
FAMILIA PERU
REDESS
RED NACIONAL DE EDUCACIN,
TIjero Murguia, Martha Jess
SALUD SEXUAL Y DESARRO-LLO
PARA JVENES
RUNA
INSTITUTO RUNA DE DESARROLLO Y
Anda Prez, Bethsabe del R.
ESTUDIOS SOBRE GNERO
SEA
SERVICIOS EDUCATIVOS
Ing. Vargas Gonzlez, Sergio
EL AGUSTINO
SER
ASOCIACIN SERVICIOS
Torres Seoane, Javier
EDUCATIVOS RURALES
SSF
SOLIDARIOS SIN FRONTERAS
Lic. De La Cruz Alvarez, Fredi
SUMBI
Lic. En Educacin Montoya Ponce
de Len, Gabriela

212

12
5
12
6

SIGLA DIRECTOR
TALLER DE NIOS
Dr. Ramseyer Dembreaz,
Christiane
TAREA
Carbajo Ruiz, Jos Luis
TECSUP
Beeck De Hochschild, Ana

12
7
12
8
12
9
13
0
13
1

TIEMPOS NUEVOS
Dr. Quiroz Rubio, Jorge
TRABAJO Y FAMILIA
Dra. Pilar Nores de Garca
TRANSPARENCIA
TRANSPARENCIA
Patrn Costa, Pepi
TUMI
ALIANZA PARA EL DESARROLLO
Lic. Vidal Silva R.
VIPADES
VISIN PARA EL DESARROLLO
Catacallapa Alvarez, Angel Abidan

12
4

DESCRIPCION
ASOCIACIN TALLLER DE LOS NIOS
ASOCIACIN DE PUBLICACIONES
EDUCATIVAS
ASOCIACIN PROMOTORA DE
INSTITUTOS TECNOLGICOS
SUPERIORES
ONG DE DESARROLLO

Fuente: La informacin se sac de APCI al 31 de enero del 2008.