TEMA 9: Anlisis de los stakeholders y objetivos de la organizacin

9.1. La direccin de la organizacin

Antes de comenzar a estudiar los grupos de inters propiamente dichos, vamos
a observar como se organiza la direccin de la empresa. As, entendemos a la
direccin de la organizacin como el modo en que las empresas son dirigidas,
lideradas y controladas, en funcin de los distintos grados de consideracin de
los intereses de los grupos que influyen o son influenciados por la organizacin
(Garicano, !!"#. $e este modo, cada uno de los modelos de direccin
e%istentes se relacionar& con factores histricos, sociales, econmicos y
culturales propios del lugar en el que se desarrolla la organizacin. As, se
clasifican los modelos de direccin en dos tipos'
# (l modelo tradicional o de los accionistas
Aparece como respuesta a la creciente importancia de los mercados
financieros, la globalizacin de la economa y la relevancia de los accionistas e
inversores institucionales

. (ste modelo se centra en la satisfaccin de los

intereses de los accionistas a travs de la creacin de valor, que se ver&
refle)ada en los mercados financieros. *a venta)a principal que ofrece es su
sencillez y su orientacin a la creacin de valor, que al ser un ob)etivo
financiero es f&cilmente medible.
+# (l modelo de control social o de los grupos de inters
(ste modelo presta atencin a otros colectivos adem&s de los accionistas. ,u
ob)etivo comprende el logro y la obtencin de un equilibrio entre los intereses, a
veces contradictorios, de todos los colectivos que tienen un inters legtimo en
la organizacin.
(l trmino de -modelo de control social. es en ocasiones cambiado por el de
-modelo que favorece la democratizacin de la empresa., en el sentido de que
la organizacin alcanza la legitimidad considerando los intereses, valores y
1
*os inversores institucionales son entidades que canalizan los recursos de multitud de
peque/os inversores, con la peculiaridad de que estas mismas entidades se ocupen de la
gestin de las inversiones realizadas.
1
necesidades de la sociedad en su con)unto. (n definitiva, la organizacin se
siente responsable frente a la sociedad. 0n argumento a favor de este modelo,
se apoya en que no se puede concebir la creacin de valor dirigindose
e%clusivamente hacia los accionistas y olvidando a aquellos colectivos
necesarios para que la organizacin desarrolle su actividad. 1or tanto, al
considerar los intereses de todos los grupos, la organizacin recibir& la lealtad
de stos.
$onalson y 1reston (!!2# describen el cambio producido desde la concepcin
convencional de la empresa (figura # hasta llegar al modelo actual de los
grupos de inters (figura +#. (l primer modelo considera a los traba)adores,
proveedores e inversores como inputs que, en la organizacin, se transforman
en outputs que se ponen a disposicin de los clientes. $e acuerdo con el
modelo, el equilibrio a largo plazo indica que los que reciben un mayor
beneficio son los clientes.
3igura . 4odelo input5output de la empresa
3uente' $onalson y 1reston (!!2#
,in embargo, en la figura +, en el modelo actual de los grupos de inters, los
intereses y beneficios entre la empresa y los grupos de inters son mutuos por
lo que las flechas van en ambas direcciones y son equidistantes de la empresa,
considerando que no e%isten prioridades preestablecidas con relacin a la
importancia de unos beneficios o intereses sobre otros. (ste modelo terico en
Accionistas
1roveedores (mpresa 6lientes
7raba)adores
2
la pr&ctica se matiza en cada economa de acuerdo con el estatus alcanzado
por cada grupo
+
.
3igura +. (l modelo de los grupos de inters
3uente' Adaptado de $onalson y 1reston (!!2#
$e este modo podemos observar como, la direccin de la empresa se enfrenta
a nuevos problemas cuando se ampla el n8mero de agentes y se pasa de la
concepcin convencional de la empresa (enfoque shareholders# a la
consideracin de los sta9eholders o grupos con intereses en la empresa, es
decir, accionistas, directivos, traba)adores, clientes, proveedores (incluidos los
de fondos#, administraciones p8blicas, conse)o de administracin, inversores,
comunidad local,: (;urat9o, <reland y =ornsby, +>>' ?>>#.
*a empresa es parte de un sistema, con m8ltiples interesados en su buena
marcha, pues de ella se benefician. (s una red de multipropiedad, en la que el
accionista es una parte, con un papel central, al que se e%ige la
responsabilidad del buen gobierno de la empresa. (l resto de grupos forma
parte de la red de colaboradores necesarios. *os directivos deben, por ello,
satisfacer las e%pectativas de los grupos de inters. (sto es especialmente
importante en empresas que se enfrentan a r&pidos cambios en las estructuras
del mercado, las necesidades de los clientes, las tecnologas y los valores de la
sociedad.
2
6ada estatus en cada economa adquiere una aplicacin concreta. As, el estatus de los
traba)adores es diferente en (uropa que en (stados 0nidos o @apn.
Accionistas
1roveedores
(mpresa
6lientes
Gobierno
Grupos
polticos
6omunidades
Asociaciones
empresariales
7raba)adores
Grupos
financieros
3
9.. !bjetivos de los gr"#os de inter$s
7ras observar las caractersticas de la direccin de la organizacin en la
actualidad, vamos a estudiar quienes son esos grupos de inters, cuales son
sus ob)etivos e intereses, que poder tienen en la organizacin y cual sera la
relacin ptima a emprender desde la empresa en su trato con cada uno de
ellos.
*os grupos de inters pueden definirse como un individuo o un grupo de
individuos que pueden afectar o verse afectados en el logro de los ob)etivos
empresariales (3reeman, !"A#. $e esta forma tanto una persona, un grupo,
una organizacin, una institucin o el entorno, pueden ser considerados como
grupos de inters actuales o potenciales de una empresa.
*as relaciones con los grupos de inters, suponen para la empresa un
intangible, un recurso socialmente comple)o que debe reforzar la habilidad de la
empresa para superar a sus competidores en trminos de creacin de valor a
largo plazo.
(n este conte%to, se trata de dar el protagonismo necesario a las personas y
sus intereses dado que son las que, en 8ltima instancia, marcan las pautas del
progreso econmico real de las organizaciones (Blvarez, !!!#. 1ara ello, la
organizacin tendr& en cuenta en su direccin estratgica, la satisfaccin
ptima de cada grupo de inters de lo que se derivar& un incremento de valor.
$icha satisfaccin deber& ser considerada para cada grupo en s mismo y
nunca como medio para conseguir los intereses de otro grupo, logrando un
equilibrio entre todos los intereses de los diferentes grupos y los de la
direccin.
@ohnson y ,choles (+>># sugieren los siguientes puntos a tener en cuenta
para llevar a cabo la identificacin de los grupos de inters'
(%isten acontecimientos ante los cuales pueden unirse la mayora de los
grupos de inters. (sta solidaridad es frecuente en las primeras etapas
4
de desarrollo de una organizacin o cuando la supervivencia de sta se
encuentra amenazada por la posible adquisicin por un competidor
mayor.
Cuevas circunstancias pueden dar lugar a la formacin o desarrollo de
nuevos grupos o al alzamiento de alguno ya e%istente que no era
considerado como importante en la organizacin.
$e este modo, ante el creciente poder que est&n adquiriendo hoy en da los
grupos de inters debido a su habilidad para actuar en combinacin con la
organizacin, se comienza a desarrollar una preocupacin con relacin a la
consideracin de la actuacin con cada uno de ellos siendo deseable conseguir
la apro%imacin a sus e%pectativas.
As, 6lar9e (!!"# afirma que esta necesidad de un reconocimiento formal de
los intereses de los diferentes grupos entre los deberes de los directivos es un
paso para el desarrollo de relaciones importantes para su %ito. Dstas
depender&n de la naturaleza del negocio de la organizacin e incluir&n los
intereses de los traba)adores, clientes, proveedores, grupos financieros,
comunidades locales y gobierno. (s responsabilidad de la direccin desarrollar
polticas que tengan en cuenta todos los intereses. 6oncretamente en la figura
E, se muestra una relacin de los intereses de algunos de los grupos de inters
m&s influyentes, y a continuacin se realiza un an&lisis de la relacin de la
organizacin con cada uno de ellos.
3igura E. <ntereses de los grupos de inters
%r"#o de inter$s &ntereses
Frganizacin =istoria de la organizacin
Gases de la industria
(structura de la organizacin
Healizacin econmica
(ntorno competitivo
4isin o propsito
Heglas de la organizacin
,istemas de direccin de los asuntos sociales y de los grupos de inters
7raba)adores 1oltica general
Geneficios
Hemuneraciones y seguridad en el traba)o
<ndemnizaciones y recompensas
3ormacin, desarrollo y planes de carrera
1rogramas de ayudaIsubsidio a los traba)adores
3omento de la salud
5
Absentismo y rotacin en el traba)o
1ermisos de ausencia
Helaciones con los sindicatos
$espidos y desempleo
@ubilaciones
(quidad en el traba)o y discriminacin
*a mu)er en la direccin y en las )untas de la organizacin
1reocupaciones diarias y adaptacin a la familia
6omunicacin con los traba)adores
Hiesgo profesional y seguridad en el traba)o
7raba)adores con )ornada incompleta, temporal o contratados
Ftros asuntos del traba)ador o de recursos humanos
Accionistas 1olticas generales
6omunicacin con los accionistas y reclamaciones
$ividendos y revalorizacin de las acciones
$efensa de los accionistas
$erechos de los accionistas
Ftros asuntos de los accionistas
Grupos financieros *iquidez y solvencia de la empresa
Hentabilidad a corto y largo plazo
Grado de seguridad
Generacin de tesorera
6lientes 1oltica general
6alidad
6omunicacin con los clientes
,eguridad en los productos
Heclamaciones de los clientes
,ervicios a clientes especiales
Ftros asuntos de los clientes
1roveedores Helaciones estables y duraderas
1oltica general
1oder relativo
Ftros asuntos de los proveedores
Gobierno 6umplimiento con la ley
6umplimiento con el traba)o
6umplimiento con la competencia
(%actitud en los datos
<mplicacin en polticas p8blicas
6omunidad ,eguridad en las operaciones
Generacin de oportunidades de empleo
6ontribucin a la comunidad
Actuaciones favorables
,ustitucin de recursos renovables
<nversiones sociales y donaciones
Helaciones con la comunidad
,alud p8blica, seguridad y proteccin
6onservacin de los materiales y de la energa
Jaloracin medioambiental en los proyectos
Ftros asuntos medioambientales
3uente' (laboracin propia, 6lar9son (!!2# y 6lar9e (!!"#
1or lo que respecta a los traba)adores, estos son el principal activo de la
empresa y no un concepto de coste debido a la importancia otorgada a los
conocimientos (3ern&ndez, !!K#. $ado que el traba)ador es clave y se
encuentra en el centro de todo planteamiento de creacin y rentabilizacin de
6
conocimiento, se le ha de motivar con polticas de empleo, formacin y
promocin, condiciones de traba)o, remuneraciones, informacin y accin
sindical.
7ambin, ,choles y 6lutterbuc9 (!!"# apoyan tal importancia destacando la
posicin de los traba)adores en la organizacin como vnculo de comunicacin
con otros grupos de inters, siendo cada vez mayor el reconocimiento de los
directivos de la necesidad de atender a stos como medio para equilibrar y
satisfacer las necesidades de otros grupos (figura A#.
3igura A. *os traba)adores, el vnculo de cone%in
3uente' ,choles y 6lutterbuc9 (!!"#
6omo se observa en la figura A, el grupo de traba)adores es el me)or transmisor
de informacin debido a su posicin en la empresa, consider&ndose el 8nico
grupo de inters que, en algunos casos, puede transmitir dicha informacin y
lograr la aceptacin del resto.
1F$(H
6*<(C7(
6F40C<$A$
A66<FC<,7A 7HAGA@A$FH(
,
An&lisis
An&lisis An&lisis
<nformacin <nformacin
<nformacin
<nvestigaciones
de mercado
,ervicioIcalidadI
relaciones
Apoyo del
gobierno
6apital
invertido
<ngresosI
creacin de
valor
6ontrol de su
actuacin
*ealtad en compras
4antenimiento
condiciones
(sfuerzos
sociales5benficos
<mpuestos
4andar
avisos
Generacin
de riqueza
*icencia de
funcionamiento
7
(n cuanto a los clientes como grupo de inters, stos desean recibir de la
organizacin un producto que tenga la capacidad de satisfacer sus
necesidades (calidad, precio razonable, duradero, atractivo, etc.#, as como
unos servicios postventa adecuados, de modo que comprar&n, o de)ar&n de
comprar, los productos que no se adapten a tales necesidades. (n sentido
contrario, la organizacin espera de los clientes, sus sugerencias, su fidelidad y
su confianza.
1or otra parte, 7hompson (!!K# considera que para incrementar el valor de la
organizacin es necesario satisfacer las necesidades de los clientes, para lo
cual estima oportuno las siguientes actuaciones' (# entender y apro%imarse a
los clientes, es decir, comprender su percepcin de valorL (+# tener un
compromiso con la calidadL (E# ofrecer de un alto nivel de servicioL (A#
reaccionar de forma r&pida ante las amenazas y oportunidades competitivasL e
(2# innovar. (n la figura 2 podemos observar como la organizacin a travs de
estas actuaciones 8tiles es capaz de obtener la satisfaccin de estos grupos de
inters.
3igura 2. Helacin organizacin5sta9eholder cliente
3uente' 7hompson (!!K#
Ante esto, la organizacin debe preocuparse del cliente, conocer sus
necesidades, ya sean verbalmente e%presadas o latentes, involucr&ndolos en
la definicin de los nuevos productos y tratar a cada uno de ellos como si fuera
un segmento de mercado unitario, aprendiendo de su negocio y ense/&ndoles
el de la organizacin, para descubrir nuevas oportunidades de generacin de
valor.
FHGAC<MA6<NC 6*<(C7(
Actuaciones
8tiles
Cecesidad de
satisfaccin
Actuaciones
molestas
6reacin de
problemas
8
*os accionistas, como tercer grupo de inters a estudiar, aparecen en las
organizaciones como consecuencia de la separacin entre la propiedad y el
control. (sta separacin puede generar problemas debido a que los accionistas
no tienen un control directo sobre el comportamiento de la direccin y esta
puede tomar decisiones en beneficio propio. As, nos encontramos con la
e%istencia de ob)etivos diferentes. 1or e)emplo, mientras que los accionistas
tienen como ob)etivo principal la ma%imizacin de su riqueza o la creacin de
valor, los directivos tienen otros ob)etivos.
Adem&s, la satisfaccin de los accionistas de la organizacin es fundamental
para su desarrollo. (sta se logra consiguiendo unas ganancias que les
permitan mantener al mismo tiempo un nivel de liquidez de su inversin y la
proyeccin de unas ganancias de capital.
*a organizacin para poder contar con una colaboracin adecuada de los
proveedores, es decir, lograr la consecucin de suministros de calidad a un
coste razonable, con entregas puntuales, y su posible participacin en el dise/o
de nuevos productos que satisfagan me)or las necesidades de los clientes, ha
de cumplir los compromisos contrados y, en algunos casos, prever la
necesaria vinculacin de actividades para evitar que distorsionen el futuro de la
organizacin. ,in embargo, @ohnson y ,choles (+>># se/alan que el
proveedor es el grupo de inters menos protegido en el proceso comercial, por
lo que necesita reducir sus riesgos incrementando la prudencia en la
consecucin de acuerdos comerciales.
1or su parte, los grupos financieros e%igen una mayor y me)or informacin de la
organizacin. As como, determinadas compensaciones que representen la
base de sus relaciones, tanto en trminos de las obligaciones resultado de los
recursos prestados (pago de intereses y devolucin del prstamo#, como en
trminos de las diversas cl&usulas o restricciones que puede imponer la
empresa para asegurar, o limitar el riesgo de su inversin (6uervo, !!!#.
9
*a comunidad, en general, como grupo de inters espera que las empresas
cumplan sus obligaciones legales y los requerimientos sociales. *as
organizaciones al formar parte de un sistema social poseen ciertas
responsabilidades sociales. ,in embargo, en la pr&ctica esto no se reconoce ni
como un ob)etivo organizativo, ni como un criterio a considerar en la toma de
decisiones. *os directivos se encuentran satisfechos de saber que ofrecen
oportunidades de empleo, pagan a sus traba)adores salarios adecuados e
incrementan su bienestar a travs de algunos servicios au%iliares, sin ser
conscientes de que sus actuaciones tienen serias implicaciones en la sociedad
en general. (sto supone que adem&s de la responsabilidad de mantener a sus
traba)adores. *as organizaciones, en su esfuerzo por conseguir una m&%ima
rentabilidad, formulan e implantan estrategias que afectan claramente a la
economa nacional y a la sociedad en general.
(l gobierno, los grupos polticos y las asociaciones empresariales, tambin
deben estar satisfechos con la actuacin de la organizacin, siendo respetuosa
sta con el medioambiente y me)orando la calidad de vida del entorno e%terior
mediante actividades de empleo, de formacin y de aportacin de bienes
p8blicos.
9.'. &n(l"encia de los gr"#os de inter$s en la organizacin
7ras e%aminar la necesidad de tener en cuenta los intereses de cada grupo, no
podemos olvidar que esta actitud se encuentra fuertemente influenciada por el
poder que posea cada uno de los grupos de inters sobre la organizacin
(3rooman, !!!#.
(l poder se define como el grado en que los individuos o grupos son capaces
de persuadir, inducir o coaccionar a otros para seguir ciertas lneas de
conducta, y de acuerdo con sus e%pectativas influir en las estrategias de la
organizacin (@ohnson y ,choles, +>>#. (s el mecanismo mediante el cual un
con)unto de e%pectativas dominar& el desarrollo estratgico o intentar& lograr el
compromiso de otros.
10
(n este sentido, los directivos se encuentran ante la importancia de saber tratar
con los grupos que est&n consiguiendo mayor poder y comple)idad con la unin
entre ellos, siendo esto en ocasiones la base del %ito de la organizacin. As,
el mayor nivel de poder de los grupos de inters, obliga a un mayor
cumplimiento de sus e%pectativas en el momento de la aceptacin de tales.
Al e%istir una diversidad de fuentes de poder, resulta de inters tener en cuenta
ciertos indicadores de poder, para comprobar si los grupos de inters han
podido e%plotar algunas de las fuentes de poder. ,iguiendo a @ohnson y
,choles (+>># e%isten cuatro indicadores de poder'
(l estatus del individuo o del grupo. 0na medida del mismo puede ser la
posicin que tienen los individuos en la )erarqua de la organizacin, as
como, el sueldo del individuo o el escalafn laboral del grupo.
<gualmente, la reputacin que tiene un individuo o grupo frente a los
dem&s tambin es relevante. 1or otra parte, el estatus del agente
e%terno, viene indicado normalmente por la forma en que es tratado por
los empleados, y por la prontitud con que la empresa responde a sus
demandas.
(l derecho a la ad)udicacin de recursos. ,e refle)a por la proporcin del
presupuesto que absorbe cada departamento, o el n8mero de
traba)adores de ese grupo. (n concreto, la tendencia a incrementar o
disminuir la participacin en el presupuesto es un indicador del grado en
que el poder del grupo aumenta o disminuye. (n el entorno e%terno, la
dependencia de recursos suele, a menudo, ser mensurable de forma
directa, por e)emplo, el tama/o relativo de cada accionista, de los
prstamos, o la proporcin de dependencia de la empresa de un 8nico
cliente. 7al vez uno de los indicadores clave sea la facilidad con la que
se puede sustituir a ese proveedor, agente financiero o cliente, o la
facilidad con la que stos pueden cambiar de empresa.
*a representacin en posiciones poderosas. (s necesario analizar este
indicador con relacin a los mecanismos de gobierno corporativo de la
organizacin. 0n buen e)emplo es el resultado de la composicin de la
11
)unta directiva y sus especificidades. 1or otra parte, en el entorno
e%terno hay que tener en cuenta los mecanismos de negociacin, que
refle)an si los participantes e%ternos son tratados con mayor o menor
inters.
,mbolos de poder. *a divisin interna del poder puede medirse seg8n
una multitud de indicadores. ,mbolos fsicos son, por e)emplo, el
tama/o y la localizacin de las oficinas de cada persona, si tienen
secretaria, si se les entregan todas las ma/anas documentos y
peridicos, etc. (n el entorno e%terno, estos smbolos constituyen
importantes pistas del inters hacia determinados grupos, por e)emplo, si
el equipo directivo sale a comer con los proveedores o clientesL o el nivel
de la persona que negocia con un determinado proveedor.
*a figura ? pone de manifiesto cmo en funcin del grado de dependencia de la
organizacin del grupo de inters y a la inversa, se conoce el nivel de poder de
cada grupo sobre la organizacin. As, cuando la organizacin es m&s
dependiente del grupo de inters que, el grupo de inters de la organizacin,
ste puede utilizar su poder y poner trabas a las intenciones de la empresa. $e
este modo, el poder es establecido en funcin del sentido de la dependencia en
la relacin, siendo e%igible una asimetra en la relacin de intercambio para que
e%ista tal dependencia.
3igura ?. 1oder organizacin5grupo de inters
O(s el grupo de inters dependiente de la organizacinP
O(s la organizacin
dependiente del
grupo de intersP
CF ,<
CF Ga)a
interdependencia
1oder de la
organizacin
,< 1oder de los grupos
de inters
Alta
interdependencia
3uente' 3rooman (!!!#
Adem&s, el poder es transitorio, lo que implica que puede ser adquirido y
perdido. $e este modo, se confirma el deber de la direccin de reconsiderar a
menudo el papel que ocupa cada uno de los grupos en la organizacin para
anticiparse a la repercusin sobre las estrategias planteadas y poder as estar
alerta a sus respuestas. 3rooman (!!!# a/ade que una vez manifestada la
12
situacin de divergencia de intereses entre la organizacin y los grupos de
inters, el poder es el que va a decidir el resultado.
1ara finalizar, podemos agrupar a los grupos de inters en funcin del poder
que e)erzan en la organizacin del siguiente modo' (# poder formal y de voto,
e)ercido por los empleados y accionistas, que buscan la equidad en la
organizacinL (+# poder econmico, procedente de aquellos que tienen
intereses econmicos en la organizacin (clientes, proveedores y grupos
financieros# yL (E# poder poltico, e)ercido por aquellos grupos cuyo inters se
basa en la influencia del entorno (comunidad, gobierno, grupos polticos y
asociaciones empresariales#.
,avage et al. (!!# afirman que evaluando el potencial de cada grupo de
inters para amenazar o cooperar con la organizacin, se pueden prevenir los
acontecimientos, obteniendo como resultado la actitud a asumir ante cada uno
de ellos. $e este modo, clasifican a los grupos de inters en cuatro tipos' (#
grupo de inters de apoyo, sta es la figura que apoya las estrategias de la
organizacin, por lo que es el tipo deseadoL (+# grupo de inters marginal, es
indiferente ante las estrategias, es decir, ni es propenso a dificultar su
desarrollo ni a colaborarL (E# grupo de inters no5apoyo, ste tiene un alto
potencial para amenazar a la organizacin y ba)o para apoyarlaL y (A# grupo de
inters mi%to, que es el m&s importante, pues ofrece tanto un alto nivel de
asentimiento como un alto nivel de oposicin.
3igura K. Hespuestas ante los grupos de inters
1otencial de los grupos de inters para amenazar a la
organizacin
Alto Ga)o
1otencial de los
grupos de inters
para cooperar con
la organizacin
Alto
Grupo de inters mi%to
6olaborar
Grupo de inters apoyo
<mplicar
Ga)o
Grupo de inters no5apoyo
$efensa
Grupo de inters marginal
6ontrolar
3uente' ,avage et al. (!!#
13
(n cuanto a esta necesidad de vigilancia ante los diferentes grupos de inters
para prever cmo actuar y poder dise/ar las estrategias ante cada uno de ellos,
otra categorizacin es la de @ohnson y ,choles (+>>#, estos autores
consideran dos mtodos para posicionar a los grupos de inters' (# en funcin
de su poder relacionado con el nivel de inters y, (+# en funcin de la
predecibilidad de reaccin de stos en las estrategias de la organizacin. $e
este modo, se establecen los denominados -mapas de grupos de inters. a
travs de la matriz poderIdinamismo y de la matriz poderIinters. *as figuras "
y ! muestran dichas matrices.
$e este modo, se establecen los denominados -mapas de grupos de inters. a
travs de la matriz poderIdinamismo y de la matriz poderIinters.
3igura ". 4atriz poderIdinamismo
1redecibilidad
Alta Ga)a
1
o
d
e
r
G
a
)
o
A
1ocos
problemas
G
<mpredecible
pero mane)able
A
l
t
o
6
1oderoso pero
predecible
$
*os mayores
peligros u
oportunidades
3igura !. 4atriz poderIinters
Civel de inters
Ga)o Alto
1
o
d
e
r
G
a
)
o
A
4nimo
esfuerzo
G
7ener
informado
A
l
t
o
6
7ener
satisfecho
$
@ugadores clave
(l inters de las figuras " y ! va a depender de la valoracin correcta de los
siguientes puntos'
14
,i el nivel de inters5poder de los grupos refle)a de un modo adecuado el
marco del gobierno corporativo en el que traba)a la organizacin.
,i es necesario continuar determinadas estrategias para reubicar
algunos grupos de inters. (sto puede ser debido a la necesidad de
reducir la influencia de un )ugador clave o, en algunos casos, a
garantizar que hay m&s )ugadores clave que diri)an la estrategia (clave
en el conte%to de los servicios p8blicos#.
Quines son los principales obstructores y promotores de cambios, y
como se responder& ante ellos, por e)emplo, en trminos de educacin o
persuasin.
(l grado en que los grupos de inters deben ser apoyados, o hasta qu
punto se les debe motivar para mantener su nivel de inters o poder con
el fin de garantizar la aplicacin e%itosa de la estrategia.
9.). *ro#sito de la organizacin
(n esta 8ltima parte del tema se analizar&n las distintas formas en que las
organizaciones e%presan y llevan a la pr&ctica sus propsitos
9.).1. +or,"lacin de la ,isin
*a formulacin de la misin organizacional es una declaracin genrica de los
propsitos generales de la organizacin, es decir, intenta e%plicar la identidad y
personalidad de la empresa
(n su formulacin se debe recoger la razn de ser de la empresa, por la que se
)ustifica su e%istencia, constituyendo de este modo, una declaracin de
principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad
(s importante, que la misin sea conocida por todos los miembros de la
organizacin, pues es un elemento de identificacin con la filosofa de la
empresa y de cohesin entre todos los participantes
1or tanto, la misin concede a la empresa una estabilidad en cuanto a su
propia identidad
15
Adem&s, es un concepto din&mico, que evoluciona como el resto de los
componentes de la organizacin
*a declaracin de misin, para que tenga alguna utilidad debe incluir las
siguientes cuestiones'
- $ebe ser visionaria y con la posibilidad de persistir durante un perodo
de tiempo suficiente, adem&s de ser acorde con los ob)etivos de los
grupos de inters
- *a formulacin de la misin debe de)ar claro cu&les son las principales
intenciones y aspiraciones de la organizacin
- *a declaracin de misin ha de describir las principales actividades de la
organizacin y la posicin que se desea alcanzar en la industria en la
que se traba)a
- =a de e%istir una declaracin de los valores clave de la organizacin
- *a organizacin ha de tener la intencin y la capacidad de vivir de un
modo acorde a su formulacin de la misin
9.).. -once#to de objetivo
*as caractersticas esenciales en la definicin de ob)etivo se pueden resumir
como'
5 Guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la
empresa
5 1roporcionar una base de evaluacin y control de los resultados obtenidos
5 4otivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y
aceptacin de sus metas, en busca de la implicacin de estos en la
organizacin
5 7ransmitir al e%terior las intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de
imagen, etc.
,e necesita que los ob)etivos, adem&s de ser claros, especficos y realistas,
sean medibles, para poder conocer el traba)o a realizar y posibilitar la funcin
de evaluacin y control
16
A continuacin vamos a considerar tres niveles de ob)etivos en la organizacin'
ob)etivos corporativos, de unidad estratgica de negocios y operacionales
9.)..1. !bjetivos cor#orativos
*os ob)etivos corporativos de la empresa han de e%presar las metas que se
propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo, teniendo en cuenta
la definicin de la misin de la organizacin, as como la situacin del entorno
en que se encuentra
*os ob)etivos corporativos suelen definirse en trminos financieros, como las
ventas deseadas, el beneficio esperado, la tasa de crecimiento, etc. 1ero, hoy
en da, se est&n comenzando a utilizar ob)etivos corporativos de naturaleza no
financiera, como el bienestar de los traba)adores, las caractersticas
tecnolgicas, que en la mayora de los casos van acompa/ados de ob)etivos
financieros
9.)... !bjetivos de las "nidades estrat$gicas de negocio
=acen referencia a cada unidad particular de la organizacin
1ara cada unidad de negocio e%isten ob)etivos m8ltiples, que constituyen el
desarrollo de los ob)etivos corporativos de la empresa en su con)unto
9.)..'. !bjetivos o#eracionales
3i)acin de ob)etivos en cada unidad que forme parte de las unidades
estratgicas de negocio, a fin de concretar los ob)etivos generales y de unidad
de negocios, para hacerlos operativos, es decir, posibilitar su realizacin
*os ob)etivos generales se desglosan en subob)etivos, y as de un modo
sucesivo, dando lugar a la aparicin de una estructura arborescente, que
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coincidir& con la estructura organizativa e%istente, constituyendo el sistema de
ob)etivos de la empresa
A
G F E D
A
C B
K J I H
Figura 10. Jerarqua de objetivos
3uente' 4enguzzato y Henau (!!#
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