Temas de Presupuestos

UIGVPRESUPUESTOS: CPC Santos Alberto Farfn Pea
PRESUPUESTOS
INTRODUCCIN
Una de las reas ms difciles que encara el ejecutivo de hoy consiste en planear para el futuro en un mundo en
que ocurren casi a diario cambios drsticos en las condiciones de la actividad econmica. Las divisas principales
suben y se devalan, los precios de materias primas llean a las nubes o se hunden sbitamente, y sus fuentes
resultan cada ve! ms inciertas. "n medio de estas crisis, el ejecutivo debe tomar decisiones claras sobre el
futuro de su orani!acin.
La mejor manera de prepararse para las condiciones cambiantes de la actividad econmica consiste en adoptar
un esquema que contena un plan concreto, pero que sea lo suficientemente fle#ible para permitir su adaptacin
a cambios imprevistos. "l plan de hoy debe incluir tambi$n un m$todo de control para ma%ana.
"sto es precisamente lo que hace un sistema presupuestario bien concebido. "l manual de prctica
presupuestaria moderna que usted prepare le debe ofrecer un m$todo con el cual la administracin superior
podr planear el futuro de manera tal que se aseure el control de las operaciones. &ara hacerle llear este
captulo, hemos reali!ado encuestas, consultado a destacados e#pertos en finan!as y emprendido otros estudios
de prcticas presupuestarias modernas. 'emos anali!ado y e#plicado las t$cnicas de presupuestacin que debe
conocer el planificador empresario moderno( presupuesto de ventas, presupuesto de costos de fabricacin, el
clculo de costos de distribucin, presupuesto de costos )dministrativos y enerales, y presupuestos financieros.
"l material se ha orani!ado de modo tal que el lector pueda adaptar el sistema presupuestario a cada operacin
concreta. "#plica cmo interar las diferentes partes del sistema presupuestario, como la coordinacin de los
diversos presupuestos operativos con el presupuesto financiero.
"l ejecutivo que domine los conceptos que aqu e#ponemos estar mejor equipado para planear el futuro de su
orani!acin. * si los acontecimientos financieros contrariaran sus mejores clculos y previsiones, comprobar
que un sistema presupuestario bien concebido le permitir el cambio con mnimos efectos neativos.
Los presupuestos son un instrumento que permite la coordinacin de la inteliencia combinada de toda una
orani!acin dentro de un plan de accin. "ste plan se basa en el desempe%o histrico y es obernado por
juicios racionales acerca de los factores que influyen en el curso de los neocios en el futuro. +in la coordinacin
que proporcionan los presupuestos, los jefes de los departamentos pueden seuir cursos que beneficien a sus
propios departamentos, pero no a la empresa en eneral. "l control presupuestario es una operacin e#tensiva a
toda la empresa que incluye un plan de ejecucin completo, un prorama que abarca mucho ms que los
aspectos monetarios. Un ran nmero de factores de comportamiento intervienen en el proceso que se siue en
la preparacin de presupuestos. "l presupuesto maestro incluye los presupuestos de operacin y financiero.
DEFINICIN DE PRESUPUESTO
,ese%a total del plan de operaciones de una empresa, para un periodo futuro, e#presado en t$rminos
monetarios.
"s un plan interador y coordinador que se e#presa en t$rminos financieros respecto a las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lorar los objetivos fijados
por la erencia.
&resentacin cuantitativa formal de los recursos asinados para las actividades planeadas, dentro de los pla!os
establecidos.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRESUPUESTACIN
&or medio del proceso administrativo se lora planificar, orani!ar, diriir y controlar. -uando de hablamos de
planeacin decimos que es el proceso mediante el cual se establecen metas y cursos de accin idneos para
alcan!ar dichas metas. de orani!acin decimos que es la accin de arupar actividades necesarias para
alcan!ar los objetivos esenciales, se%alando las responsabilidades, el ejercicio de la autoridad y la creacin del
orden. de direccin decimos que es dotar a la orani!acin de los recursos humanos t$cnicos y materiales que
se requieren para lorar sus objetivos. de control decimos que es la actividad mediante la cual, qui$n administra
se cerciora de que las cosas se haan cundo, cmo, dnde, por qui$n y con el material que se plane. Los
loros que se consiuen son(
/. &laneacin(
a. "stablecer variables pertinentes.
b. "stablecer objetivos de la empresa.
c. 0esarear objetivos empresariales como metas especficas.
d. 0esarrollar estrateias para lorar los objetivos y metas especificados.
e. 1peracionali!ar objetivos, metas y estrateias desarrollando un plan de utilidades.
2. 1rani!acin(
a. 0esarrollar una estructura de las actividades a reali!ar para lorar los objetivos y planes empresariales.
1
b. 3dentificar las reas estructurales con individuos especficos mediante la asinacin de autoridades y
responsabilidades.
c. )sesorar y definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes empresariales.
d. 0otar personal competente y desarrollar proramas de entrenamiento para aumentar su capacidad.
4. 0ireccin(
a. "jercer lidera!o dinmico en activar y ejecutar los planes y estrateias.
b. 0esarrollar un ambiente de trabajo que provee motivacin positiva para el individuo y los rupos.
5. -ontrol(
a. 6edir continuamente la ejecucin y comparar resultados reales con los planes y estndares de
ejecucin.
b. Usar continuamente supervisin y retroalimentacin para mejorar la ejecucin mediante acciones
correctivas.
PROCESO DE PRESUPUESTACIN
Proceso uno: Diagnstico inanciero
"n este proceso se evalan los resultados obtenidos en viencias anteriores, se anali!an las tendencias de los
principales indicadores empleados para calificar la estin erencial 7ventas, costos, precios de las acciones en
el mercado, mrenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.8, efecta la evaluacin de Los
factores ambientales m controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. "ste
dianstico contribuira sentar los fundamentos del planeamiento, estrat$ico y tctico, de manera que e#ista
objetividad al tomar decisiones en los campos siuientes(
a. +eleccin de las estrateias competitivas( lidera!o en costos y9o diferenciacin.
b. +eleccin de las opciones de crecimiento( intensivo, interado o diversificado.
Proceso !os: For"u#acin !e# Presu$uesto
-on base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la erencia, se inresa en el proceso
durante el cual los mismos adquieren dimensin monetaria en t$rminos presupuestales, procedi$ndose sen las
pautas siuientes(
a. "n el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a comerciali!ar
provistos y de los precios, &ara aranti!ar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones
inherentes a los medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica crediticia.
b. "n el frente productivo se proramarn las cantidades a fabricar o ensamblar, sen los estimativos de
ventas y las polticas sobre inventarlos.
c. -on base en los proramas de produccin y en las polticas que reulan los niveles de inventarlos de
materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en t$rminos cuantitativos y monetarios.
d. -on base en los requerimientos de: personal planteados por cada jefatura, sen los criterios de la
remuneracin y las disposiciones ubernamentales que ravitan sobre ella, la jefatura de relaciones
industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la planilla de sueldos y salarios en
todos los rdenes administrativos y operativos.
Proceso tres: E%ecucin Presu$uestar#a
"n el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el
consecuente inter$s de alcan!ar los objetivos tra!ados, con el comit$ de presupuestos como el principal
impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuer!os cuando se busca el empleo eficiente de los
recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las
metas propuestas.
"n este proceso el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las jefaturas en
aras de aseurar el loro de los objetivos consarados al planear. 3ualmente, presentar informes de ejecucin
peridicos.
Proceso cuatro: Contro# !e# Presu$uesto
+i el presupuesto es una especie de termmetro, para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades
empresariales, puede afirmarse que su concurso seria parcial al no incorporar este proceso en el cual es viable
determinar hasta qu$ punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. &or ello,
mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronsticos con la realidad.

Las actividades ms importantes por reali!ar en este proceso son(
a. &reparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen comparaciones num$ricas y
porcentuales de lo real y lo presupuestado. -uando la cotejacin se aplique a proyectos de inversin,
adems de aspectos monetarios debern incluirse tpicos como el avance en obras, en tiempo y en
compras e#presadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.
b. )nali!ar y e#plicar las ra!ones de las desviaciones ocurridas.
c. 3mplementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse
cambios intempestivos de las tasas de inter$s o de los coeficientes de devaluacin que afectan las
proyecciones de compa%as que reali!an neocios internacionales.
Proceso cinco& E'a#uacin !e# Presu$uesto
2
)l culminar el perodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que
contendr no slo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. +er necesario anali!ar las fallas en cada una de los procesos iniciales y reconocer los $#itos, al
ju!arse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materiali!ado en presupuestos.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIN
/. De $#aneacin.; 3ndica el cambio para lorar los objetivos deseados. +e destacan( predictibilidad,
determinacin cuantitativa y objetivo. estos recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de
las posibilidades de lorar las metas propuestas. &recisin, costeabilidad, fle#ibilidad, unidad, confian!a,
participacin, oportunidad y contabilidad por reas de responsabilidad.
2. De organi(acin.; 0enotan la importancia de la definicin de las actividades humanas para alcan!ar las
metas, como son orden y comunicacin.
4. De !ireccin.; 3ndican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el loro de los objetivos
deseados.
5. De contro#.; &ermiten comparaciones entre los objetivos y los loros. +e determinan con nombres como(
principio de reconocimiento, e#cepcin, normas y conciencia de costos.
Progra"acin !e# $resu$uesto integra#
LOS PRESUPUESTOS) *ERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACION
La actividad presupuestaria detalla los planes de la administracin en t$rminos cuantitativos. <ambi$n ayuda a
evaluar dichos planes. Los presupuestos cumplen dos funciones vitales de la administracin(
/. =ormulan un plan eneral de accin para el futuro.
2. -omparan los resultados reales con el plan predeterminado
)s, pues, la planificacin y el control, dos funciones primordiales de la administracin, son tambi$n rasos
esenciales del proceso de elaboracin de presupuestos.
"l presupuesto es el plan de operaciones, preparado cuidadosamente, para un lapso determinado. "l control
presupuestario constituye un medio de mantener el plan de operaciones dentro de mrenes de tolerancia
aceptables. "l control consiste en la comparacin de los resultados reales con los planes y, de e#istir
desviaciones, en la adopcin de acciones correctivas.
+in presupuesto, la empresa se tambalea. La administracin nunca sabe hacia dnde se encaminan los
neocios. )un con un presupuesto, una empresa puede no alcan!ar sus metas. &ero el control presupuestario
se%ala las desviaciones de los planes, con lo que brinda a la administracin la posibilidad de tomar medidas.
Progresos i"$ortantes en #a acti'i!a! $resu$uestaria
6ientras recopilaba informacin y datos para este captulo, muchos ejecutivos me afirmaron que el proreso
sinular ms importante de los ltimos a%os en materia de prctica presupuestaria ha sido >el lorar la
participacin total> de todos los niveles administrativos en el proceso de presupuestacin. "stos ejecutivos
prominentes destacaron la necesidad de atraer a este proceso sobre todo la participacin del nivel ms bajo, o
de supervisin. +en un ejecutivo, en su empresa el adelanto ms importante fue ?ense%ar a los
administradores de seundo y tercer nivel a utili!ar y comprender el presupuesto>. "stos comentarios
demuestran que la prctica presupuestaria moderna no es ya de e#clusiva competencia del ejecutivo principal, el
director de presupuesto u otro ejecutivo prominente. &or el contraro, todos los niveles de la empresa participaran
en dicho proceso y se comprometern a lorar las metas fijadas en el presupuesto.
"n alunos pases europeos, como )lemania y +uecia, la participacin de los trabajadores de los niveles
inferiores de la administracin en el proceso presupuestario es una prctica aceptada y hasta impuesta en las
randes empresas. @o ha ocurrido as en la mayora de las compa%as de las naciones industriales adelantadas.
Un ejecutivo principal de una empresa norteamericana con ms de ABB empleados me dijo justamente que $l y
otro ejecutivo asuman e#clusivamente la responsabilidad por la preparacin del presupuesto. "ste es revisado
3
SISTEMA PRESUPUESTRIO INTEGRAL
PRESUPUESTO
OPERATIVO
PRESUPUESTO
FINANCIERO
PRRESUPUESTO DE
INVERSIN
PROYECCIN
DE
RESULTADOS
PROYECCION
DEL
PATRIMONIO
ESTADO DE
FLUJO DE
EFECTIVO
ESTADO DE
SITUACIN
FINANCIERA
PROYECTADO
EVALUACIN DE
PROYECTOS
por otros cuatro funcionarios de la compa%a, que formulan suerencias y proponen modificaciones, antes de ser
presentado al 0irectorio para su aprobacin pro forma.
"n el futuro se manifestar la tendencia a aprovechar todos los recursos humanos con que cuenta una compa%a
para utili!arlos en la preparacin y control del presupuesto. La mayor participacin de un nmero ms rande de
personas las comprometer a lorar los objetivos presupuestarios una ve! establecidos. "sto tendr resultados
importantes en materia de motivacin y autorreali!acin.
VENTA+AS DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos oblian a la administracin a que, antes de estructurar un prorama equilibrado, investiue
factores importantes como los siuientes(
a. 0ebe calcularse el volumen de ventas para el perodo que abarca el presupuesto. Los clculos deben
formularse tanto en unidades como en importes de ventas. La administraciCn debe ponderar los factores
internos y e#ternos que puedan afectar la fortuna de la firma.
b. 0eben calcularse los costos de produccin. "sto entra%a el estudio y pronstico de los costos de material,
mano de obra y astos enerales.
c. 0eben calcularse los costos de distribucin y administracin eneral para el periodo que abarque el
presupuesto.
d. 0eben determinarse los recursos financieros disponibles. 0eben preverse y planificarse todos los fondos
adicionales necesarios.
e. La empresa debe interar todos estos factores en su plan de operaciones para el perodo. "llo supone otra
ventaja ms del control presupuestario( coordina las actividades y planes de las diferentes funciones y
divisiones de la empresa.
f. "l presupuesto pone de relieve que todas las divisiones de una empresa se empe%an por un objetivo comn.
0emuestra claramente que slo cuando se encau!an correctamente los esfuer!os de todos, quienes
trabajan en las distintas divisiones de la empresa pueden obtenerse los objetivos. )sina a cada divisin su
responsabilidad de cumplir su papel en la accin planeada.
. 1tra ventaja de la presupuestacin se deriva de su aspecto de control. "l presupuesto es un plan de
operaciones para un lapso determinado del futuro. )teni$ndose al presupuesto, se controlan las operaciones
durante ese perodo. -uando se descubren desviaciones, la administracin toma medidas para volver al
cauce del presupuesto. 6ediante el control, el proceso presupuestario promueve la eficiencia e impide el
derroche.
h. =inalmente, la presupuestacin oriina un uso ms racional de los recursos, instalaciones y equipo de la
empresa. La administracin puede calcular con ms e#actitud las necesidades futuras de mano de obra y de
capital. "sto contribuye al bienestar de los trabajadores, as como al de los empleadores, pues tiende a
estabili!ar la demanda de sus servicios. )nloamente, al determinar por anticipado el capital fijo y de
operaciones necesario, la administracin utili!a mejor los recursos financieros de la empresa.
,TODOS LOS NE-OCIOS NECESITAN PRESUPUESTOS.
0urante la investiacin comprob$ que hay alunos hombres de neocios que an discuten la necesidad de una
presupuestacin formal y de sistemas de control presupuestario. 'ay quienes creen que sus neocios son tan
peque%os que pueden ellos supervisar personalmente todas las actividades.
)unque en una empresa peque%a, una sola persona, por lo eneral el due%o, controla todas las actividades, de
ello no se desprende que sea innecesario hacer una planificacin formal y la reali!aciCn de tales planes. La
planificaciCn y la viilancia de su ejecucin son tan necesarias para la empresa peque%a como para la rande.
&ueden formularse planes sin hacer presupuestos. &ero la planificacin bien delineada, como la que ofrece un
sistema presupuestario, da resultados mucho mejores que esas ideas errantes muy enerales de los que no
presupuestan. "l tama%o nada tiene que ver con la necesidad de la <al ve! los procedimientos resulten ms
sencillos en la peque%a, pero no por eso son menos importantes.
Una persona desde que nace piensa en el futuro y se imaina viviendo en $l, ya sea, en su primera aula de
clase, cuando se case, cuando tena hijos, etc. antes de que ocurra el futuro $l lo vive anticipadamente. "sto es
planear o anticiparse al futuro. Una empresa que no planea vive en la deriva. "s verdad que el presupuesto no le
resuelve los problemas empresariales pero le sirve de ua para que no cometa errores que le pueden provocar
la descapitali!acin de sus empresas.
LIMITACIONES DE LOS PRONSTICOS
+i bien no hay persona, rupo de personas o sistema que pueda pronosticar con precisin lo que ha de ocurrir en
el futuro, tanta mayor ra!n e#iste para valerse de presupuestos. Un sistema de control presupuestario oblia a
la administracin a encarar el futuro y utili!ar todas las t$cnicas que puedan ayudarle a modelar un pronstico.
@o hay actividad econmica que permane!ca esttica. -onsiuientemente, hay que esfor!arse por determinar el
curso de los acontecimientos futuros con e#actitud. &or lo menos, permite prever parte de lo que va a ocurrir.
"sto ha de prevenir contra los raves desastres que podran ocurrir si uno se conformara con salir
improvisadamente al paso de los acontecimientos )un cuando un pronstico sea equivocado, por lo menos
proporcionar bases de ajustes. Los presupuestos se mantienen fle#ibles para atender los cambios.
Un presupuesto operativo formulado correctamente no es un plan que predice e#actamente lo que va a ocurrir.
"s un plan que muestra lo que deber ocurrir para lorar ciertos resultados en t$rminos de utilidades. Los
presupuestos como herramienta de la administraciCn asumen mayor importancia en las randes empresas.
4
"videntemente, ninuna persona puede esperar controlar por s misma enormes acumulaciones de capital y
mano de obra sin la ayuda de ciertos elementos administrativos.
&odemos resumir diciendo que la presupuestacin es una importante herramienta de la administracin. Las
funciones bsicas de la administracin 7planificacin, coordinacin, control8 se incrementan con la utili!acin de
un sistema presupuestario. Las principales ventajas de los presupuestos y el control presupuestario como
herramienta de la administracin son las siuientes(
a. La formulacin de un presupuesto oblia a los ejecutivos a determinar ventas, costos de produccin, costos
de distribucin y astos financieros futuros probables.
b. La planeacin y los planes de ejecucin oblian a una empresa a coordinar sus distintas funciones y
divisiones.
c. "l control presupuestario impone la comparacin de los resultados reales con los presupuestos, de modo tal
que los ejecutivos, conocedores de las variaciones, puedan tomar medidas correctivas.
d. "l control presupuestario promueve la eficacia e impide el derroche. )yuda a aranti!ar un uso ms
econmico de los recursos, instalaciones y personas de una firma.
TIPOS DE PRESUPUESTO / PAR0METROS DE PRESUPUESTACIN
Presu$uesto "aestro o g#o1a#
"s el presupuesto que resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una orani!acin.
"s el resumen de los objetivos de todas las funciones de una orani!acin, que influye ventas, produccin,
distribucin y finan!as.
Co"$onentes !e# $resu$uesto "aestro
"l presupuesto maestro esta compuesto por los siuientes presupuestos(
/. &resupuesto de operacin(
a. Dentas
b. &roduccin(
-ompra de materias primas
-onsumo de materias primas
6ano de obra directa
-ostos indirectos de fabricacin
c. -osto de los productos fabricados vendidos.
d. -osto de comerciali!acin
e. -ostos administrativos.
f. "stado de resultados proyectado
2. &resupuesto financiero(
a. "stado de flujo de caja presupuestado
b. Ealance eneral presupuestado
Presu$uesto !e 'entas
&unto de partida en la elaboracin del presupuesto maestro que se basa en productos, territorios, clientes, etc.
del cual dependen todos los dems presupuestos operacionales y financieros.
Fste es el soporte para determinar los inresos que percibir la empresa al comerciali!ar sus productos o
servicios. &ara conocer el monto de recursos lquidos que tiene la empresa para cancelar sus deudas, se recurre
a la siuiente informacin( unidades a vender por lnea de producto o tipo de servicio, periodicidad de los
neocios, precios o tarifas y pautas de cr$dito. "l pronstico de ventas responder a la multiplicacin de las
unidades por los precios. Los verdaderos recaudos correspondern a la poltica de cr$dito fijada por la empresa
en cuanto a pla!os y descuentos. 0efinido el presupuesto de ventas, compete a las diferentes reas
orani!acionales planificar los requerimientos de insumos y materiales precisados por la operacin.
Presu$uesto !e $ro!uccin
"l presupuesto de produccin eneralmente es una estimacin de la cantidad de produccin requerida, que se
basa en el pronstico de ventas ms el inventario final deseado de productos terminados menos el inventario
inicial de productos terminados.
+u elaboracin se sustenta en el presupuesto de ventas. 0e este presupuesto depende el plan de requerimientos
de insumos y recursos a emplear en el proceso productivo. &ara estimar la cantidad a producir por cada lnea de
comerciali!acin deben considerarse las siuientes variables( ventas presupuestadas por lnea, inventarios
finales o de seuridad esperados por lnea e inventarios iniciales. "l presupuesto de produccin por lnea
corresponder a los resultados arrojados con la aplicacin de la e#presin matemtica >ventas pronosticadas G
inventario final deseado o de seuridad ; inventario inicial>. Los volmenes de produccin calculados constituirn
la base para la cuantificacin de los costos por concepto de materiales e insumos 7presupuesto de compras8,
mano de obra y astos indirectos de fabricacin.
"n la presupuestacin del costo de la mano de obra, el trabajo se fundamenta en dianosticar claramente las
necesidades de recurso humano para satisfacer la produccin anual prevista. "n el caso de empresas
caracteri!adas por la reularidad en volmenes de produccin 7no sometidas a la presencia de ciclos en la

comerciali!acin8, la necesidad de horas;hombre o nmero de operarios no vara de un mes a otro y, por tanto,
la responsabilidad de quienes tienen asinada la operacin fabril consistir en determinar el nmero de horas;
hombre 7para el caso de remuneracin en funcin del tiempo laborable8 o de operarios 7cuando se remunera el
trabajo sen un sueldo fijo8. tales datos multiplicados por el estndar de costo por hora;hombre o por operario,
darn el costo en cuanto a la mano de obra.

)nte situaciones de bajas fluctuaciones en la produccin, en el presupuesto de efectivo los desembolsos
correspondern al costo mensual de la mano de obra. -uando las compa%as ejecutan la comerciali!acin con
fundamento en ciclos claramente definidos, la produccin y el costo de la mano de obra variarn de acuerdo con
las temporadas de ventas, y los eresos por concepto de salarios oscilarn.
,especto a los costos indirectos de fabricacin, un rupo de ellos es de naturale!a fija, al no depender de los
niveles de produccin y, por consiuiente, darn luar a eresos de efectivo constantes 7sueldos de supervisin,
mantenimiento8. 1tra ama de costos, entre los que se encuentra el consumo de ener$ticos 7carbn o enera
requeridos por el funcionamiento de las calderas u hornos, por ejemplo8, varan sen los volmenes de
produccin, por lo que el cambio de costos se refleja en el desembolso de efectivo.
Presu$uesto !e co"$ras
"l presupuesto de compras consolida el ejercicio del abastecimiento en los campos comerciales y de apoyo
lostico. "l insumo a tener en mente para elaborar el pronstico de compras es el presupuesto de produccin,
que a su ve! depende de las proyecciones de ventas. -on la informacin de produccin y de los estndares
t$cnicos de consumo de insumos por unidad producida, se calcula el volumen de unidades de cada componente
de producto final para los diferentes periodos del a%o. "l consumo mensual se multiplica por el costo unitario
estimado para cada insumo, cuantificndose as el presupuesto de materias primas. Los desembolsos de
efectivo se calculan sen las condiciones de cr$dito estipuladas por los proveedores. &ara determinar las
adquisiciones anuales de insumos debe considerarse la aplicacin de la siuiente frmula(
-onsumo anual calculado G inventario final previsto o e#istencias de seuridad ; inventario inicial
disponible.
Los paos derivados de la operacin administrativa por concepto de suministros obedecen a un plan que refleja
las tendencias histricas de consumos y precios, as como el momento ms oportuno para acometer el
abastecimiento. Las pautas que reulan el cr$dito otorado por las firmas que atienden el suministro de
elementos vitales para las funciones administrativas y de apoyo lostico 7papelera, consumo de combustibles,
tiles de escritorio8 hacen parte del plan.

Presu$uesto !e co"ercia#i(acin
"l presupuesto de comerciali!acin corresponde a los costos en que se incurre para llevar un producto desde el
orien 7fbrica8 hasta el consumidor final, incluidas la publicidad, la promocin y las comisiones por ventas, entre
otros. ,enlones como la publicidad y la promocin pueden cuantificarse sen el parmetro >metas de ventas>.
"n el presupuesto de efectivo los eresos reales e#aminan las clusulas de cr$ditos estatuidas por los medios
publicitarios y las aencias de publicidad. "n cuanto a las comisiones, $stas constituyen un porcentaje sobre las
ventas, por lo que los costos y las salidas de efectivo ocurren durante el periodo en que los neocios se reali!an.
Presu$uesto !e costos a!"inistrati'os
"l presupuesto de costos administrativos recopila los diferentes costos causados por la estin administrativa, o
sea, interpreta el apoyo lostico humano proporcionado a las funciones del abastecimiento, la produccin y el
transporte hacia la empresa y desde ella. <ales costos se computan mediante la sumatoria de las
remuneraciones estimadas para los caros administrativos y las salidas de efectivo se presentan durante el
periodo en que dichos costos se causan.

"l trabajo de confeccin final del presupuesto de efectivo involucra los compromisos en contra 7amorti!acin de
empr$stitos, pao de intereses y deudas comerciales8 y a favor 7cuentas por cobrar8, que aparecen en el balance
eneral. )dems, en dicho presupuesto se contemplan los paos de impuestos y dividendos proramados.
E#a1oracin !e# $resu$uesto !e eecti'o
"l presupuesto de efectivo es el estado de entradas y salidas de efectivo esperados durante el periodo
presupuestal ajustado por los saldos iniciales y finales en caja. Fste puede indicar cundo los flujos de caja sern
deficientes y cundo se requiere financiacin e#terna, o cundo hay un supervit de caja que requiere invertirse
a corto pla!o en ve! de permanecer ocioso.
) continuacin se presenta el esquema eneral para la elaboracin del presupuesto de efectivo, considerando
las fuentes de informacin de dnde e#traer los datos respectivos y las mltiples posibilidades de financiamiento
con las cuales alimentar los niveles de efectivo, as como las transacciones financieras que determinan paos
con los recursos lquidos.
Es2ue"a genera# a$#ica!o a #a $resu$uestacin !e ca%a
Conce$tos Fuente !e inor"acin
+aldo inicial de efectivo +aldo final anterior
!
G "ntradas de efectivo(
Dentas al contado &resupuesto de ventas
,ecuperacin de cartera &resupuesto de ventas 7a8
3ntereses 3nversin temporal 7b8
)portes de capital &lan de financiacin H
&r$stamos a laro pla!o &lan de financiacin 7c8
&r$stamos a corto pla!o &lan de financiacin 7d8
I 6onto de efectivo disponible
; 0esembolso de efectivo(
&ao a proveedores &resupuesto de compras y produccin 7e8
&ao de salarios &resupuesto de produccin
&ao de sueldos &resupuesto de costos administrativos
&ao de comisiones &resupuesto comercial
3mpuestos &resupuesto de paos tributaries
0ividendos &lan de distribucin de utilidades
)morti!acin de deudas e intereses &rorama de servicio de la deuda
3nversiones en activo fijo 7f8 &lan estrat$ico
+ervicios publicitarios &resupuesto comercial 78
I =lujo neto de efectivo( =@
; +aldo mnimo deseado( +6 &olticas internas o saldos acordados con los bancos
I +obrantes o faltantes de efectivo
; 3nversin e#terna de los e#cedentes( de
efectivo 7h8 o financiamiento e#terno 7i8
-uando =@ J +6
I +aldo final de efectivo
-omo complemento del esquema, la fiura anterior recoe el proceso seuido para establecer los niveles de
fondos lquidos y permite inferir que la labor presupuestal cobija los siuientes pasos(
/. -onocimiento del saldo e#istente 7+38 al comien!o del periodo de planeamiento.
2. +uma del saldo y de las entradas previstas 7"8 para cuantificar las disponibilidades 70 I +3 G "8.
4. -mputo de las salidas de efectivo proramadas 7+8.
5. "stablecimiento de los saldos finales 7+= I 0 ; +8, deduciendo las salidas de las disponibilidades
previamente estimadas.
K. -omparacin del flujo neto 7=@8 y los saldos mnimos 7+68 requeridos, para precisar si es necesario
estionar la contratacin de cr$ditos a corto pla!o o redimir ttulos valores cuando =@ es inferior a +6. "n el
caso contrario 7=@ J +68, la erencia conocer antes en qu$ momento conviene colocar e#ternamente los
e#cedentes de liquide! y evitar la posesin de fondos no requeridos por la operacin. La inmovili!acin de
recursos, afecta las metas de rentabilidad y tienen la aravante de la p$rdida del poder adquisitivo derivada
de los procesos inflacionarios.
+en la fiura anterior el proceso seuido para determinar las necesidades de efectivo consulta inicialmente los
objetivos comerciales, dado que $stos condicionan las polticas de inventarios y los proramas de produccin.
Las metas de ventas, unidas al conocimiento de la estructura de precios por productos, de la estacionalidad
imputable a los neocios y de las condiciones de cr$ditos que reulan las transacciones con la clientela
7compradores y9o canales de distribucin8, permite conocer en qu$ momento del periodo de presupuestacin
ocurrir el inreso de fondos lquidos. "n materia de desembolsos, al interar la informacin de las ventas
previstas por producto, los niveles medios de inventarios de productos terminados y la periodicidad de los
neocios, es posible precisar los proramas de produccin para definir el volumen de insumos e#iidos para
atender la transformacin o ensamble de bienes finales. 0icho volumen refleja el tama%o de la produccin
estimada y la composicin qumica o fsica de los artculos.
@otas(
a. +en el periodo de pao establecido por la empresa.
b. <ienen relacin con la colocacin de fondos lquidos sobrantes en ttulos valores redimibles corto pla!o.
c. -uando en el periodo anali!ado se contempla emprender proyectos 7sustitucin o ampliacin de capacidad
instalada, funciones o absorciones de empresas8.
d. &or lo eneral responde a la tenencia de lneas de cr$dito a corto pla!o.
e. -onsulta los periodos de pao fijados por los proveedores de materias primas, combustibles, papelera,
repuestos, etc.
f. +e aplica cuando la inversin es financiada con aportes de capital.
. +en las pautas de pao se%aladas por los medios de comunicacin 7radio, televisin, prensa, revistas8 o
las aencias publicitarias.
h. 0eben invertirse e#ternamente los e#cedentes de efectivo para evitar su ociosidad 7costos de oportunidad8,
al aceptarse la inmovili!acin de fondos en cuentas corrientes.
i. 0ebe recurrirse al financiamiento e#terno cuando el flujo neto de efectivo no cubre el mnimo.
Una ve! calculada la demanda de insumos o suministros por someter a procesamiento industrial, el tama%o de
las compras 7-8 se cuantifica con base en dicha demanda 708 y en los niveles de inventarios iniciales 7338, y
finales 73=8, as( - I 0 G 3= L 33

"
&ara determinar el nivel de efectivo ptimo, obviar los costos en que pueden incurrirse por yerros en la
administracin de los fondos lquidos y mejorar la posicin de liquide!, la erencia financiera sustenta la poltica
del efectivo en limitar la ocurrencia de dos fenmenos( saturacin o insuficiencia de recursos lquidos.
"n caso de saturacin o tenencia de efectivo por encima de los saldos ptimos, la inmovili!acin de fondos
influencia neativamente la rotacin 7factor de la rentabilidad8 y constituye un represamiento de recursos que
plantea la p$rdida de oportunidades de obtencin de anancias en alternativas e#ternas de inversin. -uando el
e#ceso de efectivo es fruto de una actitud deliberada tendiente a posponer la cancelacin de los compromisos
comerciales o financieros, la empresa ver restrinidos sus niveles de efectivo y, hacia el futuro, no slo deber
absorber el pao de intereses de mora, sino sufrir las consecuencias de la p$rdida de imaen ante los
proveedores, bancos y entidades financieras, acarreando ello la no concesin de descuentos, el no suministro de
insumos y dems elementos requeridos por la operacin productiva, y la neativa al financiamiento monetario.

)nte situaciones de insuficiencia, si no se procede oportunamente para conseuir los pr$stamos que permitan
cubrir los faltantes, la secuela de hechos que conducen a la merma de los rendimientos comien!a por la
cesacin de paos, prosiue con la cancelacin del cr$dito, contina con la falta de tenencia de insumos y
culmina con la cada de los niveles de produccin, de las ventas y de las utilidades. )l estudiar la trascendencia
de una mala proramacin y estin en el manejo del efectivo, plasmada en los e#tremos de saturacin o
insuficiencia, es que la formulacin de su poltica y la estimacin de los niveles ptimos deben responder a un
pormenori!ado planeamiento.

)l final del captulo se presenta un ejemplo completo sobre la preparacin del presupuesto de efectivo, y se
complementa el ejercicio con la elaboracin de presupuestos 7ventas, compras, astos indirectos y
administrativos8. "stos presupuestos e#teriori!an la planeacin financiera y constituyen la base para proyectar
los estados financieros convencionales, como se demuestra en el caso desarrollado.
Esta!o !e ingresos $resu$uesta!o
"s el estado que resume los datos desarrollados en los presupuestos operativos de apoyo, como costo de
produccin, costo de ventas, costo de comerciali!acin y costos operacionales.
3a#ance genera# $resu$uesta!o
"stado que empie!a con el balance eneral corriente ajustado con la informacin de los presupuestos
pertinentes.
) continuacin se proporcionan los datos para mostrar un ejemplo completo de presupuestos.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Deinicin
-onsiste en elaborar para un perodo definido, un prorama de provisin y administracin financiera y de
operacin, basado en e#periencias anteriores y en deducciones ra!onadas de las condiciones que se prev$n
para el futuro.
T4cnica&
La t$cnica de control presupuestario no es mas que el conjunto de formas y recursos de que se vale el analista
de estados financieros para planear, coordinar y dictar medidas para controlar todas las operaciones y funciones
de una empresa determinada, con el fin de obtener el m#imo de rendimiento con el mnimo de esfuer!o, tiempo
y dinero.
)hora bien el administrador financiero planea, es decir emplea la t$cnica por medio de la cual se define el
problema, se anali!an las soluciones del pasado y se esbo!an planes y proramas a futuro que incluso pueden
ameritar cambios en la estructura de la empresa.
Nor"as&
Las normas a que se debe sujetarse el control presupuestario son las siuientes(
a. 0efinicin clara de la meta de la empresa. la mayora de las empresas tienen como objetivo principal obtener
un rendimiento equitativo en relacin con el capital invertido, tratando al mismo tiempo proporcionar los
mejores satisfactores al consumidor.
b. La meta debe basarse en situaciones reali!ables, es decir debe establecerse de acuerdo con las
circunstancias que prevalecen en la empresa, evitando que sea ambiciosa en e#tremo y por lo mismo
irreali!able.
c. +e debe o!ar del apoyo, colaboracin, confian!a y buena voluntad de los directores, administradores y
empleados.
d. 0ebe e#istir una adecuada orani!acin en la empresa, es decir una orani!acin que permita(
0efinir reas de responsabilidad.
0elear autoridad.
0eterminar responsabilidades individuales.
e. "l presupuesto debe estar listo antes de su ejecucin.
f. 0ebe prepararse en forma fle#ible para adoptarlo a las circunstancias cambiantes que se presentan con el
fin de conocer las variaciones favorables, aprovecharlas posteriormente. las desfavorables debern
correirse en forma conveniente y efica!.
#
. 0ebe e#istir en la empresa un sistema de contabilidad que sea acorde de presupuestos, con el objeto de
obtener informacin oportuna, sobre todo conocer responsabilidades.
h. "l sistema de control interno deber determinar las lneas y reas de autoridad tanto lineal como funcional.
i. Las actuaciones individuales se deben evaluar acertadamente para de esta forma estimular y propaar las
que sean buenas, una actuacin mala debe reprenderse en privado.
j. La comunicacin interna debe ser siempre(
&or escrito y sin interrupcin.
"n forma de rdenes o instrucciones de directores o empleados.
&or suestiones o informes a la inversa.
&or memorandums en iualdad de funciones.
M. Los ejecutivos atendern de acuerdo a su criterio, los problemas por orden de importancia.
l. 0eber e#istir una definicin perfecta de procedimientos de control interno y de actividades.
O1%eti'os.
"l propsito fundamental de este m$todo, consiste en comparar los resultados reales con los previstos, ahora
bien, al efectuarse la comparacin, debern seuirse los siuientes pasos(
a. "laboracin de instructivas que sirvan como base de comparacin.
b. "fectuar las comparaciones de los resultados reales con los estimados.
c. 3nterpretacin de los resultados de la comparacin.
d. "studio de las variaciones.
e. <oma de decisiones.
Princi$ios !e# $resu$uesto&
Los presupuestos se preparan para cumplirse. &ara que estos alcancen su finalidad, se requieren de la
aplicacin de una serie de principios presupuestarios, los que servirn de base para que el presupuesto rena
alas caractersticas que le permitirn su viabilidad.
)l hablar de viabilidad pensamos en la posibilidad de cumplirlos, puesto que se formularn tomando en
consideracin todos los factores conocidos. Los principios presupuestarios son(
a& Princi$ios !e #os o1%eti'os.; +e%ala que las metas fijadas por la empresa se encuentran incorporadas
dentro del presupuesto, es decir, no sera posible un presupuesto sin las metas a alcan!ar por la empresa
para el ejercicio que corresponda, pues el presupuesto es un instrumento para alcan!ar los objetivos
iniciales planeados.
E# $resu$uesto es una consecuencia no s#o congruente con #os ines 5 o1%eti'os) sino ta"1i4n or"a
$arte !e #os "is"os& Asi"is"o) #os $resu$uestos !e1en integrarse !entro !e #os $#anes a corto 5
#argo $#a(o&
1& Princi$io !e #a o1%eti'i!a!.; "stablece que todos los cambios y estimaciones num$ricas as como las
condiciones en que se va a desarrollar el presupuesto, deben de ser lo mas objetivos posibles, es decir,
dentro de lo que se sabe, lo ms racionalmente posible, lo cual sinifica evitar especulaciones, clculos
arbitrarios, esperan!as cementadas, sobre b ases no firmes. &or lo contrario, debe procurarse que todo sea
basado sobre los acontecimientos que el sentido comn y las condiciones actuales haan esperar.
c& Princi$io !e #a conian(a.; hace hincapi$ en que a todos los factores incorporados al presupuesto se les
tenan confian!a en el sentido de que los mismos han de determinarse conforme el principio anterior, por
otra parte, este principio tambi$n debe de interpretarse como la confian!a que en el se tiene, puesto que se
ha de cumplir, es decir, que todos los interantes de una empresa tenan confian!a en que lo se%alado por
el presupuesto ha de ser alcan!ado.
!& Princi$io !e #a organi(acin.; "ste principio subraya que la aplicacin del presupuesto se efectuar en la
empresa cuya orani!acin tena un alto nivel de eficiencia, lo cual quiere decir que la direccin funcional de
actividades est$ en concordancia con las operaciones que se desarrollan. que la deleacin de autoridad
este acompa%ada con las responsabilidades relativas. que las comunicaciones ascendentes o
descendentes, as como las laterales, se encuentran e#peditas, que e#ista una coordinacin efica! entre los
diferentes niveles funcionales. que tenan instructivos para todos los puestos. que e#istan sobre los medios
fsicos parta efectuar con rapide! y correccin las operaciones administrativas. que e#istan m$todos
adecuados de las retribuciones a funcionarios y empleados.
e& Princi$io !e reconoci"iento.; 3ndica que a todos aquellos que hayan alcan!ado o superado las metas
se%aladas en el presupuesto, se les debe de otorar un reconocimiento pblico dentro de la orani!acin.
asimismo, aquellos que por causa injusta no loren las metas presupuestarios a su caro, debern de ser
recriminados en forma privada, tomndose posteriormente, si as son requeridas las medidas y pertinentes.
& Princi$io !e #a $artici$acin.; "specifica que todos los interantes de una empresa deben participar en el
funcionamiento presupuestario, lo cual implica que el personal primeramente contribuya en la preparacin
del presupuesto y despu$s, al conocer como pudo interarlo, facilita su cumplimiento mediante su
participacin activa.
$
g& Princi$io !e #a o$ortuni!a!&; Los presupuestos, para que sean eficaces, necesitan ser oportunos, es decir,
deben estar concluidos antes de que se inicie el perodo presupuestario, de tal manera que siempre e#ista la
posibilidad de aplicarlos convenientemente.
Ta"1i4n se reiere este $rinci$io a #a $resentacin !e inor"es 5 re$ortes $resu$uestarios) %usta"ente
en su tie"$o cuan!o es $osi1#e to"ar !ecisiones correcti'as 2ue se $ue!an a$#icar o$ortuna"ente&
Un $resu$uesto cuan!o no sea o$ortuno) es !ecir) 2ue no sea $resenta!o a tie"$o $ara su a$#icacin)
no ten!r6 ninguna 'a#i!e( 5 o1'ia"ente #os ines 2ue se $ersiguen se 'er6n re!uci!os a# "7ni"o&
8& Princi$io !e #a #e9i1i#i!a!.; +e refiere a que los presupuestos deben de estar en condiciones de
considerar los cambios y modificaciones que se presentan en el transcurso del perodo presupuestario
derivado de las circunstancias.
En consecuencia e# $resu$uesto !e1e tener un a#to gra!o !e #e9i1i#i!a!) #o 2ue signiica) en otras
$a#a1ras) e# a"o#!a"iento a #as nue'as acon!iciones 2ue se 'a5an $resentan!o& Esto no signiica
2ue sea $osi1#e ca"1iar #os ines u o1%eti'os 2ue se $ersiguen) si no "as 1ien #os "e!ios 2ue se
uti#i(an $ara a#can(ar#os&
Precisa"ente #a t4cnica $resu$uestaria) $re'ien!o esta situacin) 8a !esarro##a!o #os $resu$uestos
#e9i1#es) #os cua#es est6n enca"ina!os a reso#'er ta# $ro1#e"a&
i& Princi$io !e #a conta1i#i!a!&; &ara que un presupuesto sea efica!, se requiere que la contabilidad eneral
tena propsitos comunes con el presupuesto, es decir se necesita que la estructura contable est$
estrechamente liada a la t$cnica presupuestario con el propsito tanto el uno como el otro cumplan sus
propios objetivos.
De "anera es$ecia# se $i!e 2ue #a conta1i#i!a! !eter"ine $or acu"u#acin !e costos) #os centros !e
res$onsa1i#i!a! 2ue #a a!"inistracin 8a se:a#a!o !entro !e #os $resu$uestos $ara 2ue a# esta1#ecer
co"$araciones entre #os 8ec8os ocurri!os 5 conta1i#i(a!os !entro !e ca!a centro !e res$onsa1i#i!a!
con #o es$era!o con #os $resu$uestos) sea $osi1#e si es 2ue e9isten) e# conoci"iento !e #as
!es'iaciones 5 a tra'4s !e# an6#isis !e #as "is"as se se:a#e a #os res$onsa1#es&
A #o anterior se #e !eno"ina gen4rica"ente conta1i#i!a! $or 6reas !e res$onsa1i#i!a!&
%& Princi$io !e #as e9ce$ciones.; "stablece que los funcionarios y ejecutivos de una empresa no debe
e#irseles el conocimiento de que como se reali!an la totalidad de las operaciones, pues a parte de ser
injusto, estas personas quedaran enmendadas de detalles, haciendo difcil o no prctica su labor.
Por #o tanto) se re2uiere 2ue e# $ersona# !e a#to ni'e# e%ecuti'o est4 !e!ica!o a reso#'er ;nica"ente
a2ue##as o$eraciones e9ce$ciona#es) encontr6n!ose ta"1i4n en !is$osicin !e aten!er
e9c#usi'a"ente a2ue##os resu#ta!os 2ue conor"e a# $resu$uesto se encuentran uera !e# "is"o)
constitu5en!o #a e9ce$cin& A esto se #e !eno"ina A!"inistracin $or E9ce$cin&
<& Princi$io !e #as 'ariaciones.; 0etermina que todas las variaciones que se presentan deben ser
cuidadosamente anali!adas, con el fin de conocer las ra!ones que la provocaron.
Conoci!as !ic8as ra(ones ser6 necesario to"ar #as "e!i!as $ertinentes $ara e'itar#es en e# uturo 5
natura#"ente $ara conocer #os res$onsa1#es 5 e9igir#es e# cu"$#i"iento ca1a# !e su tra1a%o& De na!a
ser'ir7an #os esuer(os 2ue se 8icieron $ara $re$arar e# $resu$uesto si no se 8iciera e# an6#isis !e #as
!es'iaciones&
#& Princi$ios !e autori!a!&; )l preparar el presupuesto y en su estructura se deben se%alar qui$nes poseen
autoridad para decidir, es decir se se%alan a los responsables dentro de cada rea de actividad de la
empresa. -omo se sabe, la autoridad es la facultad normalmente deleada que tiene una persona para
mandar dentro del campo de sus atribuciones, es decir de su rea de actividades.
Es in!is$ensa1#e #a i%acin !e autori!a!es) $ues !e otra "anera no ser6 $osi1#e se:a#ar
res$onsa1i#i!a!es& Recu4r!ese 2ue e# $rinci$io !e organi(acin 2ue no 8a5 res$onsa1i#i!a! sin
autori!a!&
"& Princi$io !e conciencia !e #os costos&= 0e las investiaciones que han llevado a cabo en el campo de la
psicoloa sobre la conducta del individuo, se ha observado que todas las personas, sobre todo funcionarios,
tienen una actitud a la cual se ha denominado ?-onciencia de los -ostosN y a trav$s de esos estudios se ha
determinado que el individuo por ra!n natural tiende a imitar a sus semejantes. "l sistema presupuestario
aprovecha esos estudios tratando de educar a los funcionarios para que los subordinados los imiten.
To!as #as !ecisiones tienen 2ue 'er o in#u5en en #os costos) 5a sea $or a!2uisicin !e "a2uinaria) !e
otros acti'os o 1ien contrataciones !e $ersona#) etc& Tenien!o esas !ecisiones trascen!encia en #os
1%
costos& De ca!a una !e esas a#ternati'as a to"ar) !e1e e#egirse sie"$re #o "e%or conocien!o #a
re$ercusin 2ue 'a a tener) es !ecir) tener conciencia !e #o 2ue cuesta&

n& Princi$io !e nor"as&= "ste principio nos indica que una norma aceptada permite a los subordinados actuar
dentro de los lmites que dicha norma se%ala, sin necesidad de una viilancia estrecha de sus superiores.
Los presupuestos constituyen la norma por e#celencia para todas las operaciones de la empresa.
Per7o!o !e# $resu$uesto
Un buen sistema de control presupuestario incluye cada una de las operaciones que celebrar la empresa dentro
de un periodo establecido, mismo que ha sido determinado conforme a los siuientes factores(
a. &eriodo que abarca la rotacin de inventarios para el efecto, es necesario coordinar el perodo del
presupuesto con el ciclo rotativo de inventarios, haciendo hincapi$ en que las necesidades de temporadas y
las variaciones estacionales hacen alterar las ventas y $stas, los inventarios.
b. 6$todos de financiamiento. +i la empresa tiene cr$ditos de instituciones bancarias, los vencimientos nos
determinarn el periodo del presupuesto.
c. -ondiciones del mercado. +i las condiciones son inciertas debido a situaciones inestables en los campos
econmicos, polticos y sociales, se aconseja que el periodo del presupuesto sea corto. por el contrario, si la
condicin es reular y estable, el periodo del presupuesto puede ser laro.
d. 0uracin del periodo contable. es prctico y conveniente elaborar el presupuesto conforme al ejercicio
contable debi$ndose determinar ambos en la misma fecha, por lo reular, el periodo del presupuesto es de
un a%o, dividido en trimestres y, $stos en meses.
Vigi#ancia !e# contro# $resu$uestario&
La viilancia de la ejecucin de los presupuestos puede ser efectuada por una o varias personas, sen la
capacidad econmica de la empresa. si son varias persona, $stas constituirn el comit$ de viilancia, cuyas
funciones podrn ser las siuientes(
a. <omar decisiones sobre la variacin de normas y polticas que afecten a varios departamentos de la
empresa.
b. )probar los presupuestos.
c. "fectuar estudios de informes de los resultados reales con los estimados.
d. ,ecomendar en su caso la adopcin de medidas correctivas.
Cronogra"a !e e#a1oracin !e $resu$uestos
La manera ms apropiada y til para cronoramar la elaboracin del presupuesto, es elaborando en una rfica
el flujo de la preparacin del presupuesto como se muestra a continuacin en la fiura A./K.
Orfica de flujo en la elaboracin de presupuestos.
)hora bien, la persona o personas encaradas de viilar el control presupuestario debern reunir las siuientes
caractersticas(
a. -onocimiento de contabilidad en eneral.
b. 'abilidad para anali!ar la orani!acin de la empresa que les permitan formular rficas de divisin
departamental delineando deberes y autoridad de los principales funcionarios y empleados.
c. 'abilidad para revisar y modificar procedimientos y formas utili!adas en el desarrollo de los presupuestos.
d. 'abilidad para preparar oraniramas y manuales de personal.
PRESUPUESTO DEL EFECTIVO
"l presupuesto del efectivo es el proceso de proyectar 7pronosticar8 y resumir las entradas y salidas que una
compa%a espera tener durante el hori!onte de planeacin. "l presupuesto de efectivo tambi$n muestra los
saldos de efectivo mensuales y cualquiera de los pr$stamos a corto pla!o que se usen para cubrir los d$ficit de
efectivo. Los presupuestos de efectivo mensuales suelen tener un hori!onte de planeacin de seis a doce
meses. Un flujo de efectivo neto positivo para un mes puede incrementar el efectivo, reducir los pr$stamos
pendientes o usarse en aluna otra parte del neocio. 0e forma similar, los flujos de efectivo netos neativos
pueden reducir el efectivo o compensarse con pr$stamos adicionales.
"n eneral, los presupuestos de efectivo se usan en los planes a corto pla!o, por lo que incluyen muchos
detalles. +in embaro, lo detallado del presupuesto tambi$n depende del tama%o de la compa%a y de la etapa
en que est$n actualmente los proyectos dentro del hori!onte de planeacin. Las proyecciones ms alejadas en el
hori!onte de planeacin estn menos detalladas. Las compa%as peque%as son menos complejas, y sus
presupuestos de efectivo son menos detallados. )cusa de la complejidad de las compa%as randes, se requiere
un mayor rado de detalle para tomar en cuenta todos los factores que afectan sus flujos de efectivo.
Los presupuestos de efectivo casi siempre se basan en pronsticos de ventas porque muchos flujos de efectivo
estn vinculados con las ventas. Las entradas de las ventas dependen del monto de las ventas y tambi$n de la
proporcin de las ventas al contado y a cr$dito. Los retardos que implica la cobran!a de ventas a cr$dito
dependen de las condiciones de cr$dito y de los patrones de pao. Darias de efectivo, tambi$n dependen de las
ventas. "l costo de ventas refleja las compras de materias primas, salarios y costos de produccin para
inventarios basados en las ventas esperadas. Los astos de venta, que incluyen comisiones, tambi$n suelen
estar liados directamente a las ventas.
11
1tros eresos de efectivo no fluctan con las ventas actuales. Fstos incluyen las inversiones de alquiler,
arrendamiento y deuda. y alunos tipos de salarios e impuestos. <ales salidas de efectivo fijas se incluyen
tambi$n en el presupuesto de efectivo. "l siuiente ejemplo como crear un presupuesto de efectivo.
=LUP1 0" "L)E1,)-3Q@ 0"L &,"+U&U"+<1
&resupuesto de efectivo de +aber +.). Los erentes de efectivo de +aber estn preparando un presupuesto de
efectivo para los seis meses de abril a septiembre. +u modelo de administracin de efectivo se basa en los
siuientes supuestos(
a. Las ventas en miles recientes y pronosticadas de abril en adelante, son(
=eb. 6ar. )bril 6ayo Punio Pulio )o. +ept. 1ct.
5BB KBB CBB RBB ABB ABB RBB CBB KBB
12
Septiembe !
Director general informa de las
perspectivas y objetivos de la empresa
para el ejercicio presupuestario.
Septiembre 4
El comit de presupuestos evala los
objetivos y coordina los intereses de las
diferentes divisiones del negocio.
Septiembre 20
E" c#mit$ de pe%&p&e%t#% e"ab#a e" p"a'
de acci('
Septiembe )*
E" c#mit$ de" pe%&p&e%t# di%c&te e" p"a'
c#' "a diecci(' +e'ea" , #btie'e %&
ap#baci('.
Septiembe -.
E" diect# de" pe%&p&e%t# p#p#ci#'a "#%
i'%t&cti/#% , 0#m&"ai#% a t#da% di/i%i#'e%
de "a empe%a.
Octubre
L#% +ee'te% de cada di/i%i(' %e e1'e'
c#' %&% c#"ab#ad#e% , e%tab"ece' "a%
meta% de cada depatame't#.
Oct&be 2
Cada 3e0e de depatame't# e"ab#a %&
pe%&p&e%t# te'tati/# c#' ba%e% e' "a
e%tad4%tica , de ac&ed# a "#% i'%t&cti/#% ,
0#m&"ai#% ecibid#%.
Oct&be !.
E" +ee'te de di/i%i(' ap&eba "#%
pe%&p&e%t#% depatame'ta"e% de %& 5ea.
Oct&be !6
L#% pe%&p&e%t#% depatame'ta"e% de cada
di/i%i(' %e e'/4a' a" diect# de
pe%&p&e%t#.
Oct&be ).
E" diect# de" pe%&p&e%t# e'%amb"a ,
%&mai7a "#% pe%&p&e%t#%
depatame'ta"e% , #btie'e e" pe%&p&e%t#
te'tati/#.
N#/iembe -
E" pe%&p&e%t# te'tati/# %e pe%e'ta a"
c#mit$ de pe%&p&e%t#% paa %& di%c&%i(' ,
ap#baci('.
N#/iembe 8 E" pe%&p&e%t# te'tati/# %e pe%e'ta a"
diect# +e'ea" paa %& ap#baci('.
N#/iembe !6 C#ecci#'e% a" pe%&p&e%t# %i "a% 9a,.
Diciembe !
E" diect# de" pe%&p&e%t# emite e"
pe%&p&e%t# #0icia" , "#% di%tib&,e a "#%
+ee'te% de di/i%i('.
E" +ee'te de di/i%i(' a %& /e7 di%tib&,e e"
pe%&p&e%t# a %&% 3e0e% de depatame't#
Se i'icia e" p#ce%# de" c#'t#"
pe%&p&e%tai#.
Diciembe !6
E'e# !
Fi'a'7a% e"ab#a
"a e%tad4%tica de
c#%t#% , +a%t#%
depatame'ta"e%
de e3ecici#%
a'tei#e%.
Fi'a'7a%
di%tib&,e e%ta
i'0#maci(' a
cada 3e0e de
depatame't#.
b. "l 2BS de las ventas se cobra en el mes de la venta, el KBS se cobrar en el mes siuiente y el 4BS se
cobrar en el seundo mes despu$s del de la venta.
c. Las compras son el CBS de las ventas, y se paan un mes antes de las ventas.
d. Los sueldos y salarios son el /2S de las ventas y se paan en el mes de la venta.
e. -ada mes se paa un alquiler de +9./B,BBB. 0e abril a julio, se incurrir en astos operativos adicionales en
efectivo de +9.4B,BBB mensuales, pero bajarn a +9.2K,BBB en aosto y septiembre.
f. +e espera hacer paos de impuestos de +9.2B,BBB y +9.4B,BBB en abril y julio, respectivamente. 'abr un
ereso de capital de +9./KB,BBB en junio, y la compa%a tiene un pao de hipoteca de +9.CB,BBB en mayo.
. "l saldo de efectivo a fines de mar!o es de +9./KB,BBB y los erentes quieren mantener un saldo mnimo de
+9./BB,BBB en todo momento. La compa%a pedir prestadas las cantidades necesarias para aseurar que
se mantena el saldo mnimo. -ualquier efectivo por encima de mnimo se usar para paar los pr$stamos
hasta saldarlos.
"l presupuesto de efectivo de la fiura anterior se basa en estos supuestos. La parte superior de las recepciones
de efectivo, que reflejan las ventas predichas en el supuesto / y el patrn de cobran!a del supuesto 2. Los
desembolsos de efectivo de cada mes reflejan los cheques que deben e#tenderse para satisfacer los supuestos
4 a C. "l saldo de efectivo inicial de abril es el saldo de efectivo de fines de mar!o del supuesto R. Los flujos de
efectivo netos mensuales son el total de recepciones menos el total de desembolsos del mes. La porcin inferior
de la fiura A./R proyecta los saldos de efectivo inicial y final para cada mes, las cantidades pedidas o restituidas
por concepto de pr$stamos a corto pla!o, y el saldo acumulado de pr$stamos a corto pla!o. "s importante seuir
la lica de esta seccin del presupuesto de efectivo.
"l flujo de efectivo neto mensual ms el saldo inicial del mes da un saldo disponible. "ste saldo se compara con
el mnimo deseado de +9./BB,BBB. +i el saldo disponible es demasiado bajo, la compa%a pide prestado lo
suficiente para que el saldo vuelva a subir a +9./BB,BBB. -ualquier cantidad ms all del mnimo puede usarse
para restituir cualquiera de los pr$stamos a corto pla!o que est$n pendientes. "l saldo de efectivo final es el
saldo disponible ms los pr$stamos del mes, menos las restituciones de pr$stamos del mes. &or ltimo, el saldo
acumulado del mes anterior ms cualquier pr$stamo que se haya sacado en el mes menos cualquiera de las
restituciones de pr$stamos que se hayan hecho durante el mes. 1bserve que +aber proyecta flujos de efectivo
netos neativos para abril, mayo y junio, lo cual requerir que la compa%a pida prestado cada mes e incremente
su saldo de pr$stamos. ) partir de julio, los flujos de efectivo netos positivos proyectados permitirn a +aber
saldar su saldo de pr$stamos pendiente y acumular un saldo en efectivo final sustancial a fines de septiembre.
&,"+U&U"+<1 0" "="-<3D1
)bril 6ayo Punio Pulio )osto +eptiembre
Dentas CBB,BBB RBB,BBB ABB,BBB ABB,BBB RBB,BBB CBB,BBB
3nresos de "fectivo(
-obran!a actual, 2BS /2B,BBB /5B,BBB /CB,BBB /CB,BBB /5B,BBB /2B,BBB
-obran!a mes anterior, KBS 2KB,BBB 4BB,BBB 4KB,BBB 5BB,BBB 5BB,BBB 4KB,BBB
-obran!a 2T. 6es anterior, 4BS /2B,BBB /KB,BBB /AB,BBB 2/B,BBB 25B,BBB 25B,BBB
<otal 3nresos de "fectivo 5UB,BBB KUB,BBB CUB,BBB RRB,BBB RAB,BBB R/B,BBB
0esembolsos de efectivo(
-ompras 52B,BBB 5AB,BBB 5AB,BBB 52B,BBB 4CB,BBB 4BB,BBB
+ueldos y salaries R2,BBB A5,BBB UC,BBB UC,BBB A5,BBB R2,BBB
)lquiler /B,BBB /B,BBB /B,BBB /B,BBB /B,BBB /B,BBB
Oastos operativos en efectivo 4B,BBB 4B,BBB 4B,BBB 4B,BBB 2K,BBB 2K,BBB
&aos de impuestos 2B,BBB 4B,BBB
"resos de capital /KB,BBB
&ao de hipoteca CB,BBB
<otal de 0esembolsos de "fectivo KK2,BBB CC5,BBB RCC,BBB KAC,BBB 5RU,BBB 5BR,BBB
+aldo de "fectivo =inal(
=lujo de efectivo neto ;C2,BBB ;R5,BBB ;RC,BBB /A5,BBB 4B/,BBB 4B4,BBB
+aldo de efectivo inicial /KB,BBB /BB,BBB /BB,BBB /BB,BBB /22,BBB 524,BBB
+aldo disponible AA,BBB 2C,BBB 25,BBB 2A5,BBB 524,BBB R2C,BBB
&r$stamos del mes /2,BBB R5,BBB RC,BBB
,estituciones del mes /C2,BBB
+aldo de efectivo final /BB,BBB /BB,BBB /BB,BBB /22,BBB 524,BBB R2C,BBB
+aldo acumulado de pr$stamo /2,BBB AC,BBB /C2,BBB B B B
"l propsito de un presupuesto de efectivo es aseurar la operacin financiera ininterrumpida de la compa%a
dentro del hori!onte de planeacin. "l presupuesto de efectivo identifica los montos y tiempos de cualesquier
13
fondos en e#ceso o requeridos y es la base para planear los usos entes de fondos de la compa%a. &or ejemplo,
a menudo resulta provechoso equiparar por vencimiento inversiones a corto pla!o y necesidades de efectivo
especficas que se identifican en el eso de presupuestacin de efectivo. Una ve! cuantificadas dichas
necesidades, la compa%a le escoer entre las alternativas de inversin a corto pla!o que vimos en el captulo
)dministracin del -apital de <rabajo.
"l presupuesto de efectivo de +aber es un presupuesto mensual, pero podra subdividirse en flujos semanales o
diarios. "#isten patrones de flujos de efectivo dentro del mes que pueden incorporarse en los presupuestos
semanales o diarios. &or ejemplo, los flujos de efectivo de sueldos y salarios ocurren en das que pueden
predecirse. )simismo, los paos de alquiler, pr$stamos y hasta cr$dito comercial, a menudo se conocen con
antelacin. "stos presupuestos de efectivo diarios y semanales ms detallados permiten a una compa%a viilar
muy de cerca sus finan!as a corto pla!o.
ASI-NACIN ESTRAT>-ICA DE ACTIVOS
?PRESUPUESTO DE CAPITAL@
INTRODUCCIN
-uando los presupuestos de capital implican recursos sinificativos que las empresas comprometen lo laro de
un perodo muy prolonado, se debe dedicar una ran cantidad de tiempo y de esfuer!o a evaluar las
inversiones de capital propuestas. "l perodo durante el cual las empresas comprometen recursos determina que
los costos de capital sean ms riesosos que las inversiones a corto pla!o. "l anlisis de presupuesto de capital
tambi$n es de importancia fundamental porque despu$s de hacer un compromiso para una inversin de capital,
la administracin puede tener problemas para recuperar el costo de otra manera que no sea usando el activo de
capital adquirido. 0e tal modo, la adquisicin de equipos con altos costos iniciales obstaculi!a la capacidad de
una empresa para cambiar los productos y los procesos a efecto de que $stos respondan a ciclos de vida ms
cortos de los productos y a los cambios en las demandas de los consumidores.
La mayora de las empresas no tienen todos los fondos que necesitaran para financiar todos los proyectos de
costos de capital propuestos. &or lo tanto, pueden asinar sus fondos disponibles a usos diferentes. -omo
resultado de ello, antes de empe!ar un prorama de costos de capital que implique un fuerte desembolso de
fondos que una empresa comprometera en una inversin durante varios a%os, la administracin debe buscar la
seuridad de que recibir un rendimiento aceptable sobre la inversin. -uando los erentes evalan los
proyectos con base en criterios cuantitativos, comparan los flujos de efectivo pronosticados con la inversin
requerida. La administracin determina posteriormente si el rendimiento enerado por estos proyectos supera el
rendimiento mnimo aceptable. 0eterminar el nivel de tasas aceptable es un problema difcil que implica ms
conceptos financieros que contables. "n este captulo e#ponemos los m$todos del flujo de efectivo descontado y
anali!amos otros m$todos alternativos para evaluar los costos de capital. "n prrafos posteriores de este
captulo trataremos del efecto de la automati!acin sobre las t$cnicas del presupuesto de capital, sobre el
anlisis de sensibilidad y sobre otros tpicos relacionados.
Presu$uesto !e ca$ita#&= "l presupuesto de capital es el resultado de un proceso de seleccin de las
inversiones de capital a laro pla!o de la compa%a. "sto incluye inversiones en terrenos, planta y equipo. "l
presupuesto de capital es fundamental porque una compa%a est definida en esencia por sus activos y los
productos y servicios que esos activos producen. <ambi$n podemos decir, que el presupuesto de capital es el
proceso de tomar decisiones de planeacin a mediano y laro pla!o. Las decisiones de inversin son(
/. 0ecisiones de seleccin en nuevas instalaciones o de e#pandir las e#istentes, tales como(
a. 3nversiones en activos a laro pla!o.
b. 3nversiones en el desarrollo de nuevos productos, investiacin de mercados, pao de deudas a laro
pla!o, etc.
c. 3nversiones en incrementos permanentes de los niveles de inventario o cuentas por cobrar deseados.
d. Las inversiones en educacin y capacitacin de los empleados.
e. La consolidacin de una antiua emisin de bonos con una nueva emisin de inter$s ms bajo.
f. "l anlisis de arrendamiento financiero o compra.
. La evaluacin de fusiones y adquisiciones.
h. Los astos de una campa%a publicitaria.
2. 0ecisiones de reempla!o o sustitucin de instalaciones e#istentes por otras nuevas.
PRESUPUESTO DE CAPITAL: P#an inanciero 2ue $eri#a #a a!2uisicin !e acti'os a #argo $#a(o
Partici$acin !e #a a#ta !ireccin&= La alta direccin debe evaluar las propuestas que implican costos de capital
cuantiosos porque los proyectos, individualmente considerados, deben ser coherentes con los objetivos
enerales de la empresa. +in embaro, se debe delear aluna autoridad en aquellos erentes de nivel medio
que tenan la capacidad t$cnica requerida para evaluar de una manera adecuada las propuestas de astos de
capital. Las compa%as varan en cuanto al rado de descentrali!acin de autoridad que concedan para la
aprobacin de los astos de capital. &or ejemplo, alunas empresas otoran a los erentes de las divisiones una
amplia discrecin para seleccionar la planta y el equipo que se utili!ar al operar sus divisiones. 1tras empresas
especifican un peque%o monto en soles como lmite a las facultades de los erentes de la divisin. en este caso,
14
tan slo la alta direccin est facultada para aprobar las propuestas de costos de capital que e#cedan de este
monto.
Las empresas deben establecer polticas que reflejen sus metas en forma anticipada a efecto de que la
evaluacin de los astos de capital de la empresa pueda ser objetiva y coherente. "n los niveles administrativos
ms bajos es especialmente importante contar con lineamientos muy detallados en lo que se refiere a los costos
de capital. &or lo eneral, los manuales de poltica detallan los procedimientos que se debern adoptar y
documentan el camino que deber seuirse al administrar las propuestas de costos de capital. Los erentes
deben dise%ar estos manuales de tal modo que motiven a los empleados a la bsqueda de inversiones rentables
dentro de sus propias especialidades t$cnicas. )unque es importante que se haa una profunda investiacin, la
administracin no debe imponer procedimientos tan detallados y que requieran de tanto tiempo que impulse a los
empleados a dudar de la conveniencia de introducir nuevos productos, lo cual impide un rpido desarrollo de los
proyectos. )dems, es ms probable que los empleados busquen mejoramientos en las inversiones de capital
cuando creen que sus propuestas sern sometidas a un anlisis justo.
Eecto !e #os costos 8un!i!os en #as in'ersiones !e ree"$#a(o&= Los erentes que se enfrentan a un
reempla!o de los activos de produccin deben considerar tan slo los ahorros futuros en costos y los cambios en
los inresos. "ste tipo de anlisis es difcil de preparar porque los erentes deben eliminar la vida econmica de
los nuevos activos adems del precio de compra prospectivo y restarle cualquier valor de salvamento esperado.
"l valor en libros es el costo oriinal menos la depreciacin acumulada, por lo que el valor en libros del equipo
que ser reempla!ado es un costo hundido. <oda ve! que una empresa no puede cambiar el costo por cualquier
decisin futura, el costo hundido es irrelevante para tomar una decisin relacionada con el reempla!o del equipo.
+in embaro, debido a las disposiciones fiscales respecto al reconocimiento de las anancias y de las p$rdidas
que resultan de los intercambios de los activos de las plantas industriales, los valores en libros afectan al pasivo
del impuesto sobre inresos relacionado con las transacciones de los activos de planta.
Eecto tri1utario en #as !ecisiones !e in'ersin !e ca$ita#
-on frecuencia, las leyes de impuestos sobre inresos que se aplican a las situaciones de presupuesto de capital
son muy complejas. <oda ve! que el principal objetivo de este libro no es e#plicar la leislacin fiscal actual y ya
que las disposiciones fiscales cambian con frecuencia, usaremos tan slo alunas disposiciones pertinentes en
nuestros ejemplos. 3ncluso cuando los ejemplos y los problemas representan un intento por seuir las
disposiciones leales actuales relacionadas con la depreciacin y otros aspectos cone#os con la preparacin de
presupuestos de capital, la cobertura del tema no refleja necesariamente el tratamiento fiscal actual.
La !e$reciacin !e1e !e!ucirse !e# i"$uesto so1re #os ingresos
Una cierta porcin asinada del costo de adquisicin de los activos de capital es deducible como depreciacin
anual. )lunas veces la cantidad de depreciacin autori!ada es iual al costo de adquisicin del activo. "n otros
casos, es inferior o superior al costo del activo adquirido. "n aquellos pases en los que las empresas pueden
reclamar cr$ditos fiscales para sus inversiones, pueden reducir la cantidad autori!ada para depreciacin a un
monto inferior al costo del activo adquirido. Un cr$dito fiscal a la inversin es una reduccin directa de los
impuestos sobre inresos que suren de la adquisicin de activos depreciables. Los obiernos usan la opcin del
cr$dito fiscal a la inversin para estimular las inversiones de capital en industrias especficas y en ciertos activos.
Las autoridades fiscales permiten estos tres principales m$todos de depreciacin que se describen ms abajo(
a. 0epreciacin en lnea recta. -ada a%o las empresas aplican una cantidad iual de depreciacin.
b. 0epreciacin acelerada. Las empresas cancelan los activos depreciables ms rpidamente que si usaran el
m$todo de depreciacin en lnea recta.
c. -ancelaciones porcentuales autori!adas. La leislacin fiscal incluye un cuadro de porcentajes para
depreciacin. &or lo eneral estos cuadros permiten a las empresas recuperar el costo de los activos de las
plantas a lo laro de un perodo ms corto que el de las vidas de los activos fsicos. Los proyectos de
capital son ms atractivos porque este incentivo fiscal permite que la recuperacin del costo de los
proyectos sea ms pronunciada en los primeros a%os.
Proteccin isca#
)unque la depreciacin no implica un flujo de salida de efectivo, es deducible del inreso ravable. 0e este
modo, la depreciacin reduce la cuanta del flujo de salida de efectivo para propsitos de impuestos sobre
inresos. <oda ve! que los astos por depreciacin proteen del ravamen fiscal a una cantidad iual de
inresos, crean una proteccin fiscal o una serie de ahorros en impuestos. )l multiplicar la tasa fiscal por la
cantidad de depreciacin se obtiene la proteccin fiscal o el ahorro en impuestos. La frmula que debe usarse es
la siuiente(
0educcin por depreciacin # <asa fiscal I &roteccin fiscal
-onceptos 3nreso neto =lujo de efectivo
=lujo de inresos de efectivo UKB,BBB UKB,BBB
=lujo de eresos de efectivo CBB,BBB C,B/B,BBB
=lujo neto de inresos antes de impuestos 4KB,BBB 4KB,BBB
0epreciacin /KB,BBB
3nreso neto antes de impuestos 2BB,BBB
3mpuesto del 4BS CB,BBB CB,BBB
1
=lujo neto de inresos despu$s de impuestos /5B,BBB 2UB,BBB
=iura /B./( =lujo de inreso de efectivo despu$s de impuestos
&ara ilustrar el efecto de esta proteccin fiscal, supnase que una empresa est considerando la compra de
una nueva mquina 7robot8 que tiene un costo de +9./V2BB,BBB.BB. Los erentes esperan que la vida de la
mquina sea de ocho a%os sin valor de salvamento aluno. )simismo, esperan que la mquina produ!ca flujos
de entrada de efectivo de +9.UKB,BBB.BB y flujos de salida de efectivo de +9.CBB,BBB.BB por a%o. +uponiendo una
deduccin de depreciacin de +9./KB,BBB.BB por a%o calculada por el m$todo de lnea recta para propsitos
fiscales y una tasa fiscal del 4BS, la cantidad derivada de la proteccin fiscal ser de +9.5K,BBB.BB 74BS #
+9./KB,BBB.BB de depreciacin8. -onsiderando los impuestos y la depreciacin, la fiura /B./, proporciona el flujo
de entrada anual neto de efectivo enerado a partir de la inversin de +9./V2BB,BBB.BB hecha en la mquina. +i
no se contara con ninuna proteccin fiscal a partir del asto por depreciacin, el impuesto sobre inresos
hubiera sido de +9./BK,BBB.BB 7+9.4KB,BBB.BB # 4BS8, y el flujo neto de entrada de efectivo despu$s de
impuestos proveniente de la inversin hubiera sido de +9.25K,BBB.BB W+9.4KB,BBB.BB L +9./BK,BBB.BB o
+9.4KB,BBB.BB # 7/ ; 4BS8 I +9.25K,BBB.BB:. 0el mismo modo que el inreso adicional ocasiona que los
impuestos sobre inresos aumenten, los astos por depreciacin provocan que los impuestos sobre inresos
disminuyan. La proteccin fiscal reduce el impuesto sobre inresos en +9.5K,BBB.BB 7+9./KB,BBB.BBB # 4BS8 e
incrementa el flujo neto de entrada de efectivo despu$s de impuestos proveniente de la inversin +9.5K,BBB.BB.
0e tal modo, la frmula que se presenta a continuacin tambi$n puede determinar el flujo neto de entrada de
efectivo despu$s de impuestos proveniente de una inversin(
=lujo neto de entrada de efectivo despu$s de impuestos I X=lujo neto de entrada de efectivo antes de impuestos
Y 7/Ltasa fiscal8Z G X0educcin por depreciacin Y tasa fiscalZ.
CRITERIOS PARA LA INVERSIN DE LAS EMPRESAS
)l tomar decisiones sobre el presupuesto de capital, una compa%a evala los flujos de efectivo futuros
esperados en relacin con la inversin inicial requerida. "l objetivo es encontrar proyectos de inversin que
a%adan valor a la compa%a. Fstos son proyectos que valen ms de lo que cuestan para la compa%a( proyectos
con un D&@ positivo.

"l papel decisivo del presupuesto de capital, y los riesos asociados a las inversiones de capital, se manifiestan
drsticamente al comparar la salida de efectivo inicial, que puede ser enorme, con las entradas de efectivo
futuras peridicas esperadas, que relativamente son mucho ms peque%as. "l rieso es obvio sobre todo si
consideramos la tremenda incertidumbre asociada a los tiempos y tama%os de los flujos de efectivo futuros. [Una
compa%a podra invertir +9.2BB millones ahora, con la esperan!a de obtener una utilidad neta de +9.4B millones
al a%o despu$s de varios a%os de desarrollo\
La evaluacin que hace una compa%a de un proyecto de inversin a laro pla!o se parece a la decisin de
inversin de un individuo. Los pasos son los mismos(
a. "stimar los flujos de efectivo futuros esperados del proyecto. "sto es como estimar los paos de cupn de
un bono o la serie de dividendos de unas acciones y un valor al vencimiento o precio de venta terminal.
b. "valuar el rieso y determinar un rendimiento requerido para descontar los flujos de efectivo futuros
esperados.
c. -alcular el valor presente de los flujos de efectivo futuros esperados.
d. 0eterminar el costo del proyecto y compararlo con lo que vale el proyecto. +i el proyecto vale ms de lo que
cuesta, si tiene un D&@ positivo, crear valor.

"n esta seccin presentaremos el proceso de elaboracin del presupuesto de capital iual que como se practica
en la mayor parte de las empresas y las corporaciones, y mostraremos formas para medir qu$ tan atractivo es un
proyecto. -omo ver en la prctica persisten alunos m$todos con raves defectos que pueden dar pie a
decisiones incorrectas. <ambi$n mostraremos cmo aplicar m$todos para evaluar inversiones de las empresas
con bases slidas, tanto a proyectos propuestos como a las operaciones actuales. +i se combinan con estimados
ra!onables de los resultados futuros, estos m$todos ayudan a tomar buenas decisiones.
) lo laro de esta seccin sobre presupuesto de capital, haremos caso omiso de los impuestos y de otras
complicaciones para enfocarnos en los criterios de inversin bsicos y el proceso de elaboracin del presupuesto
de capital.
Princi$ios inancieros $ara #os criterios !e in'ersin !e #as e"$resas
a. 3deas valiosas. Eusque ideas nuevas para usarlas como base de proyectos de presupuesto de capital que
crearn valor.
b. Dentaja comparativa. Eusque proyectos del presupuesto de capital que utilicen la ventaja comparativa de la
compa%a para crear valor.
c. Eeneficios incrementales. 3dentifique y estime los flujos de efectivo futuros esperados para un proyecto del
presupuesto de capital sobre una base incremental.
d. Ealance rieso;rendimiento. 3ncorpore el rieso de un proyecto de presupuestacin de capital en su costo de
capital el rendimiento requerido del proyecto.
e. Dalor del dinero en el tiempo. 6ida el valor actual que un proyecto del presupuesto de capital crear, su
D&@.
1!
f. 1pciones. ,econo!ca el valor de las opciones, como las opciones de e#pandir, posponer o abandonar un
proyecto del presupuesto de capital.
. <ransacciones bipartitas. -onsidere por qu$ la otra parte de una transaccin est dispuesta a participar.
h. +e%ales. -onsidere los productos y acciones de sus competidores.
i. Oeneracin de ideas.
Proceso !e e#a1oracin !e# $resu$uesto !e ca$ita#
-omencemos por e#aminar la forma en que la elaboracin del presupuesto de capital funciona en la prctica. "l
proceso total se puede deslosar en cinco pasos a medida que un proyecto deja de ser slo una idea para
convertirse en una realidad(
a. Oenerar ideas para proyectos del presupuesto de capital.
b. &reparar propuestas.
c. ,evisar los proyectos e instalaciones e#istentes.
d. "valuar los proyectos propuestos y crear el presupuesto de capital, el conjunto de ereso de capital
planeados por la compa%a.
e. &reparar solicitudes de asinacin de fondos.
-eneracin !e i!eas& La primera parte, y la ms importante, del proceso de elaboracin del presupuesto de
capital consiste en enerar ideas nuevas. La importancia decisiva de esta parte es obvia por el principio de las
ideas valiosas. 0esafortunadamente, no podemos ense%ar a la ente cmo tener ideas valiosas. +i pudi$ramos,
[ya nos habramos hecho ricos siuiendo ese procedimiento\ +in embaro, aunque no contamos con un proceso
que aseure la creacin de ideas nuevas, es importante subrayar su valor. "llo hace ms probable que las ideas
que se nos ocurran a nosotros o a otros se estudien seriamente.
]0e dnde salen las nuevas ideas^ Las ideas para proyectos del presupuesto de capital provienen de todos los
niveles de una orani!acin. "n la fiura /B.2 se muestra el flujo tpico de ideas de inversin de capital dentro de
una compa%a. ) menudo los erentes de planta tienen la responsabilidad de identificar proyectos potenciales
que permitirn a sus plantas operar a una escala diferente o con mayor eficiencia. &or ejemplo, un erente de
planta podra suerir a%adir /B,BBB pies cuadrados de espacio de produccin a una planta o sustituir un equipo
por maquinaria ms nueva y eficiente. 0espu$s de desechar las ideas menos provechosas o menos atractivas, el
erente enviara las que le parecen atractivas al nivel de divisin, con documentacin que las apoye.
La erencia de divisin no slo revisa tales propuestas, sino que a%ade ideas propias. &or ejemplo, la erencia
de divisin podra proponer la introduccin de una nueva lnea de productos o la combinacin de dos plantas con
la eliminacin de la menos eficiente. ["s menos probable que tales ideas provenan de los erentes de planta\
Figura AB&C: #u%o t7$ico !e i!eas !e in'ersin !e ca$ita#
"l resultado de este proceso ascendente es la filtracin de ideas hacia arriba a trav$s de la orani!acin. "n
cada nivel, las ideas presentadas por los erentes de nivel inferior se seleccionan, y alunas se remiten al
siuiente nivel. )dems. Los erentes de niveles sucesivamente ms altos cuya posicin les permite tener una
visin ms amplia de las operaciones de la compa%a, a%aden ideas que tal ve! no sean visibles para los
erentes de nivel ms bajo.
)l mismo tiempo, en la mayor parte de las compa%as tambi$n opera un proceso descendente. Los planificadores
estrat$icos eneran ideas acerca de nuevas reas comerciales en las que debera incursionar la compa%a,
otras compa%as que podra adquirir y formas de modificar sus operaciones actuales para ser ms rentable. La
planificacin estrat$ica es un elemento determinante del proceso de elaboracin del presupuesto de capital. Los
1"

!erencia de
planta
Gee'cia de
p#d&cci(' , #t#%
emp"ead#%
P"a'i0icaci('
e%tat$+ica
I'/e%ti+aci('
, de%a#""#
Gee'cia de di/i%i('
Idea%
"deas
Idea%
Idea%
Idea% Idea%
procesos se complementan entre s, el proceso descendente enera ideas ms amplias, de naturale!a
estrat$ica, mientras que el proceso ascendente enera ideas de proyecto de naturale!a especfica.
)dems alunas compa%as cuentan con un rupo de investiacin y desarrollo, ya sea dentro de una divisin
de produccin o como departamento independiente. Un rupo de investiacin y desarrollo a menudo
proporciona ideas nuevas para productos que pueden enviarse despu$s a un departamento de investiacin de
mercados. "n la fiura /B.4 se muestran las etapas tpicas del desarrollo y aprobacin de una propuesta de
inversin de capital.
-ada etapa de la fiura /B.4 implica una decisin de presupuesto de capital en uno o varios niveles de la
compa%a. &or lo tanto, en cada etapa, la compa%a vuelve a estimar el D&@ para continuar. -on esta clase de
asinacin secuencias de fondos, se hace cumplir una revisin de avance automtica que permite la cancelacin
temprana de proyectos fallidos. )s, cada etapa incluye operaciones como por ejemplo abandonar, proponer,
modificar o continuar.
C#asiicacin !e $ro5ectos !e $resu$uesto !e ca$ita#
"l anlisis cuesta dinero. &or lo tanto, ciertos tipos de proyectos slo se e#aminan superficialmente antes de
aprobarse, mientras que otros se someten a un anlisis profundo. "n eneral, los proyectos menos costosos y
ms rutinarios se someten a una evaluacin menos e#tensa. -omo resultado, las compa%as por lo reular
clasifican los proyectos en cateoras y los anali!an hasta el nivel que e considera apropiado para su cateora.
Las inversiones en cada cateora pueden tener mucho en comn y podran anali!arse de forma similar. Un
conjunto til de clasificaciones de inversin es(
a. &royectos de mantenimiento.
b. &royectos para reducir costos9aumentar anancias.
c. "#pansiones de capacidad en el ramo actual.
d. @uevos productos y nuevos ramos.
e. &royectos requeridos por los relamentos del obierno o la poltica de la compa%a.
Pro5ectos !e "anteni"iento. "n el nivel ms bsico, una compa%a debe reali!ar ciertas inversiones para
seuir siendo una empresa saludable y rentable. +ustituir equipo desastado o da%ado es imprescindible para
continuar operando. &or lo tanto, las preuntas principales relacionadas con tales inversiones son( ]0ebernos
continuar en este neocio^, y si la respuesta es afirmativa( ]0ebemos seuir usando el mismo proceso de
produccin^ &uesto que las respuestas a estas preuntas a menudo son, s, un proceso de toma de decisiones
elaborado no representa un buen uso de los recursos, y en eneral, tales decisiones se prueban despu$s de una
revisin de rutina sencilla.
Re!uccin !e costosDau"ento !e ganancias& Los proyectos de esta clase incluyen mejoras en la tecnoloa
de produccin para lorar ahorros en los costos, y campa%as de mercadotecnia para aumentar las anancias. La
cuestin central es hacer crecer la diferencia entre los inresos y los costos. el resultado debe ser suficiente para
justificar la inversin. Las inversiones que reducen el costo no slo implican el requisito de que la compra e
1#
Etapa !: Ap#ba 0#'d#% paa i'/e%ti+aci('
;&e p#d4a' da c#m# e%&"tad# &'a idea de
p#d&ct#
Etapa ): Ap#ba 0#'d#% paa i'/e%ti+aci#'e%
de mecad# ;&e p#d4a' da c#m# e%&"tad#
&'a p#p&e%ta de p#d&ct#
Etapa -: Ap#ba 0#'d#% paa e" de%a#""# de
&' p#d&ct# ;&e p#d4a da c#m# e%&"tad# &'
p#d&ct# &ti"i7ab"e
Etapa <: Ap#ba 0#'d#% paa p"a'ta ,=#
e;&ip# paa "a p#d&cci(' , /e'ta de" '&e/#
p#d&ct#
instalacin del equipo debe ser rentable, sino tambi$n actuar ahora es mejor que esperar. podra e#istir una
valiosa opcin de posponer.

E9$ansin !e ca$aci!a! en e# ra"o actua#& 0ecidir e#pandir las operaciones actuales es inherentemente ms
difcil que aprobar propuestas de mantenimiento o reduccin de costos. Las compa%as tienen que considerar los
aspectos econmicos de e#pandir o a%adir nuevas instalaciones. <ambi$n es necesario preparar pronsticos de
demanda, y el principio de las transacciones bipartitas nos recuerda que debemos considerar las probables
estrateias de nuestros competidores. Los consultores de mercados pueden ayudar, pero las proyecciones de
flujos de efectivo para este tipo de proyectos, por su naturale!a, tienen una mayor incertidumbre que los
proyecto, de mantenimiento o reempla!o.
Nue'os $ro!uctos 5 nue'os ra"os& Los proyectos de esta cateora que incluyen actividades de investiacin
y desarrollo, estn entre los ms difciles de evaluar. +u novedad y laros tiempos de preparacin hacen que sea
muy difcil pronosticar con e#actitud la demanda de productos. "n muchos casos, el proyecto podra tener un
inter$s especial porque dara a la compa%a la opcin de incursionar en un nuevo mercado. &or ejemplo, una
compa%a que posee una tecnoloa patentada podra invertir fondos adicionales en investiacin y, desarrollo
en un intento por desarrollar nuevos productos basados en dicha tecnoloa. +i tienen $#ito, esos productos
nuevos podran preparar el camino para futuras oportunidades de inversin redituables. "l acceso a tales
oportunidades para continuar, representa opciones para la compa%a y, como ya sabemos las opciones son
valiosas.
Cu"$#i"iento !e re2uisitos reg#a"entarios 5 !e $o#7tica& Los relamentos del obierno y9o las polticas de la
compa%a relacionadas, por ejemplo, con el control de la contaminacin y factores de salud o seuridad, se ven
como costos. ) menudo, el aspecto decisivo de tales proyectos es satisfacer las normas de la forma ms
eficiente posible, con el costo en valor presente mnimo, ms que lorar el valor areado por el proyecto. Los
anlisis de ineniera de tecnoloas alternativas a menudo proporcionan informacin decisiva en tales casos. La
compa%a tambi$n debe considerar la posibilidad de que la opcin de abandonar el neocio vale ms que
efectuar la inversin requerida y continuar.
Pro$uestas !e $resu$uesto !e ca$ita#
Los astos peque%os se pueden manejar informalmente, pero en eneral, el oriinador presenta una propuesta
por escrito. ) veces, en las compa%as peque%as de propiedad privada, las propuestas no se escriben
formalmente, ya que tienden a tener estructuras de orani!acin relativamente informales. -asi todas las
compa%as usan formas estndar, y $stas por lo reular se complementan con memorndums escritos en el caso
de proyectos ms randes y complejos. <ambi$n e#pertos e#ternos podran preparar estudios de consultora o
de otro tipo( por ejemplo, pronsticos econmicos de consultores en economa.

"n el caso de una compa%a saludable, un proyecto de mantenimiento podra requerir slo informacin de apoyo
limitada. "n contraste, un producto nuevo requerira una e#haustiva recoleccin y anlisis de informacin. )l
mismo tiempo, dentro de una cateora, los erentes de cada nivel, por lo reular, tienen lmites en cuanto a los
astos que pueden autori!ar, tanto para activos individuales corno para todo el periodo de presupuestacin. )s,
los proyectos ms requieren la aprobacin de una autoridad superior.
&or ejemplo, en el nivel ms bajo, un jefe de departamento podra tener la autoridad para aprobar un total de
+9.2K,BBB en compras de equipo durante el a%o. +in embaro, esa misma persona podra tener que requerir la
aprobacin especfica de una autoridad superior para astar ms de +9.K,BBB en un solo equipo. Un erente de
planta podra tener lmites de autori!acin de +9.2KB,BBB al a%o y de +9.KB,BBB por equipo individual, etc$tera.

Un sistema de autori!acin de este tipo requiere una revisin ms e#tensa y ms informacin para aprobar
astos ms randes. La estructura de revisin jerrquica refleja el hecho obvio de que ju!ar mal un proyecto
rande puede ser ms costoso que ju!ar mal un proyecto peque%o. 0e ah la necesidad de efectuar un mayor
nmero de revisiones antes de decidirse a proceder.
Presu$uesto !e ca$ita# 5 ren!i"iento re2ueri!o
,ecuerde que el rendimiento requerido es el rendimiento mnimo que necesitamos anar para estar dispuestos a
hacer una inversin. +e trata del rendimiento que refleja con e#actitud el rieso de los flujos de efectivo futuros
esperados. "n el presupuesto de capital, el rendimiento requerido tiene varios nombres diferentes. "l t$rmino
ms ampliamente utili!ado es el de costo de capital. 1tros nombres son la tasa de umbral y la tasa de descuento
apropiada, o simplemente la tasa de descuento. +i bien estos t$rminos pueden usarse indistintamente, es
importante recordar que el costo de capital refleja el rieso de los flujos de efectivo del proyecto de presupuesto
de capital, no la tasa de inter$s sobre sus bonos, ni el rieso de los activos e#istentes de la compa%a.
M>TODOS DE EVALUACIN DE PRESUPUESTO DE CAPITAL
La administracin usa varias t$cnicas para evaluar las diversas propuestas de astos de capital, las cuales
oscilan desde m$todos sencillos tales como el perodo de recuperacin en efectivo hasta m$todos ms
complejos que consideran el valor del dinero a trav$s del tiempo para calcular un rendimiento esperado sobre la
inversin. ) continuacin e#ponemos tres m$todos cuantitativos para el anlisis del presupuesto de capital as
como sus aspectos fuertes y d$biles(
a. "l flujo de efectivo descontado
b. "l m$todo del perodo de recuperacin
1$
c. "l rendimiento sobre la inversin no ajustado.
0os variaciones del m$todo del flujo de efectivo descontado son el valor presente neto 7tambi$n denominado
e#ceso de valor presente8 y la tasa interna de rendimiento 7frecuentemente denominada tasa de rendimiento
ajustada por el tiempo8. )l evaluar aquellas propuestas que implican fuertes sumas de dinero, puede ser
ventajoso el uso de ms de un enfoque. +in embaro, cuando se comparan varias propuestas, debemos usar las
mismas t$cnicas de evaluacin de una manera coherente para cada proyecto a trav$s de todos los sementos
de la empresa. <oda ve! que los detalles y los costos resultantes de la aplicacin de cada t$cnica de evaluacin
varan, la cantidad en dlares de la inversin prospectiva se convierte en el criterio fundamental para justificar la
t$cnica de evaluacin usada.
F#u%o neto !e entra!as !e eecti'o&= "n la preparacin de presupuestos de capital, el incremento neto del flujo
de efectivo despu$s de impuestos 7o simplemente el flujo neto de entrada de efectivo8 es el beneficio neto
esperado en efectivo de un proyecto a lo laro de un perodo. "l flujo neto de entrada de efectivo es la diferencia
entre los flujos peridicos de entrada de efectivo y los flujos peridicos de salida de efectivo de un proyecto
propuesto.
&ara ilustrar el clculo del flujo neto de entrada de efectivo, supnase que la +aber +.)., considera la
ampliacin de sus instalaciones de produccin, para lo cual compra un robot que tiene un costo de
+9.ABB,BBB.BB, que tiene una vida de cinco a%os. La fiura /4.4 muestra los flujos de efectivo relativos a la
propuesta. Usamos estos flujos de efectivo para ilustrar la aplicacin de las cuatro t$cnicas de evaluacin que se
han e#puesto. 71bserve que en este caso hemos seuido un formato lieramente distinto para el clculo del flujo
de efectivo despu$s de impuestos que el que se present anteriormente usando los datos de la fiura /4./8.
F#u%o !e ingresos !es$u4s !e i"$uestos $ara e# ro1ot !e Sa1er
A:os Incre"ento De!uccin F#u%o !e entra!a I"$uestos Incre"ento
!e entra!a !e #a !e eecti'o so1re neto !es$u4s
!e eecti'o !e$reciacin $ara i"$uestos ingresos !e i"$uestos
/ K2B,BBB 42B,BBB 2BB,BBB CB,BBB 5CB,BBB
2 5CB,BBB /RC,BBB 2A5,BBB AK,2BB 4R5,ABB
4 KBB,BBB /5B,BBB 4CB,BBB /BA,BBB 4U2,BBB
5 KAB,BBB /B5,BBB 5RC,BBB /52,ABB 54R,2BB
K 5BB,BBB CB,BBB 45B,BBB /B2,BBB 2UA,BBB
<otal 2,5CB,BBB ABB,BBB /,CCB,BBB 5UA,BBB /,UC2,BBB
=iura /B.5( =lujo de inresos despu$s de impuestos
&ara facilitar los clculos la fiura /4.5 e#presa el incremento neto del flujo de efectivo despu$s de impuestos en
miles de nuevos soles e#actos. +in embaro, para llear a estas cifras, usamos una tasa fija de impuestos sobre
inresos. "l flujo de entrada de efectivo antes de impuestos es la diferencia entre los inresos y los eresos en
efectivo. &or ejemplo, supona que el inreso en efectivo en el a%o uno enerado por el uso del activo de capital
es de +9.U2B,BBB.BB, mientras que los costos en efectivo fueron de +9.5BB,BBB.BB, lo cual oriina un incremento
del flujo de efectivo antes de impuestos de +9.K2B,BBB.BB. Los porcentajes de depreciacin son del 5BS, 22S,
/R.KS, /4S y del R.KS durante los a%os / a K, respectivamente. "l efecto de sustraer el impuesto sobre inresos
del incremento antes de impuestos en el flujo de efectivo consiste en volver a a%adir la depreciacin para medir
el monto total de efectivo que fluye hacia el neocio. Una de las etapas ms difciles e importantes del proceso
del presupuesto de capital implica la definicin y la estimacin de los flujos de efectivo.
Costo !e ca$ita#&= La tasa de inter$s que se aplica cuando se emplean los m$todos de flujo de efectivo
descontado es el porcentaje mnimo que deber anarse para prevenir la dilucin de los intereses de los
accionistas. "sta tasa se conoce con el nombre de costo de capital, tasa de rendimiento requerida, tasa de valla,
tasa de descuento o tasa de corte, que es la tasa a la cual descontamos los flujos de entrada de efectivo al
presente. "l costo de capital es un valor compuesto que se forma con base en el costo de varias fuentes de
fondos tales como las deudas y el capital contable que conforman la estructura de capital de una empresa. &ara
obtener este promedio ponderado, determinamos los costos de los tipos individuales de capital y multiplicamos el
costo de cada uno de ellos por su proporcin dentro de la estructura total de capital de la empresa. &or ejemplo,
supona que una empresa requiere de tres tipos de financiamiento( deudas, capital preferente y capital comn
7utilidades retenidas y acciones comunes8, y que los costos despu$s de impuestos son del KS, /CS y /2S,
respectivamente. La fiura /B.K muestra un costo de capital del /2S si la deuda comprende el 2BS de la
estructura de capital, el capital preferente el 4KS, y el capital comn el 5KS. 6ultiplicamos el costo de capital por
el costo prospectivo de los diversos componentes de capital, en luar de multiplicarlo por los costos histricos de
la empresa.
)l calcular el costo de cada uno de los diversos componentes de la estructura de capital, debemos considerar la
amorti!acin de las primas o de los descuentos como parte del costo de las deudas. <oda ve! que la empresa
deduce los paos de intereses cuando determina el inreso ravable, el costo efectivo de la deuda es ms bajo
que el que implica la tasa de inter$s estipulada. &ara iualar el tratamiento fiscal de las deudas y del capital
contable, usamos el valor neto de la tasa de inter$s despu$s de deducir la tasa fiscal aplicable y de tal modo
procedemos a la determinacin del costo de capital ponderado. )l calcular el costo del capital preferente,
dividimos el dividendo preferente entre los fondos reales 7el costo8 de las acciones o el precio actual por accin.
2%
"l costo del capital contable representa el componente ms difcil de calcular, pero e#isten varios m$todos que
pueden usarse en el proceso de estimacin.
La tasa de rendimiento histrica, la ra!n anancias9precios, el modelo de crecimiento de dividendos, el modelo
de valuacin de los activos de capital y el rendimiento de los bonos ms una prima de rieso son cinco m$todos
que pueden usarse para estimar el costo del capital contable.
Costo $ro"e!io $on!era!o !e ca$ita#
Conce$tos Estructura !e Costo Costo
#as uentes !es$u4s !e $ro"e!io
!e ca$ita# E i"$uestos E $on!era!o
!e ca$ita# E
"misin de bonos 2B K /.BB
)cciones preferenciales 4K /C K.CB
)cciones comunes 5K /2 K.5B
<otal /BB.BB /2.BB
=iura /B.K( -osto promedio ponderado de
capital

a. )l usar el m$todo de la tasa de rendimiento hist$rica, calcularnos y usamos la tasa de rendimiento anada
por un inversionista, quien se supone que compr acciones en el pasado, las mantuvo hasta el presente y
las vendi a los precios actuales de mercado.
b. )l dividir las utilidades por accin entre el precio promedio por accin se obtiene la ra!n anancias9precio.
c. "l modelo de crecimiento, de los dividendos refleja un enfoque de valor de mercado para la determinacin
del costo del capital contable. "ste m$todo supone que el precio de mercado de una accin es iual al flujo
de efectivo proveniente de los inresos futuros esperados tales como los dividendos y los aumentos en el
precio de mercado, descontados a su valor presente.
d. "l uso del modelo de valuacin de los activos de capital supone que la tasa de rendimiento requerida sobre
cualquier valor es iual a la tasa de inter$s libre de rieso ms una prima por el rieso.
e. "l so del m$todo del rendimiento de los bonos ms una prima da rieso da como resultado que se a%ada
una prima de rieso la tasa de inter$s sobre la deuda a laro pla!o de la empresa para llear a un costo de
capital estimado. La prima de rieso es una cuestin de juicio y vara de acuerdo con las condiciones de
mercado y otros factores.

0espu$s de estimar los costos de los componentes de su estructura de capital, las empresas deben ponderar
dichos componentes para calcular su costo de capital. 0e manera preferente, una empresa debe basar las
ponderaciones en las proporciones que debera mantener en su estructura de capital fijada como meta para
proporcionar as un equilibrio ptimo entre el rieso y el rendimiento. +in embaro, una empresa puede usar las
proporciones que observen los componentes de capital e#istentes dentro de su balance eneral o las
proporciones actuales de los precios de mercado de los valores en circulacin de la empresa. La ventaja de usar
como peso de ponderacin el valor en libros del Ealance Oeneral es que se preserva la coherencia, ya que este
valor corresponde a las cantidades que se muestran en el estado financiero. +in embaro, el precio de mercado
de los valores de la empresa puede diferir de su valor en libros. "l uso del valor de mercado como peso de
ponderacin es conruente con el uso de los valores de mercado para determinar el costo de los componentes
individuales del capital. =inalmente, debemos multiplicar el costo de cada fuente de capital por su proporcin
dentro de la estructura de capital para obtener as un costo ponderado de cada elemento. La suma de estos
costos ponderados es el costo de capital ponderado.
M4to!os !e# #u%o !e eecti'o !esconta!o&= "l m$todo del valor presente neto y la tasa interna de rendimiento
son variaciones del m$todo de flujo de efectivo descontado, el cual considera el valor del dinero a trav$s del
tiempo. ,epresentamos los flujos de entrada y de salida de efectivo de una inversin de capital en un punto
comn para lorar con ello una mejor comparacin. Los modelos de flujos de efectivo descontado centran la
atencin en los flujos de efectivo, en luar de centrarla en el inreso neto. 0ebido a este foco de atencin y al
peso otorado al valor del dinero a trav$s del tiempo, el modelo del flujo de efectivo descontado es por lo eneral
el modelo preferido para el anlisis de las decisiones a laro pla!o.
M4to!o !e# 'a#or $resente neto&= "l m$todo del valor presente neto tambi$n se conoce como m$todo del valor
presente e#cesivo. 0el mismo modo que lleamos a un valor futuro a%adiendo a una inversin de hoy los
intereses anados, podemos determinar el valor presente si conocemos el valor futuro as como el inter$s
anado sobre el perodo respectivo. "l m$todo del valor presente supone una tasa mnima de rendimiento
deseada o una tasa de proteccin para descontar al presente los flujos de entrada de efectivo.

Los erentes consideran que una propuesta de inversin de capitales aceptable cuando el valor presente neto de
sus flujos de entrada de efectivo esperados a futuro es iual al monto de la inversin inicial o superior a ella.
-uando consideramos ms de una inversin, los erentes comparan el valor presente neto de cada alternativa
con el de otras opciones para eleir la inversin que tena el valor presente neto ms alto.
21
Las tablas );/ y );2 indican que mientras ms alta sea la tasa requerida de rendimiento, ms bajo ser el valor
presente de los flujos de entrada de efectivo. -omo resultado de ello, si los erentes usan una tasa requerida de
rendimiento ms alta, un menor nmero de propuestas de costos de capital tendrn flujos de entrada de efectivo
que e#cedern al flujo inicial de salida del costo de la inversin. "sto sinifica que una empresa puede tener que
ajustar su tasa de rendimiento deseada si recha!a un nmero muy elevado de propuestas. 0e manera opuesta,
si la empresa encuentra que es aceptable un nmero mayor de propuestas de las que la administracin
considera que estn justificadas, la empresa debera considerar un aumento de la tasa de rendimiento.
M4to!o !e# 'a#or $resente neto
A:os F#u%o !e Va#or Va#or $resente
ingresosDsa#i!as $resente neto !e #os
!es$u4s !e !e A&BB ingresos
i"$uestos a# ACE
B 7ABB,BBB8 /.BBBBBBBB 7ABB,BBB8
/ 5CB,BBB B.AU2AKR/5 5/B,R/5
2 4R5,ABB B.RUR/U4AA 2UA,RAA
4 4U2,BBB B.R//RAB2K 2RU,B/A
5 54R,2BB B.C4KK/ABA 2RR,A5U
K 2UA,BBB B.KCR52CAC /CU,BU4
<otal C4K,5C2
=iura /B.C( 6$todo del valor presente neto
La tasa que se usa es eneralmente mayor que el nivel eneral de las tasas de inter$s a las cuales estn
prestando dinero los bancos y otras instituciones porque una inversin de capital que enera un mayor rieso un
pr$stamo bancario. Usamos este enfoque para las propuestas de inversin que se considera que implican un
rieso promedio. "n el caso de los proyectos que se considera que incluyen riesos ms altos, aumentamos la
tasa requerida de rendimiento para compensar esta incertidumbre. )dems, la tasa de descuento puede ser
aumentada en consideracin a la inflacin futura.
0espu$s de que los erentes estiman la tasa requerida de rendimiento de una empresa 7el costo de capital8,
aplican el m$todo del valor presente. La fiura /B.C muestra el concepto del valor presente neto usando los
datos de la fiura /B.5 con un costo de capital estimado del /2S. +e supone que el punto de partida de los
costos de capital es el tiempo B. 0e tal modo, no descontamos los desembolsos de efectivo al inicio del proyecto.
,eistramos estos flujos de salida de efectivo con base en su monto total.
<oda ve! que el proyecto, que aparece en la fiura /B.C tiene un valor presente neto positivo, la tasa de
rendimiento efectiva anada es mayor que el /2S que se us para el costo de capital. -uando los flujos anuales
de efectivo varan, tal como sucede en esta fiura, debemos usar la tabla );/ en el cual se muestra el valor
presente de +9./.BB para cada perodo. +in embaro, si los flujos de efectivo son uniformes, usamos la tabla );/,
es decir el valor presente de +9./.BB recibido anualmente durante n a%os. 6ultiplicamos el factor acumulativo por
el flujo de efectivo de un perodo. &or ejemplo, si el incremento neto anual de +9./VUC2,BBB.BB en los flujos de
efectivo despu$s de impuestos de la fiura /4.4 hubiese sido anado de manera uniforme, proporcionando un
flujo de efectivo anual de +9.4U2,5BB.BB 7+9./VUC2,5BB.BB9 K a%os8, podramos hacer los siuientes clculos
usando un factor acumulativo de 4.CB5RRC2 tomado de la tabla );2 para el clculo del flujo de efectivo anual.
Dalor presente de los flujos de efectivo anuales +9.4U2,5BB # 4.CB5RRC2 I +9./V5/5,5/5
6enos inversin inicial +9. ABB,BBB
Dalor presente neto +9. C/5,5/5
Va#or es$era!o o 'a#or $resente neto $on!era!o&= ) partir de varios supuestos acerca de las condiciones
futuras, los erentes pueden hacer ciertas previsiones para el rieso y para la incertidumbre determinando el
valor presente neto de los flujos de efectivo de cada inversin alternativa. &or ejemplo, los erentes deben
determinar el valor presente neto de los flujos de efectivo bajo condiciones normales, bajo condiciones
pesimistas y bajo condiciones optimistas. La administracin determina la probabilidad de que ocurra cada una de
estas condiciones y posteriormente las aplica a los flujos netos de efectivo a efecto de posibilitar el clculo del
valor presente neto ponderado, o el valor esperado. "l valor presente neto que se calcul en la fiura /B.C se
redondea a +9.4U2,BBB.BB. Los erentes suponen que esta suma representa la condicin normal que tiene
mayores probabilidades de ocurrir. )simismo, hacen clculos similares para llear a un valor presente neto de
+9.CCB,BBB.BB para las condiciones optimistas y de +9.4BB,BBB.BB para las pesimistas. La fiura /4.R muestra el
valor presente neto ponderado, o valor presente esperado de esta inversin. "n la fiura /4.R determinamos los
valores presentes netos obtenidos bajo las condiciones optimistas y pesimistas usando el m$todo del valor
presente. sin embaro, los clculos correspondientes no se muestran all. Los erentes emplean este m$todo
para estimar la cantidad ms probable de entradas futuras de efectivo.
Va#or $resente neto $on!era!o
Conce$tos VPN Pro1a1i#i!a! VPN
$on!era!a Pon!era!o
-ondiciones normales 4U2,BBB B.CB 24K,2BB
-ondiciones optimistas CCB,BBB B.2K /CK,BBB
-ondiciones pesimistas 4BB,BBB B./K 5K,BBB
22
Dalor presente neto ponderado 55K,2BB.BB
=iura /4.C( Dalor presente neto ponderado
Fn!ice !e renta1i#i!a!&= "l m$todo del valor presente neto no proporciona un m$todo vlido a trav$s del cual se
pueda asinar un rano a la contribucin de los proyectos a los inresos de la empresa o un ndice deseable
cuando las empresas comparan proyectos de inversin que tienen costos diferentes. +in embaro, podemos
relacionar el valor presente de los flujos de entrada de efectivo de una propuesta con el desembolso inicial para
obtener un ndice de rentabilidad. -omo lo muestra la frmula que se presenta a continuacin, el m$todo del
ndice de rentabilidad es simplemente un perfeccionamiento adicional del m$todo del valor presente neto. $sta es
la ra!n por la cual se le conoce con el nombre de ndice del valor presente.
_ndice de rentabilidad I Dalor presente de los beneficios netos de efectivo despu$s de
impuestos90esembolso inicial 7o valor presente de los desembolsos de efectivo si se requiere de varios
desembolsos futuros8
"l uso de esta frmula permite a los erentes evaluar todas las propuestas posibles y asinarles un rano de
acuerdo con su deseabilidad. <an slo aquellas propuestas que tenan un ndice de rentabilidad mayor o iual a
/.BB sern eleibles para una consideracin adicional. )quellas que tenan un ndice de rentabilidad de menos
de /.BB no produciran la tasa mnima de rendimiento porque el valor presente de los flujos de entrada de
efectivo esperados es inferior al desembolso inicial de efectivo. 6ientras ms alto sea el ndice de rentabilidad,
ms rentable ser el proyecto por cada nuevo sol de inversin.
La frmula que se muestra a continuacin ilustra el uso del ndice de rentabilidad cuando se utili!an los datos
para el equipo tal como se describen en la fiura /B.C. 1bserve que al calcular el ndice de rentabilidad no
estamos usando el valor presente de +9.C4K,5C2.BB, cifra que representa el valor presente de los flujos de
entrada de efectivo menos los desembolsos iniciales, como se muestra en la fiura /B.C.
&ara +aber sera de efectivo I +9./V54K,5C2.BB9+9.ABB,BBB.BB I /.RU

Tasa interna !e ren!i"iento ?TIR@&= Una seunda variacin del m$todo de flujo de efectivo descontado es la
tasa interna de rendimiento, frecuentemente denominada tasa de rendimiento ajustada por el tiempo. 0e manera
similar al m$todo del valor presente, el enfoque de la tasa interna de rendimiento mide la rentabilidad de un
proyecto. +in embaro, difiere del m$todo del valor presente neto en que con este enfoque no se conoce ninuna
tasa de descuento de manera anticipada. "n la fiura /B.R determinamos el clculo mediante tanteo antes de
encontrar una tasa de descuento que redite un valor presente neto de cero. &ara tener un punto de partida,
calculamos un perodo de recuperacin apro#imado dividiendo el flujo anual de efectivo promedio por el costo del
activo de la planta. &or ejemplo, un flujo de efectivo promedio de +9.ABB,BBB.BB 9 +9.4U2,5BB.BB 7determinado
dividiendo +9./VUC2,BBB.BB entre cinco a%os8 redita 2.B4AR4KUA. &osteriormente, en la tabla );2 del disquete
buscamos un factor de 2.B4AR4KUA en la hilera hori!ontal de una anualidad de cinco a%os. "ste activo no est
redituando un rendimiento del 5BS y por lo tanto es necesario hacer una interpolacin. +i el factor obtenido se
hubiese acoplado de manera e#acta al factor de uno de los rendimientos porcentuales, el activo hubiera
redituado e#actamente esa anancia.
La tasa de descuento es mayor al 5BS porque se produce un valor presente neto positivo, pero es inferior al 54S
porque determinamos un valor presente neativo a este nivel. +i no usamos la clave del perodo de recuperacin
como punto de partida, la bsqueda por tanteo debera continuar hasta que encontremos tasas adyacentes en el
cuadro de tal modo que se lorara un valor presente neto positivo con la tasa ms baja y un valor presente neto
neativo con la tasa ms alta. +i el uso de las tablas de valores presentes no proporcionara ms detalles que los
que proporcionan las tablas );/ y );2, podemos obtener una apro#imacin del porcentaje por interpolacin, tal
como se describe a continuacin(
5BS G 74S # +9.4/,ACA9+9.4A,5C58 I 5BS G 74S # B.A2AK/5UA8 I 5BS G 2.5US I 52.5US
Tasa interna !e ren!i"iento
A:os F#u%o !e Va#or Va#or $resente Va#or Va#or
ingresosDsa#i!as $resente neto !e #os $resente $resente
!e eecti'o !e A&BB ingresos !e A&BB neto !e #os
a# GBE a# GHE ingresos
B 7ABB,BBB8 /.BBBBBBBB 7ABB,BBB8 /.BBBBBBBB 7ABB,BBB8
/ 5CB,BBB B.R/52AKR/ 42A,KR/ B.CUU4BBRB 42/,CRA
2 4R5,ABB B.K/B2B5BA /U/,225 B.5AUB2/5R /A4,2AK
4 4U2,BBB B.4C554/5U /52,AKR B.45/UR4BK /45,BK4
5 54R,2BB B.2CB4BA2B //4,ABR B.24U/52BB /B5,KK4
K 2UA,BBB B./AKU4554 KK,5BA B./CR242/R 5U,A4K
<otal 4/,ACA 7C,KUK8
=iura /B.A( 6$todo de la tasa interna de rendimiento
)l usar la tasa interna de rendimiento, la administracin puede eleir la propuesta que tena la tasa de
rendimiento ms alta. "ste rendimiento debera ser ms alto que el costo de capital de la empresa. "l uso del
23
valor presente o de la tasa interna de rendimiento no afecta de una manera normal a la deseabilidad indicada en
las propuestas de inversin. +in embaro, en el caso de inversiones mutuamente e#cluyentes, las asinaciones
de ranos determinadas mediante la tasa interna de rendimiento frecuentemente son diferentes de aquellas
asinaciones de ranos que se obtienen usando el m$todo del valor presente neto. "sto puede ocurrir cuando
las proposiciones mutuamente e#cluyentes tienen vidas desiuales o cuando el tama%o de la inversin difiere
aun cuando las vidas sean id$nticas. Las diferencias en estas dos variaciones del flujo de efectivo descontado
suren de los supuestos que sustenten la reinversin de la tasa de rendimiento. -on la tasa interna de
rendimiento, se supone que las anancias se reinvierten a la misma tasa anada por el proyecto de vida ms
corta. +in embaro, muchas personas sostienen que es ms ra!onable adoptar el supuesto del m$todo del valor
presente neto, porque las anancias sean reinvertidas a la tasa de descuento, lo cual corresponde a la tasa de
rendimiento mnima de la empresa. La fiura /B.U indica las diferentes asinaciones de ranos para propuestas
de inversiones de capital mutuamente e#cluyentes obtenidas mediante el uso de los m$todos del valor presente
neto y de la tasa interna de rendimiento. -on flujos netos iuales de entrada de efectivo anuales despu$s de
impuestos pero con inversiones y con a%os de vida variables, las asinaciones de ranos difieren. 7<oda ve! que
la fiura /B.U omite los clculos, verifique usted mismo su comprensin de los m$todos efectuando las
operaciones necesarias y usando las tablas del valor presente8. "#iste una cierta diferencia en los resultados
porque el m$todo de la tasa interna de rendimiento supone que el monto de la propuesta ) al final del cuarto a%o
se reinvertir para anar una tasa de rendimiento de 22S, +in embaro, el m$todo del valor presente neto
supone que el monto de la propuesta ) al final del cuarto a%o ser reinvertido para anar tan slo un rendimiento
de /2S, el cual se presume ser la tasa de rendimiento mnima deseada.
Pro$uestas "utua"ente e9c#u5entes
Pro$uesta In'ersin A:os F#u%os netos VPN ACE Categor7a TIR Categor7a
De in'ersin !es$u4s !e
i"$uestos
) 2K,BBB 5 /B,BBB K,4R4 / 22 4
E KB,BBB /2 /B,BBB //,U55 2 /R 2
- CB,BBB /A /B,BBB /2,5UR 4 /K /
=iura /B.U( &royectos mutuamente e#cluyentes
0e tal modo, en tanto que la tasa de rendimiento mnima deseada sea ms baja que la tasa interna de
rendimiento, los proyectos que tenan vidas ms cortas mostrarn un rano ms alto si se considera la tasa
interna de rendimiento. Una empresa que espere la reinversin a la tasa de rendimiento mnima deseada deber
usar el enfoque del valor presente neto porque $ste refleja mejor la tasa de rendimiento de oportunidad. Las
opiniones difieren con relacin a la comparacin de la rentabilidad de proyectos que tienen vidas diferentes o
patrones de flujos de entrada de efectivo sinificativamente distintos. La tasa de rendimiento anada sobre la
reinversin de los fondos recuperados por el proyecto que tena la vida ms corta es por lo tanto un factor
importante. Una forma de reflejar las diferentes vidas de los activos consiste en considerar slo el perodo de
inversin que tena la vida ms corta e incluir al final del perodo ms corto una estimacin del valor recuperable
de aquella inversin que tena una vida ms prolonada. "l anlisis cubrira nicamente el perodo ms corto,
mientras que el valor recuperable de la inversin que tuviera una vida ms prolonada se tratara como un flujo
de entrada de efectivo al final del perodo.
VALOR PRESENTE NETO ?VPN@
"l valor presente neto 7D&@8, es la diferencia entre lo que cuesta un proyecto de presupuesto de capital y lo que
vale 7su valor de mercado8.
]&uede alo realmente valer ms de lo que cuesta^ +, llea a suceder. +in embaro, como usted es una
persona esc$ptica y pensante, sabe que no vamos a darle una lista de tales oportunidades preferimos
uardrnosla. 0e hecho, la dificultad principal para encontrar proyectos con D&@ positivo se basa en la
necesidad de ver las cosas de manera diferente de como las ven otros en el mercado. "so se traduce en un
supuesto de rieso basado en conocimiento especial o ideas valiosas. Lo mejor que podemos hacer es estimar
el D&@ de un proyecto por adelantado. @o conoceremos su verdadero valor de mercado, o lo que realmente
vale, hasta que terminemos el proyecto y obtenamos los rendimientos.
E# 'a#or $resente en e# $resu$uesto !e ca$ita#
0espu$s de llear al flujo neto de entrada de efectivo despu$s de impuestos, debemos e#presar estos flujos de
efectivo en nuevos soles para lorar una comparacin til. "sto requiere del descuento de los nuevos soles
futuros, o bien, que dichos soles sean trasladados al presente, para lo cual utili!amos los conceptos del valor
presente o actual. "l valor que el dinero tiene el da de hoy es su valor presente o actual. "l concepto del valor
presente es importante porque la preparacin de los presupuestos de capital implica proyectos a laro pla!o. La
mayor parte de las decisiones de presupuesto de capital implican una comparacin de los flujos de efectivo que
fluyen hacia el interior y e#terior de la empresa. "l concepto del valor del dinero a trav$s del tiempo e#plica la
ra!n por la cual un sol el da de hoy es preferible a un sol de aluna fecha futura. &or ejemplo, el valor presente
de un sol es de +9./.BB, mientras que el valor presente de +9./.BB disponible en aln momento en el futuro es
inferior a s mismo suponiendo que no hay deflacin aluna. "sta preferencia se e#plica porque(
a. "#iste un cierto rieso de que la empresa nunca reciba el dlar futuro.
b. La empresa puede invertir el dlar disponible en el momento presente, lo que enera un incremento en los
soles totales obtenidos en esa fecha futura.
24
"n t$rminos del valor presente, los derechos a recibir efectivo en el futuro son obtenidos desde ahora. &or
ejemplo, supona que una empresa espera que una mquina que est considerando comprar enere
+9./BB,BBB.BB de efectivo dentro de un a%o. "l valor presente es inferior a +9./BB,BBB.BB porque la empresa no
tendr acceso a las entradas de efectivo durante un a%o.
Usamos un proceso llamado descuento 7de flujos de efectivo8 para convertir los flujos de entrada de efectivo de
cada perodo en su valor presente. &ara ello multiplicamos el flujo de entrada de efectivo de cada perodo por el
factor apropiado tomado de una tabla de valor presente. "l ap$ndice que aparece al final del libro incluye varias
tablas de valor presente, las cuales facilitan la aplicacin de los m$todos de flujo de efectivo descontado. La tabla
);/ que aparece en el disquete y al final de este captulo proporciona el valor presente de un solo monto que se
recibir en n perodos contados a partir de hoy. )l multiplicar el factor apropiado de valor presente de la tabla por
un flujo de efectivo esperado a futuro, se puede determinar el valor presente del flujo de efectivo.
Va#or $resente !e una anua#i!a!&= Una anualidad es una serie de flujos de efectivo, de la misma manitud que
se encuentran iualmente espaciados en el tiempo. "l t$rmino anualidad no se refiere nicamente, a que, si los
flujos de efectivo se encuentran en un perodo de un a%o o trescientos sesenta das, este t$rmino es comn que
se refiere a perodos de un da, semana, quincena, mes, etc. &odemos usar la tabla );2 que aparece en el
disquete y al final de este captulo para encontrar el valor presente de un flujo de entradas de efectivo de iual
manitud que son recibidos anualmente o usar la siuiente frmula X/;/97/Gi8
n
Z9i, de donde( n I al nmero de
perodos o anualidades. i I tasa de requerimiento o costo de capital mnimo requerido. 0icho clculo puede
hacerse con base en cualquier nmero determinado de perodos. Las tablas );/ y );2 se basan en el supuesto
de que los flujos de entrada de efectivo se reciban el ltimo da del a%o o perodo y tan slo una ve! anualmente.
ùienes se encaran de formular polticas usan la provisin fiscal para la depreciacin como un incentivo para
estimular las inversiones de capital a laro pla!o. 6ientras ms rpido depreciemos el costo de un activo para
propsitos fiscales, ms rpido se reali!arn las reducciones de impuestos. 0e tal modo, mayor ser el valor
presente neto de la proteccin fiscal. +uponamos que una empresa deprecia un activo que tiene una base de
depreciacin fiscal de +9.2VBBB,BBB.BB a lo laro de cinco a%os. La fiura /B./B calcula la proteccin fiscal anual
de la depreciacin y el valor presente de la proteccin fiscal, usando una tasa fiscal de 4BS y una tasa de
descuento de /BS. @o suponemos valor de salvamento aluno.
Proteccin tri1utaria !e #a !e$reciacin a 'a#or $resente
A:os De!uccin !e Proteccin Factor !e# Va#or
!e$reciacin en Tri1utaria 'a#or $resente $resente ?G@
i"$uestos ?A@ HBE ?C@ a# ABE ?H@
/ 4,KBB,BBB /,BKB,BBB B.UBUBUBU/ UK5,K5K
2 2,CBB,BBB RAB,BBB B.A2C55C2A C55,C2A
4 /,RBB,BBB K/B,BBB B.RK/4/5AB 4A4,/R/
5 /,/BB,BBB 44B,BBB B.CA4B/45C 22K,4U5
K /,/BB,BBB 44B,BBB B.C2BU2/42 2B5,UB5
<otal /B,BBB,BBB 4,BBB,BBB 2,5/2,C54
=iura /B./B( &roteccin tributaria de la depreciacin
La depreciacin deducida para propsitos fiscales se muestra en la columna uno. La proteccin fiscal que se
muestra en la columna dos muestra los ahorros fiscales que resultan de deducir la depreciacin proteiendo as
una cantidad iual de inresos del ravamen fiscal.
0eterminamos la proteccin fiscal multiplicando la tasa fiscal por la depreciacin que se deduce. La columna tres
indica los factores de valor presente que resultan del uso de la tabla );/, la cual aparece en el disquete como
Dalor &resente de +9./.BB. La columna cuatro muestra el valor presente de la proteccin fiscal de cada a%o.
1bs$rvese que aun cuando los a%os 5 y K reportaron la misma deduccin por depreciacin de +9./V/BB,BBB.BB,
el valor presente de la deduccin por astos del a%o 5 es de +9.22K,4U5.BB, mientras que la del a%o K tan slo es
de +9.2B5,UB5.BB, lo cual ilustra el concepto del valor presente.
-uando se aplica el valor presente a una inversin de capital, el rendimiento futuro se muestra bajo la forma de
los flujos de entrada de efectivo enerados por los activos adquiridos.
Descu1ri"iento !e una o$ortuni!a! con VPN $ositi'o& +upona que vio un edificio de oficinas destartalado
en el centro de la ciudad de -hicao y cree que tiene posibilidades. Usted decide comprarlo en +9./VA2B,BBB e
invertir otros +9./V/BB,BBB en renovaciones durante los seis meses siuientes. 0espu$s, usted ofrece el edificio
en venta y lo vende al mejor postor por +9.4VKBB,BBB. &uesto que sucedi que el edificio vala ms de lo que
usted pa por $l, o sea que su valor de mercado de +9.4VKBB,BBB e#cedi su costo de +9.2VU2B,BBB
7+9./VA2B,BBB G +9./V/BB,BBB8, su operacin habr creado un valor de +9.KAB,BBB 7+9.4VKBB.BBB L +9.2VU2B,BBB8.
)unque es aradable contemplar el dinero que usted an en nuestro ejemplo, piense en cmo pudo haber
sabido lo suficiente para emprender este proyecto de presupuesto de capital en primera instancia. &ara estimar
el valor de mercado despu$s de la renovacin, tal ve! haya estudiado otro, edificios en buenas condiciones para
determinar su valor, y lueo haya hecho ajustes por las diferencias entre esos edificios y el edificio destartalado
2
que usted estaba pensando en comprar. Usted tambi$n estimara el costo de las renovaciones necesarias y lo
sumara al costo de comprar el edificio para determinar el costo total. &or ltimo, comparara su estimado de
valor de mercado con su estimado de costo total. +i los estimados le dicen que el proyecto crea valor, y sus
estimados son correctos, obtendr el valor que se crea. [ùeda muy clara la importancia de contar con
estimados e#actos\
Oeneralicemos nuestro ejemplo de renovacin de un edificio. &odramos averiuar el valor de mercado del
edificio ofreci$ndolo en venta( la oferta ms alta es el valor de mercado. +in embaro, eso slo es posible
despu$s de efectuar las renovaciones. )unque podra ofrecer el edificio en venta antes de hacer las
renovaciones describiendo sus planes, en el mejor de los casos esto sera torpe, tardado y costoso. )dems,
tena presente el principio de las transacciones bipartitas.
Una ve! que usted hace ver a otras personas el valor potencial de renovar el edificio, alunas de ellas podran
decidir ofrecer por el edificio ahora ms de los +9./VA2B,BBB que usted esperaba paar por $l.
-omo alternativa, en el ejemplo se mencion un m$todo para estimar el valor de mercado sin ofrecer el edificio
en venta. averiuar el valor de mercado de un activo similar y ajustarlo por las diferencias que haya entre los dos.
Una forma ms para determinar el valor es usar un anlisis de flujos de efectivo descontados 7="08, y calcular el
valor presente de todos los flujos de efectivo relacionados con poseer el activo. "sto es como descontar los
paos de intereses de un bono o los dividendos de unas acciones.

"l D&@ de un proyecto de presupuesto de capital es el valor presente de todos los flujos de efectivo relacionados
con el proyecto, todos sus costos e inresos ahora y, en el futuro(
,ela de decisin para valor presente neto( reali!ar el proyecto de presupuestacin de capital si el D&@ es
positivo.
C6#cu#o !e un VPN& +uponamos que en luar de pensar en vender el edificio despu$s de renovarlo, usted
espera rentarlo durante 2B a%os, despu$s de los cuales usted estima que podr vender el edificio por
+9./VBBB,BBB. Usted espera obtener por el arrendamiento +9.5KB,BBB anuales. "l costo de capital en este caso es
del /2S. ]ù$ D&@ tiene este proyecto de renovacin^
Utili!ando la ecuacin del D&@ es de +9.K55,U/R
"l D& es el valor presente de los flujos de efectivo futuros, que es +9.4V5C5,U/R menos el inversin inicial de
+9.2VU2B,BBB.
@ I 2B, i I /2S, D& I 4V5C5,U/R. ,I 5KB,BBB, D, I /VBBB,BBB, 33 I 2VU2B,BBB
"s importante se%alar que la incertidumbre asociada a los supuestos relativos a los inresos, costos y precio de
venta estn incluidos en el costo de capital 7rendimiento requerido8. "s decir, el clculo del D&@ no reduce el
rieso. +in embaro, si los supuestos se cumplen, usted se beneficiar por haber emprendido el proyecto.
A!icin !e 'a#or $or accin& ]-unto valor areara este proyecto de renovacin a una accin de una
compa%a si la compa%a se encarara del proyecto de renovacin del edificio^ -ada accin tiene una
reclamacin sobre la compa%a. &or lo reular, dicha reclamacin sera /9n, donde n es el nmero de acciones
pendientes, y la reclamacin se e#tendera al D&@ del nuevo proyecto. +uponiendo tal reclamacin, entonces, si
la compa%a tuviera /BB,BBB acciones comunes en circulacin y nuestros estimados fueran correctos, el proyecto
simplemente areara una proporcin fraccionaria de su D&@ al precio de las acciones. )s, el precio de las
acciones de la compa%a aumentara en +9.K.5K por accin 7K55,U/R9/BB,BBB8.
Tasa interna !e ren!i"iento
1tro m$todo para evaluar un proyecto de presupuesto de capital es el llamado m$todo de tasa interna de
rendimiento. La tasa interna de rendimiento 7<3,8, es el rendimiento esperado del proyecto. +i el costo de capital
7rendimiento requerido8, es iual a la <3, 7rendimiento esperado8, el D&@ ser iual a cero. )s, una forma de
ver la <3, es decir que es la tasa de descuento que hacer que el valor presente total de todos los flujos de
efectivo de un proyecto sume cero. ) causa del rieso, el rendimiento requerido del proyecto con toda seuridad
ser diferente de su <3,. La frmula para calcular la <3, es la siuiente(
2!
i
i> ?! @ !
R II @ VPN tambi$'A # A
i> ?!
FE
...
)> ?!
FE

i> ?!
FE
FE VPN
@'
'
'
)
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#
+
+ =
+
+
+
=
+
+ =
S=.6<<AB!2 -C<8<AB!2 )CB).A... @ !.-A882 )> ?2.<8B<<-8 <6.A... )CB).A... @
?!.!)> !C...A...
..!)
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<6.A... > !C!..A... ... ?S=.!C*).A @ VPN
). @
@).
= + = + +
= + + + =
TIR %e5 a;&$""a ec&aci('A "a de miemb#% d#% "#% a i+&a"e% /a"#e% e' c#'/ieta ;&e
ta%a "a ;&e deciA ;&iee e%t# A
i
i> ?! @ !

?R> Net#% F"&3#%
?II> I'icia" I'/e%i('
?ta'te#> e# , e'%a,# de
m$t#d# e" &%a'd# tambi$'A # .A
i
i> ?! @ !
R II @ VPN de" 0(m&"a "a de Patie'd#
' @
@'
+
=
=
+
+ =

+uponamos que +aber +.). puede invertir en un proyecto de presupuesto de capital que tiene un costo de
capital del /2S. Los flujos de efectivo futuros netos esperados del proyecto se muestran en la fiura /B.4 ]ù$
<3, tiene el proyecto de presupuesto de capital de +aber^
+i no est seuro, pruebe primero con un /BS. -on una tasa de descuento del /BS, el D&@ de este proyecto
sera
A:os ?N@ Conce$tos I"$ortes SD&
B 3nversin inicial ;ABB,BBB
/ =lujo de efectivo futuro neto 7,8 4BB,BBB
2 =lujo de efectivo futuro neto 7,8 4BB,BBB
4 =lujo de efectivo futuro neto 7,8 4BB,BBB
5 =lujo de efectivo futuro neto 7,8 /KB,BBB
Figura AB&H: F#u%o !eecti'o uturos netos es$era!os $ara e# $ro5ecto !e $resu$uesto !e ca$ita# !e Sa1er

&uesto que el D&@ es positivo, debemos probar una tasa de descuento ms rande. &robemos con el /4S.
*a estamos cerca para convertir el D&@ en cero, podramos continuar este proceso y averiuar que, con una
precisin de cuatro decimales, la <3, es del /4.B22KS. -on un costo de capital del /2S, entonces, la rela de
decisin de la <3, nos dira que nos conviene emprender este proyecto, lo cual es el mismo consejo que ofrece
la rela de decisin del D&@.
Uso !e #os criterios VPN 5 TIR
"n muchas aplicaciones, tanto el D&@ como la <3, son uas valiosas par tomar decisiones de proyecto de
presupuesto de capital. -on frecuencia el D&@ y la <3, coinciden y podemos confiar en que proporcionan una
evaluacin correcta. @o obstante hay alunos casos en que el D&@ y la no coinciden en los m$ritos relativos de
los proyectos, y hay otros ms en los que la <3, es muy difcil de interpretar. "n esta seccin e#plicaremos
cundo podemos confiar en ambos m$todos. <ambi$n mostraremos casos en los que los m$todos no coinciden.
+i tiene dudas, use la rela del D&@.
Cuan!o #os "4to!os !e #a TIR 5 e# VPN coinci!en: $ro5ectos con'enciona#es in!e$en!ientes& "n el
ejemplo que acabamos de dar, los m$todos de la <3, y el D&@ coinciden. "sto sucede siempre que los
proyectos sean tanto independientes como convencionales. Un proyecto independiente es uno que se puede
escoer independientemente de otros proyectos. "s decir, emprenderlo ni requiere ni e#cluye cualquier otra
inversin cualquier otra inversin. Un proyecto que requiere otras inversiones simplemente forma parte de un
proyecto de presupuesto de capital ms rande, que debe evaluarse junto con todas sus partes. -uando
emprender un proyecto impide invertir en otro proyecto, y viceversa, decimos que se trata de proyectos
mutuamente e#cluyentes.
Los proyectos mutuamente e#cluyentes, son dos proyectos de presupuesto de capital que no pueden
emprenderse juntos. escoer uno e#cluye la seleccin del otro. "l proyecto convencional, es el proyecto que
tiene un flujo de efectivo inicial neativo 7una salida8, que se espera vaya seuida por uno o ms flujos de
efectivo futuros positivos 7entradas de efectivo8.
Un proyecto convencional es uno que tiene una salida inicial de efectivo seuida de una o ms entradas de
efectivo futuras esperadas. "s decir, despu$s de hacerse la inversin, se espera que el flujo de efectivo total en
cada a%o futuro sea positivo. -omprar acciones o bonos es un ejemplo sencillo de proyecto de presupuesto de
capital convencional( se compran los valores 7un flujo de efectivo neativo8, y el precio de venta terminal y
cualquier dividendo o inter$s que se paue mientras usted posee los valores sern flujos de efectivo positivos, o
cero en el peor de los casos. Los flujos no pueden ser neativos porque usted tiene responsabilidad limitada.
Peri# !e# VPN& 1tra forma de ver este problema es raficar el D&@ en funcin de la tasa de descuento. 0icha
rfica se denomina perfil del D&@. "l perfil del D&@ es una de las herramientas ms tiles de: anlisis de flujos
de efectivo descontados. "l perfil del D&@ incluye tanto el D&@ como la <3,, y tambi$n muestra el valor del
proyecto con diferentes costos de capital. &or lo tanto, si no se conoce con certe!a el costo de capital del
proyecto, se puede usar el perfil del D&@ para identificar los costos de capital con los que el proyecto no creara
valor.
2"
S=.<*A6.* *<*A6.* *..A... @ !.)A<6) 2<8A.68 *..A... @ VPN
!.> !6.A...?!.
..!.
.!.> ?! @ !
-..A... *..A... @ VPN
< @
@-
= + = + + =
+ + =
S=.-<6 *..A-<6 *..A... @ VPN
!ABBB 2.*A-<8 *..A... @ VPN
!-> !6.A...?!.
..!-
!-> ?! @ !
-..A... *..A... @ VPN
< @
@-
= + =
+ + =
+
+
+ =
$
;/BB
;KB
B
KB
/BB
/KB
2BB
2KB
4BB
B K /B /K 2B 2K
VPN 'e+ati/# VPN p#%iti/#
<3,
/4.B2
=iura /B.//( Un perfil del D&@
"n la fiura /B.// se presenta un perfil del D&@ para nuestro ejemplo de clculo de la <3,. &ara construir este
perfil, usamos los clculos del ejemplo y unos cuantos ms. Uno de los clculos adicionales supone un costo de
capital del BS, en cuyo caso el D&@ sera de G2KB,BBB. "ste clculo es sencillo porque no es ms que la suma
no descontada de todos los flujos de efectivo. <ambi$n calculamos el D&@ con tasas de descuento del K y el
2BS para llenar los huecos de la rfica.

"l perfil del D&@ de la fiura /B.// muestra la relacin eneral entre la <3, y el D&@ para proyectos
convencionales independientes. +i la <3, e#cede el costo de capital, el D&@ ser positivo. +i la <3, es menor
que el costo de capital, el D&@ ser neativo. La distancia vertical entre el eje # y la lnea del D&@ es el D&@ del
proyecto para cada rendimiento requerido.
Cuan!o #a TIR 5 e# VPN $ue!en !ierir: $ro5ectos !e $resu$uesto !e ca$ita# "utua"ente e9c#u5entes&
'asta aqu hemos considerado la preunta de si debemos o no emprender un proyecto independiente. +in
embaro, a menudo tenemos que escoer uno de un conjunto de proyectos mutuamente e#cluyentes. +i
emprendemos uno, no podremos emprender ninuno de los otros.
&or ejemplo, una compa%a que planea construir una nueva planta de ensamblado podra tener tres posibles
luares y cuatro posibles confiuraciones de planta. +in embaro, la compa%a slo necesita una planta. por lo
tanto, tendr que escoer una confiuracin en un luar, y las alternativas de hecho son mutuamente
e#cluyentes. "n tales casos, los m$todos de la <3, y el D&@ pueden hacer recomendaciones contradictorias.
&uede haber recomendaciones contradictorias porque e#iste una diferencia en(
a. "l tama%o de los proyectos.
b. Los tiempos de los flujos de efectivo.
Un ejemplo de esto ltimo ocurre cuando los flujos de efectivo de un proyecto se reciben en su mayor parte en
una etapa temprana y los flujos de efectivo del otro proyecto se reciben despu$s de ms tiempo. "#aminaremos
cada uno de estos tipos de diferencias por turno.
Dierencias !e ta"a:o& -uando un proyecto es ms rande que otro, el proyecto menor puede tener una <3,
mayor pero un D&@ menor. &or ejemplo, supona que el proyecto ) tiene un <3, del 4BS y un D&@ de +9./BB, y
el proyecto E tiene una <3, del 2BS y un D&@ de +9.2BB. La seleccin de uno de los dos proyectos, y por lo tanto
la resolucin de tales conflictos, es relativa mente sencilla( basta con decidir si prefiere tener mayor rique!a o una
<3, ms rande, 3ual que usted, nosotros preferimos la rique!a, racias. )s pues, la rela de decisin del D&@
es la que ms conviene seuir cuando proyectos mutuamente e#cluyentes tienen diferente tama%o.

Dierencias en #os tie"$os !e #os #u%os !e eecti'o& "l problema de los tiempos de los flujos de efectivo
puede surir a causa del supuesto de tasa de reinversin. La preunta es,]ù$ anarn las entradas de efectivo
de la inversin cuando se inviertan subsecuentemente en otros proyectos^ "l m$todo de la <3, supone que las
entradas de efectivo futuras anarn la <3, del proyecto. "l m$todo del D&@ supone que anarn el costo de
capital.
2#
"l ejemplo siuiente ilustra el conflicto por supuesto de tasa de reinversin que resulta de una diferencia en los
tiempos de los flujos de efectivo. -omo se ver, los perfiles del D&@ diveren er un punto de cruce. un costo de
capital en el que los dos proyectos tienen el mismo D&@.
Co"$aracin !e #a TIR con e# VPN en Sa1er S&A& +upona que +aber, puede invertir en slo uno de dos
proyectos, - 7a corto pla!o8, y L 7a laro pla!o8. "l costo de capital es del /BS, y los proyectos tienen los flujos
de efectivo futuros esperados que se muestran en la fiura /B./2. ]-ul proyecto es mejor^
A:o ?N@ Conce$tos Pro5ecto C Pro5ecto L
B 3nversin inicial ;2KB,BBB ;2KB,BBB
/ =lujo anual neto /BB,BBB KB,BBB
2 =lujo anual neto /BB,BBB KB,BBB
4 =lujo anual neto RK,BBB RK,BBB
5 =lujo anual neto RK,BBB /BB,BBB
K =lujo anual neto KB,BBB /BB,BBB
C =lujo anual neto 2K,BBB /2K,BBB
D&@ RC,2UB U5,BAB
<3, 22.BAS 2B.B/S
Figura AB&AC: Pro5ectos !e $resu$uesto !e ca$ita# a#ternati'os a corto 5 #argo $#a(os
"l proyecto - tiene una <3, del 22.BAS, y el proyecto L tiene una <3, del 2B.B/ S. &or otra parte, el proyecto -
tiene un D&@ de +9.RC,2UB, mientras que el proyecto L tiene un D&@ de +9.U5,BAB. )s, el m$todo de la <3, nos
dice que escojamos -, pero el del D&@ nos dice que escojamos L.
"#amine la fiura /B./4. "n ella se comparan el D&@ y la <3,. "s evidente que el proyecto - tendr un D&@ ms
rande que el proyecto L, siempre que el costo de capital sea mayor que el /K.5BS, la tasa de cruce. )mbos
proyectos tendran un D&@ de +9.4R,ACB si el costo de capital fuera del /K,5BS. <ambi$n puede verse que el
proyecto L tiene un perfil del D&@ ms empinado que el proyecto -. "sto se debe a que los valores presentes de
los flujos de efectivo que ocurren ms en el futuro son ms sensibles a la tasa de descuento. *a vimos esto en el
caso de los bonos, donde el valor de mercado de un bono a laro pla!o cambia ms que el de un bono a corto
pla!o, como respuesta a un cambio dado en la tasa de inter$s.
]-ul m$todo hace el supuesto ms realista acerca de cunto anarn los flujos de efectivo reinvertidos^ +i el
costo de capital se calcula correctamente, es el rendimiento requerido del proyecto. "quilibradamente, el
rendimiento requerido es iual al rendimiento esperado y, con el tiempo, las fuer!as competitivas empujan los
rendimientos de las inversiones hacia el equilibrio.
)unque las nuevas ideas pueden ser muy valiosas, despu$s de aln tiempo la mayora de la ente las estar
usando y ya no producirn un D&@ positivo. )s, el D&@ de proyectos futuros basados en el mismo tipo de idea
tender hacia cero. ) la lara, entonces, los flujos de efectivo reinvertidos pueden devenar el costo de capital,
pero no la <3,, que es ms alta. )s, el supuesto del m$todo de D&@ de que la tasa de reinversin ser iual al
costo de capital es ms ra!onable. Una ve! ms, la rela de decisin del D&@ es mejor que la rela de decisin
de la <3,.
2$
;KB
B
KB
/BB
/KB
2BB
2KB
4BB
B K /B /K 2B 2K 4B
P#,ect# C
P#,ect# C
"l proyecto L, el de ms lara duracin, tiene el perfil del D&@ ms empinado. su
D&@ es mas sensible al costo de capita.
<3, -
<3, L
&unto de
cruce
D&@ -
D&@ L
=iura /B./4( -omparacin de D&@ y <3,
Otro caso en e# 2ue #a TIR 5 e# VPN $ue!en !ierir
*a definimos los proyectos de presupuesto de capital convencionales en una seccin anterior del captulo. Un
proyecto no convencional tiene un patrn de flujos de efectivo diferente en alunos aspectos del patrn de los
proyectos convencionales. Los proyectos no convencionales pueden crear un conflicto entre las relas de
decisin del D&@ y la <3,.
"n alunos casos, un proyecto no convencional no es ms que el inverso de un proyecto convencional, uno en el
que el flujo de efectivo inicial es positivo y todos los flujos subsecuentes son neativos. Una actualidad de por
vida, que las compa%as de seuros venden a las personal que se han retirado, es un ejemplo. 0esde el punto
de vista de la compa%a de seuros, se recibe una cantidad nica al principio de la inversin, y lueo se hacen
paos mensuales al titular de la anualidad durante el resto de su vida.
)nali!ar tales casos empleando la <3, es sencillo( basta con invertir la rela de decisin de la <3,. "s decir, para
un proyecto convencional inverso, se emprende el proyecto si la <3, es menor que el costo de capital. +i
olvidamos invertir la rela de la <3, en tales casos, tomaremos la decisin incorrecta.
0esafortunadamente, pueden surir complicaciones. -uando se espera que alunos flujos de efectivo futuros
sean positivos y otros neativos, puede haber mltiples <3,. <ales casos pueden presentarse, por ejemplo,
cuando es necesaria una limpie!a del ambiente al t$rmino del proyecto. La compa%a hace una inversin inicial,
recibe flujos de efectivo positivos mientras el proyecto est operando, y lueo debe hacer un asto en efectivo
para reali!ar la limpie!a cuando el proyecto termina. 1tro ejemplo es un proyecto que requiere una o ms
renovaciones importantes durante su viencia, e#aminemos los tipos de conflicto que pueden surir en estas
situaciones ms complejas.
M;#i$#os TIR $ara Sa1er S&A& +uponamos que +aber, puede invertir en un proyecto que tiene un costo inicial
de +9./K,C2K, con flujos de efectivo futuros esperados de +9.4C,ARK despu$s de un a%o y de +9.2/,RKB de dos
a%os. )s, los flujos de efectivo netos esperados son neativo, positivo y neativo. ],epresenta esto un
problema^ <al ve!.
La mejor manera de ver el problema que estamos ilustrando aqu es e#aminar el / D&@ para el proyecto, que se
muestra en la fiura /B.R "l problema salta a la vista. -on tasas de descuento posibles entre B y el 4BS, el D&@
pasa de neativo a positivo y otra ve! a neativo. "l proyecto tiene dos <3,, /C y 2BS. "s decir, hay dos puntos
en los que el D&@ sera cero si $se fuera el costo de capital. "n este caso, la rela de decisin de la <3, deja de
tener valide!. +i aplicramos la decisin de la <3, cieamente a esta decisin, podramos cometer un rave
error.
3%
@8..
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. 6 !. !6 ). )6 -. -6 <.
D&@ positivo
D&@ neativo D&@ neativo
Figura AB&AG: Un $ro5ecto !e $resu$uesto !e ca$ita# con ";#ti$#es TIR
&or ejemplo, si el costo de capital fuera del /BS, emprenderamos el proyecto porque ambas <3, e#ceden este
valor. +in embaro, con un costo de capital del /BS, el proyecto tiene un D&@ neativo. <ampoco sirve de nada
invertir la rela como hicimos en el caso de los proyectos convencionales inversos. +i el costo de capital
e#cediera el 2BS, la rela nos hara tomar una decisin incorrecta otra ve!. )dems, dado que no conocemos el
costo de capital del proyecto, el intervalo entre /C y 2BS es una ventana muy peque%a para acertar. &or ltimo,
incluso en el intervalo en el que el D&@ es positivo, $ste no es muy rande, y el proyecto no creara mucha
rique!a de todos modos.
0esafortunadamente, las calculadoras y el softaare para &- con que se cuenta actualmente en eneral no estn
cabalmente equipados para manejar el problema de mltiples tasas internas de rendimiento. ) menudo slo se
informa la <3, que el proceso de prueba y error encuentra primero. Lo que s puede hacerse es usar la
calculadora o el softaare para crear un perfil del D&@ que, en cualquier caso, proporcione una visin mucho ms
completa del valor potencial del proyecto.
La tasa interna !e ren!i"iento en $ers$ecti'a. ) estas alturas tal ve! usted se preunte(]&or qu$ usar la
rela de la <3, cuando puede ser necesario efectuar varios clculos de D&@ para calcular la <3,. @uestra
respuesta es que no se de usar la rela de la <3,. "s mejor usar la del D&@.

"n la prctica, empero, la rela de la <3, se utili!a ms ampliamente que la del D&@. 6ucha ente prefiere la
sensacin intuitiva de la rela de la <3,. 0espu$s de todo, si el rendimiento, esperado es lo suficientemente
rande, seuramente e#ceder el rendimiento requerido, y el proyecto ser una buena inversin. <al sencille! es
tentadora. &or ejemplo, en los casos en que el costo capital es muy incierto, como en el caso de un producto
totalmente nuevo, el uso de la rela de <3, evita tener que calcular el costo de capital con cuidado.

<ambi$n, si la <3, de un proyecto convencional es lo bastante rande, diamos del AAS, probablemente no vale
la pena estimar el costo de capital con e#actitud. &uesto que el costo de capital prcticamente nunca alcan!a
tales niveles, simplemente podemos emprender el provecto sin desperdiciar ms recursos en el anlisis.
Otros criterios !e !ecisin so1re e# $resu$uesto !e ca$ita# en a"$#io uso
Darios criterios de decisin sobre el presupuesto de capital adems del D&@ y la <3, o!an de amplio uso. Fstos
incluyen el ndice de rentabilidad, el tiempo de recuperacin, el tiempo de recuperacin descontado, la tasa
promedio de rendimiento, el rendimiento de la inversin y la urencia. Los describiremos aqu como cultura
eneral en caso de que se tope con ellos. 0ado que alunos de estos criterios no son econmicamente slidos,
es indispensable conocer sus puntos fuertes y d$biles.
Fn!ice !e renta1i#i!a!& 1tro m$todo ajustado por el valor del dinero en el tiempo que puede servir para evaluar
proyecto, presupuesto de capital es el ndice de rentabilidad 73,8, o relacin beneficio;costo, como tambi$n se le
31
conoce. "l 3, de un proyecto es iual al valor presente de los flujos de efectivo futuros dividido entre la inversin
inicial. Una forma de ver el 3, es que es / ms el D&@ dividido entre la inversin inicial.
+i un proyecto tiene un D&@ de +9.2,5BB y requiere un flujo de efectivo inicial de +9./B,BBB, el 3, del proyecto
sera de /.25 7 / L 2,5BB9/B,BBB8.
Reg#a !e !ecisin, para el ndice de rentabilidad( emprender el proyecto de presupuesto de capital si el 3, es
mayor que /.B.
ùi! usted se preunte por qu$ nos molestamos en presentar este m$todo, siendo obvio que la rela de
decisin del D&@ proporciona una recomendacin id$ntica. La idea en que se basa el 3, es medir la >potencia
por sol> del proyecto de presupuestacin de capital. +i se ajusta la escala del valor presente de los flujos de
efectivo futuros dividi$ndolo entre el asto inicial, podemos ver qu$ tanto rendimiento se obtiene por sol invertido.
&or ejemplo, con un 3, de /.25, obtenemos +9./.25 de valor presente por cada +9./ que invertimos, o un D&@ de
+9.B.25 por cada +9./ invertido.
)unque el 3, funciona bien en el caso de proyectos independientes, el problema de escala de los proyectos
mutuamente e#cluyentes que vimos con la <3, tambi$n se presenta con el 3,. &or ejemplo, supona que el
proyecto ) tiene un 3, de /.C y un D&@ de +9./BB. "l proyecto E tiene un 3, de /.4 y un D&@ de +9.2BB. La
decisin entre estos dos proyectos es, una ve! ms, sencilla( ]preferir tener ms rique!a o un 3, ms rande^ 7*
otra ve!, iual que usted, nos quedamos con la rique!a8. &or lo tanto, la rela de decisin del D&@ es la mejor
cuando proyectos mutuamente e#cluyentes tienen diferente tama%o.
E# 7n!ice !e renta1i#i!a! en $ers$ecti'a& )unque el 3, permite tener una idea la >potencia por sol>, lo mejor es
usarlo junto con el D&@, no en luar del D&@. "l 3, se usa en la prctica, pero no tanto como la <3,. +u uso ms
provechoso, es en situaciones en las que la compa%a est restriniendo la cantidad que invierte, en luar de
invertir en todos los proyectos que valen la pena. <al situacin se denomina racionamiento del capital, y la
estudiaremos mas adelante en este capitulo.
Tie"$o !e recu$eracin& Un concepto de inversin atractivo es el de >recuperar el dinero>. )unque siempre
e#iste rieso, los inversionistas a menudo quieren saber ms o menos cunto tiempo tomar recuperar la salida
de efectivo inicial. -uando este tiempo se calcula sin tener en cuenta el valor del dinero en el tiempo, se le
denomina tiempo de recuperacin del proyecto. "l tiempo de recuperacin se calcula simplemente sumando
todos los flujos de efectivo esperados 7sin descontarlos8, en orden secuencial, hasta que la suma es iual a la
salida inicial.
Reg#a !e !ecisin para el tiempo de recuperacin( emprender el proyecto de presupuesto de capital si el tiempo
de recuperacin es menor que un nmero preestablecido de a%os.
C6#cu#o !e un tie"$o !e recu$eracin. Dolvamos al ejemplo de renovacin de un edificio que citamos antes
para ilustrar el m$todo de D&@. "sperbamos comprar el edificio en +9./VA2B,BBB e invertir +9./V/BB,BBB en
renovaciones. 0espu$s de la renovacin, esperbamos poder rentar el edificio en +9.5BB,BBB al a%o. +in
considerar los impuestos, esto dara los flujos de efectivo de la fiura /B.A. ]ù$ tiempo de recuperacin tiene
este proyecto^
"l tiempo de recuperacin es de C.5U a%os, porque +9.5BB,BBB al a%o durante C.5U a%os es iual a +9.2VU2B,BBB,
la inversin inicial.
La idea en que se basa el m$todo de tiempo de recuperacin es sencilla( cuanto ms corto sea el tiempo de
recuperacin, mejor. @o obstante, el m$todo tiene raves deficiencias. +euramente ya est diciendo( >["s que
no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo\N. "s verdad. <ampoco toma en cuenta las diferencias en el
rieso. 0e hecho, el corte es totalmente arbitrario, y se hace caso omiso de todos los flujos de efectivo
posteriores al corte. -omparemos el m$todo del tiempo de recuperacin con el del D&@.
A:o F#u%os !e
Eecti'o
F#u%os
acu"u#a!os
Tie"$o !e
recu$eracin
Tie"$o !e
recu$eracin
acu"u#a!o
B ;2VU2B,BBB B B B
/ 5KB,BBB 5KB,BBB / /
2 5KB,BBB UBB,BBB / 2
4 5KB,BBB /V4KB,BBB / 4
5 5KB,BBB /VABB,BBB / 5
K 5KB,BBB 2V2KB,BBB / K
C 5KB,BBB 2VRBB,BBB / C
R 5KB,BBB 22B,BBB B.5U C.5U a%os
A 5KB,BBB
32

II
VPN
@ !
i'icia" I'/e%i('
0&t&#%> e0ecti/# de ?0"&3#% VP
@ ! IR d e'tabi"da de D'dice = = =
Figura AB&AI: Tie"$o !e recu$eracin !e reno'acin !e un e!iicio
Tie"$o !e recu$eracin 5 VPN en Sa1er S&A&) 0iamos que +aber requiere un tiempo de recuperacin de dos
a%os. "l costo de capital para dos proyectos que la compa%a est considerando, - 7a corto pla!o8 y L 7a laro
pla!o8, es del /KS. "stos proyectos tienen los flujos de efectivo futuros esperados que se dan en la fiura /B.2C.
]ù$ aconseja la rela del tiempo de recuperacin en este caso^

"l proyecto - tiene un tiempo de recuperacin de dos a%os, y el proyecto L tiene un tiempo de recuperacin de
tres a%os. &or lo tanto, la rela del tiempo de recuperacin nos recomendara invertir en el proyecto - y no en el
proyecto L. &ero, ]es esto un buen consejo^ =rancamente, no. &rimero, consideremos los D&@ de los proyectos(
A:o Conce$tos Pro5ecto C Pro5ecto L
B 3nversin inicial ;/,BBB ;/,BBB
/ =lujo de efectivo KBB 4BB
2 =lujo de efectivo KBB 4BB
4 =lujo de efectivo /KB 5BB
5 =lujo de efectivo /BB KBB
K =lujo de efectivo B KBB
Figura AB&CJ: A#ternati'as !e in'ersin a corto 5 #argo $#a(os&
]"s esto un problema^ 1bviamente lo es. "l proyecto - de hecho reducira la rique!a de los accionistas, aunque
tiene el tiempo de recuperacin ms corto. y lo contrario sucede con L. )unque recomendaramos a la compa%a
emprender L y olvidarse de -, en la prctica, las compa%as requieren que los proyectos pasen varias pruebas.
"n este caso, una compa%a que usara como criterios tanto el D&@ como el tiempo de recuperacin de dos a%os
podra decidir no invertir en ninuno de los proyectos.
-omo hemos visto, el tiempo de recuperacin no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. "n realidad, el
m$todo supone que el costo de capital es del BS. "sto subestima el tiempo que se requiere para recuperar el
valor real 7presente8, de la inversin inicial, y podra llear a recomendar proyectos que en realidad reducen la
rique!a. )dems, los erentes que usan el tiempo de recuperacin establecen un corte arbitrario para la
rentabilidad de los proyectos. +i el tiempo de recuperacin e#cede el tiempo m#imo, el proyecto se recha!a y
punto. &or a%adidura, es imposible estimar el valor del proyecto empleando nicamente tiempo de recuperacin,
porque se hace caso omiso de todos los flujos de efectivo posteriores al corte del tiempo de recuperacin.
1bviamente, este m$todo tiene deficiencias importantes, y podra hacer que descartramos oportunidades a
laro pla!o atractivas.

Va#or $r6ctico !e# tie"$o !e recu$eracin. ) pesar ce las desventajas del m$todo del tiempo de recuperacin,
la reaccin instintiva de querer >al menos recuperar el dinero> es una sensacin potente difcil de inorar.
)dems, el tiempo de recuperacin permite controlar la liquide!, ofrece un tipo diferente de control del rieso y
es fcil de calcular y de entender. "l tiempo de recuperacin controla la liquide! porque recha!a los proyectos a
pla!o demasiado laro. "sto podra ser importante para una compa%a peque%a con poca liquide!, porque
favorece las inversiones que devolvern efectivo ms rpidamente. "se efectivo podra reinvertirse en otros
proyectos rentables.
&uede arumentarse que los flujos de efectivo ms distantes en el futuro son ms riesosos. -omo mecanismos
de control del rieso, el tiempo de recuperacin trata esto sin miramientos olvidndose simplemente de los flujos
posteriores al periodo de recuperacin, que es un corte arbitrario.

&or ltimo, podramos arear otras dos consideraciones prcticas. &rimera, la mayor parte de las inversiones
con tiempo de recuperacin corto y alunos beneficios adicionales tambi$n tienen un D&@ positivo. +eunda, en
el caso de inversiones relativamente peque%as, el costo de un anlisis e#haustivo podra e#ceder la p$rdida
potencial de cometer un error. "sto hace que la sencille! del tiempo de recuperacin sea atractiva.

E# tie"$o !e recu$eracin en $ers$ecti'a. &robablemente racias a las consideraciones prcticas que
acabamos de se%alar, la rela del tiempo de recuperacin se siue usando ampliamente en la prctica a pesar
de sus raves deficiencias. +in embaro, muy pocas compa%as usan el tiempo de recuperacin por s solo. casi
siempre requieren que una inversin sea aceptable tambi$n sen
1tras relas, como la del D&@. ) causa de sus deficiencias, el tiempo de recuperacin debe verse mejor de los
casos como un complemento de las t$cnicas de flujos de efectivo descontados.

Tie"$o !e recu$eracin !esconta!o& +i una compa%a quiere usar el m$todo del tiempo de recuperacin, una
mejor medida es una variacin llamada tiempo de recuperacin descontado. "l tiempo de recuperacin
descontado es el tiempo que los flujos de efectivo descontados del proyecto tardan en iualar el costo inicial del
33
-! @ !A... @ 62 BB -2* <-6 !A... @ VPNc
?!.!6> !.. ?!.!6> !6. 6..?!.!6> !A... @ VPN
@< @- @)
C
= + = + + + + =
+ + + + =

$!$
& 1 ' 1 ( %%
1
)*8 !A... @ )<B )*8 ))2 !A... @ VPN
6..?!.!6> ?!.!6> 6.. ?!.!6> <.. -..?!.!6> !A... @ VPN
L
@6 @< @- @)
L
' ) 2#! * 1 2!3 2!1
& 1 ' 1 ( 3%%
1
S = + = + + + + + =
+ + + + + =

proyecto. La idea en que se basa el m$todo del tiempo de recuperacin descontado es incorporar el valor del
dinero en el tiempo en la nocin bsica de recuperar nuestro dinero.

Reg#a !e !ecisin para el tiempo de recuperacin descontado( emprender el proyecto de presupuesto de capital
si el tiempo de recuperacin descontado es menor que / corte preestablecido.
Tie"$o !e recu$eracin !esconta!o !e Sa1er S&A& "#aminemos otra ve! los dos proyectos alternativos de
+aber que usamos para comparar el tiempo de recuperacin y el D&@, con un corte de tiempo de recuperacin
descontado de cuatro a%os. ]ù$ tiempos de recuperacin descontados tienen estas inversiones^ ]ù$
decisiones de inversin implicara la rela del tiempo de recuperacin descontado^
Los clculos del tiempo de recuperacin descontado para los proyectos se muestran en la fiura /B./B. "l
proyecto - tiene un tiempo de recuperacin descontado infinito, mientras que el proyecto L tiene un tiempo de
recuperacin descontado de 4.AR a%os. La porcin prorrateada del cuarto a%o se determina por la porcin del
beneficio del a%o 5 que se necesita para completar el costo inicial. "n este caso, la porcin es de B.AR 772AC ;
4R892AC8. &or lo tanto, la rela del tiempo de recuperacin descontado nos dira que invirtamos en el proyecto L,
pero no en el -.
A:o F#u%os !e
eecti'o
Va#or Presente Va#or $resente
acu"u#a!o
Tie"$o !e
recu$eracin
ininito
B ;/,BBB ;/,BBB ;/,BBB Por2ue no
/ KBB 54K ;KCK Recu$era
2 KBB 4RA ;/AR #a in'ersin
4 /KB UU ;AA Inicia#
5 /BB KR ;4/ E# $ro5ecto
K B B ;4/ C
A:o F#u%os !e
eecti'o
Va#or Presente Va#or $resente
acu"u#a!o
Tie"$o !e
recu$eracin
!esconta!o
B ;/,BBB ;/,BBB ;/,BBB H&KL a:os
/ 4BB 2C/ ;R4U
2 4BB 22R ;K/2
4 5BB 2C4 ;25U
5 KBB 2AC 4R
K KBB 25A 2AK
=iura /B./R( <iempo de recuperacin descontado para los proyectos de
presupuesto de capital alternativos a corto y laro pla!os.
]"s $ste un buen consejo^ &or los clculos anteriores ya sabemos que D&@c es neativo D&@L es positivo, as
que la recomendacin coincide con la de la rela del D&@. 0e hecho, es probable que se percate de que en el
caso de los proyectos convencionales, que son los ms comunes, un proyecto que satisfaa un corte de
restitucin descontada siempre tendr un D&@ positivo. "sto se debe a que el valor presente de los flujos de
efectivo futuros durante el periodo de recuperacin descontado por s solos cubren el costo inicial.
"l D&@ del proyecto, entonces, es el valor presente de los flujos de efectivo restante( que el clculo del periodo
de recuperacin descontada no toma en cuenta. "sto puede verse observando que la suma acumulativa de
todos los flujos de efectivo del proyecto es iual al D&@ del proyecto, +9.2AC. La fiura /B./A ilustra los valores
presentes acumulativos de los flujos de efectivo del proyecto L.
34
;/,2BB
;/,BBB
;ABB
;CBB
;5BB
;2BB
B
2BB
5BB
B / 2 4 5 K C
Va"# pe%e'te ac&m&"ad#
Figura AB&AK: Va#ores $resentes acu"u#a!os !e #os #u%os !e eecti'o $ara e# $ro5ecto L !e Sa1er S&A&
"l m$todo del tiempo de recuperacin descontado es mejor que el del tiempo de recuperacin porque incluye los
efectos del valor del dinero en el tiempo. @o obstante, tambi$n es un m$todo arbitrario y tiene el inconveniente
de inorar los flujos de efectivo ms all del corte. "sto puede ser un problema importante cuando e#isten flujos
de efectivo futuros esperados neativos. La rela puede perder su valide! en tales casos.
&or ejemplo, diamos que el proyecto L tuviera un flujo de efectivo de +9. ;RBB en el a%o C, como el relacionado
con el costo de efectuar limpie!a para eliminar un peliro ambiental al t$rmino del proyecto. "n tal caso, el
proyecto tendra un D&@ de +9.;/A, pero la rela del tiempo de recuperacin de, contado seuira recomendando
emprender el proyecto porque el periodo de recuperacin descontado seuira siendo de 4.AR a%os, menos que
el corte de cuatro a%os. )s, la rela del tiempo de recuperacin descontado puede perder valide! en el caso de
proyectos no convencionales.
E# tie"$o !e recu$eracin !esconta!o en $ers$ecti'a& )unque es mejor que el del tiempo de recuperacin,
el m$todo del tiempo de recuperacin descontado tampoco es un indicador adecuado por s solo. "n el mejor de
los casos, tambi$n debe verse como un complemento del m$todo del D&@. "l tiempo de recuperacin
descontado no es tan conceptualmente correcto como el D&@ ni tan sencillo como el tiempo de recuperacin. +i
usted puede entender la nocin del tiempo de recuperacin descontado, podr entender y usar el valor presente
neto. )s que, ]para qu$ molestarse con el tiempo de recuperacin descontado^ Fsta es probablemente la ra!n
por la que el tiempo de recuperacin descontado no se usa mucho en la prctica.
Tasa $ro"e!io !e ren!i"iento
La tasa promedio de rendimiento 7<&,8, es el cociente del promedio de las entradas de efectivo entre el
promedio de las cantidades invertidas(
<asa promedio de rendimiento I <&, I "ntrada de efectivo promedio 9 -antidad invertida promedio

&or ejemplo, considere un proyecto de presupuesto de capital que tiene un costo inicial de +9.2 millones y que
produce entradas de efectivo anuales de +9.2KB,BBB durante cinco a%os. La entrada de efectivo promedio es
entonces simplemente +9.2KB,BBB. La inversin promedio es el promedio durante la viencia de la inversin. "n
el caso tpico de una tasa de declinacin constante durante la viencia, dicho promedio es simplemente el
promedio de los valores inicial y final 7la suma de los dos dividida entre 28. +i el proyecto no vale nada al t$rmino
de los cinco a%os, la inversin promedio ser de +9./,BBB.BBB 772.BBB.BBB G B8 9 28. &or lo tanto, la <&, en este
ejemplo es del 2KS 72KB,BBB 9 /VBBB,BBB8.
"l m$todo de la <&, contiene un defecto fatal que lo hace totalmente inaceptable como m$todo de decisin. +e
promedian flujos de efectivo entre periodos de tiempo, distorsionando as la representacin de los flujos.
0espu$s de todo, un proyecto podra ofrecer un flujo de efectivo atractivo durante uno o dos a%os y lueo
terminar sin restituir la inversin inicial. La <&, slo considera el flujo de efectivo promedio por periodo, no el
total durante la viencia del proyecto. 1bserve que en el tiempo que acabamos de dar, el periodo de
recuperacin es infinito. "sto es, ni siquiera se espera que el proyecto devuelva la inversin inicial, sin considerar
el valor del dinero en el tiempo. )s, es evidente que la cifra del 2KS es una medida e#tra%a en verdad de la tasa
de rendimiento. 0e hecho, no tiene ninn sinificado econmico.
3
La tasa !e ren!i"iento $ro"e!io en $ers$ecti'a& La <&, no tiene caractersticas que pudieran salvarla. @o la
use.
Ren!i"iento !e #a in'ersin ?RDI@
1tro criterio de inversin es el rendimiento de la inversin 7,038. 6uchas compa%as usan este t$rmino, para
referirse a su propia medida de la rentabilidad de un proyecto. 0esafortunadamente, diferentes compa%as
definen el ,03 de diferentes maneras. )lunas definen el ,03 de manera muy parecida a una <3,. 1tras definen
el ,03 casi como la <&,, y otras ms tienen definiciones e#clusivas. )lunas compa%as cometen el error de
usar los inresos contables en luar de los flujos de efectivo del rendimiento de la inversin para calcular el ,03.
)nali!aremos los problemas relacionados con este error en la siuiente seccin de este captulo.
E# ren!i"iento !e #a in'ersin en $ers$ecti'a& "s preciso e#aminar con cuidado la definicin del ,03 siempre
que lo encuentre. +lo despu$s de determinar su definicin precisa es posible ju!ar su utilidad como m$todo de
evaluacin. +i la definicin difiere de la <3,, podra ser un m$todo inadecuado que no debe usarse.
Urgencia& "l ltimo m$todo que mencionaremos puede describirse invirtiendo el consejo de Eenjamn =ranMlin y,
preuntando( ?]&or qu$ hacer hoy lo que puede dejarse para ma%ana^ "l corolario de esta malsana afirmacin
aplicada al presupuesto de capital es( >@o reemplacemos hasta que sea absolutamente necesario>. @o se
requieren estudios de reempla!o. "speremos hasta que la mquina se descompone y, lueo pidamos que
enven una nueva por cara a$rea. "n ese punto, el espectro de las p$rdidas por inactividad ser suficiente para
convencer a la erencia de que se olvide del anlisis y simplemente ordene el equipo de reempla!o.
<al poltica tiene desventajas obvias, pero en el folMlore industrial son comunes los relatos de plantas que tienen
equipo determinante >sostenido con oma de mascar y alambre de embalarN. Los proyectos de presupuesto de
capital y los equipos determinantes deben revisarse a intervalos reulares. La compa%a debe crear un prorama
de mantenimiento preventivo y esperar una fecha de reempla!o probable cada ve! que adquiere un equipo
importante. "sto ayudar a aseurar que los activos se usen con la mayor eficiencia posible y que el equipo se
reemplace cuando resulte ms ventajoso hacerlo, [no cuando el alambre de embalar por fin se reviente y, el
equipo deje de funcionar\
La urgencia en $ers$ecti'a& La urencia se usa a menudo pero es una base en e#tremo deficiente para tomar
decisiones, y debe evitarse. "n ve! de ello, las compa%as deben planear el futuro. &ara citar otra ve! a =ranMlin,
pero ahora al pie de la letra( >Una on!a de prevencin vale una libra de curacinN.
La in'ersin !e #as e"$resas en #a $r6ctica
"n esta seccin e#aminaremos otros aspectos prcticos del presupuesto de capital y daremos una idea eneral
de cmo se efecta realmente.
M4to!os !e e'a#uacin& -asi todas las compa%as, usan los m$todos de evaluacin que acabamos de anali!ar,
en una forma o en otra. La herramienta individual ms til es el perfil del D&@. "sto se debe a que es la que
proporciona la visin ms completa del proyecto. "l perfil del D&@ incorpora tanto el D&@ como la <3,, y tambi$n
arroja lu! sobre el problema de un rendimiento requerido incierto.
@o obstante, la mayor parte de las compa%as usa ms de una t$cnica de evaluacin lo cual es comprensible. "n
los ltimos 4B a%os, el uso de t$cnicas basadas en el valor del dinero en el tiempo, sobre todo el m$todo del
D&@, ha aumentado sustancialmente. "speramos que esto sinifique que para cuando usted sala de la
universidad o este trabajando en una compa%a, y aplique lo que ha aprendido aqu, podr convencer a su patrn
de usar las mejores t$cnicas de flujos de efectivo descontados que estn disponibles para el presupuesto de
capital, si es que no se estn usando ya.
Asignacin !e on!os& Una decisin de incluir una inversin en el presupuesto de capital casi nunca implica
una aprobacin automtica de los astos requeridos. La mayor parte de las compa%as e#ien que los erentes
de planta o jefes de divisin presenten solicitudes de asinacin de fondos detallados antes de poder liberar
fondos para un proyecto.
Las compa%as a menudo crean manuales que especifican cmo debe prepararse la solicitud de asinacin de
fondos. "sto ayuda a mantener el control erencial sobre las inversiones y sus costos asociados. Una revisin
eneral de los astos de capital presupuestados inmediatamente antes de liberar los fondos, constituye una
ltima verificacin antes de efectuar el asto. "sto puede ser valioso en los casos en que ha surido nueva
informacin que podra hacer ventajosos uno o ms cambios.
Re'isin 5 "e!icin !e# !ese"$e:o. -omo ya dijimos, el presupuesto de capital desempe%a un papel
determinante en el plan estrat$ico de la compa%a. &or lo tanto, las compa%as deben revisar sistemticamente
la situacin de todos los proyectos. +emejante proceso recibe a veces el nombre de post;auditora. Los erentes
deben e#aminar los proyectos que todava no estn totalmente en marcha para determinar si debe continuar o no
el desarrollo.
Los erentes tambi$n deben evaluar el desempe%o de los activos e#istentes de la compa%a. +e debe
considerar, por ejemplo, si los proyectos deben e#pandirse, contraerse, liquidarse, venderse, reconfiurarse o
simplemente continuarse. Las t$cnicas de presupuesto de capital bsicas que vimos en esta seccin pueden
aplicarse al proceso de revisin y medicin del desempe%o.
3!
La meta principal de la post;auditora es mejorar. Las mejoras pueden efectuarse primordialmente en dos reas(
a& &ronstico.
1& 1peraciones.
-uando la ente sabe que se mantendrn reistros de estimados, sean pronsticos o metas operativos, y que
lueo se compararn con los resultados reales, tiende a ser ms cuidadosa al preparar sus estimados en primer
luar. "l hecho de que se les est$ monitoreando y saber que se les evaluar y tendrn que rendir cuentas de su
trabajo suele motivar a las personas para que busquen mejores m$todos y traten de eliminar predisposiciones
tanto conscientes como inconscientes. "sta clase de proceso se conoce como mejoramiento continuo, y forma
parte del concepto de estin de calidad total 7O-<8.
)unque en alunas situaciones son muy difciles, las porst;auditoras son en e#tremo importantes por el impacto
que pueden tener sobre el valor.
FLU+OS DE EFECTIVO DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL
"@ esta seccin continuamos nuestra investiacin del presupuesto de capital. "n la seccin anterior
describimos el proceso de elaboracin del presupuesto de capital y e#aminamos varios criterios de inversin. La
may parte de los criterios de inversin, como el D&@ y la <3,, dependen de los flujos de efectivo futuros
esperados de un proyecto.
"n esta seccin e#plicaremos cmo estimar los flujos de efectivo futuros esperados de un proyecto de
presupuesto de capital( sus flujos de efectivo incrementales despu$s de impuestos. <ales estimados afectan
drsticamente la e#actitud de los distintos criterios de inversin para proyectos de presupuesto de capital.
6ientras lee la seccin, le recomendamos recordar cinco puntos muy importantes acerca de la estimacin de
flujos de efectivo. La frase flujo de efectivos incrementales despu$s de impuestos incluye de hecho tres de ellos.
a. "l flujo de efectivo es en realidad lo que es importante. Le recordamos que el flujo de efectivo es distinto de
la utilidad neta contable de una compa%a.
b. "stos flujos de efectivo se miden despu$s de impuestos. "l flujo de efectivo pertinente es la cantidad que
queda una ve! que se han paado todos los impuestos.
c. "l principio de los beneficios incrementales nos recuerda que lo importante es el flujo de efectivo
incremental.
d. "l principio del valor del dinero en el tiempo nos recuerda que el valor de un flujo de efectivo depende de
cundo ocurre. "l dinero vale ms cuanto ms pronto se recibe.
e. La estimacin estndar de un flujo de efectivo no identifica e#plcitamente los costos de financiamiento.

Los costos de financiamiento incrementales estn incluidos implcitamente en el costo del capital del proyecto( su
rendimiento requerido. <ambi$n e#aminaremos la inflacin y los ciclos de reempla!o ptimos. Fstos pueden
complicar la elaboracin del presupuesto de capital. +in embaro, como veremos, la clave para el tratamiento
correcto de estas consideraciones en un anlisis de presupuestacin de capital es aplicar cuidadosamente. "l
principio del valor del dinero en el tiempo.

Princi$ios inancieros !e# #u%o !e eecti'o en e# $resu$uesto !e ca$ita#&
a. Eeneficios incrementales( 3dentifique y estime los flujos de efectivo futuros esperados incrementales
despu$s de impuestos para los proyectos de presupuesto de capital. +e debe poner especial cuidado en el
caso de proyectos que erosionarn o mejorarn las operaciones actuales de la compa%a.
b. Dalor del dinero en el tiempo( 6ida el valor que el proyecto de presupuesto de capital crear( su D&@.
c. Ealance rieso;rendimiento( 3ncorpore el rieso de un proyecto de presupuestacin de capital en su costo
del capital 7su rendimiento requerido8.
d. 3deas valiosas( Eusque nuevas ideas en las que basar proyectos de presupuesto de capital que creen valor.
e. Dentaja comparativa( Eusque proyectos de presupuesto de capital que aprovechen la ventaja comparativa
de la compa%a para arear valor.
f. 1pciones( ,econo!ca el valor de las opciones, como la opcin de e#pandir, posponer o abandonar un
proyecto de presupuesto de capital.
. <ransacciones bipartitas( -onsidere por qu$ la otra parte de la transaccin est dispuesta a participar.
h. +e%ales( -onsidere el comportamiento y los productos de los competidores.
As$ectos genera#es !e #a esti"acin !e #u%os !e eecti'o
-omo preludio para el anlisis ms detallado de la estimacin de flujos de efectivo que se har en esta seccin,
nos ustara cubrir primero alunos de los conceptos bsicos que se usan en la estimacin de flujos de efectivo y
lueo dar un ejemplo num$rico sencillo. 0espu$s de este breve prembulo, entraremos propiamente en materia.
Conce$tos 16sicos en 2ue se 1asan #os #u%os !e eecti'o !e# $resu$uesto !e ca$ita#& 'ay cinco conceptos
bsicos que debemos tener presentes al calcular los flujos de efectivo de un proyecto.
a. )l iual que en cualquier inversin, los costos y beneficios de un proyecto de presupuesto de capital se
miden en t$rminos de flujos de efectivo, no de utilidades. "sta distincin es crucial. Los clculos de utilidades
tambi$n reflejan partidas que no son efectivo, pero en ltima instancia, slo los flujos de efectivo
proporcionan el efectivo necesario para paar dividendos a los depositarios, sea inmediatamente o despu$s
de obtener los rendimientos de la reinversin. <ambi$n, incluir beneficios indirectos no en efectivo da pie a
3"
ambibedad y a decisiones subjetivas 7no financieras8, que podran ocultar problemas principalmente entre
los erentes y los depositarios.
b. Los tiempos de los flujos de efectivo son decisivos porque el tiempo afecta el valor, incluso ms all de las
simples consideraciones de: valor del dinero en el tiempo. Las compa%as a menudo dependen de entradas
de efectivo esperadas para cumplir con sus obliaciones financieras. Una entrada de efectivo insuficiente
puede impedir el cumplimiento de tales obliaciones, lo que puede dar luar a cuotas de castio o incluso la
quiebra.
c. "ste concepto importante est encarnado en el principio de los beneficios incrementales( los flujos de
efectivo se deben medir sobre una base incremental, o marinal. Los flujos incrementales son la diferencia
entre los flujos de efectivo de la compa%a con y sin el proyecto. &or ejemplo, considere un conjunto
secuencial de decisiones de presupuesto de capital relacionadas con la investiacin y el desarrollo de un
producto nuevo. +e astan fondos iniciales en investiacin( posteriormente, podran o no aprobarse fondos
adicionales para el desarrollo del producto, pruebas de mercadotecnia y produccin. "n cada etapa, los
astos previos son costos hundidos. &or lo tanto, en cada etapa del proceso de toma de decisiones, slo los
astos y anancias futuros son importantes para la decisin de continuar o no con el desarrollo del producto.
d. "l principio de los beneficios incrementales tambi$n requiere que los flujos de efectivo futuros esperados se
midan despu$s de impuestos. ) una compa%a le interesan los flujos de efectivo despu$s de impuestos por
lo mismo que a usted le interesa la paa que se lleva a su casa( en ltima instancia, eso es lo que puede
astar. ) los depositarios les interesa el aumento neto de su rique!a, y los impuestos reducen ese aumento.
e. ùeremos que tena en mente un aspecto sutil del anlisis de presupuesto de capital estndar. Los costos
de financiamiento no se identifican e#plcitamente. +in embaro, no vaya a pensar que se han e#cluido. Los
costos de financiamiento incrementales estn incluidos implcitamente en el costo del capital del proyecto
7su rendimiento requerido8. "n otras palabras, cuando calcularnos el D&@ o la <3, de un proyecto, la tasa de
descuento ya incluye el costo de oportunidad que tiene para obtener financiamiento.
E%e"$#o 2ue co"$ara #os #u%os !e eecti'o 5 #as uti#i!a!es !e un $ro5ecto& "#aminemos primero un
ejemplo simplificado, para ver el panorama eneral antes de entrar en detalle. 0iamos que una compa%a tiene
el proyecto de presupuesto de capital siuiente(
a. "l ereso inicial es de +9.KBBB.
b. La inversin se deprecia en lnea recta hasta un valor de salvamento de +9./,BBB en cuatro a%os, as que la
depreciacin es de K/BBB al a%o 77K,BBB ; /BBB8958.
c. )l t$rmino de los cuatro a%os, la inversin se vender por su valor en libros neto en ese momento, que ser
de +9./,BBB.
d. -ada a%o durante cuatro a%os, la inversin har que las ventas aumenten en K5BBB y ene; rar astos
operativos en efectivo de +9./,KBB.
e. La compa%a paa impuestos con una tasa del 4BS sobre utilidades ravables. "l costo del capital del
proyecto es del /BS.
]ù$ flujos de efectivo tiene el proyecto^ ]ù$ D&@ y <3, tiene el proyecto^ 'ay tres tipos distintos de flujos de
efectivo( un asto inicial 7el ?costo> de la inversin8, flujos de efectivo operativos anuales despu$s de impuestos,
y un valor de salvamento. "l ereso inicial 7en el tiempo B8, es de +9.K,BBB, y el valor de salvamento 7en el tiempo
58, es de +9./,BBB. "so deja los flujos de efectivo operativos.
-omo parte de las operaciones de la compa%a, podernos pensar en la contribucin del proyecto al estado de
inresos de la compa%a como si fuera un >mini> estado de inresos por s solo, el cual se muestra en la fiura
/B./2. La utilidad neta del proyecto es su inreso neto menos todos sus astos 7astos operativos en efectivo,
depreciacin e impuestos sobre la renta8. La utilidad neta del proyecto es de +9./,BKB.

"#aminemos ahora en el estado de resultados aquellas transacciones que son flujos de efectivo. &uede verse
que las ventas son una entrada de efectivo de +9.5,BBB. los astos operativos en efectivo son una salida de
+9./,KBB, y los impuestos son una salida de +9.5KB. )s pues, el flujo de efectivo neto es de +9.2,BKB.

1bserve que no incluimos astos de financiamiento ni de intereses en el estado de inresos hipot$tico del
proyecto. "ste estado de inresos muestra slo anancias y costos operativos. 1bserve tambi$n que el flujo de
efectivo neto de +9.2,BKB es iual a la utilidad neta ms la depreciacin 7/,BKB G /BBB8. La depreciacin es un
caro no en efectivo, as que se lo sumamos a la utilidad neta para obtener el flujo de efectivo. 0urante la vida de
cuatro a%os del proyecto, los flujos de efectivo para nuestra inversin son los siuientes(
A:os In'ersin
inicia#
F#u%os !e eecti'o
o$erati'os anua#es
Va#or !e
sa#'a"ento
Tota#es
B ;K,BBB ;K,BBB
/ /,UBB /,UBB
2 /,UBB /,UBB
4 /,UBB /,UBB
5 /,UBB /,BBB 2,UBB
&ara estos flujos de efectivo, el D&@ 7usando el costo del capital del /BS8, es de +9./,RBK.RC. La <3, es del
24.U/ S. &uesto que el D&@ es positivo, se trata de una inversin rentable.
Esta!o !e ingresos F#u%os !e eecti'o
3#
Dentas 5,BBB 5,BBB
-ostos operativos en efectivo /,KBB ;/,KBB
0epreciacin /,BBB
3nresos ravados /,KBB
3mpuestos 5KB ;5KB
Utilidad neta /,BKB
=lujo de efectivo neto +9.2,BKB
Figura AB&AM: Esta!o !e ingresos 5 #u%o !e eecti'o
C6#cu#o !e #os #u%os !e eecti'o incre"enta#es !e un $ro5ecto
Los flujos de efectivo de un proyecto de presupuesto de capital pertenecen a cuatro cateoras bsicas(
a. "reso por inversin inicial neta.
b. =lujos de efectivo operativos netos futuros esperados.
c. =lujos de efectivo no operativos para apoyar el proyecto, como los de una renovacin.
d. Dalor de salvamento neto, que es la cantidad total de efectivo despu$s de impuestos que se recibe y9o asta
cuando el proyecto termina. "n esta seccin e#aminaremos por turno cada uno de estos tipos de flujos.
Egreso inicia# neto& "l ereso inicial neto puede deslosarse en astos de efectivo por los nuevos activos de
capital, cambios en el capital de trabajo neto, flujos de efectivo por la venta de equipo viejo y el impacto fiscal de
la venta de equipo viejo(
a. "fectivo paado por nuevos activos de capital 7338.
b. )umento en el capital de trabajo neto 7-<@8.
c. "fectivo recibido por la venta de equipo viejo 7D8.
d. 3mpuestos paados 7ahorrados8 al vender el equipo viejo i7D;L8
e. =lujo de efectivo neto de la inversin inicial I ;/ -<@ G D L i7D;L8
Los sinos neativos 7positivos8, indican salidas 7entradas8, de efectivo. La primera partida incluye el precio de
compra, costos de transporte o embarque y costos de instalacin. Un aumento en el capital de trabajo neto
tambi$n forma parte del ereso, inicial del proyecto. Un aumento en la produccin y en las ventas, por lo reular
requiere inventarios y cuentas por cobrar adicionales, que deben financiarse. +i un proyecto reduce el capital de
trabajo neto de la compa%a, esos fondos quedaran libres para invertirse en aluna otra cosa.

La tercera partida del ereso inicial es el flujo de efectivo neto por la venta de equipo viejo. &or ltimo, la cuarta
partida es cualquier efecto fiscal de la venta del equipo viejo. 1curre un efecto fiscal siempre que un activo se
vende por un precio de venta neto distinto al valor en libros neto del activo. Los impuestos por paar son la tasa
de impuestos multiplicada por el e#cedente del precio de venta sobre el valor en libros, que es i7D ; L8.

&or ejemplo, suponamos que hace cinco a%os se compr un activo a +9.2B,BBB y que durante cada uno de los
cinco a%os se declar un asto por depreciacin de +9.4,BBB para fines fiscales. "l valor neto en libros de ese
activo actualmente es de +9.K,BBB 72B,BBB ; 7K84,BBB8. +i el activo se vende hoy por ms de +9.K,BBB, entonces
se habr declarado >demasiada> depreciacin. "n tal caso, el obierno >recapturarN el e#ceso de depreciacin
ravando la cantidad que e#cede el valor neto en libros. 0el mismo modo, si el activo se vende hoy por menos
de +9.K,BBB, se habr declarado >demasiada poca> depreciacin y la compa%a declarar ahora la diferencia
respecto al valor neto en libros como un asto. Una posible quinta partida, un cr$dito fiscal por inversin, no est
viente en la actualidad, en nuestro pas. 0escribiremos el cr$dito fiscal por inversin ms adelante.
M>TODOS ALTERNATIVOS PARA EL FLU+O DE EFECTIVO DESCONTADO
1tras t$cnicas de evaluacin de los costos de capital no consideran el valor del dinero a trav$s del tiempo. <al
evaluacin puede satisfacer una necesidad urente e inmediata debido al hecho de que el tiempo o los datos no
permitan un anlisis ms completo. )unque estas t$cnicas pueden ser intuitivamente atractivas porque son
fciles 7no se usan los conceptos del valor presente8 o rpidas de aplicar, tambi$n tienen muchas limitaciones. "l
valor del dinero a trav$s del tiempo es un concepto tan importante para la preparacin del presupuesto de capital
que los contadores preferimos los m$todos de flujo de efectivo descontado. Los proramas de computacin
pueden aminorar las complicaciones de los m$todos de flujo de efectivo descontado. +in embaro, todos los
m$todos comparten la desventaja de suponer que los flujos futuros de efectivo son ciertos.
Per7o!o !e recu$eracin&= "l m$todo del perodo de recuperacin es un enfoque sencillo que sirve para medir
el pla!o que se requerir para recuperar el desembolso inicial de un proyecto. )un a pesar de la falta de
complejidad de este modelo, representa un mejoramiento importante sobre el hecho de basar la decisin en la
intuicin de los erentes. Una empresa puede usar el m$todo del perodo de recuperacin cuando los erentes
deben seleccionar rpidamente las proposiciones y cuando las decisiones implican propuestas muy riesosas.
La frmula del perodo de recuperacin se describe a continuacin(
&erodo de recuperacin I 3nversin 7flujo de salida de efectivo8 9 =lujo anual de entrada de efectivo despu$s de
impuestos
+i el incremento neto del flujo de efectivo despu$s de impuestos de la fiura /B.C fuera de una cantidad uniforme
de +9.4U2,5BB.BB 7+9./VUC2,BBB.BB9K a%os8 cada a%o, podramos dividir el precio de compra del activo de
+9.ABB,BBB.BB entre el flujo de efectivo para obtener as un perodo de recuperacin de 2.B5
7+9.ABB,BBB.BB9+9.4U2,5BB8. +in embaro, toda ve! que el incremento anual neto del flujo de efectivo no es
3$
uniforme, se requiere de un clculo diferente, como se muestra en la fiura /B.2B. )cumulamos los flujos netos
de entrada de efectivo de cada a%o hasta que recuperamos la inversin inicial. -on los flujos netos de entrada de
efectivo anuales como se muestran aqu, recuperamos el monto de la inversin en 2.BC a%os.
Perio!o !e recu$eracin $ara e# Ro1ot
A:os F#u%os !e Perio!o !e
Eecti'o
recu$eraci
n
!es$u4s !e a:os
i"$uestos
/ 5CB,BBB /.BB
2 45B,BBB B.U/
Tota#: ABB,BBB /.U/
=iura //.2B( &eriodo de recuperacin
del robot

Va#or rec7$roco !e# $er7o!o !e recu$eracin&= -uando los flujos anuales de entrada de efectivo son iuales y
la vida til del proyecto es por lo menos del doble del perodo de recuperacin, podemos usar el valor recproco
del perodo de recuperacin para estimar la tasa de rendimiento de la inversin. "l recproco del perodo de
recuperacin para el equipo que se ilustr en la fiura /B.2B es(
,ecproco del perodo de recuperacin I /9pla!o del perodo de recuperacin I /9 2,BC I B.5U o 5US
)un cuando el valor recproco del perodo de recuperacin se apro#ime ra!onablemente a la tasa interna de
rendimiento, es mejor calcular la tasa interna de rendimiento en luar de depender de una apro#imacin de ella.
Las empresas dudan frecuentemente de la conveniencia de aplicar m$todos ms complejos que el m$todo del
perodo de recuperacin debido a que muchas decisiones de inversin deben tomarse de manera automtica si
la empresa desea mantener las operaciones. "n estos casos la administracin se basa en un juicio profesional
acompa%ado de la informacin proporcionada por el m$todo del perodo de recuperacin. "n otros casos, la
administracin puede decidir que las propuestas son inaceptables cuando se presentan y usar el m$todo del
perodo de recuperacin para seleccionarlas. "ste m$todo pone de relieve la liquide!, es fcil de aplicar y de
entender y, adems, proporciona una evaluacin rpida que ofrece aln mejoramiento sobre un juicio
estrictamente intuitivo. Los inconvenientes raves que conlleva este m$todo son que inora el valor del dinero a
trav$s del tiempo y el valor de salvamento de la inversin as como los flujos de efectivo que se eneren ms all
del perodo de recuperacin. )dems, tampoco mide la rentabilidad. ) pesar de estas desventajas, las empresas
lo utili!an como un criterio de seleccin inicial para las propuestas de costos de capital.

M4to!o !e# $er7o!o !e recu$eracin $or caucin&= "l m$todo del perodo de recuperacin por caucin es una
variante del m$todo del perodo de recuperacin, del cual difiere en que centra la atencin en la medicin del
rieso implcito en un costo de capital. "l enfoque tradicional del perodo de recuperacin trata de responder a la
preunta, ]-undo recuperar$ mi inversin si las operaciones se desarrollan como se plane^. "l m$todo del
perodo de recuperacin por caucin responde a la siuiente preunta. +i las cosas salen mal, ]qu$ alternativa
ofrece la mejor proteccin en condiciones de precaucin^ &or ejemplo, si el bien de capital involucrado es de un
tipo especial, y su valor residual es inferior al de un equipo estndar, el perodo de recuperacin por caucin
refleja estos valores residuales. +upnase que estamos comparando el equipo que se consider en las fiuras
/B.C y /./A con una mquina embotelladora que tiene un costo de +9.CBB,BBB.BB y que esperamos que produ!ca
ahorros uniformes anuales de efectivo de +9./KB,BBB.BB. "sperarnos que el valor residual del equipo sea de
+9.2BB,BBB.BB al final del a%o uno y que disminuya a +9./B,BBB.BB al final del a%o dos debido a la naturale!a
especial de su tecnoloa. "sperarnos que el valor residual de la mquina embotelladora sea de +9.5KB,BBB.BB al
final del a%o uno y que disminuya slo +9.KB,BBB.BB anualmente debido a su adaptabilidad eneral. )mbos son
bienes de capital con una duracin de cinco a%os. "l perodo de recuperacin por caucin se alcan!a cuando el
incremento neto acumulativo del flujo de efectivo despu$s de impuestos ms el valor residual hace un total iual
al costo oriinal. -omo se ve en la fiura /B.2/, e#iste un menor rieso cuando se compra la mquina
embotelladora porque alcan!a su perodo de recuperacin por caucin al final del a%o uno. +in embaro, como lo
muestra la fiura /B.2/, su perodo de recuperacin tradicional es de cuatro a%os, el cual es ms prolonado que
el perodo de recuperacin tradicional del equipo de 2.BC a%os. La fiura /B.2/ tambi$n indica que una serie de
anlisis diferentes del m$todo del perodo de recuperacin pueden producir resultados diferentes.
Perio!o !e recu$eracin $or caucin
Conce$to A:os Eecti'o Va#or Tota#
acu"u#a!o resi!ua# acu"u#a!o
,obot / 5CB,BBB.BB 2BB,BBB.BB CCB,BBB.BB
2 A45,ABB.BB /B,BBB.BB A55,ABB.BB
"l periodo por caucin se encuentra entre los a%os / y 2,
dependiendo de los supuestos que se hayan hecho con
relacin al flujo de efectivo

6quina embotelladora / /KB,BBB.BB 5KB,BBB.BB CBB,BBB.BB
"l periodo de recuperacin por caucin es al final del a%o /.
4%
"l periodo de recuperacin tradicional de la mquina
embotelladora es de +9.CBB,BBB.BB 9 /KB,BBB.BB I 5 a%os.

=iura /B.2/( &eriodo de recuperacin por caucin
Per7o!o !e recu$eracin !e# 'a#or $resente&= -on el m$todo del perodo de recuperacin del valor presente, la
administracin conoce la vida mnima necesaria a lo laro de la cual un proyecto recuperar su inversin inicial y
aun anar la tasa de rendimiento deseada. La fiura /B.22 muestra el nmero de a%os que se requerirn
7sen el perodo de recuperacin basado en el valor presente8 usando el valor presente neto del flujo
proveniente de la fiura /B.2C. Easndose en los clculos que aparecen en la fiura /B.22, se requerirn de 2.42
a%os para recuperar la inversin inicial de +9.ABB,BBB.BB y anar la tasa de rendimiento deseada del /2S sobre
el saldo no recuperado de la inversin anual.
Perio!o !e recu$eracin 1asa!o en e# 'a#or
$resente
A:o
s
F#u%os !e Perio!o !e
Eecti'o Recu$eracin
!es$u4s !e A:os
I"$uestos
/ 5/B,R/5 /.BB
2 2UA,RAA /.BB
4 UB,5UA B.42
Tota#
:
ABB,BBB 2.42
=iura /B.22( &eriodo de recuperacin basado en el
valor presente
Ren!i"iento so1re #a in'ersin no a%usta!a&= "l rendimiento sobre la inversin no ajustado tambi$n se conoce
como tasa de rendimiento a valor en libros, tasa de rendimiento contable, m$todo de los estados financieros o
tasa de rendimiento apro#imada. Usamos la siuiente ecuacin para determinar el rendimiento sobre la inversin
no ajustado(
3nreso neto anual promedio despu$s de impuestos 9 3nversin inicial
Usando los datos que se presentan en la fiura /B./B, deducimos la depreciacin de +9.ABB,BBB.BB del
incremento neto de +9./VUC2,BBB.BB en efectivo despu$s de impuestos y dividimos el resto entre cinco a%os para
obtener as una cifra de +9.242,5BB.BB(
+9./VUC2,BB.BB L +9.AB,BBB.BB 9 K a%os I +9.242,5BB.BB
3nreso anual promedio despu$s de impuestos. &osteriormente dividimos el inreso anual promedio entre la
inversin inicial de +9.ABB,BBB.BB para obtener as un rendimiento del 24.RKS como se e#plica a continuacin(
+9.242,5BB.BB 9 +9.AB,BBB.BB I 2U.BKS
"n luar de calcular el rendimiento sobre la inversin inicial, podemos determinar un rendimiento sobre el
promedio de la inversin. <oda ve! que en esta fiura no se aplica un m$todo de depreciacin en lnea recta, el
valor en libros oriinal y los valores en libros al final de cada a%o deben ser promediados para determinar la
inversin promedio de la siuiente manera(
A:o Va#or en #i1ros
/ 5AB,BBB.BB
2 4B5,BBB.BB
4 /C5,BBB.BB
5 CB,BBB.BB
K ;B;
3nversin oriinal ABB,BBB.BB
<otal /VABA,BBB.BB
3nversin promedio +9./VABA,BBB.BB9C I +9.4B/,444.BB
Usando estos datos, el rendimiento sobre la inversin promedio se convierte en(
+9.242,5BB.BB 9 +9.4B/,444.BB I RRS
+i en luar de lo anterior usramos un m$todo de depreciacin en lnea recta, debemos dividir la inversin
oriinal entre 2 para llear a la inversin promedio, ya que este activo de +9.ABB,BBB.BB no tuvo valor de
41
salvamento. -uando un activo tiene un valor de desecho al final de su vida econmica, lo a%adimos para
determinar la inversin promedio, independientemente del m$todo de depreciacin que hayamos usado. "l valor
de desecho representa la inversin al final de la vida econmica.
"l rendimiento sobre la inversin no ajustado aminora los inconvenientes del m$todo del perodo de recuperacin
puesto que toma en cuenta la rentabilidad. +in embaro, deja de considerar el valor del dinero a trav$s del
tiempo y no hace hincapi$ en la importancia de los flujos de efectivo. )dems, la tasa de rendimiento no ajustada
compara los ahorros que habrn de recibirse en el futuro con una inversin que requiere de un desembolso
actual de fondos. &or lo tanto, e#presamos indebidamente el verdadero rendimiento de los proyectos. +in
embaro, el rendimiento sobre la inversin no ajustado es muy popular porque se basa en el m$todo de
acumulacin por devenado para la preparacin de los estados financieros, fcil de aplicar. =acilita el
seuimiento de los astos porque los datos estn disponibles en los reistros contables. )dems, uarda una
estrecha relacin con la evaluacin del desempe%o. ) pesar de sus ventajas, el rendimiento sobre la inversin no
ajustado no es apropiado cuando una empresa hace astos adicionales de capital despu$s de que el proyecto ya
ha empe!ado.
La in'ersin en ca$ita# !e tra1a%o noto
"s fcil pasar por alto la inversin en capital de trabajo neto. &ara operar un proyecto nuevo podran requerirse
inversiones adicionales en activos a corto pla!o como efectivo, cuentas por cobrar e inventarios. <ambi$n podra
ocurrir cierto financiamiento a corto pla!o espontneo, como de cuentas por paar, con el nuevo proyecto. "l
aumento en el capital de trabajo neto consiste en los activos circulantes adicionales requeridos menos el pasivo
circulante adicional enerado.
La anancia se rava con tasas de impuestos sobre la renta ordinarias hasta que todas las deducciones por
depreciacin previas se han >recapturadoN cabalmente. &or ejemplo, si a causa de la inflacin el activo se vende
por ms de lo que se pa inicialmente por $l, todas las deducciones por depreciacin previas se recapturan, y el
e#ceso sobre el precio de compra oriinal se rava como anancia de capital.
,ecuerde que el capital de trabajo neto es el activo circulante menos el pasivo circulante. &ero ]qu$ es
e#actamente el capital de trabajo^ &ara entenderlo mejor, considere el siuiente ejemplo sencillo 7inclusive
ridculo8, acerca de un ni%o emprendedor llamado <imoteo.

"s una calurosa tarde de verano y, despu$s de ver a la ente caminar incmodamente por el vecindario a causa
del calor, <imoteo decide que sera buen neocio vender limonada. <imoteo prepara la limonada y un letrero,
Limonada( KB centavos. 0espu$s de que <imoteo hace varios viajes a la acera frente a su casa, llevando el
letrero, una mesa, una silla, alunos vasos y la limonada, pasa un cliente y le pide a <imoteo un vaso de
limonada. <imoteo sirve el vaso y dice( >+on cincuenta centavos, por favor>. "l cliente entrea a <imoteo un
billete de +9./B, a lo cual <imoteo responde( >]ùiere comprar veinte vasosN. "l cliente no tiene tanta sed y pide
cambio. <imoteo le pide al cliente que espere, corre al interior de su casa y pide prestado a su mam veinte soles
en monedas. 0espu$s de reresar y entrear su cambio al cliente, <imoteo contina vendiendo limonada toda la
tarde.

"sa noche durante la cena el pap de <imoteo preunta a todos cmo les fue ese da. <imoteo anuncia
orullosamente que an +9.42 vendiendo limonada. "sto recuerda a su mam los veinte soles de cambio.
<imoteo entrea +9.2B a su mam y baja el estimado de sus utilidades a +9./2. +u mam, empero, hace notar a
<imoteo que el dinero tiene un valor por el tiempo y que <imoteo us su dinero toda la tarde. <imoteo est de
acuerdo y paa a su mam la tasa de usura de dos soles de inter$s por el pr$stamo de +9.2B.

"l capital de trabajo de <imoteo fue los +9.2B de cambio. "ste capital se introdujo al principio y, cuando las
operaciones cesaron, estaba ah en el fondo de la caja reistradora al final. "l nico costo de tener el capital de
trabajo fue el valor temporal del dinero. +in embaro, <imoteo no poda operar el puesto de limonada sin el
capital de trabajo. )unque el valor temporal del dinero es trivial para +9.2B durante una tarde, puede ser un costo
sustancial, como en el caso de un proyecto de die! a%os que requiere un capital de trabajo de +9.K millones.

-uando anali!arnos un proyecto de presupuesto de capital, el costo de la inversin en capital de trabajo debido
al valor del dinero en el tiempo se incluye en los flujos de efectivo incrementales. Los aumentos en el capital de
trabajo son salidas. Las disminuciones y liberaciones de capital de trabajo son entradas. La diferencia en los
valores presentes de estos flujos de efectivo es el costo por valor del dinero en el tiempo de usar el capital de
trabajo durante la vida del proyecto.

Consi!eraciones isca#es. 0os consideraciones fiscales importantes para un proyecto de presupuesto de
capital son si los activos se manejarn como astos o se capitali!arn, y las consecuencias fiscales de vender
activos viejos. 1tros relamentos fiscales tambi$n podran ser pertinentes para los flujos de efectivo de la
inversin.
Mane%ar co"o gastos o ca$ita#i(ar #a nue'a in'ersin. -uando una compa%a tiene un ereso de efectivo
para adquirir un activo de capital, el costo de este activo por lo reular no se reconoce de inmediato y la
compa%a deprecia el activo en el futuro. -apitali!ar un activo implica reistrar el ereso como un activo y repartir
7depreciar8, el costo entre periodos de tiempo futuros. La capitali!acin da pie a astos por depreciacin. asina
el costo del activo a dos o ms periodos de tiempo. "l costo total no es un asto que se reconoce de inmediato.
42
"n ve! de ello, el ereso se reconoce como una serie previamente especificada de astos en diversos tiempos
en el futuro.
"n contraste, los eresos de efectivo que no deben capitali!arse pueden manejarse como astos inmediatos.
Los eresos de efectivo que se manejan como astos se reconocen en su totalidad para fines fiscales en el
momento en que incurren. &or lo tanto, las partidas de astos no tienen consecuencias fiscales subsecuentes,
porque no implican el proceso de depreciacin. "n eneral, cuanto ms temprano se recono!ca un asto, ms
pronto ocurrir el ahorro de impuestos correspondiente. La importancia de esto se ver en el siuiente ejemplo.
Ca$ita#i(acin contra gastos !e Sa1er S&A& +uponamos que +aber va a comprar un activo que cuesta +9. /
milln. 0iamos que la tasa de impuestos marinal de +aber es del 5BS. ]ù$ diferencia hay en el patrn de
astos reconocido para fines fiscales entre, capitali!ar el activo por lnea recta durante cuatro a%os y manejar el
milln como asto en este momento^ ]-unto se ahorra de impuesto con estos atos^ ]ù$ valor presente
tiene el ahorro de impuestos descontado al AS^
Las respuestas a estas preuntas se muestran en la fiura /B./4. si la inversin se capitali!a y deprecia, el
astos total de +9. 3 milln se reparte entre los pr#imos cuatro a%os, a +9.2KB,BBB por a%o. Los impuestos
ahorrados son iuales al 5BS del caro por depreciacin, o sea, +9./BB,BBB al a%o. "l valor presente de los
impuestos ahorrados es iual a +9.44/,2/4. si +aber puede manejar esta partida como astos, el costo total se
reconocer de inmediato y se tendr un ahorro de impuestos de +9.5BB,BBB con un valor presente id$ntico.
0eclarar la partida como astos, aumenta el valor presente de los impuestos ahorrados en +9.CA,RAR, de
+9.44/,2/4 a +9.5BB,BBB. 1bviamente, a +aber le convendra ms manejar el ereso como astos que capitali!ar
su activo.
"l valor presente de los impuestos ahorrados es mayo cuanto ms pronto se puede declarar el ereso, como
asto deducible de impuestos. "n la medida en que una compa%a pueda manejar como astos en luar de
capitali!ar un ereso, reducir efectivamente sus impuestos.
&or ejemplo, supona que est invirtiendo +9./BB.BBB y que puede manejar como astos +9.2B,BBB y capitali!ar
el saldo de +9.AB,BBB. "ste asto adicional reduce su ereso actual en una cantidad iual a la tasa fiscal
multiplicada por [os +9.2B,BBB. -on una tasa fiscal del 5BS, su ereso se reducir en +9.A,BBB, as que su ereso
ser de +9.U2,BBB en luar de +9./BB,BBB. "l resultado de manejar como astos una parte de la inversin, es una
inversin capitali!ada ms peque%a y caros por depreciacin ms bajos en el futuro.
A:os Conce$tos -astos I"$uesto
a8orra!o
VP !e# i"$uesto
a8orra!o
B -apitali!acin y B B B
/ 0epreciacin de una 2KB,BBB /BB,BBB U2,KU4
2 3nversin de 2KB,BBB /BB,BBB AK,R45
4 +9./VBBB,BBB 2KB,BBB /BB,BBB RU,4A4
5 2KB,BBB /BB,BBB R4,KB4
<otal /VBBB,BBB 5BB,BBB 44/,2/4
A:os Conce$tos -astos I"$uesto
a8orra!o
VP !e# i"$uesto
a8orra!o
B 6anejo como astos B B B
/ 3nversin de /VBBB,BBB 5BB,BBB 5BB,BBB
2 +9./VBBB,BBB B B B
4 B B B
5 B B B
<otal /VBBB,BBB 5BB,BBB 44/,2/4
Figura AB&CH: Ca$ita#i(acin contra "ane%o co"o gasto !e una in'ersin
-omo demuestra el ejemplo de +aber, las compa%as en eneral no prefieren capitali!ar un activo en luar de
manejarlo como asto. +in embaro, el cdio tributario e#ie capitali!ar ciertos activos.
I"$uestos so1re #a 'enta !e acti'os e9istentes& +i un proyecto implica reempla!ar o deshacerse de activos
e#istentes, puede haber consecuencias fatales. +i un activo se depreci totalmente y tiene un valor en libros de
cero, habr que paar impuestos por el /BBS del precio de venta. +i el activo tiene un valor en libros positivos,
los impuestos por paar se calcularn con base en el e#ceso del precio de venta sobre el valor en libros, i7D ; L8,
o habr un abono de impuestos iual a i7D;L8 si el precio de venta es menor que el valoren libros. &or ejemplo,
supona que el valor en libros remanente L I +9.2BB y que la tasa fiscal es del 5BS. La consecuencia fiscal para
varios precios de venta entre B y +9.5BB es la siuiente(
Dender activos e#istentes por ms de su valor neto en libros enera un pasivo de impuestos que incrementa el
ereso inicial. ,ecprocamente, vender activos e#istentes por menos que su valor neto en libros enera un
ahorro de impuestos que reduce el ereso inicial.
43
Precio !e 'enta:
?V@
E9ceso so1re e#
'a#or en #i1ros: ? V=L@
I"$uestos $or
$agar: i?V=L@
F#u%os !e eecti'o
netos: V=i?V=L@
5BB 2BB AB 42B
4BB /BB 5B 2CB
2BB B B 2BB
/BB ;/BB ;5B /5B
B ;2BB ;AB AB
Otros i"$uestos. 'ay otras consideraciones fiscales que tambi$n pueden afectar las inversiones de neocios.
Una de $stas, que actualmente est viente en varios pases, es el cr$dito fiscal por inversin, que es un cr$dito
contra impuestos que se deben basado en nuevas inversiones de capital. &or ejemplo, con un cr$dito fiscal por
inversin del /BS, las empresas reciben un cr$dito fiscal iual al /BS en los eresos de capital nuevos. "ste
cr$dito fiscal se aplica a los impuestos &o paar de la compa%a, reduci$ndolos en el monto del cr$dito. "l efecto
de semejante cr$dito es reducir el costo de adquirir los activos. &or ejemplo, un cr$dito fiscal por inversin del
/BS reducira el costo en /BS. La justificacin que da el obierno para ofrecer un cr$dito fiscal por inversin es
estimular la inversin en empresas.

1tros impuestos que pueden afectar a las compa%as incluyen los impuestos por venta, los impuestos prediales,
los impuestos sobre nminas y muchos otros. Fstos por lo reular se incluyen como un costo de operacin. Las
empresas tambi$n reciben subsidios de los obiernos federales o centrales, estatales y, locales que pueden
reducir el costo de operacin.
F#u%os !e eecti'o o$erati'os netos& 0espu$s de la inversin inicial, un proyecto enera entradas y salidas de
efectivo futuras. +ea D el cambio en los inresos por ventas peridicas y G el cambio en los astos operativos en
efectivo peridicos relacionados con llevar a la prctica el proyecto en cada periodo. "l flujo de efectivo operativo
neto. ="03 7flujo de efectivo despu$s de impuestos8, se puede e#presar como D;O menos los impuestos a paar
por esta cantidad(

=lujo de efectivo operativo neto I ="03 I D;O ;&asivo de impuestos.
"l pasivo de impuestos depende del cambio en la depreciacin, no slo en D y O. +ea 0 el cambio en la
depreciacin( entonces el pasivo de impuestos ser i7D; O ; 08. y el siuiente flujo de efectivo operativo ser
="03 I D L O L i7D;O;08
"sta ecuacin por lo reular se reacomoda de dos formas. La primera es(
="03 I 7 D L O 8 7/ L 3 8 G i0
"n esta forma, ="03 es los inresos en efectivo y astos en efectivo despu$s de impuestos ms el >escudo
fiscalN del asto por depreciacin. La ecuacin ="03 I D L O L i7D;O;08 puede considerarse como los flujos de
efectivo operativos despu$s de impuestos ms el escudo fiscal de la depreciacin.

La otra forma en que suele e#presarse el ="03 es(
="03 I 7D ; O ; 087/ ; i8 G 0
"n esta forma, el ="03 puede verse como una utilidad neta ms depreciacin incremental. "sto se debe a que
7D; O ; 087/ ; i8 sera la utilidad neta del proyecto si la compa%a estuviera financiada nicamente por
participacin 7y por lo tanto no tuviera astos por intereses8. La depreciacin se suma otra ve! a los inresos
netos porque es un caro no en efectivo. "l ejemplo siuiente muestra que los dos m$todos para calcular el ="03
producen el mismo resultado.
E2ui'a#encia !e !os "4to!os $ara ca#cu#ar FEDI& &ara ilustrar la equivalencia de los dos m$todos para
calcular el ="03, suponamos que DI +9.5,BBB, O I +9. /,KBB, 0 I +9./,BBB e i I 5BS. <al ve! recono!ca estos
valores como los que usamos en el ejemplo num$rico al principio de esta seccin.

"l primer m$todo, la ecuacin ="03 I 7 D L O 8 7/ L 3 8 G i0, obtiene el flujo de efectivo como flujos de efectivo
operativos despu$s de impuestos ms el escudo fiscal de la depreciacin(
="03 I 7D ; O87/ ; i8 G i0
="03 I 75,BBB L /,KBB87/ ; B.5B8 G B.5B7/,BBB8
="03 I 2,KBB7B.CB8 G B.5B7/,BBB8
="03 I /,KBB G 5BB I +9./,UBB
Los flujos de efectivo operativos antes de impuestos son +9.2,KBB, y despu$s de paar el impuesto del 5BS los
flujos de efectivo operativos despu$s de impuestos son de +9./,KBB. La depreciacin es de +9./,BBB que, con la
tasa del 5BS, proporciona un escudo fiscal de +9.5BB. "l flujo de efectivo es de +9./,KBB ms +9.5BB, o sea
+9./,UBB.
44
"l seundo m$todo, la ecuacin ="03 I 7D ; O ; 087/ ; i8 G 0, obtiene el flujo de efectivo como utilidad neta ms
depreciacin(
="03I 7D ;O;087/ ; i8G0
="03 I 75,BBB L /,KBB L /,BBB87/ ; B.5B8 G /,BBB
="03 I /KBB7B.CB8 G /BBB I UBB G /BBB I +9./,UBB

La utildad antes de impuestos es de +9./,KBB. La utilidad despu$s de impuestos es de +9.UBB. +i sumamos el
inreso neto y la depreciacin obtenemos el flujo de efectivo neto de +9./,UBB.
1bviamente, el ="03 calculado como flujos de efectivo operativos despu$s de impuestos ms el escudo fiscal de
la depreciacin es id$ntico al ="03 calculado como utilidad neta ms depreciacin.
F#u%os !e eecti'o no o$erati'os& Los flujos de efectivo no operativos, flujos de efectivo no asociados a las
operaciones, pueden ocurrir en varios puntos durante la vida de un proyecto de capital. 'ay muchos ejemplos de
estos flujos de efectivo no operativos. &eridicamente, puede requerirse mantenimiento o moderni!acin, y esto
se puede tratar iual que los astos de efectivo para el ereso inicial de la inversin. Los equipos como
embarcaciones, camiones o aviones pueden requerir revisiones enerales de motor cada cierto nmero de a%os,
mientras que el resto del vehculo necesita reparaciones importantes con menos frecuencia. "stos flujos de
efectivo no operativos pueden capitali!arse o manejarse como astos inmediatos. Los flujos de efectivo no
operativos que se declaran como astos se multiplican por 7/ ; i8 para tener en cuenta los impuestos. Los flujos
de efectivo no operativos capitali!ados tienen una salida de efectivo neta no ajustada cuando ocurren, y astos
por depreciacin despu$s.

Los cambios futuros en el capital de trabajo neto son otro factor no operativo comn. Un aumento futuro en el
capital de trabajo neto es una salida de efectivo y una reduccin futura en el capital de trabajo neto es una
entrada de efectivo. "stos flujos de efectivo no operativos futuros. al iual que los flujos de efectivo operativo,
futuros, se descuentan hacia atrs para calcular el D&@ de un proyecto.
Va#or !e sa#'a"ento neto& "l valor de salvamento neto es el flujo de efectivo neto despu$s de impuestos por
terminar e proyecto. "ste valor puede deslosarse en cuatro partes( venta de activos, impuestos por paar
ahorrados en la venta, astos de limpie!a y eliminacin, y liberacin de capital de trabajo neto.
Los impuestos por paar en la venta de activos se calculan e#actamente como se e#plic arat para el caso del
ereso inicial neto. Los impuestos por paar son i7D ; L8, la tasa de impuestos multiplicada por la diferencia entre
el precio de venta y el valor en libros. Los astos de limpie!a y eliminacin eneralmente se manejan como
astos inmediatos. por lo tanto, se multiplican por 7/ L i8 para ajustarlos por los impuestos. La liberacin de
capital de trabajo neto no es afectada por los impuestos. Las leyes fiscales la tratan como una transferencia
interna de fondos. &or lo tanto, la liberacin de capital de trabajo neto no es ms que un flujo de efectivo que se
suma. +i representamos los astos de limpie!a y eliminacin como Y, el valor de salvamento neto se puede
deslosar en cuatro partes(
a. "fectivo recibido por la venta de equipo viejo ID
b. 3mpuestos paados 7ahorrados8 por la venta de equipo viejo I ; i7D ; L8
c. Oastos de limpie!a y eliminacin despu$s de impuestos I ;7/ ; i8Y
d. Liberacin de la inversin en capital de trabajo I -<@
Dalor de salvamento neto I D L i7D ; L8 ; 7/ ; i8Y G -<@
"l t$rmino valor de salvamento suele referirse a la diferencia antes de impuestos entre el precio de venta 7D8 y el
asto de limpie!a y eliminacin 7Y8. "s decir, valor de salvamento I D ; Y
E%e"$#o !e an6#isis incre"enta# !e #u%os !e eecti'o& +aber +.)., est pensando en reempla!ar las
mquinas empacadoras en su planta de 3ca. -ada mquina empacadora de las que se usan actualmente tiene
un valor neto en libros de un milln de soles y se seuir depreciando en lnea recta hasta un valor neto en libros
de cero durante los pr#imos cinco a%os. "l ineniero de la planta estima las mquinas viejas podrn seuirse
usando hasta durante die! a%os ms. "l precio de compra las mquinas nuevas es de +9.K millones cada una,
que se depreciaran en lnea recta durante un perodo de die! a%os hasta un valor neto en libros de +9.KBB,BBB
cada una. +e espera que cada mquina neva produ!ca un ahorro operativo antes de impuestos de s9./.K
millones al a%o respecto a la mquina a la que reempla!ara.
+aber estima que podra vender las mquinas empacadoras viejas a +9.2KB,BBB cada una. +e cree que la
instalacin de cada mquina nueva costara +9.CBB,BBB adems del precio de compra, de esta cantidad,
+9.KBB,BBB se capitali!aran iual que el precio de compra, y los +9./BB,BBB restantes se manejaran como asto
inmediato. &uesto que las nuevas mquinas son mucho ms rpidas que las que sustituiran, sera necesario
aumentar la cuenta de inventarios de materias primas promedio de la compa%a en +9.4B,BBB por cada mquina
nueva. +imultneamente, a causa del cr$dito comercial, las cuentas por paar aumentaran en +9./B,BBB. &or
ltimo, la erencia cree que aunque las nuevas mquinas tendran un valor neto en libros de +9.KBB,BBB al
t$rmino de die! a%os, no sera posible venderlas por ms de +9.4BB,BBB, con un costo de remocin y limpie!a de
+9.5B,BBB.

4
+i +aber tiene una tasa de impuestos marinal del 4BS, ]cules seran los flujos de efectivo incrementales
futuros esperados despu$s de impuestos asociados a cada mquina nueva^
E# #u%o !e eecti'o neto $ara #a in'ersin inicia#& "l flujo de efectivo neto para la inversin inicial incluye el
precio de compra de +9.K millones, el costo de instalacin capitali!ado de +9.KBB,BBB y el costo de instalacin de
+9./BB,BBB manejado como asto, para un total de +9.K.C millones. 0e esta cantidad, +9.K.K millones se
depreciarn a lo laro de la vida de la inversin. "l costo de instalacin de +9./BB,BBB manejado como asto crea
un ahorro de impuestos inmediato de +9.4B,BBB, esto es, la tasa de impuestos multiplicada por el asto,
B.4B7 /BB.BBB8. )s pues, la inversin en efectivo inicial por el equipo nuevo es de +9.K.KC millones 7KVCBB,BBB ;
4B,BBB8. Los aumentos en inventarios y cuentas por paar causan un aumento requerido en el capital de trabajo
neto de -<@ I +9.2B,BBB. La venta de la mquina que se esta usando tendra dos efectos sobre los flujos de
efectivo futuros. &rimero, recibimos una entrada de efectivo por el precio de venta de +9.2KB,BBB, junto con los
impuestos por paar o ahorrados correspondientes a la venta. "n este caso, tenernos una p$rdida fiscal en la
venta de +9.RKB.BBB 7D L L I 2KB,BBB ; /.BBB,BBB8. -on una tasa de impuestos marinal del 4BS, esto crea un
ahorro fiscal de +9.22K,BBB 7I 7B.4B8RKB,BBB8. "ste ahorro de impuestos es un flujo de efectivo positivo por este
monto. "l seundo efecto fiscal ocurre en los astos por depreciacin que no se declararan por la mquina vieja
en cada uno de los pr#imos cinco a%os. "ste efecto se tendra en cuenta en los flujos de efectivo futuros
anuales esperados. &odemos calcular el ereso inicial neto usando la ecuacin ;/ -<@ G D L i7D;L8(
=lujo de efectivo neto para el ereso inicial I ;/ ; -<@ G D ; i7D ; L8

I ;KVKCB,BBB ; 2B,BBB G 2KB,BBB ; B.4B72KB,BBB ; /.BBB,BBB,
I ;KVKCB.BBB ; 2B,BBB G 2KB.BBB G 22K,BBB I ;+9.KV/BK,BBB

)s el ereso de efectivo neto de la inversin es de +9.K./BK millones. 1bserve que el precio de compra oriinal
de la mquina vieja no entra en este clculo. "l costo oriinal es un costo hundido. se efectu en el pasado y por
lo tanto la decisin de reempla!ar o no la mquina vieja no puede afectarlo. )simismo, debemos tratar
correctamente los costos hundidos en los que se ha incurrido recientemente. "l dinero que ya se ast, por
ejemplo, en estudios de factibilidad, investiacin y desarrollo previo y preparacin del sitio, no vienen al caso
para los fines del anlisis de presupuesto de capital( tambi$n son costos hundidos. +ea que la compa%a d$ lu!
verde al proyecto o no, los tiempos y montos de los eresos de capital anteriores no pueden cambiar, porque ya
se efectuaron.
Los #u%os !e eecti'o o$erati'os anua#es ?FEDI@& Los flujos de efectivo operativos netos que resultan de la
compra de la nueva mquina se pueden calcular usando la ecuacin ="03 I 7D ; O87/ ; i8 G i0 o bien la ecuacin
="03I 7D ;O;087/ ; i8G0. "l cambio en los inresos. D es de cero. "l cambio en los astos, O, es de L+9./.K
millones. La depreciacin aumentara en +9.KBB,BBB anuales 7IWKVKBB,BBB ; KBB.BBB: 9/B8 durante los pr#imos
die! a%os a causa de la nueva mquina, y disminuira en +9.2BB,BBB al a%o 7/VBBB,BBB 9 K8 durante los pr#imos
cinco a%os a causa de la venta de la mquina vieja. &or lo tanto, 0 I +9.4BB.BBB 7I KBB,BBB L 2BB,BBB8 para los
a%os / a K, y, lueo 0 I +9.KBB,BBB para los a%os C a /B.
Usemos ahora la ecuacin ="03 I 7D ;O;087/ ; i8G0, los flujos de efectivo operativos despu$s de impuestos ms
el escudo fiscal por depreciacin. &ara los a%os / a K.
="03 I 7D ; O87/ ; i8 G i0
="03 7/ a K8 I WB;7;/VKBB,BBB8:7/ L B.4B8 G 7B.4B874BB,BBB8
="03 7/ a K8 I WB;7;/VKBB,BBB8:7 B.RB8 G UB,BBB
="03 7/ a K8 I /VBKB,BBB G UB,BBB I +9./V/5B,BBB
&ara los a%os C a /B, 0I+9.KBB,BBB
="03 7C a /B8 I WB;7;/VKBB,BBB8:7/ L B.4B8 G 7B.4B87KBB,BBB8
="03 7C a /B8 I WB;7;/VKBB,BBB8:7 B.RB8 G /KB,BBB
="03 7C a /B8 I /VBKB,BBB G /KB,BBB I +9./V2BB,BBB
@o se esperan flujos de efectivo no operativos durante la vida de este proyecto, as que no es preciso incluir este
tipo de flujos en la serie de flujos de efectivo del proyecto.
Va#or !e sa#'a"ento& )unque estas mquinas se depreciarn hasta un valor en libros de +9.KBB,BBB despu$s
de die! a%os, se espera que tenan un valor de mercado de +9.4BB,BBB al t$rmino de la vida del proyecto. +e
espera un asto de eliminacin y limpie!a de +9.5B,BBB, que es deducible de impuestos. )dems, se recuperar
la inversin de +9.2B,BBB en capital de trabajo neto. &or la ecuacin D+@ ID L i7D ; L8 ; 7/ L i8Y G -<@, el valor
de salvamento neto es
Dalor de salvamento neto I D+@ ID L i7D ; L8 ; 7/ L i8Y G -<@
4!

I 4BB,BBB ; B.4B 74BB.BBB ; KBB,BBB8 ; B.R75B,BBB8 G 2B,BBB
I 4BB,BBB ; 7;CB,BBB8 ; 2A,BBB G 2B,BBB I +9.4K2,BBB

0urante los pr#imos die! a%os, entonces, los flujos de efectivo incrementales para este proyecto son 7en
millones de soles8(
)%o B / 2 4 5 K C R A U /B
=" ;K./BK /./5B /./5B /./5B /./5B /./5B /.2 /.2 /.2 /.2 /.KK2
"l paso final, calcular el valor presente neto a partir de los flujos de efectivo esperados, se muestra en el ejemplo
siuiente.
-lculo del D&@ de la mquina empacadora de +aber. Continue"os nuestro e%e"$#o anterior !e# ree"$#a(o
!e #a "62uina e"$aca!ora !e Sa1er& Si e# ren!i"iento re2ueri!o !e# $ro5ecto es !e# ACE)
,2u4 VPN tiene.
-alculando el D&@ de los flujos de efectivo incrementales anuales del proyecto, tenemos

)s que el proyecto debe aceptarse porque tiene un D&@ positivo.
Erosin 5 'a#or au"enta!o. La decisin de +aber de reempla!ar sus mquinas empacadoras involucra muchos
aspectos de las operaciones de la compa%a, pero se identificaron todos los flujos de efectivo incrementales y
podra tomarse la decisin con independencia de otras decisiones. )lunas decisiones de presupuesto de capital
no pueden tomarse de manera tan independiente. &or ejemplo, un producto nuevo podra interactuar con los
productos y servicios e#istentes de una compa%a.
+uponamos que una compa%a ha descubierto cmo hacer un producto que sera mejor que uno de sus
productos e#istentes. &or ejemplo, suponamos que +aber +.). crea un nuevo jabn. <al producto nuevo puede
causar lo que se conoce como erosin de uno o ms productos e#istentes. Las ventas del nuevo producto
erosionarn 7reducirn8, las ventas de los productos e#istentes.
)lo tal ve! menos obvio es la declinacin en el valor de mercado de las instalaciones de produccin de los
productos e#istentes causada por la innovacin. 0ebido a la reduccin o eliminacin de oportunidades de venta,
el valor de la planta y equipo usados por otras compa%as, as como los de la compa%a que introduce la
innovacin, declina. &or lo tanto, aunque pueda parecer lico, lo mejor para una compa%a podra ser posterar
la introduccin de una innovacin hasta que se le pueda incorporar en el reempla!o de equipo natural de la
compa%a. Una compa%a tambi$n podra introducir la innovacin antes de lo planeado como medida defensiva
contra sus competidores.
)s como una interaccin entre productos podra causar una disminucin de valor, otra interaccin podra causar
un incremento. <al incremento se llama valor aumentado. Lo llamamos as cuando la produccin y9o ventas de
un producto aumentan el valor de otro. &or ejemplo una innovacin que causa una reduccin en el costo de
fabricar o instalar una alberca dom$stica podra causar un incremento en las ventas de equipo para
mantenimiento de albercas 7piscinas8. "rosin es la innovacin que tiene un impacto neativo sobre uno o ms
de los productos actuales de una compa%a.
Nue'os siste"as !e %uegos !e co"$uta!ora en Ninten!o ]ù$ pasara si @intendo descubriera una
innovacin en rficas por computadora que requiriera un nuevo tipo de mquina, como cuando +easa introdujo
su sistema O$nesis^ La compa%a enfrentara los problemas de erosin y valor aumentado. Las ventas de los
productos e#istentes, y el valor de las instalaciones de produccin e#istentes, tanto para @intendo como para sus
competidores, probablemente seran erosionados por un sistema superior. )l mismo tiempo, un sistema nuevo
podra real!ar alunos productos e#istentes y potenciales de @intendo. La compa%a podra desarrollar el nuevo
sistema a modo de facilitar tal valor aumentado.
"s crucial incluir dependencias que causen una erosin o valor aumentado sinificativo para medir
correctamente el D&@ de un proyecto. +in su inclusin, no se habr medido el D&@, aunque se crea haberlo
hecho. "n la siuiente seccin e#aminaremos varias interdependencias de proyectos.
4"
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IMPACTO DE LA INFLACIN EN EL PRESUPUESTO DE CAPITAL
Las e#pectativas acerca de la inflacin afectan los rendimientos requeridos, as que el rendimiento requerido de
un proyecto, su costo del capital, depende de las e#pectativas de inflacin. 0ichas e#pectativas tambi$n afectan
los flujos de efectivo futuros esperados del proyecto. &or lo tanto, parece obvio que las e#pectativas de inflacin
pueden afectar el valor de un proyecto. @o obstante, por sorprendente que pare!ca, los cambios podran llear a
cancelarse mutuamente.
"s muy importante tener presente la relacin entre el rendimiento requerido, los flujos de efectivo esperados y el
valor presente. "l valor presente depende tanto del rendimiento requerido como de los flujos de efectivo
esperados. +i cualquiera de estas tres cosas cambia, al menos una de las otras deber cambiar tambi$n.

&or ejemplo, si cambia el rendimiento requerido, el valor presente disminuir si los flujos de efectivo esperados
no cambian tambi$n. "sto es lo que sucede con los bonos. -on paos de cupn constantes, el valor de mercado
de un bono cambia cada ve! que cambian las tasas de inter$s del mercado. "n consecuencia, incluso los bonos
del obierno de "stados Unidos no carecen de rieso a causa de la incertidumbre que enera la inflacin, no as,
con los bonos o certificados de los obiernos latinos o pobres. )simismo, un aumento en los flujos de efectivo
esperados incrementa el valor presente si el rendimiento requerido 7y por lo tanto el rieso8 no ha cambiado.
La posibilidad que ms fcilmente se olvida con respecto a las relaciones entre valor presente, rendimiento
requerido y flujos de efectivo futuros esperados es que los valores presentes pueden permanecer constantes
incluso si hay cambios tanto en los flujos de efectivo esperados como en el rendimiento requerido. 0e hecho, los
cambios pueden compensarse mutuamente de manera e#acta. "l valor presente podra ser constante, aunque el
rendimiento requerido y los flujos de efectivo esperados cambien.
Presu$uesto !e ca$ita# e in#acin. "l efecto de la inflacin puede ser complejo porque el valor de los activos
es funcin tanto del rendimiento requerido como de los flujos de efectivo futuros esperados. -omo ya se%alamos,
la inflacin afecta los flujos de efectivo futuros esperados del proyecto y tambi$n su rendimiento requerido. &ero,
como tambi$n se%alamos, los cambios pueden cancelarse mutuamente, dejando inalterado el D&@ del proyecto.
"s muy importante se%alar que la medida pertinente es la de la tasa de inflacin futura esperada. Fsta puede ser
muy diferente de la tasa de inflacin que se alcance realmente, aunque las tasas de inflacin alcan!adas
recientemente a menudo tienen una buena correlacin con las tasas de inflacin futuras esperadas.
&ara anali!ar una decisin de presupuesto de capital, debemos incluir la inflacin en todos los estimados de
flujos de efectivo futuros esperados y el rendimiento requerido, o bien debemos e#cluir la inflacin de todos los
clculos. +i un estimado incluye la inflacin, se dice que se e#presa en t$rminos nominales. +i un estimado
e#cluye la inflacin, se dice que se e#presa en t$rminos reales. )s pues, para una medicin correcta, todas las
partes deben e#presarse ya sea totalmente en t$rminos reales o totalmente en t$rminos nominales.
&ara e#plorar los efectos de la inflacin, e#aminemos primero su efecto sobre el rendimiento requerido. +ean i el
rendimiento requerido en t$rminos reales, j el rendimiento requerido en t$rminos nominales, e ii la tasa de
inflacin. La tasa nominal puede obtenerse con slo componer la tasa real y la tasa de inflacin, o sea
7/ G j8 I 7/ G i87/ G ii8

+i multiplicamos el miembro derecho de la ecuacin y reacomodamos, podremos e#presar la tasa nominal en
funcin de las tasas real y de inflacin(
P I i G ii G ii7i8
"sta relacin tal ve! lo sorprenda. ùi! haya visto la tasa nominal e#presada simplemente como la suma de las
tasas real y de inflacin, sin incluir el t$rmino cru!ado ii7i8. &uesto que el t$rmino cru!ado es relativamente
peque%o en comparacin con los otros t$rminos, la suma es una buena apro#imacin y se usa a menudo en la
prctica. +in embaro, la ecuacin P I i G ii G ii7i8 es la e#presin correcta.
Un problema importante que se presenta con la inflacin es que, mientras los inresos y los astos se inflan, los
cr$ditos fiscales por depreciacin no lo hacen. "sto se debe a que los astos por depreciacin se basan en el
costo histrico del equipo. )s, los cr$ditos fiscales por depreciacin se deben convertir a t$rminos reales, o bien
los flujos de efectivo esperados por inresos y astos deben convertirse a t$rminos nominales. "ste problema es
evidente en el ejemplo siuiente, en el que se calcula el D&@ de un proyecto en t$rminos tanto reales como
nominales.
Monogra"as en Sa1er S&A& +upona que +aber est pensando en comprar una mquina para bordar
monoramas. La mquina tiene una vida til de cuatro a%os y requerira un ereso inicial de +9.3BB,BBB. La
mquina se depreciara en lnea recta hasta un valor en libros de cero durante cuatro a%os, as que la
depreciacin sera de +9.2K,BBB por a%o. La mquina enerara un incremento en los inresos operativos de
+9.KB,BBB por a%o antes de impuestos, y la tasa de impuestos pertinente es del 4BS. +e espera que la inflacin
sea del AS anual, y el rendimiento requerido del proyecto en t$rminos reales sera iI /BS. ]ù$ D&@ tiene la
compra de esta mquina^
TIEMPO PARTIDA ANTES DE DESPUS DE VP AL ABE
4#
IMPUESTOS IMPUESTOS
B 3nversin inicial ;/BB,BBB ;/BB,BBB ;/BB,BBB
/ )L 5 D ; O KB,BBB anual 4K,BBB anual //B,U5K
/ 0epreciacin B C,U55 C,4/4
2 0epreciacin B C,54B K,4/5
4 0epreciacin B K,UK5 5,5R4
5 0epreciacin B K,K/4 4,RCK
Dalor &resente @eto 7D&@8 4B,A/B
Figura AB&CG: C6#cu#o !e# VPN en t4r"inos rea#es $ara #a "62uina 1or!a!ora !e "onogra"as !e Sa1er
S&A&
&rimero, calculemos el D&@ del proyecto de +aber en t$rminos reales. "l flujo de efectivo real 7D ; O8 antes de
impuestos es de +9.KB,BBB, y de +9.4K,BBB despu$s de impuestos. La depreciacin est fija en t$rminos
nominales, as que el caro por depreciacin y el escudo fiscal de la depreciacin deben convertirse a t$rminos
reales. "l cr$dito fiscal nominal para el primer a%o sera i0 I B.472K,BBB8 I R,KBB. -on una inflacin del AS, esto
valdra +9.C,U55 7R,KBB9/.BA8 en t$rminos reales, o soles con poder de compra constante. "l cr$dito de impuestos
para el seundo a%o valdra +9.C,54B 7R,KBB9W/.BA:
2
8. Los dems cr$ditos fiscales se determinaran de manera
similar, descontndolos a la tasa de inflacin durante el nmero apropiado de a%os. "l verdadero flujo de efectivo
despu$s de impuestos es la suma de +9.4B.BBB ms el caro por depreciacin real, que se muestra en la fiura
/B.25. "stos flujos de efectivo reales se descuentan sen el costo real de capital del /BS. "sto da un D&@ final
de +9.4B,A/B.
"l m$todo alternativo para calcular el D&@ es obtener los valores presentes de los flujos de efectivo despu$s de
impuestos nominales con un costo de capital nominal. La tasa de descuento nominal se calcula con la ecuacin P
I i G ii G ii7i8 I B./B G B.BA G 7B.BA87B./B8 I /A.AS.

"n soles nominales, el D; O del primer a%o sera de +9.K5,BBB 7KB,BBBW/.BA:8. 0espu$s de impuestos el neto es
+9.4R,ABB. La depreciacin es de +9.2K,BBB, que da un escudo fiscal por depreciacin de +9.R,KBB 7B.4 W2K,BBB:8,
as que el flujo de efectivo nominal para el primer a%o es de +9.5K,4BB. "l D;O del seundo a%o sera de
+9.KA,42B 7KB,BBBW/.BA:
2
8, y los flujos subsecuentes se calcularan de forma similar, capitali!ndolos hacia
adelante a la tasa de inflacin. +in embaro, los caros por depreciacin nominales futuros estn fijos y, no
aumentan. La fiura /B.2K muestra los clculos para los flujos de efectivo nominales despu$s de impuestos en
cada a%o del proyecto de inversin. "stos flujos de efectivo nominales se descuentan despu$s a la tasa de
descuento nominal del /A.AS para producir un D&@ de +9.4B,A/B.
-omo puede verse, los dos clculos producen e#actamente el mismo D&@.
+i la inflacin afecta de diferente manera los distintos flujos de efectivo componentes, por ejemplo, si se espera
que las anancias aumenten CS anual, pero se cree que los astos aumentarn US anual, esas diferencias
deben incorporarse en el anlisis. Las diferencias en las tasas de inflacin entre flujos de efectivo pueden causar
complicaciones, lo mismo que diferencias en el efecto de la inflacin sobre el rendimiento requerido y los flujos
de efectivo esperados. +in embaro, todo esto slo hace ms complejo el problema. no altera la forma en que
incorporamos los efectos de la inflacin. +ea cual sea el caso, el anlisis debe efectuarse de manera consistente,
totalmente en t$rminos reales o totalmente en t$rminos nominales.
TIEMPO PARTIDA
ANTES DE
IMPUESTOS
DESPU>S DE
IMPUESTOS VP AL ABE
NOMINAL
B 3nversin inicial ;/BB,BBB ;/BB,BBB ;/BB,BBB
/ D;O K5,BBB 4R,ABB 4/,A/A
2 D;O KA,42B 5B,A25 2A,U2C
4 D;O C2,UAC 55,BUB 2C,2UC
5 D;O CA,B25 5R,C/R 24,UBK
/ )L 5 0epreciacin B R,KBB anual /U,ACK
Dalor &resente @eto 7D&@8 4B,A/B
=iura /B.2K( -lculo del D&@ en t$rminos nominales para la 6quina Eordadora de monoramas de +aber +.).
EL PRESUPUESTO DE CAPITAL / LA INFLACIN
Un importante aspecto relacionado con el presupuesto de capital es el efecto de la inflacin sobre las t$cnicas de
presupuestacin, particularmente cuando se incorporan los cambios en el nivel de precios dentro del modelo. "n
una economa libre de impuestos, la inflacin afectara de manera similar a los flujos de efectivo y a la tasa de
descuento aplicable. &or consiuiente, el efecto sobre los clculos del valor presente sera irrelevante. +in
embaro, no vivimos en tal economa, por lo que debemos considerar el efecto de los impuestos en casi todas
las decisiones de neocios. )dems, suponer un nivel constante de precios es errneo, porque dicho nivel
cambia a lo laro de la vida de un proyecto. Un incremento en el ndice del nivel eneral de precios aumenta los
inresos futuros, los sueldos, las materias primas y otros costos adicionales de los proyectos.

4$
Eecto !e #a in#acin&= &ara ilustrar el efecto de la inflacin sobre el presupuesto de capital, supona que en el
a%o actual, 2BBB, una empresa est considerando la compra de un equipo con una vida til esperada de cinco
a%os. "l contralor indica que el costo de capital de la empresa no ajustado por la inflacin es del AS. Los
asesores econmicos determinan que el ndice del nivel eneral de precios debera aumentar CS por a%o
durante los cinco a%os siuientes. La empresa anticipa que las operaciones provenientes de los equipos
redituarn +9.KKB,BBB.BB de inresos en efectivo y que requerirn de +9.2BB,BBB.BB de astos en efectivo, todo
ello con base en los precios del 2BBB. La tasa requerida para el costo de capital, en este caso de un AS 7la tasa
de descuento8, se ajusta por la inflacin y se redondea al /KS como se describe a continuacin( /.BA
#/.BCI/./5KL/.BBBI/KS.
)%adir el costo de capital a la tasa de inflacin no es apropiado. en luar de ello, estos valores deberan
multiplicarse para incorporar el efecto compuesto de la inflacin.

Presu$uesto !e ca$ita# e in#acin
Conce$tos CBBI CBBJ CBBL CBBK CBBM Tota#
3nresos KKB,BBB KKB,BBB KKB,BBB KKB,BBB KKB,BBB
-ostos en efectivo 72BB,BBB8 72BB,BBB8 72BB,BBB8 72BB,BBB8 72BB,BBB8
=lujos de efectivo antes de impuestos e
inflacin
4KB,BBB 4KB,BBB 4KB,BBB 4KB,BBB 4KB,BBB
_ndice inflacionario /.BCBB /./24C /./U/B /.2C2K /.44A2
=lujos de efectivo antes de impuestos 4R/,BBB 4U4,2CB 5/C,AKC 55/,ACR 5CA,4RU
0epreciaciones 74KB,BBB8 72RB,BBB8 7/AB,BBB8 7/2B,BBB8 7AB,BBB8
3nresos antes de impuestos 2/,BBB /24,2CB 24C,AKC 42/,ACR 4AA,4RU
3mpuestos 4BS C,4BB 4C,URA R/,BKR UC,KCB //C,K/5
3nresos despu$s de impuestos /5,RBB AC,2A2 /CK,RUU 22K,4BR 2R/,ACK
0epreciaciones 4KB,BBB 2RB,BBB /AB,BBB /2B,BBB AB,BBB
=lujo neto de efectivo despu$s de impuestos 4C5,RBB 4KC,2A2 45K,RUU 45K,4BR 4K/,ACK
=actor de valor presente al /KS B.ACUKCK B.RKC/5 B.CKBBBBB B.CKRK/C B.5UR/RCR
Dalor presente 4/R,/4B 2CU,5BB 225,RCU 22R,B5K /R5,U4U /,2/4,2A5
3nversin inicial /,BBB,BBB
Dalor presente neto 2/4,2A5
=iura /4./5( &resupuesto de capital e inflacin
La fiura /B.25 muestra un ajuste por la inflacin tanto de la tasa de descuento como de los flujos de entrada de
efectivo que se han pronosticado. 0urante los cinco a%os siuientes, cada uno de los a%os se ajusta con base en
un incremento en la inflacin del CS. por ejemplo, en el a%o dos, /BCS # /BCS I //2.5S. 0e manera alternativa,
en la fiura /B.25 podramos haber usado el valor estimado y especfico del ndice aplicable al fin del a%o para
cada uno de los cinco anos siuientes. Los factores de valor presente obtenidos a partir de la tabla );/ del
disquete reflejan la tasa de descuento ajustada por la inflacin 7KS en la fiura /B.258. 1bserve que la inflacin
no afecta a la depreciacin ni a su proteccin fiscal porque debemos basar la deduccin del impuesto sobre
inresos en el costo oriinal del activo e#presado en soles del 2BBK. +upona que, para propsitos fiscales,
deducimos una tasa fiscal de un 4BS y la depreciacin que aparece en la fiura /B.25.
"l proyecto parece ser aceptable porque los flujos reales de entrada de efectivo provenientes de la compra del
equipo son adecuados. &ara evitar una aceptacin errnea de los proyectos de inversiones de capital y para
proporcionar una asinacin ptima de recursos durante las $pocas de precios crecientes, el proceso del
presupuesto de capital debe incorporar los efectos de la inflacin
De$reciacin
"n muchos de los ejemplos y problemas de este libro usaremos la depreciacin en lnea recta, aunque las
compa%as en realidad pueden usar cualquier sistema que les permita conocer los resultados financieros reales,
un m$todo de depreciacin acelerado, para fines financieros o en los anlisis de presupuesto de capital. 7La
mayora de las compa%as s usa depreciacin en lnea recta para fines de sus informes fiscales.8 La
depreciacin en lnea recta no se usa para fines financieros a causa del valor del dinero en el tiempo. "n tanto
una compa%a tena tantos inresos que pueda usar cabalmente todos sus cr$ditos y deducciones fiscales,
cuanto ms pronto declare la depreciacin, ms pronto podr poner a trabajar el dinero del escudo fiscal para
anar ms dinero. 0urante la vida de una inversin, la cantidad total de deducciones de impuestos por
depreciacin ser la misma, sin importar el plan de depreciacin que se use.
Eajo las leyes fiscales actuales, una inversin se asina a una clase de propiedades, y cada clase tiene un plan
de depreciacin propio. Las propiedades se colocan en una clase con base en un estimado burdo de su vida til.
+aldo decreciente es un m$todo de depreciacin acelerada, as que los caros por depreciacin en los primeros
a%os de la vida de un proyecto son ms altos. "sto reduce el inreso ravable, los impuestos y el inreso neto
durante los primeros a%os, pero tambi$n hace que el flujo de efectivo despu$s de impuestos sea ms alto debido
a la reduccin de los impuestos.

]-ul m$todo de depreciacin es mejor^ La respuesta se obtiene determinando cul de ellos hace que el valor
presente de los cr$ditos fiscales sea mayor 7el producto de la deduccin por depreciacin y la tasa de impuesto
marinal8. La respuesta no es necesariamente la misma para todos los a%os, porque los m$todos y.
%
procedimientos permitidos cambian con una frecuencia alarmante. &or lo tanto, no tiene mucho caso memori!ar
el hecho de que un m$todo dado es ptimo ahora, porque probablemente no lo ser para cuando usted tena
oportunidad de usarlo.
@o obstante, es muy provechoso describir un m$todo eneral para identificar el plan de depreciacin ptimo
entre los planes que se permitan en el momento en que surja la necesidad de escoer uno. ) pesar de todos los
cambios, la forma de determinar el mejor m$todo no ha cambiado desde que las leyes del impuesto a la renta
comen!aron a e#iir a las empresas que capitali!aran sus costos de equipo. Una compa%a debe usar el m$todo
de depreciacin que haa que los cr$ditos fiscales por depreciacin tenan el valor presente ms alto.
E'a#uacin !e cic#os !e ree"$#a(o&
"l reempla!o de la mquina empacadora de +aber implic sustituir equipo especiali!ado que est sujeto a
mejoras tecnolicas peridicas en el dise%o. "n tales casos, la decisin de reempla!o bsicamente slo se
toma una ve!. &osteriormente, cuando la mquina escoida se desasta o se vuelve licamente obsoleta, su
reempla!o es en lo esencial un proyecto totalmente nuevo. <al decisin de reempla!o es, de hecho, una decisin
de continuar o no produciendo un producto o hasta de seuir o no en ese neocio.

+in embaro, muchas decisiones de reempla!o no son como la mquina empacadora, sino son decisiones de
rutina relacionadas con maquinaria y equipo que no cambia mucho con el tiempo. "l activo se reempla!a o
renueva a causa del desaste de las pie!as, ms que por una mejora tecnolica. "n lo esencial, el nuevo activo
es id$ntico al que reempla!a. "n tales casos e#iste un patrn de rutina, o cielo de reempla!o. "l activo se
adquiere, mantiene y reempla!a con reularidad. Un ejemplo sera un vehculo de entrea para )licorp.
+ure un problema cuando las alternativas de inversin tienen diferentes vidas tiles. -uando las alternativas en
una decisin de reempla!o rutinaria no tienen cielos de vida id$nticos, el activo con el D&@ ms alto para un
ciclo, no es necesariamente la mejor decisin. La decisin debe licamente sobre una base comparable. &or
ejemplo, si una compa%a est escoiendo entre dos activos, uno con una vida de cinco a%os y el otro con una
vida de die! a%os, se requeriran dos activos de cinco a%os en sucesin para efectuar el trabajo de un activo de
die! a%os.
Una forma de escoer entre alternativas en una decisin de ciclo de reempla!o, entonces, es encontrar un
hori!onte comn en el que cierto nmero de reempla!o sea iual a un nmero distinto de reempla!os de la
alternativa. +in embaro este enfoque puede ser laborioso.
&or ejemplo, comparar un activo tipo ) de seis a%os con un activo tipo E de siete a%os implicara un hori!onte de
52 a%os( siete compras secuenciales de activos tipo ) contra seis de activos tipo E. +i hubiera una alternativa
tipo - con una vida de ocho a%os, el proceso se volvera an ms tedioso. Un m$todo ms conveniente para
escoer entre alternativas en tales situaciones es tomar como base un costo anual equivalente.
Costo anua# e2ui'a#ente
"l costo anual equivalente 7-)"8, es el costo equivalente por a%o de poseer un activo durante toda su vida. "l
m$todo es una sencilla aplicacin en dos pasos de operaciones de valor del dinero en el tiempo. "l primer paso
es calcular el valor presente de todos los costos asociados a la posesin del activo durante toda su vida. "stos
costos incluyen el precio de compra, costos de mantenimiento y costos de operacin durante el periodo de
posesin esperado. +ean - el ereso inicial neto y -/, -2, ... -n, los costos ="03 anuales, donde n es la duracin
de la vida del activo. "l costo de capital es i. "l valor presente total de los costos durante la vida del activo, -<,
es
"l seundo paso es determinar el flujo de efectivo que, si se paara cada a%o, tendra el mismo valor presente,
-<. "n otras palabras, ]qu$ pao de anualidad tiene un valor presente de -<^ "ste flujo de efectivo es el costo
anual equivalente 7-)"8, y est dado por la frmula para determinar los paos de una anualidad ordinaria. "n
notacin de -)", la frmula es(
-omo ejemplo, diamos que la +aber est considerando el reempla!o de una mquina que usa para el
almacenamiento de inventarios. +aber puede comprar una de dos mquinas, ) o E. ]-ul mquina deber
comprar +aber^
+aber debe escoer la mquina que tena el costo anual equivalente ms bajo, as que debemos calcular el
-)" de cada mquina. La compra e instalacin de la mquina ) cuestan +9.5U,BBB, la mquina tiene una vida de
cinco a%os y se depreciar en lnea recta durante K a%os a un valor en libros de +9.5,BBB, as que la depreciacin
ser de +9.U,BBB al a%o durante cinco a%os 7+9.5U,BBB L 5BBB 9 K8. )l t$rmino de los cinco a%os, +aber espera
poder vender la mquina ) a +9./B,BBB. -on el nivel de produccin esperado, costar +9.2K,BBB al a%o operar la
mquina ). La tasa de impuestos pertinente es del 4BS y el costo de capital del proyecto es del /2S.
"l valor presente de todos los costos de la mquina ) es de +9.UR,ACA, corno se indica empleando la ecuacin
anteriormente se%alada(
1
=
+
+ =
'
! i
'
i> ?!
C
C CAE
1 +
+
=
'
'
i> ?!
i> i?!
CT CAE

&or comodidad, omitiremos el sino neativo del costo total 7-<8 al aplicar la ecuacin del -)". La mquina E
tiene una vida de /B a%os pero su compra e instalacin cuestan +9.R2,BBB. La mquina se depreciar en lnea
recta durante ocho a%os hasta un valor en libros de cero, as que la depreciacin ser de +9.U,BBB al a%o durante
los primeros ocho a%os 7R2,BBB9A8 y de cero durante los ltimos dos a%os de uso. +e espera que la mquina E
requiera una renovacin al t$rmino del a%o C que costar +9./A,BBB y se manejar como asto en luar de
capitali!arse. )l t$rmino de los /B a%os +aber espera poder vender la mquina E como chatarra por una
cantidad equivalente al costo de eliminacin y limpie!a. La mquina E es un poco menos costosa de operar que
la mquina ), pues cuesta +9.25,BBB al a%o.
"l valor presente de todos los costos de la mquina E es de +9./5R,/2R, como se indica en el clculo aplicando la
frmula del -)".
-on base en los -)", entonces, +aber debera comprar la mquina E por su -)" ms bajo. 1bserve que no
tuvimos en cuenta las utilidades, porque ambas alternativas tienen las mismas utilidades y el mismo rieso.
"n la fiura /B.2C se comparan los costos de usar las dos mquinas durante /B a%os. La comparacin muestra
tanto los -)" como los valores presentes de los costos totales en un hori!onte comn de die! a%os. La fiura
/B.2C ilustra cmo el comparar los -)" es equivalente a comparar los costos con un hori!onte comn, y esto
sucede en todos los casos. @o obstante, como se%alamos antes, el m$todo del -)" es ms cmodo, sobre todo
si hay ms de dos alternativas.
)%os -)") -)"E
B B B
/ 2R,/KB 2C,B4U
2 2R,/KB 2C,B4U
4 2R,/KB 2C,B4U
5 2R,/KB 2C,B4U
K 2R,/KB CJ)BHM
C 2R,/KB 2C,B4U
R 2R,/KB 2C,B4U
A 2R,/KB 2C,B4U
U 2R,/KB 2C,B4U
/B 2R,/KB 2C,B4U
Figura AB&CJ: Co"$aracin !e #os "4to!os !e# costo
anua# e2ui'a#ente 5 !e# 8ori(onte co";n&
Dalor presente del total de costos para la mquina ) en un hori!onte de /B a%os
Dalor presente del total de costos para la mquina E en un hori!onte de /B a%os
2
& 12 ' 1 ( $%% * " "%% * 2 &

+ +
+
=
..!)
?!.!)> @ !
..!)
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!2A6.. <BA...?@ @ CAE A
@6 @6
#!# * $" 4#3 * 4 "33 * $ = + + = 8-A.*< @ <BA... @ CAE A
1% * 2"
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& 12 ' 1 ( 12 ' %
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A*.. 2)A...?@!8 @ CAE A
* @!.
12" * 14" 3#4 * ! 413 * 13 = + + = B<AB)< @ 2)A... @ CAE A
%3$ * 2!
1 & 12 ' 1 (
& 12 ' 1 ( 12 ' %
12" * 14"
1 & 1 (
& 1 (
1%
1%
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=
+
+
=
n
n
i
i i
CT CAE
4%1 * 13 33 * #!# * $" & 12 ' 1 ( #!# * $"
12 ' %
& 12 ' 1 ( 1
1% * 2"
= + = +
A
PV
12" * 14"
12 ' %
& 12 ' 1 ( 1
%3$ * 2!
1%
=
B
VP
Frecuencia !e ree"$#a(o. "l ciclo de reempla!o ms laro preferido en el ejemplo de +aber tiene asociada una
opcin adicional. Oracias al ciclo de vida ms corto de la alternativa E, hay menor probabilidad de que una
mquina que funciona bien mecnicamente se vuelva obsoleta por un avance tecnolico. "n esencia, la
compa%a tiene la opcin de cambiar de tecnoloa de produccin ms a menudo si compra la mquina con el
cielo de vida ms corto. &or lo tanto, si las dos mquinas tuvieran -)" id$nticos 7incluidos los costos de
eliminacin8, se preferira la mquina con el ciclo de vida ms corto. )unque no contamos con un modelo de
valuacin de opciones para hacer un estimado fcil del valor de un reempla!o ms frecuente, no deja de ser una
opcin valiosa. "n el pr#imo captulo trataremos otras opciones de presupuesto de capital.
"l ejemplo de +aber compar dos mquinas alterativas. <ambi$n resulta til considerar ciclos de reempla!o
alternativos para una mquina dada. "l ciclo de reempla!o ptimo es el que minimi!a el -)". Los valores de
salvamento y los costos de mantenimiento varan sen el tipo y uso de una mquina. 7"l valor de salvamento
tambi$n es funcin de los posibles usos futuros del equipo.8 Un ciclo de vida no es necesariamente ptimo para
todas las situaciones. 3nvestiuemos la frecuencia de los cielos de reempla!o e#tendiendo el ejemplo de +aber
para considerar diversos ciclos de vida para la mquina ). 1bserve que el plan de depreciacin no cambia, a
pesar del cambio de uso.
Frecuencia !e #os cic#os !e ree"$#a(o en Sa1er& 0iamos que, en luar de despu$s de cinco a%os, e#iste la
posibilidad de reempla!ar la mquina antes de tiempo, al t$rmino de cuatro a%os. <ambi$n podramos usar la
mquina un a%o ms y reempla!arla despu$s de seis a%os. +i la usamos menos, la mquina tendra un valor de
reventa esperado de +9./C,BBB al t$rmino de cuatro a%os. -on un mayor uso, la mquina requerira
mantenimiento con un costo de +9./,BBB al t$rmino del a%o K, y se esperara que tuviera un valor de salvamento
de cero al t$rmino del a%o C. ]-ul ciclo de reempla!o es mejor^

"l costo total a lo laro de un ciclo de vida de cuatro a%os es de L+9.R5,22B, siempre y cuando la tasa de
impuestos fuese de 5BS. 0e la ecuacin del -<, el -)" para un ciclo de cuatro a%os es de +9.25,54C.
"l costo total a lo laro de un ciclo de vida de seis a%os es de L+9.UR,224, siempre y cuando la tasa de impuestos
fuese de 5BS. 0e la ecuacin del -<, el -)" para un ciclo de seis a%os es de +9.24,C5R.
-omo ya se%alamos, la seleccin de la mquina E 7en luar de la )8, con su ciclo de rempla!o ms laro, ofrece
una refle#in respecto a las innovaciones tecnolicas. &or lo mismo, en el ciclo de reempla!o de una mquina
tambi$n es valiosa porque incluso si un se proyecta en un punto del tiempo, la compa%a tiene la opcin de
cambiar la fecha de reempla!o dependiendo de las condiciones que se presenten.
"n el ejemplo de frecuencia del ciclo de reempla!o los -)" alternativos son muy similares. &or lo tanto, la
compa%a puede comprar la mquina ), operarla durante cuatro a%os y reevaluar la decisin de reempla!o
entonces. La reevaluacin incluira consideraciones tecnolicas, la condicin de la mquina, el costo de
reempla!o, los valores de salvamento, la e#periencia de mantenimiento durante los cuatro a%os y las
proyecciones de costos de mantenimiento ms e#actas para uso continuado, entre otras cosas.
EL VALOR PRESENTE / LOS CAM3IOS EN LA VIDA NTIL DE LOS ACTIVOS DE CAPITAL
Las empresas tambi$n usan el anlisis de sensibilidad para medir la incertidumbre asociada con la vida til de un
activo de capital. &or ejemplo, si la vida del proyecto propuesto es de tres a%os en luar de cinco, el valor
presente neto ser de +9.5,BRB.BB, tal como se muestra a continuacin, en luar de los +9.5C,/RK.BB que se
calcularon anteriormente(
Dalor presente usando una vida revisada 7+9.4KB,BBB # 2.5B/A4/2R, factor
acumulativo para tres a%os, /2S, tabla );2 del disquete8 +9.A5B,C5/.BB
6enos inversin inicia ABB,BBB.BB
Dalor presente neto 5B,C5/.BB
3ncluso cuando el valor presente neto aun e#cede al costo de la inversin oriinal, este anlisis no le indica a la
administracin cunto le cuesta a la empresa el error de la estimacin.

-omo se acaba de ilustrar, los errores de estimacin tambi$n pueden ocurrir en la vida til de un proyecto. +i en
luar de una vida de cinco a%os, la vida real del proyecto es de dos a%os, su valor presente neto ser de(
Dalor presente usando una vida revisada 7+9.4KB,BBB # /.CBUBBK/B2, factor acumulativo
para dos a%os, /2S, tabla );2 del disquete8 ..................................................... +9.KU/,K/A.BB
6enos inversin inicial..................................................................................... ABB,BBB.BB
Dalor presente neto......................................................................................... 7 2BA,5A2.BB8
<oda ve! que el valor presente neto es neativo, la decisin ptima consiste en no invertir en el proyecto. +i la
inversin se reali!a basndose en la estimacin oriinal de cinco a%os y si no e#isten inversiones alternativas, el
costo del error de estimacin o el costo del error de prediccin ser el siuiente(
Dalor presente neto de la decisin ptima de no invertir............ I +9. LB;
6enos valor presente neto cuando el proyecto proporciona un
flujo de efectivo de +9.2BB,BBB.BB............................................ I 72BA,5A2.BB8
3
-osto del error de estimacin................................................... I 2BA,5A2.BB
+in embaro, si e#iste una alternativa con un valor presente neto positivo de +9.KB,BBB.BB, el costo del error de
estimacin ser de +9.2AC,AKB.BB.

Uso !e e2ui$os co"$utari(a!os.; 0iversos modelos de computacin que simulan posibilidades y
probabilidades ofrecen a la administracin medios adicionales que permiten llevar a cabo evaluaciones que no
sera factible procesar en forma manual. &or ejemplo, una simulacin computari!ada puede combinar las
estimaciones probabilsticas de una serie de flujos de efectivo dentro de una distribucin de probabilidad de la
tasa interna de rendimiento. Los estudios computari!ados proporcionan una informacin ms confiable que las
t$cnicas de evaluacin de tipo manual. Los erentes deben e#aminar cuidadosamente aquellos proyectos cuyos
resultados pronosticados se encuentren muy cerca del punto de corte 7la tasa requerida de rendimiento8, porque
en esos casos e#istir poco espacio para los errores. &or ejemplo, si esperan que una propuesta de inversin
enere un rendimiento de un //S cuando la tasa requerida de rendimiento es del /BS, e#iste una !ona ms
peque%a para los errores que la que e#iste en el caso de una inversin que se haya pronosticado que producir
un rendimiento de un 2BS. Las empresas necesitan una evaluacin ms compleja para determinar mejor la
rentabilidad de una propuesta. "ste costo adicional est justificado cuando dos propuestas alternativas reditan
apro#imadamente los mismos resultados aceptables, o cuando la evaluacin indica que los resultados estn
cerca del punto de recha!o.

Para e'a#uar es necesario e#egir un "4to!o.; Los erentes dudan frecuentemente de la conveniencia de
aplicar el valor presente o la tasa interna de rendimiento y recurren a criterios que no implican el descuento de
flujos, tales como el juicio profesional, el m$todo del perodo de recuperacin o la tasa de rendimiento no
ajustada. "stos erentes no aplican las t$cnicas de descuento porque consideran que los flujos de efectivo y la
vida econmica representan estimaciones tan apro#imadas que muchas veces no pueden justificar el costo de
aplicar m$todos tan complejos. -iertamente, es difcil determinar el costo de capital a usarse para el descuento
de los flujos de efectivo. )dems los flujos de efectivo utili!ados son estimaciones de punto en luar de ser
estimaciones de ranos, las cuales son ms realistas. &or lo tanto, es difcil relacionar esta variabilidad o rieso
con un factor de descuento apropiado. +in embaro, las t$cnicas de flujo de efectivo descontado consideran el
valor del dinero a trav$s del tiempo y los flujos de efectivo a lo laro de toda la vida de un proyecto. Las t$cnicas
de flujo de efectivo descontado tienen la ventaja de usar flujos de efectivo en luar del inreso contable. "l uso
del m$todo del perodo de recuperacin o del rendimiento no ajustado es comprensible si una empresa no tiene
otra eleccin ms que comprar un cierto activo. &or ejemplo, una 3nstitucin de &roteccin )mbiental puede
requerir la adopcin de un dispositivo especial para evitar la contaminacin. 0e manera similar, la rentabilidad no
es la principal consideracin cuando se incurre en alunos costos de capital, tales como oficinas lujosas, debido
a que estos requisitos slo son smbolos de ciertos niveles socio;econmicos.
)un cuando la administracin deba aplicar una o ms t$cnicas de evaluacin al tomar decisiones de inversin de
capital, no puede inorar factores tales como los requerimientos leales y las responsabilidades sociales. "l
prorama de inversiones de capital tambi$n debe contemplar ciertas emerencias. &or ejemplo, una mquina
que los erentes suponen que operar eficientemente durante varios a%os ms, puede llear a descomponerse.
+i esta mquina es de importancia fundamental para la produccin, la administracin no puede tener otra
eleccin ms que incurrir en astos mayores para repararla o reempla!arla. Los erentes deben hacer ciertas
previsiones para manejar las propuestas de esta naturale!a ms rpidamente que los proyectos de menor
importancia.
Presu$uesto !e ca$ita# con e# eno2ue !e# costo tota#
Conce$tos
A:o
s
Montos Factor Va#or
!e #os a# ACE $resente !e
#u%os !e #os #u%os !e
Eecti'o eecti'o
-omprar nuevas cmaras(
3nversin inicial B 7/,KBB,BBB8 /.BB
7/,KBB,BBB
8
-ostos anuales en efectivo
7/;4BS87+9.KBB,BBB8 I 4KB,BBB / ; K 74KB,BBB.BB8 4.CB5RRC2
7/,2C/,CR2
8
/ /AB,BBB.BB B.AU2AKR/5 /CB,R/5
2 UU,BBB.BB B.RUR/U4AA
RA,U2
2
4 CR,KBB.BB B.R//RAB2K
5A,B5
K
5 KK,KBB.BB B.C4KK/ABA
4K,2R
/
K 5A,BBB.BB B.KCR52CAC
2R,24
C
-maras antiuas(
"fectivo recibido de la venta B 2KB,BBB.BB /.BB 2KB,BBB
&roteccin tributaria de la p$rdida
4
-ostos de operacin anuales en efectivo(
Dalor en libros +9.CBB,BBB
6enos precio de venta 2KB,BBB
&$rdida 4KB,BBB
<asa tributaria 4BS
)horros en impuestos /BK,BBB B /BK,BBB.BB /.BB /BK,BBB
Dalor residual de las nuevas cmaras(
7/;4BS8 +9./AB,BBB I +9./2,CBB K /2C,BBB.BB B.KCR52CAC
R/,5U
C
Dalor presente de los flujos de la nueva
cmara

7/,UA5,UAC
8
Costo De$re= Prot&
C6"aras ciacin Tri1utaria
0epreciacin( / /,KBB,BBB CBB,BBB.BB /AB,BBB
2 /,KBB,BBB 44B,BBB.BB
UU,BB
B
4 /,KBB,BBB 22K,BBB.BB
CR,KB
B
5 /,KBB,BBB /AK,BBB.BB
KK,KB
B
K /,KBB,BBB /CB,BBB.BB
5A,BB
B
-onservar las cmaras antiuas
-osto de operacin anual +9.C2B,BBB
-osto despu$s de impuestos 54B,5BB / ; K 7545,BBB.BB8 4.CB5RRC2
7/,KC5,5R4
8
,eparaciones y mantenimiento 4CB,BBB
-osto despu$s de impuestos 2K2,BBB 2 72K2,BBB.BB8 B.RUR/U4AA
72BB,AU4
8
0educcin por depreciacin /2B,BBB
)horros en impuestos 4C,BBB / ; K 4C,BBB.BB 4.CB5RRC2 /2U,RR2
Dalor residual 4B,BBB
=lujo neto del valor residual 2/,BBB K 2/,BBB.BB B.KCR52CU //,U/C
Dalor pres. de seuir con las cmaras
antiuas
7/,C24,CRR.A28
Dalor presente de comprar las nuevas
cmaras

74C/,4BU
8
=iura /B.2R( &resupuesto de capital con el enfoque del costo total
AN0LISIS DE REEMPLAOO
"l clculo del flujo neto de efectivo es ms complejo para tomar una decisin de reempla!o que para una de
adquisicin, porque est considerando los flujos de entrada y de salida de efectivo para el activo que est siendo
reempla!ado y para el nuevo activo. Las fiuras /B.2R y /B.2A proporcionan un anlisis e#plicado paso por paso
en donde se ilustra la e#pansin del valor presente neto para incluir los enfoques de costo total y de costo
diferencial cuando se consideran los impuestos sobre inresos.
+upona que la administracin de +aber +.).-., quien tiene un teatro, est considerando el reempla!o de sus
cmaras de piso con nuevas cmaras que tienen un precio de compra de +9./VKBB,BBB.BB. Los costos anuales de
operacin de las antiuas cmaras de piso hacen un total de +9.C2B,BBB.BB. +in embaro, +aber obtendr
alunos ahorros con las nuevas cmaras toda ve! que los costos de operacin totales anuales disminuiran a
+9.KBB,BBB.BB. 0espu$s de un uso de cinco a%os, la compa%a podr vender las nuevas cmaras en
+9./AB,BBB.BB, pero inoramos este valor de salvamento al calcular los caros anuales por depreciacin. +i la
compa%a hace la compra, la administracin no podr vender las cmaras antiuas a su valor en libros de
+9.CBB,BBB.BB porque el valor presente de salvamento esperado slo es de +9.2KB,BBB.BB.
+i la compa%a no reempla!a las cmaras antiuas, el teatro podr usarlas durante cinco a%os ms y
posteriormente venderlas como chatarra a un valor de salvamento de +9.4B,BBB.BB. 7-on propsitos de
simplificacin, suponemos que oriinalmente no estimamos valor de salvamento aluno al calcular la
depreciacin anual sobre las cmaras antiuas8. +in embaro, en dos a%os ms la compa%a deber hacer
astos mayores de reparaciones que tendrn un costo de +9.4CB,BBB.BB sobre las cmaras antiuas. +aber
depreciara las nuevas cmaras para propsitos fiscales como se indic y usara el m$todo de depreciacin en
lnea recta para las cmaras antiuas. La tasa fiscal del teatro es del 4BS, y su costo de capital despu$s de
impuestos es del /2S. 1bserve que inoramos el flujo de entrada de efectivo proveniente del inreso enerado a
partir de las cmaras porque suponemos que, ser el mismo independientemente de que las cmaras sean
reempla!adas o no. )l decidir si se debern mantener las cmaras antiuas o si debern ser reempla!adas,
+aber puede usar ya sea el enfoque del costo total o el del costo diferencial. -uando slo se tienen dos
alternativas 7mantener o reempla!ar un activo de capital8, el enfoque del costo diferencial es apropiado. +in

embaro, cuando una empresa est considerando ms de dos alternativas, el enfoque del costo total refleja
clculos adicionales.
Las fiuras /B.2R y /B.2A contienen una solucin completa para el teatro. &resentan los flujos de efectivo
relevantes por a%os, lo cual puede ser muy til. -on propsitos de simplificacin, suponemos que todos los flujos
de entrada o de salida de efectivo ocurren al inicio o al final de un a%o. )dems, separamos los renlones
referentes a los costos de operacin en efectivo y los referentes a los ahorros en impuestos sobre inresos
enerados por las deducciones de depreciacin aun cuando los podramos haber combinado si as se prefiriera.
La separacin de estos renlones ayuda a comparar los efectos alternativos de la depreciacin y permite el uso
de tablas de anualidades cuando la depreciacin o los costos de operacin en efectivo son iuales cada a%o.
"stamos suponiendo que cualesquiera entradas o salidas de efectivo y sus efectos fiscales respectivos ocurren
en el mismo perodo. &odemos perfeccionar an ms el anlisis para reflejar posibles retrasos en los paos de
impuestos y en los respectivos flujos de efectivo en operacin antes de impuestos. +uponemos que las
anancias y las p$rdidas derivadas de la disposicin de los activos de capital se encuentran ravadas como
anancias y p$rdidas ordinarias. +in embaro, observe que las relas sobre las tasas fiscales y otros efectos
sobre los impuestos varan considerablemente sen el tipo de activo y del perodo involucrado.
Eno2ue !e# costo tota#&= -on respecto a la decisin de reempla!ar o no las cmaras antiuas, el anlisis que
aparece en la fiura /B.2R la cual usa el enfoque del costo total, indica la e#istencia de una ventaja de valor
presente neto al mantener las cmaras antiuas. 1bserve que los caros por depreciacin, los cuales no
requieren de un flujo de salida de efectivo, proporcionan una proteccin fiscal iual a la deduccin multiplicada
por la tasa fiscal del 4BS para el teatro.

Eno2ue !e# costo !ierencia#&= +i en luar de lo anterior usramos el enfoque del costo diferencial para decidir
si se debern mantener las cmaras, incluimos tan slo las diferencias en los costos de operacin en efectivo, la
proteccin fiscal de la depreciacin y el valor de salvamento tal como se muestran en la fiura /B.2A. 0e acuerdo
con los clculos de la =iura /B.2R obtenemos la ventaja de un valor presente neto de +9.4C/,4BU.BB al mantener
las cmaras antiuas.
Presu$uesto !e ca$ita# con e# eno2ue !e# costo !ierencia#
Conce$tos
A:o
s
Montos Factor Va#or
!e #os a# ACE $resente !e
#u%os !e #os #u%os !e
Eecti'o eecti'o
-omprar nuevas cmaras(
3nversin inicial B 7/,KBB,BBB8 /.BB 7/,KBB,BBB8
-ostos anuales en efectivo ;
7/;4BS87+9./2B,BBB8 I A5,BBB / ; K A5,BBB.BB 4.CB5RRC2 4B2,AB/
/ /55,BBB.BB B.AU2AKR/5 /2A,KR/
2 C4,BBB.BB B.RUR/U4AA KB,224
4 4/,KBB.BB B.R//RAB2K 22,52/
5 /U,KBB.BB B.C4KK/ABA /2,4U4
K /2,BBB.BB B.KCR52CAC C,ABU
-maras antiuas( ;
"fectivo recibido de la venta B 2KB,BBB.BB /.BB 2KB,BBB
&roteccin tributaria de la p$rdidda
-ostos de operacin anuales en efectivo(
Dalor en libros +9.CBB,BBB
6enos precio de venta 2KB,BBB
&$rdida 4KB,BBB
<asa tributaria 4BS
)horros en impuestos /BK,BBB B /BK,BBB.BB /.BB /BK,BBB
Dalor residual de las nuevas cmaras(
7/;4BS8+9.4C,BBB I +9.2K2,BBB 2 2K2,BBB.BB B.RUR/U4AA 2BB,AU4
0iferencia en el valor residual
+9./KB,BBB # B.R I+9./BK,BBB K /BK,BBB.BB B.KCR52CAC KU,KAB
Dalor presente de los flujos de la nueva
cmara
74C/,4BU8
C6"aras C6"aras Dierencia
nue'as antoguas De$reciacin
0epreciacin( / CBB,BBB /2B,BBB.BB 5AB,BBB
@ota( los ahorros tributarios es el 4BS de 2 44B,BBB /2B,BBB.BB 2/B,BBB
la diferencia de depreciacin. 4 22K,BBB /2B,BBB.BB /BK,BBB
5 /AK,BBB /2B,BBB.BB CK,BBB
K /CB,BBB /2B,BBB.BB 5B,BBB
=iura /B.2A( &resupuesto de capital con el enfoque del costo
diferencial

!
PRESUPUESTO DE CAPITAL EN LA PR0CTICA
Los principios y t$cnicas de elaboracin de presupuesto de capital que hemos aprendido hasta aqu constituyen
un marco e#celente, pero no queremos que piense que las decisiones de presupuesto de capital son mecnicas
y directas. Las realidades prcticas introducen complejidades que pueden hacer que la toma de decisiones de
presupuesto de capital sea un reto intelectual.

&or ejemplo, el principio de que las opciones son valiosas es sencillo, pero puede ser difcil aplicarlo a la
valuacin de un proyecto de presupuesto de capital. )simismo, los costos de oportunidad desempe%an un papel
muy importante en la determinacin del valor de un proyecto, pero primero hay que identificarlos. "n esta seccin
suerimos luares donde se pueden buscar opciones y costos de oportunidad causados por la interaccin entre
las operaciones e#istentes y los proyectos nuevos.
1tra clase de interaccin entre proyectos se oriina en el racionamiento de capital. "l racionamiento de capital
limita los astos de una compa%a, como poner un tope a la cantidad que se puede invertir en proyectos este
a%o. &or un lado, tales lmites pueden parecer malos, porque, podran eliminar proyectos con D&@ positivo. &or
el otro lado, hay buenas ra!ones para fijar tales lmites, y lo que se conoce como racionamiento de capital
>blando> puede ser una herramienta prctica para planear y coordinar el presupuesto de capital de una
compa%a. -ontrolar la responsabilidad erencial y los incentivos son otras dos herramientas tiles para manejar
las decisiones de presupuesto de capital de una compa%a.

La seccin termina con un anlisis de consideraciones prcticas adicionales en el proceso de elaboracin del
presupuesto de capital. "#aminaremos varios factores que pueden ser sutiles y difciles de manejar en la
prctica. &or ltimo, presentaremos un panorama eneral, con recordatorios prcticos de la importancia de los
principios de las finan!as.
Princi$ios !e inan(as $ara e# $resu$uesto !e ca$ita#
a. 1pciones( ,econo!ca el valor de las opciones, como las de un proyecto de presupuesto de capital.
b. <ransacciones bipartitas( -onsidere por qu$ la otra parte de una transaccin est dispuesta a participar.
c. +e%ales( -onsidere el comportamiento y los productos de sus competidores.
d. 3deas valiosas( Eusque nuevas ideas en las que basar proyectos de presupuesto de capital que creen valor.
e. Dentaja comparativa( Eusque proyectos de presupuesto de capital que utilicen la ventaja comparativa de la
compa%a para arear valor.
f. Eeneficios incrementales( 3dentifique y estime los flujos de efectivo incrernentales futuros esperados.
. Ealance rieso;rendimiento( -onsidere el rieso del proyecto de presupuesto de capital al determinar el
costo de capital del proyecto, que es su rendimiento requerido.
h. Dalor del dinero en el tiempo( 6ida el valor que el proyecto de presupuesto de capital crear( su D&@.
E9$ansin !e ca$aci!a!: #a o$cin !e i%acin !e $recios
],ecuerda la propuesta de la mquina empacadora de la +aber +.). que anali!amos en la seccin anterior^
Eueno, suponamos que adems de la propuesta de la nueva mquina empacadora, +aber est considerando
otros proyectos. +i se implementan, esos proyectos se financiaran con fondos de una nueva emisin de bonos
que +aber hi!o a principios del mes.

Un proyecto es una e#pansin de la capacidad de produccin de +aber para un producto de consumo que
fabrica en su planta de <rujillo, un jabn facial especial llamado "cosoap. "ste a%o las ventas estn rebasando
sinificativamente las del a%o anterior y actualmente han lleado al tope de la capacidad de planta de /B millones
de pastillas al a%o. Las ventas del a%o pr#imo podran rebasar los // millones de pastillas si +aber tuviera la
capacidad para producir tanto jabn. )dems, la erencia estima que si +aber astara otros +9.KBB,BBB al a%o
en publicidad durante cada uno de los pr#imos tres a%os, las ventas subiran a /2 millones de pastillas el
pr#imo a%o, a /4 millones el a%o siuiente y a /5.K millones anuales posteriormente en el futuro previsible.

La propuesta que se est considerando es aumentar la capacidad de produccin de jabn "cosoap de +aber en
un CKS. +e espera que los eresos iniciales antes de impuestos para el proyecto asciendan a +9./.AK millones.
0e esta cantidad, +9.KB,BBB seran un aumento en el capital di trabajo. Los costos capitali!ados de espacio y
equipo seran de +9./.5K millones, los costos de instalacin que tendran que capitali!arse seran de +9.2KB,BBB y
los costos asociados a la instalacin que podran manejarse como astos inmediatos, seran de +9./BB,BBB.

"sta ltima cantidad podra manejarse como astos inmediatos porque se derivara de la reasinacin temporal
de empleados e#istentes 7)unque a estos empleados de todos modos se les paar, sus sueldos se convierten
en un costo de oportunidad si proyecto se emprende. "sto se debe a que la compa%a perder el trabajo que
esos empleados reali!aran normalmente mientras colaboran con el proceso de instalacin. "ste fenmeno
tambi$n puede presentarse en relacin con el tiempo de los erentes8. Los astos capitali!ados se depreciaran
en lnea recta hasta un valor en libros de cero a lo laro de ocho a%os. +in embaro, se espera que las
instalaciones adicionales est$n en capacidad de producir durante die! a%os si se reali!a una renovacin
sustancial del equipo al t$rmino del se#to a%o. +e espera que la renovacin cueste +9.2BB,BBB y se manejar
como astos 7en luar de capitali!arse8 cuando se efecte. &or lo tanto, la depreciacin sera de +9.2/2.KBB al
a%o 7W/,5K G B.2K:9A8, durante los primeros ocho a%os y de cero durante los dos ltimos a%os del proyecto. "l
valor de salvamento del equipo nuevo 7valor como chatarra menos el costo de retiro y limpie!a8 sera de cero al
t$rmino de los die! a%os.
"
)%os -1@-"&<1+ =")3 ="03 D& al /CS
B -osto de instalacin y equipo capitali!ado ;/,RBB,BBB ;/,RBB,BBB ;/,RBB,BBB
B -osto de instalacin manejado como asto ;/BB,BBB ;RB,BBB ;RB,BBB
B -ambio en el capital de trabajo neto ;KB,BBB ;KB,BBB ;KB,BBB
/;4 Oastos adicionales en publicidad ;KBB,BBB ;4KB,BBB ;RAC,BC/
/;A 0epreciacin B AK,BBB 4CU,2BK
/ -ambio en inresos menos astos 5KB,BBB 4/K,BBB 2R/,KK2
2 -ambio en inresos menos astos CRK,BBB 5R2,KBB 4K/,/55
4;/B -ambio en inresos menos astos /,B/2,KBB RBA,RKB 4,BRA,K2B
C Oastos de renovacin ;2BB,BBB ;/5B,BBB ;KR,5C2
/B 0evolucin de capital de trabajo neto KB,BBB KB,BBB //,445
Dalor &resente @eto /,5/A,242
=iura /B.2U( -lculo del D&@ para la e#pansin en la capacidad de produccin de +aber +.).
"l precio al mayoreo de "cosoap es de +9.B.C/2 por pastilla, y el costo de produccin variable es de +9.B,4AR por
pastilla. &or lo tanto, +aber ana un maren de contribucin de +9.B.22K por pastilla de "cosoap. Los 5.K
millones de pastillas adicionales que se venderan en los a%os 4 a /B eneraran entonces un incremento de
+9./VB/2,KBB 7WB.22K:5.K millones8, en inresos menos astos cada a%o. "l incremento para los a%os / y 2 sera
de +9.5KB,BBB y +9.CRK,BBB, respectivamente. La tasa de impuesto marinal de +aber es del 4BS, y el
rendimiento requerido del proyecto es del /CS. ]ù$ D&@ tiene el proyecto^
"n la fiura /B.2U se muestra el clculo del D&@ para la e#pansin propuesta. 1bserve una ve! ms que los
caros por financiamiento no aparecen e#plcitamente en ninn punto del anlisis, aunque sabemos que los
fondos incrementales para el proyecto provendrn de la reciente emisin de bonos de +aber. Los costos de
oportunidad del financiamiento forman parte del rendimiento requerido del proyecto, "l D&@ es de +9./V5/A,242.
&or prueba y error, se determina que la <3, es de apro#imadamente el 4A.2S, cifra que e#cede el rendimiento
requerido del /CS. &or ltimo, puesto que el D&@ es positivo, el ndice de rentabilidad tambi$n es positivo e iual
a /.RA5 7/ G /V5/A,2429W/VRBB,BBB G CB,BBB G KB,BBB:8. "n este punto, sera fcil decir( >['amoslo\> +in
embaro, aunque el proyecto se ve bien hasta ahora, hemos omitido una opcin importante en nuestro anlisis.
La opcin de fijacin de precios.
La o$cin !e i%acin !e $recios& Lo que no consideramos en nuestro clculo del D&@ es la opcin de
aumentar el precio al mayoreo de "cosoap. "sa opcin crea un costo de oportunidad importante.
]ù$ sucedera si aumentramos el precio en menos de dos centavos, de +9.B.C/2 a +9.B.C2U la pastilla^ +i este
incremento de precio redujera la demanda del pr#imo a%o a /B.2 millones de pastillas, la capacidad total de la
planta actual de /B millones de pastillas se podra vender al precio ms alto. ["sto sera posible sin salidas de
efectivo adicionales\
-on base a las proyecciones de ventas, se espera que la demanda con un precio al mayoreo de +9.B.C2U e#ceda
los /B millones de pastillas al a%o durante los pr#imos /B a%os. -on un aumento de +9.B.B/R sobre el precio
actual, +aber tendra inresos antes de impuestos adicionales de +9./RB,BBB al a%o 7B.B/RW/B millones:8. "sto se
traduce a un incremento en las utilidades despu$s de impuestos de +9.//U,BBB al a%o 77 / L B.4B83RB,BBB8.

)s pues, como alternativa al plan de e#pansin, +aber podra aumentar su precio al mayoreo y obtener un
incremento de +9.//U,BBB en su ="03 anual, sin cambios adicionales en sus flujos de efectivo despu$s de
impuestos. Usted puede verificar que el valor presente de +9,//U,BBB anuales durante die! a%os al /CS, es de
+9.KRK,/K5 que si en verdad no e#cede a los +9./V5/A,242 del plan de e#pansin. &or lo tanto, aunque el plan de
e#pansin es mejor que el statu quo, la alternativa de aumentar el precio si es verdad que todava la alternativa
de e#pansin es mejor, el aumentar el precio mejor sustancialmente.

0iamos que, con base en e#tensas investiaciones de mercados, +aber determina que la curva de demanda
para el jabn "cosoap es de 2.K4A millones9precio. +aber puede optimi!ar su precio con base a su capacidad de
produccin actual. &ara ello se iuala la demanda a la produccin m#ima 7/B millones de pastillas8, y se
despeja el precio, que es de +9.B.C44. Fste es el precio ms alto posible que producir la demanda deseada de
/B millones.

0esde lueo, estimar una curva de demanda no es fcil. "s preciso tomar en cuenta muchas dimensiones, como
la sustitucin de otros productos por parte de los clientes y la posibilidad de que apare!ca un producto
competidor. &ero a pesar del costo y la dificultad para obtenerlo, un estimado de la curva de demanda de un
producto puede ser muy valioso. "n cualquier caso, el anlisis de una e#pansin propuesta siempre debe incluir
una consideracin de la opcin de fijacin de precio y de los costos de oportunidad asociados a ella.

1tra cosa que debemos considerar es el costo de capital. "l rendimiento requerido del cambio de precio al
mayoreo propuesto por +aber probablemente sera menor que el rendimiento requerido para la propuesta de
e#pansin de la capacidad. La ra!n es que se trata de una alternativa menos riesosa. La compa%a tendr que
comprometer ms costos fijos por concepto de planta y equipo si implementa la e#pansin. +i la demanda
declinara en el futuro, el precio podra reducirse en cualquiera de las alternativas, a fin de estimular la demanda.
+in embaro, los costos fijos de la compa%a seran ms altos con la alternativa de e#pansin. "l uso de un costo
#
de capital menor que el /CS aumentara el D&@ de la alternativa de incremento de precio. )nali!aremos el costo
de capital en el captulo siuiente.

La fle#ibilidad en la fijacin de precios de los productos es otra ilustracin de la importancia de las opciones
ocultas y demuestra una ve! ms el valor de las opciones. La fle#ibilidad de precios es una herramienta muy
valiosa. Los fabricantes de automviles han ejercitado esta opcin, populari!ando las rebajas por pao al
contado como una forma de reduccin de precios para estimular la demanda. )simismo, las compa%as deben
considerar los aumentos de precio entre sus acciones alternativas. 0esde lueo, en alunos casos, mantener un
precio constante tambi$n puede redituar beneficios.
O$ciones !e $resu$uesto !e ca$ita#
&uede haber muchas opciones liadas a cualquier inversin que una compa%a podra efectuar. "n el ejemplo de
e#pansin que acabamos de dar vimos el valor de la opcin de fijacin de precio. "n la seccin primera de este
captulo anali!amos la decisin de reempla!o y observamos las opciones que una compa%a tiene en relacin
con el reempla!o de equipo. +i no se toma en cuenta una opcin, la compa%a podra estar incurriendo en un
costo de oportunidad. 0ebemos considerar el valor de todas las opciones relacionadas con un proyecto de
presupuesto de capital para medir correctamente el D&@ del proyecto.

]-unto valen las opciones de presupuesto de capital^ Una opcin es el derecho de hacer alo sin ninuna
obliacin de hacerlo. +i la opcin no tiene costo, simplemente se suma al valor del proyecto. @o todas las
opciones carecen de costo, &or lo tanto, el D&@ de un proyecto se puede e#presar como su D&@ >bsico> por los
flujos de efectivo descontados 7="0;D&@8, ms el valor de todas las opciones asociadas al proyecto menos
cualquier costo que implique la obtencin o mantenimiento de esas opciones(
D&@ I ="0;D&@ G Dalor de opciones ; -osto de opciones
0esafortunadamente, no contamos con un modelo de precios para muchas opciones, por lo que no podemos
obtener fcilmente el valor de opciones para usarlo en la ecuacin mostrada anteriormente. @o obstante, es
importante entender que la falta de un modelo de precios de opciones cmodo no menoscaba la importancia de
una opcin.
+e ha demostrado que las opciones erenciales tienen un valor sustancial. &or ejemplo, considere las
operaciones de minera. Una compa%a minera tiene la opcin de suspender las operaciones de e#traccin en las
$pocas en que el precio del mineral es demasiado bajo para que la e#traccin sea rentable. La compa%a puede
reiniciar las operaciones cuando los precios del mineral suban y la e#traccin vuelva a ser rentable. "sta opcin
incrementa sustancialmente el valor de la mina.
Las opciones son valiosas, pero e#isten ciertos problemas asociados a la combinacin de valores de opciones.
-uando se ejercita una opcin de presupuesto de capital, a menudo se descartan otras opciones. "fectivamente,
cuando se ejercita una opcin, otras opciones se eliminan, y simultneamente muchos costos se convierten en
costos hundidos. &or ello, la decisin de ejercitar una opcin debe incluir el valor de todas las acciones
alternativas en el anlisis. de lo contrario, una compa%a podria incurrir en un costo de oportunidad por escoer
una alternativa que no era la mejor.

) continuacin anali!aremos otras tres opciones de presupuesto de capital(
a. 1portunidad de inversin futura.
b. La opcin de abandono.
c. La opcin de apla!amiento.
O$ortuni!a!es !e in'ersin uturas& Las oportunidades de inversin futuras son opciones de identificar
posibilidades de inversiones adicionales, ms valiosas, en el futuro como resultado de una inversin actual. &or
ejemplo, fabricar y distribuir un producto ahora crea una red de distribucin y comerciali!acin. "sto crea la
opcin de vender productos adicionales si llean a desarrollarse a partir de nuevas ideas valiosas o de una
ventaja comparativa.

+e invierte dinero en investiacin y desarrollo con la esperan!a de descubrir una idea nueva primero. +er los
primeros aseura la opcin de desarrollar la idea para convertirla en un producto, t$cnica de produccin o
servicio. "n el captulo de valuacin de acciones, presentamos un m$todo de valuacin de acciones por
crecimiento de dividendos. Dimos que el factor ms importante para determinar el valor de unas acciones es el
componente de anancia de capital que se crea reinvirtiendo las anancias de la compa%a. 0e hecho, los
erentes a menudo dicen que la mayor parte del valor de un proyecto proviene de sus oportunidades de
inversin futuras. 0esafortunadamente, debemos subrayar que la medicin e#acta de tales oportunidad puede
ser una tarea difcil, si no imposible.
O$cin !e in'ersin utura $ara Sa1er S&A& <omy -iclo, esta considerando la e#pansin de su "studio de
-ontadores abriendo una oficina en una peque%a poblacin cercana. <omy ha considerado cuidadosamente las
anancias y costos su despacho podra enerar y determina que no es redituable. el ="0;D&@ es de +9,KB,BBB.
@o obstante, si invierte ahora, <omy piensa que podra tener una opcin futura de e#pandirse hacia la prestacin
de servicios financieros corno planificacin financiera personal y asesora de inversin. -ontar con esta opcin
$
de crecimiento futuro costara a <omy otros +9./BB,BBB en costos de personal, licencias e instalaciones. ]La
opcin de crecimiento hace que la inversin ahora tena un D&@ positivo^

+i ocurre esta oportunidad futura, <omy estima que el valor presente de esta opcin e +9.KBB,BBB. "#iste una
probabilidad del CBS de que ocurra, y una probabilidad del 5BS de que la inversin no vala la pena. )s, el
valor esperado de la opcin de inversin futura es de +9.4BB,BBB 7 B.CWKBB.BBB:8.

Usando la ecuacin 7D&@ I ="0;D&@ G Dalor de opciones ; -osto de opciones8, entonces, el D&@ es realmente
+9./KB,BBB(
D&@ I ="0;D&@ G Dalor de la opcin ;-osto de la opcin I ;KB.BBB G 4BB.BBB; /BB,BBB I+9./KB,BBB.

&or lo tanto, la opcin de inversin futura hace que la nueva oficina de contadores sea una inversin atractiva.
La o$cin !e a1an!ono
1tra opcin que debemos considerar en el presupuesto de capital es la posibilidad de detener un proyecto antes
de lo planeado. Fsta es la opcin de abandono. "l valor de abandonar un proyecto es simplemente el D&@ de
terminar el proyecto vendiendo o deshaci$ndose de sus activos. La rela de decisin para el abandono es
sencilla. )bandonar slo si el valor de abandono es mayor que el valor presente de los flujos de efectivo futuros
sin abandono.
"l valor de abandono de un proyecto o activo depende de varias cosas, pero es ms alto cuando e#iste un
mercado activo de equipo usado. Las marcas en$ricas y de amplio uso de activos tanibles tienen mayores
probabilidades de contar con tales mercados, como sucede con los automviles y camiones.
Los activos intanibles, como procesos de produccin especiales, patentes y derechos de autor, tienen menos
posibilidades de contar con mercados orani!ados. &or lo tanto, los activos intanibles eneralmente tienen
mayores costos de transaccin para encontrar compradores, y son ms difciles de vender que los activos
en$ricos tanibles. 0esde lueo, disponer de un activo intanible casi nunca implica costos de limpie!a o
eliminacin. &or consiuiente, los activos tanibles altamente especiali!ados sujetos a obsolescencia tecnolica
tienden a tener costos de transaccin an ms altos que los activos intanibles.

*a consideramos la importancia de decidir si continuar desarrollando un proyecto de inversin o no, cuando
tratamos el proceso de elaboracin del presupuesto de capital. Fsta no es ms que la opcin de abandono
durante la fase de desarrollo de un proyecto. )dems de su importancia durante el desarrollo, la opcin de
abandono debe considerarse peridicamente una ve! que ya est en marcha un proyecto. "s posible que el
abandono de una parte de sus operaciones, o incluso de todas, tena un D&@ positivo 7teniendo en cuenta que
no debemos considerar los costos hundidos8.
Ven!er o no 'en!er Sa1er S&A. "l restaurante +aber ha estado operando desde hace mucho tiempo. Pos$ lo
ha manejado durante los ltimos /A a%os desde que sustituy a su padre, PacM. "l mes pasado, Pos$ fue
abordado por una promotora inmobiliaria en relacin con la venta del local. 0iana, la promotora, no quiso decir
e#actamente lo que tena en mente, e#cepto que Pos$ podra cambiar el restaurante de luar si quera. ) ella
slo le interesaba el terreno. )l t$rmino de su conversacin, 0iana le ofreci a Pos$ +9.4KB,BBB por el terreno.

Pos$ estaba seuro de que el precio era justo. de hecho, era lo ms que poda esperar obtener por el local en
ese momento. Pos$ pens en mudar el restaurante, pero averiu que no era factible mover la estructura fsica.
)dems, no haba un luar al que pudiera mudarse que estuviera lo bastante cerca como para conservar la
clientela y el buen nombre de +aber +.). +i P1s$ vendiera, no tendra ms opcin que dejar el neocio.
Pos$ obtuvo la siuiente informacin para anali!ar su decisin de vender o no el restaurante( el precio de venta
de +9.4KB,BBB dejara un monto despu$s de impuestos de +9.2AB,BBB. "l equipo podra venderse en subasta por
unos +9.4B,BBB, sobre lo cual tendra que paar +9.K,BBB por concepto de impuestos. "l edificio requiri
renovacin ms o menos cada /B a%os. "l costo anual equivalente 7-)"8, antes de impuestos de este
mantenimiento peridico fue de +9.25,BBB, y el -)" despu$s de impuestos, incluido el efecto de la depreciacin,
fue de +9./A,BBB. Los inresos menos astos anuales de operar el restaurante eran de c/BB,BBB, y &ete paaba
impuestos con una tasa del 2KS sobre esta cantidad. Pos$ determin que su rendimiento requerido es del /2S.
Una cosa que a Pos$ casi se le olvidaba incluir en el anlisis fue el costo de oportunidad de su tiempo.
Un amio hace poco le ofreci a Pos$ +9.4K,BBB anuales, incluido retiro y otras prestaciones, por ir a trabajar con
$l. Pos$ imain que no sera e#actamente una semana de cuarenta horas, pero que en promedio sera menos
que su semana de trabajo de KK horas en el restaurante. -on el cambio en las fuentes de inresos, el
especialista en impuestos de Pos$ estim que los +9.4K,BBB anuales se ravaran con una tasa del 2BS. &or
ltimo, Pos$ haba estado planeando durante mucho tiempo vender el restaurante y retirarse dentro de /2 a%os.
Fl estim que el terreno se vendera por el mismo precio entonces que ahora, despu$s de hacer un ajuste por el
efecto de la inflacin.
-on esta informacin, y ayuda de un amio que haba tomado un curso de finan!as, Pos$ hi!o el clculo del D&@
de abandonar su inversin en el restaurante 7fiura /B./A8. 1bserve que los sinos positivo y neativo estn al
rev$s de lo que seran normalmente, porque Pos$ esta vendiendo no emprendiendo, el proyecto.
!%

)s pues, el D&@ >bsico>, el ="0;D&@, del abandono era positivo, +9.K4,5U5, a pesar de esto Pos$ no acept la
oferta de 0iana. Fl decidi que disfrutaba de lo que haca de lo que disfrutara al aumentar su rique!a en
+9.K4,5U5.

ùeremos hacer hincapi$ en que $sta no fue necesariamente una decisin irracional de Pos$. &ara $l, los
valores no monetarios que reciba por poseer el restaurante e#cedan los +9.K4,5U5. Pos$ slo dijo que se senta
obviado de que su costo de oportunidad por quedarse con el restaurante fuera mayor, porque de alcan!ar cierto
monto $l habra tenido que vender el restaurante, pues los valores monetarios no habran sido lo suficientemente
randes para superar el costo de oportunidad.

"ploo( 0iana reres dos a%os despu$s y ofreci a Pos$ +9.CBB,BBB por el restaurante, y Pos$ acept.

)%os -1@-"&<1+ =")3 ="03 D& al /2S
B Denta de terreno 4KB,BBB 2AB,BBB 2AB,BBB
B Denta de equipo 4B,BBB 2K,BBB 2K,BBB
/;/2 -)" de construccin 7ahorrado8 25,BBB /A,BBB ///,5UA
/;/2 D;O 7renunciado8 ;/BB,BBB ;RK,BBB ;5C5,KRA
/;/2 +ueldos 4K,BBB 2A,BBB /R4,552
/2 Denta de terreno 7renunciado8 ;4KB,BBB ;2AB,BBB ;R/,ACU
Dalor &resente @eto K4,5U4
Figura AB&HB: C6#cu#o !e# VPN !e a1an!onar Sa1er S&A&
"n este ejemplo es necesario entender que Pos$ necesitaba tener un estimado e#acto del costo de oportunidad
monetario de seuir con el restaurante para poder tomar una decisin racional acerca de si los valores no
monetarios e#cedan o no ese costo. Los valores no monetarios no carecen de importancia, pero simplemente es
ms correcto incluirlos despu$s de haber incluido todos los dems costos que se pueden cuantificar ms
fcilmente.
La o$cin !e a$#a(a"iento& 3lustramos la opcin de fijacin de precio al principio de la seccin. 1tra opcin
lica que debemos considerar es la opcin de apla!amiento, que es la opcin de posponer, en luar de
cancelar, una alternativa de e#pansin. Un aumento de precio ahora, seuido de una e#pansin en la capacidad
de produccin, publicidad adicional y qui! hasta una disminucin del precio ms adelante, podra ser superior a
un simple aumento de precio ahora. 0esde lueo, el anlisis puede volverse muy complejo cuando se incluyen
tales alternativas adicionales, a causa de la interacin entre las diversas alternativas.

@uestra vida personal est llena de decisiones de apla!amiento. ]0ebemos estudiar para un e#amen ahora o
dejarlo para ms adelante^ ]0ebemos tratar de inresar en un prorama de maestra en administracin de
empresas ahora o esperar un tiempo^ "n los neocios, los tiempos de las inversiones son crticos. Una inversin
redituable a veces es ms redituable si se pospone. Las decisiones de tiempo no son fciles, como ilustra el
siuiente ejemplo, que trata de un juador de baloncesto universitario que est considerando participar en el
reclutamiento profesional antes de completar su eleibilidad universitaria.
Ingreso te"$rano en e# rec#uta"iento !e #a N3A& 0espu$s de tres a%os de baloncesto universitario. ).
Pohnson posee casi todos los records ofensivos de su escuela. ) est considerando declararse eleible para el
reclutamiento de la @E) 7@ational EasMeibail )ssociation8, y olvidarse de su ltimo a%o de universidad. +i se
hace profesional ahora, los aentes le dicen que su probable contrato y el resto de sus anancias en el
baloncesto tendran un valor presente de unos +9./B millones. ]ù$ debe hacer ).^

) necesita comparar los beneficios de hacerse profesional ahora con los beneficios de apla!arlo un a%o. +i
espera, habra la posibilidad de conseuir un contrato menos bueno el pr#imo a%o, en caso de lesionarse. &or
otra parte, un a%o de ejercicios con pesas y ms e#periencia juando podran redituarle un contrato ms juoso.

6uchos prospectos profesionales sopesan los costos y beneficios y estiman que actuar ahora es preferible al
apla!amiento. 1tros optan por posponer la entrada al profesionalismo.
Una a!'ertencia acerca !e #as o$ciones !e $resu$uesto !e ca$ita#
"n la parte primera de este captulo anali!amos diferentes relas de decisin que se usan para tomar decisiones
de presupuesto de capital. "n la prctica, es comn que la ente hable de intuicin o de conocimientos
especiales que les permiten decir que un proyecto debe emprenderse a pesar de que al parecer no tiene un D&@
positivo. -on frecuencia las opciones son lo que impulsa estas decisiones. "s difcil cuantificar su valor, as que
la estrateia intuitiva a menudo no es ms que hacer alo entre una conjetura y un estimado de que el proyecto
es rentable y darle lu! verde. )unque la estrateia intuitiva no es del todo equivocada, slo debe aplicarse muy
de ve! en cuando. 0e lo contrario, el valor de una o ms opciones vaas puede utili!arse para justificar
emprender cualquier proyecto, por poco rentable que pare!ca o sea realmente.
Lo mejor es cuantificar el valor adicional que tendran que tener las opciones para justificar el proyecto. "ntonces
podr verse si ese valor adicional es ra!onable.
!1
Merca!os !e segui"iento en Sa1er S&A. +upona que +aber, tiene un proyecto con un ="0;D&@ de +9./
milln, antes de sumar el valor de una opcin importante al clculo del D&@. &or lo tanto, si esa opcin vale ms
de +9./ milln, el proyecto tendr realmente un D&@ positivo y deber implementarse.
La opcin que e#iste para +aber consiste en una probabilidad del 2KS de poder inresar en un nuevo mercado
dentro de cinco a%os. "l rendimiento requerido del proyecto es del 2BS. ]ù$ valor futuro debe tener el inreso
en el mercado de seuimiento para que el D&@ del proyecto actual sea positivo^

&ara que el valor presente de la opcin e#ceda K / milln. el valor futuro esperado 7dentro de cinco a%os8, debe
ser mayor que apro#imadamente +9.2.K millones 7W/.2:
K
/VBBB,BBB I 2V5AA,42B8. -on una posibilidad del 2KS de
lorar inresar en el mercado, debe esperarse que el proyecto futuro dentro de la opcin produ!ca casi +9./B
millones 7B.2KW/B: G B.RKWB: I 2.K millones8, en D&@ adicional 7dentro de cinco a%os8 para que el proyecto actual
tena un D&@ total positivo. "sto podra ser posible [pero es muchsimo D&@\
Raciona"iento !e ca$ita#
-omo lo implica su nombre, el racionamiento de capital limita 7raciona8, los astos de capital do una compa%a.
Una compa%a puede imponer tales lmites de varias maneras diferentes, pero dos de ellas se usan
ampliamente.
Un m$todo consiste en usar un costo de capital que e#ceda el rendimiento requerido del proyecto en, por
ejemplo, 4S. )unque $sta es una forma de racionamiento, el uso de una tasa ms alta puede ser sutil, porque en
muchos casos no se reconoce e#plcitamente. ) menudo, la erencia arumenta sobre una base conservadoras
y se suman unos cuantos puntos, o el nmero se >redondea hacia arribaN cuando se establece un rendimiento
requerido. 1bviamente, el efecto de incrementar la tasa de descuento es reducir los D&@ calculados de los
proyectos de presupuesto de capital. 6uchos proyectos que tenan D&@ positivo tendrn D&@ neativo con la
tasa ms alta y por lo tanto se eliminarn por racionarniento de los astos de capital planeados de la compa%a.
Raciona"iento !e ca$ita# con tasas !e !escuento artiicia#"ente a#tas& +aber +.). tiene cinco proyectos de
presupuesto de capital que tienen D&@ positivos empleando un costo de capital iual al rendimiento requerido.
La erencia quiere elevar el costo de capital en tres puntos porcentuales e invertir slo en aquellos proyectos que
sian teniendo un D&@ positivo con el costo de capital ms alto. Los proyectos y sus D&@ se muestran en la
fiura /B.4/.

+in racionar el capital usando un costo de capital ms alto, los cinco proyectos tienen un D&@ positivo y el
ereso total para los cinco proyectos es de +9.5V2BB,BBB. +i el costo de capital se eleva 4S, los proyectos 4 y K
tienen un D&@ neativo y seran recha!ados. ,echa!ar estos proyectos reduce el ereso de capital total en
+9./V5KB,BBB, a +9.2VRKB,BBB.
&,1*"-<1+ "O,"+1 D&@ )L -1+<1 D&@ )L -1+<1
3@3-L)L 0" -)&3<)L 0" -)&3<)L G4S
/ /,BBB,BBB 55B,BBB 4/B,BBB
2 KBB,BBB /BK,BBB KB,BBB
4 RKB,BBB /22,BBB ;5B,BBB
5 /,2KB,BBB 2/B,BBB //B,BBB
K RBB,BBB CC,BBB ;UB,BBB
=iura /B.4/( &royectos de presupuesto de capital de +aber +.).
Un seundo m$todo de racionamiento de capital es fijar un m#imo para partes del presupuesto de capital, o
para todo el presupuesto. &or ejemplo, una compa%a decide que invertir un m#imo de +9./.2 millones en
proyectos nuevos este a%o. "ste seundo m$todo de racionamiento de capital es el ms visible, porque se
reconoce e#plcitamente el racionamiento. &arece que es por este reconocimiento e#plcito que $ste es el
m$todo ms ampliamente usado de los dos.
Raciona"iento !e ca$ita# con una restriccin !e $resu$uesto& +aber +.)& tiene los seis proyectos que se
enumeran en la fiura /B./U. Los seis proyectos requieren un ereso total de +9./VKKB,BBB si se aceptan todos.
+aber ha decidido invertir sle +9./VBBB,BBB, y le ustara implementar el conjunto de proyectos de esta lista que
tena el D&@ tota ms alto sin e#ceder este presupuesto.

Una forma de encontrar el conjunto ptimo de proyectos es enumerar todos los posibles conjuntos de proyectos
y tomar el que tena el D&@ total ms alto. "sto puede ser tedioso. -orno ua se puede usar el 3, 7ndice de
rentabilidad8, para tratar de encontrar los mejores proyectos. ,ecuerde que el 3, es el valor presente total del
proyecto dividido entre el ereso inicial, o uno ms el D&@ dividido entre el ereso inicial. Los 3, tambi$n se
muestran en la fiura /B.42, junto con su rano de 3,, del mejor 7/8 al peor 7C8.
&,1*"-<1+ "O,"+1 D&@ D& 3, ,)@O1 3,
) 2KB,BBB RK,BBB 42K,BBB /.4B 2
E /KB,BBB 4B,BBB /AB,BBB /.2B K
- 4BB,BBB /2B,BBB 52B,BBB /.5B /
0 KBB,BBB /2K,BBB C2K,BBB /.2K 4
!2
" 2BB,BBB 5C,BBB 25C,BBB /.24 5
= /KB,BBB /K,BBB /CK,BBB /./B C
=iura /B.42( +eis proyectos de presupuesto de capital de +aber +.).
"n casos afortunados, los proyectos con los 3, de ms alto rano constituyen el conjunto ptimo. "n este caso,
empero, encontrar el conjunto ptimo de proyectos no es tan fcil. Los proyectos ), E, - y " tienen un ereso
total de +9.UBB,BBB y un D&@ total de +9.2R/,BBB. Los proyectos -, 0 y " tienen un ereso total de +9./VBBB,BBB y
un D&@ total de +9.2U/,BBB. Los proyectos ), 0 y " tienen un ereso total de +9.UKB,BBB y un D&@ de
+9.25C,BBB. &or lo tanto, el conjunto ptimo de proyectos es -, 0 y ".
Esco##os !e# raciona"iento !e ca$ita#. Una consecuencia obvia de usar una tasa de descuento ms alta es
que en el caso de proyectos convencionales 7una salida seuida de una o ms entradas8, el D&@ del proyecto se
subestimar. ) alunos erentes financieros no les molesta este hecho, porque les usta la idea de que el valor
se est midiendo >conservadoramente>. )simismo, limitar la cantidad total de dinero que se invierte en proyectos
de presupuesto de capital puede verse como conservadora. +in embaro, este conservadurismo puede crear
costos de oportunidad si la compa%a pasa por alto proyectos con D&@ positivo.

0esafortunadamente, es posible que la erencia est$ muy dispuesta a incurrir en este costo de oportunidad a
causa de un costo de aencia. "l tema de enriquecimiento - describe la no diversificabilidad del capital humano.
Fsta es la dificultad que la ente tiene para diversificar sus capacidades y conocimientos nicos 7capital
humano8. "sta dificultad causa una diverencia de incentivos entre los depositarios y erentes respecto a la
seleccin de proyectos de presupuesto de capital.
Los depositarios mantienen carteras de inversin diversificadas y slo les preocupa el rieso no diversificable. "n
cambio, como el capital humano de los erentes no est bien diversificado, los erentes pueden ?arruinarse> si la
compa%a entra en quiebra, as que a ellos les preocupa el rieso total de la compa%a 7diversificadas ms no
diversificable8.

-omo resultado, los erentes podran querer escoer proyectos de forma conservadora( es decir, slo aquellos
con un maren de seuridad considerable. 0e este modo, los erentes reducen la posibilidad de quiebra, el
rieso total de la compa%a y la probabilidad de perder su trabajo. -uando los erentes escoen proyectos de
manera conservadora para reducir su rieso personal, sus decisiones crean costos de oportunidad, que se
suman a los costos de aencia de la compa%a.
Raciona"iento !e ca$ita# 5 eiciencia !e #os "erca!os !e ca$ita#. "l racionamiento de capital se ha criticado
mucho a causa de la eficiencia de los mercados de capital, que debera hacer innecesario el racionamiento. "n
un mercado de capital perfecto, una compa%a siempre podra obtener los fondos necesarios para emprender un
proyecto con D&@ positivo, porque el proyecto sera mejor que otras oportunidades del mercado de capital. &or
consiuiente, dado que los mercados de capital e#istentes son muy eficientes, las compa%as simplemente
deberan obtener todos los fondos adicionales que necesitan para emprender todos los proyectos con D&@
positivo.
"n la prctica, empero, las compa%as con frecuencia racionan sus astos de capital. 0a la casualidad que el
racionamiento de capital puede tener alunos beneficios prcticos.
3eneicios !e# raciona"iento !e ca$ita#. "l tema de enriquecimiento ) identifica tres imperfecciones
persistentes de los mercados de capital( asimetrias de impuestos, asimetras de informacin y costos de
transaccin. 6ostraremos aqu cmo dos de estas imperfecciones, las asimetras de informacin y los costos de
transaccin, pueden hacer que el racionamiento de capital sea ben$fico para una compa%a.
&ara obtener fondos del mercado de capital, una compa%a debe convencer a los inversionistas de que pueden
esperar anar al menos su rendimiento requerido. +in embaro, recuerde el problema de la seleccin adversa
que describimos cuando e#plicamos el principio de las se%ales, sen el cual ofrecer alo en venta enva una
se%al aparentemente neativa. La seleccin adversa hace que los inversionistas preunten( >+i esta inversin es
tan buena, ]por qu$ la compa%a est dispuesta a que yo participe^ ]&or qu$ la compa%a no quiere uardarse
todo el D&@ positivo^
+lo los erentes conocen la respuesta. "sto crea lo que se denomina informacin asim$trica entre los
inversionistas y la compa%a. La informacin asim$trica es una situacin en la que alunos participantes conocen
informacin que otros no conocen. Los inversionistas aumentan su rendimiento requerido para proteerse del
rieso de ser ?timadosd>. "l rendimiento requerido ms alto reduce la cantidad de fondos que se obtienen de la
venta de nuevos valores a los inversionistas e#ternos. -omo resultado, la compa%a debe tener circunstancias
especiales para hacer atractiva la venta de valores nuevos.
0os de tales circunstancias especiales consisten en una oportunidad de inversin nueva >realmente randiosaN y
un conjunto de operaciones actuales ?realmente malo>. Los beneficios de las oportunidades de inversin nuevas
realmente randiosas son obvias, pero e#aminemos el seundo caso. =ondos adicionales pueden ayudar a una
compa%a en problemas de la siuiente manera.
!3
-uando la ente se entera de que las operaciones actuales de una compa%a valen menos que lo que antes se
crea, el valor de mercado de la compa%a declina y los inversionistas incurren en una p$rdida de valor. )l atraer
inversionistas nuevos antes de la declinacin en el valor de mercado, los inversionistas e#istentes se
beneficiarn al compartir la p$rdida de valor, pues la p$rdida de valor de los inversionistas e#istentes ser menor
de lo que hubiera sido.

+in ahondar en esta idea, nuestra breve e#plicacin deber ayudarle a apreciar la importancia de los problemas
de informacin asim$trica. "l racionamiento de capital puede ser ben$fico porque es una forma en que una
compa%a puede controlar los problemas y costos de la informacin asim$trica relacionados con la obtencin de
financiamiento adicional para proyectos nuevos.

Los costos de transaccin directos de obtener financiamiento adicional, como los costos de emisin de bonos
nuevos, son otra forma en que el racionamiento de capital puede beneficiar a una compa%a. )l iual que con las
consideraciones de informacin asim$trica en los mercados de capital, e#aminaremos el impacto de los costos
de transaccin detalladamente en captulos posteriores, pero trataremos, de entender un poco el problema aqu
porque tiene que ver con el uso del racionamiento de capital.

"n t$rminos sencillos, el costo de obtener financiamiento adicional es una funcin declinante de la cantidad de
financiantiento nuevo. "s decir, el costo, como un porcentaje de la cantidad de financiamiento nuevo, es ms
bajo cuando se obtienen ms fondos. &or ejemplo, los costos de flotacin totales de +9.2BB millones en bonos
podran ser slo el / S del valor de los nuevos bonos. "n contraste, +9./B millones en bonos podran tener
costos de flotacin totales del CS o ms del valor de los bonos.

0iamos que una compa%a tiene un proyecto con un D&@ bsico que es positivo, pero no suficientes fondos
para ponerlo en prctica. +i los costos de trarisaccin de obtener los fondos necesarios e#ceden el D&@ del
proyecto, el verdadero D&@ sera neativo, y el proyecto no sera deseable despu$s de todo. Un proceso de
racionamiento de capital puede ayudar a eliminar tales situaciones.

1tra imperfeccin del mercado que puede hacer ben$fico el racionamiento de capital se presenta en los
mercados de mano de obra, no de capital. -uando una compa%a invierte, necesita un erente para el proyecto.
Los erentes e#istentes a menudo pueden encararse de proyectos peque%os adicionales sin demasiada
dificultad. "n cambio, un proyecto nuevo rande podra requerir conocimientos erenciales ms all de los que el
personal e#istente de la compa%a puede operar. )unque una compa%a podra confiar en la alta calidad de sus
empleados actuales, no puede esta tan seura de poder contratar empleados similares as como as.

6uchos empleados actuales han sido capacitados ampliamente y han madurado dentro de su, puestos actuales.
1tros no fueron promovidos porque no estaban tan calificados. Una ve! ms, iual que entre los inversionistas y
los erentes de la compa%a, e#iste una asimetra de informacin entre la compa%a y los posibles empleados
nuevos que podran contratarse para que la compa%a pueda emprender un proyecto con D&@ positivo. "sa
asimetra de informacin causa un incremento en los costos de transaccin asociados a la implementacin del
proyecto propuesto y reduce el D&@. )l iual que con los costos de transaccin del mercado de capital, un
proceso de racionamiento de capital permite incluir costos que de otra manera no se tendran en cuenta, y medir
con mayor e#actitud el D&@ del proyecto.

E# raciona"iento !e ca$ita# en $ers$ecti'a& Los costos de aencia crean escollos para el uso del
racionamiento de capital. +in embaro, otras imperfecciones del mercado pueden hacer que el racionamiento de
capital sea ben$fico. +ospechamos que ambos factores contribuyen al hecho de que casi todas las compa%as
practiquen aln tipo de proceso de racionamiento de capital.
&rofundi!aremos en esto ms adelante en el captulo y mostraremos cmo el racionamiento de capital tambi$n
puede ser ben$fico en la planificacin y control de astos de capital.
A!"inistracin !e# $resu$uesto !e ca$ita# !e #a co"$a:7a
*a antes e#plicamos la opcin de abandono, y se%alamos que las decisiones de reempla!o a menudo ofrecen
oportunidades naturales para considerar el abandono. +in embaro, lo ms probable es que la opcin de
abandono deba considerarse en relacin con las operaciones actuales de una compa%a de forma ms frecuente
y sistemtica, y no simplemente cuando se est considerando una decisin de reempla!o.

<ambi$n dijimos antes que el racionamiento de capital puede crear costos de oportunidad si hace que la
compa%a pase por alto proyectos con D&@ positivo. "sto puede ser todava ms importante si los proyectos
descartados son ms valiosos que las operaciones actuales de la compa%a. "ste costo de oportunidad puede
controlarse mediante el uso efectivo de la opcin de abandono. U compa%a puede abandonar operaciones
actuales menos redituables y usar los fondos as liberados para incrementar su presupuesto de capital
7racionado8, y poner en prctica ms proyectos nuevos D&@ positivo.

-omo puede verse, e#iste una interaccin importante entre el racionamiento de capital y el abandono. 0e hecho,
hay muchas interacciones entre el racionamiento de capital y las diversas opciones de fle#ibilidad de precios y de
reempla!o, apla!amiento, aceleracin o abandono de proyectos. "stas interacciones conducen a la idea de un
hori!onte de planificacin, donde el racionamiento de capital se puede usar como herramienta para manejar las
interacciones entre las decisiones de inversin y de financiamiento de una compa%a. &or ejemplo, el
!4
racionamiento de capital este a%o puede aseurar la disponibilidad de fondos para un proyecto que se planea
implementar el a%o pr#imo.

Los planes pueden cambiar por cualquier cantidad de ra!ones. &or ejemplo, un competidor podra eliminar el
atractivo de un proyecto al modificar un precio o introducir un producto nuevo. )unque la planificacin no puede
aranti!ar un resultado e#celente, puede mejorar el valor esperado del resultado. &or lo tanto, la planificacin es
crtica para una buena administracin financiera.

E# raciona"iento !e ca$ita# co"o 8erra"ienta !e $#aniicacin& "l racionamiento de capital puede ser de dos
tipos. "l racionamiento de capital >duro> se refiere a la forma en que se ve el asto total m#imo, e implica que
bajo ninuna circunstancia puede e#cederse el m#imo. -uando un conjunto de proyectos tiene un atractivo
especial, la erencia podra decidir e#ceder el lmite de ereso de capital que ella misma impuso. 0e hecho, las
compa%as a menudo establecen una condicin llamada racionamiento de capital >blando>( la compa%a
establece un objetivo para su total de eresos de capital, pero dependiendo de qu$ tan deseables sean los
proyectos y de la condicin de la compa%a en el momento en que se tornen realmente las decisiones, la
compa%a podra astar ms o menos en relacin con ese objetivo.
Una compa%a puede tener una buena idea de los equilibrios que implican proyectos alternativos empleando
anlisis de sensibilidad, que implica variar el lmite de inversin m#ima. &or ejemplo, una compa%a podra
determinar que un peque%o aumento en la inversin total le permitira poner en prctica el siuiente proyecto
ms deseable, lo cual la erencia podra considerar como un equilibrio conveniente. "l softaare para
computadora es muy til para el racionamiento de capital blando y el anlisis de sensibilidad. Una ve! formulado
el problema, se puede usar la computa para obtener fcilmente soluciones alternativas con slo modificar los
valores de las restricciones.
Autori!a! 5 res$onsa1i#i!a! gerencia#. La toma de decisiones correcta requiere cooperacin. "sto tambi$n se
cumple para la elaboracin del presupuesto de capital. Las relaciones interpersonales pueden desempe%ar un
papel clave. Las enemistades entre personas y9o divisiones perjudican a la compa%a. 1bviamente, la ente
dentro de la misma rea funcional, diamos investiacin de mercados, debe poder colaborar con $#ito. )dems,
la cooperacin entre los diversos niveles de toma de decisiones desempe%a un papel crtico.

Las buenas decisiones de presupuesto de capital tambi$n requieren que miembros de diferentes reas
funcionales trabajen juntos con $#ito. &or ejemplo, investiacin de mercados y finan!as deben intercambiar
informacin para estimar los flujos de efectivo de los proyectos. Los procedimientos que confieren autoridad por
rea y monto, con una jerarqua de montos, estn dise%ados para minimi!ar los problemas entre individuos,
niveles y reas. 0esafortunadamente, aunque tales procedimientos en eneral ofrecen una anancia neta al
reducir o eliminar ciertas clases de problemas podran crear otras.

"n la seccin inicial de este captulo describimos un sistema de autoridad presupuestaria tpica en el que un
erente poda aprobar astos de capital, pero slo dentro de ciertos lmites. +in embaro, un erente puede
deslosar astos que e#ceden el lmite en astos ms peque%os que no requieren una aprobacin adicional,
distribuirlos en el tiempo, o ambas cosas. 0e este modo, un erente puede poner en prctica un proyecto sin
tener que obtener la aprobacin de un nivel de toma de decisiones ms alto.
&odra parecer e#tremo, pero se han citado casos en los que una divisin de una corporacin construy y equip
toda una planta nueva empleando rdenes de astos de planta. "n un caso as, la oficina central descubri la
nueva planta slo despu$s de que sus erentes presentaron una solicitud de ereso para una chimenea. "sto
fue necesario porque no pudieron idear una forma dividir un componente clave del asto de la chimenea en
cantidades ms peque%as.
"l problema que este ejemplo ilustra, es que la divisin pensaba que la compa%a necesitaba la nueva planta
pero senta que la oficina central corporativa recha!ara el proyecto. "n esencia, la divisin senta que saba ms
que la oficina central. Los erentes de divisin probablemente pensaron que los erentes en el nivel corporativo
carecan del punto de vista prctico. <al ve! hayan tenido ra!n, pero con iual facilidad podran haber estado
equivocados. La responsabilidad de esta decisin no era suya. "l punto de vista del nivel de divisin no abarca la
amplitud de la autoridad de toma de decisiones del nivel superior.

"ste ejemplo ilustra un colapso drstico del sistema de autoridad y responsabilidad. La responsabilidad de la
divisin era comunicar su punto de vista a los niveles ms altos. La oficina central tena la responsabilidad de
tratar de entender ese punto de vista, sopesarlo junto con otra informacin, y decidir cul era el mejor curso de
accin.
"n el otro e#tremo, hacer que la alta erencia revise todas las decisiones podra llevar al absurdo caso en que el
-"1 tiene que aprobar la compra de un lpi! hecha por un representante de ventas. "n esencia, la autoridad
presupuestaria se dise%a con miras a reducir los costos de transaccin. Eajar el nivel de autoridad de toma de
decisiones dentro de una compa%a a reducir el costo neto de tomar decisiones, lo que incluye el costo de
oportunidad del retardo cuando el tiempo es crtico.
Los problemas que acabamos de citar subrayan la necesidad de equilibrar la autoridad de toma de decisiones y
los costos de transaccin. ) pesar de $stos y otros problemas que pueden presentarse, recuerde que en la
!
seccin inicial del captulo, vimos que las mltiples capas de autoridad de toma de decisiones tienen una funcin
de monitoreo que puede reducir los costos de aencia. Las mltiples capas y divisiones de autoridad dificultan la
colusin de los empleados, y es menos probable que los empleados realicen acciones eostas a e#pensas de
los depositarios. &or lo tanto, las mltiples capas podran reducir los costos de aencia e intervenir en la
seleccin de la autoridad de toma de decisiones para cada nivel de la compa%a.
"n la prctica, los procedimientos bosquejados en las secciones del captulo, junto con empleados intelientes y
honestos que usan al m#imo sus capacidades, permiten enfrentar las complejidades que se presentan en la
prctica y, en eneral, producir decisiones de presupuesto de capital sensatas.

Incenti'os gerencia#es 5 e'a#uacin !e# !ese"$e:o. "l racionamiento de capital puede ofrecer oportunidades
adicionales para que los erentes se comporten de manera eosta, aumentando as los costos de aencia de la
compa%a. "sto destaca una ve! ms el valor de los incentivos erenciales que reducen los costos de aencia.
Un ejemplo tpico de bajos incentivos es el caso en el que los erentes se evalan con base al rendimiento que
la compa%a o la divisin obtiene sobre el valor en libros de los activos. "sta tasa a menudo se denomina
rendimiento de la inversin 7,038. ,ecuerde que el ,03 tiene varias definiciones distintas. )s pues, la definicin
de ,03 no tiene una relacin consistente con el D&@, y no mide el $#ito de los erentes en escoer proyectos
que crean valor.
-uando los erentes se evalan y recompensan sen una medida del desempe%o, la conducta eosta los lleva
a emprender acciones que aumenten esa medida. &or consiuiente, es in, portante escoer medidas del
desempe%o que sean conruentes con las metas de la compa%a. 0e lo contrario, podramos obtener
e#actamente lo que pedimos, [aunque eso no sea para nada lo que queramos\

Post=au!itor7as. -omo vimos en la seccin inicial del captulo, una post;auditora es un conjunto de
procedimientos para evaluar una decisin de presupuesto de capital a posteriori. Las post;auditoras son
valiosas, pero debemos ser cautelosos porque tambi$n pueden presentar retos prcticos y deben llevarse a cabo
con cuidado. ) veces los costos de oportunidad de alternativas y opciones descartadas simplemente son
imposibles de medir. <ambi$n, usar visin retrospectiva para evaluar la visin previsiva no es ra!onable. &ueden
ocurrir resultados que ni siquiera se consideraban posibles. "n alunos casos, como en el siuiente ejemplo,
puede ser imposible identificar y medir los flujos de efectivo incrernentales que resultan de una decisin.
E9$#ora!ores $ticos !e Sa1er S&A. +upona que +aber instal e#ploradores pticos en los mostradores de
caja de su tienda de abarrotes hace seis a%os. Los e#ploradores se instalaron por diversas ra!ones. +e
arument que mejoraran drsticamente el control de inventarios de la tienda reduciendo la posibilidad de tener
e#istencias demasiado bajas o demasiado altas, el tiempo que toma hacer el inventario, y el costo de hacer
pedidos. )dems, se esperaba que se mejorara el servicio a los clientes reduciendo el tiempo de cobro de las
compras. +i +aber est interesado ahora en determinar si instalar los e#ploradores fue una buena decisin, ]qu$
puede averiuarse con una post;auditora^
Los costos actuales de hacer pedidos e inventarios se pueden comparar con los costos antes de que se
instalaran los e#ploradores, para medir los ahorros, si los hubo. <ambi$n, podra ser posible establecer un ahorro
en los costos por la reduccin que se haya lorado en las e#istencias e#cesivas. +in embaro, estimar las
anancias incrementales asociadas a una reduccin en el nmero de ventas perdidas a causa de e#istencias
aotadas sera muy difcil en el mejor de los casos.

Un aumento observado en las ventas pudo haberse debido a muchas cosas, como una mejora en las
condiciones enerales de la economa. )simismo, es imposible relacionar el nivel de ventas con una mejora en el
nivel de servicio a los clientes. )unque +aber podra encuestar a sus clientes para medir la mejora en el servicio,
suponamos que las ventas totales no han aumentado. @o podemos establecer cul habra sido el nivel de las
ventas si los e#ploradores no se hubieran instalado. 0espu$s de todo, los competidores tambi$n podran haber
instalado e#ploradores, y la tienda podra haber e#perimentado una cada sustancial en las ventas si no hubiera
instalado e#ploradores.
"n este caso, simplemente no es posible medir con e#actitud las entradas de efectivo incrementales que se
eneraron al instalar los e#ploradores pticos. ) estas alturas, slo tiene sentido establecer las condiciones
financieras de toda la tienda.
) pesar de los problemas de evaluar una decisin a posteriori, las post;auditoras interadas por procedimientos
de evaluacin sensatos pueden ser tiles y a menudo se reali!an en la prctica. Un procedimiento valioso y
comn consiste en evaluar alunos de los estimados de flujos de efectivo futuros esperados que se hicieron, o
todos. "ste proceso a menudo est encaminado ms a mejorar la capacidad de los analistas para pronosticar
flujos de efectivo futuros esperados en proyectos actuales y futuros que a evaluar el desempe%o de los analistas.
)lunos analistas tienen sesos relativamente consistentes en sus estimados 7sean optimistas y altos, o
pesimistas y bajos8. &odra ser posible correir tal seso con el tiempo mediante la revisin y evaluacin del
trabajo del analista.

Una seunda forma de post;auditora consiste en determinar el valor de abandonar contra el de seuir operando,
de todo un proyecto. ) menudo, como en el ejemplo de los e#ploradores pticos, determinar el valor de toda la
!!
operacin es el nico m$todo ra!onable para evaluar un proyecto. +in embaro, aunque esto podra determinar
el valor actual del proyecto, no indica si una decisin en particular fue buena o mala. "l valor actual es una
medida del resultado de todo el conjunto de decisiones anteriores, pero ese resultado poda deberse ms a la
mala o buena suerte que a la mala o buena toma de decisiones.
E# eno2ue !e# $resu$uesto !e ca$ita#
"l enfoque del presupuesto de capital9D&@ es una herramienta til para la toma de decisiones( se basa en
t$cnicas y principios slidos. @o obstante, las realidades prcticas pueden complicar considerablemente su uso.
"n la prctica, puede haber mucho ?PueoNd en el proceso de toma de decisiones, pero es importante contar con
un sistema que tena una base racional que ue nuestras decisiones. 0e lo contrario, los erentes podran
justificar decisiones eostas con suficientes ?factores subjetivos>. ,ecuerde nuestra advertencia acerca de este
problema cuando anali!arnos el valor que las opciones a%aden al ="0;D&@ de un proyecto.
@o se deje convencer por arumentos de este tipo( >&uesto que estimar y planear son actividades complejas,
difciles e inciertas, a fin de cuentas todas las decisiones son subjetivas. &or lo tanto, debemos olvidarnos de
todo el anlisis complejo y simplemente actuar sen lo que pare!ca mejor a ojo.> )unque la primera afirmacin
es verdad, la conclusin no se siue. Una decisin ciertamente es ms fcil de tomar si no es ms que el
resultado de lan!ar una moneda o de usar la intuicin, pero esto puede llevar al desastre.

+i vale la pena considerar una decisin, y puede mejorarse si se cuenta con ms informacin, debemos recabar
el conjunto de informacin ms redituable y tomar la decisin con base en la informacin. ) veces la informacin
ms redituable es la que ya se tiene. "n tales casos, debe escoerse la alternativa ptima con base en esa
informacin. +in embaro, hay muchos casos en que reunir informacin adicional es un m$todo redituable para
tomar una mejor decisin, aun si la informacin no es perfecta.

,ecuerde, si las decisiones de presupuesto de capital fueran triviales, no habra muchas ra!ones para estudiar el
proceso. &lantear el anlisis y la decisin correctamente mejora el entendimiento y los juicios subjetivos y los
coloca en el conte#to correcto. 0esde lueo, el uso del enfoque del D&@ no nos salva de los efectos de
pronsticos ine#actos de los flujos de efectivo incrementales, ni de los efectos del uso del costo de capital
equivocado.
Otros actores 2ue son !i7ci#es !e cuantiicar
*a mencionamos varios factores que son difciles de cuantificar en un anlisis de presupuesto de capital, como
las opciones, la incorporacin de los efectos de la erosin y el realce, la prediccin de la probabilidad de avances
tecnolicos y la contratacin de erentes calificados.

&asar por alto esos factores que crean costos de oportunidad puede hacer que se tomen decisiones incorrectas.
'emos hecho hincapi$ en la importancia de, al reali!ar un anlisis incremental, cuidar que refleje tales factores
7cuando son importantes8, al tiempo que se evita el doble conteo y9o la sobreestimacin del impacto de estos
factores, sobre todo en lo que respecta a las opciones.
'e aqu una lista de alunos otros factores que pueden aumentar o reducir el valor de un proyecto. "n su
mayora, estos factores tienen un impacto en el valor del proyecto inferior al de los ya mencionados.
a. ,elaciones de trabajo con los proveedores, que pueden ser buenas o malas. La importancia de las
relaciones interpersonales dentro de una compa%a, que ya mencionarnos, tambi$n se e#tiende a las
relaciones con individuos y departamentos de otras compa%as. Una persona que trabaja para un proveedor
puede causar un retardo costoso a causa de una enemistad personal.
b. "#periencia y conocimientos especficos sobre un proyecto, o falta de ella, entre los empleados actuales. "n
nuestro anlisis del racionamiento de capital, subrayamos los problemas de la asimetra de informacin en
los mercados de mano de obra y se%alamos la dificultad para identificar empleados de alta calidad. -uando
es preciso incurrir en costos de transaccin para identificar y contratar empleados adicionales, estos costos
reducen el D&@ del proyecto. )simismo, cuando los empleados e#istentes tienen aluna e#periencia que
puede aprovecharse en un proyecto, los costos de transaccin asociados a su implementacin, como los de
capacitacin, son ms bajos, lo que a su ve! aumenta el D&@ del proyecto.
c. "#periencia con la calidad de las mquinas y9o el servicio de fabricantes especficos. )l iual que con las
relaciones con los proveedores, el buen o mal servicio o disponibilidad de refacciones de un fabricante
puede reducir o aumentar los astos de la compa%a. )simismo, cuando se sabe que una mquina tiene una
relacin >costo9calidadN mejor o peor, esto aumenta o reduce el D&@ del proyecto. )dems, un mejor
conocimiento de los astos que implica usar una mquina podra hacer ms e#actos los pronsticos de
flujos de efectivo. <ales conocimientos mejorados son ms probables cuando se trata con mquinas que
usan tecnoloa e#istente, que cuando se trata con mquinas que usan tecnoloa innovadora.
La misma advertencia que hicimos acerca de las opciones aplica a los factores anteriores y a mos similares( en
tanto una persona no aporte valores especficos que puedan e#aminarse minuciosamente, quien propona un
proyecto siempre podr encontrar una lista suficientemente lara de ventajas vaas que pueden servir para
acallar a los oponentes del proyecto. @o se deje ena%ar, una lista lara no es un sustituto de un D&@ rande\
A#gunos conse%os $r6cticos
La toma de decisiones en un mundo complejo es difcil porque ninuna estrateia individual funciona siempre
mejor que las dems. )l iual que con la anancia de rendimientos e#traordinario en la bolsa de valores, si fuera
!"
tan fcil, todo mundo lo estara haciendo ya. "n un e#tremo, el analista;erente debe recabar toda la informacin
pertinente para tomar la decisin ptima. -laro que en casi todas las situaciones hay ms informacin de la que
puede recolectarse, as que con esa estrateia quien tiene que tomar decisiones nunca lleara a tomar una sola.

"n el otro e#tremo, recolectar informacin cuesta dinero y toma tiempo. &or lo tanto, fin de minimi!ar el costo,
podramos concluir que el analista;erente nunca debe recolectar ms informacin.
0e hecho, cualquiera de estas estrateias podra ser la mejor en una situacin especfica, pero ambas son
demasiado e#tremas como para aplicarse a todas las situaciones. Las soluciones e#trema que incluyen las
palabras >siempre> o >nunca>, como siempre esperar 7o nunca esperar8, siempre adquirir ms informacin 7o
nunca adquirir ms informacin8, son demasiado simplistas para tener un $#ito consistente en situaciones
complejas. @uestro consejo es desconfiar de los procedimientos de toma de decisiones simplistas que se
pare!can a medicinas cura;todo, supuestamente apropiada para todas las situaciones.
) pesar de la necesidad de ser cautelosos, el enfoque del presupuesto de capital9D&@ para la toma de
decisiones que describimos en las secciones anteriores de este captulo [siempre es correcto\ "l problema es
que seuir el procedimiento a veces es en e#tremo difcil por diversos factores que lo complica como los costos
de oportunidad, las opciones, la erosin y el realce. Las herramientas que hemos descrito ofrecen m$todos para
sobrevivir en un entorno en el que no slo es imposible predecir los resultados futuros, sino que a menudo es
imposible describir siquiera los posibles resultados. "n otras palabras, en alunos casos ni siquiera podemos
imainar alunos de los resultados.
-uando nuestra inversin depende de eventos futuros desconocidos, simplemente hacemos mejor que
podemos. &odemos hablar de la posibilidad de un avance tecnolico, pero con frecuencia no podemos decir
nada acerca de $l ms all de alunas afirmaciones enerales como que hara obsoleta, un producto e#istente.
<ambi$n, alunos posibles resultados son tan improbables que no afecta sinificativamente el anlisis( sin
embaro, si lleara a ocurrir uno de ellos, su efecto sera catastrfico.
-omo dijimos en la seccin inicial de este captulo, no sabemos de ninuna forma de ense%ar a una persona
cmo enerar ideas nuevas. @uestra capacidad para ense%ar a una persona a asimilar informacin tambi$n es
limitada.
A$#icacin !e #os $rinci$ios !e #as inan(as
) pesar de todas las dificultades, es especialmente importante recordar varios principios de las finan!as cuando
enfrentarnos decisiones de presupuesto de capital.
a. 3deas nuevas valiosas. Las decisiones de financiamiento pueden contribuir a la compa%a. &or otra parte,
aunque las buenas decisiones de financiamiento puedan contribuir la rentabilidad de una compa%a, la
posibilidad de un $#ito e#traordinario se basa primordialmente en las decisiones de inversin. Oracias a la
eficiencia de los mercados de capital, una administracin financiera e#celente pocas veces hace que una
compa%a sea e#traordinariamente rentable. "l principio de las ideas valiosas siue viente. La mejor
manera de lorar rendimientos e#traordinarios es aprovechar ideas valiosas. Las ideas nuevas valiosas no
estn limitadas necesariamente a productos nuevos. Una idea nueva valiosa puede tener que ver con
muchas dimensiones de la empresa. Una t$cnica erencial mejorada puede ser valiosa. +aber +.)., utili!
procedimientos erenciales nuevos valiosos para convertir a 6c0onaldds en una corporacin redituable. Fl
tuvo muchas ideas nuevas adems de su idea de servir hamburuesas rpidamente. &or ejemplo,
6c0onaldds introdujo la >comida rpidaN en un restaurante familiar, un cambio importante respecto al puesto
de hamburuesas ?para llevar>. )l mismo tiempo, una compa%a debe hacer ajustes por la erosin o el
realce. La introduccin de ideas nuevas en forma de productos, servicios, administracin y9o tecnoloa
puede erosionar 7reducir8 el valor de las ideas actuales o incluso hacer que $stas pierdan totalmente su
valor. &or ejemplo. ]-unto valen las mquinas de escribir hoy, en comparacin con lo que valan cuando
eran nuevas^
b. Dentaja comparativa. 6s all de las ideas nuevas, una compa%a debe buscar formas de aprovechar sus
ventajas comparativas o sus conocimientos actuales. "ntre los luares prometedores para buscar
oportunidades estn el uso de patentes y redes de comerciali!acin o distribucin.
c. "ficiencia de mercad. "n el captulo valuacin de bonos y acciones mostrarnos cmo pueden averiuarse
fcilmente los valores de bonos y acciones consultando su ltimo precio de operacin. +in embaro, hemos
se%alado que los mercados de activos fsicos no son tan eficientes como los mercados de capital. ) pesar
de su menor eficiencia, el precio operado en el mercado de un activo fsico contiene informacin til. +i no
va a confiar en un precio de mercado, deber tener una buena ra!n para no hacerlo. "sto es cieno tanto en
los mercados de activos fsicos como en los mercados de capital. 0esconfe de un anlisis que asina a un
activo un valor muy diferente de los precios que se observan en un mercado competitivo. 3ncluso si el
mercado es menos eficiente que los mercados de capital, hay que tener una o ms buenas ra!ones para
decir que es diferente, como una idea nueva o ventaja comparativa. -uando e#iste un mercado para un
activo, hay que pensarlo muy bien antes de concluir que un precio de mercado est >equivocado>.
&rentese que valor est aportando usted al activo. "s decir, ]en qu$ ser diferente su uso del activo, para
que el activo tena un valor mayor para usted que para los dems^ +i un activo puede ser utili!ado de forma
ms rentable por otros porque, por ejemplo, ellos tienen una patente, probablemente no ser recomendable
competir con ellos por el uso de ese activo.
d. <ransacciones bipartitas ]&orqu$ la otra parte de la transaccin est dispuesta a venderle a usted el activo
o a comprrselo^ &or ejemplo, ]por qu$ la otra parte est dispuesta a venderle el activo por menos de lo
!#
que usted cree que vale^ ,ecuerde, quienes estn del otro lado de la transaccin estn actuando sen lo
que mejor les conviene. "#plicar la diferencia le ayudar a entender el proyecto que est anali!ando.
e. +e%ales. 1bserve a la competencia. <rate de entender su comportamiento. ) menudo, aunque no siempre.
su comportamiento contiene informacin. La preunta es ]qu$ informacin contiene^ "l comportamiento
podra ser simplemente una aplicacin del principio conductista, que puede dar pie a una mentalidad de
>manada>. +i usted es el primero en reconocer tal comportamiento, puede beneficiarse haciendo alo
distinto. &or ltimo, prevea. "mprender un proyecto importante no es tan sencillo como descontar flujos de
efectivo se requiere estin. "l enfoque del presupuesto de capital D&@ es til para tomar decisiones.
+iempre es correcto. La dificultad radica en estimar correctamente los valores futuros. "l hecho de que esto
sea difcil o complejo no justifica tirar el proceso por la ventana y simplemente lan!ar una moneda. Use la
informacin que posee de la mejor manera posible para decidir si quiere continuar, abandonar o buscar
informacin adicional.
AN0LISIS DE SENSI3ILIDAD PARA TOMAR DECISIONES SO3RE EL PRESUPUESTO DE CAPITAL
Los estudios de costos diferenciales y las t$cnicas de presupuesto de capital de tipo tradicional frecuentemente
fracasan cuando los erentes proponen la compra de un equipo automtico. Los contadores comprobamos que
es trea difcil cuantificar muchas de las ventajas importantes de la automati!acin, tales como el incremento en
la fle#ibilidad, el mejoramiento de la calidad y del servicio a los clientes y el incremento de las oportunidades para
responder a los cambios, a la disponibilidad de los materiales, al dise%o del producto y a la demanda de la
me!cla de productos. +i las empresas inoran las anancias provenientes de mejorar el desempe%o de la
manufactura, su nico propsito convencional, contar con mquinas de alto volumen, obstaculi!ara introducir
cambios en los productos y en las operaciones. Una estrecha interpretacin de los procedimientos de flujo de
efectivo descontado puede inhibir la posibilidad de eleir proyectos de inversin deseables. "n los puntos
anteriores se presentaron varias t$cnicas de evaluacin para los costos de capital. "n esta parte se e#pone el
uso del anlisis de sensibilidad y el efecto de los precios variables sobre el presupuesto de capital. Los cambios
en el poder adquisitivo ocasionan que los flujos futuros de efectivo tenan un valor real diferente al de los dlares
recibidos el da de hoy. Las propuestas de costos de capital implican no slo adiciones de nuevos activos de
planta, sino tambi$n e#pansin y mejoramiento de las inversiones actuales y el reempla!o de los activos de
capital. La base para el anlisis del mejoramiento y de los activos de capital implica la comparacin de los costos
de las instalaciones actuales con los ahorros futuros en costos.
Con!iciones !e incerti!u"1re&= <odos los m$todos de presupuesto de capital que se presentaron
anteriormente comparten el inconveniente de suponer que los flujos futuros de efectivo son ciertos. Las
empresas pueden usar el anlisis de sensibilidad para compensar esta debilidad referente a la incertidumbre
midiendo el efecto que se produce sobre las estimaciones cuando cambian los insumos relacionados con datos
de importancia vital. Las hojas electrnicas computari!adas son particularmente tiles al llevar a cabo un anlisis
de sensibilidad, instrumento mediante el cual se trata de determinar el efecto que se produce sobre la tasa
interna de rendimiento, el valor presente neto u otros clculos cuando las diversas predicciones, tales como los
flujos de efectivo o la vida econmica, cambian o estn equivocadas. &or ejemplo, los contadores podemos usar
el anlisis de sensibilidad para determinar cunto puede disminuir el flujo de entrada de efectivo neto antes de
que el valor presente neto sea iual a cero o antes de que la tasa interna de rendimiento sea iual a la tasa
requerida de rendimiento. <ambi$n podemos calcular el valor presente neto y la tasa interna de rendimiento
usando estimaciones optimistas y pesimistas sobre el flujo de efectivo. "l anlisis de sensibilidad tambi$n
determina qu$ tan corta tendra que ser la vida til propuesta de un activo de capital antes de que el valor
presente neto sea iual a cero o antes de que la tasa interna de rendimiento sea iual a la tasa de rendimiento
requerida. )dems, mide los incrementos potenciales del valor presente neto y de la tasa interna de rendimiento
cuando el flujo de entrada de efectivo es ms rande o cuando la vida econmica es ms lara de lo que se
esperaba. &odemos determinar el costo de los errores al estimar el flujo de efectivo o la vida de un activo
suponiendo que e#isten o que no e#isten alternativas aceptables. "l costo financiero de posibles errores como
$stos son medidos por el anlisis de sensibilidad, que ayuda a la administracin a centrar la atencin en
decisiones ms importantes y ms reactivas.
Ca"1ios en e# 'a#or $resente&= &odemos usar el anlisis de sensibilidad para determinar cunto pueden
disminuir los ahorros anuales de efectivo antes de que una empresa alcance el punto de equilibrio de una
inversin. "l anlisis de sensibilidad tambi$n mide el efecto que se produce sobre el valor presente neto o sobre
la tasa interna de rendimiento cuando los flujos reales de efectivo difieren de los flujos de entrada de efectivo
estimados. &or ejemplo, supona que el costo de capital de una empresa es del /2S y que la administracin
estima +9.4KB,BBB.BB de flujos de entrada de efectivo anuales con relacin a un equipo que tiene un costo de
+9.ABB,BBB.BB y una vida til de cinco a%os. Los erentes desean saber cunto pueden disminuir estos flujos de
efectivo antes de alcan!ar el punto de indiferencia con relacin a la inversin. Usando un factor acumulativo de
4.CB5RRC2 de la tabla );2 del disquete, y haciendo que YI flujos de entrada de efectivo anuales y que el valor
presente neto I B, tenemos(
4.CB5RRC2 7#8 L +9.ABB,BBB.BB I B
4.CB5RRC2 7#8 I +9.ABB,BBB.BB
Y I +9.ABB,BBB.BB 9 4.CB5RRC2 I +9.22/,U2A.BB
"l anlisis de sensibilidad indica que los ahorros anuales de efectivo pueden disminuir +9./2A,BR2.BB
7+9.4KB,BBB.BBL+9.22/,U2A.BB8 antes de que el valor presente neto sea iual a cero. "n caso de que los erentes
llearan a temer que el flujo real de entrada de efectivo pudiera ser tan slo de +9.2BB,BBB.BB en luar de la
!$
optimista estimacin de +9.4KB,BBB.BB, podran usar el siuiente anlisis de sensibilidad para medir el efecto que
se produce sobre el valor presente neto como resultado de usar la estimacin pesimista del flujo de efectivo.
Dalor presente de +9.2BB,BBB.BB # 4.CB5RRC2 I +9.R2B,UKK.BB
6enos inversin inicial I +9.ABB,BBB.BB
Dalor presente neto I +9. RU,B5K.BB

"l valor presente neto oriinal fue de +9.5C/,CR2.BB, el cual se determin sustrayendo +9.ABB,BBB.BB de
+9./V2C/,CR2.BB 7+9.4KB,BBB.BB # 4.CB5RRC28. "l valor presente neto usando el flujo de entrada de efectivo
revisado es de 7+9.RU,B5K.BB8. "sto indica que el efecto de una diferencia de +9./KB,BBB.BB anuales en el flujo de
efectivo corresponde a una diferencia de +9.K5B,R/R en el valor presente neto 7+9.RU,B5K.BB G +9.5C/,CR2.BB I
+9.K5B,R/R.BB8.
Los errores en #a esti"acin cuestan&= )ntes de que la administracin compre el equipo con valor de
+9.ABB,BBB.BB, los contadores calculamos el costo del error de estimacin o costo del error de prediccin. Fste es
el costo en el cual incurre una empresa al estimar incorrectamente el valor de uno o ms parmetros usados al
evaluar un proyecto. <ales costos ocurren en dos situaciones(
a. La empresa no tiene otros proyectos aceptables que eleir si los erentes recha!an el proyecto bajo estudio.
b. La empresa tiene otros proyectos aceptables a partir de los cuales puede eleir si los erentes recha!an el
proyecto en cuestin.
A#ternati'as 2ue !e1en ser rec8a(a!as&= -uando una empresa no tiene otros proyectos aceptables, el anlisis
del costo del error de estimacin implica comparar el costo de seleccionar un proyecto con el costo de no
seleccionarlo. +i el flujo de efectivo proveniente del proyecto es de slo +9.2BB,BBB.BB, el anlisis de sensibilidad
revela que la mejor decisin es recha!ar el proyecto, porque si la empresa compra un equipo con un valor de
+9.ABB,BBB.BB, deber enfrentar un costo del error de estimacin de +9.RU,B5K.BB, como se describe a
continuacin(
Dalor presente neto de la decisin ptima de no invertir I +9. LB;
6enos valor presente neto cuando el proyecto proporciona un
flujo de efectivo de +9.2BB,BBB.BB I +9.7RU,B5K.BB8
-osto del error de estimacin I +9. RU,B5K.BB
+i en luar de un error de +9./KB,BBB en los ahorros anuales de efectivo, el error es slo de +9.KB,BBB.BB 7los
flujos de efectivo son de +9.4BB,BBB.BB anuales en luar de los +9.4KB,BBB.BB que se esperaban oriinalmente8,
el valor presente neto ser positivo, tal como se describe a continuacin(
Dalor presente de los flujos de entrada de efectivo 7+9.4BB,BBB.BB # 4.CB5RRC28 I +9./VBA/,544.BB
6enos inversin inicial................................................................................. I +9. ABA,BBB.BB
Dalor presente neto..................................................................................... I +9. 2A/,544.BB
<oda ve! que el valor presente neto del equipo es positivo con un flujo de efectivo anual ya sea de +9.4BB,BBB.BB
o de +9.4KB,BBB.BB, en ambos casos la decisin sera invertir en el proyecto. ,ecuerde que el valor presente neto
representa la diferencia entre el flujo de entrada y el flujo de salida de efectivo descontado. "l hecho de que la
diferencia sea positiva o neativa slo indica que el rendimiento real sobre el activo de capital es ms rande o
ms peque%o que el costo de capital.
A#ternati'as 2ue no se !e1en rec8a(ar&= +i la empresa tiene ms proyectos aceptables que los que realmente
puede emprender, la administracin optar por aquel proyecto que mejor satisfaa sus metas. -uando una
empresa acepta un proyecto y recha!a otro, el costo del error de la estimacin est dado por una comparacin
del valor presente neto de la inversin aceptada con el valor presente neto del mejor proyecto que haya sido
recha!ado. Usando el valor presente neto oriinal de +9.5C/,CR2.BB que se calcul anteriormente y suponiendo
que la empresa no acepta un proyecto comparable con un valor presente neto de +9.42B,BBB.BB, estos
+9.42B,BBB.BB son un costo de oportunidad que representa la mejor inversin abandonada. +in embaro, si los
+9.4KB,BBB.BB estimados para el flujo de efectivo anual son demasiado optimistas y si en realidad resulta un flujo
de efectivo de +9.4BB,BBB.BB cada a%o, en este anlisis el costo del error de la estimacin sera de(
Dalor presente neto de mejor alternativa abandonada..................................................... +9..42B,BBB.BB
Dalor presente neto del proyecto aceptado con un flujo de efectivo real de +9.4BB.BBB.BB... 2A/,544.BB
-osto del error de la estimacin............................................................................................ 4A,KCR.BB
"l anlisis de sensibilidad indica el siuiente efecto sobre la tasa interna de rendimiento cuando el flujo real de
efectivo es de +9.2BB,BBB.BB en luar de la estimacin de +9.4KB,BBB.BB(
<3, con flujo de efectivo esperado +9.ABB,BBB9+9.4KB,BBB I 2.2AKR/52U. de la fiura /4,R
<3, con flujo de efectivo real +9.ABB,BBB9+9.2BB,BBB I 5, por interpolacin
0iferencia en la <3,
52.5US
R.U5S
45.KKS

+i el flujo de efectivo no es tan favorable como se esperaba oriinalmente, seleccionar este proyecto enerara
apro#imadamente un rendimiento de 45.KKS inferior al que se hubiera anticipado.
"%
Consecuencias a# esti"ar incorrecta"ente&= "l costo de estimar una tasa interna de rendimiento incorrecta
cuando no e#isten proyectos alternativos aceptables es la diferencia entre el rendimiento anual esperado y el
rendimiento anual real. +i se supone una tasa interna de rendimiento de 52.5US y se lora un rendimiento real
de R.U5S, y el flujo de efectivo es de +9.2BB,BBB.BB en luar de +9.4KB,BBB.BB, el costo del error de la estimacin
ser de(
,endimiento anual esperado 7+9.ABB,BBB # 52.5US8.......................................... +9.44U,U2B.BB
,endimiento anual real 7+9.ABB,BBB # R.U5S8..................................................... C4,K2B.BB
-osto del error de la estimacin...................................................................... 2RC,5BB.BB
Un clculo ms corto consiste en multiplicar el costo del proyecto por la diferencia entre la tasa interna de
rendimiento esperada y la tasa interna de rendimiento real, tal como se describe a continuacin( +9.ABB,BBB.BB #
45.KKS I +9.2RC,5BB.BB, lo cual produce el mismo costo del error de estimacin.
&or otro lado, si la tasa interna de rendimiento de la mejor alternativa abandonada es del /BS y la del
rendimiento anual real es del R.U5S, el costo del error de estimacin ser de( +9.ABB,BBB.BB # 7/BS ; R.U5S8 I
+9./C,5AB.BB.
EL PRESUPUESTO DE CAPITAL AUTOMATIOADO
La dificultad que implica justificar la fuerte inversin que se requiere para la computari!acin de una empresa es
un importante obstculo para la compra de un sistema automati!ado de manufactura. "l anlisis tradicional de
costos de capital centra la atencin en los flujos futuros de entradas de efectivo que provienen principalmente de
los ahorros en los costos de la mano de obra. Los modelos tradicionales frecuentemente no proporcionan a los
erentes suficientes incentivos para proceder a la adopcin de los sistemas fle#ibles de manufactura debido a la
e#istencia de medios inadecuados para cuantificar los beneficios provenientes de un incremento en la fle#ibilidad
de la manufactura, de una reduccin de los niveles de inventarios y de un mejoramiento de la capacidad para
lorar un incremento en las innovaciones de los productos. -omo resultado de lo anterior, las empresas pueden
inorar estos beneficios y demorar la automati!acin.
"n el pasado, al estudiar los costos de capital propuestos, la mayora de los erentes aplicaban una filosofa para
el reempla!o de los equipos la cual supona que tan slo se deban reempla!ar aquellos equipos desastados o
imprcticos. )lunas ventajas importantes de los equipos automati!ados para fbricas incluyen un incremento de
la fle#ibilidad y la oportunidad para responder a los cambios en la disponibilidad de materias primas, en el dise%o
del producto o en la demanda de la me!cla de productos. La filosofa para el reempla!o de los equipos destruye
las ventajas de un equipo automati!ado. &or lo eneral, los erentes no pueden evaluar de una manera
equitativa los equipos automati!ados de tipo avan!ado sobre la base de mquina por mquina. )un cuando las
ventajas derivadas del reempla!o de una sola mquina tienen un cierto m$rito, $sta no es la meta final. "n luar
de ello, un mayor nmero de beneficios fluir a partir de los cambios sistemticos y enerales, los cuales se
manifestarn como reducciones en el tiempo del dise%o y en el nmero de errores, as como en incrementos en
la calidad del producto.
La adquisicin de equipos capaces de manufacturar diversos productos de calidad oriina un incremento de los
inresos. "l nuevo equipo permite a las empresas satisfacer mejor las cambiantes necesidades de los
consumidores. Las computadoras y los robots son coherentes porque desempe%an las mismas reas.
0esafortunadamente, los seres humanos no operan de la misma manera en lo referente a cada rea porque
cometen errores al a!ar, as como los robots y las mquinas automticas cometen errores determinsticos. +i una
computadora est proramada de una manera tal que uno ms uno sea iual a tres, producir un tres cada ve!
que encuentre un uno ms uno. Los errores determinsticos son mucho ms fciles de correir, ra!n por la cual
la automati!acin da luar a productos de ms alta calidad.
Los robots desempe%an muchas funciones de una manera ms e#acta y a un costo ms bajo que los seres
humanos. Los robots son tiles para los trabajos sucios tales como la soldadura de partes de automviles donde
los errores pueden ocasionar fuertes p$rdidas. )dems, tambi$n son efectivos en el caso de los trabajos
intrincados y repetitivos tales como el ensamble de componentes para computadora. +in embaro, los equipos
altamente automati!ados pueden no ser eficientes desde el punto de vista de los costos para las operaciones
que implican corridas de producciones cortas y no repetitivas.
La administracin de alunas empresas percibe a las mquinas automticas y fle#ibles como equipos que
ofrecen capacidades adicionales, y a la ve!, desafos aprovechables. Los robots representan inversiones en un
e#ceso de capacidad que ejercen presin sobre la empresa para que $sta cre!ca, para que desarrolle nuevos
productos y servicios y para que comercialice estos productos y servicios de una manera tan eficiente como
aresiva. Los equipos automati!ados oblian a la administracin a buscar nuevos mercados o a incrementar su
participacin de mercado. +u incentivo es usar de una manera provechosa las capacidades de competencia y de
volumen de una mquina automati!ada.
La automati!acin tambi$n proporciona una capacidad que no e#isti nunca antes. 6ediante dispositivos
automticos de lectura, se puede efectuar un seuimiento continuo de las partes a medida que $stas fluyen a
trav$s de la fbrica. Los erentes conocen el valor de saber dnde se encuentran los inventarios, qu$
operaciones estn en proceso y cunto tiempo permanecen los inventarios en cualquier operacin determinada.

"1
Los sistemas fle#ibles de manufactura facilitan la manufactura repetitiva, la cual implica el ensamble de varios
componentes dentro de un producto en luar de la fabricacin del mismo. Las caractersticas de una
manufactura repetitiva son la formacin de lotes peque%os, rapide! para las operaciones de cara, sistemas de
impulsin de materiales, control total de la calidad, inventarios sinificativamente reducidos, menores reas
>muertas> dentro de la planta, proramacin de tasas, encau!amientos fijos, reduccin de los ciclos y una fuer!a
de trabajo fle#ible. Una manufactura repetitiva implica la eliminacin de la produccin por rdenes de trabajo en
la cual los costos se asinan entre s o las unidades de produccin se manufacturan de acuerdo con las
especificaciones de los clientes. La manufactura repetitiva tambi$n elimina la recoleccin de costos con base en
las rdenes de trabajo.
M>TODOS TRADICIONALES DE PRESUPUESTACIN DE CAPITAL
)l estudiar las adquisiciones provenientes de inversiones de capital propuestas con base en una tecnoloa de
manufactura interada por computadora 7-368, los erentes empe!aron a reconocer la necesidad de hacer
cambios en las evaluaciones de los activos de capital. La evaluacin de las inversiones y los criterios de decisin
deben ser ms amplios cuando se considera un equipo automati!ado porque estas compras implican ms
sementos y actividades en la empresa. )dems, los criterios incluyen ms factores cualitativos que
cuantitativos. 0e tal modo, por varias ra!ones, los modelos tradicionales de presupuesto de capital fracasan
cuando se pretende evaluar de una manera equitativa los sistemas automati!ados de manufactura.
-on frecuencia, los modelos tradicionales de presupuesto de capital pasan por alto varios beneficios indirectos e
intanibles. Los modelos de flujo de efectivo descontado centran la atencin en los ahorros netos en efectivo
esperados en el futuro como resultado de la reduccin de los costos de la mano de obra y de enera que
enerar el equipo propuesto. "l peliro est en basarse e#clusivamente en aquellos ahorros que hayan sido
fcilmente cuantificados con relacin a la mano de obra, a la enera o a las materias primas provenientes de las
nuevas inversiones de capital, y en inorar aquellas anancias subjetivas que sean ms difciles de cuantificar.
-uando los robots y otros equipos nuevos incrementan la calidad de los productos, el anlisis del presupuesto de
capital debe reflejar estos beneficios. Los ahorros anticipados provenientes de un menor nmero de quejas de
los clientes y de una reduccin de los costos de las arantas como resultado del loro de una menor incidencia
de defectos representan beneficios adicionales de los activos de capital propuestos. )dems, los costos de
capital propuestos pueden permitir proramar la produccin de una manera ms rpida, ms fle#ible o ms
confiable que reducir los niveles de los inventarios. La decisin de compra debe incluir un decremento en los
costos totales de mantenimiento de los inventarios como resultado de la liberacin del espacio de la fbrica. -on
un incremento del nivel de fle#ibilidad disponible para dar curso a los cambios en los productos, ya no se
requerir del establecimiento de niveles m#imos de inventarios y el tiempo de restablecimiento puede disminuir
considerablemente. La e#istencia de pla!os de entrea ms cortos permite a las empresas responder ms
rpidamente a las demandas de los clientes. Un incremento en la calidad de los productos tambi$n puede
conducir a un aumento de la demanda.
La cuantificacin de los beneficios provenientes de un incremento en la fle#ibilidad de la manufactura, de una
reduccin de los niveles de inventarios y de un mejoramiento de la capacidad para dar curso a las innovaciones
de los productos es de naturale!a subjetiva. +in embaro, esto no justifica que tales beneficios se inoren. +i as
se hace, los erentes suponen que el valor de estos beneficios es de cero. "n luar de ello, el mejoramiento en
la medicin de estos factores debe promoverse una mayor conruencia y un aumento de la rentabilidad. Los
erentes ya no deberan recha!ar los equipos propuestos sobre la base de ahorros insuficientes de mano de
obra o de la enera sin antes considerar el efecto de dichos equipos sobre la calidad del producto o del servicio
en cuestin.
Renta1i#i!a! !e #a ca#i!a!&= +in embaro, justificarlos costos de capital nicamente sobre la base de la calidad
es una cuestin no aconsejable. )un cuando la calidad es importante, el principal objetivo de una empresa
consiste en anar dinero en el presente y en el futuro. &ara propsitos de relaciones pblicas, las empresas
anuncian que sus objetivos son proporcionar a los clientes productos con una mejor calidad. sin embaro, la
rentabilidad tambi$n debera ser su meta. &or ejemplo, las empresas que fabrican computadoras personales no
deberan instalar teclados costosos con capacidades de velocidad que e#cedan las posibilidades de tecleo de los
usuarios. &ara que el mejoramiento de la calidad alcance su m$rito real, se deberan producir inresos ms altos
y9o astos ms bajos.
Los erentes pueden usar un nivel alto para la tasa de descuento, la tasa de valla, o la tasa de recuperacin
porque consideren que la automati!acin incrementar el apalancamiento operativo y que ello a la ve!,
provocar un aumento del rieso. +in embaro, la tasa no debera ser ms alta de lo que una empresa podra
anar sobre su capital comn o sobre otras inversiones. Una empresa puede justificar una tasa de valla ms baja
si la nueva inversin implica la instalacin de sistemas fle#ibles de manufactura. Las nuevas tecnoloas
capacitan a las empresas para que manufacturen productos de mejor calidad con un menor nmero de recha!os
y de revocaciones, reduciendo de tal modo el rieso en el producto final y en los astos de capital.

Las t$cnicas tradicionales del presupuesto de capital tambi$n tratan de justificar los proyectos ms que las
estrateias. -on frecuencia, debido a su orientacin hacia los rendimientos a corto pla!o, la administracin pasa
por alto una oportunidad a laro pla!o. Los criterios estndar de evaluacin tales como el valor presente neto, el
perodo de recuperacin o el rendimiento sobre la inversin tpicamente suponen que el cambio implica el
reempla!o de mquinas individuales. "ste supuesto refuer!a el foco de atencin sobre los resultados a corto
"2
pla!o porque tan slo permite la consideracin de los beneficios diferenciales. )dems, las empresas que son
pblicamente neociadas estn obliadas a emitir reportes financieros trimestrales dando $nfasis a una
orientacin a corto pla!o.
Las t$cnicas tradicionales del presupuesto de capital que consideran el valor del dinero a trav$s del tiempo
suponen que el dinero disponible en el momento actual vale ms que el dinero prometido en el futuro. &or
implicacin, un costo diferido es preferible a un costo incurrido. )unque esto es alunas veces verdad y alunas
veces es til los erentes amplan este concepto hasta el punto en el cual ellos visuali!an las actividades
presentes como aquellas que conllevan un rieso peque%o o ninn rieso del todo y contemplan las actividades
nuevas como riesosas. 0e tal modo, el anlisis convencional del presupuesto de capital deja de cuantificar la
diferencia entre el hacer la inversin o el no hacerla.

Las empresas han descubierto que no solamente necesitan anali!ar con ran cuidado el impacto resultante de la
compra de un equipo automati!ado sino que tambi$n deben evaluar estrechamente el impacto de no adquirir
equipos nuevos. "s probable que las empresas que astan millones de dlares en equipos de alto volumen y
confeccionados para el desempe%o de un solo propsito se comprometan a s mismas con productos y procesos
no susceptibles de ser cambiados. 0ebido a los altos costos de la maquinaria y a la dificultad para reempla!ar
equipos, las empresas son frecuentemente muy lentas para responder a los cambiantes ustos y preferencias,
con serias consecuencias para la participacin de mercado y las posiciones de costos. +in embaro, una mayor
fle#ibilidad permite a las empresas usar equipos automati!ados para las eneraciones sucesivas de productos,
haciendo posible as una vida til ms prolonada que la del equipo convencional.

0espu$s de la compra, es muy difcil determinar si una inversin en un robot o en una mquina de herramientas
num$ricamente controlada lor realmente lo que los erentes esperaban. Una ran parte de las inversiones en
las nuevas tecnoloas para la manufactura proporciona un mejoramiento de la calidad, una reduccin de los
pla!os de entrea y un m#imo de fle#ibilidad para dar curso a los cambios en los productos o en los servicios.
0espu$s de comprar y de usar un equipo automati!ado, los erentes evalan el efecto en dlares proveniente de
una mayor fle#ibilidad. )un despu$s de cuantificar sus beneficios indirectos, la inversin puede no satisfacer las
e#pectativas de mejoramiento de los erentes de la produccin.
Los erentes han propuesto la posibilidad de sustituir por mquinas la mano de obra para la produccin y han
usado tal arumento como una justificacin para automati!ar las fbricas. "n muchas ocasiones los robots
pueden mostrar un desempe%o ms coherente, ms e#acto y con un costo ms bajo que el de los seres
humanos. +in embaro, al sustituir la mano de obra de fbrica por maquinaria se presentan alunas ventajas y
desventajas sinificativas. )l justificar la inversin en robots, en mquinas L herramientas num$ricamente
controladas y en otras t$cnicas de automati!acin, el flujo de efectivo descontado o los clculos del rendimiento
sobre la inversin 7,13 o ,+38 hacen ciertos supuestos acerca de los costos futuros de operacin. La
administracin considera que los costos disminuirn mientras que la calidad aumentar con la automati!acin.
+in embaro, $sta afecta a otros costos indirectos, tales como la proramacin, el manejo de los materiales, las
caras de las mquinas, los niveles de inventarios y las relaciones con los proveedores. Las fbricas
automati!adas requieren de un personal ms altamente calificado, y las empresas pueden descubrir que tal
personal no est disponible. Las reducciones en la mano de obra directa pueden haber sido ya optimi!adas, por
lo que los costos totales en efectivo pueden en realidad llear a aumentar con la automati!acin.
DECISIN DE FA3RICAR SUS PROPIOS ACTIVOS
)l determinar el costo de los activos que las empresas deben capitali!ar cuando construyen activos para su uso
propio se presentan alunos problemas administrativos. "l costo de los materiales, de la mano de obra y de los
costos indirectos que los contadores podemos identificar directamente con los activos ofrece pocas dificultades.
+in embaro, la determinacin de los costos indirectos normales que se debern capitali!ar es alo ms
complejo, por lo que deberamos tratarlos con ms cuidado.

)l determinar la cantidad de costos indirectos que se deber asinar, el nivel de capacidad al cual opera la planta
es un factor que ejerce una influencia que se debe considerar. &or ejemplo, si la planta est operando a la
capacidad planeada en el momento en el que la empresa construye el activo, la administracin debe posponer la
manufactura de alunos productos a efecto de que se pueda disponer del espacio de la planta, de la maquinaria
y del personal que se necesitarn para construir tal activo. Eajo estas condiciones, los erentes deben asinar al
activo que se haya construido una porcin justa de los costos indirectos, para lo cual debern usar la misma
base que la que se aplic a los bienes manufacturados para su venta.
+i la planta est operando con un cierto nivel de capacidad ociosa, los erentes pueden usar una parte de esta
capacidad para manufacturar un activo en luar de comprarlo a un proveedor e#terno. 0e tal modo, se puede
uno preuntar si los erentes deberan asinar al activo construido cualquiera de los costos indirectos enerales
que normalmente se asinan a las unidades producidas. @o e#iste ninuna duda con relacin a la capitali!acin
de los materiales directos, de la mano de obra directa y de los costos indirectos adicionales ocasionados por la
construccin del activo, +in embaro, los contadores tenemos diferentes puntos de vista en lo que se refiere a
los costos indirectos de tipo eneral.
)lunos contadores consideran que el costo total de los activos construidos debera incluir a los costos indirectos
enerales. de otro modo, el costo de la capacidad ociosa se ver sobrecuantificado. 0ebido a que apoyan la no;
penali!acin de las operaciones normales de manufactura, proponen que se apliquen todos los costos indirectos
"3
enerales cuando otros activos estn usando alunas de las instalaciones. <ambi$n sostienen que los perodos
futuros aprovecharn el beneficio de los activos construidos. )dems, estos contadores consideran que los
costos deberan diferirse toda ve! que no se debera dar un trato especial a estos activos.
1tros contadores afirmamos que no se deberan asinar los costos indirectos enerales a los activos construidos
cuando se utili!a una capacidad ociosa dentro de la planta. )rumentando que la empresa no consider este
costo en el anlisis de costos diferencial que reali! al tomar la decisin de fabricar el activo. )dems, aleamos
que el costo de esta capacidad ociosa ocurrira independientemente de que se emprendiera o no la construccin
del activo en cuestin. &or lo tanto, optan por no asinar los costos indirectos enerales para no afectar al costo
de produccin de las unidades. -iertamente, ambas posiciones tienen m$ritos. +in embaro, estamos a favor de
la asinacin de una porcin justa de los costos indirectos enerales para determinar el costo de los activos que
se hayan construido para el uso propio de una empresa. "ste enfoque se ajusta de una manera ms estrecha al
principio del costo que afirma que se necesita una asinacin para determinar los costos apropiados tanto de las
unidades producidas como de los activos construidos. "sta posicin no penali!a a ninn activo que est$
involucrado.
+i el costo del activo construido e#cede de una manera importante a su valor justo de mercado, los contadores
debemos tratar al e#ceso del costo como un costo del perodo. Eajo estas condiciones, el costo total de la
construccin no representa un caro vlido contra las operaciones futuras por va de la capitali!acin. La
empresa puede haber sido menos eficiente que un productor e#terno, y debera reconocer esta circunstancia en
el perodo actual.
0espu$s de aprobar un proyecto, los contadores debemos aplicar alunas t$cnicas de control para aseurarse
de que realmente la empresa trata de alcan!ar los objetivos planeados. 0e manera peridica, los contadores
deben comparar los costos reales ocurridos en el proyecto con los costos presupuestados y anali!ar las
variaciones. +i los costos reales empie!an a e#ceder a la estimacin oriinal, los erentes debern optar por
aprobar las asinaciones adicionales de fondos o redefinir los planes. Una ve! que el costo de capital se
encuentre dentro de su fase operativa, los erentes deben comparar su desempe%o real con el desempe%o
esperado para determinar si se hicieron conjeturas e#aeradamente optimistas con relacin a su eficiencia. )un
cuando la inversin represente ahora un costo hundido, esta comparacin es til para las decisiones futuras y
para la evaluacin de los erentes que hayan intervenido en el proceso. +i los empleados se dan cuenta de que
la empresa hace e#menes postmortem con relacin a todos los astos de capital, se desalentarn para hacer
estimaciones e#aeradamente optimistas. "n ese caso, es ms probable que apoyen sus conjeturas con tantos
datos como les sea posible.
"4

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