CAPITULO 7

PLANIFICACIN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIN DE

MATERIALES: EMPRESAS FABRICANTES Y NO FABRICANTES
EL PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES
El plan tctico de utilidades de corto plazo debe comprender: 1) un presupuesto
detallado que especifique las cantidades y los costos de tales materiales y partes y
2) un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La
planificacin de las materias primas y las partes generalmente requieren de la
preparacin de los cuatro siguientes subpresupuestos:
1 Presupuesto de materiales y partes
2 Presupuesto de compras de materiales y partes.
3 Presupuesto del inventario de materiales y partes
4 Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados.
Adems de la planificacin, existen dos objetivos bsicos imperantes para disear
cada uno de estos presupuestos de materiales y partes:
1 El control. Los costos de las materias primas y partes estn sujetos al control
directo en el punto de utilizacin; por lo tanto, las correspondientes actividades y
costos deben presupuestarse en trminos de reas o centros de responsabilidad y
por subperiodos.
2 Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se
incluyen en los costos de manufactura (costos de los productos); por consiguiente,
deben rastrearse hacia los productos.
El material directo se define, en general, como aquellos materiales y partes
integrantes del producto terminado y que pueden identificarse de manera directa
con (o rastrearse hasta) el costo unitario de los artculos terminados. El costo del
material directo comnmente es un costo variable, es decir, un costo que vara en
proporcin a los cambios en el volumen de la produccin. El material indirecto se
define, por lo general, como aquel que se usa en el proceso de manufactura pero
cuyos costos no son directamente rastreables hasta cada producto. Un costo
indirecto relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de fbrica,
es el de aquellos materiales que se emplean en forma comn, por ejemplo, las
grasas, los aceites lubricantes y otros suministros para mantenimiento de las
mquinas y el equipo. Necesarios para desarrollar los cuatro presupuestos antes
mencionados.
Los insumos bsicos de informacin (estimados) para desarrollar el presupuesto
de materiales directos y partes son: 1) el volumen de la produccin planificada (del
plan de produccin) y
2) los coeficientes estndar de uso, por tipo de materia prima y parte para cada
artculo terminado.
Dichos coeficientes se aplican a los datos de la produccin (del plan de
produccin) para desarrollar el presupuesto de materiales y partes. En muchos
casos, la medicin precisa de la cantidad de las materias primas es esencial para
la calidad deseada de la produccin resultante. Pueden derivarse coeficientes
unitarios de uso de materiales: 1) durante el desarrollo inicial del producto, 2) de
los estudios de ingeniera o 3) de anteriores registros y notas de materiales. En los
casos en que no puedan desarrollarse en esta forma los coeficientes unitarios
especficos para el uso de los materiales, la planificacin de las necesidades de
materias primas y partes puede convertirse en un serio problema de presupuesto.
Para desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es
responsable de lo siguiente:
1 Apegarse a las polticas de la administracin respecto a los niveles del inventario
de materiales y partes.
2 Determinar el nmero de unidades y las fechas en que deben adquirirse los
distintos tipos de materiales
y partes.
3 Estimar el costo unitario de cada material y partes que vayan a comprarse.
POLTICAS DEL INVENTARIO DE MATERIALES Y PARTES
Las principales consideraciones en la formulacin de polticas de inventarios
respecto a los materiales
y partes son:
1 Tiempos y calidad de las necesidades de manufactura.
2 Economas en la compra a travs de descuentos por cantidad.
3 Disponibilidad de materiales y partes.
4 Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega).
5 Carcter perecedero de los materiales y partes.
6 Instalaciones necesarias de almacenamiento.
7 Necesidades de capital para financiar el inventario.
8 Costos de almacenamiento.
9 Cambios esperados en el costo de los materiales y partes.
10 Proteccin contra faltantes.
11 Riesgos involucrados en los inventarios.
12 Costos de oportunidad (inventarios insuficientes).
MODELO DE LA CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO (CEP)
Un enfoque muy popular para el clculo de la cantidad econmica de pedido
(CEP) hace uso de la siguiente frmula:
donde:

A _ Cantidad anual que se utiliza, en unidades.
P _ Costo anual promedio de colocacin de un pedido.
C _ Costo anual de mantener una unidad en el inventario durante un ao (por
ejemplo, almacenamiento, seguro, rendimiento sobre la inversin en inventario).

COMPRAS JUSTO A TIEMPO
Un mtodo desarrollado recientemente para el control del inventario de materiales
y partes, se denomina compras y manufactura justo a tiempo (JIT, por sus siglas
en ingls, just in time). Su objetivo principal es minimizar los niveles del inventario
y los consiguientes costos. En este mtodo, los materiales y las partes no se
compran sino hasta el momento en que se necesitan para la produccin,
minimizando con ello los costos de mantener el inventario.

ESTIMACIN DE LOS COSTOS UNITARIOS DE LOS MATERIALES Y PARTES
El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de
factura menos cualquier descuento sobre compras, ms los fletes y cargos por
manejo asociados con la entrega de los artculos por los proveedores. Con
frecuencia, resulta imprctico identificar los costos de transporte con los materiales
y partes especficos; por lo tanto, el precio planificado de compra a menudo es el
costo neto de las materias primas y el transporte, siendo los costos de manejo
planificados y presupuestados por separado. Los contratos de compra pueden
proporcionar datos sobre los costos unitarios. Los costos histricos, segn indican
los registros de costos, pueden constituir la base para estimar algunos costos
unitarios

PRESUPUESTO DEL COSTO DE MATERIALES Y PARTES UTILIZADOS
Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la produccin
planificada se especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que
los costos unitarios de estos insumos se detallan en el presupuesto de compras.

ASPECTOS DE PLANIFICACIN, COORDINACIN Y CONTROL
DE LA PRESUPUESTACIN DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES
COMPONENTES
La coordinacin de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del
inventario y de las compras, es un importante factor en las operaciones eficientes.
Los costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un
considerable efecto sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posicin de caja.
Las compras planificadas permiten una mejor coordinacin de esfuerzos en las
funciones de compras y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones en
estos costos indirectos. El control de los materiales y las partes se facilita, en
distintos aspectos, mediante la presupuestacin de estos insumos. Al establecer
polticas y normas precisas de inventarios, la administracin ha dado ya el primer
paso para el control de los mismos. Los informes en los que se comparan los
nivele reales del inventario con los niveles estndar fijados por la administracin,
as como los costos reales unitarios de los materiales y partes con los costos
unitarios presupuestados, facilitan la administracin por excepcin.

PLANEACIN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO Y LAS COMPRAS
EN UNA EMPRESA NO FABRICANTE
Una vez completado el plan de ventas, deben desarrollarse otros tres planes (o
presupuestos):
1 Plan del inventario la cantidad de mercancas que debe tenerse disponible al
principio del mes (que a menudo se abrevia como niveles de existencias al PDM).
2 Plan de compras a precios de menudeo la cantidad de mercancas que deber
comprarse cada mes.
En este plan se considera tambin el inventario final (el cual se abrevia como
niveles de existencias al FDM).
3 Compras al costo planificado los desembolsos requeridos para las compras
planificadas de mercancas.
Los principales factores a considerar en la determinacin de los niveles de
existencias al principio del mes (PDM), se han expresado como sigue:
1 Necesidades de existencias bsicas; esto es, la inversin necesaria para
mantener un surtido adecuado de aquellos artculos cuya demanda es
relativamente estable.
2 Mercanca promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado
para el mes.
3 Poltica del departamento: Ha de ser una poltica predominante en cuanto hace
a la competencia?
4 Qu relacin existe entre las existencias y las ventas? Asegura esta relacin
una mxima rotacin y, al propio tiempo, permite mantener existencias completas?
5 Perspectivas de los precios.
CAPITULO 8
PLANIFICACIN Y CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA
DIRECTA
Los costos del trabajo (o mano de obra) comprenden todos los desembolsos
relacionados con los empleados: ejecutivos del nivel ms alto, personal
administrativo de nivel medio, funcionarios de asesora (staff), supervisores y
trabajadores calificados y no calificados. Para planificar y controlar de manera
efectiva los costos del trabajo, deben considerarse en forma separada los
diferentes tipos de estos costos. En este captulo se comenta nicamente un tipo
de costo del trabajo: el de la mano de obra directa.

MTODOS QUE SE EMPLEAN EN LA PLANIFICACIN DE LOS COSTOS
DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
El mtodo que se emplee para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa
depende principalmente de: 1) el mtodo de pago de los salarios, 2) el tipo de
proceso de produccin de que se trate, 3) la disponibilidad de tiempos estndar de
mano de obra y 4) la adecuacin de los registros de contabilidad de costos a los
costos de mano de obra directa.
Bsicamente, los mtodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de
mano de obra directa son tres:
1 Estimar las horas estndar de mano de obra directa requeridas para cada
unidad de los distintos productos; posteriormente, estimar las cuotas promedio de
salario por departamento, centro de costos u operacin. Multiplicar el tiempo
estndar por unidad de producto por la cuota promedio del salario por hora, con lo
que se obtiene el costo de mano de obra directa por unidad de produccin para el
departamento, centro de costos o de operacin. Multiplicar las unidades de la
produccin planificada para el departamento, centro de costos o de operacin, por
la cuota unitaria de mano de obra directa a fin de obtener el costo total de mano
de obra directa por producto.
2 Estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la
produccin que pueda planificarse de manera realista.
3 Desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal
(incluyendo costos), para la mano de obra directa en cada centro de
responsabilidad.

PLANIFICACIN DE LAS HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA
Se describen cuatro mtodos que comnmente se utilizan en la planificacin de
los tiempos estndar de mano de obra:
1 Estudios de tiempos y movimientos. Normalmente, estos estudios los realizan
ingenieros industriales
que analizan las operaciones requeridas en relacin con un determinado producto
(por centros de costos). A travs de la observacin directa (y por medicin real con
cronmetro), se determina un tiempo estndar para cada operacin especfica.
2 Costos estndar. Si se est utilizando un sistema de costos estndar,
normalmente se habrn hecho cuidadosos anlisis previos de las necesidades de
mano de obra directa por unidad de produccin. En esos casos se puede emplear
el tiempo estndar de mano de obra por unidad de producto, que se utiliza en el
sistema de costos, para derivar las necesidades de horas de mano de obra
3 Estimacin directa hecha por los supervisores. En algunas compaas se pide al
gerente de cada operacin productiva que estime las horas de mano de obra
directa requeridas para la produccin planificada.
Al hacer dichas estimaciones, el gerente debe apoyarse en: 1) su juicio personal,
2) el desempeo pasado del departamento, 3) la ayuda del nivel inmediato
superior de la administracin y 4) el personal tcnico de asesora (staff).
4 Estimaciones estadsticas del grupo de asesora. Los registros de la contabilidad
de costos, en los que consta el desempeo pasado, por lo general suministran
informacin til para convertir las necesidades de la produccin a horas de mano
de obra directa. Este mtodo se emplea habitualmente para los departamentos de
produccin que procesan varios productos en forma simultnea. Para ello se
calcula la razn histrica de las horas de mano de obra directa para alguna
medida de la produccin fsica y se ajusta despus segn los cambios planificados
en el centro de responsabilidad.

PLANIFICACIN DE LAS CUOTAS DE SALARIOS
Si es factible relacionar la produccin con las horas de mano de obra directa y
planificar en forma realista las cuotas de salarios para cada departamento de
produccin, el clculo del costo de la mano de obra directa planificada implica
nicamente multiplicar las horas planificadas de mano de obra por las cuotas
planificadas de salarios. Dentro de una compaa en particular puede haber uno o
ms departamentos de produccin en los que sea viable este enfoque directo.
Quiz la determinacin de las cuotas promedio de salarios en un departamento de
produccin o centro de costos no represente habitualmente ningn problema serio.
El mtodo preferible es planificar tales cuotas haciendo una lista de los empleados
de mano de obra directa que hay en el departamento u operacin, con sus cuotas
de salarios esperadas y calcular despus un promedio.

CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
Los dos principales elementos del control de la mano de obra directa son: 1) la
atencin cotidiana sobre tales costos y 2) los resultados de los informes y la
evaluacin del desempeo.
Con respecto a los informes mensuales sobre la mano de obra directa y su control,
el informe mensual de desempeo debe incluir, para fines internos, la
comparacin de datos reales de la mano de obra directa con las horas y costos
planificados de mano de obra (ajustados a la produccin real), por reas o centros
de responsabilidad. Los informes son esenciales para la evaluacin que la
administracin haga sobre la efectividad del control. Inducen a la administracin a
emprender acciones dirigidas a elevar la eficiencia operacional. Los informes de
desempeo sobre la mano de obra directa pueden: 1) ser informes separados o 2)
incluirse en el informe departamental normal de desempeo.



CAPITULO 9

PLANIFICACIN Y CONTROL DE GASTOS: GASTOS INDIRECTOS DE
FABRICACIN, COSTOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y GASTOS DE
DISTRIBUCIN Y DE ADMINISTRACIN

El control de costos debe ligarse firmemente con: 1) las futuras metas y las
operaciones planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales. La esencia
del control de gastos es el concepto de un estndar; esto es, el importe mximo de
un gasto bajo un grupo dado de condiciones (como programas de trabajo,
productos, polticas de la administracin y variables ambientales).

DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO
El costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un
activo y se convierte en un gasto cuando rinde sus beneficios en el futuro.
Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo (por ejemplo, el
inventario). El gasto se define como un desembolso que se consume
corrientemente, o como un costo que ha rendido ya su beneficio. Para fines de la
contabilidad administrativa, estos trminos no se definen con tal rigidez, pues a
veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto.

COMPORTAMIENTO DEL COSTO

Cuando los gastos (o los costos) se miran en relacin con los cambios en la
produccin, surgen tres distintas categoras
1 Gastos fijos Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su
monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo
realizado. En vista de que todo gasto puede cambiar, debe aplicarse este
concepto: a) a una escala realista o relevante de fluctuacin en la produccin y b)
en relacin con una serie dada de condiciones (polticas de la administracin,
limitaciones de tiempo y caractersticas de la operacin). Como ejemplos de
gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y
la depreciacin (en lnea recta).
2 Gastos variables Son aquellos que cambian en su monto total, directamente
con las fluctuaciones en la produccin o volumen del trabajo realizado. La
produccin debe medirse en trminos de alguna base de actividad, como el
nmero de unidades completadas, las horas de mano de obra directa, el valor
de las ventas o el nmero de visitas de servicio, segn sean las actividades del
centro de responsabilidad. Ejemplos de costos variables de una fbrica son los
materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energa elctrica, etc.
3 Gastos semivariables Son aquellos que no son fijos ni variables porque
poseen las caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin, los gastos
semivariables cambian en la misma direccin, pero no en proporcin a la
fluctuacin en la produccin.

GASTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES

El concepto de controlabilidad es til para el control de los gastos, si la
clasificacin de los costos se relaciona con las reas o centros de responsabilidad.
Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien
sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especfico. En
la aplicacin de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos
cuentas para un determinado tipo de gasto, en un rea de responsabilidad. Por
ejemplo, pueden expresarse los salarios en dos cuentas diferentes, Salarios-
controlables y Salarios- no controlables, y presupuestarse consecuentemente.
Reduccin de costos y control de costos

En vista de la imprecisin de la terminologa de costos, resulta til hacer una
distincin entre dos conceptos que se relacionan: la reduccin de costos y el
control de costos. Los programas de reduccin de costos (o de gastos) se dirigen
a esfuerzos especficos para reducir los costos mejorando los mtodos,
redisponiendo el flujo del trabajo y simplificando los productos.

PLANIFICACIN DE GASTOS
Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarn en el plan de
utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indican:
1 Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos Se
desarrollan inmediatamente despus de que se ha completado y aprobado
tentativamente el presupuesto de produccin.
2 Presupuesto de gastos de produccin (o gastos indirectos de fabricacin) Se
desarrollan inmediatamente despus de que el presupuesto de produccin, segn
ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas
(sin importar cmo se midan) para los distintos departamentos productivos y de
servicios en la fbrica.
3 Presupuestos de gastos de distribucin Se desarrollan simultneamente con
el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.
4 Presupuestos de gastos de administracin Se desarrollan inmediatamente
despus de que el plan de ventas aprobado (y quiz tambin el presupuesto de
produccin), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento
administrativo involucrado.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de
gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente
con el propsito de que:
1 Los distintos ingresos y gastos asociados planificados puedan englobarse en un
estado de resultados tambin planificado.
2 El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse
de manera realista.
3 Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.
4 Pueda proveerse un estndar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan
de utilidades, para cada gasto en cada rea o centro de responsabilidad, a fin de
compararlo con el gasto real en los informes de desempeo.
Estas cuatro razones sugieren la importancia
PLANIFICACIN DE LOS GASTOS DE PRODUCCIN (O GASTOS
INDIRECTOS DE FABRICACIN)

Directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos
especficos. Los gastos indirectos de fabricacin se componen de: 1) material
indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los dems
gastos miscelneos de la fbrica; como ejemplos de esta categora de gastos
estn los impuestos, los seguros, la depreciacin, los suministros generales, los
servicios pblicos (energa, gas, agua, telfono, etc.) y las reparaciones.
Para los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos,
los gastos indirectos de fabricacin crean los dos siguientes problemas:
1 Control de los gastos de produccin, o gastos indirectos de fabricacin.
2 Asignacin (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricacin entre los
productos manufacturados (costeo de productos).