Gua de Administracin

de Sueldos y Salarios


Consideraciones bsicas sobre la
Administracin de Sueldos y
Salarios
Primera unidad

1.1. Consideraciones bsicas de los sueldos y salarios
La administracin de sueldos y salarios es la parte de la administracin que
estudia los principios y tcnicas para lograr que la compensacin del trabajador
sea la adecuada, acorde al trabajo desempeado y a las posibilidades de cada
empresa. La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos y
salarios, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que
recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se
logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer al trabajador de esa
justicia.

La importancia de esta materia deriva en lo siguiente:

a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no
sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar.
b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No
en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar
un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse.
c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin.
Siempre la mayor parte de la poblacin vive de su sueldo.
d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el
contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen
actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la
estructura misma de la sociedad.
e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y

Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que
tienen ms amplia e inmediata aplicacin.

Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se respeten en
su anlisis los siguientes pasos:

1. Anlisis del puesto.
2. Anlisis del personal.
3. Asignacin de sueldos y salarios.

Lo anterior es para llegar a la remuneracin salarial, lo cual, es lo que el empleado
recibe a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades.
Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario
establecido para trabajos individuales, por ejemplo:

1. La condicin del mercado de trabajo.
2. Los niveles de salario prevalecientes.
3. El costo de vida.
4. La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de negociacin
del sindicato.

1.2. Concepto de sueldo, salario e incentivo y su importancia.

Se denomina Sueldo a la remuneracin al trabajo que se da por mes o quincena,
antes de deducir las contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros
conceptos anlogos, este tipo de retribucin es para trabajos administrativos,
profesionales y directivos.

Se considera Salario la totalidad de las percepciones econmicas de los
trabajadores en dinero o en especie, por la prestacin profesional de los servicios
laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo o cualquiera que sea
la forma de remuneracin, o los periodos. Los tipos de planes de Incentivos
usados ms comunes en la organizacin incluyen: aumento de salarios por

mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin,
incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades.

La importancia de los sueldos, el salario y los incentivos radica en que constituyen
el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones.
Su importancia radica en lo siguiente:

Para las personas. Representan una de las complejas transacciones, ya que
cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un
patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de
una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este elemento
simblico intercambiable, el dinero, el hombre es capaz de empear gran parte de
s mismo, de su esfuerzo y de su vida.

Para las organizaciones. Son a la vez un costo y una inversin. Costo, Porque
los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin,
porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. El trabajo
como un intento por conseguir un retorno mayor.

Para la estructura econmica del pas: Siendo el salario, elemento esencial del
contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economa
actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.

La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del
ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la
produccin, menor ser la participacin de los salarios y los costos de produccin.
Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organizacin, la
organizacin debe considerar que la compensacin ofrecida es la ms equitativa
posible, con relacin a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.

1.3. Clasificacin de los salarios.
El salario lo constituye no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo
lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa

del servicio; siendo la funcin en su forma de retribucin:

1. Salario en metlico: en moneda de curso legal. Efectivo, cheque o trasferencia.
2. Salario en Especie: consumo o bienes de servicio. No obstante, cuando un
trabajador devengue el salario mnimo legal, el valor por concepto de salarios en
especie no podr exceder del treinta por ciento (30%)".
3. Salario mixto: se encuentra integrado por elementos fijos y variables. Modalidad
en la cual se combinan el pago en especie y el pago en dinero y/o parte por
unidad de tiempo y parte por unidad de obra.

4. Salario real: Valor nominal del salario menos las deducciones. Es en realidad, la
cantidad de bienes que el trabajador puede adquirir con el salario, es decir, su
poder adquisitivo.

5. Salario fijo: se encuentra integrado por un conjunto de elementos conocidos
cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud. Los elementos
previamente conocidos son, por ejemplo, el aguinaldo, la prima vacacional, etc.

6. Salario por obra: a destajo de acuerdo con la calidad y cantidad del trabajo.
Existe una cuanta mnima para todas las profesiones, denominadas el Salario
Mnimo General y el salario Mnimo Profesional.

1.4. Diferentes conceptos de salario: jurdico, econmico, moral y
administrativo.
El concepto de salario jurdico es quiz uno de los bsicos. La nueva Ley Federal
del Trabajo define en su Art. 82 Salario es la retribucin que debe pagar el patrn
al trabajador por su trabajo y el Art. 20 de la misma ley define la relacin del
trabajo como: La prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona
mediante el pago de un salario define tambin el contrato individual de trabajo
como: aquel que por virtud del cual una persona obliga a prestar a otra un trabajo
personal subordinado, mediante el pago de un salario. Aclara este mismo artculo
que la prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato
celebrado, producen los mismos efectos.


Por consiguiente, el concepto jurdico est esencialmente ligado al concepto de
subordinacin en el servicio que se presta.

A continuacin se mencionan los diferentes conceptos de salario:

En dinero o en especie: En dinero, debe estipularse en moneda nacional, en
caso de ser en moneda extranjera, el trabajador puede exigir su equivalente en
moneda nacional. Constituye salario en especie toda aquella parte de la
remuneracin ordinaria y permanente que el trabajador reciba en contraprestacin
del servicio, como alimentacin, habitacin o vestuario que el empleador
suministra al trabajador o a su familia.

Ordinario o extraordinario: El salario ordinario es el que percibe el trabajador
como remuneracin por los servicios prestados dentro de su jornada ordinaria de
trabajo. El extraordinario, es el que implica remuneracin del trabajo ejecutado en
das de descanso obligatorio o de horas extras o suplementarias trabajadas.

Fijo o variable: Cuando se pacta por unidad de tiempo se denomina fijo. Por
unidad de obra o a nivel de ventas es considerado variable.

Nominal y real: El nominal es el valor monetario de la retribucin del trabajo. El
real, es cuando al salario nominal se le deflacta.

Determinacin del salario: Puede determinarse de varias formas, a saber: por
unidad de tiempo, por unidad de obra y por tarea.
Estipulacin del salario: El empleador y el trabajador pueden acordar libremente
el salario en sus diversas modalidades, respetando el salario mnimo legal o el
fijado en los pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales.

Salario integral: La ley 50 de 1990 implant una modalidad parcial del salario
integral que consiste en reducir a cifras salariales la suma del salario ordinario y
otras remuneraciones con o sin carcter prestacional, para tener el resultado como

una remuneracin integral del trabajo que excluye el cobro separado de aquellos
factores remunerativos. Este acuerdo es voluntario, el sueldo mensual debe ser,
como mnimo, igual a diez salarios mnimos legales mensuales, la estipulacin
debe ser escrita, y a las cajas de compensacin, el monto del factor prestacional
quedar exento del pago de retencin en la fuente y de impuestos.

Irrenunciabilidad del salario: La persona que va a celebrar un contrato de trabajo,
no puede comprometerse a prestar los servicios que son objeto de l en forma
gratuita; pero una vez convenido el salario se podr renunciar a l mientras se
est adelantando el contrato.

A trabajo igual salario igual: A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y
condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder un salario igual
(Artculo 143 del Cdigo del Trabajo). Claramente, la norma nos indica los factores
a tener en cuenta para equiparar el salario con base en una presunta igualdad del
trabajo. El sentido de esta disposicin no solamente es el de percibir la unidad
salarial, sino el impedir que se repita el abuso que se vena cometiendo en el pas,
particularmente en las empresas extranjeras.

Salario Bsico: Es el que se establece, bien en el fallo arbitral, en la convencin
colectiva o en el pacto colectivo, para que sobre l se liquiden la remuneracin del
descanso dominical y se paguen las prestaciones sociales proporcionales al
salario, cuando ste no es fijo en el momento de terminarse el contrato. Esta clase
de salario no se puede establecer en los contratos individuales.

Pago del salario: El pago es uno de los modos de extincin de las obligaciones.
Equivale a la satisfaccin de la prestacin debida. El pago del salario lo realiza el
empleador o su representante en forma directa al trabajador o a la persona que
este autorice por escrito. Debe realizarse donde el trabajador presta sus servicios,
salvo que se haya estipulado otro en convenio, se prohbe el pago en centros de
vicios o en lugares de recreo, en expendios de mercancas o de bebidas
alcohlicas. El salario debe pagarse por perodos iguales y vencidos, el pago del
trabajo suplementario (horas extras por ejemplo) debe cumplirse junto con el

salario del perodo en que se han causado, o a ms tardar en el perodo
siguiente.

Deduccin, Retencin y compensacin de salarios: Est prohibido al empleador
realizar estas acciones, sin orden escrita de los trabajadores, o sin que medie
mandamiento judicial. La ley autoriza al patrono a descontar y retener por
concepto de cuotas sindicales, cooperativas y cajas de ahorro legalmente
autorizadas, cotizaciones al seguro social, y por sanciones disciplinarias
impuestas de conformidad con el respectivo reglamento interno de trabajo (stas
ltimas no pueden exceder de la quinta parte del salario de un da).

Embargo de salarios: Los embargos judiciales no pueden afectar el salario
mnimo legal o convencional. El excedente del salario mnimo slo es embargable
en su quinta parte. Solo en dos casos se puede embargar el salario hasta en su
50%: en razn de pensiones alimenticias y cuando se trata de favorecer crditos a
favor de cooperativas legalmente autorizadas.

El salario mnimo: Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para
subvencionar sus necesidades normales y las de su familia, en el orden material,
moral o cultural.

Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de l no se puede pactar ninguna
remuneracin; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las
condiciones de la macroeconoma imperantes.

Busca darle al trabajador un nivel de vida que est de acuerdo con su posicin
social y con la naturaleza de la actividad que desarrolla.

La falta de un equilibrio razonable dentro de la estructura de salarios de una planta
particular puede frecuentemente ser altamente destructiva para la moral de los
empleados y, por lo tanto, de la produccin.

1.5. Factores en la determinacin de los salarios.


Por ley el salario se calcula con base en el tiempo trabajado en un da ordinario de
labores, ms las horas extras, las cuales se pagan al doble de una hora normal.

Adems de las leyes establecidas tambin surgen aspectos importantes sobre los
niveles de salarios. Es conveniente por principio separar las clasificaciones de
desempeo y las que se usarn para administrar los sueldos. Las prioridades de
sueldo no deben ser necesariamente conocidas por los empleados.

Una vez establecidas las prioridades, se determina la distribucin de personal que
se asemeje a una distribucin normal.

Una vez definidas las posibles prioridades y la proporcin de personal que debe
ser administrado en cada una de ellas tenemos que acomodar a cada quien dentro
de la prioridad correspondiente.

Dado que lo que se busca es el sueldo a pagar y no el porcentaje de aumento
tenemos que definir cul sera el objetivo de pago para cada prioridad, expresado
como posicin del tabulador (entre el 80 y el 120% del punto medio o incluso fuera
de esos extremos si as se considera).

Los parmetros para la administracin de sueldos son los siguientes:

1. Porcentaje lmite. Debemos tener definido cul es el objetivo de pago para
cada nivel de desempeo. Determinaremos ahora los porcentajes mnimos y
mximos de aumento. Para determinar el porcentaje mnimo debemos considerar
cuanto estamos dispuestos a concederle a cualquier empleado de cada nivel de
desempeo cuyo sueldo exceda el objetivo de pago. Para determinar el porcentaje
mximo, debemos determinar cunto sera lo ms que le concedera a cualquier
empleado de cada nivel de desempeo cuyo sueldo estuviese por debajo del
objetivo de pago.

2. Tiempos lmite. Los tiempos lmite son muy importantes para ajustar el costo

total de la nmina a las cifras autorizadas. Tiempos de espera menores a los
necesarios ocasionaran un gasto superior al autorizado y, por el contrario,
tiempos de espera mayores a lo indispensable, ocasionaran un gasto inferior al
autorizado y el riesgo de rezagarse del mercado.

Valuacin de puestos
Segunda unidad

2.1. Conceptos y objetivos de la valuacin de puestos.

Entendemos por valuacin de puesto, un sistema tcnico para determinar la
importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de
lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal. El puesto como
criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle valor, sin restarle
importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley
y en convenciones colectivas.

Los Sistemas de Valuacin de puestos nos ayudan a definir la posicin de
nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin.
Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de
puestos. El Anlisis de Puestos, que significa recabar informacin acerca del
puesto, es la herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un
puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto.
Con respecto a los objetivos de la valuacin de puestos, podemos mencionar los
siguientes: Una correcta jerarquizacin de los puestos, favorece la organizacin y
la eficiencia de las empresas. Sirve para establecer adecuados sistemas de
salarios dentro de una organizacin, va a dar parmetros para establecer sueldos
de acuerdo a la importancia del puestos; la valuacin es impersonal y lo que le da
valor a un puestos, son las actividades que se realizan en dicho puesto.
La valuacin de puestos, no siempre determina cunto debe pagarse a un
trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin con
lo que reciben los dems.


En una valuacin se va a evaluar la funcin, la responsabilidad y la capacidad del
puesto y no de la persona; esto va a dar una correcta organizacin ya que ayuda a
determinar si el organigrama requiere de algn cambio.
2.2. Factores a considerar en la valuacin de puestos.

Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y si
es viable de realizarla o no, ya que una readecuacin salarial tiene efectos
financieros en la empresa, hay que considerar tambin el o los objetivos de sta, si
se tratar de un nuevo sistema salarial o un sistema de incentivos, un sistema de
promocin interna o hace parte de una reestructuracin general o determinar la falta
de tecnologa, por ejemplo. De acuerdo con los objetivos se deber hacer un
diagnstico del sistema salarial actual, de su situacin frente al mercado laboral.

Se deber constituir un comit de valoracin u organismo responsable de planear el
proceso, programar, coordinar la recoleccin de informacin, aprobar las
descripciones de puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que se
presenten. Este comit debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al
proceso, tanto por sus caractersticas personales como por el conocimiento de los
puestos de trabajo y de la organizacin, en cuanto a las fortalezas, debilidades,
polticas, objetivos, etc. En fin, este comit debe estar representado por los
distintos sectores del sistema productivo de la empresa, incluyendo el personal,
quienes participan en el proceso, donde se decide cun adecuado es el sistema de
remuneraciones. Los subalternos deben ser informados y orientados del proyecto,
va boletn, en cartelera, peridico interno, detallando el proyecto, el fin del mismo,
integrantes del comit, etc.

Lo importante de la participacin de todos los sectores de la empresa est, al
analizar el contenido correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de
descripcin de cargos, entre los mandos medios y los colaboradores, donde llegarn
propuestas de parte y parte, para optimizar las labores cotidianas.

Con respecto a los mtodos a elegir para valorar los puestos tenemos:


1. Mtodos de valoracin cualitativos, no cuantitativos, no analticos o globales, que
establecen un simple orden o clasificacin de puestos. Son cualitativos ya que para
realizar la valoracin no descompone el puesto en factores compensables sino que
lo toman como un todo. Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es
ms complejo un puesto de otro. No analticos o globales al no descomponer el
puesto en cada uno de sus factores. Son aquellos que toman la descripcin del
puesto como un todo.

Estos mtodos permiten el establecimiento de una ordenacin de puestos de trabajo
ya sea individual o grupal dentro de unas categoras predeterminadas, pero sin
valorar las diferencias numricas entre cada uno de ellos; stos se fundamentan en
un juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto; para ello se
consideran factores comunes y bsicos al conjunto de puestos tales como:
educacin y experiencia para su desempeo, complejidad de las funciones, niveles
de responsabilidad y esfuerzo. Entre estos mtodos se encuentra: el mtodo de
alineamiento y el mtodo de escala o grados predeterminados.

2. Mtodos de valoracin cuantitativos o analticos, denominados as ya que dan la
valoracin de los puestos basados en puntos, partiendo de la descomposicin en los
factores o elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos.
Son aquellos que consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las caractersticas
y requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado, de
manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se obtiene
una puntuacin de trabajo.

La puntuacin de cada factor determina con qu nivel de intensidad se da cada uno
de ellos. La suma de estas puntuaciones por factor o caracterstica da lugar a una
puntuacin total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los dems
puestos permite una ordenacin, de acuerdo con los factores o caractersticas
esenciales y comunes que los constituyen. Entre estos mtodos se encuentra: el
mtodo de comparacin de factores y el mtodo de valuacin de puntos

2.2.1. Mtodos de alineamiento.


Definicin. En los mtodos de alineamiento la valuacin del puesto est dada por su
contenido organizacional total, considerando al puesto como un todo, sin
descomponer en partes integrantes ni requerimientos para ocuparlos; esto es,
consiste en un ordenamiento de los puestos, cada uno con respecto a los dems. Es
conveniente cuando se conoce cabalmente el puesto y es recomendado para
estructuras con pocos puestos, siendo til para estructuras de pago fijo por
puesto.

Para llevar a cabo el proceso de alineamiento de puestos debemos llevar a cabo los
siguientes pasos:

1. Conformacin de un comit de anlisis y valuacin.

2. Describir todos los puestos de la estructura.

3. Identificar los puestos tipo (10% de la estructura). Una opcin es definir un factor
compensable central consistente en:

Valuacin (alineacin) de puestos tipo.

Valuacin (alineacin) de los dems puestos en comparacin con el puesto tipo.

Otra opcin es la alineacin por departamento en una primera fase. Luego lograr la
alineacin total en una segunda fase.

Las ventajas del mtodo de alineamiento son que requiere poco esfuerzo de
administracin, flexible porque permite responder a cambios con facilidad, se
actualiza con facilidad evitando se torne obsoleto, y por ltimo es ms rpido para su
implementacin.

Las desventajas del mtodo de alineamiento son derivadas de que pueden
generar subjetivad (la subjetividad es la propiedad de las percepciones,

argumentos y lenguaje basados en el punto de vista del sujeto, y por tanto
influidos por los intereses y deseos particulares del mismo).

Asimismo requiere de mucha experiencia en el diseo y la administracin del puesto,
por tanto, no establece un valor numrico al puesto que represente su importancia
frente a otros, slo dice que es mayor o menor; al no tener valor numrico puede no
ser comprendido y generar resistencia a la aceptacin por parte de empleados y
supervisores, por tanto, requiere mayor esfuerzo de comunicacin general, y en
ocasiones, dificultando con ello estructuras con muchos puestos.

Los errores ms comunes del mtodo de alineamiento pueden ser, entre otros, la
tendencia a ubicar los puestos en el centro de la estructura o en el extremo superior,
no documentar adecuadamente los puestos, no involucrar al comit de valuaciones
en su documentacin o, en algunos casos, esperar a tener los puesto documentados
para definir el factor central que permita el alineamiento.

Otros errores pueden ser no establecer distancia razonable entre puestos de
supervisores y supervisados y, por ltimo y no menos importante es no administrar
adecuadamente la distancia entre puestos de una misma familia.

Las formas ms comunes del mtodo de alineamiento son:

1. Jerarquizacin ascendente-descendente de una direccin.

2. Jerarquizacin ascendente-descendente de doble direccin.

3. Comparacin por parejas de puestos.

2.2.2. Mtodo de escala o grados predeterminados.

Definicin. El mtodo de escalas o grados predeterminados clasifica o encasilla cada
puesto en uno de los grados o categoras correspondientes a una escala
previamente establecida; tambin es conocido como mtodo de clasificacin y

constituye un mejoramiento del mtodo de jerarquizacin. Este mtodo permite la
comparacin de puestos a travs de un anlisis de tres factores comunes
denominados factores universales, siendo estos: habilidades, solucin de
problemas y responsabilidad de resultados; dentro de los cuales se hace un total de
ocho juicios independientes en relacin a los diferentes aspectos o elementos de
cada puesto.

Su aplicacin se puede implementar en dos fases:
1. Elaboracin del manual o escala de clasificacin.
Determinacin de las categoras
Descripcin o definicin de las categoras.
2. Aplicacin del manual de clasificacin.
La mayor dificultad de este mtodo estriba en confeccionar la escala de categoras o
grados de puestos de trabajo. Ya que no se puede definir de forma precisa el nivel
de dificultad, complejidad y dems caractersticas que lo configuran, de manera que
resulte fcil para el comit el encasillamiento.

A base de ejemplo, podemos mencionar que para describir o definir las categoras
se procede a determinar los grados de intensidad y complejidad para cada factor,
tomando en consideracin el nivel de presencia o relevancia, dentro de cada grupo
de puestos.

Consideraciones generales a tener en cuenta en la determinacin de las categoras:

Se deben determinar de tal manera que den cabida a nuevos trabajos.
Cuando no existan razones en contra, las categoras se deben tratar de aparejar al
nmero de clases o grupos laborales tradicionales al interior de la empresa.
Es conveniente tener en cuenta el nmero de categoras, de tal manera que haya
una clara delimitacin de clases, pues todos los trabajos de una misma categora
deben tener similar compensacin salarial por equidad.

Aplicacin del manual de escalas de clasificacin:


Al estar confeccionadas las escalas, se procede al encasillamiento de los
diferentes puestos. Para ello se puede aplicar el siguiente procedimiento:

Empezar por los puestos de valor ms alto y ms bajo, o los ms conocidos hasta
clasificarlos todos.
Se lee cada funcin por puesto de trabajo y se decide en que categora
encasillarla; posteriormente se toma la decisin final para el puesto de trabajo.
Al igual que en el sistema de jerarquizacin, el comit de evaluacin debe lleva a
cabo la valorizacin, armonizando los diferentes criterios, es decir, por consenso.

Las ventajas del mtodo de escala o grados predeterminados consisten en que
resulta poco costoso, responde a la tendencia natural de la divisin de trabajos en
categoras y, en su mayora las empresas terminan clasificando los puestos de todas
maneras sin importar el mtodo de valoracin utilizado.

Las desventajas del mtodo de escala o grados predeterminados estriban es la
dificultad de redactar las descripciones de las categoras, en que la valoracin puede
estar sesgada por el salario actual devengado y, por ltimo, que no es aplicable en
empresas con gran nmero de cargo.

2.2.3. Mtodo de comparacin de factores.

Definicin. El mtodo de comparacin de factores es una tcnica analtica debido a
que los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluacin.

La creacin de este mtodo se atribuye a Eugene Benge, quien en principio propone
5 factores genricos, que son:

1. Requisitos intelectuales.
2. Habilidades exigidas.
3. Requisitos fsicos.
4. Responsabilidad.
5. Condiciones de trabajo.





El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben
desarrollarse despus del anlisis de cargos:

1. Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de
comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn
escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin
depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La
idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para
proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.

2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor
sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo.
3. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los
dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los
factores de evaluacin.

4. Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo se evala mediante el
escalonamiento de los factores de evaluacin. Para entender este mtodo
pongamos el siguiente ejemplo: Supongamos que los cargos de referencia
escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.

5. Los escalonamientos son independientes para cada factor. Evaluacin de factores
en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los
factores deben evaluarse y ponderase en cuanto a su contribucin individual al total,
la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y
considerarse en trminos absolutos para cada factor. Pongamos por ejemplo, de
nuevo el caso de la recepcionista y el aseador.

La evaluacin de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada

factor. Si se conoce el salario, cada factor debe tener su valor y la suma total de
dichos valores constituye al 100%. Para cada uno de los factores de los cargos

de referencia debe decidirse el valor de cada factor lo cual puede hacerse en
porcentaje o dinero.
6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y
ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la suma
total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse
en trminos absolutos para cada factor.

7. Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la
tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores
con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la prctica esta
tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de
escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se
escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.

8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz
de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de
cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores
o por medio de la comparacin de los factores, y luego se suman los valores en
pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del cargo.

2.2.4. Mtodo de valuacin de puntos.
Definicin: El mtodo de valuacin de puntos es el que mide el contenido de los
puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del
mismo reflejado en una escala de puntaje.

Este sistema ideado por Merril R. Lot en el ao 1925, es el primer mtodo de
carcter analtico y el ms utilizado por las empresas. Es un mtodo que proporciona
una mnima subjetividad y alta coherencia en las decisiones emitidas respecto al
nivel de complejidad de los cargos, permitiendo la valoracin del puesto
mediante la acumulacin de las puntuaciones de cada uno de sus factores

principales o componentes, y segn el nivel de intensidad o la presencia de cada
uno de tales factores en el puesto. El punto es el valor de relacin.

La ventaja principal del sistema de puntos es que brinda un sistema refinado para
evaluar mejor que los sistemas de jerarquizacin o clasificacin, por lo que puede
generar resultados con mayor validez y menos manipulables. Asimismo permite
evaluar en forma cuantitativa un puesto con base en los factores o elementos
llamados por lo general factores compensables- que lo constituyen, estos son:
Requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas y condiciones de
trabajo, que en un puesto supone suelen ser los factores importantes ms
comunes que sirven para calificarlo como ms o menos importante que otro.

El nmero de factores compensables que emplea una organizacin depende de la
naturaleza de sta y de los puestos por evaluar. Una vez seleccionados los
factores compensables, se les asignan pesos especficos de acuerdo con la
importancia relativa para la organizacin. Por ejemplo, si la responsabilidad se
considera en extremo importante, se le podra asignar un peso de 40%. A
continuacin, se divide cada factor en un nmero de grados. stos representan los
diversos grados de dificultad que se asocia con cada factor.

El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene una
descripcin de los factores compensables y los grados en que estos factores pueden
existir en los puestos. Asimismo, un manual indicar, por lo general mediante una
tabla, la cantidad de puntos que se asignan a cada factor y a cada uno de los grados
en que stos se dividen. El valor en puntos que se asignan a cada puesto representa
la suma de los valores numricos de los grados para cada factor compensable que
posee el puesto.

La descripcin se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa. Como su
nombre lo seala, los factores cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad se
puede definir con variables como nmeros de aos o meses o cantidad de personas
a cargo, valores monetarios, etc.


1. Eleccin de los factores de evaluacin. En general los factores de evaluacin se
clasifican en cuatro grupos.

a. Requisitos intelectuales, es decir, exigencias de los cargos en cuanto a las
caractersticas intelectuales de los ocupantes.

b. Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas
del ocupante.

c. Responsabilidades implcitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo
que el ocupante debe responder.

d. Condiciones del trabajo, esto en cuanto a las condiciones fsicas bajo las cuales el
ocupante desempea su cargo.

Estos cuatro grupos a su vez involucran los siguientes factores de evaluacin:
Requisitos intelectuales:
Instruccin bsica
Experiencia
Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
Esfuerzo
Concentracin mental o visual
Responsabilidad por:
Supervisin de persona
Material o equipo
Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo
Riesgos

2. Ponderacin de los factores de evaluacin: Esta consiste en atribuir a cada factor

de evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Se hace d
acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no son idnticos y requieren
ajustes compensatorios.

3. Montaje de la escala de puntos. Este paso consiste en atribuir los valores
numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. El grado ms bajo de cada
factor corresponde al valor porcentual de ponderacin que va servir de referencia
para establecer los otros valores numricos. Se trata de establecer una progresin
de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Pueden utilizarse las
progresiones aritmticas, geomtricas o arbitrarias.

4. Montaje del manual de evaluacin de cargos. En el cual se define el significado de
cada uno de los factores de evaluacin. El manual de evaluacin de cargos es una
especie de gua o estndar de comparacin entre los diversos grados de cada factor
y sus respectivos valores en puntos.

5. Evaluacin de cargos mediante el manual de evaluacin. Se toma un factor de
turno y se compararan con el todos los cargos, anotando el grado y l numera de
puntos de cada cargo en ese factor. Normalmente se utiliza un formulario de doble
entrada: en las filas se escriben los cargos y en las columnas, los factores de
evaluacin.
6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de punto en valores
monetarios lo cual se logra por una serie de pasos.


Calificacin de meritos
Tercera unidad

3.1. Concepto y objetivo de la calificacin de mritos.
Vamos referirnos ahora a una tcnica especfica para apreciar el desempeo de un
trabajador. La calificacin del trabajador es imprescindible, ninguna empresa puede
eludir la calificacin de sus trabajadores, pues su xito depende de que stos
relaciones sus labores de acuerdo con las normas establecidas, lo cual implica

juzgar aquellas cualidades que influyen en la ejecucin del trabajo.


La tcnica de calificacin. Definicin: Los mritos que analiza esta tcnica son
calificativos en un campo muy concreto de la actividad humana: la realizacin de su
trabajo. La calificacin de mritos se refiere a una serie de factores o caractersticas
que apuntan ms directamente hacia la calidad del desempeo del puesto, y son los
siguientes: criterio, iniciativa, previsin, cantidad y calidad del trabajo,
responsabilidad, entusiasmo, conocimientos, sentido de colaboracin etc.

Para evitar, en cuanto sea posible, los inconvenientes de una apreciacin
subjetiva, la calificacin tcnica de mritos se auxilia de todos los medio que
permiten evaluar separadamente en un periodo preciso, y con la mayor objetividad y
facilidades posibles, aquellas cualidades del trabajador que influyen en sus labores.
La recopilacin de estadsticas y datos sobre elementos tales como unidades
producidas por un trabajador, errores que comete, material que desperdicia, aciertos
e innovaciones que logra, etc., tambin orientan el juicio de quien califica, y
constituye, por lo mismo, una base objetiva que puede ser aprovechada
tcnicamente en la calificacin de mritos. En esta tcnica se considera
exclusivamente en tiempo fijo y el resultado del juicio que con ella se forma se
consigna por escrito, de modo que podemos tener a la larga un panorama de
eficiencia y mritos del trabajador.

La calificacin de meritos se refiere nicamente a una persona concreta y
determinada, contrariamente a lo que sucede con el anlisis y la evaluacin de
puestos que son impersonales; sin embargo, el anlisis de puesto sirve de norma o
estndar contra la cual va a compararse el desempeo del trabajador.

Principales objetivos de la calificacin

Para la organizacin: La calificacin de mritos es parte del avalo del capital
humano que, no obstante ser ms valioso que el financiero, no siempre se
aprovecha debidamente, pues siendo por su propia naturaleza difcil de valorizar,

fcilmente pasa inadvertida para el cuerpo de supervisores. Una calificacin
tcnica permite conocer en el momento necesario a quines debe darse
preferencia en los ascensos, a quines rechazarse fundamentalmente en los
periodos de prueba, qu trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen los
puestos de confianza, qu cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas del
personal, etc. Puede, incluso, servir de fundamento para determinar necesidades de
entrenamiento.

Para el supervisor: El supervisor que califica empricamente a sus subordinados
tiene solo una idea vaga y global de sus cualidades y se expone a cometer errores
por falta de tiempo y sistema para formarse un criterio fundado respecto a cada uno
de ellos, esto es por tanto, calificarlos subjetivamente, y como se encuentra en
contacto ntimo y permanente con los trabajadores, est expuesto a que, aun sin
darse cuenta, se desarrolle en el simpata hacia algunos, los cual entorpecer su
criterio para calificarlos. La calificacin tcnica de mritos reduce tales peligros y
consigue mejores relaciones del supervisor con sus subordinados, ayuda a este a
dar su opinin en casos de promociones, aumentos de salarios, trasferencias, etc.,
en las que casi siempre se pide su parecer; lo ayudar adems a juzgar
analticamente a su personal, cosa que mejorar su labor de supervisin.

Para el trabajador: Esta tcnica permite dar a conocer peridicamente a los
empleados si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse o si se encuentra en un
nivel deseable de eficiencia. El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse
y prevenir sanciones y quiz despidos. Estimula, adems su esfuerzo, el trabajador
cuyos mritos son calificados, probablemente se esmerar, pues sabe que se le
observa y califica, que su esfuerzo no pasa inadvertido y que la organizacin toma
inters en su trabajo. En el caso contrario, cuando tenga que aplicarse una sancin
(escamoteo de ascensos, de recompensas y premios) por deficiencia de sus
labores, ste no podr alegar desconocimiento de su situacin frente a la
organizacin, porque peridicamente se le ha estado informando sobre su
comportamiento en sta. Correlacin con los incentivos: Cuando en una
organizacin se establece un sistema de incentivos, ocurre con frecuencia que
algunos puestos no pueden beneficiarse con ellos, bien sea por la dificultad de fijar

las unidades que producen, porque la calidad podra resentir perjuicios, o
cualquier otra circunstancia; en esos casos la calificacin de mritos puede
ayudad a determinar quines deben recibir los incentivos.
3.2. Aspectos a considerar en la calificacin de mritos.
Los aspectos principales a considerar en la calificacin de mritos son:
1. Las Polticas de la calificacin de mritos.
2. Las caractersticas a calificarse.
3. El periodo con la que debe realizarse.
4. Los diversos mtodos de calificacin.

1. Polticas de la calificacin de mritos. Cuando dentro de una organizacin se tiene
establecido un programa adecuado y fundamentado sobre bases tcnicas de
administracin de salarios, resulta conveniente, desde cualquier punto de vista,
vincularlo estrechamente con el sistema de calificacin de mritos con el objeto de
coadyuvar a una motivacin adecuada de todo el personal. Asimismo, al momento
de suscitarse alguna vacante o en cuestin de asensos es sumamente saludable el
uso de esta tcnica. Como fundamento del desarrollo del personal propiciar una
elevacin de la moral entre el mismo, lo cual se traducir a largo plazo, en un
incremento de la productividad.

Si el sistema que se tiene implantado es a base de puntuacin, como sucede a
menudo, entonces resultara relativamente sencillo implantar
las polticas necesarias para la buena marcha de la empresa en el rea de los
recursos humanos. Si las puntuaciones se encuentran sobre una misma escala,
depender de la direccin de la organizacin fijar los lmites para los
incrementos porcentuales de salarios en los plazos estipulados previamente de
acuerdo con la poltica establecida en este aspecto de correlacin la de calificacin
de meritos. Resulta una buena poltica, para lograr una mayor objetividad, que
cada calificacin sea revisada, cosa que tiene como objetivo exigir mayor cuidado al
formularla y remediar sus deficiencias.

Los medio ms usuales para revisar las calificaciones son los siguientes:


Compararla con la de otro trabajador que se considere similar.
Comparar un periodo de calificacin con otros trabajadores
Considerar las objeciones hechas por los trabajadores.
La revisin debe ser hecha por un supervisor de mayor categora de los que
calificaron pero que, al menos parcialmente, conozca a los trabajadores
evaluados.

2. Caractersticas que deben calificarse. Determinar los puntos que deben incluirse
en la calificacin de mritos, requiere un estudio detenido que considere:
Los fines que persiguen
Los niveles en que se encuentran los trabajadores calificados
El anlisis y evaluacin de los puestos calificados

Independientemente del objetivo que se persigue con la calificacin de meritos y en
virtud del cual se precisan las caractersticas a evaluar, stas varan desde un
mnimo de 5 y un mximo de 15, siendo el nmero ptimo 7 a 8.

3. El periodo con la que debe realizarse la calificacin de mritos. Si una de las
finalidades fundamentales de esta tcnica es modificar la actitud y motivar a
calificadores y calificados a una superacin del trabajo, se aconseja hacerla, en
condiciones normales, no menos de 2 ni ms de 4 veces al ao.

Esto no significa que el calificador no pueda utilizar los registros que mejor le
acomoden, para anotar los datos que estime importantes durante el periodo que
transcurra entre una y otra calificacin, a fin de contar con los elementos para
consignar su opinin y remediar las deficiencias en las que incurri en calificaciones
anteriores.

4. Diversos mtodos de calificacin. Para evaluar el desempeo en el trabajo,
existen diversos mtodos o instrumentos que varan en calidad, precisin,
complejidad, etc.; mencionamos aqu los ms conocidos en nuestro medio, citando
en principio los ms sencillos y terminando con lo que requieren conocimiento y
entrenamiento tcnico, as como asesora y ensayos prcticos.




3.3. Mtodo de comparacin.
Como su nombre lo indica, este mtodo compara el desempeo de los individuos en
cualquiera de las tres formas: alineamiento, comparacin por pares y distribucin
forzosa.

3.3.1. Alineamiento.

En razn de cada una de las caractersticas a evaluar, previamente determinadas,
se enlista por orden a todos los individuos objeto de la calificacin; del ms til o
satisfactorio, al poco til, lo cual implica que es un mtodo sencillo, fcilmente
asequible y que tiene como inconveniente, en la valuacin de caractersticas
cualitativas, el que varias personas, debiendo quedar en el mismo nivel, se
jerarquizan obligadamente en diferente posicin.

3.3.2. Comparacin por pares.

Consiste en hacer una lista del personal, tambin por caractersticas buscando
comparar a cada trabajador con cada uno de los elementos de su grupo y sealando
en par quin posee la caracterstica en cuestin; como consecuencia, ser mejor
aquel que resulte con mayor nmero de stas en relacin con sus compaeros.
Aunque este mtodo es muy sencillo tiene como principal inconveniente que
estamos determinando quines son los mediocres y no los ms sobresalientes, al
tiempo que aumenta considerablemente el nmero de las comparaciones por cada
trabajador que se incluye.

La frmula para encontrar el nmero de comparaciones es: N (N-1) 2 en donde N es
el nmero de cuestiones (trabajadores) a comparar. Debido a lo laborioso de la tarea
muchas veces este mtodo se limita a la evaluacin del trabajo en general ms que
a caractersticas especficas.


3.3.3. Distribucin forzosa.
Este sistema obliga a distribuir a los calificados es estas proporciones: El 10% con
calificacin muy inferior.
El 20% con calificacin inferior.
El 40% con calificacin promedio. El 20% con calificacin superior.
El 10% con calificacin muy superior.

Cuando el grupo es pequeo y/o heterogneo, resulta inaceptable la distribucin, por
ejemplo, siendo 5 los calificados, quedara descartado el mtodo.

3.4. Mtodos de escala.

Se califica al individuo en relacin no a su grupo de trabajo, sino a una escala
previamente determinada y en la que se representa cada caracterstica por una
lnea horizontal, uno de cuyos extremos corresponde al grado mnimo de atributo en
cuestin y otro al grado mximo, a fin de que la colocacin de una marca indique el
grado que de dicha caracterstica posee el trabajador a juicio del calificador.

3.4.1. Escalas continuas.

Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la caracterstica
que se est calificando se hace en forma insensible. Tienen la ventaja de permitir
una mayor flexibilidad en el juicio del evaluador, pero en cambio el afinamiento que
representa no refleja la realidad ya que es imposible percibir con tanta precisin los
diferentes grados en la conducta de los subordinados.

3.4.2. Escalas discontinuas.
Es aquella que tiene divisiones verticales, en cuyo caso el paso de un grado al
siguiente se hace en forma brusca por corresponder a cada grado una definicin
especfica. Este mtodo de calificacin, uno de los ms usuales por su fcil
manejo, tiene el inconveniente de que la evaluacin que se hace de una
caracterstica determinada puede influir sobre la calificacin de las restantes (efecto
de halo, del cual nos referiremos ms adelante para su comprensin), por lo que se

aconseja calificar a todos los individuos del grupo sobre una caracterstica, antes de
pasar a evaluar la siguiente.

Otro defecto es el llamado de tendencia central, que consiste en considerar a todos
los calificados como normales o promedios, por lo cual se recomienda utilizar
nmeros impares de grados, para evitar la tendencia de calificar en el centro o punto
medio de la escala.

Nomina
Cuarta unidad

4.1. Sueldo fijo y variable.

Sueldo fijo: Es aquel que se encuentra integrado por un conjunto de elementos
conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud.
Este sueldo se presenta cuando se fija un salario diario por semana, quincena o mes
en cantidad, adems de sumarle a dicho sueldo fijo las retribuciones
peridicas de cuanta previamente conocida que perciba el trabajador.

Los elementos previamente conocidos son por ejemplo: El aguinaldo y la prima
vacacional. Pongamos un ejemplo de sueldo fijo:
Determinacin del salario fijo, con elementos previamente conocidos. Salario
quincenal: $ 900.00
Aos de servicio: 1 ao
Vacaciones: 6 das Prima vacacional: 25 % Aguinaldo: 15 das

Como puede observarse el salario fijo se va a formar de todos aquellos elementos
que son previamente conocidos por el patrn y el trabajador, y por lo tanto sabemos
cunto va a percibir en todo el ao.

Sueldo variable: Es aquel que se encuentra integrado por un elemento o conjunto de
elementos, cuyo monto no se puede conocer predeterminadamente con toda
exactitud, dependiendo de la realizacin de acontecimientos futuros de realizacin

cierta. El ejemplo en este caso, es el siguiente:


Determinacin del salario variable.
Salario variable del mes anterior: $ 900.00
Aos de servicio: 1 ao Vacaciones: 6 das Prima vacacional: 25 % Aguinaldo: 15
das

Das de salario devengado mes anterior 31 das En el caso del salario variable no
sabemos cunto va a percibir el trabajador en todo el ao, porque puede ser que en
otro mes gane el doble o ms de lo que gan en este mes, por lo tanto solo
sabemos cunto en exactitud le corresponde de prima vacacional y de aguinaldo,
por lo que su salario es variable; es decir, est integrada por elementos que no
sabemos si se van a obtener o no en el mes siguiente.

4.2. Clculo del salario semanal y quincenal.

1. Salario Semanal: Se calcula 5 das de salario multiplicado por el salario diario
para obtener el salario semana. Los 5 das los obtiene la funcin Das Trabajados (5)
que evala la fecha de ingreso, egreso y vacaciones. Si el trabajador empez el da
martes y la nmina cierra el da viernes, el resultado ser dos das. El da sbado es
calculado y pagado por el concepto y el da domingo a travs del concepto.

2. Salario Quincenal: Calcula 15 quince das de salario multiplicado por el salario
diario obteniendo el salario Quincenal.

4.2.1. Vacaciones.

La Ley Federal del Trabajo en los artculos 76, 77, 78 y 79, dicen a la letra sobre
vacaciones:

Los trabajadores que tengan ms de un ao de servicios disfrutaran de un periodo
anual de vacaciones pagadas, que en ningn caso podr ser inferior a seis das

laborables, y que aumentara en dos das laborables, hasta llegar a doce, por cada



ao subsecuente de servicios. Despus del cuarto ao, el periodo de vacaciones
aumentara en dos das por cada cinco de servicios.

Los trabajadores que presten servicios discontinuos y los de temporada tendrn
derecho a un periodo anual de vacaciones, en proporcin al nmero de das de
trabajos en el ao.

Los trabajadores debern disfrutar en forma continua seis das de vacaciones, por lo
menos.
Las vacaciones no podrn compensarse con una remuneracin. Si la relacin de
trabajo termina antes de que se cumpla el ao de servicios, el trabajador tendr
derecho a una remuneracin proporcionada al tiempo de servicios prestados.

4.2.2. Manejo del artculo 80 y 80-bis.

Articulo 80. Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor de veinticinco
por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el periodo de vacaciones.
Articulo 81. Las vacaciones debern concederse a los trabajadores dentro de los
seis meses siguientes al cumplimiento del ao de servicios. Los patrones entregaran
anualmente a sus trabajadores una constancia que contenga su antigedad y de
acuerdo con ella el periodo de vacaciones que les corresponda y la fecha en que
debern disfrutarlo.

4.3.2. Tiempo extra.

Ley Federal Del Trabajo. Articulo 59. El trabajador y el patrn fijaran la duracin de
la jornada de trabajo, sin que pueda exceder los mximos legales. Los
trabajadores y el patrn podrn repartir las horas de trabajo, a fin de permitir a los
primeros el reposo del sbado en la tarde o cualquier modalidad equivalente Articulo

60. Jornada diurna es la comprendida entre las seis y las veinte horas. Jornada
nocturna es la comprendida entre las veinte y las seis horas. Jornada mixta es la que
comprende periodos de tiempo de las jornadas diurna y nocturna, siempre que el
periodo nocturno sea menor de tres horas y media, pues si comprende tres y media
o ms, se reputara jornada nocturna.

Articulo 66. Podr tambin prolongarse la jornada de trabajo por circunstancias
extraordinarias, sin exceder nunca de tres horas diarias ni de tres veces en una
semana.
Articulo 67. Las horas de trabajo a que se refiere el artculo 65, se retribuirn con
una cantidad igual a la que corresponda a cada una de las horas de la jornada. Las
horas de trabajo extraordinario se pagaran con un ciento por ciento ms del salario
que corresponda a las horas de la jornada.

Articulo 68. Los trabajadores no estn obligados a prestar sus servicios por un
tiempo mayor del permitido de este captulo. La prolongacin del tiempo
extraordinario que exceda de nueve horas a la semana, obliga al patrn a pagar al
trabajador el tiempo excedente con un doscientos por ciento ms del salario que
corresponda a las horas de la jornada, sin perjuicio de las sanciones establecidas en
esta ley.

4.2.4. Aguinaldo.

Ley Federal Del Trabajo. Articulo 87. Los que no hayan cumplido el ao de
servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de
liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a que se les pague la parte proporcional
del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere este.

4.3. Impuestos, IMSS, Infonavit, ISR y Afores.

El crdito al salario es un concepto contenido en la Ley del Impuesto Sobre la Renta
(ISR) que los legisladores de ya hace unos 8 10 aos para que los patrones le
pagaran a los trabajadores a su servicio un excedente a favor como resultado del

clculo de ISR a retener; sin embargo, ste concepto es recuperable a travs de su
acreditacin en el pago de impuestos.

Por lo tanto, no es una prestacin laboral por no estar considerada como tal en la
Ley de la materia, y a pesar de que la autoridad ha pretendido limitar la recuperacin
de ste importe pagado a los trabajadores, es un pago que se puede considerar a
cuenta del que se genere por ISR. Crdito al salario est previsto como un monto
que en principio se emplea para subsidiar parte del impuesto sobre la renta a cargo
de los trabajadores. Sin embargo, en el supuesto de que ste resulte mayor a dicho
impuesto, el empleador est obligado a entregar el excedente a sus trabajadores,
excedente que puede acreditar contra el impuesto sobre la renta a su cargo, ya sea
propio o retenido a terceros.

En ese orden de ideas, el artculo 119 de la Ley del Impuesto sobre la Renta
establece los requisitos que el empleador debe cumplir para tener derecho a
acreditar el monto del crdito al salario entregado a sus trabajadores contra el
impuesto sobre la renta propio o el retenido a terceros.

El Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR)

Es una prestacin complementaria del Sistema de Pensiones, el cul fue creado el
1o. de mayo de 1992. Mediante ste, el trabajador va creando un fondo que
aumenta sus recursos posibilitndolo al momento de su retiro para una vida ms
digna.
En reforma publicada en el Diario Oficial el 4 de enero de 1993, se le adiciona las
aportaciones del 5% a la subcuenta del fondo de la vivienda.

Las dependencias y entidades aportan bimestralmente el 5% del salario bsico de
cotizacin a favor de los trabajadores en la subcuenta del fondo de la vivienda de las
cuentas individuales del SAR.

Afores
Las AFORES (Administradoras de Fondos para el Retiro) son instituciones

financieras privadas mexicanas que administran fondos de retiro y ahorro de los
trabajadores afiliados al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Fueron
creadas por la ley del Seguro Social (LSS) de mayo de 1996. Iniciaron su
operacin en 1997. Estn encargadas de manejar los fondos de retiro de los
trabajadores. Funcionan en base a cuentas individuales con los aportes del
beneficiario, del empleador y el Estado. Dichas cuentas son capitalizadas por los
ingresos que generen las inversiones efectuadas a travs de una Sociedad de
Inversin Especializadas en Fondos para el Retiro (SIEFORE).

La AFORE crea 4 subcuentas individuales:

Retiro, Vejez y Cesanta,
Aportaciones voluntarias,
Vivienda y
Aportaciones adicionales.

Su funcionamiento est autorizado por la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico y
supervisadas por la CONSAR (Comisin Nacional del Sistema de Ahorro para el
Retiro).

A su vez, la cuenta individual que administra las AFORES est conformada de
cuatro grandes Sub-cuentas:
* Retiro, Cesanta y Vejez (RCV)
* Aportaciones Voluntarias

Patrn. El 2% del Salario base de cotizacin para Retiro y 3.15% de e salario base
de cotizacin para Cesanta en edad avanzada y Vejez. Las aportaciones se realizan
de manera bimestral.

Gobierno. 0.225% del salario base de cotizacin por Cesanta en edad avanzada y
Vejez (de manera bimestral) y una cantidad equivalente al 5.5% del salario mnimo
general para el D.F., por cada da cotizado, por concepto de cuota social.
Trabajador. 1.125% sobre el salario base de cotizacin de manera bimestral.




4.4. Elaboracin de nminas.
Concepto:
La nmina es una la lista conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales se
les va a remunerar por los servicios que stos le prestan al patrono. Es el
instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o
salarios a los trabajadores, as como proporcionar informacin contable y
estadstica, tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las
relaciones laborales.
La nmina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato de
trabajo, en relacin al servicio que deba prestarse y a la remuneracin, los cuales se
regirn por las siguientes normas:

1. El trabajador estar obligado a desempear los servicios que sean compatibles
con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin, y que sean del mismo gnero de los
que formen el objeto de la actividad a que se dedique el patrono; y

2. La remuneracin deber ser adecuada a la naturaleza y magnitud de los servicios
y no podr ser inferior al salario mnimo ni a la que se le pague por trabajos de igual
naturaleza en la regin y en la propia empresa.
Estos detalles ayudan a determinar fcilmente la prestacin del servicio y
remuneracin en aquellos contratos de trabajo donde no hubiese estipulacin
expresa, situacin que se presenta frecuentemente.

Diseo de Nminas

De acuerdo a la magnitud de la empresa, se debe disear el modelo de la nmina
apropiada, el cual cambiar sustancialmente de una compaa a otra, sujeto a las
variaciones de asignaciones, deducciones, acumulativos, determinados por la
necesidad de la empresa.





Tipos de Nminas
1. Segn su Presentacin:

Nmina Manual: Se elabora por clculos enteramente manuales, usadas en
empresas pequeas o de mediana capacidad.

Nmina Computarizada: Se elabora a travs de un computador, el cual permite,
generalmente por medio de codificaciones, calcular automticamente, tanto los
aportes como los descuentos efectuados en el perodo a pagar
En cuanto al fondo, no existe ninguna diferencia entre una tcnica y otra.

2. Segn la Forma de Pago:

Semanal: Para obreros o personal de nomina diaria, cuyo lapso de pago est
establecido en ese tiempo.

Quincenal: Para empleados cuyo lapso de pago est establecido en ese tiempo.

3. Segn el Tipo de Personal:

Nmina Ejecutiva o Mayor: Para directivos y alta
gerencia. (Nmina confidencial).

Nmina de Empleados: Para el resto del personal empleado.

Nmina de Obreros: Para personal operativo; a su vez puede ser dividida, para
efectos de costo, en personal de produccin y personal de mantenimiento.

Elaboracin de la nmina perodo de pago. Estos perodos estn claramente
definidos por la Ley Orgnica del Trabajo en el Artculo 150 donde se expresa: El

trabajador y el patrono fijarn el lapso para el pago del salario que no podr ser
mayor de una quincena, pero podr ser hasta de un mes cuando el trabajador reciba
del patrono alimentacin y vivienda.
Normas del Control Interno para la Nmina

Las normas de control interno que se citarn a continuacin, representan la garanta
para la empresa, que los recursos monetarios destinados a la administracin de
personal, estn siendo adecuadamente distribuidos.

Deben ser aprobadas por personas autorizadas:

La contratacin de personal.
El salario a pagar
Las deducciones que se realizarn en nmina.
Horas extraordinarias y otros pagos especiales.

El expediente de cada trabajador debe permanecer inaccesible para las personas
que:

Preparen la nmina.

Aprueban nmina.
Pagan la nmina.

Deben ser utilizados relojes marcadores u otros medios que permitan controlar el
tiempo de trabajo.

En caso de trabajo a destajo, deben ser establecidos controles, de forma que la
produccin del trabajador pueda ser determinada.

Debe existir separacin de funciones:

Entre el personal que controla el tiempo trabajado, elabora la nmina y paga la

nmina.
Entre el personal que contrata o despide y el que elabora la nmina.

Las contrataciones o despidos deben ser inmediatamente
notificados al departamento de nmina.
El tiempo a pagar a cada trabajador debe ser aprobado por el jefe del
departamento respectivo.
Los clculos hechos en la nmina deben ser revisados antes de pagar a los
trabajadores.
El pago de la nmina debe ser aprobado por un funcionario responsable. Cuando la
nmina sea pagada con cheque:

Debe existir una cuenta bancaria que se utilice slo con ese objetivo.

La cuenta bancaria de nmina debe ser conciliada mensualmente por una
persona diferente de la que prepara la nmina y de la
que paga.

La persona que realiza la conciliacin, debe recibir directamente el estado de
cuenta bancario.

Cuando la nmina se paga en efectivo:

Debe hacerse un retiro del banco exactamente por el neto a pagar.
Deben ser tomadas las medidas necesarias para evitar el robo por parte de
empleados o extraos.

Cada trabajador, al recibir su remuneracin debe firmar un recibo en el que
aparezcan detallados los diferentes conceptos que han intervenido en el clculo. El
pago de la nmina debe ser peridicamente supervisado por un funcionario
independiente del departamento de nmina.

Los sueldos no reclamados, deben ser custodiados por una persona diferente a la

que elabora la nmina o hecho los pagos, y debe enviar una relacin de los mismos
al departamento de contabilidad.

Los sueldos no reclamados, deben ser depositados en el banco despus de un
tiempo prudencial, registrado el correspondiente pasivo por ese concepto. El
pago posterior de sueldos no reclamados, debe ser aprobado por un funcionario
diferente al que prepara la nmina.

Los funcionarios que pagan la nmina deben ser rotados peridicamente.

La distribucin contable de la nmina debe ser revisada por una persona que no
pertenezca al departamento de nmina.

Elementos de la nmina

La nmina procesa la gestin de pago y clculo de concentos, de acuerdo a la
periodicidad, calendarios y polticas de la empresa, incluyendo el clculo de
finiquitos e indemnizaciones, adems de cubrir totalmente las obligaciones
legales, que le permite reflejar la forma actual en que opera su departamento de
Recursos Humanos, haciendo ms eficiente todos sus procesos, de una manera
exacta.

El recibo salarial o nomina se puede dividir en los siguientes rubros:

DATOS DE LA EMPRESA. Registro del Nombre y RFC de la empresa.
DATOS DEL EMPLEADO. Numero de afiliacin al IMSS (Nombre y RFC.
Periodo (Numero de semana o quincena. Nmero de das que se le pagan.
Departamento Tipo. Horas trabajadas x da. Fecha de ltimo ingreso (y de que a qu
fecha. CURP. Sueldo base de cotizacin de salario: (fijo, variable, etc.)
Percepciones: (Sueldo,( desglose de percepciones y deducciones. Suma de
deducciones: (ISPT, IMSS, etc.) sptimo da, bonos extras, etc.).

Otros. Percepciones y suma de deducciones (sacando la diferencia Neto a pagar.

Firma del empleado
Devengos o percepciones: Se consideran como tales aquellas cantidades que
percibe el trabajador por los distintos conceptos como: salario base no lo
establece la empresa, sino que cada categora profesional tiene fijado uno en cada
convenio colectivo. La diferencia entre sueldos son los complementos salariales.
Existen varios tipos: Personales: se derivan de las condiciones del trabajador. Entre
ellos estn la antigedad, los conocimientos especiales idiomas, titulaciones etc. y
todos aquellos que la empresa quiera incluir para mejorar el sueldo de la persona.

Puesto de trabajo: son pluses asociados a algunos puestos por peligrosidad, por
trabajar en horario nocturno, por una responsabilidad especial, por trabajar das
festivos, por trabajar domingos etc. Calidad/ cantidad de trabajo: aqu se incluyen los
incentivos por rendimiento o por objetivos conseguidos, los pluses por la
puntualidad, las horas extras. Vencimiento peridico superior al mes: bajo este
concepto se engloban las pagas extras y las posibles participaciones en los
beneficios anuales de la empresa como el PTU y el aguinaldo.

Participacin de utilidades
Quinta unidad

5.1. Concepto bsico de la participacin de utilidades.

El derecho a la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de las
Empresas es, adems de un importante instrumento para contribuir a la
redistribucin de la riqueza y a la justicia social, un mecanismo que estimula la
productividad, toda vez que sta es concebida como una retribucin al esfuerzo
productivo de los asalariados. De ah la importancia de propiciar su cabal
cumplimiento.

Los Principios generales para la participacin de utilidades son:

1. La participacin de utilidades es un derecho de los trabajadores, que se establece
en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.




2. Todos los trabajadores que presten a una persona fsica o moral un trabajo
personal subordinado, mediante el pago de un salario, tienen derecho a participar en
las utilidades de las empresas donde laboran.

3. Son sujetos obligados a repartir utilidades, las personas fsicas y morales con
actividades de produccin o distribucin de bienes o servicios, que siendo o no
contribuyentes del impuesto sobre la renta tengan trabajadores a su servicio,
mediante el pago de un salario.

5.2. Beneficios para trabajadores y empresas de la participacin de utilidades.

El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades de las empresas tiene
como objetivo; y con ello implica en beneficio para trabajadores y empresa:
Ser instrumento para desarrollar el equilibrio entre el trabajo y el capital,
reconociendo la aportacin de la fuerza de trabajo.

Contribuye a elevar el nivel econmico de los trabajadores y sus familias y a mejorar
la distribucin de la riqueza.

Aumentar la productividad con el esfuerzo conjunto de los trabajadores y
empresarios para alcanzar una prosperidad comn.

5.3. Empresas obligadas a la participacin de utilidades.

Son sujetos obligados a participar utilidades, todas las unidades econmicas de
produccin o distribucin de bienes o servicios de acuerdo a la Ley Federal del
Trabajo y, en general, todos los contribuyentes, personas fsicas o morales, que
tengan trabajadores a su servicio, sean o no contribuyentes del impuesto sobre la
renta.


Los criterios que al respecto se han sustentado por las autoridades del trabajo, y que
en la prctica se aplican, son los siguientes:



a) Las empresas que se fusionen, traspasen o cambien su nombre o razn social,
tienen obligacin de repartir utilidades a sus trabajadores, por no tratarse de
empresas de nueva creacin, ya que iniciaron sus operaciones con anterioridad al
cambio o modificacin de sus nombres o razones sociales.

b) Las empresas que tengan varias plantas de produccin o distribucin de bienes o
servicios, as como diversos establecimientos, sucursales, agencias u otra forma
semejante, cuyos ingresos se acumulen en una sola declaracin para efectos del
pago del impuesto sobre la renta, la participacin de las utilidades a los trabajadores
se har con base en la declaracin del ejercicio y no por los ingresos obtenidos en
cada unidad econmica.

c) Las asociaciones o sociedades civiles constituidas sin fines de lucro, que
obtengan ingresos por la enajenacin de bienes distintos a su activo fijo o presten
servicios a personas distintas de sus miembros, siempre que dichos ingresos
excedan del 5 % de sus ingresos totales, tienen obligacin de repartir las
utilidades a sus trabajadores por estos conceptos;

d) Las sociedades cooperativas que tengan a su servicio personal administrativo y
asalariado que no sean socios, cuyas relaciones de trabajo se rigen por la Ley
Federal de Trabajo, tendrn obligacin de participar de utilidades a esos
trabajadores de las utilidades que obtengan.

Las empresas exentas en forma parcial o total del pago de impuesto sobre la renta,
que tengan trabajadores a su servicio estn obligadas a repartir utilidades por la
parte de la exencin, puesto que dicha exencin es slo para efectos fiscales y no
puede extenderse a los laborales.


5.4. Marco legal del reporte de utilidades.
Fundamento legal.

El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades de las empresas se
establece en los ordenamientos siguientes:

a) Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos apartado "A", artculo 123,
fraccin IX, que se refiere a los principios generales de esta prestacin como un
derecho de los trabajadores;

b) Ley Federal del Trabajo, artculos del 117 al 131 que regulan los principios
constitucionales;

c) Reglamento de los artculos 121 y 122 de la Ley Federal del Trabajo que
establece el procedimiento para iniciar y resolver el escrito de objeciones, as como
la creacin y funcionamiento de la Comisin Intersecretarial para la Participacin de
los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas. d) Resolucin de la
Cuarta Comisin Nacional para la Participacin de los Trabajadores en las
Utilidades de las Empresas, publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 26 de
diciembre de 1996, en la que se fija el porcentaje que deber repartirse.

e) Resolucin de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, por la que se da
cumplimiento a la fraccin VI del artculo 126 de la Ley Federal del Trabajo,
publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 19 de diciembre de 1996, a travs
de la cual se excepta de la obligacin de repartir utilidades a las empresas cuyo
capital y trabajo generen un ingreso anual declarado al impuesto sobre la renta no
superior a trescientos mil pesos; y

f) Ley del Impuesto Sobre la Renta, Artculos 14, 15 ltimo prrafo, 67-A, 109, 119- B
y 119-N que establecen la forma para que los contribuyentes determinen la Renta
Gravable base del Reparto de Utilidades a los Trabajadores.

Bibliografia


Administracin de Personal: Sueldos y Salarios. Reyes Ponce Agustn. Mxico. Editorial
Limusa. Mxico 1994.
Administracin de Recursos Humanos. Arias Galicia Fernando. Editorial Trillas.
4ta. Edicin. Mxico 1990.
Prontuario Fiscal de la Federacin. Editorial DUZ. 7. Edicin. Mxico, D.F.
http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/RamonFdzPilar_ValuacionPuestos. htm
http://www.buenastareas.com/administracion_de_sueldos_y_salario/