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UNIDADE 3 EMPREENDEDORISMO
CORPORATIVO

Objetivos da Unidade 3:
Ao completar o estudo desta unidade, o aluno dever ser capaz de
explicar e utilizar as seguintes informaes:
O que o empreendedorismo corporativo?
A importncia do comportamento empreendedor nas organizaes.
Como se d a prtica do empreendedorismo corporativo.
Quem o empreendedor corporativo?

Resumo da Unidade 3:
O empreendedorismo corporativo um meio de estimular e, posteriormente, de
aproveitar a criatividade de seus colaboradores internos para desenvolver novos
produtos e servios, ou seja, de introduzir inovaes na organizao. Considera-
se como empreendedorismo corporativo todo processo de criao de empresa ou
de um modelo de negcios ou de um novo mtodo organizacional nas prticas
de negcios realizado por um empregado ou por um grupo de empregados, a
partir de uma atividade da empresa-me. As empresas tm os recursos
financeiros, as habilidades gerenciais e, muitas vezes, os sistemas de
marketing e de distribuio para introduzir inovaes com xito. Todavia, a
estrutura burocrtica, a nfase nos lucros a curto prazo e uma estrutura
altamente organizada e hierarquizada inibem a criatividade, impedindo ou
inibindo o desenvolvimento de novos produtos e servios. As organizaes que
reconhecem esses fatores inibidores e a necessidade de inovao tentam
estabelecer e estimular o esprito empreendedor de seus colaboradores internos.



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Sumrio da Unidade 3

3.1 Introduo ................................................................... 3
3.2 Quem o Empreendedor Corporativo? ......................... 7
3.3 A Necessidade do Comportamento Empreendedor nas
Organizaes ..................................................................... 9
3.4 O Papel da Inovao no Empreendedorismo Corporativo
........................................................................................ 11
3.5 A Prtica do Empreendedorismo Corporativo nas
Organizaes ................................................................... 14


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3.1 Introduo
O aumento da competitividade e o intenso desenvolvimento
tecnolgico tm imposto constantes desafios s organizaes no sentido
de rever constantemente suas formas de gesto e de adaptao ao
ambiente no qual esto inseridas (CHIAVENATO, 2007). Esse cenrio
caracteriza-se pela adoo da gesto capaz de antecipar-se s
mudanas de mercado e de uma gesto centrada em resultados
(satisfao dos clientes, melhoria e inovao dos processos internos,
aprendizado e liderana).
Observa-se ainda a transio da sociedade industrial para a
sociedade da informao, na qual o processo produtivo baseia-se no
ciclo informacional, que se constitui da aquisio, armazenamento,
difuso e utilizao da informao, visando posteriormente agregar
valor a essas informaes e transform-las em conhecimento.
As empresas esto na era da informao em que a velocidade das
mudanas tecnolgicas, a imprevisibilidade do cenrio econmico e o
aumento do nvel de exigncia dos mercados esto produzindo um
ambiente onde os baixos custos, a qualidade do produto e a excelncia
em atendimento, no so mais suficientes como fontes de vantagens
competitivas e passam a ser pr-requisitos para atuar no mercado.
Nesse novo contexto, as pessoas so chamadas a refletir e a participar
criticamente em ambientes organizacionais.
Nos dias atuais, as organizaes precisam ser mais geis,
buscarem de forma mais efetivas novas oportunidades de negcios,
reestruturar e rever seus processos de trabalho bem como incentivar
seus colaboradores na busca constante da inovao e da proatividade.
Ou seja, as organizaes comearam a entender que necessitam ser
empreendedoras. Todavia, para que isso ocorra preciso implantar uma
cultura empreendedora.
Verificamos que empreender um processo que provoca
mudanas, por meio da inovao, realizada por empreendedores que
geram ou aproveitam oportunidades e que criam valor para a sociedade.
No entanto, o termo empreendedorismo no est relacionado apenas
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criao de uma novo negcio. Quando o empreendedor est inserido
dentro de uma organizao, este recebe o nome de intraempreendedor
ou empreendedor corporativo e tem como necessidade estar
comprometido com o projeto de implantao de inovaes, visando
agregar valor para a mesma.
Segundo Dornelas (2003), empreendedorismo corporativo o
processo pelo qual uma pessoa ou um grupo de pessoas, associados a
uma organizao existente, introduzem inovaes, visando agregar valor
para a mesma.
O empreendedorismo corporativo pode ser definido como sendo a
identificao, o desenvolvimento, a captura e a implementao de novas
oportunidades de negcio, que:
(a) Conduzem para a criao de novas competncias organizacionais.
Essas competncias resultam em novas possibilidades de
posicionamento no mercado, buscando um compromisso de longo
prazo e criao de valor para os acionistas, funcionrios e parceiros
(clientes e fornecedores);
(b) Requerem mudanas na maneira como os recursos (financeiros,
humanos, materiais, informacionais e tecnolgicos) so empregados
na organizao.
De acordo com Dornelas (2003), o empreendedorismo corporativo
consiste em 4 (quatro) elementos-chave, a saber:
(a) Novo empreendimento. Refere-se criao de um novo negcio
dentro de uma organizao j existente. Essas atividades
empreendedoras consistem na criao de algo novo de valor,
redefinindo os atuais produtos ou servios da empresa,
desenvolvendo novos mercados ou gerando unidades estratgicas de
negcios mais formalmente autnomas ou semi-autnomas.
(b) Esprito de inovao. O conceito de inovao parte integrante do
empreendedorismo corporativo. De fato, inovao no apenas o ato
de criar novos produtos, mas refere-se capacidade de conceber
novos mtodos, processos e sistemas administrativos nas prticas
de negcios.
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(c) Auto-renovao. A auto-renovao reflete a transformao das
organizaes atravs da renovao das principais ideias sobre as
quais foram construdas. Inclui uma redefinio do conceito da
empresa e a introduo de mudanas por todo o sistema para
incentivar e aumentar o seu esprito de inovao, com o lanamento
de novos produtos ou servios, processos e sistemas
administrativos.
(d) Proatividade. Uma organizao com esprito proativo tenta liderar,
e no seguir, os concorrentes na sua rea de atuao, isso por meio
ou do lanamento de novos produtos e servios, ou pela insero de
novas tecnologias que ocasionem aumento de produtividade e
reduo de custos.
Segundo Dornelas (2005), o empreendedorismo no Brasil tomou
forma a partir da dcada de 1990, atravs do trabalho de entidades
como o Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas) e o Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de
Software).
De acordo com Dornelas (2005), o empreendedorismo abrange
ainda: gerao do auto-emprego (trabalhador autnomo);
empreendedorismo comunitrio (como as comunidades
empreendedoras); intraempreendedorismo (o empreendedor corporativo)
e polticas pblicas (polticas governamentais para o setor).
Fillion (2006) em palestra por vdeo-conferncia realizada no XXV
Encontro Nacional de Engenharia de Produo em Porto Alegre RS,
apresentou 20 (vinte) ramificaes do empreendedorismo, como o
empreendedor tecnolgico, o empreendedor familiar, as empresas inter-
empreendedoras (joint-ventures), entre outros. Mas a primeira
ramificao do empreendedorismo citada por Fillion (2006) foi
exatamente o intraempreendedorismo (intrapreneuring), que define o
empreendedor dentro de uma organizao.
O principal objetivo do empreendedorismo corporativo a
promoo da inovao contnua dentro de uma organizao atravs dos
seus colaboradores internos, visando manter e conquistar uma situao
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de liderana tecnolgica sustentvel. Para Danval (2002), possvel
distinguir quatro modalidades de empreendedorismo corporativo:
1) empreendedorismo corporativo de projetos, que se caracteriza pelo
processo no qual o funcionrio empreendedor se serve do programa de
incentivo ao intraempreendedorismo da empresa-me para criar sua
prpria empresa, ou, para desenvolver seu prprio projeto, tendo assim,
a empresa-me, apenas um papel passivo;
2) empreendedorismo corporativo de reconverso representa as
situaes em que o funcionrio empreendedor cria sua prpria
empresa, ou, seu prprio projeto, com o objetivo de explorar novas
oportunidades descobertas pela empresa-me, que por sua vez utiliza
essa modalidade com o objetivo de diversificar suas atividades;
3) empreendedorismo corporativo de externalizao se baseia na
iniciativa da empresa-me que deseja se livrar estrategicamente de
atividades por julgar pouco rentvel, mas que so, contudo teis a sua
atividade fim; e
4) empreendedorismo corporativo de extraprises surge logo que a
atividade imaginada pelo funcionrio empreendedor prxima daquela
realizada por seu antigo empregador, podendo ser classificada como um
co-desenvolvimento em funo das fortes relaes estabelecidas entre
eles.
A escolha da melhor forma depender essencialmente da estratgia
escolhida pela empresa-me e da real motivao do intraempreendedor
em sua ao. A compreenso da estratgia adotada por essas
organizaes de suma importncia para a compreenso do processo
como um todo.
Em se tratando de intraempreendedorismo, os principais autores a
serem analisados so Pinchot III (1985), e tambm Pinchot e Pellman
(2004), os quais abordam detalhadamente atravs de vrias pesquisas
de campo, como o intraempreendedorismo deve ser utilizado nas
organizaes como uma maneira para alavancar as inovaes
tecnolgicas e gerar vantagens competitivas nos mercados globalizados
onde as empresas modernas esto inseridas.
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3.2 Quem o Empreendedor Corporativo?
Dolabela (2006, p.19) afirma que vivemos em uma poca em que as
pessoas sentem-se impregnadas com a sndrome do empregado, que
tambm pode ser chamada de sndrome da dependncia, na qual,
mesmo possuindo alto grau de capacitao tcnica, a pessoa no
consegue criar algo, apenas executa aes solicitadas. O autor prope
que seja estimulada, nas escolas, a disseminao do vrus do
empreendedor, pelo qual (...) mais importante do que saber fazer
criar o que fazer, conhecer a cadeia econmica, o ciclo produtivo e
entender do negcio. Saber transformar necessidades em especificaes
tcnicas. Enfim, transformar conhecimento em riqueza (DOLABELA,
2006, p. 20).
Vivemos, ao longo do sculo XX, um paradigma do emprego, que
transferiu para a maioria das atividades profissionais valores similares
aos dos operrios fabris, ou seja, o funcionrio tende a ter uma postura
passiva e reativa, aguardando as ordens a serem executadas. No raro
ouvir relatos de funcionrios repetindo frases de seus chefes, tais como:
Voc pago para fazer e no para pensar!. Essa postura, tanto por
parte dos gestores como dos colaboradores, entretanto, inadequada s
exigncias do mercado de trabalho atual, cuja demanda por atitudes
proativas, criativas e com maior grau de comprometimento com o
negcio cresce exponencialmente.
Verifica-se que algumas pessoas tendem a perseguir mais
oportunidades que outras, tendo um comportamento empreendedor e
exercendo sua liderana dentro de uma organizao. Isso se tornar
mais efetivo se a organizao estiver adequadamente preparada para
incentivar e apoiar esse comportamento.
O intraempreendedor uma pessoa que empenha toda sua energia
na inovao e no crescimento, manifestando-se de duas formas: criando
empresas ou desenvolvendo alguma coisa completamente nova em uma
empresa pr-existente. Dentro do ambiente corporativo, identificam-se
certas caractersticas individuais de um intraempreendedor de sucesso.
Entre elas esto: o conhecimento do ambiente interno e externo a
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organizao, a capacidade de ser visionrio e flexvel, a capacidade de
inovar, a capacidade de liderar e encorajar o trabalho em equipe, a
capacidade de construir uma coalizo de patrocinadores e a capacidade
de persistir.
Essas caractersticas dos intraempreendedores foram definida por
McClelland (1986) como sendo: iniciativa e busca de oportunidades;
perseverana; comprometimento; busca de qualidade e eficincia;
coragem para assumir riscos calculados; fixao de metas; busca de
informaes; planejamento e monitorao sistemticos; capacidade de
persuaso e de estabelecer redes de contatos pessoais e independncia,
autonomia e auto-controle.
Segundo Dornelas (2007), o empreendedor corporativo tem se
destacado mais na ltima dcada devido necessidade crescente das
organizaes de se inovar, renovar e criar diferenciais competitivos.
Um intraempreendedor deve conhecer todos os aspectos do
ambiente. Parte dessa habilidade resultado do seu nvel de
criatividade, de informao e de sua rede de relaes. So hbeis
comunicadores e vendedores de suas ideias. Ele deve ser um lder
visionrio. Liderana aqui entendida como a habilidade de transformar
seu sonho em realidade, fazendo com que outras pessoas acreditem e
queiram tambm participar da realizao deste sonho.
No tocante s caractersticas pessoais dos intraempreendedores a
viso de Pinchot e Pellman (2004) converge com o conceito de
inteligncia emocional, defendido por Goleman (2001), onde ambos
tratam da necessidade das pessoas terem capacidade de
relacionamento intrapessoal para obterem sucesso e alcanarem a
auto-realizao, ou seja, serem dotados de empatia que as tornem
capazes de conhecer suas prprias emoes, lidar com as emoes,
motivar-se, reconhecer as emoes nos outros e lidar com
relacionamentos.
De acordo com Chiavenato (2007), as pessoas com caractersticas
empreendedoras so capazes de contagiar as demais que trabalham a
sua volta com uma energia positiva, que motivam e estimulam os
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colaboradores internos a cooperarem com os objetivos do
intraempreendedor. Esses intraempreendedores no precisam correr os
riscos de deixar a organizao na qual trabalham para transformarem
seus sonhos em realidade, diferentemente do empreendedor
convencional, que muitas vezes tem que apostar todas as suas fichas
num empreendimento de alto risco para poder sentir-se til e
valorizado.
Uriarte (2000) visualiza que as organizaes devem implantar o
intraempreendedorismo na sua cultura. As pessoas inovadoras e com
iniciativas devem ser apoiadas porque elas so agentes de mudana e
esperana para o futuro da organizao.








3.3 A Necessidade do Comportamento
Empreendedor nas Organizaes
Uma vez que a alta administrao da organizao tenha se
comprometida com a disseminao da cultura empreendedora, devem
ser definidas diretrizes gerais, ou seja, polticas para o desenvolvimento
do empreendedorismo dentro da organizao. Assim que a estrutura
inicial estiver implantada e a cultura disseminada, os
intraempreendedores devero ser identificados, selecionados e
treinados. Em seguida, deve ser definidas s reas gerais que a
organizao est interessada em apoiar bem como o volume de capital
de risco disponvel para este fim. Alm disso, devem ser estabelecidas
as expectativas globais quanto ao projeto e os resultados almejados.
Importante:
O intraempreendedor surge ento, para de fato, empreender
dentro das grandes organizaes. As empresas que adotarem
uma cultura intraempreendedora estaro investindo no seu
prprio sucesso perante seu mercado de atuao, pois os
intraempreendedores geram inovaes contnuas dentro das
organizaes.



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A cultura empreendedora necessita de uma estrutura
organizacional flexvel formada por vrias redes, equipes,
patrocinadores e mentores. Uma anlise comparativa entre os gerentes
tradicionais e os intraempreendedores revela uma srie de diferenas.
Enquanto os gerentes so motivados em primeiro lugar pela promoo e
pelas recompensas corporativas tpicas, os intraempreendedores lutam
pela independncia e pela possibilidade de inovar. Existe uma
orientao diferente em relao aos dois grupos, com os gerentes
enfatizando o resultado imediato e os intraempreendedores, visando
resultado a mdio e longo prazo. Enquanto os intraempreendedores
assumem riscos moderados, os gerentes so muito mais cautelosos
quando se trata de correr riscos.
Verifica-se que a empresa que deseja estabelecer um esprito
empreendedor tem que proporcionar um ambiente que permita erros e
fracassos no desenvolvimento de produtos inovadores. Outro fato que
a alta administrao deve apoiar e estimular novas ideias, assegurando
os recursos necessrios para a sua implementao. Ou seja, os
recursos da empresa devem estar disponveis e ser de fcil acesso.
Uma avaliao dos casos bem sucedido de empreendedorismo
corporativo indicou que uma das chaves de sucesso era a existncia de
equipes multifuncionais. Alm disso, o esprito do empreendedorismo
corporativo no pode ser algo forado (de cima para baixo), deve-se
desenvolver um modo voluntrio entre os funcionrios. O empreendedor
precisa tambm ser recompensado por toda a energia, esforo e riscos
relacionados criao da oportunidade. Essas recompensas devem
estar baseadas no alcance das metas de desempenho estabelecidas.
Alguns estudos tm demonstrado que as inovaes nas empresas
foram promovidas e/ou incentivadas por gerentes que promoveram um
ambiente empreendedor, estabelecendo e cultivando redes de
relacionamentos internos, recrutando pessoas talentosas para a equipe
e promovendo recompensas para inovaes propostas.
Uma estratgia que tem se mostrado vlida a tentativa de colocar
os projetos inovadores fora dos formalismos e burocracia habituais da
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organizao, permitindo que as equipes envolvidas possam usar a
criatividade e focar na inovao em si. Tais projetos devem ser apoiados
pela alta administrao uma vez que eles podem introduzir mudanas e
inovaes dentro da organizao.
Uma das formas efetivas de identificar oportunidades de negcios
a empresa ouvir seus clientes. Com isso, podem introduzir melhorias
nos produtos e servios ou mesmo criar novos produtos e servios,
buscando sempre atender as necessidades de seus clientes.
Verifica-se que o comportamento empreendedor o indutor do
fomento a inovao, da busca e identificao de oportunidades, do
trabalho criativo e para a eliminao de barreiras internas de
comunicao. Esse comportamento deve estar presente em todos os
nveis organizacionais, sendo necessria uma srie de aes com foco
nos processos e, sobretudo, nas pessoas, que devem se sentir
motivadas para agirem como intraempreendedoras.
Quando se analisa o comportamento dos empreendedores em
relao inovao, observa-se que eles necessitam buscar as fontes de
inovao, as mudanas e seus sintomas que indicam oportunidades
para que uma inovao tenha xito (DRUCKER, 2005). A busca da
inovao sistemtica uma atividade comum aos empreendedores,
tanto aqueles que comeam um novo negcio, como aqueles que esto
trabalhando em organizaes j estabelecidas, ou seja, os
intraempreendedores.
3.4 O Papel da Inovao no Empreendedorismo
Corporativo
A inovao envolve a criao e a introduo de produtos, servios,
processos e sistemas organizacionais. Inovao a materializao, a
combinao ou a sntese do conhecimento, gerando novos produtos,
processos ou servios que demonstram ser originais, relevantes e de
valor agregado. Ou seja, o empreendedorismo corporativo a soma da
inovao que a organizao prtica e desenvolve.
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Na sociedade do conhecimento, as organizaes, de um modo
geral, esto se tornando mais intensivas em conhecimento o que
demanda um novo tipo de profissional. Diante disso, as universidades
pblicas devem promover e estimular a cultura empreendedora em
todos os seus cursos, visando formar profissionais empreendedores.
A universidade se constitui em um ambiente propcio inovao,
pela concentrao de capital intelectual e pela gerao,
compartilhamento e disseminao de conhecimento. Alm disso, a
universidade deve combinar seus recursos e potenciais na rea de
pesquisa, visando estimular o surgimento de ambientes de inovao.
A inovao o resultado de uma coleo de processos de
cooperao que envolve mltiplas competncias e uma srie de atores.
O Tringulo de Sbato trouxe, em 1968, uma primeira viso sistmica
de desenvolvimento, que passa pela relao acadmicos-governantes-
empreendedores. Sua verso mais contempornea, a abordagem da
Trplice Hlice (Triple Helix), condiciona a existncia um sistema de
inovao seja ele local, regional ou nacional como sendo estruturado
a partir da sinergia entre trs atores: governo, empresas e academia
(ETZKOWITZ e LEYDSDORFF, 2000). O governo atua como o ator que
propicia condies favorveis inovao. A universidade atua na
formao de profissionais empreendedores e na gerao de empresas
spin-off e a empresa atua como lcus de inovao e do desenvolvimento
baseado em ativos de informao e conhecimento (AUDY E MOROSINI,
2009)
Segundo Audy e Morosini (2009), o processo de inovao na
universidade envolve uma srie de fases, conforme descrito a seguir:
(a) Organizao da pesquisa a universidade deve focar nas
demandas da sociedade, na criao de centros de pesquisa
interdisciplinares e na criao de mecanismos de desenvolvimento
de pesquisa com mltiplas fontes de fomento;
(b) Fomento inovao a universidade deve estimular reas de
pesquisa prioritria, criando mecanismos de incentivo inovao;
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(c) Proteo da propriedade intelectual a universidade deve
registrar e proteger efetivamente os ativos de conhecimento gerados
pelos seus pesquisadores;
(d) Transferncia de tecnologia a universidade deve transferir os
resultados obtidos para a sociedade, visando gerao de valor
econmico para o setor produtivo e de polticas que permitam
tambm que os seus discentes se transformem em empreendedores,
gerando novas empresas.
importante salientar que com a Lei 10.973/2004, conhecida
como Lei da Inovao, as empresas podem contratar pesquisadores
diretamente das universidades. Alm disso, as empresas que investirem
em inovao tecnolgica podero receber incentivos fiscais. Isso
colabora para que as universidades, por meio dos seus pesquisadores,
possam se relacionar com o setor produtivo na busca de solues
inovadoras que promovam o desenvolvimento do nosso Pas (BRASIL,
2005).
A inovao tecnolgica consiste na implementao de um produto,
processo ou mtodo organizacional novo ou significativamente
melhorado, no ambiente produtivo ou social. Nesta definio, podemos
identificar trs tipos de inovao, quais sejam:
(a) A inovao de produto consiste na introduo, no ambiente
produtivo ou social, de um bem ou servio novo ou
significativamente melhorado no que concerne a suas caractersticas
ou usos previstos dos produtos previamente produzidos, incluindo-
se melhoramentos significativos em especificaes tcnicas,
componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso
ou outras caractersticas funcionais.
(b) A inovao de processo consiste na implementao, no ambiente
produtivo ou social, de um mtodo de produo ou distribuio novo
ou significativamente melhorado, incluindo-se mudanas
significativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares.
(c) A inovao de mtodo organizacional so operaes tcnicas de
implementao, no ambiente produtivo ou social, de um novo
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mtodo organizacional nas prticas de negcios da empresa, na
organizao do seu local de trabalho ou em suas relaes externas.
importante ressaltar que as organizaes devem fornecer o
ambiente propcio para o surgimento de projetos inovadores. Alm
disso, preciso que os funcionrios se sintam motivados a buscarem o
novo a se dedicar e aplicar suas habilidades empreendedoras. De Masi
(2000), que sugere a incluso de tempos de lazer durante os horrios de
trabalho, durante os quais as pessoas podem gerar novas ideias e,
consequentemente, promoverem inovaes para as empresas.

3.5 A Prtica do Empreendedorismo Corporativo
nas Organizaes
O intraempreendedorismo um sistema revolucionrio que acelera
as inovaes dentro das organizaes, atravs de estmulos aos seus
empreendedores. Isso evidencia a importncia do intraempreendedor
para a promoo da inovao tecnolgica nas organizaes. Porm, o
que ocorre na maioria das vezes, que estas pessoas com as
caractersticas intraempreendedoras so cerceadas da aplicao prtica
de suas ideias, e ainda pior, no recebem incentivos para colocar seus
conhecimentos em prtica nas grandes organizaes.
Segundo Dornelas (2003), grande parte dos funcionrios com
caractersticas intra-empreendedoras deixam as organizaes no
porque consideram insuficientes seus salrios e benefcios, mas sim,
porque se sentem frustrados em suas tentativas de inovar. Esses
funcionrios precisam ter ao seu dispor delegao de poder para agir
tanto quanto precisam de compensao financeira.
Na viso de Dornelas (2003) tambm se nota a suma importncia
de uma cultura intraempreendedora nas organizaes atuais,
evidenciando que as organizaes estabelecidas comeam a entender
que precisam ser mais empreendedoras. Essas organizaes precisam
implementar uma filosofia baseada no empreendedorismo atravs de
toda a organizao e seus funcionrios precisam pensar e agir como
empreendedores.
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Uma cultura intraempreendedora dotada de formas de incentivos
ao compartilhamento das ideias dos colaboradores internos que
compem uma organizao para a promoo de inovaes contnuas
mostra-se como requisito fundamental na busca do sucesso.
Dolabela (2008) evidencia a possibilidade de se ensinar o
empreendedorismo s pessoas, dizendo que a tese de que o
empreendedor fruto de herana gentica no encontra mais
seguidores nos meios cientficos. Ou seja, possvel que as pessoas
aprendam a ser empreendedoras desde que isso ocorra dentro de um
sistema educacional, bastante diferente do ensino tradicional. Sendo
assim, as organizaes tambm podem ensinar seus colaboradores a
serem empreendedores sem sair da empresa, criando uma cultura
organizacional intraempreendedora.
Organizaes que possuem culturas intraempreendedoras, podem
criar dentro de si tantas inovaes, que podero surgir inclusive novas
organizaes delas prprias, tamanha a capacidade inovadora dos
seus intraempreendedores.
Muito interessante tambm a viso de Dornelas (2003), que
evidencia a necessidade das empresas deixarem suas formas
tradicionais de administrar e voltar-se para o incentivo s pessoas que
querem empreender dentro das grandes organizaes. Por outro lado,
algumas prticas comuns nas organizaes que acabam ceifando a
identificao e implementao de novas oportunidades, bem como
inovaes, so aquelas praticadas pela maioria das empresas, tais
como: o isolamento dos gerentes/executivos de mais alto nvel
hierrquico do restante da corporao, os quais tomam suas decises
sem ouvir adequadamente os outros nveis; horizonte de curto prazo,
buscando-se incessantemente resultados imediatos, inibindo projetos
com maior teor de risco, porm com possibilidades de gerar inovaes;
excessivo racionalismo e intolerncia a certo caos controlado,
necessrio para o estmulo da criatividade a base da inovao
(DORNELAS, 2003, p.14).
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Hamel e Prahalad (1994) defendem que esta cultura deve ser
realmente organizacional, ou seja, deve estar disseminada por toda a
organizao. Os benefcios e incentivos devem ser amplamente
disponibilizados e divulgados entre todos os colaboradores internos que
compem a organizao. Somente com um trabalho realmente de
equipe que surgiro bons resultados.
Grandes lderes criam condies que revelam a habilidade das
pessoas para produzir resultados extraordinrios. Um elemento
essencial nesta tarefa a criao de um ambiente para inovao, um
campo de fora que levam intraempreendedores a buscarem a inovao
ou a desistir dela. Os lderes devem promover este clima, fazendo com
que todos os funcionrios se sintam motivados a compartilhar seus
conhecimentos a fim de gerarem novas ideias aplicveis e aproveitveis
pela empresa em seus produtos e/ou processos.
Segundo Pinchot e Pellman (2004), existem 19 (dezenove) fatores
de sucesso da inovao que devem existir para criarem as condies
necessrias para introduzir uma cultura inovadora na organizao. So
eles: transmisso da viso e do objetivo estratgico; tolerncia a riscos,
erros e falhas; apoio a intraempreendedores; gerentes que patrocinam a
inovao; equipes multifuncionais dotadas de empowerment; tomada de
deciso pelos executores; tempo discriminado; ateno no futuro; auto-
seleo; nenhuma transferncia de tarefas; sem fronteiras; comunidade
organizacional forte; foco nos clientes; escolha de fornecedores internos;
medio da inovao; transparncia; bom tratamento pessoal;
responsabilidades social, ambiental e tica; evitar a filosofia home run
(busca apenas de inovaes maiores).
Dornelas (2003) tambm analisa este clima para a inovao,
chamando-o de ambiente de suporte ao empreendedorismo
corporativo. A empresa deve estabelecer uma forte relao direta entre
o empreendedorismo e a estratgia corporativa da organizao. Ou seja,
os objetivos estratgicos da empresa devem estar devidamente
alinhados com o ambiente de suporte ao empreendedorismo
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corporativo, motivando os funcionrios a serem empreendedores dentro
da organizao.
Em comparao com Pinchot e Pellman (2004), Dornelas (2003)
tambm apresenta alguns indicadores para que exista na organizao
uma cultura voltada para o empreendedorismo corporativo. Esses
indicadores so chamados por Dornelas (2003) de ingredientes que
devem ser fortalecidos e suportados pelas prticas gerenciais para que
exista na empresa uma estratgia empreendedora bem definida. Esses
ingredientes so os seguintes: desenvolvimento de uma viso
empreendedora; incentivar e aprimorar a percepo da oportunidade;
institucionalizar a mudana; alimentar o desejo de ser inovador; investir
nas ideias das pessoas; compartilhar riscos e recompensas com os
funcionrios e reconhecer que o ato de falhar crtico, mas importante.
Pode-se estruturar a partir desta anlise, basicamente 08 (oito)
grandes grupos de requisitos bsicos para que se possibilite uma
avaliao da cultura intraempreendedora nas organizaes, baseando-
se no que mostram os autores sobre o assunto abordado,
principalmente, nos indicadores do clima para a inovao de Pinchot e
Pellman (2004) e Dornelas (2003). Esses indicadores de cultura
intraempreendedora ficam subdivididos nos seguintes grupos:
(a) Comunicao;
(b) Processo Decisrio;
(c) Incentivos/Motivao;
(d) Recompensas;
(e) Autonomia;
(f) Liderana;
(g) Equipes;
(h) Controle/Mensurao.
Analisando-se individualmente cada grupo de indicadores citados
acima, os mesmos estariam compostos da seguinte forma:
1. Comunicao. No grupo comunicao devem ser abordados os
indicadores referentes viso da empresa, ao planejamento estratgico,
ao foco no cliente, s decises, aos programas de incentivo, enfim, como
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tudo isso realmente divulgado, comunicado, disseminado entre os
funcionrios da organizao. O ciclo para a criao de uma cultura
intraempreendedora deve iniciar pela completa disseminao das
estratgias organizacionais por toda a organizao, atravs de um
efetivo programa de comunicao dos valores da empresa. Chiavenato
(2004) tambm defende que so os colaboradores internos que fazem as
coisas acontecerem na empresa, portanto, eles precisam estar cientes
das estratgias adotadas pelos gestores, pois caso contrrio se sentiro
alienados do processo decisrio organizacional e muito desmotivados a
compartilhar suas ideias e projetos. Esse compartilhamento pode ser
realizado atravs do processo de socializao, que segundo Nonaka e
Takeuchi (1997), a primeira etapa para a criao do conhecimento
organizacional.
2. Processo Decisrio. As organizaes empreendedoras buscam
descentralizar o processo decisrio, dando mais autonomia e
valorizao aos seus colaboradores internos. Em seguida, o processo
decisrio deve conter planejamentos de longo prazo e estar baseado em
atitudes de responsabilidade social, ambiental e tica.
3. Incentivos/Motivao. Esse talvez seja o grupo de indicadores mais
importante para uma empresa ser intraempreendedora. Sem incentivos,
dificilmente as pessoas vo agir. Programas de incentivos ao
compartilhamento de ideias devem ser amplamente aplicados e
difundidos na organizao. Um plano de incentivos ao
compartilhamento de ideias entre os funcionrios imprescindvel para
uma cultura intraempreendedora sustentvel. Segundo Reis (2004),
devem ser estimuladas pequenas melhorias ou modificaes nos
processos e/ou produtos, pois so de suma importncia para a
inovao tecnolgica das organizaes e estimulam os funcionrios a
continuarem inovando. Tempo tambm deve ser disponibilizado para
que os funcionrios coloquem em prtica sua criatividade, seguindo as
ideias propostas por De Masi (2000) quando prope o cio criativo e
tambm Hamel e Prahalad (1995), que prevem algum tempo para que
as pessoas possam criar.
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4. Recompensas. As mnimas inovaes, melhorias, devem ser
recompensadas de alguma forma, seja financeira, psicolgica ou mesmo
social.
5. Autonomia. Autonomia para agir, fcil acesso aos recursos,
liberdade para trabalhar em novos projetos, compartilhar os riscos, so
indicadores propostos tanto por Pinchot e Pellman (2004) quanto por
Dornelas (2003).
6. Liderana. Numa empresa intraempreendedora, segundo Pinchot e
Pellman (2004), todos os funcionrios devem ser treinados para serem
lderes. Todos devem estar permanentemente aptos para assumirem as
funes de seus superiores imediatos caso estes vtenham que se
ausentar por qualquer motivo.
7. Equipes. Formao de equipes multifuncionais para realizar os
vrios projetos, isto fundamental para que os intraempreendedores
sejam motivados nas organizaes. As equipes multifuncionais, na viso
de Dornelas (2003) um fator fundamental para o compartilhamento do
conhecimento organizacional e para manter o comprometimento das
pessoas com a inovao. Em empresas onde predominam o senso de
equipe, a cooperao, favorece tambm o surgimento dos verdadeiros
lderes da mudana, que so pessoas estimuladas a gerarem inovaes
dentro das empresas.
8. Controle/Mensurao. As inovaes geradas pelos funcionrios
devem ser constantemente monitoradas e controladas, para que possam
ser avaliadas e a partir da, as pessoas possam ser devidamente
recompensadas. Essa atitude mantm os funcionrios motivados a
inovarem cada vez mais, pois assim, tm conscincia de que a empresa
esta valorizando suas ideias e seus projetos.