UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL


TRABAJO MONOGRAFICO DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL



INTEGRANTES:

ASENCIO GARAY, CARLOS DANIEL 1125120213
CHUNCA CHALLCO, REYNALDO ANGEL 1125120044
GUEVARA MANRIQUE, ALEXANDER 1115130016



FIIS UNAC, Bellavista Callao, 28-05-14
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Dedicatoria: El presente trabajo va dedicado a
muchas personas que han contribuido en
enriquecer nuestras ansias de sabidura, como
la de nuestro profesor de curso Dr. Jaime
Diomar Saboya, que con sus contribuciones y
su plena enseanza hizo de nosotros personas
capaces de realizar proyectos de este nivel
acadmico.








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INDICE

INTRODUCCION .............................................................................................................................. 4
OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 5
MARCO TERICO ........................................................................................................................... 6
INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................................... 6
TIPOS DE INTERVENCIONES .............................................................................................. 6
FORMACIN DE EQUIPOS ................................................................................................ 10
INTERVENCIONES DE RECURSOS HUMANOS ........................................................... 13
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES ............................................................. 15
EVALUACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................... 20
EL PROCESO DE LA EVALUACIN ..................................................................................... 21
DESARROLLO ........................................................................................................................... 29
TCNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ....................................................... 30
APORTES CRTICOS Y/O COMENTARIOS ............................................................................. 53
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 55
RECOMENDACIONES.................................................................................................................. 57
ANEXOS .......................................................................................................................................... 59
ANEXO 1 ......................................................................................................................................... 60
DEFINICIN DE TRMINOS ................................................................................................... 60
ANEXO 2 ......................................................................................................................................... 61
BIBLIOGRAFIA Y/O REFERENCIAS .......................................................................................... 62


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INTRODUCCION
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que
los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez
es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los
individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han
puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el
comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma
en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su
satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de
un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted
mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta
pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar
siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin.
"Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se
han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de
alcanzar ciertas metas.
Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores,
que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese
sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin
de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de
las organizaciones.


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OBJETIVOS

Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los
grupos y entre los grupos.

Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se
incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.

Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.

Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.


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MARCO TERICO

CAPITULO I

INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeo de la
organizacin al causar cambios en la cultura y sus procesos. El mejoramiento de
los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del DO que
son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas
de la organizacin (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con
una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea estn
relacionadas con el mejoramiento de la organizacin.

Las intervenciones son herramientas o medios de los cuales se basa el D.O. para
impulsar el programa de cambio planeado que se haya desarrollado. Dichas
intervenciones ayudaran a la organizacin a incrementar sus eficiencia,
productividad y calidad de vida. Estas intervenciones deben de basarse en un
diagnstico, ya que estn encaminadas a resolver problemas especficos.

TIPOS DE INTERVENCIONES

1. EN PROCESO HUMANO: Este tipo de intervenciones van dirigidas hacia el
personal y los procesos de interaccin entre los mismos, como son la
comunicacin, solucin de problemas, liderazgo, etc.

2. TECNOESTRUCTURALES: Este otro tipo de interacciones van dirigidas a lo
que es la tecnologa y las estructuras organizacionales para relacionarlas o
ligarlas con el personal. Son llamadas as porque estn dirigidas a la estructura
organizacional como su nombre lo indica.

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3. EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: Van enfocadas a las
relaciones con el personal, es decir, las relaciones que tiene la organizacin
con su personal, tales como son los sistemas de recompensas, etc.

4. ESTRATGICAS: Como su nombre lo indica, estas intervenciones estn
dirigidas a las estrategias de la organizacin.

ELEMENTOS NECESARIOS PARA QUE UNA INTERVENCIN SEA
CONSIDERADA COMO INTERVENCIN DEL D.O:

Que responda a una Necesidad sentida para el cambio por parte del
trabajador.
Que involucre al trabajador en las actividades de planear e implantar procesos
de cambio.
Que se modifique la cultura del trabajador como resultado de la intervencin.

ENFOQUES
Genera Informacin Valida. El consultor ayuda al sistema del trabajador a
generar informacin valida, datos relevantes del problema.
Libre eleccin de alternativa. EL trabajador debe tener libre eleccin entre las
alternativas despus de la informacin generada. Las decisiones residen en el
trabajador, no en el consultor.
Autorresponsabilidad: El trabajador debe desarrollar compromisos internos
sobre la decisin o accin acordada.







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GRUPOS T








Son sistemas sociales donde sus operaciones y aprendizajes estn enfocados a la
conducta humana. Los Grupos T tuvieron su origen en Estados Unidos en el ao
1946 la cual se dio como consecuencia de un plan de investigacin, el mismo se
difundi rpidamente como mtodo educacional en varios pases reflejando los
valores y aspiraciones democrticas de la cultura.

Con lo dicho anteriormente se puede decir que el objetivo de los grupos T, es
brindar oportunidades de autoconocimiento y de autodesarrollo, adems de
aumentar la conciencia de s mismo y la percepcin de la conducta propia sobre
los dems, los grupos T ayudan al individuo a comprender los diversos aspectos
de la conducta propia para despus poder aplicar algunos cambios en ella. Esos
aspectos son 4 tipos de conducta.

1.- Conducta conocida para uno mismo.
2.- Desconocida para uno mismo.
3.- Conducta conocida para los dems.
4.- Conducta desconocida para los dems.

Este proceso de aprendizaje puede utilizarlo o ponerlo en prctica cualquier
miembro para modificar la conducta propia de los dems, pero su vez este
proceso presenta 2 puntos el positivo, que es el autoconocimiento y el desarrollo
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personal y a parte negativa, es que se pueden presentar situaciones
desfavorables que ocasionen emociones dolorosas.

CONSULTORIA DE PROCESOS
La consultora de procesos consiste en que un asesor o consultor externo a la
organizacin ayude a su cliente a entender y tomar medidas con respecto a
determinados hechos de un proceso que debe afrontar.

Podemos decir que existen 2 tipos de consultara:

1) Internas que son aquellas que se realizan por una o varias personas, que se
encuentran dentro de la estructura de la organizacin y perciben un salario.
2) Externas que se realizan por una varias personas independientes contratadas
por la organizacin y que perciben honorarios por sus servicios

HABILIDADES DEL CONSULTOR

1. Objetividad
2. Confianza
3. Flexibilidad
4. Empata
5. Escuchar

FUNCIONES DEL CONSULTOR

El Consultor debe cumplir con las siguientes funciones para poder lograr el xito
dentro de la Organizacin:
1.- Proporcionar informacin que no se puede obtener en otro lado o medio.
2.- Tomar decisiones y dar rdenes, si el Gerente por cualquier razn no lo puede
hacer.
3.- Capacitar a los trabajadores
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4.- Escuchar, Brindar apoyo, aliento y consejos en los momentos ms difciles.

REAS DE ACTIVIDAD

Existen diferentes clases de procesos, como son: la comunicacin, funciones y
papeles de los miembros del grupo, la solucin de problemas y toma de
decisiones en grupo, autoridad y liderazgo, competencia y cooperacin entre
grupos, estas clases son algunas de las ms importantes.

INTERVENCIN EN LA TERCERA PARTE
Son aquellas enfocadas en conflictos interpersonales que surgen entre dos o ms
miembros de una misma organizacin. Lo esencial de este tipo de intervencin es
la participacin de un observador, la tercera parte de estos procesos son para
ayudar al grupo a llegar a una mejor comprensin de las personas, sus
percepciones y actitudes haca el otro, y a explorar los modos de mejorar las
relaciones.

FORMACIN DE EQUIPOS









Es un aprendizaje enfocado a la formacin de equipos y al mejoramiento de las
relaciones intergrupales. Las metas de estas actividades son incrementar las
interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin de reducir la cantidad
de competencia disfuncional, y de reconsiderar un punto de vista independiente e
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intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de accin
que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos.
Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al caso de
interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de
coordinacin de los integrantes del equipo, lo cual incrementar el rendimiento
del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen
comprender el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre
los integrantes, puede servir para aclarar la actividad que cada miembro
desempea en el grupo.
Desarrollo Intergrupal: el desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes,
los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre s.


CARACTERISTICAS DE LA FORMACIN DE EQUIPOS
1.- Solo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales.
2.- El grupo aprende como enfrentar problemas y obtener metas.
3.- Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la
organizacin.
4.- Se integran como una actividad incluida en el rol de trabajo.
5.- Pueden ser de larga duracin.
6.- Pueden ser estructuradas (lo ms comn).
7.- Recompensas extrnsecas.

EQUIPOS DE TRABAJO AUTO-DIRIGIDOS
Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo
pueden convertirse en equipos autodirigidos.
Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen sus antecedentes inmediatos en
el concepto de crculos de calidad, de lo cual se hablara en otro captulo dentro de
la intervencin conocida como programas o sistemas socio-tcnicos. Estos
equipos, adems de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen
autoadministracin permanente, por lo cual conviene que no estn compuestos
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por ms de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicacin. Son
autnomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta direccin para
lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad.

Otra caracterstica interesante radica en que los ETA se orientan claramente hacia
la obtencin de un fin comn. Asimismo, sus componentes adoptan e intercambian
roles y funciones con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su
procesos socio-afectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.

Los beneficios que pueden proporcionar los ETAs son los siguientes:

1. Contar con personal altamente comprometido con la empresa.
2. Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los
inversionistas.
3. El lder, como profesional en la administracin, cumple la importancia misin de
desarrollar a sus colaboradores.
4. Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad.
5. El lder asume el rol de enlace entre la direccin y el ETA, lo cual implica la
existencia de un claro nexo entre esos dos niveles que facilita obtener los
resultados deseados.
6. Se convierten en agentes de cambio organizacional.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

A. GRUPOS: Son dos o ms personas que interactan, son Interdependientes y
se han unido para alcanzar objetivos en comn.

B. EQUIPOS: Es un grupo de personas que superan el desempeo individual
cuando las tareas que se desarrollan Requieren habilidades mltiples, sentido
comn y experiencia.

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INTERVENCIONES DE RECURSOS HUMANOS

ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIN

Consiste en recolectar datos a cerca de un problema que tenga algn
departamento mediante cuestionarios.
Existen los ENSAYO DE RETROALIMENTACIN, que son los ms populares de
esta categora por ser un sistema de proceso amplio, el cual consiste en recolectar
datos acerca de una organizacin o departamento mediante cuestionarios, y las
ENCUESTAS DE RETROALIMENTACION donde participan todos los miembros
de la organizacin y la intervencin de un agente preferiblemente externo.

Consiste en recolectar datos a cerca de una organizacin o departamentos
mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar
a los miembros de la organizacin y se utilizan para diagnosticar problemas y
desarrollar planes de accin para resolverlos.

Las preguntas que se pueden plantear deben tener relacin con los siguientes
aspectos:
a. La persona y su trabajo
b. El trabajo en s
c. Relacin del empleado con diversos grupos
d. Supervisin
e. Otorgamiento de recompensas
f. Satisfaccin en el trabajo
g. Problemas y cambios para enfrentarlos
h. Actividad sindical

REUNIONES DE CONFRONTACIN
Las reuniones de confrontacin es una herramienta diseada para movilizar los
recursos de toda la organizacin con la finalidad de identificar problemas
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prioritarios. Para que se lleve a cabo una reunin de confrontacin debe existir un
conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o
reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas
para la organizacin, mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una
reunin de confrontacin sea realmente productiva debe satisfacer algunos
requisitos.
a. Nivel ptimo de tensin entre los protagonistas de la reunin
b. Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas

RELACIONES INTERGRUPALES
Las relaciones intergrupales son destinadas a ayudar a dos o ms grupos o
departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema.
Cabe destacar que el conflicto es un proceso donde se manifiesta una serie de
eventos que tienen una secuencia en particular, donde los eventos se manifiestan
como episodios conflictivos entre distintas partes.

PROGRAMACIN NEUROLINGUISTICA Y SUS CARACTERSTICAS







PNL significa Programacin Neurolingstica, Programacin se refiere a nuestra
aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento. Neuro se refiere a
las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional subjetivo.
Lingstico se refiere a los medios de comunicacin humana, tanto verbal como no
verbal.
Si se interpreta el concepto literalmente, enseguida se piensa en la informtica y
en los ordenadores. Para comprender cmo se da el proceso de cambio, se puede
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imaginar a la persona introduciendo datos en la computadora (cerebro) quien
procesa, almacena y actualiza cuando las circunstancias lo requieren. Los datos
son las experiencias sensoriales (lo que se oye, siente, palpa, saborea, ve). Esto
es procesado y almacenado. Cuando se debe decidir sobre cmo actuar ante
determinada situacin, los datos se actualizan y se antepone el que decidir cmo
tomar la decisin. La PNL parte de una experiencia sensorial especfica
almacenada en el cerebro. Lo importante para trabajar con ella, es conocer la
estructura y las condiciones en las que se proces y almacen la experiencia.

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Existe una relacin CAUSA-EFECTO entre la estructura interna de la organizacin
con las exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, como
alcanza sus metas y objetivos.

Este tema incluye las siguientes intervenciones:

DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
Este tema tambin se conoce como teora de la contingencia de Lawrence y
Lorsh, quienes fueron los primeros abogados de la contingencia, ya que no
especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio.
Sin embargo, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin,
particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran
otras dimensiones, pero estas dos son las ms importantes.
Sostienen que existe una relacin causa-efecto entre el grado de acoplamiento de
la estructura interna de la organizacin con las exigencias ambientales y el
desempeo de la organizacin, es decir, cmo alcanzar su meta y objetivos.

DISEO ESTRUCTURAL
Esta intervencin implica el estudio de las diferentes opciones de conformacin
estructural que pueden tener las organizaciones.
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El diseo estructural contempla dos aspectos bsicos que enfrenta la
organizacin:
1.- La necesidad de especializar el desempeo de la tarea, lo cual conlleva una
divisin de la mano de obra.
2.- La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especializacin dentro del
sistema organizacional total.

ORGANIZACIN COLATERAL
Una organizacin colateral es una estructura paralela, que coexiste con la
organizacin formal, (funcional, por producto o matricial), que el administrador
puede emplear para apoyar es estructura formal. La organizacin colateral atiende
situaciones difcilmente seran considerados por la organizacin formal. Se
construye para cumplir una tarea o propsito particular y luego se disuelve. Tiene
normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son utilizadas para
identificar y resolver problemas aparentemente insolubles relacionados con la
organizacin formal.
DISEO DEL TRABAJO
Se define como el conjunto de tcnicas y metodologas que permiten analizar el
trabajo realizado con todos sus contextos e identifique sistemticamente todos los
factores que influyen sobre la eficiencia y la economa de la actividad realizada.


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PLANEACIN ESTRATGICA

1. Fuente y origen de planes especficos posteriores.
2. Es conducida por la alta direccin.
3. Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa.
4. La informacin se obtiene de fuentes internas y externas
5. Se elabora con vista al largo plazo.









PLANEACIN OPERATIVA
1. Es producto de esquemas marcados por la planeacin estratgica.
2. Es conducida primordialmente por el nivel medio de la empresa, gerentes y
jefes de departamento.
3. Contempla un rea o actividad especfica de la empresa.
4. Por lo general, maneja informacin interna.
5. Se elabora con vista al corto o mediano plazos.







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DIMENSIONES AMBIENTALES
Podemos afirmar que existen diferentes dimensiones ambientales que pueden
afectar el Desarrollo Organizacional.

SEGUNDA DIMENSIN AMBIENTAL ES LA DIFERENCIA: Significa que cada
departamento debe tener claramente determinada la funcin o funciones que
desempea.

TERCERA DIMENSIN AMBIENTAL, LA INTEGRACIN: Las actividades o
funciones que se desempean en cada departamento deben ser enfocadas a
un fin comn.

CUARTA DIMENSIN AMBIENTAL, LA ADMINISTRACIN: Se refiere a las
polticas utilizadas para manejar los problemas entre los departamentos.

QUINTA DIMENSIN AMBIENTAL, EL CONTRATO EMPLEADO-
ADMINISTRACIN: Est relacionado con las expectativas que el individuo se
ha formado respecto de la organizacin a la cual pertenece.

ENFOQUES DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Calidad de vida en el trabajo: se refiere al carcter positivo o negativo de un
ambiente laboral. Su finalidad bsica es crear un ambiente excelente para los
empleados y que contribuya a la salud econmica de la organizacin. Los
elementos de un programa tpico de CVT comprenden aspectos tales como
comunicacin abierta, sistemas equitativos de premios, inters por la seguridad
laboral de los trabajadores y la participacin de stos en el diseo de puestos


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CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (CVT)
Para obtener CVT se deben cumplir los siguientes aspectos:
1. Supervisin adecuada.
2. Trabajo desafiante.
3. Clima laboral armonioso.
4. Equidad.
5. Desarrollo Integral.
6. Enriquecimiento del trabajo.
7. Reconocimiento al trabajo.

RELACIN ENTRE CALIDAD DE VIDA DEL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD

INTERVENCIN
DE CVT
MEJORAMIENTO
DE LA
COMUNICACIN
MEJORAMIENTO DE
LA MOTIVACIN
MEJORAMIENTO DE
LAS CAPACIDADES
MEJOR
PRODUCTIVIDAD
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CAPITULO II
EVALUACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Antes de considerar la manera de enfocar una evaluacin organizacional, es
preciso reflexionar sobre por qu y para quines se realizan. Por lo general, las
evaluaciones son iniciadas por algn patrocinador, inversionista o miembro de una
organizacin o por la organizacin misma.
Algunos de los principales motivos para iniciar la evaluacin se resumen en el
cuadro de la pgina siguiente. Est claro que quien inicia la evaluacin determina
el enfoque. Por lo tanto, el programa rara vez es neutral, y ms bien refleja las
necesidades, intereses, valores y preconceptos de las personas que lo inician. El
comprender la motivacin general para iniciar una evaluacin ayuda en gran
medida a evitar problemas cuando se lleva a cabo ms adelante.
Dado que el subdesarrollo es en gran medida el resultado de marcos
institucionales limitantes y organizaciones no productivas, el desafo ltimo de la
realizacin de una evaluacin organizacional y la implantacin de sus resultados
es determinar de qu manera la intervencin puede mejorar el desempeo de la
organizacin.

ALGUNAS CUESTIONES CLAVE

1. Ser claro en cuanto a por qu las personas estn pidiendo una evaluacin
organizacional.
2. Comprender la necesidad como anlisis o evaluacin.
3. Obtener las preguntas adecuadas.
4. Decidir quin participar directamente en el proceso de evaluacin.
5. Comprender los puntos fuertes y dbiles de la autoevaluacin.
6. Manejar el proceso de evaluacin organizacional.
7. Utilizar datos adecuados.
8. Informar de manera efectiva.
9. Realizar un proceso vlido de evaluacin organizacional.
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EL PROCESO DE LA EVALUACIN

La gestin de una evaluacin comienza por entender la motivacin para
conducirla. Es importante saber si la evaluacin est motivada desde dentro o
desde fuera de una organizacin. Los que se dedican a la evaluacin necesitan
determinar cuatro puntos: (1) el objetivo central de la evaluacin; (2) el tiempo y el
presupuesto; (3) el enfoque general; y (4) cmo comunicar y utilizar la evaluacin.
Estos asuntos estn contenidos idealmente en trminos de referencia escritos que
ayudan a aclarar y comunicar las intenciones. La forma de dichos trminos variar
entre una evaluacin externa y una autoevaluacin pero, en cualquier caso, los
trminos son tiles para mantener en el rumbo adecuado el proceso y la visin del
producto.

Muchas evaluaciones padecen de trminos de referencia preparados en forma
deficiente que son poco ms que una recopilacin de preguntas de varios
interesados. Dichos trminos de referencia reflejan inexperiencia y necesitan
reformularse antes de que pueda comenzarse una evaluacin productiva. Esto
puede lograrse mediante una mejor conceptualizacin del plan de trabajo que
responde a los trminos de referencia. El proceso de elaboracin de estos
trminos puede constituir un importante paso al frente en toda evaluacin
organizacional, en particular si el proceso refleja la participacin de los interesados
directos y la aclaracin de valores, cuestiones y otras inquietudes. En realidad,
opiniones divergentes en cuanto a los trminos de referencia por lo general
constituyen una seal precoz de que los interesados tienen diferencias
fundamentales en cuanto a sus perspectivas, diferencias que no sern ms fciles
ms adelante en el proceso de evaluacin.

Una estructura de gestin general para la evaluacin organizacional es el aspecto
humano de lo que subyace en los trminos de referencia y, como tal, necesita
consideracin cuidadosa. Para las evaluaciones externas en pases desarrollados,
un comit de direccin formado por interesados directos gua generalmente el
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proceso de evaluacin. No obstante, los comits de direccin no constituyen una
panacea para una gestin fructfera. Necesitan tener una funcin definida ms all
de tan solo recibir el informe de evaluacin. El mayor valor de estos comits puede
ser aclarar los intereses de los interesados directos, sus valores y perspectivas
sobre las preguntas, metodologas y fuentes de datos; lograr su participacin en la
verificacin detallada de los resultados preliminares; abordar problemas polticos y
de otra ndole, y proporcionar un foro dinmico para el debate y la discusin de la
versin preliminar del informe. Como mecanismo de gestin, los comits de
direccin deben incluir a los interesados clave; de otro modo se corre el riesgo de
una gestin imperfecta.

HABLAR CON LAS PERSONAS ADECUADAS

En una evaluacin reciente se vio que el comit de direccin tena sus planes
polticos -la salvaguardia de ciertos intereses- y, por lo tanto, inclua al jefe de un
agente clave, en lugar de hacer participar a la persona ms pertinente.
Finalmente, una serie de hechos inesperados hizo que este agente clave
participara en la evaluacin hacia el final del proceso, y proporcion ideas valiosas
que justificaron la modificacin de varias partes del informe. No obstante, sus
inquietudes pudieron haber sido abordadas desde el inicio si l hubiera
participado. Por lo general, el presidente del comit de direccin es el cliente de la
evaluacin y se relaciona directamente con los evaluadores en forma permanente.

La relacin entre el cliente y el revisor, por lo general, es contractual cuando el
revisor principal es externo, si bien con frecuencia es una relacin informal en el
caso de la evaluacin interna. La formalidad tiene ventajas en trminos de
proteger todos los intereses e impedir que la evaluacin se convierta en la cola
que mueve al perro. El contrato aclara el esfuerzo y el costo del proceso. Tanto los
trminos de referencia como el contrato formalizan la relacin, ayudando as a
evitar complicaciones que son demasiado comunes, dada la ndole poltica del
trabajo de evaluacin.
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Cunto debera costar una evaluacin? Esta es una pregunta que siempre
formulan los clientes. La respuesta es similar a la que se da cuando se pregunta el
costo de construir una casa para el cliente: depende de lo que usted quiera. Esto
no significa propugnar un presupuesto ilimitado; como el arquitecto puede dar fe,
esto puede ser ms difcil que tener un presupuesto limitado. Es posible realizar
una evaluacin rpida en una semana, a un costo mnimo; por otra parte, puede
llevar varios meses y consumir cientos de miles de dlares. Las evaluaciones
varan en materia de alcance y las organizaciones varan en cuanto a su
complejidad.

Cunto tiempo debera llevar una evaluacin? Debido a la complejidad, no es
posible realizar rpidamente una evaluacin detallada. Sin embargo, una
evaluacin rpida que lleva algunos das puede proporcionar una visin general
impresionista y examinar ciertos aspectos. Una evaluacin vlida y completa lleva
de tres a seis meses; si fuera ms larga, correra el riesgo de la dificultad de tratar
de acertar en un blanco en movimiento. La evaluacin necesita ser
suficientemente concentrada para que la logstica sea efectiva en funcin de los
costos y para transmitir la seriedad del cometido. Por otra parte, el tiempo de
evaluacin debe ser lo suficientemente largo para abordar con justicia las
cuestiones bsicas. Una evaluacin de un gran prstamo para una organizacin
necesita ser ms robusta que una destinada a darle al nuevo director un sentido
de los principales desafos por delante.

Un equipo de evaluacin efectivo requiere divisin del trabajo y mecanismos de
coordinacin. Cuando se cuenta con funciones bien especificadas y esferas de
responsabilidad vinculadas a un plan de trabajo general, se evitan muchos
problemas. El equipo necesita reunirse para fines de coordinacin y tambin es til
contar con un intercambio continuo de datos, como transcripciones de entrevistas,
cuadros y grficos clave y una lista continua de resultados tentativos. Todo equipo
requiere un jefe competente con aptitudes en gestin de proyectos y procesos.
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GUA DE LA EVALUACIN: ESCOGER LAS PREGUNTAS
El marco que se describe en captulos anteriores proporciona un enfoque integral
de la evaluacin organizacional. Sin embargo, en realidad la evaluacin se ajusta
a las necesidades percibidas por los interesados directos que la inician. Ya sea
que la evaluacin se haga en profundidad o sea limitada, hay miles de preguntas
para cada evaluacin organizacional. La clave es escoger o crear las preguntas
que sean ms importantes para la organizacin que se est examinando.

PREGUNTAS PARA UNA EVALUACIN ORGANIZACIONAL

Desempeo organizacional
Cun efectiva es la organizacin en su trabajo hacia el logro de su misin?
Con qu eficiencia est transformando la organizacin sus recursos para
lograr sus objetivos?
Cun relevante es la organizacin para sus interesados directos?
Hasta qu punto es financieramente sostenible la organizacin?
Capacidad
Hasta qu punto cada una de las capacidades del marco afecta el
desempeo de la organizacin?
Motivacin
Qu aspectos de la cultura de la organizacin ayudan o impiden el
cumplimiento de su misin?
Alienta o desalienta el sistema de incentivos el desempeo de los miembros
de la organizacin?
Se ha adaptado la organizacin en forma positiva en respuesta a las crisis?
Entorno
Cmo se ve afectada la organizacin por el entorno administrativo y jurdico?
Cmo se ve afectada la organizacin por el entorno poltico?
Cmo se ve afectada la organizacin por el entorno sociocultural?
Cmo se ve afectada la organizacin por el entorno econmico?
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Apoyan los sistemas del entorno ms amplio la tecnologa necesaria para la
labor de la organizacin?
Apoya a la organizacin el entorno de los interesados directos?

El director de escuela puede preguntar qu pas con los numerosos egresados de
aos anteriores. El director de departamento de una empresa puede preguntarse
si los competidores de otros departamentos estn realmente teniendo el
desempeo que afirman tener. Un banco internacional de desarrollo puede querer
conocer las perspectivas de xito si el sector de energa se privatiza. Un
organismo de desarrollo internacional puede querer entender las necesidades de
capacidad en una organizacin objetivo (ONG). Una nacin que contribuye con un
organismo de las Naciones Unidas quiere saber si est recibiendo beneficios a
cambio de su dinero.
Es fcil preparar una lista de preguntas, pero realizar un esquema de cmo se van
a formular dichas preguntas es muy difcil y contiene la clave de una evaluacin
fructfera. Por lo general, esta parte del proceso de evaluacin se realiza en forma
deficiente, pese a constituir el elemento ms crtico para iniciar la tarea de manera
correcta.
Antes de abordar cuestiones especficas, hay que considerar el tema de los
intereses y fines ocultos y la manera en que estos se relacionan con las
evaluaciones organizacionales. Con frecuencia, la decisin de realizar algn tipo
de revisin es motivada por las percepciones de problemas que existen en la
organizacin. Los directivos o los que proporcionan fondos pueden sospechar un
desempeo deficiente y pueden haber prejuzgado los motivos que, por lo general,
se relacionan con cuestiones de desempeo del personal. Los patrocinadores
pueden considerar la evaluacin organizacional como un medio de obtener una
mejor comprensin de la situacin, sin reconocer en forma transparente el
problema que se sospecha. Por cierto, una evaluacin organizacional efectiva
puede llenar los datos disponibles, pero no debe considerarse un sustituto de
evaluaciones de gestin o de desempeo.

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El marco de evaluacin organizacional proporciona una estructura til para
examinar las preguntas que necesitan formularse. Tambin indica el alcance de
las inquietudes y proporciona a los examinadores una referencia que asegura que
se aborden todas las facetas relevantes de la evaluacin. Si bien el nfasis de una
evaluacin puede variar de una situacin a otra, el contar con un marco
proporciona un mapa general que sirve como punto de partida til. Como se
seal anteriormente, generar una gran cantidad de preguntas no es difcil. El
desafo es reducir la lista a lo esencial. El cuadro anterior presenta preguntas
genricas al nivel ms general para una evaluacin organizacional.

Esa lista de preguntas se hace mucho ms larga cuando se agregan
subpreguntas. Entonces, cules son las preguntas ms importantes?
Esencialmente deben comprenderse los cuatro aspectos del desempeo y luego,
lo ms posible de las otras dimensiones para comprender cmo se ve influido el
desempeo o cmo podra mejorarse. A continuacin se presentan enfoques de
las preguntas en cada una de las cuatro dimensiones.

METODOLOGA DE LA EVALUACIN ORGANIZACIONAL

Los enfoques de la evaluacin organizacional que se presentaron en los captulos
anteriores fijan un marco y un conjunto de preguntas que con los datos, anlisis
y juicios adecuados pueden llevar a una mejor comprensin de la organizacin
y su desempeo. Pero, como est implcito en lo anterior, la eleccin de mtodos
utilizados para disear la evaluacin, recopilar datos y seleccionar preguntas
plantea una serie de cuestiones.

Bsicamente, la evaluacin organizacional sigue la tradicin de una metodologa
conocida como "estudio de casos". Un estudio de caso es una forma cualitativa de
evaluar, si bien utiliza datos tanto cualitativos como cuantitativos. Los estudios de
casos dependen de mltiples fuentes de informacin para obtener conocimientos
sobre la organizacin (Anderson, 1998). En esta tradicin metodolgica, se hace
-27-

hincapi en entender. En otras palabras, al realizar una evaluacin organizacional
sobre la base del enfoque de estudio de casos, el propsito es entender el
significado de una pregunta. No existe una respuesta a priori que se est poniendo
a prueba. La evaluacin trata de entender las capacidades existentes y la manera
en que afectan el desempeo de la organizacin que se estudia.

Un enfoque de estudio de casos requiere identificar las fuentes de informacin, los
instrumentos que se han de utilizar y las maneras de recopilar informacin, as
como de analizar la informacin. En las secciones siguientes se resumen estas
tareas.

FUENTES DE DATOS

En la realizacin de estudios de casos se acostumbra usar seis fuentes de
pruebas: documentacin, datos de archivo, entrevistas, visitas al terreno,
observacin directa y artefactos fsicos. Para la mayora de las preguntas de la
evaluacin organizacional, por lo general se dispone de cierto tipo de
documentacin, incluidos informes, datos de archivo, memorandos y estudios
previos. Las entrevistas son fuentes primordiales de datos para las evaluaciones.
No solamente entrevistamos a una variedad de personas sino que tratamos de
hallar informantes clave que tienen conocimientos privilegiados de lo que est
sucediendo. Estas personas son cruciales para realzar la validez de las
conclusiones a las que llegamos.

En las evaluaciones organizacionales con frecuencia se utilizan encuestas para
recopilar datos de una gran cantidad de miembros de las organizaciones. Esto
reviste importancia particular en la evaluacin de la cultura organizacional y las
cuestiones de proceso. Por lo general, una evaluacin requiere visitas al terreno
para observaciones directas, las cuales pueden ser muy tiles para comprender
por qu las cosas son como lo sugieren otras fuentes de datos. Por ltimo, no
-28-

deben pasarse por alto los artefactos fsicos; algunos evaluadores verifican
sistemticamente los tableros de noticias (tableros electrnicos en algunas
organizaciones) para que los ayuden a comprender la cultura de la organizacin.
Entre las fuentes de datos comunes que podran ser tiles para una evaluacin
organizacional figuran un cuadro de los hitos marcados por la compaa, es decir,
fechas y acontecimientos que ayudan a comprender la organizacin, cambios de
liderazgo, la introduccin de nuevos programas y las actividades de construccin.
Para la estructura organizacional, podra ser til ubicar organigramas actuales y
pasados, listas de miembros del personal, actas de reuniones, manuales de
polticas, reglamentaciones y tal vez hasta un diagrama de la planta fsica. Las
organizaciones tienen cantidades de datos y el evaluador necesita tener la
experiencia para escoger las fuentes que responden mejor a las preguntas clave.

LOS ENUNCIADOS DE LA MISIN SON IMPORTANTES
Una reciente evaluacin de una escuela de posgrado de una universidad, cuyo
financiamiento contaba con el apoyo de fondos de asistencia tcnica de un
donante extranjero, pregunt sobre el enunciado de la misin del proyecto. El
director del proyecto dijo que exista un enunciado pero que en el momento de la
entrevista l no poda hallarlo. Tampoco poda recordar el contenido especfico del
enunciado. Lo significativo, entonces, fue que el director no consideraba que el
enunciado de la misin tuviera importancia crucial para la organizacin, pese al
hecho de que, una vez ubicado el contenido del enunciado de la misin, se juzg
que era relevante y acertado.

RECOPILACIN DE DATOS
Al igual que toda metodologa, la evaluacin requiere un plan de trabajo que defina
lo que se realizar y cmo y cundo se realizar. Las evaluaciones
organizacionales tienden a ser un mtodo de inmersin. Un importante aspecto de
la recopilacin de datos es la creacin de varias bases de datos sobre estudios.
-29-

Por lo general, las evaluaciones deficientes confunden los datos con la declaracin
de los mismos, mientras que las mejores evaluaciones mantienen un inventario
separado de datos con grficos, cuadros y nmeros, algunos de los cuales se
utilizan en el texto. Otra informacin se adjunta como apndice, mientras que otros
datos no se utilizan para nada.

ANLISIS DE LOS DATOS
Las masas de datos que potencialmente estn a disposicin de las evaluaciones
organizacionales pueden plantear problemas insuperables a menos que los
evaluadores conozcan qu tipos de anlisis se requieren. Nuestras evaluaciones
proporcionan un sistema de clasificacin o marco que facilita en forma
considerable las cuestiones de anlisis de datos. Por ejemplo, si se estn
examinando cuestiones de estructura, se separaran los datos relacionados con la
direccin de la junta directiva de los datos relacionados con las operaciones. En
ambos casos, se podran explorar cuestiones como la claridad de las funciones y
la autoridad.
Es en las etapas de recopilacin y anlisis de datos cuando surgen importantes
ideas e informacin. Por lo general, este es un buen momento para que el equipo
ponga a prueba sus posiciones y conclusiones. Es importante comprender que en
un estudio de casos como el que se utiliza en los anlisis organizacionales, la fase
de anlisis tiene lugar a medida que se recopilan los datos. Una ventaja de esta
metodologa es la oportunidad de poner a prueba las conclusiones en el terreno.

DESARROLLO
ESTUDIO DE VIABILIDAD
Esta investigacin permitir tener una visin general acerca del desarrollo
organizacional en una empresa, tratando al mismo tiempo de conocer todo lo
referente a este tema; el cual incita a indagar sobre los beneficios que se pueden
lograr en una organizacin al momento de enfrentar un nuevo cambio; a travs del
desarrollo organizacional, el cual se destinar a conocer y sistematizar las
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conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y
vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.
Durante el desarrollo de la investigacin, no se present ningn tipo de limitacin,
que pudiera entorpecer la culminacin exitosa de la misma, contndose siempre
con la mayor receptividad por parte de las personas que ofrecieron informacin
acerca del tema; con los recursos econmicos, bibliogrficos y el tiempo necesario
para desarrollar completamente esta monografa.

TCNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Chiaventao, I. (1998); considera que "el (DO) contiene 5 tcnicas: Mtodo de
retroalimentacin de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliacin
del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultora de procesos". (p.455).
* Mtodo de Retroalimentacin de datos: Parte del inventario de datos para varios
aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con
cada nivel de personal de la organizacin para: (a) analizar resultados y (b)
planear las medidas correctas para cada nivel de la organizacin.
Es una tcnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que,
cuantos ms datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situacin,
mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente.
El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos
respecto de s mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinmica
organizacional -datos estos que no siempre son percibidos o tomados en
consideracin.
* Desarrollo de equipos y mtodos de entrenamiento de equipos.
Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el
trabajo que ser hecho en conjunto con la organizacin, grupos de empleados de
varios niveles, de especializaciones diversas, se renen bajo la coordinacin de un
especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto comn para
alcanzar la colaboracin, eliminar las barreras interpersonales de comunicacin y
aclarar y comprender sus causas.
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El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:
- Formulacin de un problema a partir de la necesidad percibida.
- Presentacin de propuestas para su solucin.
- Previsin de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
- Planeamiento para la accin.
- Toma de medidas para la accin.
El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de
entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje
constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto.
Esta tcnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional,
para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del
equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organizacin.
* Enriquecimiento y ampliacin del cargo.
Al volver al cargo ms significativo e interesante, se le da la oportunidad al
trabajador para el crecimiento, reconocimiento, desafo y realizacin personal.
Generalmente, el enriquecimiento del cargo comienza en una seccin o fbrica de
una gran organizacin y se disemina por las dems.
La idea bsica del enriquecimiento del cargo es la de dar a los empleados, a todos
niveles, ms oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos,
programaciones, mtodos de ejecutar el trabajo y ms responsabilidad en cuanto
al producto terminado.
* Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T).
ste ha demostrado ser uno de los mtodos ms eficaces en el mejoramiento de
la competencia interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin
del conflicto intergrupal. Los principales objetivos del entrenamiento de la
sensibilidad son los siguientes:
Aumentar el auto - aprehensin del propio comportamiento en un contexto social.
Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
Aumentar la concientizacin de los procesos que inhiben o facilitan el
funcionamiento grupal.
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Aumentar las habilidades orientadas al diagnstico y a la accin en situaciones
sociales.
Ensear a lograr relaciones interpersonales ms eficaces con los otros. (p.460)
* Consultora de Procesos.
Se trata de una tcnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un
consultor. La idea bsica es que el consultor no funciona como un especialista en
aquello que la organizacin pretende hacer, pero la auxilia en la organizacin para
el mejoramiento de sus procesos humanos, de informacin y a su adecuada
utilizacin para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en
su capacidad de ayudar a la organizacin a sobresalir.

PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO).
Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta
bsicamente de tres (3) etapas:
1.-Recoleccin y Anlisis de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad
de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de
la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar
problemas y asuntos ms importantes.
2.- Diagnstico Empresarial: Del anlisis de datos tomados se pasa a su
interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas,
sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3.- Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada
para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del
DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre
una base de continuidad. (p.5)
El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el
proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la
empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente, si requiere
diagnstico, a donde debera estar, por intervenciones tendientes a suscitar la
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accin. Aun prosigue el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la
fuerza, aunque el DO admite muchos mtodos y enfoques.

UN MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un
enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7
pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la
evaluacin.
Fuente: Idalberto Chiavenato. (1998)
1.-Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin se siente que
la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de
empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de
proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los
procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte
de tales ejecutivos lo ms rpido posible.
2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con
procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a
la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambio
tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno
de los involucrados.
3.- Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos
del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva
secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida
por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan
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medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del
diagnstico.
4.- Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo
de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto
usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta
retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas
y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el
consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos
relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin y
puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no est preparado para ellos
o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
5.- Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo
discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita
resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los
especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico,
as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En esta fase se puede
notar que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre
cliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en
la comunicacin si el cliente a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o a
aceptar la prescripcin.
En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para
ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que
apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos
anlisis lleg a ser obvio que l no haba tomado la suficiente capacitacin como
empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la
posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.
6.- Accin. Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all,
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso
de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la
cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.
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7.- Integracin de Datos Despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso
cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las
acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir,
y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la
implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO, es
que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente,
de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de
cambio.

METODOLOGA DEL REA
De acuerdo con las fuentes de conocimiento que sern utilizadas, el tipo de
investigacin a realizar es una investigacin documental, de tipo descriptiva.
Segn Tamayo M. (1998) expresa:
La investigacin es documental porque depende fundamentalmente de la
informacin que se recoge o consulta en documentos, entendindose este
trmino, en sentido amplio, como todo aquel material de ndole permanente; es
decir, al que se puede acudir como fuente de referencia en cualquier momento o
lugar, sin que se altere su naturaleza o sentido, para que aporte informacin o
rinda cuentas de una realidad o acontecimiento. (p. 52)
En tal sentido, el estudio es documental, porque sus fuentes van a estar
originadas de documentos escritos, libros, peridicos, revistas, leyes, Internet, y
otros medios que nos lleven a recolectar la informacin necesaria para el
desarrollo del tema.
Tambin esta investigacin es de tipo descriptiva. Segn Tamayo M. (1998)
expresa:
La investigacin es de tipo descriptiva, cuando comprende la descripcin, registro,
anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, composicin o procesos de los
fenmenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes, o sobre cmo
una persona, grupo o cosas se conduce o funciona en el presente. (p. 54)
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Por lo tanto, es descriptiva la investigacin, porque se trabajar sobre hechos
reales, los cuales aportar la manera de acercarse ms a la realidad del tema
investigado.

FASES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EVALUACIN
Rothwell, Sullivan & McLean (1995) sealan que todo proceso de evaluacin que
ha sido cuidadosamente planeado debe tener en consideracin tanto a los
aspectos actitudinales soft tales como la satisfaccin en el trabajo como
tambin elementos duros cuantitativos como ser informacin relacionada con
tasas de rotacin de personal. Una pequea observacin debe tener en cuenta el
consultor que opera dentro de organizaciones en latinoamrica: es muy poco
probable que el Cliente considere la tasa de rotacin de personal como
informacin dura y cuantitativa. Ya hemos visto anteriormente que dos
indicadores claves que son utilizados para evaluar a los Presidentes de filiales de
grandes multinacionales, son los dividendos girados al exterior y head count. Por
lo tanto el consultor dentro de este tipo de cultura debe afilar sus competencias en
contabilidad quizs por encima de la administracin, ya que es muy probable que
el negocio de la filial sea ms bien dirigido desde el extranjero y sus
contribuciones han de tener ms que ver con aspectos contables, costos e
ingresos y costos marginales.
Como resultado de mltiples intervenciones de consultora realizadas por The
Organization Development Institute International, Latinamerica dentro de
organizaciones en stas culturas se han encontrado algunos resultados que las
distinguen de lo que sucede en las intervenciones de cambio y desarrollo
organizacional en USA, Canad, o pases de Europa desarrollados. Dentro de las
organizaciones exploradas y trabajadas existe una orientacin hacia lo que hemos
denominado evaluar a otros, y la de no evaluarnos a nosotros mismos.
Las intervenciones realizadas por las grandes corporaciones de consultora y las
firmas de auditora (dentro de las culturas latinoamericanas) se caracterizan por
seguir un modelo de implementacin de cambio de tipo vertical donde por lo
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general el Cliente y la firma Consultora han contratado un servicio que no incluye
por lo general una evaluacin objetiva respecto de la marcha de la intervencin. Y
en aquellas oportunidades en que una evaluacin es tomada en cuenta, por lo
general la misma est orientada hacia evaluar a otros y terceras partes, que no
incluyen al Cliente ni al equipo Consultor (Eric Gaynor Butterfield, 1997: Congreso
de Desarrollo Organizacional, Argentina).
Es cierto que como afirma Evered (1985) la realidad del da a da de las
organizaciones usualmente no facilita la aplicacin de mtodos puros de
investigacin. Aun siendo esto cierto, todo agente de cambio debe esforzarse en
apreciar la marcha de su proyecto de cambio, ya que sin una evaluacin objetiva
los resultados pueden dispersarse cada vez ms del objetivo que se planeaba
alcanzar. Los instrumentos deben satisfacer tres principios bsicos: validez,
confiabilidad y practicidad, lo que no es fcil de satisfacer en una organizacin en
marcha con mltiples variables en juego que interactan entre s y que no se
detienen (Eric Gaynor Butterfield, 1999: Congreso de Desarrollo Organizacional,
Buenos Aires).

Segn McLean, Rothwell & Sullivan (1995) las evaluaciones pueden pertenecer a
cada una de estas tres categoras:
1. Formativa
Es la evaluacin realizada durante la intervencin
2. Sumativa (que es un anglicismo de Summative)
Es aquella evaluacin realizada inmediatamente despus de haberse completado
la intervencin
3. Longitudinal
Es la evaluacin realizada en un momento preciso, despus de haberse
completado la intervencin
Ningn padre est satisfecho con enviar a su hijo al colegio y no recibir una
evaluacin con feedback de su aprendizaje, como as tampoco un chofer de
camin deja de prestar atencin respecto de donde est en la ruta y el nivel de
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combustible que an tiene en el camin. Las evaluaciones sirven varios propsitos
y permiten asegurarnos respecto de varias cosas:
Si es que estamos en la direccin correcta
Si vamos a la velocidad apropiada
Si la persistencia es la requerida, y
Si la intensidad es compatible con las necesidades del proyecto.
Las ventajas de una evaluacin continua son muchas (McLean, Rothwell y
Sullivan, 1995):
- Se est en condiciones de mostrar una relacin costo-beneficio del proyecto de
cambio y desarrollo organizacional;
- Los participantes mostrarn seguramente una actitud ms positiva tanto hacia el
proyecto como hacia la organizacin
- El proyecto de cambio en s mismo ha de ser ms efectivo y eficiente
- Se ha de alcanzar mayor calidad y tambin mayor productividad hacia el logro de
los objetivos organizacionales
- En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto, stas han de
ser advertidas tempranamente.
Entre los factores que representan importantes ventajas como resultado del uso
de Evaluaciones McLean, Sullivan & Rothwell destacan:
1. Se obtiene el apoyo de la cspide
2. Se mejoran los procesos de planeamiento e implementacin
3. Se obtiene el apoyo de los miembros organizacionales
4. Se fortalece la relacin entre el Cliente y el Consultor
5. Se mejoran las competencias del consultor
6. Se ponen en prctica criterios profesionales
7. Aumenta la flexibilidad de la intervencin de cambio
8. Mejora la calidad del contexto en que se realiza el esfuerzo de cambio.
Los autores tambin hacen mencin a otros factores aspectos que los agentes de
cambio deben tener en cuenta y que, en alguna medida, desmotivan respecto del
uso de Evaluaciones. Ellos son:
1. Carencia de dinero
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2. Carencia de Tiempo disponible
3. Aspectos de Poltica Organizacional
4. La Reputacin del Consultor
5. La falta de variables mensurables
6. El Temor a ser culpado
7. La percepcin de que la Evaluacin carece de valor
McLean, Sullivan & Rothwell (1995) desarrollan un modelo de evaluacin que
cubre el siguiente ciclo, literalmente y en ingls:
1. Do assessment
2. Determine OD needs
3a. Determine Level of Evaluation
3b. Design Intervention
4a. Develop Intervention
4b. Develop Evaluation Instrument
5a. Implement Intervention
5b. Administer Formative Evaluation
6. Administer Summative Evaluation
7. Analyze Results
8. Present Results
9. Make Revisions
10. Administer Longitudinal Evaluationand the cycle is repeated for the new
intervention.
El punto 3a anterior Defining level of Evaluation es de mxima importancia. Si
el consultor no est familiarizado con los distintos niveles de la Evaluacin puede
perder foco los esfuerzos de cambio que est desarrollando. Si tenemos en cuenta
que la intervencin de consultora puede ser visualizada y concebida como un
proceso de aprendizaje, podemos hacer uso de los niveles que estn presentes en
los programas de Entrenamiento y capacitacin (Donald Kirkpatrick, 1959, 1960), y
aplicarlos al cambio organizacional. Los niveles de evaluacin seran:
1. De Reaccin, con nfasis en los niveles de satisfaccin
2. De Aprendizaje: privilegiando el dominio de Contenidos
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3. De Comportamiento: teniendo en cuenta los Cambios de comportamiento
en el Trabajo
4. Impacto Organizacional: Considerando los Resultados
Existen numerosas fuentes a las que puede acudir el lector interesado en
instrumentos de evaluacin (McLean, 1988; Rothwell, 1985; Pfeiffer, 1988).
Muchos de los cuestionarios responden a respuestas cerradas en una escala
donde es comn que tengan en cuenta lo desarrollado por Rensis Likert (una
escala de cinco opciones que puede ser desde muy malo, 1 hasta excelente, 5).
Teniendo en cuenta que existe suficiente material en la literatura respecto de
cuestionarios, hemos de dejar al lector que opere autnomamente al respecto. Por
otro lado si el consultor est interesado en transferir sus habilidades y
competencias a la organizacin Cliente puede incluir en su propuesta de
asesora capacitar al steering committee, al lder del proyecto en representacin
del Cliente, y a otros ejecutivos interesados en desarrollarse como consultores
internos, cierto entrenamiento y capacitacin en el desarrollo y construccin de un
instrumento hecho a medida de ese particular Cliente. Algunas de las habilidades
a transferirse son las siguientes, y se relacionan con:
Tcnicas de entrevista
Desarrollo de encuestas y cuestionarios, incluyendo seleccin de items
Aspectos tcnicos de desarrollo de cuestionarios, como es el de evitar los
efectos halo
Procesos administrativos implcitos en el relevamiento de informacin
Procesos relacionados con anlisis de datos
Procesos de feedback
Transformando datos en informacin
La toma de decisiones a partir de la informacin
Realizando sugerencias y recomendaciones
En Rothwell, Sullivan & McLean (1995) incluyen un Instrumento de Evaluacin
para el nivel de Reaccin donde en una escala de 1 a 5 (desde 1: muy satisfecho,
hasta 5: muy insatisfecho) se formulan las siguientes preguntas, que han sido
orientadas a evaluar al Consultor:
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1. En qu medida el consultor ha sido efectivo en interpretar los principios de
Deming
2. Ha sido efectivo el consultor en desafiar discusiones y decisiones
3. Cun efectivo ha sido el consultor en evaluar el progreso y el proceso de
Calidad Total
4. Cun efectivo ha sido el consultor en interactuar con el coordinador de
calidad de la empresa
5. Con qu nivel de efectividad ha actuado el consultor como coach de la alta
direccin
Por separado se incluyen algunas preguntas abiertas, a saber:
- Que es lo que podra hacer el consultor para ser ms eficiente en su trabajo
- Que es lo que est haciendo el consultor y que no es necesario en estos
momentos
- Agregue otros comentarios que considera pertinentes
Es sumamente inusual que los asesores de las grandes firmas consultoras y
auditoras a nivel mundial soliciten informacin respecto de cmo ellos mismos
estn funcionando. Dentro del modelo de action research el consultor en cambio y
desarrollo organizacional, puede obtener importantes beneficios para el Cliente y
tambin para s mismo formulando preguntas abiertas y cerradas como las que
se ha hecho mencin anteriormente.
Es tambin comn que a este nivel de Reaccin el consultor en D. O. realice una
encuesta de clima que tambin puede ser realizado con preguntas abiertas dentro
de la misma escala de 1 a 5 anterior con preguntas de este tipo (Rothwell, Sullivan
& McLean (1995):
1. Estoy realmente haciendo algo en mi trabajo que vale la pena
2. En nuestra empresa los empleados resuelven los problemas
interpersonales en una forma adecuada
3. Mi supervisor es bastante injusto con el personal
4. Nuestra empresa lleva a cabo los cambios en una forma demasiado rpida,
lo que me lleva a pensar si realmente tienen bien en claro cuales son sus
objetivos
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5. Existe una descripcin de puesto para mi posicin
6. Despus del M & A el personal de la empresa todava continua estando
bastante identificado con su empresa
7. La gerencia a cargo de mi departamento est realmente interesada en mi
bienestar personal
8. Mi trabajo es frecuentemente aburrido y montono
9. Yo estoy familiarizado con las polticas y prcticas de la empresa en
materia de recursos humanos
10. Usualmente puedo hablar con mi supervisor tanto como yo tenga inters en
hacerlo
11. Frecuentemente tengo la idea de que mi trabajo contribuye muy poco al
bienestar de la empresa
12. Por lo general se me reconoce el buen trabajo que yo realizo
13. Yo tengo inters en seguir trabajando en esta empresa todo el tiempo que
pueda
14. Tengo pocas oportunidades para hacer uso de mis habilidades en el trabajo
que actualmente desempeo
15. Existen demasiados rumores entre el personal de esta empresa
16. La atmsfera que se vive en la empresa es poco amistosa.
El aprendizaje organizacional est fuertemente relacionado con la capacidad de
transferir habilidades y competencias de OD al Cliente, de modo que pueda seguir
creciendo y desarrollndose por s sola, a lo que Golembiewski (1972) ha dado el
nombre de aprender como aprender. Ensear estas habilidades de OD involucra
la necesidad de que la organizacin-Cliente sea capaz de auto-reflexionar,
destacando algunos de los atributos que tienen las entidades auto-reflectivas:
La capacidad de examinar sus propios supuestos y a originar preguntas
crticas pertinentes respecto de su funcionamiento y de su razn de ser.
El deseo de que continuamente se pregunte como puede llegar a saber si
es que su performance es la adecuada.
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La habilidad de continuamente poder apreciar su propia salud
organizacional, lo que incluye su propio criterio respecto de lo que es la
salud.
El deseo de explorar, probar y experimentar en la accin, y de
transformarse a s misma en forma sostenida y continuada.
El coraje de mantener dilogos con otras organizaciones y con otras
instituciones fronterizas.
La continua bsqueda por mejores maneras que le ayuden a comprender
su propia naturaleza (core learning).
La Evaluacin al nivel de Aprendizaje tiene que ver con cunto aprendizaje ha
ocurrido realmente y los resultados del mismo deben ser posibles de observar y de
ser medidos.
En este nivel el consultor en cambio y desarrollo organizacional debe estar atento
y prestar consideracin a distintos factores (Rothwell, Sullivan & McLean, 1995),
entre ellos:
- las variaciones entre el testeo previo y el posterior a la intervencin.
- el grado de dificultad del test
- el test debe ser claramente comprensible a otros
- puede incluir lo que se conoce como componentes de distraccin para eliminar
los problemas de las respuestas que aparecen como obvias
- debe evitarse que existan patrones de respuesta
- debe tener en cuenta los distintos tipos de aprendizaje (cognitivo, el psicomotor,
y el afectivo).
- La medicin debe ser objetiva
Se detalla a continuacin un ejemplo de los autores en relacin a la medicin para
esta etapa de aprendizaje.
Objetivos
1. Cada uno de los items del test emergen como resultado de un objetivo del
esfuerzo de D.O. que est siendo sujeto a evaluacin
2. Cada item mide solamente un objetivo
3. El objetivo que est siendo medido es realmente importante
-44-

Palabras Utilizadas
4. El item es descripto en una forma simple, con un lenguaje claro
5. El item evita usar palabras ambiguas
6. El item es gramaticalmente correcto
El Formato
7. Categoras de respuestas-correctas son distribuidas al azar de modo que
uno pueda asegurarse de que no existe un nico patrn de respuesta
8. Las instrucciones son claras y completas
El Contenido
9. Se usan algunos distractores (nuestras disculpas al lector por el
anglicismo)
Aspectos Tcnicos
10. El test ha pasado la prueba de ser estadsticamente confiable.
En relacin con el tercer nivel de Evaluacin Behavior los autores sealan:
This level, which is generally considered to be more powerful than the previous
two levels, measures on-the-job changes in individual and team behaviors and in
the processes targeted by the OD intervention. Such changes are determined
through pre- and post-intervention measurements, interviews, and observations.
El consultor debe tener presente que toda organizacin como sistema que es al
igual que el ser humano consume y obtiene recursos, y que el costo de consumir
recursos no debe tomarse livianamente. Cuando el Cliente ha decidido colocar y
aplicar recursos que son desviados hacia el agente de cambio espera recibir
beneficios similares a los costos en que ha incurrido. Como los resultados son en
gran medida funcin de los comportamientos de las personas, el lder dentro de la
organizacin Cliente espera que,como resultado de la contratacin, se
produzcan cambios de comportamiento en los distintos miembros
organizacionales. Por lo tanto una apreciacin y medicin de comportamientos
antes de comenzar la intervencin y despus de terminada son sumamente
recomendables, lo que puede hacerse a travs de una serie de instrumentos
(Rothwell, Sullivan, McLean, 1995).
-45-

Uno de los mtodos a disposicin del agente de cambio es el Critical-Incident
Checklist que tiene que ver con las fases, etapas, procesos o actividades
crticas del proyecto de cambio y que tambin incluye los pasos posibles de dar
en falso; como consecuencia de la informacin que es obtenida del personal, el
consultor desarrolla un checklist. The Organization Development Institute
International, Latinamerica ha desarrollado un Critical-Incident Checklist para
procesos de cambio como consecuencia de ms de 70 intervenciones de
consultora.
Un segundo instrumento es el que se conoce bajo el nombre de Comparative
Rating Instruments y es usado para comparar los niveles de performance de los
distintos miembros organizacionales. La herramienta desarrollada por The
Organization Development Institute International, Latinamerica se basa en un
Modelo de eficiencia organizacional para distintos tipos y arreglos
organizacionales (empresa privada nacional, corporacin multinacional, y empresa
pblica) que el lector puede encontrar en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor
Butterfield en Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional.
Las empresas involucradas en proyectos de Calidad tienen a su disposicin
distintos instrumentos dentro de lo que se conoce bajo el nombre de Statistical
Process Control y existe mucha literatura sobre los mismos a los que el lector
puede acudir.
En la seccin de Plan de Accin correspondiente a la intervencin de consultora
hemos visto la importancia de su desarrollo y los esfuerzos que debe haber
realizado el consultor en forma conjunta con el Cliente, para asegurarse al mximo
el xito de su proyecto. En este momento el agente de cambio puede AHORA
realizar algunas preguntas a los participantes para apreciar la marcha de la
intervencin de cambio y desarrollo organizacional. A continuacin se incluyen
algunos ejemplos de preguntas que sugieren los autores bajo un instrumento que
es denominado Action Plan Analysis.
- Se completaron las acciones a tiempo?
- Qu porcentaje fue realmente completado?
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- En el caso de que la accin no lleg a ser completada todava tiene inters en
hacerlo?
- En el caso de que la accin no lleg a ser completada qu es lo que lo impidi?
- Qu es lo que usted hizo distinto de lo que tena planeado hacer, y cul ha sido
el motivo del cambio?
- Qu beneficios produjo el hecho de que se completaran todas las actividades?
- Si usted tuviera que hacer el trabajo de nuevo Qu es lo que hara distinto, y
cmo es que lo hara?
- Qu es lo que usted tiene planificado hacer ahora?
- En el caso de que las acciones se hubieran completado cul es su nivel de
satisfaccin con los resultados obtenidos?
- Quines son las personas o unidades que se han de beneficiar en mayor
medida como consecuencia de las acciones?
- Especfica y puntualmente Qu es lo que ha mejorado como resultado de la
actividad realizada?
- Qu monto de dinero se ha ahorrado o qu valor se ha agregado a la
organizacin, como resultado de las acciones realizadas?
- Qu ingresos o utilidades han sido generadas como resultado de las acciones
realizadas?
- Qu es lo que ha aprendido usted, su equipo, y su organizacin?
- Qu es lo que usted ha descubierto respecto de lo que necesita hacerse de
aqu en ms?
Rothwell, Sullivan y McLean (1995) sugieren que estas pueden ser preguntas en
entrada que pueden servir para elicitar nuevas preguntas para obtener mayor
informacin y en detalle.
Los autores ponen otros instrumentos al servicio del consultor en esta etapa de
evaluacin de comportamientos; ellos son:
A travs de entrevistas
Haciendo uso de videotapes
Redactando un Diario de actividades
A travs de Observaciones
-47-

Haciendo uso del instrumento denominado Behaviorally-
Anchored Rating Scale
Usando Actividades de Simulacin
Y finalmente en relacin con el Impacto Organizacional expresan: The
Organization Impact level of evaluation is usually the most difficult, and, thus, the
least-often used, of Kirkpatricks hierarchy. It is designed to measure the impact of
the OD intervention on the organization. Measurement might focus on lowering
turnover or absenteeism rates, reducing union grievances or product defects,
increasing the quality of products and services, improving customer satisfaction,
reducing costs, increasing the organizations profitability, increasing sensitivity to
cultural diversity, or improving morale. As with each previous level, the appropriate
measurement tool depends on the desired outcomes of the OD effort.
Measurement tools include surveys, interviews, secondary data, and
observations.
Por otro lado las evaluaciones pueden estar orientadas a variables de proceso y
tambin a variables de resultados. Porras & Berg (1978) en Rothwell, Sullivan &
McLean (1995) en relacin con las variables de proceso dividen las opciones en
cuatro:
a. las personas
Incluyen componentes interpersonales y su relacionamiento, comportamentales
como intimidad, grado en que nos abrimos a otros, escucha activa, autoconciencia
y comprensin y psicolgicos como ser auto-realizacin y auto-desarrollo.
b. los grupos
Incluyen componentes intergrupales y su relacionamiento, orientacin hacia el
trabajo que est compuesto por aspectos como: facilitacin en el trabajo, toma de
decisiones, polticas y procedimientos, nfasis en los objetivos y establecimiento
de objetivos, y orientacin hacia las personas que toma en cuenta a orientacin
del grupo, confianza, proximidad al lder, influencia mutua, interaccin y
comunicacin, apoyo de parte de los pares, involucramiento y motivacin.
c. la organizacin
-48-

Incluye el nivel macro que est compuesto de: clima organizacional, los sistemas
de gerenciamiento, la estructura y funcionamiento. Tambin puede orientarse
hacia las tareas donde las variables son: participacin, consenso en cuanto al
establecimiento de objetivos, control, toma de decisiones, e integracin. El tercer
componente es el de orientacin hacia las personas que est compuesto por:
importancia de los recursos humanos, motivacin, apoyo, comunicacin,
influencia, liderazgo, confianza, procesos grupales, resolucin de conflictos y
normas.
d. el lder
Incluye las caractersticas del lder (sus actitudes y valores),la relacin lder-
subordinado, y orientaciones tanto hacia las tareas como las personas que se
componen de: consideracin hacia terceros, entusiasmando a otros, dando
apoyo y facilitando interaccin, mostrarse abiertos a ser influenciados, promocin
de acciones participativas, orientacin hacia los objetivos y hacia el
establecimiento de objetivos, iniciando estructura, resolucin de problemas y toma
de decisiones, facilitacin del trabajo.
Porras & Berg (1978) destacan los aspectos y variables a tener en cuenta por el
consultor en cambio y desarrollo organizacional durante un esfuerzo de cambio,
como consecuencia de una evaluacin de resultados (outcomes). Ellos son:
a. las personas
Incluye ratios de performance como ser: frecuencias de contacto, performance
general, y efectividad en el trabajo, y tambin indicadores de satisfaccin como
por ejemplo: con la empresa, con el trabajo, con el supervisor, con el grupo de
trabajo, con la paga recibida, con la seguridad en el trabajo, satisfaccin en
general.
b. los grupos
Tiene que ver con la performance del grupo en s misma y el nmero y extensin
en el tiempo de las reuniones y la calidad de las reuniones.
c. la organizacin
Incluye la performance econmica que tiene en cuenta a: los resultados
econmicos, niveles de produccin, eficiencia productiva, y eficiencia de la fuerza
-49-

de trabajo, y tambin las caractersticas de la fuerza de trabajo que est
compuesto por: ausentismo y rotacin de personal entre otros.
d. la performance del lder
Evaluacin a nivel Organizacional
Evaluar el impacto del esfuerzo de cambio y desarrollo organizacional para la
unidad de anlisis de la entidad en su conjunto, es una de las tareas ms difciles
y complejas por la multiplicidad de variables que intervienen, que se hace an ms
complejo por el impacto entre todas ellas.
Es recomendable que el consultor haya identificado distintos aspectos a evaluarse
con anticipacin a esta misma etapa, y los haya discutido y debatido con el
Cliente.
Las evaluaciones pueden ser de Performance como es el caso de indicadores de
rentabilidad, aumento en los ingresos, disminucin de costos, retorno sobre la
inversin, retorno sobre activos, dividendos pagados, quejas recibidas de Clientes,
defecciones en los productos y servicios, entre otros.
Los consultores en cambio y desarrollo organizacional estn familiarizados con
instrumentos de Diagnstico Organizacional que incluye encuestas de opinin,
encuestas sobre el clima de la empresa, niveles de satisfaccin del personal,
encuestas de actitudes, entre otros, que usualmente siguen el formato conocido
como escala de Likert.
McLean (1988) sugiere una serie de categoras (variables) que debe tener en
cuenta el consultor para realizar una evaluacin a nivel de la organizacin en su
conjunto que se incluyen en Rothwell, Sullivan y McLean (1995):
Liderazgo corporativo gerencial
Liderazgo departamental gerencial
Efectividad de la Supervisin
Relaciones inter-departamentales e interpersonales
Productividad y responsabilidad (con d, y no con s.)
Comunicaciones
Desarrollo de carrera del personal
Entrenamiento Capacitacin y Desarrollo
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Satisfaccin en el Trabajo
Misin y Objetivos Organizacionales
Gerenciamiento Estratgico
Gerenciamiento de Performance
Flujo de Procesos y Diseo de los mismos
Calidad de vida en el trabajo
Compensacin y Paga al Personal
Opciones de Entrenamiento
El Anlisis de los datos e informacin recogida
Todo el trabajo de relevamiento de datos e informacin para la evaluacin a los
distintos niveles (de reaccin, de aprendizaje, de comportamiento, y de impacto
organizacional) requiere un trabajo de Anlisis de parte del consultor, antes de que
ste realice su presentacin al Cliente.
Rothwell, Sullivan & McLean sugieren que se deben tener en cuenta por lo menos
tres factores en relacin con el proceso de Anlisis para esta etapa:
1. La Audiencia
- Ha sido identificada la audiencia antes de que se hayan administrado los
instrumentos?
- Se han tenido en cuenta las necesidades especficas de la audiencia?
2. El Tipo o Modo de Anlisis
- En el caso de contar con datos numricos, que son caractersticos de un
cuestionario estructurado tener en cuenta si: a. Se computaron las distintas
frecuencias y porcentajes, y b. Se computaron las desviaciones standard y la
media.
- En el caso de que se haya administrado un cuestionario con preguntas abiertas
tener en cuenta: a. las categoras que se han usado; y b. deben prepararse
resmenes.
3. Mtodos de Anlisis
- Se ha usado la computadora para realizar el anlisis?
Presentacin del Informe de Evaluacin
-51-

Aqu tambin vamos a seguir el trabajo de Rothwell, Sullivan y McLean (1995),
extrado literalmente y en ingls.
A report should contain a brief statement of the need that the OD intervention was
designed to meet, the planned outcomes of the intervention, the stated measures
of effectiveness (using as many of the evaluation levels as can be measure), and
any recommendations that resulted from the evaluation. An appendix might include
summaries of open-ended questions, details of how the data were gathered, or
more extensive tables.
En relacin con el informe de evaluacin a nivel de Reaccin los autores sealan
que los anlisis pueden ser realizados a travs de resmenes o grficos donde se
muestran las respuestas que dieron los participantes una vez que se ha
completado la intervencin. Y cuando la encuesta es administrada tanto antes
como despus de una intervencin en cambio y desarrollo organizacional, puede
ser utilizada como para evaluar el xito de la misma.
Es bueno aclarar que es muy difcil llegar a comprobar el real impacto
organizacional como resultado de una intervencin de cambio y desarrollo
organizacional. Incluso en ocasiones donde todas las mediciones llegaran a
mostrar mejoras, es difcil concluir que los cambios se deben a la intervencin de
consultora en lugar de cambios producidos en el contexto, a los Clientes y
proveedores, a aspectos competitivos en general, e incluso a nuevas regulaciones
externas, entre otros (McLean & Pakenham-Walsh, 1987).
Otra forma que es bastante comn para medir el impacto organizacional es el que
se basa en un anlisis de la relacin costo-beneficio, la que a su vez depende de
varias opciones segn se tenga en cuenta por ejemplo los distintos sistemas de
costeo disponibles; por ejemplo costo total o costos fijos / variables, o costos
hundidos, o costos e ingresos marginales.
Existe una opcin que siguen muchas de las grandes corporaciones de consultora
o departamentos de consultora de las grandes firmas auditoras, cuando estn
involucradas en procesos de implementacin de nuevas tecnologas informticas y
de comunicacin. Estas nuevas herramientas de T. I. y Comunicaciones por lo
general facilitan una evaluacin costo beneficio que muy comnmente es
-52-

realizado ANTES de empezar el trabajo cuando se hace la propuesta de
asesora, y se est a la espera de su aprobacin y contratacin puesto que entre
otros valores se comparan los altos costos como consecuencia de reduccin de
personal con las inversiones y desembolsos a realizar en T. I. y Comunicaciones.
Antes de concluir sta seccin deseamos incluir un Checklist de algunos aspectos
principales que debe tener en cuenta los consultores para realizar una efectiva
Presentacin de los resultados de la Evaluacin. Segn Rothwell, Sullivan y otros
(1995), son:
1. Incluir una descripcin de la necesidad que ha originado la intervencin.
2. Especificar los resultados.
3. Incluir medidas de efectividad.
4. Presentar medidas de efectividad, los que son fundamentados bajo dos
formatos numricos y grficos.
5. Anotar los problemas que se encontraron.
6. Incluir recomendaciones a seguirse.
7. Agregar informacin detallada y de apoyo al informe, en Anexos al informe.
COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LA EVALUACIN
McLean, Sullivan y Rothwell (1995) sealan algunos pasos que tanto los
consultores internos como los externos deben tener en cuenta. Se destacan los
ttulos de los mismos:
1. La necesidad de Crear un Plan de Evaluacin
2. Iniciar una Mecnica de Feedback que se auto-sostenga en el tiempo
3. Seleccionar un Mtodo y un Nivel para la Evaluacin
4. Establecer un Sistema de Feedback
5. Desarrollar y hacer Uso de Instrumentos vlidos
6. Hacer las Preguntas Correctas
7. Analizar y Presentar Datos
8. Integrar el Feedback y realizar Correcciones
9. Transferir las Habilidades del Consultor en la Organizacin Cliente
10. Reconocer cuando no se tiene xito y Reorganizar el equipo y el proceso
11. Alcanzar un nivel de Cierre apropiado para las distintas fases y etapas.
-53-






APORTES CRTICOS Y/O
COMENTARIOS

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Promover la intervencin y evaluacin del desarrollo organizacional en
nuestra propia universidad a modo de acreditacin y capacitacin para
mejorar la forma y mtodo de estudio.


Incentivar a nuestras futuras empresas a promover la intervencin
organizacional para mejorar la produccin y eficacia en aspectos de la
psicologa industrial


Combinar de manera distinta los recursos humanos, materiales y
financieros a nivel de aquellos procesos que se ven directa o
indirectamente afectados por la introduccin de las nuevas tecnologas.


Aumentar la rentabilidad o la productividad en todo aquello procesos de
trabajo que agregan valor con una pequea evaluacin e intervencin del
desarrollo organizacional

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CONCLUSIONES

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La evaluacin de una organizacin no debera estar enfocada a solo un
rea o sector de la misma, ms bien debera ser neutral en todos los
sectores, porque se evaluara con pre conceptos ya determinados a dicha
rea de la organizacin.



Para el proceso de evaluacin se debera considerar a todos los miembros
de una organizacin sin salvaguardar ciertos intereses, y por lo tanto incluir
desde el ms alto rango hasta el subordinado de menor rango jerrquico.


No considerar como definitiva a una evaluacin con un tiempo de accin
relativamente corto, porque pueden dar como resultado una percepcin
impresionista de la organizacin y no examinar ciertos aspectos bsicos.


Para que se lleve a cabo una reunin de confrontacin debe existir un
conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede ser
proactivo o reactivo, para que haya un balance productivo en la
organizacin.



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RECOMENDACIONES

-58-

Evaluar si un sector de la organizacin no cumple con su tarea, en este
caso no se podra ser neutral en la evaluacin y se debera enfocar ms
atencin a esa rea de la organizacin.



Considerar a todos los miembros de la organizacin sin distincin de
puestos o posicin jerrquica, para que la evaluacin sea la ms
aproximada a la realidad de la organizacin.



Considerar como definitiva a la evaluacin con el tiempo de accin ms
amplio posible, con un rango mnimo de 3 meses y mximo de 6 meses,
porque darn mejores resultados que otras evaluaciones elaboradas en un
corto tiempo.


Promover una reunin de confrontacin siempre y cuando se presente
dentro de la organizacin un conflicto entre dos partes involucradas el cual
puede ser proactivo o reactivo, y concluir en un resultado beneficioso para
la organizacin.

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ANEXOS

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ANEXO 1
DEFINICIN DE TRMINOS

DESARROLLO
Criterio de eficiencia que se refiere a la capacidad de una organizacin para
incrementar su capacidad de reaccin ante presiones presentes o previstas.
ORGANIZACIN:
Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseado para
llevar a cabo las polticas empresariales o, ms precisamente, los programas que
tales polticas inspiran.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO):
Proceso de desarrollo que abarca una amplia variedad de criterios administrativos
y conductistas planeados para hacer ms efectivos el comportamiento humano y
las relaciones en una organizacin, analizando y probando los problemas de
comportamiento, las actitudes, los motivos y los valores de los participantes,
adoptando tcnicas para hacer ms efectiva la coordinacin.
CAPACITACIN:
Desarrollo de los conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que
sirvan tanto al empleado como a la empresa para enfrentar futuras demandas.
Entrenamiento: Familiarizar al trabajador con el propsito, naturaleza,
caractersticas, funciones y procedimientos del cargo en aras de la mayor
eficiencia en la ejecucin.
PROCESO:
Es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo
largo del tiempo hacia una meta general.



-61-

ANEXO 2

EJEMPLO DE TABLA PARA LA EVALUACION DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL




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BIBLIOGRAFIA Y/O REFERENCIAS

Alberto Ros, Introduccin al desarrollo organizacional (2005)
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/desaror.htm

Jos Ganosa, El Desarrollo Organizacional, las intervenciones y sus tipos
(2003)
Recuperado de https://sites.google.com/site/desarrorganizacion/home/las-
intervenciones-y

Eric Gaynor Butterfield. (Ed.). (2003). Intervenciones de Consultora: Fases
de Desarrollo Organizacional. , Argentina: Editorial Buenos Aires.

Manuel Fernndez-Ros y Jos C. Snchez. (Ed.). (1997). Eficacia
organizacional: concepto, desarrollo y evaluacin. Mxico: Editorial Daz de
Santos

Andrs Rodrguez Fernndez. (Ed.). (2004). Psicologa de las
organizaciones. Mxico: Editorial UOC.

Fernando Achilles De Faria. (Ed.). (2004). Desarrollo organizacional:
enfoque integral. Chile: Editorial Limusa Noriega.

Romn Valladares Rivera. (Ed.). (1982). Desarrollo organizacional:
intervencin de las ciencias del comportamiento. Colombia: Editorial
Universitaria.