Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
N
D
E
D
E
S
A
R
R
O
L
L
O
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
B
.
G
E
S
T
I
N
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
C
I
N
I
N
T
E
G
R
A
L
D
E
R
I
E
S
G
O
S
J. GESTIN CONTROL INTERNO
Ilustracin 4.412. Cadena Valor Propuesta Banco del Estado
109
Elaborado por: Autora de Tesis
Aprobada mediante Decisin No. 2005-GGE-121 del 21 de diciembre del 2005
A.1.3.1 Sistematizar y
Operativizar el programa.
A.1.3.2 Efectuar difusin
y capacitacin interna
sobre el programa.
A.1.3.3 Efectuar difusin
y capacitacin a clientes
sobre el programa.
A.1.3.4 Coordinar
ejecucin del programa.
A.1.3.5 Efectuar
seguimiento del programa.
A.1.3.6 Evaluar
programa.
A.1.1.1 Identificar oferta de
recursos y demanda de
proyectos.
A.1.1.2 Disear perfil del
programa
A.1.12.1
Establecer Marco
Lgico.
A.1.1.2.2 Definir
canasta de
proyectos.
A.1.1.3 Coordinar factibilidad
del programa.
A.1.1.3.1 Elaborar
bases para
contratacin de
consultora.
A.1.1.3.2
Proporcionar
informacin para
estudios
especficos del
programa.
A.1.1.3.3 Disear
y analizar
instrumentos
operativos y
financieros
A.1.1.4 Aprobar factibilidad
de programa de captacin.
A.1.2.1 Efectuar
negociacin.
A.1.2.2 Tramitar
aprobacin y legalizacin
del contrato.
A.1.2.3 Efectuar
suscripcin del contrato
de prstamo.
A.1.1 FORMULAR PROGRAMA
DE CAPTACIN
A.1.2. NEGOCIAR Y
CONTRATAR
PROGRAMA
A.1.3. IMPLANTAR Y
COORDINAR EJECUCIN
DEL PROGRAMA
A.2 CAPTAR CLIENTES
A.2.1.1 Levantar la voz del
cliente.
A.2.1.2 Analizar plaza y
segmentos de mercado de
captacin.
A.2.1.3 Establecer condiciones
de captacin de clientes.
A.2.1.3.1 Definir
productos y servicios.
A.2.1.3.2 Establecer
condiciones
financieras.
A.2.2.1 Establecer directrices
para brindar Asistencia
Tcnica.
A.2.2.1.1 Establecer
directrices.
A.2.2.1.2 Capacitar
para brindar
asistencia tcnica.
A.2.2.1.3 Capacitar
clientes.
A.2.2.2 Efectuar asistencia
tcnica.
A.2.2.3 Asesorar en
formulacin de proyectos y
solicitud de crdito.
A.2.2. CONSEGUIR SUJETOS
DE CRDITO
A.2.1.EFECTUAR
MERCADEO
A.1 CAPTAR RECURSOS
A. CAPTAR RECURSOS Y CLIENTES
B. OTORGAR CRDITO
B.1 INGRESAR Y
ANALIZAR
SOLICITUD DE
CRDITO
B.2. EFECTUAR
EVALUACIN
DE CRDITO
B.4. LEGALIZAR
CRDITO
B.3 APROBAR
CRDITO
B.1.1 Registrar
y Analizar
Solicitud
B.2.1 Analizar requisi
tos para evaluacin
B.2.2 Efectuar
Evaluacin Tcnica
B.2.3 Efectuar Eva-
luacin Ambiental
B.2.4 Efectuar Eva-
lucin de Participa-
cin Comunitaria
B.2.5 Efectuar Eva-
luacin Econmica
B.2.6 Analizar
Gestin de Servicio
B.2.7 Efectuar Eva-
luacin Financiera
B.2.8 Analizar legal-
mente al Crdito
B.2.9 Consolidar
Informe de Evalua-
cin de Crdito
B.3.1 Calificar
Informe de
Evaluacin
B.3.2 Aprobar
Crdito
B.5.1 Elaborar
Informe de
Desembolso
B.5.2 Aprobar
Desembolso
B.5.3 Entregar
Recursos
B.5 EFECTUAR
DESEMBOLSOS
DE CRDITO
B.4.1 Elaborar
Proyecto de
Contrato de
Crdito y Fidei-
comiso
B.4.2 Registrar
el fidecomiso
del crdito
B.6.1 Realizar
Seguimiento
de Crdito
B.6.2 Efectuar
Trmites de
Operacin de
Crdito
B.6 EFECTUAR
SEGUIMIENTO A
OPERACIONES
DE CRDITO
Ilustracin 4.513. Cadena de Valor "Captar Clientes y Recursos"
Ilustracin 4.614. Cadena de Valor "Otorgar Crdito"
110
Aprobada mediante Decisin No. 2005-GGE-121 del 21 de diciembre del 2005
En cada uno de los procesos y subprocesos sealados, contiene informacin relacionada
con:
Requerimientos de entrada
Controles
Asignacin de recursos (humanos, materiales, tecnolgicos y econmicos)
Productos que genera
Clientes y proveedores
Registros y reportes que genera
Secuencias lgicas
Descripcin de actividades
Responsables
Indicadores de gestin
C. RECUPERAR CRDITO
C.1. REGISTRAR Y
NOTIFICAR DEUDA
C.2 EFECTUAR
RECUPERACIN DE
CREDITOS
C.3. SALDAR
CUENTAS DE CRDITOS
C.1.1 Registrar
Cartera
. C.1.1.1 Registrar
Cartera Vigente
. C.1.1.2 Registrar cambios
en periodos de
Cartera
C.1.2 Efectuar Avisos
de Vencimiento
C.2.1 Registrar Pagos
Anticipados
. C.2.1.1 Ingresar
Pagos Anticipados
. C.2.1.2 Efectuar
Apropiaciones
C.2.2 Efectuar
Recuperaciones
de dividendos
C.2.3 Recuperar
Cartera vencida
. C.2.3.1 Registrar
Cartera vencida
. C.2.3.2 Gestionar
Cartera Vencida
C.3.1 Liquidar Crdito
C.3.2 Desistir Saldos
C.3.3 Efectuar Clculo de
intereses
C.3.4 Cerrar y conciliar
cuentas de Cartera
Ilustracin 4.715. Cadena de Valor "Recuperar Crdito"
111
Frecuencia y recurrencia
El flujo de los procesos es el siguiente:
112
ORGANISMOS
MULTILATERALES
DIRECTORIO
GERENCIA DE
GESTIN
Determinar la demanda
de financiamiento de
crditos del Banco
Identificar la oferta de
recursos
Fin
Presentar oferta de
recursos financieros
Analizar ofertas
presentadas y contrastar
con las necesidades del
Banco
Definir el programa de
financiamiento
Negociar y contratar el
programa con
multilatreral
INICIO
Aprobar el programa de
financiamiento
Efectuar suscripcin de
contrato de crdito
Sistematizar y operativizar
la ejecucin del programa
de financiemaiento
GERENCIA DE ASISTENCIA
TCNICA
Operativizar la difusin de los
programas de financiamiento
Efectuar la difusin de
programas de financiamiento
Prestar asistencia tcnica a
clientes para que sean sujetos
de crdito del Banco, de ser el
caso
Diagrama de Flujo Proceso Captar Recursos y Cientes Banco del Estado
FORMULAR
PROGRAMA DE
CAPACITACIN
CAPATAR RECURSOS
CAPTAR CLIENTES
NEGOCIAR Y
CONTRATAR
PROGRAMA
IMPLANTAR Y
COORDINAR
EJECUCIN DEL
PROGRAMA
EFECTUAR
MERCADEO
CONSEGUIR
SUJETO DE
CRDITO
Ilustracin 4.816. Diagrama de Flujo "Captar Clientes y Recursos"
Fuente: Banco de Estado Elaborado por: Autora Tesis
113
Ilustracin 4.917. Diagrama de Flujo "Otorgar Crdito" Evaluacin y Aprobacin
Fuente: Banco de Estado Elaborado por: Autora Tesis
114
1
SECRETARA
GENERAL
COORDINACIN DE
ASESORA JURDICA
SUCURSAL
ENTIDAD
PRESTATARIA
BANCO
CENTRAL
GERENTE GENERAL,
REPRESENTANTE
LEGAL PRESTATARIA
Resolucin de
Aprobacin de Crdito
- Preparar proyecto
de contrato
- Solicitar
documentos
habilitantes
prestatario
Documentos
Habilitantes del
contrato de crdito
Fideicomiso
Documentos para
legalizacin crdito
Analizar documentos
y preparar contrato
de crdito
Conocer y suscribir
contrato con
Prestataria
Contrato de Crdito
Contrato de Crdito
suscrito y certificado
Tramitar legalizacin
de Fideicomiso
Fideicomiso de
Contrato de
Crdito
Registrar en
REGYCONT y
enva a GAJ
Fideicomiso de Contrato
de Crdito
Distribuir contrato de
crdito a reas del Banco
e Instituciones
Solicitud
legalizacin
Fideicomiso
2
Diagrama de Flujo Proceso Otorgar Crdito Banco del Estado
LEGALIZAR CRDITO
Ilustracin 4.1018. Diagrama de Flujo "Otorgar Crdito" Legalizacin
Fuente: Banco de Estado Elaborado por: Autora Tesis
115
2
ENTIDAD
PRESTATARIA
SECRETARA
GENERAL
GERENTE
SUCURSAL
SUCURSAL REGIONAL
ASESORA
JURDICA
GERENCIA FINANCIERA
CARTERA
JEFE GRUPO
POLIFUNCIONAL
Conocer,
registrar en
SIC y asigna
analista
Analizar Solicitud y
justificativos
Cumple?
Verificar el
cumplimiento de
requisitos tcnicos,
contractuales y
precontractuales
Elabora Informe
de Desembolso
Informe de
Desembolso
Revisar,
validar y
controlar
desembolsos
en SIC
Comunicacin
a Entidad
Cumplimiento
de requisitos
NO
Informe de
Desembolso y
Comuncacin
a Entidad
Conocer y
apruebar
desembolso
Firma
Criterio
Jurdico
SI
Revisar planillas y el
cumplimiento de los
condicionantes del
crdito
- Verificar las
retenciones.
- Apruebar en el
C.G. el Asiento
Contable
- Generar el
comprobante
contable
Comprobante
contable
Elaborar
Transferencia
Interbancaria y
comprobante de
egreso
Registra en
REGYCONT
Revisar que
cumpla con
leyes y
reglamentos
- Ingresar
Informacin en SIC
- Recomendar
desembolso,
- Imprimir nota de
desembolso
- Preparar
comunicacin de
aprobacin para
prestataria
Informe de
Desembolso
aprobado
Revisar y
efectivizar las
cuentas de
cartera
TESORERA CONTABILIDAD DESEMBOLSOS
FIN
Informar
aprobacin de
desembolso
Presentar
Solicitud de
desembolsos y
justificativos
Informar de
desembolso de
transferencia
realizada
SEGUIMIENTO A
OPERACIN DE
CRDITO
Diagrama de Flujo Proceso Otorgar Crdito Banco del Estado
EFECTUAR DESEMBOLSOS DE CRDITO
Ilustracin 4.1119. Diagrama de Flujo "Otorgar Crdito" Desembolsos de Recursos
Fuente: Banco de Estado Elaborado por: Autora Tesis
116
BANCO CENTRAL
DEL ECUADOR
CONTABILIDAD
SUCURSAL
Efectuar de acuerdo a fechas las
retenciones de rentas y
transfiere al Banco del Estado
CARTERA
SUCURSAL
Efectuar aviso de
vencimiento al Banco
Central y Prestatario
Descargar del correo el
archivo plano con los
registros de acreditacin
por pagos
Fin
Enviar archivo plano con
registros de acreditacin a
cuentas del Banco del Estado
por pago de dividendos
Revisar la informacin
desplegada en el SIC del
archivo plano
Guardar informacin al
SIC, con lo que se realiza
la recuperacin de los
crditos
Subir registros al
CGWEB
Revisar, aprobar y
contabilizar
NO
CGWEB
SIC
INICIO
CGWEB
Es saldar
cuenta
NO
SI
Cuando concluye el
crdito, liquida
Cuando existen
diferencias, desisten
saldos
Cerrar y conciliar
cuentas
GRUPO
POLIFUNCIONAL
Es saldar
cuenta
REGISTRAR Y
NOTIFICAR DEUDA
EFECTUAR
RECUPERACIN DE
CRDITO
SALDAR CUENTAS
DE CRDITO
Diagrama de Flujo Proceso Recuperar Crdito Banco del Estado
Ilustracin 4.1220. Diagrama de Flujo "Recuperar Crdito"
Fuente: Banco de Estado Elaborado por: Autora Tesis
117
4.4.2 Medicin de resultados
El desarrollo, descripcin y medicin en tiempos del ciclo del crdito, se desarrolla de la
siguiente manera:
Tabla 4.621: Descripcin Actividades Captar Clientes y Recursos
MACROPROCESO: CAPTAR RECURSOS Y CLIENTES
(medicin en das) Nmero de
Operaciones
En el ao (enero diciembre 2008)
3
No. ACTIVIDAD Std. Mn TP Mx
RESPONSABLE
DESCRIPCIN
1
Determinar la
demanda de
financiamiento de
crditos del Banco
75
60
75
90
Gerencia de
Gestin
Efectuar estudios y encuestas que
permitan determinar las
necesidades insatisfechas de la
comunidad, para poder
orientarlas de acuerdo al
organismo seccional que
corresponda.
2
Gestin de recursos
para financiamiento
de Programas
37,5
30
37,5
45
Gerencia de
Gestin
Con la lnea base levantada
realizar las gestiones de
financiamiento en organismos
multilaterales, se prepara
documentacin y se configura
posible demanda del programa.
3
Definir Programa de
Financiamiento
195
150
195
240
Gerencia de
Gestin
Con la posibilidad de recursos a
obtener, se coordina la
elaboracin con el multilateral un
Programa de financiamiento que
permita satisfacer las necesidades
de la comunidad. Se formula
documentos (reglamentos,
modelos de contrato, instructivos)
4
Negociar el contrato
de crdito y trmites
de aprobacin y
suscripcin.
67,5
45
67,5
90
Gerencia de
Gestin
Se establece para esta lnea de
crdito los requerimientos legales
y condiciones financieras que
permitan la entrega de crditos a
Municipios y Consejos
Provinciales (organismos
seccionales).
Posteriormente se plantea la
aprobacin del directorio
Institucional
El Banco del Estado analizar las
condiciones presentadas, la
situacin interna del pas y los
requerimientos poblacionales y
las posibilidades fiscales, para
118
decidir qu organismo cumple
nuestros requerimientos
5
Sistematizar y
operativizar la
ejecucin del
programa de
financiamiento
22,5
15
22,5
30
Gerencia de
Gestin
Con la lnea de crdito aprobada,
se procede a transferir la
normativa, reglamentos y
procedimientos internos, que
permitan la entrega de crditos
por parte del Banco del Estado,
esto es, definir los requerimientos
para la solicitud de crdito,
establece las condiciones
financieras, y las condiciones de
pago para los posibles crditos.
6
Operativizar la
difusin de los
programas de
financiamiento
22,5
15
22,5
30 Gerencia de
Asistencia
Tcnica y
Sucursales
La Gerencia de Asistencia
Tcnica es la encargada de
promocionar el programa de
financiamiento, y lograr que las
entidades seccionales sean sujetos
de crditos con los que se
beneficiar a la comunidad, para
esto elabora planes de accin.
7
Efectuar la difusin
del programa de
financiamiento
45
30
45
60 Gerencia de
Asistencia
Tcnica y
Sucursales
Implanta y/o aplica los planes de
accin, realiza difusin,
capacitacin, talleres y dems,
que le permitan que las entidades
conozcan los programas de
.financiamiento.
8
Prestar asistencia
tcnica a clientes
para que sean sujetos
de crdito del Banco,
de ser el caso
75
60
75
90
Gerencia de
Asistencia
Tcnica y
Sucursales
Para las entidades que no pueden
ser sujetos de crdito, se
establece y aplica un plan de
asistencia tcnica de acuerdo a
los requerimientos particulares de
cada cliente, de manera que en un
tiempo determinado puedan
acceder a los programas de
financiamiento.
TOTAL 540 405 540 675 1 ao, 6 meses
Fuente: Banco del Estado
Elaborado por: Autora Tesis
Tabla 4.722: Descripcin Actividades Otorgar Crdito
MACROPROCESO: OTORGAR CRDITO
(medicin en das) Nmero de
Operaciones
En el ao (enero diciembre 2008)
327 crditos
No. ACTIVIDAD Std. Mn TP Mx
RESPONSABLE
DESCRIPCIN
9
Presentar solicitud de
crdito y documentos
de soporte
1.5 1 1.5 2
Prestataria
La institucin que requiere un
crdito, presenta la solicitud de
crdito, de acuerdo a los
requerimientos del Banco del
Estado, a la que adjuntar los
documentos justificativos del
crdito
119
10
Registrar
documentacin
1 1 1 1
Secretara
General
Recepta la documentacin,
verifica que contenga la
informacin sealada en la
solicitud, e ingresa la informacin
de la solicitud en el sistema
automatizado de documentacin,
remite a las Sucursal Regional
para el trmite correspondiente
11
Efectuar priorizacin
de la Solicitud de
Crdito
5.5 3 5.5 8
Coordinador
Operativo
De acuerdo a la disponibilidad de
recursos financieros y de
personal, establece la prioridad
para efectuar la evaluacin del
proyecto a ser financiado por el
Banco, direcciona el trmite al
Grupo Polifuncional que le
compete.
12
Analizar cupo de
endeudamiento y
capacidad de pago
15.5 1 15.5 30
Grupo
Polifuncional
Verifica si la entidad tiene cupo
de endeudamiento y capacidad de
pago para poder iniciar la fase de
evaluacin del proyecto.
13
Comunicar a la
entidad que no tiene
capacidad de pago y
si requiere asistencia
tcnica
1.5 1 1.5 2
Coordinador
Operativo
Cuando no son sujetos de
financiamiento, el Banco del
Estado, proporciona asistencia
tcnica para que mejoren sus
finanzas y en el futuro cercano,
puedan ser sujetos de crdito.
14
Visitar la Entidad
Efectuar
evaluacin de
crdito
Elaborar proyecto
de Resolucin o
decisin de
aprobacin de
crdito
4
22.5
3
3
15
2
4
22.5
3
5
30
4 Grupo
Polifuncional
El proyecto es evaluado en sus
aspectos: tcnico, medio
ambiental, financiero, econmico,
de participacin ciudadana, de
gestin de servicio y en lo legal;
elabora el Informe de Crdito;
elabora el proyecto de resolucin
(cuando aprueba el directorio) o
de decisin (cuando aprueba el
Gerente General o el Gerente de
la Sucursal), con el que se
aprobar el financiamiento.
15
Conocer, aprobar y
recomendar
financiamiento
9 8 9 10
Comit de
Crdito
El proyecto es presentado al
Comit de Crdito, quienes
analizan la situacin particular,
de estar de acuerdo con la
normativa y condiciones tcnicas,
econmicas y financieras aprueba
el crdito; remite a la autoridad
competente para la firma y
aprobacin definitiva del crdito
16
Conocer y aprobar
crdito
12.5 10 12.5 15 Presidente de
Directorio,
Gerente
General,
Gerente
Sucursal
De acuerdo al monto de
aprobacin, sealado en el
Reglamento de Operaciones de
Crdito de la Institucin, conoce
y firma la Resolucin o Decisin
con la que se aprueba el crdito.
17
Registrar informa-
cin crediticia en el
Sistema de
Informacin de
Crdito
0.75 0.5 0.75 1
Gerencia
Financiera
Con este registro, se ingresa las
cuentas contingentes en el
sistema financiero de la
Institucin.
120
18
Emitir Resolucin o
Decisin de
Aprobacin de
Crdito
4 3 4 5
Secretara
General
Obtiene las firmas de aprobacin
del crdito y certifica la
aprobacin del crdito
19
Informar a
Prestataria de
aprobacin de crdito
3 2 3 4
Secretara
General
Informa a la prestataria de la
aprobacin de crdito, realizada.
20
Preparar proyecto de
contrato
6.5 5 6.5 8
Coordinacin
de Asesora
Jurdica
Sucursales
De acuerdo con las condiciones
financieras, de plazos y tiempos
del financiamiento, elabora el
contrato de crdito que tendr que
ser firmado por las partes
involucradas
21
Fechar, numerar y
registra en el Sistema
automatizado la
informacin de las
solicitudes
3 2 3 4
Secretara
General
La Secretara General, pone en
los oficios la fecha, nmero,
registra en el REGYCONT y
remite a los destinatarios la
solicitudes realizadas. Igual
gestin la realiza cuando ingresan
los dictmenes; y, las direccional
hacia la Coordinacin de
Asesora Jurdica en las
Sucursales.
22
Analizar documentos
y adjuntar al
Contrato de Crdito
4 3 4 5
Coordinacin
de Asesora
Jurdica
Sucursales
Los dictmenes de Ley recibido,
son los documentos habilitantes
del Contrato de Crdito, por lo
tanto son adjuntados al mismo,
previo a la firma de las partes
involucradas
23
Conoce y suscribe
contrato con
Prestataria
6.5 5 6.5 8 Gerente
General,
Representante
legal
Prestataria
Firman en contrato de Crdito
para el financiamiento del
proyecto requerido.
24
Tramitar legalizacin
del Fideicomiso
12.5 10 12.5 15
Coordinacin
de Asesora
Jurdica
Sucursales
Puesto que la recuperacin del
crdito se realiza a travs del
fideicomiso de rentas de la
prestataria, se tramita ante del
Banco Central, tal gestin.
25
Distribuir contrato de
Crdito a las reas e
instituciones
correspondientes
2.5 2 2.5 3
Coordinacin
de Asesora
Jurdica
Sucursales
Una vez efectuado el fideicomiso
de rentas, se entrega el contrato
debidamente legalizado a las
Instituciones del Estado y al rea
financiera para que procedan con
la entrega de los recursos.
26
Presentar la Solicitud
de Desembolsos y
Justificativos
60 30 60 90
Prestataria
Una vez cumplidos con los
requisitos para el anticipo o
primer desembolso del crdito
(procesos precontractuales,
apertura de cuenta en el BCE y
otros), presenta al Banco del
Estado la Solicitud de
Desembolsos correspondiente
27
Analizar Solicitud de
Desembolsos y
justificativos
6.5 5 6.5 8
Desembolsos
Sucursales
Verificar que la solicitud
contenga todos los documentos
que justifican el desembolso, caso
121
contrario efecta el requerimiento
de los mismos a la prestataria.
28
Revisar que cumpla
con leyes y
reglamentos
2.5 2 2.5 3
Asesora
Jurdica
Se verificar que la solicitud de
desembolsos cumpla con lo
establecido en el contrato de
crdito y en la legislacin
correspondiente.
29
Verificar el
cumplimiento de
requisitos tcnicos,
contractuales y
precontractuales
2 1 2 3
Desembolsos
Sucursales
Verificar que los documentos
cumplan con los requisitos del
proyecto, determinados en el
Informe de Evaluacin del
mismo; as como, de los
establecidos en el Contrato de
Crdito, caso contrario efecta el
requerimiento de los mismos a la
prestataria.
30
Revisar planillas y el
cumplimiento de
condicionantes del
crdito
2 1 2 3
Desembolsos
Sucursales
Verificar que las planillas
presentadas, estn en
conformidad con lo especificado
en la parte tcnica de la
evaluacin del proyecto.
31
Ingresar
informacin al SIC
Recomendar
desembolso
Imprimir Nota de
desembolso
Preparar
comunicacin de
aprobacin para
prestataria
1.5
2.5
1.5
1.5
1
2
1
0.5
1.5
2.5
1.5
0.75
2
3
2
1
Desembolsos
Sucursales
El analista responsable de
desembolsos, ingresar al sistema
automatizado la informacin y
detalles del desembolso a
realizar, dar su aceptacin con lo
que podr imprimir la nota de
Desembolso, que es el documento
que contiene las particularidades
y condiciones del desembolso, de
la misma manera, elaborar la
comunicacin con la que
informar a la prestataria la
aprobacin del desembolso
.
32
Elabora Informe de
Desembolso
2.5 2 2.5.5 3
Desembolsos
Sucursales
Es el documento donde se
inscriben las fechas y personas
que elaboraron, revisaron y
aprobaron el desembolso
33
Revisar, validar y
controlar desembolso
en el SIC
2.5 2 2.5 3
Jefe Grupo
Polifuncional
Verificar la correspon-dencia del
desembolso, supervisar lo
ingresado al sistema
automatizado y dar paso al
desembolso
34
Conocer y aprobar
desembolso
3 2 3 4
Gerente
Sucursal
Tomar cocimiento del
desembolso, de estar de acuerdo,
lo firmar, con lo que est
aprobado el desembolso.
35
Revisar y efectivizar
las cuentas de cartera
2.5 2 2.5 3
Cartera
Sucursal
Revisar las cuentas a las que se
afecta el desembolso, verificar la
correspondencia del mismo y
efectivizar en el sistema
automatizado los ingresos
efectuados, con lo que la
informacin contable pasa del
Sistema de Contabilidad al
Sistema Contable, en estado de
emitido en el CG.
122
36
Verificar la
retenciones
Revisar y aprobar
en el CG
Generar compro-
bante contable
2.5 2 2.5 3
Contabilidad
Cartera
Revisar la correspondencia de k
registro contable, si esta correcto,
aprobar la transaccin, con lo
que es posible emitir el
comprobante contable.
37
Elaborar
transferencia
interbancaria y
comprobante de
egreso
1.5 1 1.5 2
Tesorera
Sucursal
Aprueba en el sistema de pagos el
egreso, emite el correspondiente
comprobante, registra en el
sistema de transferencia
interbancaria el movimiento de
los recursos, de manera que
llegue a las cuentas de los
prestatarios, imprime el
comprobante de egreso
TOTAL
220,2
147.5 220,2 293
7.3 meses
Fuente: Banco del Estado
Elaborado por: Autora Tesis
Tabla 4.823: Descripcin de Actividades Recuperar Crdito
MACROPROCESO: RECUPERAR CRDITO
(medicin en das de las operaciones realizadas
en un mes)
Nmero de
Operaciones
En el ao (enero diciembre 2008)
57.200
No. ACTIVIDAD Std. Mn TP Mx
RESPONSABLE
DESCRIPCIN
38
Efectuar aviso de
vencimiento al
Banco Central y al
Prestatario
0,62 0,62 0,62 0,62
Cartera
Sucursal
Revisar valores y fechas de
vencimiento de dividendos de
crdito de acuerdo a las tablas de
amortizacin, elaborar archivo
plano para informacin del Banco
Central del Ecuador y
comunicaciones para
conocimiento de las entidades
prestatarias
39
Efectuar de acuerdo a
fechas las
retenciones de rentas
y transfiere al Banco
del Estado
Banco Central
del Ecuador
El Banco Central, de acuerdo a la
informacin remitida,
considerando las fechas, pignora
las cuentas de las entidades
prestatarias del Banco del Estado,
y debita los valores que
corresponden al dividendo.
40
Enviar archivo plano
con registros de
acreditacin a
cuentas del Banco
del Estado
Banco Central
del Ecuador
El Banco Central, transfiere los
valores debitados a las cuentas
del Banco del Estado y remite la
informacin de lo realizado en
archivo plano.
41
Descargar del
archivo plano los
registros de
acreditacin por
pagos
0,25 0,25 0,25 0,25
Cartera
Sucursal
En las sucursales regionales, el
funcionario encargado, revisa
diariamente la informacin
remitida por el Banco Central, las
baja y las procesa.
42
Revisar la
informacin
13,75 11,5 13,75 16 Cartera
Sucursal
Revisa la correspondencia de
valores y entidades que deban
123
desplegada en el SIC
del archivo plano
valores a la Institucin, verifica
que las fechas y valores estn
correctas y las entidades
afectadas, realiza, recuperaciones,
apropiaciones, cambio de periodo
y registro de intereses.
43
Guardar informacin
al SIC, con lo que se
realiza la
recuperacin de los
crditos
0,25 0.25 0,25 0.25
Cartera
Sucursal
Si la informacin es correcta,
sube la informacin al sistema de
informacin crediticia y afecta a
las tablas de amortizacin de cada
prestataria
44
Subir registros al
CGWEB
0,25 0.25 0,25 0.25
Cartera
Sucursal
Se migra la informacin del
sistema de crdito al sistema de
contabilidad de Banco, con lo que
las transaccin se vuelve contable
45
Revisar, aprobar y
contabilizar
9,1 6,87 9,1 11,4
Contabilidad
Sucursal
Contabilidad verifica la
correspondencia de la
transaccin, si est correcta
aprueba y contabiliza el registro,
que afecta a las cuentas del
Banco del Estado
46
Cuando concluye el
crdito, liquida
0,25 0.25 0,25 0.25
Cuando concluye el crdito, se
debe liquidar el mismo
47
Cuando existen
diferencias, desisten
saldos
0,25 0.25 0,25 0.25
Si al concluir un crdito, existen
diferencias a favor o en contra del
prestatario, se desisten dichas
diferencias
48
Cerrar y conciliar
cuentas
0,25 0.25 0,25 0.25
En todos los casos, al concluir un
crdito se cierran las cuentas de
cartera
TOTAL 24,97 20,53 24,97 20,53 25 das
Fuente: Banco del Estado
Elaborado por: Autora Tesis
Esto quiere decir que, el proceso para la entrega de recursos econmicos para el
financiamiento de la obra pblica del estado ecuatoriano, conlleva un proceso de alrededor
de los 9 meses, en el que comprende la justificacin de la inversin, la identificacin de
necesidades en coordinacin con la comunidad que ha de servirse y beneficiarse, la
garanta de tener autosustentabilidad en el tiempo y en el espacio; as como, de garantizar
la recuperacin de los valores prestados, importantes situaciones para continuar el ciclo
econmico de las inversiones con carcter social del Pas.
124
4.4.3 Anlisis de valor agregado
Entendindose al valor agregado como: la parte de aquel valor que se aade al producto en
cada una de las etapas del proceso de produccin, sea de un bien o de un servicio. En este
concepto se encierra dos tipos de visiones; una, es la del costo del proceso y la otra es la de
los componentes de los procesos para prestar el servicio a sus clientes.
En este punto se revisar en el anlisis del valor agregado que est ligado a las
mediciones de los procesos, al anlisis de comportamiento de las actividades, con el
propsito de identificar las actividades que generan valor agregado al producto; e
identificar las que no, para trabajar sobre ellas mitigndolas o eliminndolas, mediante
rutinas de mejoramiento continuo, de esta manera se obtienen procesos depurados y
simplificados, lo que contribuye a la productividad de la empresa.
Para efectuar el clculo del valor agregado que generan las actividades que conforman los
tres macro procesos de la cadena productiva del Ciclo del Crdito del Banco del Estado, se
utilizar un algoritmo matemtico que nos permitir simular y conocer el porcentaje de
intervencin de cada una de las actividades dentro del proceso descrito, de la siguiente
manera:
TVA = Sumatoria de horas de trabajo real por actividad del proceso
Total de horas empleadas en el proceso
IVA = TVA x 100
125
Donde:
TVA: Tiempo de valor agregado
IVA: ndice de valor agregado (expresado en porcentaje)
Para efectuar el clculo, primero deben discriminarse las actividades, de manera que se
identifiquen:
VAC: Valor agregado cliente, actividades que vayan en beneficio directo o que requiere el
beneficiario del servicio.
VAE: Valor agregado empresa, actividades que a pesar de que son de accin interna de la
empresa, tambin contribuyen al cumplimiento de las necesidades del cliente
P: Preparacin, las actividades previas a la elaboracin del servicio o producto
E: Espera, actividades que implican intervalos de espera.
M: Movimiento, transporte o traslado
I: Inspeccin o supervisin
A: Archivo o almacenamiento
Esta tcnica o metodologa, implica trabajo de grupo entre los miembros de la organizacin
y especialmente de los participantes o dueos de los procesos, pues requiere de
conocimiento de la organizacin y de sus procesos, ingenio, creatividad e innovacin de
los mismos a fin de buscar las mejores prcticas que permitan la eliminacin de actividades
que no generan valor, implica la toma de decisiones mediante acciones correctivas,
definicin de polticas o cambios de estrategias.
126
En muchos casos estas actividades que no generan valor, no solo son las que se realizan al
interior de la organizacin, sino tambin son causadas por la incorrecta accin de los
proveedores y tambin de la falta de accin o de la demora presentada por los usuarios o
clientes de los productos.
En el caso del Banco del Estado para la identificacin de las actividades que no generan
valor agregado o que causan retrasos, demoras y prdidas de tiempo en la entrega de
recursos, en la ejecucin el Ciclo del Crdito, se pueden considerar:
Las demoras en la entrega de los documentos habilitantes de las Solicitudes de Crdito
La entrega de documentacin que permita el clculo de la capacidad de pago y cupo e
endeudamiento de los clientes
Los tiempos que le llevan los procesos precontractuales y contractuales que demoran
la presentacin de Solicitudes de Desembolsos
El Banco del Estado tiene un papel protagnico en la economa nacional, con el apoyo del
Gobierno Nacional, Organismos Internacionales y a travs de la recuperacin de crditos
concedidos, est directamente involucrado en el desarrollo armnico, sostenido y
equilibrado del pas, pues realiza la actividad crediticia del pas, orientada a financiar
proyectos de carcter social y de infraestructura bsica del gobierno nacional y de los
organismos seccionales y provinciales del Ecuador, apoyado en un sistema de
autosustentabilidad .
El anlisis de valor agregado para el ciclo del crdito del Banco del Estado, es:
127
Tabla 4.924: Anlisis de Valor Agregado Captar Clientes y Recursos
ANALISIS DE VALOR "CAPTAR RECURSOS Y CLIENTES"
SUB PROCESO CAPTAR RECURSOS Y CLIENTES
PRODUCTO: CRDITO FECHA: 31/12/2008
No. VAC VE P E M I A
* Tiempos Efectivos (min.)
1 1 6000,00
2 1 3000,00
3 1 15600,00
4 1 5400,00
5 1 1800,00
6 1 1800,00
7 1 3600,00
8 1 6000,00
5 3 0 0 0 0 0
TIEMPOS TOTALES
43200,00
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
No. Tiempo % TIEMPO TOTAL EN DIAS 43200
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar) 5 32400,00 75%
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA 3 10800,00 25%
P PREPARACION 0 0,00 0% * TIEMPOS ESTIMADOS
E ESPERA 0 0,00 0%
M MOVIMIENTO 0 0,00 0%
I INSPECCION 0 0,00 0%
A ARCHIVO 0 0,00 0%
TT TOTAL 8 43200 100,00%
TVA TIEMPO DE VALOR AGREGADO 43200
IVA INDICE DE VALOR AGREGADO 100,00%
ACTIVIDAD
Mtodo Actual
Determinar la demanda de financiamiento de crditos del Banco
Gestin de recursos para financiamiento de programas
Definir programas de financiamiento
Negociar el contrato de crdito y trmites de aprobacin y suscripcin
Sistematizar y operativizar la ejecucin del programa de financiamiento
Operativizar la difusin de los programas de financiamiento
Efectuar la difusin del programa de financiamiento
Prestar asistencia tcnica a clientes para que sean sujetos de crdito
Fuente: Banco de Estado
Elaborado por: Autora Tesis
128
Tabla 4.1025: Anlisis de Valor Agregado Otorgar Crdito
ANALISIS DE VALOR "OTORGAR CRDITO"
SUB PROCESO OTORGAR CRDITO
PRODUCTO: CRDITO FECHA: 31/12/2008
No. VAC VE P E M I A
* Tiempos Efectivos (min.)
1 1 30,00
2 1 15,00
3 1 2400,00
4 1 4800,00
5 1 60,00
6 1 3000,00
7 1 3000,00
8 1 1200,00
9 1 480,00
10 1 60,00
11 1 15,00
12 1 180,00
13 1 240,00
14 1 1440,00
15 1 1200,00
16 1 10,00
17 1 240,00
18 1 480,00
19 1 480,00
20 1 480,00
21 1 60,00
22 1 480,00
23 1 480,00
24 1 480,00
25 1 480,00
26 1 120,00
27 1 120,00
28 1 230,00
29 1 60,00
30 1 960,00
31 1 240,00
32 1 180,00
33 1 240,00
34 1 100,00
35 1 100,00
36 1 40,00
37 1 180,00
14 9 5 1 3 2 3
TIEMPOS TOTALES
24360,00
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
No. Tiempo % TIEMPO TOTAL EN DIAS 24360
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar) 14 13470,00 55%
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA 9 4030,00 17%
P PREPARACION 5 1780,00 7% * TIEMPOS ESTIMADOS
E ESPERA 1 1200,00 5%
M MOVIMIENTO 3 600,00 2%
I INSPECCION 2 3240,00 13%
A ARCHIVO 3 40,00 0%
TT TOTAL 37 24360 100,00%
TVA TIEMPO DE VALOR AGREGADO 17500
IVA INDICE DE VALOR AGREGADO 71,84%
ACTIVIDAD
Mtodo Actual
Presentar solicitud de crdito y documentos de soporte
Revisar planillas y el cumplimiento de requisitos
Registrar documentacin
Efectuar priorizacin de la solicitud de crdito
Analizar cupo de endudamiento y capacidad de pago
Comunicar a la entidad que no tiene capacidad de pago
Visitar la entidad
Efectuar evaluacin de crdito
Elaborar proyecto de Resolucin o Decisin
Conocer, aprobar y recomendar financimiento
Conocer y aprobar crdito
Registrar informacin crediticia en el SIC
Emitir Resolucin o Decisin
Informar a prestataria sobre aprobacin de crdito
Preparar proyecto de contrato
Solicitar documentos habilitantes a prestatario
Fechar,y numerar y registrar en el REGYCONT
Analizar documentos y adjuntar al contrato de crdito
Conocer y suscribir contrato crdito con prestataria
Tramitar legalizacin del fideicomiso
Distribuir contrato de crdito a las reas e instituciones correspondientes
Presentar solicitud de desembolsos y justificativos
Analizar solicitud de desembolsos y justificativos
Revisar que cumplan con leyes y reglamentos
verificar el cumplimiento de requisitos tcnicos, contractuales y precon.
Ingresar informacin al SIC
Recomendar desembolso
Imprimir Nota de Desembolso
Preparar comunicacin de aprobacin para prestataria
Elaborar informe de Desembolsos
Revisar, validar y controlar desebolso en el SIC
Conocer y aprobar desembolsos
Revisar y efectivizar las cuentas de cartera
Verificar las retenciones
Revisar y aprobar en el CG
Generar comprobante contable
Elaborar transferencia interbancaria y comprobante de egresos
Fuente: Banco de Estado
Elaborado por: Autora Tesis
129
Tabla 4.1126: Anlisis de Valor Agregado Recuperar Crdito
ANALISIS DEVALOR "RECUPERARCRDITO"
SUB PROCESO RECUPERARCRDITO
PRODUCTO: CRDITO FECHA: 31/12/2008
No. VAC VE P E M I A
* TiemposEfectivos (min.)
1 1 297,60
2 1 120,00
3 1 120,00
4 1 120,00
5 1 6600,00
6 1 120,00
7 1 1200,00
8 1 1 4368,00
9 1
10 1
11 1
6 3 0 2 0 0 1
TIEMPOSTOTALES 12945,60
COMPOSICIONDEACTIVIDADES
No. Tiempo % TIEMPOTOTAL ENDIAS 12945,6
VAC VALORAGREGADO CLIENTE(dispuestoapagar) 6 7017,60 54%
VAE VALORAGREGADO EMPRESA 3 5688,00 44%
P PREPARACION 0 0,00 0% * TIEMPOS ESTIMADOS
E ESPERA 2 240,00 2%
M MOVIMIENTO 0 0,00 0%
I INSPECCION 0 0,00 0%
A ARCHIVO 1 0,00 0%
TT TOTAL 12 12945,6 100,00%
TVA TIEMPODE VALORAGREGADO 12705,6
IVA INDICEDEVALORAGREGADO 98,15%
ACTIVIDAD
Mtodo Actual
Efectuar avisodevencimiento al BancoCentral yal Prestatario
Descargar del archivo plano los registrosde acreditacin por pagos
Revisar lainformacin desplegadaen el SICdel archivo plano
Guardar informacin al SIC, con loquese realizalarecuperacin crditos
Subir registros al CGWEB
Revisar, aprobar ycontabilizar
Efectuar liquidacin desaldos
Efectuar deacuerdoafechas retenciones de rentas ytransfiere al BdE
Efectuar archivoplano con registros de acreditacin al BdE
Efectuar desistimientode saldos
Cerrar yconciliar cuentas
Fuente: Banco de Estado
Elaborado por: Autora Tesis
Del anlisis del valor agregado de los tres macro procesos, se desprende:
En el macro proceso Captar Clientes y Recursos, est totalmente dirigido hacia la
satisfaccin del cliente, 100%, esto es, todas sus actividades permiten que los clientes
del Banco sean sujetos de crdito. Es importante indicar que es una actividad de
reciente formacin
130
En el caso de Otorgar Crdito, el resultado obtenido, es que el proceso tiene un
ndice de valor agregado de 72%, relacin que permite determinar que el proceso tal
como se est realizando, permite obtener un buen nivel de valor agregado, tanto para
el cliente, pues expresa una satisfaccin del 55%, mientras que para la institucin es
del 17%.
En el macro proceso Recuperar Crdito, el ndice de valor agregado tambin es
elevado, 98%, debido principalmente a que el Banco del Estado para la recuperacin,
tiene la modalidad de fideicomiso de rentas provenientes del Estado ecuatoriano, por
lo tanto su cartera vencida es cero.
4.4.4 Anlisis de mejoramiento de procesos
Para efectuar el mejoramiento de los procesos, materia del presente estudio, se tomaron en
cuenta las siguientes consideraciones:
El estudio se realiz para cada macro proceso que conforma la cadena de valor de los
procesos productivos del Banco del Estado.
Los procesos fueron medidos y controlados mediante la cuantificacin de tiempos
por actividad y anlisis de valor agregado, resultados presentados en el punto
anterior.
El anlisis de los resultados permiten, identificar las dificultades y los cuellos de
botella del proceso, mismos que estn representados en el siguiente cuadro:
131
Ilustracin 4.1327: Anlisis cuellos de botella "Ciclo Crdito"
Fuente: Banco del Estado
Elaborado: Autora Tesis
En el se identifican tres grandes problemas:
1. En la presentacin de la solicitud de Crdito.- por cuanto el cliente demora los
trmites para elaborar u obtener los justificativos del proyecto a ser financiado.
2. La demora en la obtencin de dictmenes de deuda pblica, que en mucho de los
casos lleva nueve meses.
3. Las demoras de las prestatarias en llevar a cabo los procesos pre contractuales y
contractuales de las obras que financian con crditos del Banco del Estado,
principalmente por el desconocimiento o falta de experiencia de los procesos por
parte de los prestatarios. Lo que causa demoras en la presentacin de las Solicitudes
de Desembolsos para la operacin de los crditos.
CICLO DE CRDITO
Receptar y Analizar
Solicitud de Crdito
Realizar Evaluacin
de Crdito
Aprobar y Legalizar
Crdito
Efectuar
Desembolsos y
Entregar
Recursos
Recuperar
Recursos
Banco Central
del Ecuador
Procuradura
General del
Estado
Solicitud
para evaluar
Informe
Crdito
Contrato firmado
y legalizado
Tabla
Amortizacin
Dictamen de
aprobacin de
endeudamiento
general
Ministerio de
Economa y
Finanzas
Ficha de Solicitud
Grupo
Polifuncional
Eval uacin sistematizada
por indicadores
Coord. Ases.
Jurdica
Sucursal
Gerencia de
Crdito
Informe
revisado
Gerencia
General
Comit
Crdito
Matriz
Califica Crdito
por paquete
Proyecto Contrato
tipo de Crdito
Gerente
Sucursal
Coor.
Operativa
Sucursales
Seguimiento
Crdito
Clculo de
Desembolso
Coord . Adm
Finan .
Sucursales
Pago
Ficha tipo de Solicitud de Desembolso y
Certificado de Retencin del IVA
Desembolso
aprobado
Prestataria
Informacin
completa
Oficial de
Proyectos
Asiste a
Beneficiarios
Gerente
General o
Presidente
Directorio
Aprobar
Crdito
Firma
Contrato
Crdito
Contratar
fiscalizacin
y de obras
Contratos
Oficial de
Proyectos
Asiste Beneficiario
Contratos tipo
132
Estas dificultades han sido tratadas y controladas, mediante el establecimiento de polticas
y estrategias relacionadas con:
Implantar procesos de asistencia tcnica a clientes, de manera que stos tengan
conocimiento de las gestiones y procedimientos para las diferentes instancias de
aprobacin de un crdito.
Se orientaron a los clientes en la elaboracin de proyectos de financiamiento y sus
justificativos.
Se les proporcion fichas o modelos que faciliten sus procesos contractuales; as
como asesoramiento en la contratacin de los mismos.
Se realizan Planes de Fortalecimiento Institucional que les permitan mejorar sus
finanzas, y por lo tanto, puedan ser sujetos de crdito para el BdE.
4.4.5 Costo de Procesos
El Banco del Estado, dentro de su estudio y aporte organizacional, no cuenta con un
sistema que le permita medir de forma cuantitativa los costos en los que incurren sus
actividades, actualmente se encuentra en la fase de determinacin, identificacin,
delimitacin de sus procesos, ha iniciado el proceso de medir en base al tiempo la duracin
de los mismos, presenta una fase de mejoramiento, en lo relacionado con la disminucin de
pasos dentro de cada actividad, eliminando duplicidades, actividades innecesarias, tiempos
muertos, procesos complejos, definiendo plantillas o formatos que le faciliten las tareas,
estableciendo sistemas automatizados que el permitan registrar y medir en el tiempo a
travs de indicadores especialmente de gestin.
133
No cuenta con la formacin de centros de costos, ni tiene la identificacin detallada de
funcionarios y materiales que se utilizan en cada uno de los procesos que realiza, pero si,
tiene la conviccin de llegar en un futuro mediato a mantener un sistema de presupuesto
por centros de costos y de cuantificar los gastos que se producen en el desarrollo de sus
actividades, especialmente en identificar cuanto le cuesta operativamente entregar u
otorgar un crdito, desde que ingresa la solicitud, pasando por el anlisis y evaluacin del
mismo, luego por la entrega de los desembolsos contra la presentacin de las planillas de
gastos efectuadas por los prestatarios en el desarrollo de los proyectos financiados; y, la
recuperacin de los valores acreditados.
Sin embargo, a fin de hacer el ejercicio dentro del trabajo de investigacin, se calcul el
costo del Macroproceso Otorgar Crdito, utilizando la metodologa de costeo ABC, que
es el que nos permite identificar el costo de acuerdo a las actividades que se desarrollan en
determinado proceso, cuya metodologa y propuesta se presenta en el Captulo No. 2.
Para los clculos se tomaron los datos del Balance General de la Sucursal Regional Quito,
pues es en esta rea que se desarrolla el proceso; del Balance General del Banco del
Estado, la informacin referente a nmina y a los gastos de: servicios bsicos,
comunicaciones, fletes, embalajes, mantenimiento y reparaciones, combustibles,
suministros, es decir, los gastos operativos.
Los drivers de clculo, tanto de recursos humanos, como de recursos materiales, se
tomaron en base a un ndice de asignacin de acuerdo al cargo profesional de los actores
del proceso.
134
Cabe indicar que el clculo se realiz para la entrega de un crdito, en condiciones
normales, esto es que tiene la informacin completa y cuenta con la vialidad pertinente
para la entrega de recursos, as como; para un proyecto mediato, ni grande, ni pequeo, de
igual manera para Captar Clientes y Recursos y para Recuperar Crdito. El clculo final,
qued de la siguiente manera:
Tabla 4.1228: Anlisis de Costos Captar Clientes y Recursos
minutos U.S.$ U.S.$ U.S.$
No. PROCESO RESPONSABLE TIEMPO DIVERS DIVERS COSTO
ACT. EFECTIVO NMINA RECURSOS PROCESO
1
Determinar la demanda de
financiamiento de crditos del Banco 2Especialistas 72000,00 15000,00 2793,13 17793,13
2
Gestin de recursos para
financiamiento de programas 2 Especialistas 36000,00 7500,00 1396,56 8896,56
3 Definir programas de financiamiento 2 Especialistas 187200,00 39000,00 7262,13 46262,13
4
Negociar el contrato de crdito y
trmites de aprobacin y suscripcn
Gerente rea y
Especialista 64800,00 46237,50 2513,81 48751,31
5
Sistematizar y optimizar la ejecicin
de programas de financiamiento 2Especialistas 21600,00 4500,00 837,94 5337,94
6
Operativizar la difusin de los
programas de financiamiento
1Director y un
Tc. Ba.C 21600,00 9067,50 837,94 9905,44
7
Efectuar la difusin del programa de
financiamiento Tc. Ban. B 21600,00 3262,50 837,94 4100,44
8
Prestar asistencia tcnica a clientes
para que sean sujetos de crdito 2 Tc. Ban. B 72000,00 11325,00 2793,13 14118,13
496800,00 135892,50 19272,56
COSTO TOTAL PROCESO 155165,06
COSTO EN UN AO DEL PROCESO 103443,375
EN EL AO SE ENTREGARON 456 CRDITOS
COSTO POR OBTENER UN CRDITO 226,8495066
COSTO DEL PROCESO "CAPTAR RECURSOS Y CLIENTES" (un trmite en un ao 6 meses)
enero - diciembre del 2008
1
2
Fuente: Banco del Estado
Elaborado: Autora Tesis
135
Tabla 4.1329 Anlisis de Costos Otorgar Crdito
minutos U.S.$ U.S.$ U.S.$
No. PROCESO RESPONSABLE TIEMPO DIVERS DIVERS COSTO
ACT. EFECTIVO NMINA RECURSOS PROCESO
1 Registrar documentacin Secretaria 15,00 1,14 0,58 1,72
2
Efectuar priorizacin de la solicitud
de crdito Coor. Operativo 1200,00 322,50 46,55 369,05
3 Analizar cupo de endeudamiento Tc. Ban. B 1200,00 188,75 46,55 235,30
4
Comunicar a las entidades que no
tienen capacidad de pago y si
requiere asistencia tcnica Secretaria 60,00 4,56 2,33 6,89
5
Visitar la entidad, efectuar
evaluacin de crdito, elaborar
proyecto de Resolucin 2 Tc. Ban. B 7200,00 2265,00 279,31 2544,31
6
Conocer,aprobar y recomendar
financiamiento Comit Crdito 480,00 450,00 18,62 468,62
7 Conocer y aprobar crdito Ger. General 60,00 30,31 2,33 32,64
8
Registrar informacin crediticia en el
SIC Tc. Ban. A 15,00 2,61 0,58 3,19
9 Emitir Resolucin de aprobacin Tc. Ban. C 180,00 27,19 6,98 34,17
10
Informar a prestataria de aprobacin
de crdito Secretaria 240,00 18,25 9,31 27,56
11 Preparar proyecto de contrato Tc. Ban. B 1200,00 188,75 46,55 235,30
12 Tramitar legalizacin de fideicomiso Tc. Ban. B 480,00 75,50 18,62 94,12
13 Suscribir contrato de Crdito Ger. General 180,00 90,94 6,98 97,92
14 Distribuir contrato de crdito Tc. Ban. B 480,00 75,50 18,62 94,12
15
Analizar solicitud de desembolsos y
justificativos Tc. Ban. B 480,00 75,50 18,62 94,12
16
Revisar que cumpla con leyes y
reglamentos Tc. Ban. B 480,00 75,50 18,62 94,12
17
Verificar cumplimiento de requisitos
tcnicos, contractuales y
precontractuales Tc. Ban. B 480,00 75,50 18,62 94,12
18
Revisar planillas y cumplimiento de
condiciones del contrato Tc. Ban. B 480,00 75,50 18,62 94,12
19
Ingresar informacin en el SIC,
recomendar desembolso. Tc. Ban. B 120,00 18,88 4,66 23,53
20 Elaborar informe de desembolso Tc. Ban. B 480,00 75,50 18,62 94,12
21
Revisar y validar informe de
desembolso en el SIC Tc. Ban. C 240,00 36,25 9,31 45,56
22 Conocer y aprobar desembolso Ger. General 180,00 90,94 6,98 97,92
23
Revisar y efectivisar cuentas de
cartera Tc. Ban. A 240,00 41,75 9,31 51,06
24
Verificar retenciones, aprobar en el
CG, generar comprobante contable Tc. Ban. A 120,00 20,88 4,66 25,53
25 Elaborar transferencia interbancaria Tc. Ban. A 120,00 20,88 4,66 25,53
26
Acreditar e informar valor
desembolsado a prestataria Tc. Ban. A 120,00 20,88 4,66 25,53
16530,00 4368,94 641,25
COSTO TOTAL PROCESO 5010,19
COSTO DEL PROCESO "OTORGAR CRDITO" (un trmite)
enero - diciembre del 2008
Fuente: Banco del Estado
Elaborado: Autora Tesis
136
Tabla 4.1430: Anlisis de Costos Recuperar Crdito
minutos U.S.$ U.S.$ U.S.$
No. PROCESO RESPONSABLE TIEMPO DIVERS DIVERS COSTO
ACT. EFECTIVO NMINA RECURSOS PROCESO
1
Efectuar avisos de vencimiento al
Banco Central y al Prestatario 2Tc. Ban. B 576,00 90,60 22,35 112,95
2
Efectuar de acuerdo a fechas las
retenciones de rentas y
transferencias de rentas al banco del
Estado 0,00
3
Enviar archivo plano con registro de
acreditaciones a cuentas el Banco
del Estado 0,00
4
Descargar del archivo plano los
registros de acreditacin por pagos 2Tc. Ban. B 245,76 38,66 9,53 48,19
5
Revisar la informacin desplegada
en el SIC al archivo plano 2Tc. Ban. B 13200,00 2076,25 512,07 2588,32
6
Guardar informacin al SIC, con lo
que se raliza la recuperacin de los
crditos 2Tc. Ban. B 240,00 37,75 9,31 47,06
7 Subir registros al CGWEB 2Tc. Ban. B 240,00 37,75 9,31 47,06
8 Revisar, aprobar y contabilizar 2Tc. Ban. B 8736,00 1374,10 338,90 1713,00
9 Efectuar liquidacin de saldos 2Tc. Ban. B 240,00 37,75 9,31 47,06
10 Efectuar desistimiento de saldos 2Tc. Ban. B 240,00 37,75 9,31 47,06
11 Cerrar y conciliar cuentas 2Tc. Ban. B 240,00 37,75 9,31 47,06
23957,76 3768,36 929,40
COSTO TOTAL PROCESO MES 4697,76
COSTO POR TRMITE 37,45066642
COSTO DEL PROCESO "RECUPERAR CRDITO" (57.200 en un mes )
enero - diciembre del 2008
Fuente: Banco del Estado
Elaborado: Autora Tesis
4.4.6 Identificacin de indicadores de gestin
Los indicadores de gestin, son medidas de rendimiento, que se constituyen en los signos
vitales de toda organizacin, los que permiten tener un control sobre la gestin de los
diferentes procesos y unidades organizacionales de la Institucin.
Puesto que el objetivo de tener y medir indicadores de gestin es el de:
137
Conocer o diagnosticar el estado o la situacin de los procesos y por tanto de la
Institucin y evitar sorpresas negativas.
Alinear a la los miembros de la Institucin sobre determinados objetivos.
La satisfaccin de las necesidades y requerimientos del cliente.
Los indicadores es una herramienta de tipo gerencial para el monitoreo de indicadores del
Banco del Estado a travs de grficos y despliegue de datos, el sistema permite la creacin
y parametrizacin de estos indicadores, los cuales a travs de procesos almacenados en la
base de datos, procesan informacin de las diferentes bases de datos del Banco, y la
despliegan como resultados grficos o numricos, y la comparan en base a metas
establecidas para cada uno de los indicadores.
El Banco del Estado, ha establecido y medido indicadores que le permiten conocer y
monitorear la gestin de los procesos, miden la eficiencia, productividad y el manejo de
recursos, esto es lo que le permite determinar si los procesos que realiza los est haciendo
de acuerdo a un mnimo estndar establecido al interior de la Institucin
El anlisis de los indicadores de gestin, permitir en el tiempo, ir logrando mejoras
incrementales, basadas en sus propios objetivos y comparativos. Conforme se incrementen
sus mejoras, podrn hacer comparaciones o mejoras.
El Banco del Estado en el control y manejo del ciclo del crdito ejecuta las siguientes
mediciones, relacionadas con la entrega de crdito y desembolsos, que son los indicadores
del producto de su gestin:
138
Tabla 4.1531: Crditos aprobados por tipo de Fondo
TIPO_ CREDITO 2006 # Ope. 2007 # Ope 2008 # Ope
BEDE 253.989.984,44 97 77.014.245,51 45 102.742.324,84 48
EMER2008 1.585.000,00 30
FIMPREIN 3.520.134,13 31
KFW 4.233.551,82 5 725.180,00 1 278.765,21 1
PROCECAM 137.200.056,36 134
PRODEPRO 240.000.000,00 24
PROMADEC 50.417.804,48 71 126.573.769,56 132
UTILIDAD 9.156.897,22 142 1.432.231,00 26 4.793.535,39 56
FONDOPAZ 41.423,48 1
Total general 267.421.856,96 245 129.589.460,99 143 616.693.585,49 456
CREDITOS APROBADOS
Fuente y Elaboracin: Banco del Estado
Tabla 4.1632: Crditos aprobados por Dependencia
TIPO_ CREDITO 2006 # Ope. 2007 # Ope. 2008 # Ope
CUENCA 14.414.582,43 31 36.005.113,41 27 79.031.098,53 66
GUAYAQUI 33.180.878,28 53 35.792.404,13 24 184.322.263,22 136
LOJA 19.681.377,48 64 8.666.268,00 36 43.989.420,00 78
MANABI 93.604.634,19 9 25.975.515,95 6 34.698.814,80 50
QUITO 106.540.384,58 88 23.150.159,50 50 274.651.988,94 126
Total general 267.421.856,96 245 129.589.460,99 143 616.693.585,49 456
CREDITOS APROBADOS
Fuente y Elaboracin: Banco del Estado
# Operaciones
245
143
456
2006 2007 2008
Ilustracin 4.1433: Nmero de Operaciones Crediticias
Fuente y Elaboracin: Banco del Estado
139
CREDITOS POR SUCURSAL
QUITO
44%
LOJA
7%
MANABI
6%
CUENCA
13%
GUAYAQUI
30%
Ilustracin 4.1534. Crditos por Dependencia
Fuente y Elaboracin: Banco del Estado
DESEMBOLSOS
Tabla 4.1735: Desembolsos por tipo de Fondo
TIPO_CREDITO 2006 # Op. 2007 # Op. 2008 # Op.
BEDE 85.951.065,65 1.038 108.684.195,14 1.044 131.319.663,48 802
EMER2008 1.550.000,00 32
FIMPREIN 180.908,45 10
KFW 882.166,01 25 2.463.753,56 107 3.910.945,60 111
PRODEPRO 175.774.122,75 64
PROMADEC 73.502.809,21 774
UTILIDAD 6.197.295,08 281 3.251.317,82 171 5.191.205,25 97
FONDOPAZ -270.051,55 6
TOTAL 92.760.475,19 1.350 114.399.266,52 1.322 391.429.654,74 1.890
POR TIPO CREDITO
Fuente y Elaboracin: Banco del Estado
Tabla 4.1836: Desembolsos por monto y nmero de operaciones
AREA_ADMINISTRATIVA 2006 # Op. 2007 # Op. 2008 # Op.
CUENCA 29.681.880,11 193 14.847.342,02 182 59.453.017,47 388
GUAYAQUI 15.976.136,18 218 17.218.863,55 154 93.606.407,37 517
LOJA 11.656.719,75 365 14.514.710,13 264 32.158.786,17 332
MANABI 4.047.310,97 48 22.598.796,66 96 33.418.940,32 79
QUITO 31.398.428,18 526 45.219.554,16 626 172.792.503,41 574
Total general 92.760.475,19 1.350 114.399.266,52 1.322 391.429.654,74 1.890
POR MONTO Y POR NMERO OPERACIONES DE CREDITO
Fuente y Elaboracin: Banco del Estado
140
92,8
114,4
131,1
260,4
2.006 2007 ENE-MAY 08 JUN -DIC 08
DESEMBOLSOS
(Mi l l ones de dl ares)
Ilustracin 4.1637: Desembolsos del 2006 - 2008
Fuente y Elaboracin: Banco del Estado
Este anlisis nos permite visualizar el grado de avance en el tiempo, en este caso, se
observa que el incremento del 2007 al 2008 en la entrega de crditos ha sido del 474%, en
tanto que la entrega de desembolsos ha significado el 342%
4.5 Anlisis de Productividad
Tabla 4.1938: Anlisis de Productividad del Banco del Estado
2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008
CAPTAR RECURSOS Y CLIENTES 24 18 40 100 N/A 260,56 28 60 28 60
OTORGAR CRDITO 9,4 7,3 66 72 4295 5010 130 616 114 391
RECUPERAR CRDITO 1,5 0,75 100 100 N/A 32,6 total total total total
VALOR AGREGADO COSTO PROCESO
PROCESO
PRODUCTIVIDAD EN EL CICLO DEL CRDITO
DESEMBOLSOS
CRDITOS
(en meses) (%) (en dlares)
(en millones de
dlares)
CRDITOS APROBADOS
(en millones de dlares)
TIEMPO PROCESO
Fuente: Banco del Estado
Elaborado: Autora Tesis
141
Para medir la productividad del Banco del Estado en el 2008, tenemos que observar los
resultados obtenidos en las mediciones realizadas:
1. Para la medicin del tiempo del ciclo del crdito se tom en cuenta el intervalo
comprendido desde la entrega de la Solicitud de Crdito hasta la entrega del primer
Desembolso, es decir, cumplieron las etapas de: evaluacin y aprobacin del crdito;
as como, la adjudicacin y contratacin de la obra, por lo que en esta mtrica, se
puede observar que del ao 2007 al 2008, disminuy en un 30%.
2. Para el clculo del Valor agregado, se utilizaron las actividades que describen los
procesos y se analiz el grado de relacin de stas con el cliente y la accin misma de
elaboracin del producto, cuantificndose valores ponderados de acuerdo a la
participacin de cada actividad dentro del proceso. Los resultados obtenidos del
anlisis del valor agregado para el cliente durante el desarrollo del ciclo del crdito,
superan el 60%, considerados una lnea base importante para el sistema de gestin de
calidad de la institucin.
3. El Ciclo de Crdito, a pesar de que el proceso ha presentado acciones de mejora y los
resultados de entrega de recursos ampliamente incrementada, el costo del proceso se
ha incrementado en una pequea proporcin, debido principalmente a los aumentos
del costo de la mano de obra y de los servicios bsicos, variables que inciden en el
costo del proceso.
142
4. Estos buenos resultados tambin se ven reflejados en los niveles de entrega de crdito,
que se encuentra en un 474% y en la entrega de desembolsos que es del 342%.
Esto significa que la implantacin de la Administracin en Base a Procesos en el Banco del
Estado ha sido productiva, pues se han mejorado su forma de trabajo y se obtuvieron
sustanciales resultados en sus operaciones.
Ms an, que en el 2008 se decidi someter al sistema de Gestin de Calidad a una
certificacin de tercera parte, logrndose la Certificacin en la norma de Calidad ISO
9001.2000, certificacin lograda con calificacin 10/10 por no presentar no objeciones,
especialmente por :
Apoyo e involucramiento del la alta direccin del Banco
Correcto manejo de la documentacin de Gestin de Calidad; y,
Demostracin de logro del cumplimiento de metas y sistema de mejoramiento
contino.
Esto significa que La Administracin en base a Procesos, ha tenido su prueba de
viabilidad y fue pasada a satisfaccin, por lo tanto probada y comprobada.
4.6 Conclusiones del Estudio realizado en el Banco del Estado
El anlisis de la Administracin de procesos que realiza el banco del Estado, permite llegar
a las siguientes conclusiones:
143
1. El Banco del Estado cuenta con un sistema de administracin que fundamenta su
gestin en:
La administracin de procesos
Considera los objetivos y la planificacin estratgica de sus actividades; y,
Est orientado al mejoramiento continuo de los procesos.
2. Tiene procesos planificados para la identificacin de:
Sus clientes
Sus productos
Sus procesos
3. Monitorea permanentemente el comportamiento y avance de los procesos
Institucionales, mediante el establecimiento y medicin:
Identifica, cuantifica y mide el cumplimiento de metas estratgicas e
institucionales
Establece y controla tiempos por actividad
Mide el Valor Agregado para el cliente y para la empresa
Define y cuantifica indicadores de gestin, financieros y estratgicos
4. Mantiene procesos sistemticos y sostenidos de mejoramiento continuo de sus
procesos, por lo tanto, de sus actividades.
5. Identifica e implanta acciones que le permiten mejorar el desarrollo de los procesos y
por lo tanto, el cumplimiento de sus metas.
144
En definitiva, mantiene un sistema continuo y sistemtico de administracin de procesos,
situacin que le ha facilitado la administracin de la organizacin y la Certificacin en
norma de Calidad, ISO 9001:2000.
145
CAPTULO V.- DEFINICIN DE UNA METODOLOGA PARA GESTIN DE
PROCESOS
La totalidad del anlisis previo realizado, ha permitido conocer por una parte las diferentes
teoras, metodologas y su aplicacin, muchas de las cuales se encuentran secuenciadas,
mientras otras no, por su parte la aplicacin prctica y la experiencia presentada acerca del
Banco del Estado muestra otra manera de mejoramiento y crecimiento, no siempre de
manera secuencial, pero si siempre un mejoramiento lo cual ha llevado a la institucin
empricamente al mejoramiento continuo y finalmente a la aprobacin de una certificacin
internacional de calidad, por tanto en base a la teora y a la prctica es posible plantear una
metodologa de la administracin por procesos y el mejoramiento de la productividad
aplicable a las empresas principalmente de servicios, ya sean estas pblicas o privadas y de
esta manera legar un modelo aplicable y de beneficio de las entidades del pas y por tanto
de sus usuarios y beneficiarios.
Por tanto a continuacin se realizar un esquema general resumido que permita analizar la
teora de manera secuencial y organizada de manera que pueda ser aplicable a las empresas
de servicios. De igual firma se presenta secuencialmente la metodologa aplicada por el
Banco del Estado para lograr su actual reconocimiento internacional de calidad
estandarizado y con estos parmetros referenciales, su anlisis y el aporte realizado ser
posible determinar la metodologa objeto del presente estudio.
146
5.1 rbol de Transicin:
Para el desarrollo de la metodologa me ayudar de una tcnica del pensamiento rbol de
Transicin(www.eticaygestion.org), tcnica de resumen que permite la comprensin del
paso de la realidad actual a una futura requerida, nos permite ver cmo estamos?, qu
cambiar?, hacia qu cambiar? y cmo causar que el cambio suceda?:
Ilustracin 39.1: rbol de Transicin
Elaborado: Autora Tesis
De esta manera, proceder a explicar en qu consiste la metodologa planteada, resultado
de la experiencia y de las buenas prcticas de administracin y de implantacin de un
147
Sistema de Administracin en Base a Procesos lograda por el Banco del Estado, que puede
ser aplicada en cualquier organizacin de servicios.
5.2 Anlisis de la teora y la prctica para la implementacin de una metodologa de
administracin en base a procesos
5.2.1 Aplicacin terica:
De acuerdo al anlisis de la teora diversa y una vez realizado el anlisis respectivo
aplicado a las empresas de servicios se presenta los esquemas generales o grandes temas
que la teora propone para la administracin por procesos:
1. Desarrollo de la Planificacin Estratgica del negocio:
2. Establecer el programa institucional de calidad
3. Observar el cumplimiento de leyes y reglamentos que normen la actividad de la
empresa
4. Analizar, crear y mantener una cadena de valor
5. Crear y/o documentar los procesos
6. Entender que se est haciendo bien o mal a travs de la compresin de los procesos
7. Medir y monitorear los procesos
8. Retroalimentar polticas y estrategias
9. Efectuar mejoras peridicas y/o requeridas de los procesos
10. Automatizar los procesos
148
Teoras generales fundamentales para la implementacin de la Gestin de Procesos
de Negocio (BMP)
Construccin de Indicadores para el Tablero de Control
Costeo del proceso (Anlisis e implementacin del Activity Based Costing ABC)
Anlisis de la Productividad y reduccin de Costos
Anlisis de valor agregado
Implementacin de Indicadores de Gestin
Optimizacin y racionalizacin de Procesos
Por su parte y como una metodologa global se presenta en la teora el concepto y
aplicacin del Mejoramiento continuo misma que engloba muchas herramientas de calidad
y mejoramiento y que se presenta como una filosofa general para las empresas y su
mejoramiento permanente y se resume como sigue:
Actividades Bsicas de Mejoramiento Continuo
Existen diez actividades de mejoramiento permanente que deberan formar parte de toda
empresa, sea grande o pequea:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participacin total de la administracin.
4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participacin individual.
149
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia
de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos. (Harrington (1987)
5.2.2 Aplicacin prctica
A manera de resumen de la implementacin de Administracin por Procesos en el Banco
del Estado se presenta de manera secuencial los temas generales que ha desarrollado la
institucin a travs del tiempo:
Desarrollo de la Planificacin Estratgica
Plan operativo
Implantacin de procesos
Desarrollo del Mapa de Procesos (identificacin de los macroprocesos)
Manuales de procedimientos y procesos
Anlisis de Procesos
Anlisis de la Cadena de Valor
Documentacin de los Macroprocesos de acuerdo a la Cadena de Valor:
Mejoramiento a los Macroprocesos:
Medicin de actividades e implementacin de indicadores
Mapa de procesos institucional y la Cadena de Valor,
150
Anlisis de mejoramiento de procesos
Identificacin de problemas
Costo de Procesos
Identificacin de indicadores de gestin
Medicin de resultados
Anlisis de valor agregado
Anlisis de Productividad
Por tanto de manera general el Banco del Estado cuenta con un sistema de administracin
que fundamenta su gestin en procesos, considera los objetivos y la planificacin
estratgica de sus actividades; y est orientado al mejoramiento continuo de sus procesos,
aspectos que le ha facilitado la administracin de la organizacin y la Certificacin en
norma de Calidad, ISO 9001:2000.
5.2.3 Relacin de la metodologa terica y la prctica
Como ha sido posible observar, una vez procesada la informacin recopilada es posible
observar varias similitudes entre la teora y la aplicacin prctica estudiada lo cual por una
parte es lgico, pues la prctica en el pas est basada en las principales teoras y
finalmente tcnica administrativa, sin embargo pasar de la teora a la prctica es muchas
veces complicado e inclusive poco aplicable y es por ello la necesidad de este anlisis
conjunto y finalmente el desarrollo del presente modelo.
151
Por tanto a continuacin se presenta una matriz donde se analizan los puntos comunes
presentados en la teora y la prctica, fundamentales para el desarrollo del modelo de
gestin.
Tabla 5.140: Relacin entre la Metodologa terica y la prctica
TEORA PRCTICA
Planificacin Estratgica Planificacin Estratgica
Aplicacin de cadena de valor Anlisis de la Cadena de Valor
Creacin y documentacin de
procesos
Manuales de procedimientos y
procesos
Compresin de los procesos Anlisis de Procesos
Medicin y monitoreo los procesos Medicin de actividades e
implementacin de indicadores
Mejoras peridicas de los procesos Mejoramiento a los
Macroprocesos:
Costeo del proceso Costo de Procesos
Implementacin de Indicadores de
Gestin
Identificacin de indicadores de
gestin
Anlisis de la Productividad y
reduccin de Costos:
Anlisis de Productividad
Anlisis de valor agregado Anlisis de valor agregado
Por tanto en base a todo el anlisis previo a continuacin se presenta el desarrollo del
modelo de Gestin para los procesos.
152
MEJORAMIENTO CONTINUO
5.3 Modelo de Gestin para el establecimiento de una Administracin en base a
Procesos
Grfico esquemtico del Modelo de Gestin para el establecimiento de una
Administracin en base a Procesos
Planificacin Estratgica
Anlisis de la Cadena de Valor
Anlisis y mejoramiento de la estructura y procesos Macro
Creacin y documentacin de procedimientos
Definir sistemas de Medicin, costeo, control de los procesos
e implementacin de indicadores de gestin
Anlisis y mejoramiento de Productividad
Anlisis de valor agregado
Ilustracin 41.2: Esquema de Modelo de Gestin
Elaborado: Autora Tesis
Descripcin del modelo
Como se puede observar, el modelo lleva un esquema basado en el anlisis de la teora, del
modelo estudiado, las similitudes de la informacin y el desarrollo aplicado de un esquema
153
organizado y prctico. Conlleva el desarrollo de una planificacin estratgica que permita
un anlisis general de la empresa, una orientacin de la empresa acerca de quines somos y
hacia donde queremos llegar, el establecimiento de objetivos y metas en base a un
diagnstico de situacin general. Una vez desarrollado este primer avance, realizar un
anlisis de los aspectos crticos del proceso a travs de las Cadenas del Valor, con ello un
anlisis y mejoramiento de la estructura empresarial y los procesos macro, una vez
desarrollado esto, es posible crear y documentar los procedimientos principales, de esta
manera es posible continuar costeando y midiendo las actividades con el fin de evaluarlas a
travs de los indicadores de gestin, mismos que servirn para analizar y mejorar la
productividad apoyados por el anlisis de valor agregado. Todo este esquema de
procedimientos enmarcado dentro de una filosofa y metodologa de mejoramiento
continuo que permita no solamente crear un mejoramiento nico, sino mantenerse la
empresa en continuo mejoramiento y con ello lograr estndares de calidad y servicio
acordes a los requerimientos internos y externos de manera sostenible.
A continuacin se detalla uno a uno los aspectos que conlleva la metodologa con el fin de
permitir su implementacin utilizando los formatos y herramientas que se requieren para
su aplicacin.
5.3.1 Efectuar la Planificacin Estratgica
Para definir la Planificacin Estratgica de la organizacin, se deber tomar en cuenta:
154
Definir la Misin de la organizacin, efectuar un anlisis de la empresa en su
entorno, verificar los recursos de que dispone para operar y establecer lo que quiere
hacer en el corto y mediano plazo.
Realizar una anlisis multicriterio de los actores de la organizacin, es efectuar una
lluvia de ideas sobre lo que se debe realizar o lo que es necesario implementar;
ideas que debern ser priorizadas y discutidas a fin de obtener las ms crticas y
que se pueden operativizar en el corto plazo, estos son los objetivos inmediatos.
Definir los escenarios ambientales, esto es: las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas con las que se cuenta para sacar a delante los objetivos
planteados
Definir la Visin, esto es lo que la organizacin desea ser un determinado tiempo,
es definir el propsito de la organizacin en el tiempo establecido.
Definir las estrategia que se llevar a cabo para el logro de los objetivos o
propsitos establecidos
Establecer el plan que permitir operativizar las estrategias en busca de los logros
planificados, se deben definir los responsables y el tiempo en los que se irn
realizando cada tarea.
Efectuar evaluacin permanente del avance del plan establecido, que es el medio
que asegurar el cumplimiento de la Panificacin Estratgica realizada.
En todas las fases es importante, involucrar e informar a todos los sectores de la
organizacin.
El apoyo tecnolgico en esta fase es importante, pues se puede establecer un tablero de
mando, que permita el seguimiento y control del desarrollo de la planificacin realizada.
155
5.3.2 Anlisis de la Cadena del Valor
De acuerdo a Porter (1985) Es necesario identificar a travs de la Metodologa de las
Cadenas de Valor los procesos crticos y de apoyo para otorgar valor al cliente y a la
institucin clasificndolos en:
a) Gobernantes.- los que son de direccin y de lineamientos de accin
b) Productivos.- los relacionados con la actividad principal de la Institucin; y,
c) Apoyo.- los relacionados con los de soporte a los dos anteriores.
Identificacin de proceso crtico:
Se considerar proceso crtico, al proceso sin el cual los productos o servicios de la
organizacin no podran ser obtenidos de manera eficiente y con la calidad requerida, por
lo tanto es fundamental, la identificacin del proceso crtico, se dar en base a las
siguientes consideraciones:
a) Identificar el proceso fundamental, que se deriva de la actividad propia de la
organizacin, que permite elaborar el producto de la empresa o entidad, por lo que
es el principal (crtico), el que requiere prioridad de atencin en la administracin
por procesos.
b) La necesidad coyuntural de un determinado proceso, debido al requerimiento de la
organizacin. En este caso este proceso es el que se lo documentar o mejorar en
primera instancia;
156
Una vez identificado y definido el proceso crtico, se iniciar la documentacin,
supervisin y control del proceso definido.
5.3.3 Anlisis y Mejoramiento de la Estructura y procesos Macro de la
Organizacin
Una vez definidos la planificacin y procesos crticos, se debe:
Relacionar la parte presupuestaria; de manera que se cuente con los recursos que
permitan la consecucin de los objetivos planteados.
Administrar los recursos humanos; a fin de que estn preparados tcnica y
operativamente, que estn lo suficientemente motivados para efectuar las labores
que les permitirn obtener logros empresariales y personales.
Administrar la informacin y la tecnologa; establecer un sistema de informacin,
para que cada participante o miembro de la organizacin est involucrado y
comprometido; as como, que cuenten con las herramientas adecuadas para el
desarrollo de su trabajo.
Definir la metodologa que se aplicar durante el trayecto, ejecucin o implantacin
de la administracin en base a procesos.
Y con estos aspectos es posible disear los Macro Procesos y de ello un nuevo esquema
estructural que permita mayor versatilidad al nuevo desempeo de la empresa.
157
5.3.4 Creacin y documentacin de Procedimientos
La documentacin de los procesos se clasificar de la siguiente manera:
a) Manual para la Administracin en Base a Procesos.- documento que especifica la
forma de llevar los procesos en la empresa o institucin.
b) Cadena de Valor o Mapa de Procesos.- esquema que permite visualizar la
distribucin de los procesos. Es la aplicacin de la estrategia en la documentacin
de procesos, para esta definicin se ignorar los lmites funcionales y
organizacionales de la Institucin, pues los procesos son independientes de las
reas, lo importante es identificar los lmites naturales del mismo, esto es: donde
empieza y dnde termina.
c) Manual de Procesos.- que estandariza y detalla las secuencias lgicas de los
procesos; as como: entradas, salidas, recursos, responsables, registros, controles e
indicadores de gestin, entre otros.
d) Manual de Procedimientos.- documento que permite efectuar descripciones
pormenorizadas sobre el desarrollo o la forma de efectuar un grupo de actividades
en el logro de un objetivo en particular.
e) Normas o Instructivo.- preceptiva que define el mbito en el que se desarrollar
determinada actividad o proceso.
Los documentos deben ser elaborados de manera que:
a) Sean elaborados con la participacin de los dueos de los procesos
b) Que sean entendibles para toda la empresa o institucin.
158
c) Que puedan ser utilizados en procesos de capacitacin a personal nuevo que ha
tenido una rotacin en sus actividades.
d) Sean discrecionales, esto es; que durante su utilizacin puede ser sujeto de revisin,
por lo tanto, de cambios y de mejoramiento.
e) Deben ser evaluables; podrn establecer herramientas de medicin de tiempos y/o
costo por actividad e indicadores de gestin.
Los nombres a la documentacin de procesos, se debern dar en forma clara, concisa y
precisa, lo ms simple posible, dando a comprender la magnitud del mismo. Para la
denominacin, se utilizar verbos en accin, como: efectuar, analizar, etc.
La metodologa para efectuar levantamiento de procesos se deber realizar las siguientes
actividades:
a) Anlisis de la situacin existente.
b) Efectuar reuniones de trabajo con los dueos de los procesos con el propsito de
conocer el alcance de las actividades que realizan, establecer los lmites del
proceso, las polticas que se utilizan para llevar a cabo sus actividades, leyes
aplicables y particularidades del proceso.
c) Definir la Cadena de Valor general y de cada proceso, de acuerdo a la Anexo No.
1., considerando:
La secuencia lgica de las actividades,
159
Que existan insumos, que transformados, permitan la obtencin de un producto
Verificando que el producto de una actividad es el insumo de la siguiente
d) Recabar informacin relacionada con: objetivo, entradas, salidas, recursos que
utiliza, controles, registros, indicadores de gestin con identificacin de frmula y
obtencin de datos. Esto estar compilado en la Caracterizacin del proceso
Anexo No. 2.
e) Se definir el Diagrama de Flujo, en el que se indica la secuencia lgica del
proceso a travs de la Institucin, identificando los responsables en cada fase del
proceso, la informacin ser diagramada de acuerdo al Anexo No. 3.
f) Efectuar la descripcin de cada una de las actividades que constan en el diagrama
de flujo, en el formato Descripcin de Actividades, Anexo No. 4, en l, tambin
se anotar la medicin de tiempos: mximo, mnimo y promedio, llegndose a
establecer un tiempo estndar para todas las dependencias de la organizacin; as
como, la frecuencia del proceso.
g) Se Incluir la Matriz de Responsables, Anexo No. 5; y, la Matriz de Registros,
Anexo No. 6, en ellas se sealarn las personas que son responsables de los
procesos en sus diferentes fases; as como se enlistarn los productos o informes
que se obtendrn durante del proceso, indicando quin lo emite, que tiempo tiene
vigencia y donde se encuentran almacenados.
160
h) Efectuar consenso y aprobacin por parte de los dueos de los procesos.
i) Presentar el documento para conocimiento, aprobacin del nivel competente, con lo
que se convierte en norma y es de aplicacin a todos los estamentos de la
organizacin.
5.3.5 Definir sistemas de medicin y control de procesos
En el entendido que todo los que se mide es susceptible de ser mejorado y que todo es
factible de medicin, para la medicin de procesos, se lo realizar en base a tres factores:
1. Establecimiento de tiempo por actividad; la mtrica de medicin, puede ser: tomar
los tiempos durante el proceso de elaboracin de un proceso o de un trmite,
hacerlo durante el desarrollo del mismo; tomar un proceso ya concluido y
establecer el tiempo que les llevo hacer cada etapa de ellos. Tambin se puede
establecer en base a entrevistas con los actores del proceso.
2. Clculo del valor agregado; donde se establecen los tipos de valor aadido de cada
actividad de un proceso, tales como: valor para el cliente, para la empresa, los
valores de la preparacin del producto, de espera o de traslado, de inspeccin de
archivo. Estas caractersticas se las relaciona con el tiempo efectivo de realizar
cada una de ellas, lo que permite obtener el ndice que establece el grado de valor
agregado que tiene el proceso en su conjunto, un 60% se puede establecer como de
valor agregado positivo, ver anexo No. 7;
161
3. Medicin de indicadores de gestin; Establecer indicadores que permitan conocer
el grado de aplicacin de los procesos, la eficiencia o efectividad que han
presentado en relacin con lo planificado y con los recursos disponibles; as como,
la productividad que han permitido obtener los procesos luego de las fases de
mejoramiento y de la aplicacin de estrategias que permitan entregar cada vez un
producto de mejor calidad a los clientes de la organizacin.
4. Establecimiento de costos por proceso; que permitir establecer desde el punto de
vista econmico - financiero, conocer los recursos que implican el desarrollo de
determinado producto o servicio, con el propsito de ir controlando la
productividad del mismo.
Para la determinacin de los costos en los procesos, Anexo No. 8, se deber realizar
las siguientes actividades:
a) Establecer centros de costos desde la formulacin de presupuesto, como en la
asignacin de gastos dentro de la contabilidad de la organizacin, para esto se debe
desagregar el plan de cuentas, de manera que en el Balance se identifiquen los
participantes o propiciadores del gasto.
b) Desarrollar los procesos en los que se identifiquen a los responsables por su cargo o
por personas, de esta manera se puede identificar los costos
c) Establecer los tiempos utilizados por actividades del proceso
d) Identificar y agrupar los recursos de la organizacin: salarios y recursos materiales
(servicios, arrendamiento, Mantenimiento, etc.).
162
e) Establecer los objetos del costo: esto es, entregar crditos, efectuar pagos, clientes
atendidos, etc., para poder controlar una determinada gestin de la organizacin.
f) Definir los Drivers de medicin, esto es: horas/hombre, m2 para edificios,
mantenimiento, Km. para recorrido y mantenimiento de vehculos, nmero de copias,
duracin de llamadas telefnicas, nmero de equipos utilizados, nmero de
mobiliario, costos de fletes, etc.
g) Tener diferenciada la situacin de nmina de los miembros de la organizacin
h) Efectuar los clculos para establecer:
Costo de los recursos: humanos y materiales
Costo de las actividades: de acuerdo al tiempo y la nmina que se requiere
Distribucin de los recursos de acuerdo a los drivers
Costo de los procesos
i) Analizar la informacin obtenida y tomas acciones correctivas o establecer polticas,
de ser el caso.
5.3.6 Anlisis y mejoramiento de la productividad
Para controlar los niveles de productividad de las organizaciones, es necesario gerenciar la
productividad, esto es controlar la productividad; y, para controlarla es necesario analizar
y actuar sobre la base de los indicadores antes sealados.
Establecer el control de la productividad, significa, establecer un sistema continuo de
medicin con propsitos de mejoramiento, esto permite la comparacin permanente de los
valores obtenidos en los parmetros establecidos; todo esto ligado a los objetivos
planteados para la organizacin.
163
Por pequeos que sean las disminuciones en los costos, de los tiempos de respuesta; o, de
los incrementos de la satisfaccin del cliente, si stos son sistemticos, se van a ver
reflejados en la productividad de las empresas y por tanto en los beneficios empresariales
que se deseen.
Este sistema de control de niveles de productividad, debe analizar situaciones como:
a) Tiempos que conlleva la conclusin de un proceso, considerando el desempeo de
cada actividad
b) Anlisis del comportamiento de los indicadores de gestin de los proceso y de la
organizacin
c) Anlisis del valor agregado del desempeo de los procesos.
d) Control de comportamiento de indicadores de productividad.
e) Tendencias que se dan dentro del clculo de costos de los procesos; y
f) Las decisiones que se tomen para enmarcar el comportamiento de los proceso
(mejoramiento) y de la productividad de la organizaciones.
La forma y/o metodologas para obtener esta informacin, han sido planteadas durante el
desarrollo de la presente investigacin.
Anlisis de resultados
El anlisis de los resultados, van a estar relacionados con la efectividad, eficiencia y
competitividad de las organizaciones, ya que mejorar los niveles de productividad, implica
relacionar lo planificado en los objetivos de la organizacin, con lo obtenido en la prctica.
164
Pues si logramos los objetivos planteados, vamos a caer dentro del campo de la
efectividad, por lo tanto, la organizacin ha sido capaz de lograr los objetivos planteados,
esta situacin es con la que histricamente las organizaciones se han conformado, pero el
anlisis de productividad trata de ir ms all de esto.
El anlisis de productividad lo que intenta es lograr niveles de eficiencia, a travs de lograr
los objetivos planteados en concordancia con la maximizacin de la utilizacin de los
recursos que dispone, como: estableciendo indicadores que permitan relacionar la cantidad
de productos o servicios logrados, con la cantidad de recursos utilizado. Este anlisis se
puede realizar si se tiene una meta estndar (que ya se ha logrado), a la que se incluya una
meta que relacione: recursos y atencin al cliente.
Todo esto enmarcado dentro de la competitividad de la organizacin, esto es, que todo el
desarrollo y elaboracin del producto o servicio tiene que tener relacin con lo que otras
empresas producen y ofertan en el mercado, as como, de las exigencias de los clientes.
Esto permitir establecer que an cuando se logren los objetivos, si se dispone de una alta
cantidad de recursos, la productividad ser baja, pues la utilizacin de recursos ha sido
inferior a la disponible.
5.4 Mejoramiento contino de procesos:
El mejoramiento continuo significa buscar la calidad progresivamente, donde todos los
procesos y labores personales o de trabajo sean mejorados de manera constante; es generar
una forma de pensamiento orientada al cliente, al proceso y a desarrollar estrategias que
165
aseguren el mejoramiento continuo que involucre a las personas de toda la organizacin,
sin que importe su nivel jerrquico.
MODELO DE MEJORAMIENTO CONTINUO APLICADO A LAS
EMPRESAS DE SERVICIOS
Crear una constancia de propsito para el mejoramiento del servicio.
Adoptar en toda la empresa una nueva filosofa de calidad.
Formar equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada rea.
Determinar cmo analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y
potenciales.
Evaluar cada uno de los problemas potenciales.
Formular, definir y aplicar la accin correctiva adecuada
Instituir la capacitacin en calidad.
Repetir todo el proceso, mejorando constantemente y por siempre.
Eliminar el temor.
Ilustracin 42.3: Esquema de Modelo de Mejoramiento Continuo
Elaborado: Autora Tesis
DESARROLLO
1. Crear una constancia de propsito para el mejoramiento del servicio.
* Asegurarse de que la direccin este comprometida con la calidad.
* Desarrollar una capacitacin de calidad
* Intercalar nuevas capacitaciones permanentes fomentando siempre el
programa de mejoramiento y el compromiso de calidad.
166
2. Adoptar una nueva filosofa.
* Alentar a los individuos para que fijen metas de mejoramiento para s
mismo y para su grupo.
* Campaas de calidad
3. Formar equipos para el mejoramiento de la calidad
* Considerar representantes de cada rea departamento.
4. Determinar cmo analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales
y potenciales.
* Aplicar las cadenas de valor y seleccionar los problemas crticos de la
organizacin.
* Evaluar cada uno de los problemas potenciales.
* Seleccionar los problemas principales aplicando los conceptos de cadenas
de valor y el principio de Pareto.
5. Formular, definir y aplicar la accin correctiva adecuada
6. Instituir la capacitacin en calidad.
* Fomentar la importancia de la calidad y la correccin del problema
planteado.
* Alentar al personal para que comunique a la direccin los obstculos
que enfrenta en la persecucin de sus metas de mejoramiento.
* Adoptar e instituir el liderazgo, comprometiendo a la gerencia al
cambio y a derribar las barreras entre las reas del personal.
7. Repetir todo el proceso, mejorando constantemente y por siempre.
* Repetir todo mejorando constantemente
* Enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams.
167
8. Eliminar el temor.
* Capacitar al personal en el hecho de que los cambios no son malos y que
cambiar constantemente es una tarea de calidad y crea versatilidad y
mejoramiento empresarial y personal.
El proceso de mejoramiento continuo debe mantener tres aspectos principales que deben
aplicarse y mantenerse en mente permanentemente en el proceso de aplicacin que son:
Perspicacia
Aprendan a descubrir problemas
Identifiquen Qu? necesita ser mejorado
Busquen la mayor deficiencia entre lo que es y lo que debera ser
Establezcan interrogantes que ayuden a detectar con que est descontento el cliente
interno o externo.
Desarrollar Ideas
Desarrollen habilidades, ideando soluciones a problemas
Presenten propuestas simples para mejorar pequeos procesos
Propongan soluciones fciles de adoptar
Tengan pensamiento creativo para generar lluvia de ideas
Decidir una solucin, implementarla y medir el efecto
Decidan cuales soluciones son las mejores
168
Planeen y propongan ideas a supervisores
Piensen la forma de poner en prctica las ideas
Midan el efecto que realiza el cambio
Por tanto en base a estos aspectos mencionados y de acuerdo al modelo diseado para el
mejoramiento continuo se presenta el siguiente flujo de procedimientos que permite la
aplicacin prctica del mejoramiento continuo en las empresas:
Flujograma del procedimiento de Mejoramiento Continuo aplicado a las empresas de
Servicios.
169
Ilustracin 43.4: Flujograma de Mejoramiento Continuo
Elaborado: Autora Tesis
170
De esta manera, no solamente se ha desarrollado la tcnica a manera de modelo para la
aplicacin de la Administracin en base a procesos, sino que se ha enmarcado dentro de un
modelo de Mejoramiento Continuo que permita a las empresas mejorar de manera
permanente y con ello alcanzar altos niveles de calidad. Cabe recalcar que toda la
aplicacin de esta metodologa se constituye en material adecuado y necesario para un
proceso de calificacin en la Norma ISO: 9001:2000. Sin embargo es importante indicar
que en un proceso de calificacin en una norma de calidad, no se constituye en un fin, si
no, es un medio, que permite mantener la calidad en el tiempo, con fines de mejoramiento
y de prestar un servicio de excelencia a los clientes, empleados, dirigentes y fines mismos
de una organizacin.
171
CAPTULO VI.- CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
Puesto que el objetivo de este trabajo de investigacin, es el Establecimiento de una
metodologa que permita implantar en una empresa pblica, un Sistema de Administracin
en Base a Procesos, que permita, el desarrollo sustentable de la organizacin, como
resultado del anlisis, medicin y control de los procesos:
Se debe indicar que este objetivo ha sido cumplido, pues en el desarrollo de los Captulos
III y IV, se encuentran sealadas y realizadas las actividades y los pasos que se deben
seguir para la implantacin de una administracin en base a procesos.
En el Captulo III, se especifican las aplicaciones realizadas en el Banco del Estado,
Institucin que se tomo de piloto para la realizacin de la Investigacin, en esta Institucin,
la administracin en base a procesos, est establecida, desde el 2002, actualmente se
encuentra en proceso de implantacin la administracin en base a procesos, se consolidada
a pesar de:
Cambios continuos y en perodos cortos de autoridades que rigen el destino de la
Institucin, ha provocado que el proyecto tenga periodos recurrentes de recesin.
Por lo tanto, falta de compromiso y de involucramiento por parte de las autoridades
de la Institucin, lo que ha ocasionado retrasos en el apoyo al desarrollo del
proyecto.
172
Poco personal dedicado a la implantacin del proyecto.
Sin embargo, en el 2008, el Banco del Estado decidi someter su sistema de
Administracin en Base a Procesos y de Gestin de Calidad a una certificacin en norma
de calidad ISO 9001.2000, pudiendo comprobar que el sistema sostiene un metodologa
para el cuidado de la calidad de sus productos, la satisfaccin del cliente y de
mejoramiento continuo de sus actividades, pues denot cumplimiento de metas en lo
relacionado con sus objetivos, metas y planificacin; y, mantiene un sistema de
documentacin y manejo de procesos que le permiten sostenibilidad de actividades en el
tiempo.
En el Captulo IV, se define en forma secuencial la metodologa y los instrumentos con los
que se puede llegar a cabo un proceso de implantacin de administracin por procesos, all
se describen los requerimientos, formatos, reportes, mediciones, controles y herramientas
que permitirn dicho propsito.
Asimismo, se ha podido comprobar las hiptesis de que si es posible mejorar la
rentabilidad de las empresas a travs del monitoreo y optimizacin de los procesos?, pues
se demuestra en la aplicacin al Banco del Estado, cmo la disminucin de tiempos y
eficiencia permite disminuir los costos y por tanto mejorar la rentabilidad de la institucin
y, que el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa, permiten obtener mejores
ndices de productividad?, a travs de la sistemtica aplicacin de la metodologa indicada.
El anlisis y aplicacin de la metodologa estudiada y explicada en la investigacin
precedente, hace necesarias las siguientes conclusiones:
173
6.1.1 Sobre la Administracin en base a procesos
La administracin en base a procesos, es el sistema administrativo que permite investigar y
ejecutar todas aquellas acciones tendientes a generar valor agregado, mediante la
planificacin, organizacin, direccin y organizacin de la produccin de bienes o
servicios, todo ello destinado a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin
de los clientes y disminuir los costes en busca de la ventaja competitiva sustentable para la
empresa.
La implantacin de un sistema administrativo, es un importante compromiso para una
organizacin que busca incrementar el negocio, para ello es importante:
Efectuar la planeacin de la organizacin , en cuanto a los objetivos y las metas
que se plantear a futuro
Tener apoyo permanente y sostenido de la alta direccin, lo que facilitar la
implantacin del sistema
Involucrar a todos los miembros de la organizacin, a travs de capacitacin y
participacin en el esquema que se implantar.
El establecimiento de una administracin en base a procesos, asegura el xito de la
organizacin, la calidad de los productos y/o servicios que provee y la satisfaccin de las
necesidades del cliente.
174
Sin una filosofa y una poltica tendiente a la mejora continua de los proceso y por lo tanto
de calidad, productividad y satisfaccin del cliente, la empresa no est preparada para los
nuevos retos de la administracin de las organizaciones a nivel mundial.
6.1.2 Sobre Planificacin Estratgica
La planificacin estratgica es la primera herramienta de diagnstico y reflexin de lo que
se quiere hacer; permite la toma de decisiones colectivas para el futuro de la organizacin,
permite adecuar cambios y demandas que impone el entorno y asegurar la calidad de los
productos que genera, con esto, se consigue lo siguiente:
Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio, en la
medida que obliga a los ejecutivos a ver la perspectiva macro de la organizacin.
Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles para la
organizacin.
Posibilita el anlisis de lo presente frente al futuro
Facilita la posterior toma de decisiones
Supone mayores beneficios y disminuye riesgos.
Establece prioridades en el destino de los recursos
6.1.3 Sobre Procesos y Mejoramiento Continuo
Tomando en cuenta que todo trabajo es un proceso o parte de un proceso, entonces todo
producto o servicio es producido a travs de un proceso, por lo tanto, dentro de las
175
organizaciones, empresas o instituciones los procesos son parte fundamental de las mismas
y si queremos efectuar cambios o mejoras sobre las organizaciones, es preciso actuar sobre
los procesos que realiza.
En este sentido, las ventajas que se pueden obtener de la aplicacin de procesos en las
organizaciones, es la siguiente:
1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. S existe reduccin de productos imperfectos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
5. Permite eliminar procesos repetitivos.
6. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Por su parte, las desventajas o barreras que se pueden producir por la aplicacin de
procesos, seran:
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
176
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. En algunos casos, hay que hacer inversiones importantes
La documentacin y mejoramiento continuo, es un proceso que describe lo que es la
esencia de la calidad; y, refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo, la importancia radica que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de las organizaciones.
6.1.4 Sobre Costeo de Procesos
La filosofa del costeo basado en la actividad, se erige en el principio de que la actividad es
la causa que determina la ocurrencia en costos y de que los productos consumen
actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las
actividades, en lugar de gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los
costos indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es
que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa,
basndose en la proporcin que causa en esa actividad.
A partir de este principio los anlisis que se realizan sobre el ABC colocan el nfasis en las
siguientes actividades:
1. Gestionar las realizaciones, lo que se hace, ms que lo que se gasta. Significa la
necesidad de controlar las actividades, ms que los recursos.
177
2. Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes. Ellos sern quines
realmente determinen qu actividades tenemos que realizar.
3. Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de
forma aislada.
4. Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar
lo que es realmente, es suprimible.
5. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global.
6. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos actores que estn
directamente implicados en la ejecucin de las actividades, pues son ellos los que
realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades
que realizan habitualmente.
Esto confluye a mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las
actividades, y la presuncin de que siempre existe una forma de mejora en el desempeo
de las actividades, es lo que va a permitir bajar los costos de los procesos.
En este entorno, los beneficios que tiene la aplicacin de un costeo en base a actividades,
es la siguiente:
Facilita el costeo justo por lnea de produccin de bienes o servicios,
particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con
el volumen, sino por la actividad.
Analiza otros objetos del costo adems de los productos, gastos generales, de
suministros, transporte, servicios bsicos y otros.
Indica los costos variables a largo plazo del producto.
178
Facilita:
Tomar medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestin de costos y
para la evaluacin del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificacin y comportamiento de costos y de esta forma tiene el
potencial para mejorar la estimacin de costos a travs del mejoramiento de los
procesos.
De la misma manera, los costos ABC, pueden tener las siguientes limitaciones o
inconvenientes:
Resulta difcil determinar que su implementacin mejore la rentabilidad de las
organizaciones, al menos que se encuentre la manera de relacionar los costos con
los recursos que se dispone.
El comportamiento humano y organizacional de los dueos de los procesos puede
sufrir cambios sustanciales, derivados de las presiones de las medidas y control de
sus actividades.
La seleccin de los drivers y costos comunes a varias actividades pueden ser
definidos en forma subjetiva, pueden ser causa de juicios cualitativos.
Para el equipo de medicin y control se constituye en una labor poco apreciada y
difcil de obtener colaboracin.
En general, esta metodologa ha sido de poca o ninguna aplicacin en empresas de
prestacin de servicios, a pesar de que se constituira en un importante instrumento para
179
la toma de decisiones y la definicin de estrategias que orienten la administracin de las
organizaciones.
6.1.5 Sobre el Tablero de Comando
El Tablero de Control es una herramienta que complementa las acciones y actividades
relacionadas con los procesos, el mejoramiento, mediciones y dems, especialmente a lo
relacionado con el control de indicadores de gestin, sea de planificacin o de control de
procesos, en este contexto:
El Tablero de control debe definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos
prioritarios los impulsos estratgicos de la empresa o de procesos que desarrolla.
Refleja informacin cuantificable, es til para cuantificar lo que antes considerbamos
no cuantificable a travs de encuestas, calificaciones subjetivas en nmeros, etc.
Permite generar un buen ambiente de anlisis, para que los directivos puedan
determinar correctivos o facilitar la toma de decisiones en procura de un mejor
desenvolvimiento de la organizacin.
Organiza la informacin y la capacidad de hacer y desarrollar los proyectos
empresariales e institucionales.
6.1.6 Sobre Valor Agregado
El propsito del anlisis del valor agregado es efectuar comparaciones frente a la mejora el
desempeo de un proceso, por lo tanto es una herramienta que nos permite identificar las
fases o etapas en las que debemos actuar, con el propsito de mejorarlas.
180
La evaluacin del valor agregado por s slo, nicamente nos permite identificar las
actividades que pueden ser sujetas de una mejora, lo que en realidad tiene mrito, son las
correcciones y/o las polticas y estrategias que la organizacin adopte para mejorar,
cambiar anular o recuperar dicha actividad o recurso.
El grado y avance del mejoramiento, depender del retraso o magnitud de la medicin
encontrada. El anlisis comprende la eliminacin de las actividades que no agregan valor
sin afectar la funcionalidad del producto/servicio; y, optimizar las que agregan valor, esto
es, las que contribuyen a la satisfaccin de los requerimientos del cliente.
6.1.7 Sobre Productividad
Mantener una productividad ordenada y flexible es el sueo de todas las empresas y para
ellos se debe esforzar en agilitar los procesos productivos, que faciliten procedimientos a
encargado de la realizacin de los proceso, y que permitan mantener clientes contentos,
con altos niveles de fidelidad, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes
situaciones:
Tener sistemas planificados de ejecucin de los trabajos, de manera que se puedan
establecer metas concretas, tener sistema de medicin y control; as como,
mecanismos de retroalimentacin, de toma de decisiones y de correcciones que
faciliten la consecucin de los objetivos planteados.
Tener siempre presentes las necesidades y requerimientos de los clientes, pues el
actuar de las organizaciones est en funcin de estos parmetros.
181
Incorporar actividades adicionales de servicio, que aunque impliquen costos mnimos,
el valor es de fcil percepcin de los clientes
Por obtener cada vez mejores niveles de productividad, no se va a llegar a la presin
tal del elemento humano, que es el motor principal del negocio y de la existencia de
las organizaciones, por lo tanto, debe estar siempre, motivado, bien remunerado, con
la capacitacin que requiera, involucrado siempre en la gestin del negocio, pues son
la fuente primaria de la productividad.
Apoyarse en los avances tecnolgicos y metodolgicos, que son los motores de la
innovacin y creatividad, que permiten la movilidad y avance de las organizaciones.
6.2 Recomendaciones
La investigacin realizada, ha permitido analizar y conocer sobre lo que es la
administracin en base a procesos y su relacin con la productividad de las empresas, de lo
cual se hacen las siguientes recomendaciones:
6.2.1 Administracin en base a procesos:
Es necesario que las empresas, organismos o instituciones dentro de su administracin
tengan un enfoque orientado a los procesos, pues es el control del desenvolvimiento de los
procesos los que permiten cumplir con los requerimientos de sus clientes y ofrecerles cada
vez mejores productos o servicios, esto es con calidad.
La razn para implantar una administracin en base a procesos en cualquier organizacin,
sin importar la clase de productos que fabrique o el tipo de servicio que proporcione, es de
182
procurar mejorar su labor productiva; y, adquirir el desarrollo organizacional para generar
una cultura de mejoramiento y calidad constante.
El xito en la aplicacin de una administracin en base a procesos, se recomienda procurar
estrategias que garanticen el trabajo en equipo, con programas de formacin, capacitacin
y entrenamiento, para asegurar la idoneidad y adquisicin de conocimientos, destrezas y
habilidades del recurso humano, que facilite una adecuada disposicin por parte de todos,
con un direccionamiento enmarcado al desarrollo de caractersticas como el liderazgo de
las personas responsables de los procesos; la interaccin de estos factores facilita la
implantacin, mantenimiento y mejora continua de los procesos y por lo tanto de la
organizacin.
Es importante que exista apertura al cambio, al cambio de la vieja forma de administracin,
en la que cada individuo, solamente es responsable del trabajo que le ha sido asignado, de
manera de cambiar, en la comprensin de que se trabaja para un fin comn, de un
determinado grupo (de acuerdo al proceso que se est realizando), por lo tanto, es
necesario saber que el trabajo individual debe estar bien realizado, de manera que el que
contina su labor, tambin lo realice con responsabilidad, en procura de obtener un
producto de calidad.
El cambio, debe expresar desde la mxima autoridad de las empresas u organizaciones, en
el sentido de que debe apoyarse el proyecto en todas las fases de su implantacin; y, que es
importante la delegacin de responsabilidades, sin perder el horizonte de observar que se
estn cumpliendo los objetivos planteados, esto no implica trabajar ms, sino, trabajar de
otra manera. Esto es el compromiso de resultados frente a determinados cumplimientos.
183
6.2.2 Planificacin estratgica
Es de vital importancia, dentro de las instituciones, empresas u organizaciones, la
definicin de planes para alcanzar propsitos y objetivos, en los que se plasmen el
desarrollo de las actividades del negocio con el criterio o poltica gerencial de lo que se
desea obtener en el corto, mediano y largo plazo.
La planificacin estratgica debe ser elaborada de manera que permita tener conexin con
el entorno en que se desenvuelve la organizacin, que le permita tener ventajas
competitivas, que tenga sustentabilidad en el tiempo, de manera que sea dinmica y
flexible ante situaciones cambiantes; pero, sobre todo, que sea capaz de alcanzar el
objetivo deseado.
Definir metas claras y alcanzables, acompaadas de un sistema de medicin y
seguimientos del cumplimiento de lo planificado, con participacin de todos los miembros
de la empresa o institucin.
6.2.3 Documentacin y mejoramiento de Procesos:
La consecucin de la eficiencia, eficacia y productividad de las empresas, dicen de la
calidad de los productos o servicios realizados; y es por ello el empeo primordial de toda
institucin, de controlar y mejorar este desempeo, de lo que se ocupan las tcnicas de
documentacin y mejoramiento de procesos, mismas que deben realizarse en forma
sistemtica, recurrente y flexible por los cambios que deben experimentar
permanentemente, en procura de calidad del producto.
184
Para el desarrollo de aptitudes de documentacin y mejora continua entre los miembros de
una organizacin, depende principalmente de la disposicin y compromiso de la alta
gerencia sobre la responsabilidad de construir instituciones donde la gente expanda
continuamente su aptitud para comprender la complejidad de los mismos y los clarifique
de manera que sean modelos compartidos por todos los integrantes de las organizaciones.
El mejoramiento continuo de los procesos en las organizaciones, debe construirse en una
estrategia permanente, no solamente en un enfoque o en un concepto; estrategia que
conforma una serie de acciones y despliegue de recursos para lograr los objetivos
planteados, pues el avance en la aplicacin y desarrollo de los procesos deben ser
progresivo y recurrente.
6.2.4 Costeo de Procesos
Se debe partir del principio de que todo lo medido y controlado, es factible de mejora y por
lo tanto de cambiar su desempeo o rendimiento operacional, el costeo de las actividades
de un proceso, se constituye en una herramienta de importancia sustancial para la toma de
decisiones, en cuanto al costo que implica la elaboracin de determinado producto o de la
prestacin de determinado servicio.
El xito de establecer el sistema de costeo de procesos, es el de gestionarlos, porque una
vez determinados, se deben analizar, estudiar y potenciarlos de manera que permitan
obtener los objetivos planteados por las organizaciones, pues lo que se trata es de
mejorarlos consecutivamente, que su ponderacin dentro de la realizacin del producto
185
corresponda a las expectativas de la organizacin y de los clientes, debido a que cuan
mejor sea su desempeo, mejor ser el precio para el cliente, es por esto que, los procesos
de mejoramiento son importantes para obtener cada vez productos de mejor calidad, que
satisfagan de mejor manera al cliente y a menor precio.
Es importante considerar que los costos por si solos no reflejan resultados en las empresas,
estos deben ser analizados desde el nacimiento de su cuantificacin, esto es, considerar
procesos con actividades bien definidas y necesarias para la obtencin del producto,
contrastndolos o comparndolos con los recursos humanos y materiales disponibles.
6.2.5 Tablero de Comando
Las aplicaciones informticas y tecnolgicas, como: el tablero de comando, documentacin
de procesos, sistemas de planificacin estratgica, sistema de costeo, de programacin
presupuestaria, entre otras, son herramientas que facilitan la operacin, mantenimiento y
control de las actividades que tienen que ver con la administracin con base en procesos, es
importante que estas, no se conviertan en camisa de fuerza de lo que se quiere hacer o de lo
que realizan las organizaciones, son de gran ayuda en la gestin administrativa en general.
El Tablero de Mando es una importante herramienta de control gerencial, por lo tanto, las
organizaciones deben establecer indicadores reales que le permitan identificar los
problemas para solucionarlos y canalizar de mejor manera la consecucin de objetivos
empresariales e institucionales, por ejemplo:
186
Paso 1.- Identificar objetivos estratgicos de la empresa o institucin.
Paso 2.- Clasificarlos de acuerdo a una prioridad o grupo de accin y control.
Paso 3.- Relacionarlos de acuerdo a la causa y efecto que producen sobre la Institucin.
Paso 4.- Definir indicadores que faciliten su control, se deber observar que stos sean:
especficos, medibles, alcanzables, realistas y oportunos en el tiempo.
Paso 5.- Efectuar las mediciones y monitoreo; y,
Paso 6.- Tomar medidas o acciones estratgicas que permitan corregir las desviaciones
encontradas.
6.2.6 Valor agregado
Es una herramienta eficaz, en la identificacin de las actividades que son repetitivas, que se
duplican, que no aportan al desarrollo del proceso, que no son importantes para el cliente
externos ni interno, por tanto, es necesaria su aplicacin y utilizacin, pues ayudan en el
anlisis de mejoramiento de los procesos, mismas que una vez identificadas, podrn ser
eliminadas, redireccionadas, de manera que dejen de ser un obstculo o un paso
innecesario a convertirse en actividad generadora de valor al proceso en particular y que
sean del agrado y satisfaccin del cliente.
Lo importante del clculo del valor agregado es la identificacin de actividades que pueden
ser evitadas, cambiadas o eliminadas, conocer cules son las que no aportan al proceso y
que sobre ellas se deben tomar con acciones o estrategias que permitan su control y
tratamiento.
187
6.2.7 Productividad
Coordinar lo administrativo con lo econmico, resulta complicado de aplicar en las
empresas, pero se constituye una relacin importante a fin de conocer la productividad y la
competitividad de las mismas, dada la necesidad de producir en condiciones ptimas con la
utilizacin mxima de los recursos disponibles, entregando al cliente un producto de
calidad, al menor precio posible y sin salirse de los mrgenes que exige el mercado y su
entorno, este es el reto de los negocios, empresas, organizaciones o instituciones.
Para obtener el incremento de la productividad, es importante considerar la experiencia
obtenida en el trayecto o tiempo que se ha elaborado el producto o servicio, pues conforme
se aplica un procedimiento y se sistematiza la medicin, toma de decisiones y el
incremento de la experiencia, esto es las habilidades, creatividad y la innovacin de los que
trabajan en la empresa, da lugar a la oportunidad para disminuir los costes, entonces
confluir al incremento de la productividad, situacin que se puede llegar solamente a
travs de la definicin de metas y de su fiel cumplimiento.
La combinacin de los recursos disponibles para lograr la elaboracin de cierto producto:
bien o servicio, establecen el grado de productividad de una organizacin, por lo tanto,
para su anlisis es importante gestionar los factores de la calidad, la disponibilidad de
insumos y recursos, escalas y niveles de operaciones, utilizacin de la capacidad instalada,
la aptitud, capacidad y motivacin del recurso humano; as como, la efectividad de los
administradores.
188
6.2.8 En general
Si es factible relacionar las actividades que se realizan durante los procesos, con lo que es
la determinacin de la productividad de las empresas. Existen mecanismos y herramientas,
que si son aplicadas de una manera secuencial, sistemtica y con criterio administrador que
proyecte objetivos de la organizacin en determinado tiempo, a travs de la medicin,
control y mejoramiento permanente de las mismas, relacionndolas con los recursos
disponibles y los requerimientos y necesidades de los clientes, pueden obtenerse
parmetros, indicadores y resultados cuantificables que determinen y dirijan poltica y
estrategias de gerenciamiento de las empresas u organizaciones en el plano de la mejor
productividad.
El reto de la empresas actuales es vencer el paradigma de las administraciones
tradicionales, de la direccin en base piramidal, de la funcionalidad de los empleados, de
creer que la forma de trabajar de las personas y no los procesos, son las que no permiten
crecer a las organizaciones, de la falta de definiciones de procesos y de mediciones que son
los mecanismos que permiten establecer controles, y si se controlan, se pueden corregir y
mejorar concurrentemente, por lo tanto, permitir mejorar la forma de realizar las
actividades y entregar, de cada vez mejores productos, con mejor grado de calidad para los
clientes, que son los ltimos beneficiarios y la razn de existir de las empresas.
El trabajo de investigacin que precede, ha permitido la definicin de una metodologa que
permita implantar en las organizaciones, especialmente de servicios y del sector pblico,
de un sistema administrativo que permita: planificar, definir, medir, controlar y corregir
situaciones administrativas que demoran, retrasan o impiden el desarrollo normal y
189
armnico de las organizaciones, en miras de encontrar la excelencia a travs de cambios
sistemticos y sucesivos de las prcticas administrativas, lo que le permitirn entregar
servicios y productos de mejor calidad a sus clientes.
El establecimiento de una administracin en base a procesos, con toda la informacin,
metodologas e instrumentos que esta permite: identificacin de entradas (requerimientos
del cliente), salidas (requerimientos del producto), recursos, responsables, controles,
registros, mediciones, determinacin de objetivos, metas, establecimiento de costeo,
mecanismos de mejora continua y dems interrelaciones, constituyen elementos tendientes
a la gestin de calidad, lo que permite la obtencin de productos y servicios con calidad; y,
de hecho facilitan los procesos de certificacin en norma de calidad; y, ms an, permite
mantener dicha calificacin, pues la calificacin dentro de una norma es nicamente el fin
de todo el proceso descrito en este trabajo de investigacin, que de acuerdo a las
expectativas individuales de la empresa pueden o no optar por la misma.
190
BIBLIOGRAFA
Ackoff, L. (2000). Planificacin de la Empresa del Futuro. Editorial Limusa
Mxico.
Aec (2000), Centro Nacional de Informacin de la calidad. Implantacin de un
sistema de la calidad segn la norma UNE-EN-ISO-9002. Internet, Enero.
Aenor (2002), Directrices para facilitar la aplicacin de la norma UNE-EN-ISO
9001:2000. Espaa.
Agudelo Tabn, Luis Fernando (2007), Gestin por Procesos, Editorial Los autores,
Bolivar Medelln.
Anat, Oriol, (1998), Coste de Calidad y de no calidad, Gestin 2000, Madrid.
Argenti, J. (1970). Planificacin de la empresa. Oikos - tau Ediciones. Espaa,
Arrona, F. (1990). El secreto de la productividad. Editorial Tcnica S.A. Mxico.
Banco del Estado (1999), Comunicacin Social, 20 Aos de Apoyo al Desarrollo
del Ecuador, Quito Ecuador.
Banco del Estado (2001), Coordinacin General, Planificacin Estratgica, Quito
Ecuador.
Banco del Estado (2002), Coordinacin General, Procesos de la Gestin Financiera,
Quito Ecuador.
Banco del Estado, 1996, Direccin de Organizacin y Mtodos, Reglamento de
Operaciones de Crdito, Resolucin No. 1996-DIR-49, Quito Ecuador.
Banco del Estado (1996-2002), Direccin de Procesos y Desarrollo de Sistemas,
Estructura Orgnico Funcional del Banco del Estado, Quito Ecuador.
Banco del Estado (2000), Direccin de Procesos y Desarrollo de Sistemas, Procesos
de la Gestin de Crdito, Quito Ecuador.
191
Banco del Estado (2001), Gerencia de Gestin y Asistencia Tcnica, Informacin
Bsica Ao 2000, Banco del Estado, Quito Ecuador.
Banco del Estado (2005), Gerencia Informtica, Manuales de Procesos de la
Cadena de Valor 2005, Banco del Estado, Quito Ecuador
Banco del Estado (2007), Coordinacin General, Planificacin Estratgica 2008-
2009, Banco del Estado , Quito - Ecuador
Barranco, F. (1993). Planificacin Estratgica de Recursos Humanos: Del
Marketing Interno a la Planificacin. Ediciones Pirmide Espaa,.
Blake, R. (2001). La estrategia para el cambio organizacional,: Addison-Wesley
Iberoamericana. Mxico
Beer, M. (1992). La renovacin de las empresas. A travs del camino crtico.
Brimson, J. (1991). En defensa de la gestin basada en el costo por actividades.
Mxico.
Carro, R. (1999). Elementos Bsicos de Costos Industriales. Ediciones Macchi.
Buenos Aires.
Conare (2002), Proyecto Estado de la Nacin. VIII Informe sobre el Estado de la
Nacin. Costa Rica.
Consul Manager (1998), Manejo del Cambio, Quito, Ecuador.
Corporacin 3D (1999), Los Procesos de Bechmarking, Quito Ecuador.
Deming Edwards, (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la
crisis, Ediciones Daz de Santos, Madrid, pg. 28
Demming, Edward. (1996). Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia
Donnelly. I. (2003). Fundamentos de direccin y administracin de empresas.
Mc.Graw.Hill.Mxico
192
Espejel, A. (1993). La productividad como un espiral de mejora continua.
UPIICSA, Mxico.
Froman. B. (1995). El Manual de la Calidad. Referencia Bsica en un Sistema de
Gestin de la Calidad. AENOR.
Gary Kotler, Philip Kotler, Mercadotcnica, Universidad de Carolina del Norte
Estados Unidos de Norteamrica, Sexta Edicin (2001).
Gestiopolis. http://www.gestiopolis.com/
Ginebra, J. (1991). Direccin por Servicio. La otra calidad. Serie empresarial. Mc.
Graw Hill, Mxico.
Gomez, L. (1992). Productividad: mejoramiento continuo de calidad y
productividad. FIM, 2da Edicin.
Gutirrez M. (1997). Nociones de Calidad Total. Limusa,Graw Hill. Mxico.
Gutierrez H. (2005). Calidad Total y Productividad, segunda edicin, , Pg. 17
Harrington J. (1991).El coste de la mala calidad. Edit. Santos. Mexico.
Harrington, J. (1993). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc.
Graw Hill Interamericana, S.A. Mxico
Harrington, J. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva
generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.
Harrigton James H. (1998), Mejoramiento de los Procesos de la Empresa, Editorial
Mc Graw Hill.
Hellriegel, D. y Slocum, J. (2006). Administracin: Toma de decisiones.
Internacional Thomson Editores.
HERNNDEZ SAMPIERI Roberto (1999), Metodologa de la Investigacin,
Editorial Esfuerzo S.A. de C.V. , Naucalpan de Jurez Mxico.
193
Hernndez Y. (2002) Sistemas de costos basados en las actividades, Mac Graw
Hill. Venezuela.
http://www.wikipedia.com
http://www.joseacontreras.net
http://es.wikipedia.org
http://www.gestiopolis.com
http://www.estrategiamagazine.com
Incae (1999), Seminario Reingeniera y Calidad Total, Costa Rica.
Incae (1999), Varios documentos: Calidad, Reingeniera, Procesos, Cambio, etc,
Quito Ecuador.
Inen (2002), Normas ISO 9000:2000.
Inie. (2002) Resultados del proceso de planeamiento estratgico del INIE para el
prximo quinquenio (2003-2006). Documento borrador para discusin. Costa
Rica: Instituto de Investigacin en Educacin. Noviembre.
Instituto Nacional de Normalizacin (2000), Norma ISO 9001: 2008, Quito,
Ecuador.
Ishikawa, Kaoru (1994), Qu es el control total de la Calidad?, Grupo Editorial
Norma, Bogot.
Ishikawa, Kaoru (1997). Qu es el Control Total de la Calidad?, La modalidad
japonesa.
James R. Evans, William M. (2000), La Administracin y el Control de la Calidad,
Lindsay, Mxico, Internacional Thomson Editores.
Kabboul, F. (1994). Curso Reingeniera en las Empresas de Servicio. Copyright
IESA.
194
Kaoru Ishikawa (1997), Qu es el control total de Calidad?. La modalidad
japonesa, Grupo Editorial Norma.
Kaplan, R. y Cooper, R. (1999). Costo y Efecto, editorial Gestin 2000, Barcelona.
Koontz, Harol, Weihrich, Heinz (1999), Administracin, Madrid Espaa.
Kotler Philip, Armstrong Gary (1998), Mercadotecnica, Universidad de Carolina
del Norte, Estados Unidos de Norteamrica, Sexta Edicin.
Lefcovich Mauricio (2005), www.sht.com.ar
Llorens F. y Fuentes M. (2000). Calidad Total: Fundamentos e Implantacin. Edit.
Ro Carballal . Espaa.
Maldonado Henn (1998), La Investigacin Operativa en las Decisiones de la
Empresa, Mxico.
Mochn Francisco, Economa Teora y Poltica (1993), Tercera Edicin, Editor:
Mariano J. Norte, Impreso en: Lavel S.A., Espaa.
Morris, Daniel y Brandon, Joel (1999), Reingeniera cmo aplicarla con xito en
los negocios, Barcelona - Espaa.
Muoz Machado Andrs (1999), La Gestin de la Calidad Total, Ediciones Daz de
Santos, S.A., Madrid Espaa.
Oriol, A. y Blake J. (1996). Contabilidad Creativa. Ediciones Gestin 2000, S.A.,
Espaa, Pags 71- 73.
ORTIZ IBARZ, JOS M. (1997), La Hora de la tica Empresarial, Editorial
McgrawHill, Madrid Espaa.
Player S. & Lacaerda R., (2002) "Gerencia Basada en Actividades" Andersen. Mc
Graw Hill. Colombia.
Porter, M. (1985) Estrategia Competitiva, Free Press, New York.
195
Puce (1998), Centro de Investigaciones, Seminario Taller Administracin de
Procesos, Quito Ecuador.
Registro Oficial (1992), Ley de Rgimen Monetario y Banco del Estado,
Publicacin No. 930, 7 de mayo del 1992, Quito Ecuador.
Roblins Stephen P. (1999), Comportamiento Organizacional, Ediciones Pearson
(Prentice Hall), Octava Edicin, Mxico Distrito Federal.
Rojas, Jaime (1994), Cmo Aplicar Calidad Paso a Pas, Talleres Grficos de C
Corcas Editores Ltda.., Colombia.
Samuelson, P. (1996). Macroeconomia. XV edicin. Mac Graw hill- Mexico.
Serna, H. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente interno. Equipos de
mejoramiento continuo. Fondo Editorial Legis, S.A.
Senlle, Andrs Y Vilar, Joan (1997), ISO 9000 en empresas de servicio.
Ediciones Gestin 2000, Espaa.
Senlle, A, (1995). Calidad y Excelencia. Edit. Azteca. Mexico.
Shewart, P. (1931). Control Econmico de la Calidad de los Productos
Manufacturados. Edit- Mac. Graw-Hill. Mexico.
Sulivan, L.(1994) Mejoramiento continuo. Edit. Mac Graw-Hill.Segunda edicin
Colombia.
Taguchi, Y. (1978) El Libro de las Ideas para Producir Mejor. Edit. Percepolis.
Espaa
Taylor, Wislow (1911) The Principles of Scientific Management. EEUU.
Taylor, (1895) Piece Rating System
Udaondo, M. (1992). Gestin de Calidad. Edit. Santos, Mexico.
Unicef. http://ux641a12.unicef.org
196
Voehl, Frank. (1997). ISO 9000. Gua de instrumentacin para pequeas y
empresas. Mac Graw-Hill. Colombia.
Villar Barrio, Jos Francisco (1979), Las Siete Herramientas para la Mejora de la
Calidad, Mxico, 2da. Edicin.
Zvi Bodie y Mentor Robert (1997), Finanzas, Mxico D.F.
Anexo No. 1: CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
P
R
O
C
E
S
O
S
D
E
A
P
O
Y
O
P
R
O
C
E
S
O
S
D
E
A
P
O
Y
O
P
R
O
C
E
S
O
S
D
E
A
P
O
Y
O
P
R
O
C
E
S
O
S
D
E
A
P
O
Y
O
PROCESOS PRODUCTIVOS PROCESOS PRODUCTIVOS PROCESOS PRODUCTIVOS PROCESOS PRODUCTIVOS
P
R
O
C
E
S
O
S
G
O
B
E
R
N
A
T
E
S
P
R
O
C
E
S
O
S
G
O
B
E
R
N
A
T
E
S
P
R
O
C
E
S
O
S
G
O
B
E
R
N
A
T
E
S
P
R
O
C
E
S
O
S
G
O
B
E
R
N
A
T
E
S
Anexo No. 2: CARACTERIZACIN DE PROCESOS
OBJETIVO:
MACROPROCESO :
PROCESO:
ENTRADAS (B.1)
IDENTIFICACIN PROVEEDOR
E.B1.1
E.B1.2
SALIDAS (B.1)
IDENTIFICACIN DEL CLIENTE
S.B1.1
S.B1.2
RECURSOS (R B.1)
Tcnicos: Fsicos: Humanos: Financieros:
Hardware, Software Oficinas Funcionarios
CONTROLES (C B.1)
REGISTROS
INDICADORES FORMULA DE CALCULO
Nombre Relacin matemtica
R B1
Nombre
Del proceso
C B1
B.1
E B1 S B1
Anexo No. 3: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Diagrama de Flujo Proceso Consolidar Informe de Evaluacin de Crdito
GRUPO POLIFUNCIONAL
INICIO
Receptar redaccin
parcial de informe de
Evaluacn, Informe
Ejecutivo (cuando es
el caso), y
presentacin Power
Pont, en archivo
centralizado
Imprimir informe,
receptar clculos y
anexos.
Efectuar cambios
acordados.
Revisar y Observar
Informe
Estn de
acuerdo?
Revisar y Observar
Informe
Estn de
acuerdo?
El crdito es
mayor al lmite
autnomo
Revisar y Analizar
informe, efectuar
control de calidad
Existen
Observaciones?
Establecer los
cambios y Remitirlos
a Grupos
Polifuncionales.
B.2.
SI
Expresar su
conformidad y
devolver a la
Sucursal.
1
1
2
Elaborar
comunicaciones para
Comit Crdito
Matriz o Sucursal
FIN
B.3.
SI
NO
SI
JEFE DE GRUPO
POLIFUNCIONAL
GRUPO DE APOYO/
COORDINADORES
SUCURSAL
GERENCIA DE CRDITO
WORD
SI
SECREATRA COMIT
CRDITO SUCURSAL
Efectuar Precomit
para calificacin de
crdito
Es correcto?
2
NO
NO
NO
Precomit analiza
Informe de
Evaluacin
NO
Elaborar Memorando
para Gerencia de
Crdito
POWER POINT
1
3
4
4
3
Anexo No. 4: DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
MACROPROCESO:
PROCESO:
SUBPROCESO:
Nmero de
Operaciones
dependencias
No. ACTIVIDAD Std. Mn TP Mx RESPONSABLE
DESCRIPCIN
49
50
51
52
53
54
55
TOTAL
M 59
M 37
M 59
M 81
Anexo No. 5: MATRIZ DE RESPONSABLES
MACROPROCESO:
PROCESO:
SUBPROCESO:
PROCESO SUBPROCESO
RESPONSABLE
REGISTROS
A GENERAR
UBICACIN DEL
REGISTRO
FIRMA DE
CONFORMIDAD
Anexo No. 6: MATRIZ DE REGISTROS
MACROPROCESO:
PROCESO:
SUBPROCESO:
IDENTIFICACIN
RESPONSABLE
EMISIN
CDIGO
ACCESO
R/I
ARCHIVO
(lugar)
ALMACENAMIE
NTO
DISPOSICIN
Anexo No. 7: CLCULO DE VALOR AGREGADO
NOMBRE DEL PROCESO"
SUB PROCESO xxx
PRODUCTO: xxx FECHA: xxxx
No. VAC VE P E M I A
* Tiempos Efectivos (Das.)
1 1 1,50
2 1 1,00
3 1 5,50
4 1 15,50
5 1 1,50
6 1 4,00
7 1 6,50
8 1 2,50
9 1 2,00
10 1 2,00
11 1 1,50
12 1 2,50
13 1 1,50
14 1 0,75
15 1 2,50
16 1 2,50
17 1 3,00
18 1 2,50
19 1 1,00
20 1 1,00
21 1 0,50
22 1 1,50
23 1 2,50
2 11 5 0 2 2 1
TIEMPOS TOTALES 65,25
COMPOSICION DE ACTIVIDADES
No. Tiempo % TIEMPO TOTAL EN DIAS 65,25
VAC VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar) 2
VAE VALOR AGREGADO EMPRESA 11
P PREPARACION 5 * TIEMPOS ESTIMADOS
E ESPERA 0
M MOVIMIENTO 2
I INSPECCION 2
A ARCHIVO 1
TT TOTAL 23
TVA TIEMPO DE VALOR AGREGADO 0
IVA INDICE DE VALOR AGREGADO
ACTIVIDAD
Mtodo Actual
Anexo No. 8: CLCULO DEL COSTO POR PROCESO
minutos U.S.$ U.S.$ U.S.$
No. PROCESO RESPONSABLE TIEMPO DIVERS DIVERS COSTO
ACT. EFECTIVO NMINA RECURSOS PROCESO
1 Actividad Cargo
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Costos parciales
0,00 0,00 0,00
COSTO TOTAL PROCESO
0,00
SUBCOMPONENTE SUBCOMP.
Gerente General
Tcnico Bancario A
Tcnico Bancario B
Tcnico Bancario C
Secretaria
Asistente Tcnico
Coor. Operativo
Comit Crdito
Recursos
VALOR/TIEMPO VALOR/COMPON.
COSTO DEL PROCESO
Perido de medicin
DRIVERS: