ADMINISTRACIN COMERCIAL

GUA
MERCADOTECNIA
Prof.: Julio Blaumann C.
1
TEMA
CONCEPTO DE MERCADOTECNIA
Definicin de Mercadotecnia, Segn Expertos en la Materia:
Para la Am!ri"an Mar#!$in% A&o"ia$ion 'A.M.A.(: La Mercadotecnia es una
funcin de la organizacin y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar
valor a los clientes, y debe manejar las relaciones con estos ltimos, de manera que
beneficien a toda la organizacin
Para P)ili* +o$l!r, au$or -!l li.ro /Dir!""i0n -! M!r"a-o$!"nia1: La
mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean a trav!s de generar, ofrecer e
intercambiar productos de valor con sus semejantes"
Para J!rom! M"Car$)2, Pr!mio Trail.la3!r -! la Am!ri"an Mar#!$in%
A&o"ia$ion: La mercadotecnia es la realizacin de aquellas actividades que tienen por
objeto cumplir las metas de una organizacin, al anticiparse a los requerimientos del
consumidor o cliente y el encauzar un flujo de mercanc#as aptas a las necesidades y los
servicios que el productor presta al consumidor o cliente"
Para S$an$on, E$3!l 2 4al#!r, au$or!& -!l li.ro /5un-am!n$o& -!l Mar#!$in%1:
La mercadotecnia es un sistema total de actividades de negocios ideado para planear
productos satisfactores de necesidades, asignarles precios, promoverlos y distribuirlos a
los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organizacin"
Para Jo)n A. 6o7ar-, -! la Uni8!r&i-a- -! Colum.ia: La mercadotecnia es el
proceso de$
1" %dentificar las necesidades del consumidor"
&" 'onceptualizar tales necesidades en funcin de la capacidad de la empresa para
producir"
(" 'omunicar dic)a conceptualizacin a quienes tienen la capacidad de toma de
decisiones en la empresa"
*" 'onceptualizar la produccin obtenida en funcin de las necesidades previamente
identificadas del consumidor"
+" 'omunicar dic)a conceptualizacin al consumidor"
&
Para lo& "on&ul$or!& Al Ri!& 2 Ja"# Trou$, au$or!& -!l li.ro /La Gu!rra -! la
M!r"a-o$!"nia1: ,l t!rmino mercadotecnia significa guerra" -mbos consultores,
consideran que una empresa debe orientarse al competidor. es decir, dedicar muc)o m/s
tiempo al an/lisis de cada participante en el mercado, e0poniendo una lista de
debilidades y fuerzas competitivas, as# como un plan de accin para e0plotarlas y
defenderse de ellas"
,n s#ntesis, y complementando las anteriores definiciones, podemos plantear la siguiente
-!fini"i0n -! m!r"a-o$!"nia:
La mercadotecnia es un sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos
mediante los cuales se identifican las necesidades o deseos e0istentes en el mercado para
satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de productos y1o servicios
de valor con los clientes, a cambio de una utilidad o beneficio"
An9li&i& E&$ru"$ural de la Definicin de Mercadotecnia:
2omando en cuenta las anteriores definiciones, se puede identificar un conjunto de elementos
cr#ticos que conforman la estructura b/sica de la mercadotecnia, los cuales, revelan su
verdadero alcance, como se detalla a continuacin$
1" La m!r"a-o$!"nia !& un *ro"!&o &o"ial 2 a-mini&$ra$i8o: 3e considera un proceso
social porque intervienen grupos de personas, con necesidades, deseos y demandas"
3egn 4otler, el punto de partida de la disciplina de la mercadotecnia radica en las
necesidades y deseos )umanos"
-dem/s, se considera un proceso administrativo, porque la mercadotecnia necesita de
sus elementos b/sicos, como son$ la planeacin, la organizacin, la implementacin y el
control, para el desarrollo de sus actividades"
-mbas caracter#sticas b/sicas y que forman parte de la definicin de mercadotecnia,
nos ayudan a recordar dos puntos muy importantes$
a" La mercadotecnia es realizada por personas y dirigida )acia personas 5proceso
social6$ ,ste aspecto es fundamental para no perder de vista la )umanizacin
de sus distintas actividades"
b" La mercadotecnia necesita ser administrada" 7oy en d#a no es suficiente tener
ideas brillantes$ )ay que planificarlas, organizarlas, implementarlas y
controlarlas, para de esa manera incrementar las posibilidades de !0ito y que la
empresa sea m/s competitiva"
&" La m!r"a-o$!"nia *romu!8! !l in$!r"am.io -! *ro-u"$o& -! 8alor "on &u&
&!m!:an$!&: %ntercambio es el acto en el que alguien obtiene algo 5,j"$ un producto o
servicio6 entregando una cosa a cambio 5,j"$ dinero6"
3egn 8)ilip 4otler, para que el intercambio tenga lugar deben reunirse cinco
condiciones$ 16 9ue e0istan al menos dos partes, &6 que cada parte posea algo que
pueda tener valor para la otra parte, (6 que cada parte sea capaz de comunicarse y )acer
(
entrega, *6 que cada parte tenga libertad para aceptar o rec)azar la oferta, +6 que cada
parte considere apropiado o deseable negociar con la otra parte" 2eniendo esto en
cuenta, se puede llegar a la conclusin de que la mercadotecnia promueve los procesos
de intercambio para lograr la satisfaccin de todas las partes que intervienen en !l"
(" La m!r"a-o$!"nia !& una fun"i0n -! la !m*r!&a: ,n un sentido amplio, una empresa
est/ compuesta por diferentes departamentos 5,j"$ :inanzas, ;ecursos 7umanos,
Mar<eting, etc"6. los cuales realizan diversas funciones pero de una forma coordinada
entre s#"
La mercadotecnia, por su parte, es una funcin porque comprende una serie de
actividades 5identificacin de oportunidades, investigacin de mercados, formulacin de
estrategias y t/cticas, etc"6, con objetivos propios, pero que est/n estrec)amente
relacionados con los otros departamentos, para de esta manera servir los objetivos
globales de la empresa"
*" La m!r"a-o$!"nia !&$9 ori!n$a-a a la i-!n$ifi"a"i0n 2 &a$i&fa""i0n -! n!"!&i-a-!& 2
-!&!o&: Las necesidades est/n relacionadas con los satisfactores b/sicos 5alimento,
abrigo, vivienda, seguridad6. en cambio, los deseos tienen que ver con los satisfactores
espec#ficos 5,j"$ una )amburguesa Mc=onald>s para saciar el )ambre6" 8or lo tanto,
una de las tareas m/s importantes de la mercadotecnia es identificar las necesidades y
deseos que e0isten en el mercado, para luego satisfacerlos de la mejor manera posible
con un producto o servicio, lgicamente a cambio de una utilidad o beneficio"
+" La m!r"a-o$!"nia !8al;a la "a*a"i-a- *ro-u"$i8a -! la !m*r!&a: 3egn ?o)n -"
7o@ard, una de las funciones de la mercadotecnia consiste en conceptualizar las
necesidades o deseos del mercado meta en productos o servicios de acuerdo a la
capacidad productiva de la empresa"
8ara cumplir esta funcin, los mercadot!cnicos necesitan evaluar las reales capacidades
productivas de la empresa por tres 5(6 razones fundamentales$ -segurar la calidad,
conocer el tope de su capacidad productiva y determinar los puntos de equilibrio"
A" La m!r"a-o$!"nia u$ili3a un &i&$!ma $o$al -! a"$i8i-a-!& "om!r"ial!&: Bn sistema es
un conjunto de elementos que actan e interactan entre s# para lograr objetivos
determinados en un per#odo de tiempo espec#fico"
,ntonces, la mercadotecnia es un sistema porque tiene un conjunto de elementos que
actan e interactan entre s# para coadyuvar al logro de los objetivos de la empresa"
C" La m!r"a-o$!"nia -!.! "um*lir la& m!$a& -! la !m*r!&a *ara man$!n!rla !n
8i%!n"ia: Las actividades de la mercadotecnia se realizan para coadyuvar al logro de
aquellos objetivos 5a corto, mediano y largo plazo6 que la empresa se )a propuesto" 8ara
ello, debe participar en forma sin!rgica con todas las dem/s actividades 5financiera,
administrativa, produccin, etc"6"
D" La m!r"a-o$!"nia &! !n"ar%a -! la& r!la"ion!& "on lo& "li!n$!& !n .!n!fi"io -! la
or%ani3a"i0n: No tenemos un departamento de mercadotecnia: tenemos un
departamento de clientes, afirma el =irector Eeneral de 3out)@est -irlines, 7ell
4ellner"
*
,sta afirmacin muestra la conviccin de una empresa orientada a mantener relaciones a
largo plazo con sus clientes, lo cual es, sin lugar a dudas, una de las actividades m/s
importantes de la mercadotecnia" ,n todo caso, el establecer v#nculos permanentes entre
la empresa y los clientes con la finalidad de generar 5de ser posible6 clientes de por
vida, es uno de los objetivos m/s importantes de la mercadotecnia moderna"
F" La m!r"a-o$!"nia !& un in&$rum!n$o *ara "om*!$ir "on o$ra& !m*r!&a&: 3egn -l
;ies y ?ac< 2rout, todas las empresas tienen un segmento que conquistar y
competidores que vencer o de quienes defenderse" ,sta definicin recuerda el principio
b/sico de que ninguna empresa es una isla. por lo tanto, necesita interiorizarse de las
caracter#sticas de sus clientes y de las debilidades y fortalezas de sus competidores, para
luego establecer un plan de accin que le permita posicionarse, defenderse y atacar"
Gota$ ,l 'oncepto de Mercadotecnia" 8or %van 2)ompson, publicado en Eoogle en -bril
&HHA"
Iibliograf#a$
1"J =ireccin de Mercadotecnia, por 8)ilip 4otler, 8rentice 7all"
&"J =ireccin de Mercadotecnia, 'onceptos ,senciales, por 8)ilip 4otler, 8rentice 7all
("J Mercadotecnia, por Laura :isc)er y ?orge ,spejo, Mc Era@ 7ill"
In$ro-u""i0n.
,l mar<eting puede ser analizado desde diferentes puntos de vista, e0istiendo discrepancias
respecto al /mbito del mar<eting"
Podemos distinguir varias dimensiones en el concepto de marketing. El intercambio de valores
se viene considerando como el elemento central del marketing, tal como expresan Vzquez y
Trespalacios (!!", pg. #"$ %
&El denominador com'n de todas sus actividades. Puede de(inirse como la comunicaci)n que
se establece entre al menos dos partes, con el ob*etivo de que una de ellas obtenga de la otra
algo que valora, entregando a cambio algo que la otra parte aprecia. +ada una puede
comunicar a la otra lo que tiene o desea y entregarlo. ,dems, existe libertad para aceptar o
rec-azar la o(erta de la otra parte..
El aspecto central de la filosofa empresarial del marketing consiste en alcanzar los
objetivos de la organizacin mediante la satisfaccin a largo plazo del consumidor,
consolidando una relacin de forma ms eficiente que la competencia.
Tal como a(irman Vzquez y Trespalacios (!!", pg. #!$%
El objetivo es tratar de conocer las necesidades genricas del consumidor o carencias
bsicas propias de la naturaleza condicin !umana, analizar los deseos o formas en
que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversin
de los deseos en demanda buscando frmulas creativas para potenciar la voluntad de
compra evitar las restricciones del poder adquisitivo".
Podemos analizar el marketing como actitud y como (unci)n.
/a orientaci)n de la empresa al mercado es el punto crucial del marketing como actitud o
(iloso(0a. Todos los integrantes de la organizaci)n deben ser conscientes de la importancia del
consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad de la empresa.
El marketing como funcin.
+
/as actividades encaminadas a alcanzar los ob*etivos de la organizaci)n descubriendo las
necesidades de los clientes y tratando de satis(acerlos.
El marketing a nivel agregado realiza dos (unciones bsicas% a*usta los (lu*os de producci)n y
consumo y organiza las relaciones de intercambio en la sociedad. El encuentro e(iciente entre
la o(erta y la demanda exige la organizaci)n de dos tipos de actividades%
1$ /a organizaci)n material del intercambio, de los (lu*os (0sicos de bienes desde el lugar de
producci)n -asta el lugar de consumo.
11$ /a organizaci)n de la comunicaci)n, es decir, los (lu*os de in(ormaci)n que deben preceder,
acompa2ar y seguir al intercambio, con el (in de asegurar un encuentro e(iciente entre la o(erta
y la demanda.
TEMA <. EL MAR+ETING EN LA EMPRESA: E=OLUCION
El incremento en la comple*idad del entorno y el rpido cambio tecnol)gico, econ)mico, social y
competitivo -a conducido a las empresas a crear en primer lugar, y a re(orzar seguidamente, la
(unci)n de marketing.
En esta evoluci)n di(erenciamos tres (ases% el marketing pasivo, el marketing de organizaci)n y
el marketing activo.
#$ %arketing pasivo.
/as organizaciones de marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la escasez
de o(erta. /a capacidad de producci)n disponible es insu(iciente para las necesidades del
mercado, y por tanto, la demanda es superior a la o(erta.
Este tipo de situacin econmica es caracterstico de la revolucin industrial% las
necesidades son bsicas y conocidas y el ritmo de innovaci)n tecnol)gico es d3bil. En este
entorno, el marketing tiene un papel limitado y pasivo. El marketing estrat3gico es sencillo
puesto que las necesidades son conocidas y el operativo se reduce a la organizaci)n de la
salida de los productos (abricados.
/a escasez de la o(erta -ace super(luas las acciones promocionales y los contactos con el
mercado se limitan muy a menudo al primer escal)n.
.
&a organizacin est dominada por la funcin de produccin, siendo prioritario el
desarrollo de la capacidad productiva y no considerndose preciso el investigar el mercado. En
esta etapa de desarrollo, la posici)n *errquica y las (unciones del departamento de marketing
son muy limitadas, encargndose de la administraci)n de las ventas. /as responsabilidades
relacionadas con la elecci)n de productos depende de la (unci)n de producci)n, que es la
dominante en este tipo de organizaciones.
A
El marketing pasivo, por tanto, se enfoca a la produccin, se centra en la (abricaci)n del
producto y en la perspectiva t3cnica de gesti)n. Este tipo de empresa sobrevive mientras la
demanda supere a la o(erta y no exista una presi)n competitiva, siendo por tanto una situaci)n
temporal y peligrosa, al no (avorecer la adaptaci)n al entorno.
'$ El marketing de organizacin.
En un entorno caracterizado por la (uerte expansi)n de la demanda y las capacidades de
producci)n, la organizaci)n pone el 3n(asis en la )ptica de ventas.
En esta etapa, el marketing trata de crear una organizacin comercial eficaz de buscar
organizar las salidas de los productos fabricados. /as empresas se concentran en las
necesidades del n'cleo central de consumidores con productos pensados para la mayor0a de
los consumidores. /os cambios del entorno responsables de esta orientaci)n son% las nuevas
(ormas de distribuci)n, la extensi)n geogr(ica de los mercados y el ale*amiento (0sico y
psicol)gico entre productores y consumidores.
/as (unciones de la direcci)n comercial se centran en la organizaci)n de la distribuci)n (0sica, la
puesta en (uncionamiento de la red de ventas, la pol0tica de marcas, la publicidad, promoci)n y
los estudios de mercado. /a )ptica de ventas suele considerar que los consumidores son
reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados a comprar utilizando t3cnicas de
promoci)n agresivas.
El marketing de organizaci)n sobrevive en un entorno con un mercado en expansi)n, productos
d3bilmente di(erenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de esta )ptica es
considerarla vlida en todas las circunstancias y no atender las aut3nticas necesidades de los
consumidores.
Esta orientaci)n -acia las necesidades del vendedor puede desembocar en un marketing de
manipulaci)n y la (alta de 3tica de las acciones de marketing.
C( El mar#!$in% a"$i8o. ,n esta etapa se refuerza el papel del mar<eting estrat!gico en la
empresa"
S! "ara"$!ri3a *or la ori!n$a"i0n -! la !m*r!&a )a"ia !l mar#!$in%, &i!n-o la &a$i&fa""i0n
-! la& n!"!&i-a-!& -! lo& "on&umi-or!& !l o.:!$i8o *riori$ario -! la& or%ani3a"ion!&.
,sta evolucin se origina por tres factores$ el progreso tecnolgico, la saturacin y madurez de
los mercados y la creciente internacionalizacin"
I. El *ro%r!&o $!"nol0%i"o" ,ste per#odo )a sido una !poca de innovacin, de e0tensin, de
e0plotacin y de modificacin de la tecnolog#a" La difusin del progreso tecnolgico se acelera
como resultado de una generalizacin y sistematizacin de la investigacin" La difusin del
progreso tecnolgico se generaliza a trav!s de los sectores, las empresas y los pa#ses"
II. La &a$ura"i0n -!l n;"l!o .9&i"o -!l m!r"a-o" La creciente competencia por los segmentos
poblacionales de mayor tamaKo y la saturacin de la demanda de productos correspondientes a
las necesidades b/sicas contribuyen a modificar el mar<eting" Las empresas tienen que realizar
estrategias de segmentacin de mercados y diferenciar los productos para adaptarlos a las
necesidades de grupos espec#ficos de consumidores" Los mercados se fragmentan y las
empresas se dirigen a los segmentos perif!ricos investigando las necesidades y preferencias
espec#ficas de los distintos grupos poblacionales" La competencia por el ncleo del mercado
dificulta la obtencin de rentabilidades para la empresas con productos poco diferenciados
dirigidos a un pblico masivo"
La& !m*r!&a& !n !&$a fa&! -!&arrollan !&$ra$!%ia& -! &!%m!n$a"i0n lan3an-o of!r$a&
"om!r"ial!& m9& !&*!">fi"a& a %ru*o& m9& r!-u"i-o& -! "on&umi-or!&" Las estrategias de
C
segmentacin requieren un conocimiento m/s e0acto del mercado y una mayor utilizacin de las
t!cnicas de investigacin de mercados"
III. La in$!rna"ionali3a"i0n -! lo& m!r"a-o&. La disminucin de las barreras aduaneras,
t!cnicas y culturales est/n ocasionando un r/pido incremento del comercio mundial" La
liberalizacin de los intercambios incrementa la competencia global a la que se enfrentan las
empresas" La creciente internacionalizacin de los mercados producen amenazas y
oportunidades para las empresas, afectando a su posicin competitiva y enfrent/ndolas a un
mercado global.
/os pro(undos cambios de entorno de muc-as empresas y sectores (uerzan a las empresas a
revisar sus estrategias y rede(inir su gesti)n. /os cambios tecnol)gicos, sociales, culturales,
econ)micos y competitivos presionan a las empresas que tienen que adoptar
nuevas prioridades.
,$ (eestructuracin de la cartera de actividades. /as empresas, especialmente las
europeas, para mantener su competitividad y rentabilidad tienen que orientarse -acia
actividades de mayor valor a2adido. /as empresas para competir deben me*orar su
organizaci)n y me*orar su tecnolog0a.
4$ %arketing a medida. En las sociedades avanzadas los consumidores demandan soluciones
personalizadas y adaptadas a sus necesidades y problemas espec0(icos.
+$ )rientacin a la competencia. En los mercados maduros y estancados la competencia se
intensi(ica y se -ace ms necesario el seguimiento y anlisis de la competencia.
5$ *esarrollo de sistemas de previsin. En un entorno cambiante y turbulento la empresa
debe re(orzar su capacidad de adaptaci)n.
E$ %arketing global. /a internacionalizaci)n de la econom0a y el incremento de la competencia
internacional generan oportunidades y amenazas.
6$ %arketing responsable. /as empresas adquieren una responsabilidad por las
consecuencias de sus acciones en el entorno y en los diversos grupos poblacionales a(ectados.
7$ )rientacin al mercado. Toda la empresa tiene que ser consciente de la importancia del
consumidor en la existencia, rentabilidad y crecimiento y de la empresa.
En los 'ltimos a2os se -a desarrollado el concepto de 8arketing Estrat3gico, que completa y
precede al 8arketing 9peracional.
.
/a necesidad de in(ormaci)n sobre las oportunidades del mercado y el entorno para potenciar
las capacidades distintivas de la organizaci)n, -acen que triun(e la (iloso(0a empresarial del
8arketing.
Toda la empresa, y no un departamento tradicional, tiene que orientarse al mercado. El
concepto clsico de departamento de marketing es claramente insu(iciente y debe ser
sustituido para que toda la organizaci)n se oriente al mercado.
,n las organizaciones, desde esta perspectiva, podemos distinguir dos grupos de funciones$
A( Mar#!$in% !&$ra$?%i"o" ,l entorno competitivo requiere el an/lisis de las oportunidades y
las amenazas del mercado, as# como el posicionamiento competitivo de la organizacin en los
D
diferentes mercados y segmentos"
La empresa en funcin de sus capacidades distintivas y recursos formular/ una estrategia que le
permita adaptarse al entorno competitivo"
B( Mar#!$in% o*!ra"ional" Le compete el diseKo y ejecucin del plan de mar<etingJmi0, para
de acuerdo con la estrategia formulada, diseKar, poner en pr/ctica y controlar la oferta que se
realiza al mercado" La importancia de estos grupos de funciones depende del grado de
desarrollo y competencia del sector y del tipo de organizacin"
,n funcin del nivel jer/rquico de los directivos o de la unidad organizacional a la que
pertenecen, sus funciones tendr/n un mayor componente estrat!gico u operativo"
En !l ni8!l "or*ora$i8o &u*!rior el papel del mar<eting est/ orientado )acia las funciones
estrat!gicas, analizando y decidiendo en relacin a las distintas unidades de negocio y el
atractivo de nuevos negociosJmercados, la coordinacin entre unidades de la corporacin y la
orientacin de la corporacin al consumidor"
En el nivel funcional se dise+a coordina la oferta que se lanza al mercado, se procura
ma,imizar la productividad de los recursos disponibles
TEMA @. EL MAR+ETING ESTRATAGICO
,l mar<eting estrat!gico parte del an/lisis de las necesidades de los individuos y de las
organizaciones"
,l comprar un producto el consumidor busca la soluci)n a un problema o el bene(icio que
puede proporcionarle, y no el producto como tal 1gualmente, el conocimiento de los recursos y
capacidades de la empresa constituye un aspecto (undamental de la metodolog0a para alcanzar
venta*as competitivas sostenibles a largo plazo.
.
F
5e(ine /ambin (!!:, pg.;$ la (unci)n del marketing estrat3gico como%
-eguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos.
mercados segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un anlisis de la
diversidad de las necesidades a encontrar".

/os di(erentes productos<mercados representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo
atractivo es preciso evaluar.

Para una empresa determinada, el atractivo de un producto<mercado depende de su
capacidad para atraer me*or que sus competidores la demanda de los compradores.
Esta competitividad existir en la medida que la empresa posea una venta*a competitiva por la
presencia de una di(erenciaci)n valorada por los consumidores o por venta*a en costes.
En el mismo sentido de(ine el marketing estrat3gico /uque (!!=, pg. :$ , como%
/ables, orientados !acia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la
competencia procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo."

Parte del anlisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la
investigaci)n de los mercados.

/a (unci)n de marketing estrat3gico orienta la empresa -acia oportunidades econ)micas
atractivas en (unci)n de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que o(recen un
potencial de crecimiento y rentabilidad.

/a gesti)n del marketing estrat3gico se sit'a en el medio y largo plazo, de(iniendo los ob*etivos,
elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera
de productos.
El marketing estrat3gico interviene activamente en la orientaci)n y (ormulaci)n de la
estrategia de la empresa.

0acilita informacin sobre la evolucin de la demanda, la segmentacin del mercado, las
posiciones competitivas la e,istencia de oportunidades amenazas.
1gualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla
en una posici)n de venta*a competitiva sostenible.
,nalizamos a continuaci)n las distintas (unciones del marketing estrat3gico%
@. D!limi$ar !l m!r"a-o r!l!8an$!.
La formulacin de una estrategia parte de la definicin de la propia !m*r!&a, el *ro-u"$o que
vende o el servicio que presta y el m!r"a-o al que sirve"
La puesta en marc)a de una estrategia supone desde el principio la definicin de la misin de la
empresa que describe su papel y su funcin en una orientacin al mercado" Las contestaciones a
tres preguntas permiten definir la misin de la empresa$
L'u/l es nuestro /mbito de actividadM,
L,n qu! /mbitos de actividad deber#amos estarM y
L,n qu! /mbitos de actividad no deber#amos estarM"
,l 9m.i$o -! a"$i8i-a- debe ser definido en relacin a una necesidad gen!rica, en t!rminos de
solucin aportada al consumidor y no en t!rminos t!cnicos, para evitar el riesgo de centrarse en
1H
el producto"
La definicin del mercado de referencia no debe efectuarse en t!rminos tecnolgicos, puesto
que las necesidades gen!ricas permanecen mientras que las tecnolog#as est/n cambiando
r/pidamente"

La -!limi$a"i0n -!l m!r"a-o r!l!8an$! *r!$!n-! -!finir !l %ru*o -! "on&umi-or!&
a$!n-i-o& o interesados por un producto, en qu! se les satisface y cmo se les satisface"
La orientacin al mercado precisa analizar los productosJmercado que la empresa puede
atender" 'ada productoJmercado se define por un grupo poblacional, una funcin del producto
y una tecnolog#a"
Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos
grupos de consumidores
,n segundo lugar, deber/ decidir !l al"an"! -! &u& a"$i8i-a-!&, la e0tensin con que se van a
cubrir una o varias funciones del producto y la tecnolog#a a emplear"
Por 'ltimo, es necesario decidir si se realiza una o(erta di(erenciada para cada grupo de
consumidores.
@.< La S!%m!n$a"i0n -!l m!r"a-o.
/a evoluci)n de los mercados y el incremento de la competencia por el n'cleo del mercado
requiere de las empresas un detallado anlisis de los di(erentes grupos poblacionales, sus
caracter0sticas distintivas y sus deseos espec0(icos.
/os consumidores, al incrementarse sus posibilidades econ)micas, buscan o(ertas
di(erenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.
&a segmentacin trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo ms !omogneos
posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, diferenciados con relacin a
otros grupos de consumidores.
El proceso de segmentaci)n es un elemento clave en la (ormulaci)n de estrategias y en las
posibilidades competitivas de las empresas.
/a segmentaci)n de mercados utiliza m'ltiples variables demogr(icas, psicol)gicas,
socioecon)micas y mercadol)gicas.
>iguiendo a ?otler (!!@$ , para que la segmentaci)n del mercado sea e(ectiva son precisos
unas serie de requisitos%
1. 1dentificables. El grupo poblacional tiene que ser identi(icable y su potencial de compra
medible.
11. #ccesible. /os segmentos poblacionales seleccionados -an de poder ser e(ectivamente
alcanzados y servidos.
111. -ustanciales. El segmento tiene que poseer un tama2o que lo -aga rentable para la
empresa. 5ebe ser un grupo de consumidores -omog3neo que merezca la pena tratar con un
programa espec0(ico.
12. *iferentes. /os segmentos -an de presentar di(erencias en sus comportamientos de
compra o uso del producto, y su respuesta a la o(erta debe ser distinta para *usti(icar una
11
estrategia di(erenciada.
2. 3osible. /a empresa en (unci)n de sus recursos y capacidades tiene que considerar si
puede desarrollar una o(erta di(erenciada para los distintos segmentos.
21. *efendibles. /a estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir de(ender los segmentos
rentables de los competidores. /a estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en
venta*as competitivas y en la posibilidad de de(ender los segmentos ms rentables del
mercado.
@.@ An9li&i& -! la "om*!$!n"ia"
,n el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la informacin sobre los
competidores y el an/lisis de las distintas fuerzas competitivas"
El anlisis de la competencia supone %
1. &a identificacin de los competidores actuales potenciales, sus caracter0sticas,
estructura y evoluci)n.

11. Estudiar los objetivos de los competidores.

111. &os puntos fuertes dbiles de los competidores.
,l an/lisis de la competencia implica tambi!n el an/lisis del sector" ,l profesor 8orter 51FD&6
plantea un esquema de an/lisis del sector m/s amplio que los competidores inmediatos"
/a noci)n de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa para
explotar una venta*a competitiva en su mercado de re(erencia depende no solamente de la
competencia directa, sino tambi3n de los competidores potenciales, los productos
sustitutivos, los clientes y los proveedores.

I. Com*!$!n"ia in$!rna. El n'mero de competidores, su tama2o relativo y su agresividad
.
11. &a amenaza de nuevos competidores. /os competidores potenciales constituyen una
amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.
Posibles barreras de entrada son% las econom0as de escala, las di(erencias de productos
protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al
mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribuci)n y las
venta*as de experiencia y costes. /a (uerza disuasiva depende de la reputaci)n de la empresa
de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de compromiso con el producto<
mercado, la disponibilidad de recursos (inancieros y la capacidad de represalias.
111. &a amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempe2an la misma (unci)n
para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnolog0a di(erente. /os
precios de los productos sustitutivos imponen un tec-o a precio que las empresas del producto<
mercado pueden emplear. /a empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que
responden a la misma necesidad gen3rica o desempe2an la misma (unci)n.
Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnol)gicas.

12. El poder de negociacin de los clientes. El poder de negociaci)n de los clientes a(ecta de
modo signi(icativo a la rentabilidad de las empresas. /a importancia de este poder
de negociaci)n depende de la di(erenciaci)n de los productos, los costes de cambio de
1&
proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse -acia el origen, si el cliente
dispone de in(ormaci)n completa de los costes y del grado de concentraci)n de los clientes.

2. El poder de negociacin de los proveedores. /os proveedores poderosos pueden a(ectar
la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus propios
precios las subidas de costes. El poder de negociaci)n elevado de los proveedores depende
de si el grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es
un cliente importante del proveedor, los proveedores tienen di(erenciados sus productos y los
proveedores constituyen una amenaza real de integraci)n -acia el consumidor.
@.B N!"!&i-a-!& -! *ro*or"ionar 8!n$a:a& a $!r"!ro&.
/a entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las ,dministraciones P'blicas,
>indicatos o distintos grupos de presi)n. ?otler denomina megamarketing a la aplicaci)n
estrat3gicamente coordinada de capacidades econ)micas, psicol)gicas, pol0ticas y de
relaciones p'blicas con el (in de ganarse la cooperaci)n de ciertos grupos para operar en un
mercado concreto.
/a visi)n tradicional considera el entorno inalterable, siendo el ambiente comercial
incontrolable. ,lgunos autores cuestionan la divisi)n entre aspectos del entorno controlables e
incontrolables, considerando la posibilidad de in(luir en el entorno.
5esarrolla ?otler el concepto de megamarketing. En este en(oque se pone 3n(asis en el
anlisis de los obstculos que se oponen al acceso a un mercado, puestos por actores como
las ,dministraciones P'blicas, el 7obierno, los grupos de personas que dominan un campo de
actividad determinado y los grupos de intereses, y el desarrollo de estrategias para neutralizar
su oposici)n o conseguir su apoyo.
El concepto de marketing evoluciona incorporando una actitud proactiva ante aspectos del
entorno considerados anteriormente no controlables.
@.C Alian3a& !&$ra$?%i"a&.
La intensificacin de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de redes de
empresas, alianzas estrat3gicas y distintos mecanismos de cooperaci)n.
/as coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir econom0as de escala o aprendiza*e
y lograr el acceso a mercados locales.
/as alianzas entre empresas son una de las opciones estrat3gicas existentes para alcanzar los
ob*etivos organizativos, tanto en el mbito de la entrada en nuevos mercados o negocios, como
en la me*ora de la competitividad.
/as posibles venta*as que proporcionan las alianzas estrat3gicas son%
1. (educcin de costes. , trav3s de econom0as de escala o alcance.
11. Evitar, compartir o reducir los riesgos. /a cooperaci)n de varias empresas permite
compartir los riesgos.
111. )btencin de sinergias aprovec!amiento de complementariedades. /a cooperaci)n
entre empresas presenta la oportunidad de combinar competencias distintivas y recursos
complementarios.
1(
12. #cceso a conocimiento tecnolgico. /as alianzas estrat3gicas constituye una alternativa
para adquirir conocimientos o -abilidades.
2. 0actores polticos. /as alianzas estrat3gicas pueden (acilitar el acceso a mercados locales
o me*ores relaciones con las autoridades.
21. &as alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia. /os resultados
de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por tanto se precisa generar un
clima de con(ianza y establecer mecanismos de cooperaci)n e(icaz.
/a estructura de la alianza que incrementa la interdependencia re(uerza la relaci)n.
/as alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener econom0as de escala e incrementar
el poder de negociaci)n.
@.D An9li&i& -!l !n$orno %!n?ri"o.
La empresa es un sistema abierto en fuerte interaccin con su entorno" La planificacin
estrat!gica requiere el an/lisis del medio ambiente e0terno"
/os cambios de las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas.
/as variables o aspectos principales a considerar del entorno son%
1. *emogrficas. ,spectos tales como el tama2o de la poblaci)n, la tasa de mortalidad y
natalidad, la estructura de edades, la (ormaci)n de (amilias y los movimientos poblacionales.
11. Econmicas. /a renta, el crecimiento econ)mico, la in(laci)n, el desempleo, la tasa de
inter3s, la pol0tica (iscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.
111. -ocioculturales. ,spectos tales como los cambios en los valores, la incorporaci)n de la
mu*er al traba*o, los cambios en expectativas y estilos de vida, tendencias en la educaci)n,
grupos sociales, etc.
12. &egales polticas. +ambios legales, *urisprudencia, tratados internacionales, el sistema
pol0tico, las autonom0as, libertades, garant0as legales y grupos de poder.
2. 4ecnolgicas. /os inventos e innovaciones, la di(usi)n de innovaciones, las patentes,
investigaci)n y desarrollo.
21. %edio ambientales. Aestricciones en suministros, asignaci)n de recursos y degradaci)n
del medio ambiente.
/as empresas se ven a(ectadas por los cambios del entorno que constituyen un trans(ondo
general que condiciona las actividades de las organizaciones.
/as empresas precisan obtener in(ormaci)n del entorno con el ob*etivo de conocer las
interrelaciones de las variables, su in(luencia sobre el mercado de la organizaci)n, para
aprovec-ar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.
En un entorno !ostil, cambiante difcil de controlar se !ace necesario anticiparse a los
problemas e,plorando el futuro.
@.E An9li&i& in$!rno.
El anlisis de los puntos (uertes y d3biles de las distintas reas de la empresa en relaci)n a
otras empresas.
1*

/os puntos fuertes permiten mantener la venta*a competitiva.

/os dbiles suponen una amenaza para la estrategia empresarial.

El anlisis de las condiciones internas comienza con los objetivos generales de la empresa
la cultura organizacional, esto es, el con*unto de valores, creencias y actitudes compartidos
por las personas que integran la organizaci)n.
El anlisis de los recursos y capacidades de la organizaci)n precisa el estudio de una serie de
(actores relativos a reas concretas de la organizaci)n%
1. 3roduccin. ,nalizando la situaci)n interna de las tecnolog0as, econom0as de escala, curva
de experiencia, capacidad de producci)n, recursos -umanos y materias primas.

11. %arketing. Penetraci)n de mercado, cartera de productos, calidad del servicio, imagen de
productos, innovaci)n, costes y precios, distribuci)n, log0stica, equipo de ventas y sistema
de in(ormaci)n de marketing.
111. 0inanciacin. ,nalizando los recursos (inancieros de la empresa, el coste de capital, la
solvencia, liquidez, rentabilidad y endeudamiento.

12. Estructura de la organizacin. El anlisis de la propia empresa en relaci)n a la estructura
organizativa, la capacidad directiva, cultura empresarial e identidad corporativa.

/a de(inici)n de una estrategia y su puesta en prctica precisa un pro(undo conocimiento de los
recursos y capacidades de la propia empresa y sus venta*as distintivas as0 como las reas y
(actores que requieren una importante me*ora para mantener la venta*a competitiva.
@.F 5ormula"i0n -! !&$ra$!%ia& ori!n$a-a& al m!r"a-o.
La informacin y los conocimientos facilitados por los an/lisis anteriores conducen a clasificar
los diferentes productosJmercados en funcin de los atractivos del mercado y de la posicin
competitiva de la propia empresa"

Partiendo de los ob*etivos a alcanzar ser necesario analizar las di(erentes estrategias de
marketing espec0(icas para cada unidad de actividad estrat3gica, para lo cual se realiza un
anlisis de la cartera de productos.mercados que (acilite a la empresa multiproducto asignar
los recursos escasos entre los di(erentes productos<mercados en los que puede actuar.

,l procedimiento estudia la posicin estrat!gica de cada actividad en funcin del atractivo
intr#nseco de los segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y
la fuerza competitiva de la empresa en cada productoJmercado considerado"

/a empresa se en(renta a la toma de decisiones de%

1. 3roductos en los que invertir para reforzar su posicin estratgica.
11. -eleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos.
111. 3roductos mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.
/a elaboraci)n de una estrategia requiere precisar la naturaleza de la venta*a competitiva
de(endible que servir de apoyo a las acciones estrat3gicas. Porter (!;B$ considera que
existen tres grandes estrategias bsicas posibles (rente a la competencia%
1. Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia se basa en la productividad e implica una
1+
vigilancia estrec-a de los costes.

11. Estrategia de diferenciacin. /a empresa detenta un poder de mercado por las cualidades
distintivas del producto o la empresa, importantes para el consumidor y que le di(erencian
de los competidores.
111. Estrategias de crecimiento por diversificacin. Cna estrategia de diversi(icaci)n supone
la entrada en sectores nuevos.
/a estrategia de diversi(icaci)n se denomina conc3ntrica cuando la empresa sale de su sector
para a2adir actividades nuevas complementarias de las existentes.
Por el contrario una estrategia de diversi(icaci)n pura implica la entrada en actividades nuevas
sin relaci)n con las actividades actuales de la empresa.
TEMA B. EL MAR+ETING OPERATI=O
La planificacin estratgica requiere su puesta en prctica mediante acciones activas de la
gesti)n de marketing.
/a gesti)n operativa del marketing se plantea en un -orizonte temporal del medio y corto plazo
y supone una actividad eminentemente tctica. Tal como mani(iesta /uque (!!=, pg. :$%
&El marketing operativo se re(iere a las actividades de organizaci)n de estrategias de venta y
de comunicaci)n para dar a conocer a los posibles compradores las particulares caracter0sticas
de los productos o(recidos. >e trata de una gesti)n voluntarista de conquista de mercados a
corto y medio plazo, ms parecida a la clsica gesti)n comercial sobre la base de las cuatro
&Ps..
El marketing operativo gestiona las decisiones y puesta en prctica del programa de
marketing<mix y se concreta en decisiones relativas al producto, precio, distribuci)n y
comunicaci)n.
El me*or plan de marketing estrat3gico no puede tener 3xito sin una gesti)n comercial activa de
la empresa para conquistar los mercados.
/a (unciones bsicas del marketing operativo se centran en las actividades%
4.1 Elaboracin de Polticas Comerciales.
1A

Partiendo de los ob*etivos estrat3gicos (ormulados se establecen los ob*etivos comerciales
espec0(icos que sirven de gu0a al marketing operativo. /os di(erentes ob*etivos empresariales
se encuentran 0ntimamente relacionados y *errquicamente ordenados.
El establecimiento de los ob*etivos comerciales que se pretenden alcanzar con las operaciones
comerciales de la empresa deben estar claramente de(inidos y poseer las siguientes
cualidades, >errano (!!", pg. @"$ %
,$ /oordinados. /os ob*etivos comerciales deben estar (ormulados para que contribuyan al
logro de los ob*etivos de nivel superior.
4$ *efinidos en el tiempo. Precisar el -orizonte temporal de los ob*etivos es esencial.
+$ /uantitativos. /os ob*etivos comerciales deben poder medirse para (acilitar su gesti)n y
control.
5$ 3osibles. /os ob*etivos deben ser compatibles con el entorno y ser alcanzables para que
motiven al personal en su consecuci)n. El establecimiento de ob*etivos es vital para la
plani(icaci)n y la gesti)n de las operaciones comerciales y son un elemento esencial para
establecer un sistema de control.
8artiendo de los objetivos comerciales espec#ficos la direccin de mar<eting elabora las ofertas
comerciales que la empresa ofrece al mercado" 'on la ayuda del sistema de informacin
comercial, la direccin de mar<eting elabora una oferta comercial que supone definir las
caracter#sticas espec#ficas del producto o servicio, fijar el precio, la distribucin y el modo de
comunicacin con el mercado"
El producto desde el punto de vista del marketing es muc-o ms que el producto (0sico. El
producto desde la perspectiva del consumidor incorpora atributos no s)lo (0sicos sino tambi3n
psicol)gicos y sociol)gicos. /os consumidores suelen atribuir personalidades a los productos.
8or tanto, la gestin del producto implica decisiones respecto a la imagen y posicionamiento del
mismo" 'orresponde al mar<eting operativo la gestin de la gama de productos y el
mantenimiento modi(icaci)n, abandono o lanzamiento de nuevos productos.
/os rpidos cambios de entorno y de los -bitos y demandas de los consumidores demandan
una gesti)n de la cartera de productos y un 3n(asis en la investigaci)n y desarrollo de nuevos
productos.
En una econom0a moderna el producto incorpora distintos servicios complementarios que
tienen que ser gestionados y los servicios tienden a tangibilizarse incorporando elementos
(0sicos.
Por otra parte, lo que verdaderamente interesa al consumidor no es el producto en s0, sino el
bene(icio que le reporta y los problemas que le resuelve.
La gestin de las marcas, los envases, las etiquetas y los embalajes son aspectos relevantes de la
gestin del producto" Bna adecuada estrategia de marcas es esencial para posicionar el producto
y crear una imagen que facilite la lealtad de los consumidores"
1C
/a gestin de la cartera de marcas y de las distintas estrategias de marcas es otra
responsabilidad de la direcci)n comercial.
Cnas marcas (ciles de recordar, (ciles de pronunciar, con evocaciones positivas y registradas
(acilitan la gesti)n comercial.
/as marcas constituyen activos empresariales valiosos que deben ser gestionados y un
instrumento imprescindible para el establecimiento de relaciones a largo plazo con los
consumidores y el mantenimiento de la (idelidad.
/a gestin de los precios parte del conocimiento de los costes del producto, la sensibilidad de
la demanda respecto a variaciones de los precios, la estrategia global y comercial de la
empresa y los precios de los competidores.
/as decisiones con respecto al precio precisan un conocimiento pro(undo de los distintos
grupos poblacionales y su sensibilidad al precio.
/a existencia de grupos poblacionales con di(erentes sensibilidades al precio posibilita la
utilizaci)n de precios di(erenciados. /a gesti)n de los precios puede suponer distintos precios
en (unci)n de%
,$ &a zona geogrfica. 5istintas zonas geogr(icas en las que opera la empresa pueden tener
distintos grados de competencia y di(erentes grupos poblacionales por lo que puede ser
aconse*able la utilizaci)n de distintos precios en distintas zonas.
4$ El tiempo. /a gesti)n de la demanda especialmente en los servicios puede aconse*ar la
implantaci)n de di(erentes precios en (unci)n de la temporada del a2o, el d0a de la semana o la
-ora.
'6 La -!man-a" =iferentes grupos poblacionales pueden aceptar distintos precios"
Las estrategias de determinacin de precios pueden basarse en la satisfaccin de los clientes,
reduciendo sus percepciones de incertidumbre y considerando el establecimiento de relaciones a
largo plazo " La competencia, la etapa en la que se encuentra el producto dentro de su ciclo de
vida, la imagen que se quiere transmitir y los objetivos comerciales van a condicionar la pol#tica
de precios" La direccin comercial tomar/ decisiones con respecto a los m/rgenes y las pol#ticas
de descuento, rebajas, bonificaciones y cr!dito a los compradores"
/a disponibilidad del producto para el consumidor requiere el desarrollo de un amplio con*unto
de actividades de distribuci)n. /a gesti)n de las pol0ticas de distribuci)n trata de situar los
productos y servicios o(recidos en el lugar, tiempo y (orma deseada por los consumidores. /as
estrategias de cobertura de los mercados, la selecci)n de los canales, la selecci)n de
intermediarios, la localizaci)n de los almacenes y la log0stica constituyen aspectos de la gesti)n
de la pol0tica de distribuci)n.
/as principales decisiones en el proceso de dise2o y seleccin del canal de distribucin se
relacionan con la longitud del canal, el n'mero de intermediarios a utilizar, el tipo espec0(ico de
intermediario y las responsabilidades de cada integrante del canal. Partiendo de los ob*etivos
(i*ados y en (unci)n de las caracter0sticas del entorno la direcci)n comercial selecciona el canal
de distribuci)n y los intermediarios concretos de los distintos escalones de la red de
distribuci)n.
El importante coste que representa para muc-as empresas y la necesidad de acceder a los
mercados en el momento del tiempo y en las condiciones que los clientes demandan, -acen de
la distribucin fsica una actividad esencial. /a distribuci)n (0sica requiere la toma de
decisiones y la gesti)n de los pedidos, la organizaci)n y localizaci)n de almacenes, la gesti)n
1D
de existencias y de medios de transporte. /as decisiones en este rea toman en consideraci)n
los costes, el tiempo de entrega, la capacidad, la disponibilidad y la estrategia de servicio a los
clientes establecida.
5e especial importancia es la gesti)n de las relaciones con la distribuci)n. El establecimiento
de canales de informacin y la colaboraci)n de los distintos niveles de la cadena de
generaci)n de valor del producto son esenciales para responder de (orma (lexible y rpida a las
cambiantes demandas de los consumidores (inales. 1gualmente la cooperaci)n entre los
distintos niveles de la cadena productiva es un (actor esencial en la reducci)n de costes y en la
disminuci)n de los tiempos de entrega.
Por 'ltimo la cuarta rea de decisi)n a la que denominamos re(uerzo de la o(erta se centra en
dar a conocer, informar y convencer al mercado de las caracter0sticas de la o(erta.
Para vender, no es su(iciente o(recer un producto a un precio atractivo a trav3s de un canal de
distribuci)n bien estructurado, adems, es preciso dar a conocer la o(erta, poner de mani(iesto
sus cualidades distintivas (rente al grupo de compradores al que se dirige y estimular la
demanda a trav3s de acciones promocionales adecuadas.
/as principales actividades incluidas en esta pol0tica de promoci)n son la publicidad, la
promoci)n de ventas, las relaciones p'blicas y la venta personal.
/a publicidad es una comunicaci)n pagada por la empresa que se presenta como in(ormaci)n
emanada de un anunciador y concebida para apoyar directa o indirectamente las actividades
de la empresa.
/a publicidad in(orma y persuade al mercado potencial sobre las bondades del producto, la
marca o la empresa mediante la inserci)n de mensa*es comerciales controlados por la propia
empresa, en medios de comunicaci)n a los que se remunera.
2al como manifiesta el maestro Ngilvy 51FDF, p/g" C6 $ Go considero que la publicidad sea una
forma de arte o de diversin, sino un medio de comunicacin" 'uando redacto un anuncio, no
quiero que se me diga que es creativo" 9uiero que resulte tan interesante que obligue a comprar
el producto"
La direccin de mar<eting tiene que tomar decisiones en relacin al presupuesto publicitario,
tipo de publicidad e ima%!n que se quiere transmitir" 'uando la empresa decide utilizar una
agencia de publicidad para la realizacin de los anuncios se precisa una seleccin de la agencia
de publicidad y un contacto estrec)o para la correcta seleccin de ejes de comunicacin,
realizacin de las piezas publicitarias, planificacin de medios y planificacin de las campaKas
publicitarias"
La promocin de ventas la constituyen actividades que tratan de proporcionar incentivos para la
venta e incrementar el valor ofrecido al consumidor" La promocin de ventas suele constituir
una accin limitada en el tiempo y que generalmente pretende incrementar las ventas a corto
plazo"
;epresenta una parte significativa del presupuesto de las actividades reforzadoras de la oferta"
La utilizacin de los instrumentos promocionales precisa "r!a$i8i-a- junto con una cuidadosa
gestin y *lanifi"a"i0n" Los sorteos, regalos y cupones de descuento constituyen promociones
que pueden dirigirse a los consumidores, los intermediarios, la fuerza de ventas y los
prescriptores"
1F
Las relaciones pblicas se dirigen a mltiples pblicos potenciales de la empresa, para
conseguir la valoracin de una imagen pblica para la empresa" La gestin de la comunicacin
con los diferentes sectores de la opinin pblica y la creacin de un clima de confianza dentro y
fuera de la empresa constituyen /reas de gestin de las relaciones pblicas"
8or ltimo la venta personal permite una comunicacin adaptada al interlocutor, pudiendo ser la
persuasin m/s efectiva puesto que se realiza personalmente" La decisiones relativas a la fuerza
de ventas incluyen el reclutamiento y la seleccin de vendedores, su formacin, el sistema de
venta, la gestin de grupos de vendedores, asignacin de territorios, rutas, plan de visitas, la
retribucin, motivacin y control"
Las decisiones de mar#!$in%GmiH para que sean eficientes precisan de un sistema adecuado de
informacin comercial y de la necesaria coordinacin entre las variables" Las variables
comerciales no son independientes sino que interactan por lo que se precisa una gestin
conjunta que potencie sus resultados y favorezca las sinergias"
/a posibilidad de conseguir econom0as de alcance entre los componentes del marketing<mix es
un aspecto relevante que la direcci)n de marketing tiene que analizar cuidadosamente para
obtener venta*as competitivas sostenibles.
B.< El *lan -! mar#!$in%.
Las pol#ticas comerciales tienen que ser "oor-ina-a& ! in$!%ra-a& en programas de accin
espec#ficos que permitan la consecucin de los objetivos propuestos"
,l plan de mar<eting supone la elaboracin de un documento escrito que sirve de instrumento
de comunicacin, refle0in y control"
%mplica por tanto, la elaboracin del plan de mar<eting la participacin de numerosas personas
de la organizacin y un amplio proceso de discusin y coordinacin"
La toma de decisiones por anticipado se plasma en un documento de trabajo que facilita la
coordinacin"
,l *lan -! mar#!$in% especifica las *ol>$i"a& "om!r"ial!& a desarrollar en el )orizonte
temporal del plan, partiendo de los objetivos comerciales"
,l plan de mar<eting generalmente se formula para un aKo y en !l se especifican las distintas
acciones que se van a desarrollar para la consecucin de los objetivos"
Las acciones se organizan, encadenan y coordinan entre s# analiz/ndose las interrelaciones y su
compatibilidad con el entorno y la estrategia empresarial"
La formulacin de planes precisa de una programacin temporal que fije las fec)as de las
distintas acciones y las encadene en el tiempo"
,l plan por otra parte adem/s de ser espec#fico tiene que ser fl!Hi.l! y debe analizar las
circunstancias que pueden obligar a alterar la planificacin y por tanto realizar una previsin de
los riesgos" =e esta forma, el plan contiene acciones alternativas en previsin de eventualidades"
Los recursos )umanos, financieros y materiales que precisan las distintas acciones se
especifican en el programa de accin"
=e especial relevancia es la a&i%na"i0n de r!&*on&a.ili-a-!& a las diferentes acciones
&H
previstas, el reparto de tareas de forma que e0ista una eficacia y coordinacin entre todos los
elementos de la organizacin"
,l plan de mar<eting debe tomar en consideracin la cultura empresarial y la planificacin de
los recursos )umanos, su seleccin, formacin, motivacin y organizacin" 8or ltimo, el plan
fija la forma en que se van a medir los resultados y efectuar el seguimiento y control de la
ejecucin del plan" Bna vez puestas en marc)a las acciones previstas, en el plan se miden los
resultados y se comparan con los objetivos comerciales previstos" La diferencia entre los
resultados medidos y los objetivos representan las desviaciones positivas o negativas con
respecto a las previsiones" Las -!&8ia"ion!&, especialmente las significativas, requieren una
e0plicacin y el estudio de medidas correctoras"
,n definitiva, un buen sistema de control permite$
-6 ;evelar las variaciones respecto a los resultados previstos y tomar las medidas correctoras"
I6 %dentifica las zonas y /reas problem/ticas"
'6 3uministra informacin para mejorar en sucesivas ocasiones la toma de decisiones"
=6 ,s un elemento esencial en el sistema de motivacin, control y remuneracin del personal"
,6 :acilita la informacin y gestin de los directivos"
:6 'onseguir que toda la organizacin se oriente al cliente"
,l !n$orno "am.ian$! y fuertemente "om*!$i$i8o de las empresas requiere de !stas una
orientacin al mercado" 2odos en la empresa tienen que ser conscientes de que la rentabilidad
de la empresa y su supervivencia depende de los clientes"
2odos los empleados necesitan estar inmersos en la tarea de construir relaciones con los
clientes"
La orientacin al mercado debe guiar la actuacin de los responsables de mar<eting, siendo
especialmente relevante los factores vinculados a la velocidad en la recogida y diseminacin de
la informa"i0n sobre el entorno, relacionadas con la capacidad para operar con rapidez en
mercados en continuo cambio"
La orientacin al mercado supone, llevar a toda la organizacin informacin sobre los clientes
actuales, potenciales y competidores, que todos los departamentos participen en la toma de
decisiones e inculcar un sentido de compromiso )acia un servicio impecable a los mercados de
la empresa"
,s necesario el an9li&i& conjunto de las o*or$uni-a-!&, de forma que los individuos de los
distintos departamentos compartan ideas y colaboren en la bsqueda de soluciones, potenciando
la accin conjunta"
'uando se refuerzan las relaciones, la comunicacin resulta m/s efectiva, la coordinacin m/s
fuerte y el compromiso es mayor"
&1
,n el mismo sentido afirma ;egis Mc4enna 51FF*, p/g" CF6 , que$
,l mar<eting es la integracin de los clientes en el diseKo, el desarrollo, la fabricacin y los
procesos de ventas de la compaK#a" 'on el objeto de lograr una posicin distintiva en cualquier
industria, toda la compaK#a debe asumir la responsabilidad del mar<eting"
Bna verdadera estrategia de mar<eting de relacin contiene cinco factores distintivos$
-6 R!la"i0n a lar%o *la3o "on !l "li!n$!" 3e trata de ma0imizar el valor del cliente durante
toda una larga relacin con la empresa" ,l mar<eting de relacin coloca la venta singular dentro
del conte0to m/s amplio de una relacin global del cliente con la empresa"
I6 5lu:o -! "omuni"a"i0n !n am.o& &!n$i-o&" La empresa establece un sistema para
comunicarse con los clientes y recibir sus sugerencias, consejos y quejas"
'6 E"onom>a& -! "on:un$o" ,l mar<eting de relacin se centra en ampliar las relaciones con
sus clientes, en lugar de ampliar el nmero de clientes" Las empresas se centran en los clientes
m/s rentables y crean relaciones a largo plazo con ellos"
=6 E&$ra$!%ia& -! a-a*$a"i0n" La organizacin tiene que contar con fuentes de informacin
superiores para adaptarse al cambio del entorno y a los consumidores"
,6 C!n$rar&! !n la *ro-u"$i8i-a- -!l mar#!$in%" 3e trata de evaluar la eficacia de las
acciones de mar<eting mediante una base objetiva" ,n los ltimos aKos, diversos autores )an
investigado y desarrollado un mar<eting espec#fico que trata de conseguir que todo el personal
de la empresa se oriente al cliente"
,s el denominado mar<eting interno, que es la tarea de contratar, entrenar y motivar al personal
para que sirva bien a los clientes"
,l mar#!$in% in$!rno opera como un proceso que pretende$
-6 'onseguir que todos los !m*l!a-o& de todos los niveles de la organizacin "om*r!n-an las
diferentes actividades del negocio en el conte0to de un entorno que apoye el conocimiento del
cliente"
I6 8reparar y mo$i8ar a todos los !m*l!a-o& para actuar de una manera orientada al cliente" La
satisfaccin del cliente e0terno constituye el criterio m/s importante para la calidad del servicio
que presta la organizacin"
8ero el proporcionar un servicio de alto nivel al cliente e0terno no es posible, sin un personal
altamente motivado, satisfec)o e integrado"
7ormigo 7ern/ndez y Mart#nez Earc#aJ2uKn 51FFA6 diseKan un m!todo que permite conocer
el grado de satisfaccin del cliente interno basado en siete factores$
-6 E&$ru"$ura, or%ani3a"i0n, o.:!$i8o&" Mide el grado de conocimiento e involucracin del
&&
cliente interno con los objetivos, pol#ticas y estructura"
I6 In$!%ra"i0n, "oo*!ra"i0n" ,l grado de integracin, ayuda y cooperacin entre los clientes
internos"
'6 R!&*on&a.ili-a-, !&$ilo -! %!&$i0n" ,l grado de cordialidad, estilo de direccin,
responsabilidad y autonom#a"
=6 E8olu"i0n *rof!&ional, r!"ono"imi!n$o" La percepcin de la retribucin y reconocimiento y
las e0pectativas de promocin y evolucin profesional"
,6 Toma -! -!"i&ion!&" ,vala las actitudes frente al riesgo y la calidad de la toma de
decisiones"
:6 S!%uri-a-, r!$o&" Las condiciones de trabajo y el comportamiento del cliente interno frente a
los retos"
E6 D!&arrollo" ,l grado de satisfaccin del cliente interno, aceptacin del puesto de trabajo y
autorrealizacin"
Mantener la relacin entre la organizacin y el cliente"
,l mar<eting no suele terminar cuando se realiza la venta, )ay que tener presente que despu!s
de la venta, la relacin entre la empresa y el consumidor debe continuar" La necesidad de
mantener la fidelidad del cliente y conseguir una relaci)n duradera es en(atizada por el
marketing relacional.
El marketing relacional es un sistema de gesti)n de marketing que se es(uerza en crear una
relaci)n duradera y constructiva con los compradores, en contraste con el marketing tradicional
donde la empresa tiene una )ptica a ms corto plazo.
En el marketing relacional el centro del bene(icio es el cliente y atraer nuevos clientes es un
ob*etivo intermedio.
El ob*etivo prioritario es el mantenimiento y desarrollo de los clientes existentes con el (in de
crear una relaci)n a largo plazo mutuamente rentable.
En este contexto es especialmente importante el anlisis y gesti)n de la cartera de clientes.
Para la empresa que comercializa un producto, especialmente si se trata de productos de
compra (recuente, la satisfaccin del consumidor es condici)n necesaria para la
supervivencia y el 3xito de la empresa en el mercado. Por contra, la insatis(acci)n del
consumidor puede apare*ar adems de la p3rdida del cliente, la di(usi)n en el mercado de una
imagen negativa del producto y la empresa.
Es de vital importancia por tanto, la investigaci)n y la gesti)n del comportamiento post compra
del consumidor. /as que*as de los consumidores se convierte en la 'ltima oportunidad de
conseguir la plena satis(acci)n del consumidor y el desarrollo de la intenci)n de recompra.
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