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IINTRODUCTION 1
2. Gestion Administrative...........................................................................4
2.1. Structure et fonctionnement : Organigramme-type........................4
2.2. Organes statutaires........................................................................5
2.2.A. Assemblée générale..............................................................5
2.2.B. Le comité exécutif..................................................................5
2.2.C. Du conseil de surveillance.....................................................8
1. Définition du management.....................................................................44
2. Le management opérationnel................................................................45
2.1. Le Crédo de la gestion...................................................................46
2.2. Le processus de gestion................................................................47
2.3. Définition des secteurs clés de performance en gestion...............48
3. Le management performant...................................................................50
3.1. Les qualités du Manager performant.............................................51
4. Le management participatif...................................................................52
4.1. Les groupes de valeurs dominants sur le management
participatif 52
4.2. Les aspects dominants du management participatif au quotidien.52
4.3. Un principe-clé du management participatif : La CONTINGENCE53
INTRODUCTION
- Le développement organisationnel
Le Ministre ayant l’Intérieur dans ses attributions est saisi sur une
requête, qui est une demande écrite, lui adressée par le Représentant
Légal de l’ASBL.
• Le programme d’implantation ;
• Les attestations d’identité complète des membres du Comité Exécutif ;
• Les C.V. des membres du Comité Exécutif ;
• Les extraits des casiers judiciaires des membres du Comité Exécutif ;
• Une farde à suspendre ;
• Adresse téléphonique.
• La dénomination de l’association ;
• Son siège social qui doit être établi au Burundi ;
• L’objet en vue duquel elle est constituée ;
• L’origine des ressources ;
• Le ressort dans lequel elle exercera ses activités ;
• Le mode de délibération de l’assemblée générale ;
• La destination du patrimoine en cas de dissolution ;
• Les conditions d’adhésion et d’exclusion des membres.
2. GESTION ADMINISTRATIVE
Schéma n° 1 : Organigramme-type
A.G. Association
Conseil de surveillance
Représentant Légal
Représentant Légal
Suppléant
Secrétaire Trésorier
Trésorier Adjoint
2.2. LE PRÉSIDENT
2.3. LE TRÉSORIER
2.4. LE SECRÉTAIRE
Le courrier à l’arrivée :
a) Entrée du courrier
Le secrétaire :
b) Circulation du courrier
Le Secrétaire :
Le Secrétaire :
• Lieu de classement
Le conseil de surveillance :
3.1. Le recrutement
ASBL ………………………….
…………………………………
B.P. ……………………………
RUYIGI, BURUNDI
DESCRIPTION DE POSTE
- Comptabilité du groupement
- Tenue de la caisse
- Gestion des stocks
- Etablissement des comptes d’exploitation de petitsp rojets
(moulin, banque de céréales, etc…)
- Gérer un système d’Epargne et de crédit
- Etablir les rapports financiers annuels
- Préparer les dossiers financiers de demande d’aide extérieure
- Préparer les dossiers de justification de l’aide extérieure et de
prendre toute initiative exigée par ses responsables
Conditions :
Ruyigi, le ………………….
Nom/Prénom
Président
1
1
Cette « description de poste » vous permettra de mieux contrôler si
l’intéressé rempli les fonctions que vous lui avez confiées, et pour
l’intéressé lui-même, de savoir de façon précise ce qu’il doit faire.
3.2. Le contrat
Tout ce qui n’est pas prévu par le contrat l’est par la loi.
1. Dispositions générales
- Champ d’application du statut
- Devoirs, obligations
3. Salaires et Indemnités
5. Cessation de service
6. Mesures disciplinaires
ASBL ………………………….
…………………………………
B.P. ……………………………
RUYIGI, BURUNDI
Celui qui travaille bien doit être bien payé et celui qui travaille mal
doit être congédié.
2. LE BILAN
1°Le passif
2°L’Actif
Société/Association
Bilan
(Situation
Patrimo-
niale) au
31/12
ACTIF PA
SSI
F
Montants Amortis- Montants Montants
Bruts sements nets nets
I. ACTIF 1. Fonds
Propres
immobilisé
1. Immobilisations Capital/Fonds
incorporelles Associatif
2. Immobilisations Réserve légale
Corporelles
Constructions Réserve facultative
Matériel Report à nouveau
Mobilier Subvention
d’équipement
3. Autres Valeurs 2. Dettes à
Immobilisées Long Terme
Actions dans les
sociétés
Prêts sur une longue
période
II. ACTIF
Circulant
1. Valeurs
Réalisables
1° Stocks
2° Clients
3° Autres débiteurs 3. Dettes à
Court Terme
- Fournisseurs
- Personnel
- Impôts et
Taxes
2. Valeurs (Dettes dans les
Disponibles Banques
Banque (découverts et
effets à payer)
Caisse
RESULTAT
NET
Totaux Actif Totaux
Passif
1
7
IV.3. Immobilisations
On distingue en général :
Exemple de bilan
ACTIF PASSIF
Banque 10.340.000 Fonds associatif 340.000
Subvention 10.000.000
Total Actif 10.340.000 Total Passif 10.340.000
ACTIF PASSIF
Matériel 2.700.000 Fonds associatif 340.000
Mobilier 177.000 Subvention 10.000.000
Banque 7.463.000
Total Actif 10.340.000 Total Passif 10.340.000
1
8
3. L’Association achète un mobilier pour 45.000 FBU et un matériel de
cuisine pour Fbu 348.000 qui sont payés également par banque.
ACTIF PASSIF
Matériel informatique 2.700.000 Fonds associatif 340.000
Matériel Cuisine 348.000 Subvention 10.000.000
Mobilier 222.000
Banque 7.070.000
Total Actif 10.340.000 Total Passif 10.340.000
ACTIF PASSIF
Matériel Bureau 3.071.000 Fonds associatif 340.000
Matériel Cuisine 348.000 Subvention 10.000.000
Equipement Salon 588.000
Mobilier 222.000
Banque 6.111.000
Total Actif 10.340.000 Total Passif 10.340.000
Avoirs = Dettes
Actif = Passif
3. LE COMPTE
4. CHARGES
5. PRODUITS
6. COMPTE D’EXPLOITATION
CHARGES PRODUITS
- Coût d’achat des marchandises - Cotisations
vendues et fournitures - Dons
consommées pour des projets - Subventions de
- Fournitures de bureau fonctionnement
- Eau et Electricité - Ventes des produits agricoles
- Carburant et frais de déplacement - Intérêts bancaires
- Téléphone, Fax, Internet - Locations services
- Salaires - Intérêts de retards infligés
- Autres frais du Personnel (soins aux membres
médicaux, vêtements, formation) - Ventes cartes d’adhésion
- Frais de mission - Ventes cartes téléphone
- Frais administratifs (réception) - Recettes issues des activités
- Frais d’entretien et de réparation - Primes reçues
- Charges financières (intérêts payés)
- Amortissements et Provisions
- Charges exceptionnelles (amendes
et pertes sur créances)
- Assistance d’urgence
- Achat télécarte
Corrigé :
ACTIF PASSIF
Matériel roulant 12.000.000 Fonds associatif 340.000
Matériel informatique 4.000.000 Subvention 20.000.000
Banque 6.340.000 Fournisseur 6.000.000
Caisse 4.000.000
Total Actif 26.340.000 Total Passif 26.340.000
2. Compte de Résultat(Fonctionnement
CHARGES PRODUITS
Coût achat farine 1.000.000 Cotisations 841.500
Entretien et Dons 4.000.000
fournitures 300.000 Ventes beignets 1.200.000
Frais de déplacement 250.000 Coupe-cheveux 800.000
Salaires 2.200.000 Intérêts bancaires 158.500
Eau & Electricité 200.000
Carburant 300.000
Perdiem 600.000
Frais bancaires 50.000
Loyer 900.000 7.000.000
Solde créditeur 5.800.000
1.200.000
Total 7.000.000 Total 7.000.000
2
4
3. Situation Patrimoniale (Bilan) au 31 mars 2004 :
ACTIF PASSIF
Matériel roulant 12.000.000 340.000 Fonds associatif
Matériel informatique 4.000.000 20.000.00 Subvention
Stock farine 400.000 0
Banque 7.140.000 -4.000.000
16.000.00 Fournisseur
0 Résultat
6.000.000
1.200.000
Total Actif 23.540.000 23.540.00 Total Passif
0
7. LE BUDGET
BUT DE
L’ORGANISATION
1 2 3 4
- C’est quand on sait ce que l’on veut faire qu’il devient possible de
réfléchir sur les moyens. L’une des premières fonctions du budget est
la MOBILISATION DES RESSOURCES NECESSAIRES POUR REALISER LE
PLAN OU LE PROGRAMME.
Recettes :
Frais de coordination :
DEPENSES RECETTES
Indemnités/travail 200.000 Ventes mensuelles
Intrants 100.000 des produits du
Engrais 150.000 jardin 2.500.000
Semences/plants 100.000
Transports 120.000
Divers 80.000
750.000
Bénéfice prévu pour 1.750.000
rétribuer les
travailleurs
2.500.000 2.500.000
DEPENSES RECETTES
Gasoil 280.000 Ventes mensuelles
Fournitures 60.000 des produits du
Transports 70.000 jardin 1.000.000
Meunier/mécanicien 280.000
Divers 10.000
___________
_
Amortissement 700.000
300.000 1.000.000
1.000.000
3
0
iii) Budget « Programme de formation »
DEPENSES RECETTES
Indemnités formateurs 100.000 Participation des
Nourriture participants 120.000 membres :
Voyages 40.000 50 x 200 10.000
Cahiers/livres 40.000 Coût net 290.000
_________ _________
300.000 300.000
DEPENSES RECETTES
Indemnités infirmiers 150.000 Participation des
Achat médicaments 150.000 malades 10.000
Transports + divers 50.000 Coût net 250.000
Cahiers/livres _________ _________
350.000 350.000
v) Budget « coordination »
DEPENSES RECETTES
Indemnités des Cotisation 100
coordinateurs membres à : 50.000
Animateurs 200.000 Coût net 350.000
Voyages 80.000 _________
Fournitures, poste, 400.000
timbres, etc. 40.000
_________
400.000
3
1
2. Elle récapitule les dépenses et recettes prévues pour l’année
2003, soit :
DEPENSES RECETTES
L’association veut acheter sur ses recettes des charrettes : 350.000 fr.
3
2
En résumé :
- L’évaluation financière
- L’évaluation économique
CFN = R – CE
8.1.NOTION D’ACTUALISATION
CAPITALISATION
P ?
PRESENT FUTUR
P ? F F
ACTUALISATION
3
5
Il y a équivalence entre :
1 franc d’aujourd’hui
(1 + i)n
(1+i)n franc
1 franc
équivaut à dans n
actuel
années
Ou encore à :
Inversement,
1 = 90,70 F actuels
2
(1 + 5 %)
V.A.N. = Io + 1 + -------+ Fn
(1 + i) (l=i)n
3
8
8.2.2. Interprétation et utilisation
de la valeur actuelle nette
V.A.N.
Taux
T.R.I. d'actualisation
3
9
On appelle Taux de Rentabilité Interne (T.R.I.) d’un projet, le taux
pour lequel la valeur actuelle nette (V.A.N.) serait nulle.
Années 0 1 2 3 4 5 6
Flux de -24 5.5 8 11 9.50 7 5
trésoreri
e
4
0
La Valeur Actuelle Nette, compte tenu d’un taux d’actualisation égal
au coût du capital, à savoir 10 % dans l’exemple étudié, était de + 9.51.
Avec la méthode du Taux de Rentabilité Interne, il faut donc
actualiser les flux de trésorerie annuels à un taux supérieur, qui
« pénalisera » les flux éloignés pour obtenir la Valeur Actuelle Nette égale
à zéro.
Essayons le taux d’actualisation de 20 %. Nous constaterons, dans
le tableau ci-après, qu’à ce taux la Valeur Actuelle Nette est encore
positive : + 1.57.
Il faut donc choisir un taux plus élevé, soit 25 %.
A ce taux, la Valeur Actuelle Nette devient négative : -1.35. Ce taux
est donc trop fort.
Le taux pour lequel la Valeur Actuelle Nette est nulle est compris
entre 20 et 25 %.
Pour obtenir une valeur actualisée nette égale à zéro, il faut donc
partant du taux de 20% augmenter celui-ci de :
1.57
5 % x ------ = 2.67
2.92
4
1
VAN (i1)
TRI = i1 + (i2 -.i1) x ------------
/VAN i2/ + VAN (i1)
V.A.N.
+1.56
T.R.I.
Taux
0 20 21 22 23 24 25
-1.35
Selon cette méthode, qui peut être utilisée à la fois comme critère
de rejet et comme critère de choix, un projet, pour être rentable, doit
avoir un taux de rentabilité interne supérieur au coût des capitaux.
0 2.500.000 - - -
1 500.000 500.000 2.000.000
2 500.000 1.000.000 1.500.000
3 500.000 1.500.000 1.000.000
4 500.000 2.000.000 500.000
5 500.000 2.500.000 -
1. DEFINITION DU MANAGEMENT
Rechercher l’Excellence ;
1
Fayol Henri : Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1970.
4
6
Obtenir des résultats notables tout en affrontant une incertitude
constante.
4
7
2. LE MANAGEMENT OPERATIONNEL
• La planification opérationnelle ;
• La gestion ;
• Le contrôle ; P.G.C.D.
• Le diagnostic.
EFFICACITE
RESULTATS
E=
OBJECTIFS
4
8
EFFICIENCE
OBJECTIFS RESULTATS
RESSOURCES RESSOURCES
PREVUES CONSOMMEES
E1= ¿ E2= ¿
¿ ¿
La satisfaction de la clientèle
EFFICACITE EFFICIENCE
Satisfaction de la clientèle
4
9
« Promouvoir l’innovation »
• Recueillir l’information
• Analyser/synthétiser l’information
• Planifier
• Décider
« Coordonner »
« Contribuer au développement des gens »
• Organiser
• Communiquer
• Motiver
• Diriger, guider et conseiller
• Mesurer
• Assurer le suivi
• Evaluer
• Contrôler
5
0
2.3. Définition des secteurs clés de performance en
gestion
• Recruter le personnel
• Obtenir le financement
• Assurer la disponibilité des installations
• Acheter l’équipement et les fournitures
4. Gérer le personnel
8. Entretenir la communication
Schéma n° 2
Intérêt porté
aux hommes
9.1 9.9
Manager Manager
Philantrope Performant
5.5.
Manager
routinier
1.1 1.9
Manager
Manager autoritaire
indifférent agressif
Intérêt porté
au résultat
5
3
Explication
Rigoureux ;
Compétent ;
« Charismatique » ;
Souple ;
Participatif
4. LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
1. Communication et concertation
2. Travail en groupe
3. Réunions périodiques
4. Evaluation, suivi et actions correctives
5. Relations sociales suivies et positives
6. Publication des résultats obtenus
7. Négociations et réflexions partagées
5
5
8. Fixation d’objectifs clairs, précis, réalisables
9. Cohérence entre stratégie et mise en œuvre des décisions
10. culture d’entreprise centrée sur l’efficacité, la qualité, la rentabilité, la
productivité, la probité,…
Schéma n° 3
Evolution t
du Temps
Objectif,
Référence
ECART
Causes
Réalité
1. Se tromper de problème ;
2. Se tromper de données ;
3. Etre en déficit d’informations ;
4. Se tromper de moment ;
5. Se tromper de décideur ;
6. Se tromper de risques (ou d’avantages) ;
7. La pratique systématique de la temporisation ;
8. L’influence de l’environnement ;…
Schéma n° 4
Idées
Faits Actes
Explication :
- Un manager qui passe des faits à leur analyse (diées) puis à l’action,
c’est un Actif (meilleur)
- Un manager qui passe des faits à leur analyse mais qui tarde à prendre
une décision (Actes) ; c’est un temporisateur.
5
9
5.5. Détermination des priorités dans la prise de
décision opérationnelle
Schéma n° 5
Degré
D’Urgence
URGENT PAS URGENT
Niveau
d’Importance
1ère position 2ème position
IMPORTANT Tour de suite et - peut attendre
par vous-même. - déléguer
- un suivi régulier
2.1. Définition
2.3.1.L’organigramme
2.3.2.les indicateurs
- du fonctionnement de l’organisation
- des résultats
- et du déroulement des activités
2. Expression
- les références doivent être fixées à l’avance, les objectifs doivent être
définis et les normes établies ;
7. L’objectif est flexible : l’objectif ne doit pas être rigide, il doit permettre
des ajustements en fonction de contraintes imprévues.
6
6
4. PRINCIPES D’ELABORATION ET DE FONCTIONNEMENT D’UN
TABLEAU DE BORD DE GESTION
Exemple d’illustation :
Par exemple :
Savoir-Faire
Zone de Zonne
démotivation d'incapacité
Domaine de la
Compétence
Pouvoir-faire Vouloir-Faire
Zone
d'inefficacité
Est efficace tout système qui est capable d’atteindre les objectifs
fixés, à l’aide des moyens alloués. La recherche de l’efficacité, et mieux,
de l’efficience suppose donc que soient réunies les trois conditions
suivantes :
Objectifs
Adéquation Cohérence
Domaine de
Domaine de la
l'efficacité
Compétence
Ressources Tableau de
bord
Gestion
6.3. La performance
CHAPITRE V : LE DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
♦ La Naissance
Pendant les premiers mois d’activités, les fondateurs font tout eux-
mêmes. Ils créent, organisent et suivent les activités. Ils recherchent
eux-mêmes les fonds pour les finances, ils se transforment en
secrétaire pour taper les rapports, ils conduisent eux-mêmes les
véhicules, etc. Les décisions sont souvent prises collectivement et la
plupart du temps, les cadres sont volontaires, non salariés ou
simplement motivés à des coûts très bas.
♦ La Crise d’Adolescence
♦ La Consolidation
♦ L’âge Adulte
♦ La Maturité
♦ La Bureaucratie
La Mort
Comme rien n’a été fait, tout le monde commence à perdre confiance :
le personnel, les financeurs, les populations et enfin les cadres et
même la direction.
L’association n’a plus sa raison d’être, elle meurt.
Remarque
2.1.1. Définition
Certains gestionnaires :
Dans le premier cas, les gens ne sont pas à l’aise au sein de leur
organisation ; ils ne partagent pas ses valeurs et ses objectifs, mais ils
sont contraints d’y rester.
• la sclérose ;
• l’introversion ;
• la crise.
Elevée
Introversion Adaptation
Capacité de
déclenchement
du processus de
changement
Sclérose Crise
Faible
L’état de sclérose
Si une Organisation a un faible degré de perception de l’évolution et
des exigences de son environnement, doublé d’une faible capacité de
déclenchement du processus de changement, elle court le risque de
demeurer dans un état pathologique de sclérose qui constitue un frein à
tout progrès.
La crise
Pour une organisation, l’état le plus douloureux est l’état de crise.
Celui-ci résulte d’une incapacité à s’adapter à un environnement dont elle
ressent néanmoins les évolutions. Cette situation provoque un véritable
traumatisme au niveau des fonctionnaires (membres), dû à l’écart entre
les exigences de leur environnement et l’immobilisme interne dans lequel
ils demeurent. Cette crise remet en cause la survie de l’organisation.
1. Dégel
2. mouvement
3. Regel
3. Réorganisation structurelle
1. la planification 5. la gestion
2. la recherche 6. l’appui logistique
3. la distribution 7. la comptabilité
4. la production
8.
le stockage et la recherche
de l’information
Approches et méthodes
Le développement organisationnel
RESUME
1. DEFINITIONS
Planification
Situation actuelle Situation désirée
ACT PLAN
CHECK DO
Système de Management
8
7
2. LES TROIS VOLETS DE LA PLANIFICATION
Questions-clés :
• Où voulez-vous aller ?
• Quelles combinaisons d’actions vous permet le mieux d’y arriver ?
Elle vise donc à décrire concrètement les activités qui devront être
réalisées pour actualiser les programmes.
Questions-clés
3.5. Synthèse
Micro-environnement Macro-environnement
ou environnement ou environnement
structurel conjoncturel
2. Diagnostic de l’organisation
3. Pronostic
Analyse interne de
l’organisation : Capacité stratégique
. Forces
. Faiblesses Actions à
mener
Analyse de
l’environnement : Facteurs clés de
. Opportunités succès
. Menaces
9
5
FINALISEE
VOLONTARISTE
<< Il n’y a que ceux qui sont dans les batailles qui les gagnent >>
CONSCIENTE
<< Connais-toi toi-même ! >>
OUVERTE
FLEXIBLE
<<Il est bon d’être ferme par tempérament et flexible par réflexion >>
ANTICIPATRICE
EXERCICES
BIBLIOGRAPHIE