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Minimiser le stress

m

N 125a

Cette synthse a t rdige partir
d'une analyse critique des publications
prsentes ci-dessus. Il s'agit d'une uvre
originale, et non d'un simple condens
de ces publications. Elle ne peut donc
se substituer la lecture de celles-ci.

nos sources

Synthse des ides publies
par les meilleurs experts,
en particulier les livres
prsents ci-dessous et
les sources cites dans les
encadrs "en savoir plus".

S'organiser pour rduire les effets ngatifs du stress
dans l'organisation

Ds 1985, la Harvard Business Review alertait les entreprises sur leur
responsabilit vis--vis du stress de leurs collaborateurs. L'article

"Who's
liable for stress on the job ?"

soulignait qu'il tait dsormais impratif de g-
rer activement le stress sous peine de devoir en rpondre devant un tribu-
nal. De fait, les procs se sont multiplis ces 20 dernires annes, et les
salaris qui attaquent leur employeur ce sujet ont de plus en plus sou-
vent gain de cause.
Nous avons analys les crits de plusieurs spcialistes du stress. Il en
ressort que les entreprises ont de nombreuses raisons, au-del de la seule
contrainte juridique, de chercher minimiser le stress de leurs collabora-
teurs. Nous avons dgag de ces publications quatre principaux conseils
pour cela :

-

Conduisez un audit dtaill pour mesurer le stress dans votre
organisation et comprendre ses origines.

-

Revoyez vos modes de fonctionnement : certaines
modifications simples peuvent fortement contribuer rduire
le niveau de stress.

-

Formez vos managers : ils ont un rle important jouer pour
rguler le stress de leurs quipes.

-

Soyez particulirement vigilants lors de situations
exceptionnelles changements, traumatismes, problmes
personnels. L'attitude de l'entreprise est dterminante sur la
capacit de chacun rcuprer l'issue de ces priodes
difficiles.

Avec la contribution de Peter J. Frost, Professor of Organizational Behaviour
Sauder School of Business, University of British Columbia.

LE STRESS
AU TRAVAIL

Patrick Lgeron,
d. Odile Jacob,
2001.

FROM CHAOS
TO COHERENCE

Doc Childre et Bruce
Cryer, d. HeartMath,
2000.

ides cls

MINIMISER LE STRESS
2

analyse

m

N 125a Minimiser le stress
A
Performance de l'individu
Intensit de la raction de stress
Mauvais stress
Stress et performance
Deux psychologues, Yerkes et Dodson, ont montr au dbut du 20
e
sicle que le stress est
utile la performance jusqu' un certain niveau, mais qu'ensuite, il lui devient nuisible.
Stress optimal
Bon stress

1

Une relle
responsabilit

L'entreprise a une
responsabilit vis--vis
du stress de ses
collaborateurs.

Le stress est souvent considr
juste titre comme une composante
normale du travail, que chacun
doit apprendre matriser. De fait,
le stress ne rsulte pas tant d'une
situation objective que de la faon
dont chaque individu y ragit. A
l'annonce d'un projet de rorgani-
sation, certains verront une oppor-
tunit stimulante alors que d'autres
se rongeront d'angoisse. De mme,
face un ascenseur en panne, cer-
tains constatent le fait et attaquent
sans plus d'tats d'me l'ascension
par l'escalier, tandis que d'autres
pestent et y voient le signe d'une
journe qui commence mal Ap-
prendre grer le stress est une
comptence que chacun gagne
dvelopper, afin d'accrotre la
fois sa qualit de vie et sa perfor-
mance.
Il n'en reste pas moins que l'en-
treprise doit chercher minimiser
le stress de ses collaborateurs. Il y
au moins quatre raisons cela :
Tout d'abord, l'opinion publique
exige dsormais que l'entreprise
se comporte de faon "responsa-
ble" vis--vis de ses salaris, ce
qui inclut ne pas leur imposer un
stress excessif.
Les salaris en recherche d'em-
ploi, en particulier les plus jeunes
gnrations, placent les condi-
tions de travail parmi leurs pre-
miers critres de choix. En t-
moigne la publication par le
magazine Fortune du classement
des "100 best companies to work
for", qui donne une place impor-
tante de tels critres. Dans un
contexte o la guerre des talents
est appele s'intensifier, les en-
treprises ont tout intrt s'ef-
forcer de minimiser le stress de
leurs collaborateurs.
Juridiquement, les entreprises
sont de plus en plus souvent te-
nues pour responsables des diffi-
cults lies au stress. Une direc-
tive europenne, datant de 1989
et transpose dans la lgislation
de tous les tats membres, pr-
voit l'obligation pour l'em-
ployeur d'assurer la scurit et la
sant des travailleurs sur les lieux
de travail, ce qui inclut les pr-
munir contre les effets nocifs du
stress. Et de fait, les tribunaux re-
gorgent de plaintes concernant
le stress. Aux Etats-Unis, ils tran-
chent dsormais en faveur des
plaignants plus d'une fois sur
trois. Une tendance que l'Europe
semble suivre !
Enfin, le cot du stress est incon-
testable. Une tude ralise pour
le CERCLE (Collge Europen
de Recherche pour les Cadres et
Leaders d'Entreprises) a estim
qu'en Europe, le cot des cons-
quences du stress pour les entre-
prises reprsenterait 3 % de la
masse salariale globale. Aux
Etats-Unis, ce cot a t chiffr
300 milliards de dollars, compre-
nant absentisme, turnover des
salaris, frais mdicaux, baisse de
productivit et de qualit, etc.
Un exemple frappant des cons-
quences du stress est celui de Fi-
restone : les pneus dfectueux
qui ont caus la mort de plusieurs
dizaines de personnes dans les
annes 90 avaient pour la plupart
t fabriqus l'usine de Decatur
dans l'Illinois. Or cette usine
connaissait l'poque un conflit
majeur entre les salaris et la di-
rection. Une tude mene par
des conomistes de l'universit
de Princeton a estim qu'il exis-
tait une nette corrlation entre le
stress gnr par ce conflit et un
taux de dfauts prs de 5 fois su-
prieur celui des autres sites de
production.
S'il ne s'agit pas de faire dispa-
ratre le stress qui reste un indis-
cutable moteur de performance
les dirigeants doivent veiller ce
qu'il ne devienne pas nfaste. En
effet, partir d'un certain niveau
de stress, l'organisme ne fait plus
face. A ce stade, le stress ne sti-
mule plus la performance, mais au
contraire engendre l'apathie, la d-
motivation, et des troubles patho-
logiques (

figure A

).
Nous allons passer en revue qua-
tre types d'actions prconises
pour se prmunir contre cette d-
rive :
valuer le stress au sein de son
organisation ;
limiter ses causes structurelles ;
former les managers remplir
leur rle de rgulateurs de stress ;
veiller particulirement aux cir-
constances exceptionnelles.
3

Minimiser le stress

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N 125a

2

Comprendre
d'o vient le
stress

Minimiser le stress
suppose une bonne
connaissance de ses
causes et de son niveau.

Grer le stress suppose de re-
connatre son existence. Or il est
encore rare que les dirigeants
admettent que le stress est un
problme dans leur entreprise.
Certains nient purement et simple-
ment son existence, comme ce di-
rigeant du secteur alimentaire cit
dans

Le stress au travail

: "J'avoue
que je suis tonn que le thme du
stress puisse rencontrer un tel suc-
cs une poque o le temps de
travail est si rduit et o les gens
travaillent dans un cadre qui ne
cesse de s'amliorer". D'autres esti-
ment que c'est aux salaris d'ap-
prendre le grer. Un cadre d'une
socit de sous-traitance pour l'in-
dustrie automobile affirmait ainsi :
"Si quelqu'un reconnat tre
stress, a veut dire finalement
qu'il est faible et d'une certaine fa-
on incomptent son poste".
Il est indispensable de compren-
dre en quoi l'environnement de
travail est par essence gnrateur
de stress, et de connatre la situa-
tion exacte de son entreprise face
ce phnomne.

-

Comprendre
les sources de stress
dans l'entreprise

Les sources de stress dans une
entreprise sont multiples (

figure
B

). En particulier, la fonction
mme des leaders est de crer des
tensions : pousser chacun se d-
passer, composer avec les attentes
contradictoires de diffrentes par-
ties prenantes, prendre des dci-
sions difficiles comme des rorga-
nisations ou des licenciements, etc.
Autant de situations qui crent im-
manquablement de l'anxit, des
frustrations et du stress.
Si le stress est invitable, il faut
nanmoins viter de l'amplifier
outrance. Or deux facteurs l'aggra-
vent fortement :

L'absence de contrle.

Le sentiment de ne pas contr-
ler les vnements que nous subis-
sons accrot significativement la
raction de stress, comme l'illustre
l'exprience suivante. Deux rats
ont t simultanment soumis
des dcharges lectriques identi-
ques. L'un des deux disposait d'une
pdale grce laquelle il pouvait
abaisser l'intensit du courant reu.
On a observ que le rat qui poss-
dait le contrle sur l'intensit du
courant dveloppait une raction
de stress notablement infrieure
celle de son congnre.
En milieu professionnel, le lien
entre stress et absence de contrle
est frquemment observ. Une
tude auprs d'un chantillon re-
prsentatif de 960 salaris a ainsi
montr que le stress diminue rgu-
lirement avec le niveau hirarchi-
que, partir du premier niveau
d'encadrement. Les hauts diri-
geants assument certes des respon-
sabilits plus lourdes, mais exer-
cent aussi un contrle plus fort sur
leur environnement, ce qui se tra-
duit au global par un plus faible ni-
veau de stress. De mme, parmi les
situations les plus notoirement
stressantes, beaucoup sont lies
un manque de contrle sur la situa-
tion : environnement de travail
particulirement bruyant, clients
irascibles qu'il faut satisfaire tout
prix, dcisions paraissant arbitrai-
res, frustration de ne pas tre juste-
ment rcompens pour son travail,
etc.

L'imprvisibilit.

L'impossibilit d'anticiper les
vnements perturbateurs amplifie
aussi la raction de stress. Une ex-
prience similaire la prcdente a
montr ce phnomne. Aucun des
deux rats ne disposait de contrle
sur l'intensit du courant, mais l'un
des deux tait prvenu par une lu-
mire quelques secondes avant la
dcharge. Encore une fois, celui-ci
a dvelopp une raction de stress
considrablement infrieure celle
du rat qui ne bnficiait d'aucun
avertissement. On comprend ainsi
pourquoi une obligation imprvue
dclenche souvent une raction de
stress alors que, dans l'absolu, elle
peut tre parfaitement grable. Ou
pourquoi les fusions ou les restruc-
turations tenues secrtes pendant
la priode de ngociation sont
aussi mal vcues.
B
Les principales sources de stress dans l'entreprise
- Une pression croissante
Surcharge de travail
Non tolrance de l'erreur
Course contre le temps
Multiplication des interruptions
Intrusion dans la vie prive (dont tlphone portable et e-mails)
- Des changements de plus en plus frquents
Rorganisations
Virages stratgiques
Fusions / acquisitions
Rductions d'effectifs
- Des frustrations importantes
Systmes de rmunration peu satisfaisants et peu lis aux efforts engags
Plans de carrire peu tracs
Surinvestissement affectif peu reconnu par l'entreprise
Plus de critiques que de flicitations
Environnement de travail fatiguant (bruit, bureaux paysagers, etc.)
Politiques de l'entreprise et procdures paraissant parfois dfinies en dpit du bon sens
- Des relations humaines souvent difficiles
Clients de plus en plus exigeants, satisfaire tout prix
Suprieurs hirarchiques ou collgues aux personnalits difficiles
Malveillance, trahisons
D'aprs "Le stress au travail", Patrick Lgeron, d. Odile Jacob, 2001.
4

m

N 125a Minimiser le stress

-

Conduire un audit
de stress

En s'appuyant sur une bonne
comprhension des mcanismes du
stress, il est trs instructif de mener
un audit de stress dtaill dans son
organisation. Quel est le niveau du
stress ? Quelles en sont ses sources ?
Quelles en sont les principales
consquences ? Quelles sont les
populations les plus touches ?
Il est essentiel de s'appuyer cet
effet sur des mesures quantitatives.
En effet, l'analyse statistique per-
met de mettre en vidence des
liens de cause effet qui pourraient
passer inaperus. C'est ainsi qu'une
socit de transports urbains a
constat que le facteur de stress le
plus important tait le comporte-
ment souvent agressif des passa-
gers, alors que les conducteurs se
plaignaient surtout des conditions
de circulation et de la difficult de
respecter leurs horaires. En com-
plment de l'analyse quantitative,
il est utile de conduire des entre-
tiens approfondis avec des psy-
chiatres ou des psychologues, pour
comprendre comment les indivi-
dus vivent diffremment une
mme situation.
Un tel audit permet souvent de
rectifier des perceptions errones.
Par exemple, un organisme public
du Sud-ouest de la France consta-
tait un fort taux d'absentisme, que
les dirigeants attribuaient au stress
engendr par d'importants chan-
gements dans ses modes de fonc-
tionnement. L'analyse a montr
que, plus que ces changements, le
facteur de stress le plus important
tait l'existence de frustrations im-
portantes concernant les possibili-
ts d'volution de carrire et le
manque de reconnaissance de la
part de la hirarchie.
Mesurer le stress au sein de son
organisation fournit une base qui
permet d'identifier les priorits
d'action et d'valuer ensuite l'im-
pact des efforts entrepris.


3

Limiter
les stresseurs

On peut remdier
relativement aisment
certaines causes
organisationnelles
de stress.

Un premier registre d'actions
entreprendre pour minimiser le
stress consiste revoir ses modes
de fonctionnement :

Redfinir les tches.

La faon dont le travail est orga-
nis est parfois intrinsquement
gnratrice de stress. La rorgani-
sation des tches permet alors une
nette amlioration. Il ne s'agit vi-
demment pas de supprimer toutes
les tches ingrates. Mais on peut
procder des amnagements qui
permettront aux salaris de dispo-
ser d'une relle marge de manu-
vre et donneront un sens leur ac-
tivit. Les principes suivants y
contribuent :
Organiser les tches autour de
processus complets, et donner au
salari la responsabilit de leur
qualit. Par exemple, confier
une mme personne la prpara-
tion des factures et le suivi de
l'encaissement, plutt que scin-
der le processus.
Accorder chacun un certain
contrle sur le rythme et les ta-
pes de son travail, ainsi que sur
les moyens engager.
Veiller un minimum de varit
des tches effectuer. Lorsque
cela n'est pas possible, faire tour-
ner les salaris entre diffrents
postes.
Eviter tant que possible les fortes
variations de charge priodes
d'inactivit suivies de surcharge
excessive quitte prvoir un
processus de rpartition des dos-
siers en cas de surcharge.

Veiller la dfinition des
objectifs.

Les objectifs fixs peuvent aussi
tre une source de stress impor-
tante. Pour viter que la pression
ne devienne contre-productive, les
objectifs doivent respecter trois
conditions :
Etre ambitieux mais ralistes.
Une tendance actuelle est de
promouvoir les objectifs
"stretch". Cette dmarche contri-
bue certes doper la perfor-
mance en gnrant un stress po-
sitif, mais uniquement dans la
mesure o les objectifs paraissent
ambitieux mais atteignables.
Sans cela, ils risquent au con-
traire de dmotiver ceux qui se
voient imposer des objectifs aux-
quels ils ne croient pas.
Etre compatibles entre eux.
Les objectifs contradictoires sont
trs frquents et particulirement
stressants. Une socit de livrai-
son express avait ainsi fix un
double objectif ses livreurs :
faire leur tourne l'heure, et sa-
tisfaire absolument le client. Or
dans prs d'un cas sur trois, le pa-
quet n'tait pas prt au moment
o le livreur venait le chercher
Comment concilier les deux ?
Quelle que soit sa dcision, le li-
vreur se voyait rprimand son
retour. Il faut donc veiller viter
de tels dilemmes et hirarchiser
les objectifs.
Donner lieu une rcompense.
Il est aussi important de savoir
rcompenser l'atteinte des objec-
tifs. Plusieurs tudes ont en effet
LE STRESS
AU TRAVAIL
Patrick Lgeron,
d. Odile Jacob, 2001.
Cet ouvrage dresse un panorama du stress
professionnel : son origine, ses consquences,
les stratgies pour y faire face. Trs complet et
document, il n'en est pas moins crit dans un
style concis et agrable lire, souvent illustr de
situations relles. Selon vos centres d'intrt,
vous vous dirigerez vers l'une ou l'autre des
quatre parties :
- Pour mieux comprendre d'o vient le stress et
pourquoi il est invitable en entreprise, la
premire partie numre les multiples causes de
stress dans la vie professionnelle. Si aucune ne
vous semblera une rvlation, cette partie a le
mrite de peindre un portrait saisissant et
d'inciter la raction.
- La deuxime partie vient en complment pour
expliquer le mcanisme, biologique et
psychologique, du stress. Vous comprendrez
ainsi pourquoi le stress nourrit la performance
jusqu' un certain seuil, au-del duquel il lui
devient nuisible.
- S'il tait encore besoin d'alerter, la troisime
partie souligne les consquences nfastes d'un
excs de stress : troubles psychosomatiques et
cot pour l'entreprise.
- C'est dans la quatrime partie que vous
trouverez des pistes pour ragir. Le chapitre 16
est particulirement intressant car il souligne la
responsabilit de l'entreprise et comment
elle peut contribuer rduire le stress de ses
collaborateurs. Les chapitres 17 20 proposent
des stratgies personnelles pour grer son
stress et accrotre sa rsistance.
pour en savoir plus
5

Minimiser le stress

m

N 125a

montr que, lorsqu'un individu
fournit d'importants efforts, son
niveau de stress est d'autant plus
lev qu'il aura le sentiment de
peu obtenir en change. Dans
l'idal, la rcompense doit ainsi
comporter la fois une dimen-
sion tangible rmunration te-
nant compte de la qualit du tra-
vail fourni, prime, promotion
et intangible, touchant l'mo-
tionnel flicitations et signes
de reconnaissance de la part de la
hirarchie.

Communiquer habilement.

L'imprvisibilit amplifie le
stress. La communication a donc
un rle fondamental jouer. Elle
doit tre aussi peu ambigu que
possible, quitte exprimer sans
ambages que certaines informa-
tions ne peuvent tre divulgues.
Par ailleurs, lorsqu'un vne-
ment perturbateur doit tre an-
nonc, il est prfrable de proc-
der par tapes de faon ce que
chacun ait le temps de faire jouer
sa capacit d'adaptation. Ainsi, an-
noncer une restructuration par la
publication de but en blanc du
nouvel organigramme risque de
gnrer un stress important. Il est
prfrable d'expliquer dans un pre-
mier temps pourquoi l'organisation
actuelle n'est plus compatible avec
les impratifs stratgiques. Les di-
rigeants peuvent alors fixer une
date laquelle ils proposeront une
nouvelle organisation. Pendant
cette priode intermdiaire, ils de-
vront veiller tre l'coute des
ractions et des inquitudes des sa-
laris, de faon les aider grer
leur stress.

Veiller au recrutement et aux
critres de promotion.

Enfin, un facteur important de
stress tient au comportement de
certains salaris. Plusieurs types de
personnalits sont particulire-
ment stressants, en particulier les
anxieux, les paranoaques, les cy-
clothymiques, les gocentriques,
les agressifs et les fuyants. Dans la
mesure du possible, il est prfra-
ble d'viter de recruter des indivi-
dus chez qui ces traits de caractre
sont excessivement marqus. Sur-
tout, il faut viter de les promou-
voir des postes de management !
Une faon efficace d'y veiller
est d'impliquer les "collatraux"
dans le recrutement et l'valuation
de performance. Ceux-ci seront
enclins privilgier les personnes
avec lesquelles ils ont envie de tra-
vailler, au-del des seules comp-
tences techniques. C'est l'une des
raisons pour lesquelles la compa-
gnie arienne Southwest Airlines,
rpute pour une ambiance de tra-
vail agrable, demande aux pilotes
de recruter les futurs pilotes, aux
bagagistes de recruter les nou-
veaux bagagistes, etc.
Ainsi, les entreprises peuvent r-
duire significativement le niveau
de stress en rorganisant leurs mo-
des de fonctionnement. Mais les
managers ont aussi un rle impor-
tant jouer au quotidien.

4

Former
les managers

Les managers jouent
un rle fondamental
dans la rgulation du
stress de leurs quipes.

Plusieurs tudes soulignent l'im-
portance du comportement du ma-
nager dans le stress ressenti par ses
collaborateurs. Un sondage ralis
par Gallup en 2000 auprs de 2
millions de salaris aux Etats-Unis
a montr que le facteur de satisfac-
tion le plus important, devant l'in-
trt du travail, la rmunration et
bien d'autres critres, tait la per-
sonnalit du suprieur hirarchi-
que. De mme, une enqute mene
par l'institut Harris en 1999 a es-
tim que 40 % des salaris qui
n'apprciaient pas leur manager
changeraient probablement d'en-
treprise l'anne suivante, contre
11 % seulement de ceux qui le
trouvaient excellent !
Pour aider les managers grer
le stress de leurs collaborateurs, les
entreprises peuvent les encourager
se dvelopper selon deux axes :

Grer leurs propres
motions.

Avant de pouvoir s'intresser au
stress de leurs collaborateurs, les
managers doivent tre capables de
grer le leur. En effet, quoi de plus
contagieux que le stress d'un sup-
rieur qui, sous la pression d'une
surcharge de travail, se met pa-
pillonner, agresser ses collabora-
teurs ou au contraire s'effondrer
de dsespoir en affirmant "qu'on
ne va jamais y arriver" !
Les formations la gestion du
stress sont remarquablement effi-
caces. Chez General Motors, les
programmes de gestion du stress
ont permis de rduire les indemni-
ts pour maladie de 60 % ! De
mme, Canadian Life Assurance
Co et North American Life Assu-
rance Co ont observ que, lorsque
ces programmes taient suivis r-
gulirement par les cadres, la pro-
ductivit augmentait de 3% et l'ab-
sentisme baissait de 22 %.
La plupart de ces formations
portent sur deux points :
L'apprentissage du contrle des
manifestations physiques et phy-
siologiques du stress.
On a montr que la raction
physique engendre par le stress
exacerbe nos ractions motion-
nelles. Contrler ces ractions
physiques est donc un pr-requis
pour aborder plus sereinement
ses motions. On peut pour cela
faire appel des techniques de
relaxation, ou encore celle de la
"cohrence cardiaque" dvelop-
pe par l'institut HeartMath (

fi-
gure C

).
La gestion des motions.
Savoir contrler ses motions est
la cl de la gestion du stress. Il
faut donc parvenir dvelopper
son intelligence motionnelle :
prendre conscience de ses mo-
tions, en matriser l'expression, et
apprendre envisager la situa-
tion sous un angle positif (

figure
D

).
FROM CHAOS
TO COHERENCE
Doc Childre et Bruce Cryer,
d. HeartMath, 2000.
Ce livre prsente les conclusions de recherches
biomdicales menes par l'Institut HeartMath
sur la possible matrise du stress par la
rgulation des battements du cur. Les auteurs
dveloppent, notamment dans le chapitre 5, la
technique qu'ils ont labore pour amliorer sa
"cohrence cardiaque". L'ensemble de l'ouvrage
s'appuie sur des cas concrets, expliqus en grand
dtail, d'entreprises qui ont fait le choix de
former leurs salaris cette technique. Rduction
des troubles psychosomatiques et de
l'absentisme, accroissement de la productivit
et de la qualit, etc. Les rsultats prsents sont
pour le moins susceptibles d'veiller la curiosit !
pour en savoir plus
6

m

N 125a Minimiser le stress

Rguler le stress de leurs
collaborateurs.

Le rle principal du manager est
de contribuer rendre plus effica-
ces les personnes qu'il encadre.
Cela passe notamment par la rgu-
lation du stress de l'quipe, de fa-
on ce que chacun soit son ni-
veau optimum : suffisamment sous
pression pour tre performant,
mais pas au point d'en souffrir
physiquement ou d'y perdre sa
motivation. Les managers peuvent
ainsi agir comme amortisseurs en-
tre les exigences de l'organisation
et leur quipe, comme "coutant"
pour aider leurs collaborateurs
exprimer et assumer leurs frustra-
tions, comme "conseillers" pour
proposer des solutions ou une fa-
on plus sereine d'envisager la si-
tuation, etc. (

figure E

).
L'entreprise ne doit cependant
pas se contenter de demander aux
managers de remplir ce rle. En ef-
fet, il peut tre trs lourd assu-
mer, et conduire la dmotivation
ou l'puisement nerveux, comme
cela est trs bien montr dans

Toxic Emotions at Work

. Il faut
donc reconnatre officiellement ce
rle comme une responsabilit es-
sentielle des managers, et mettre
en place un systme pour allger la
charge motionnelle que cela re-
prsente. On peut pour cela recou-
rir des formations ou la mise en
place de cellules d'coute. Il faut
aussi tre attentif muter les mana-
gers qui souffriraient trop de la si-
tuation avant qu'ils ne "craquent".

5

Grer
humainement
les situations
exceptionnelles

Certaines situations
mritent une attention
particulire.

Une enqute publie dans le
Nouvel Economiste en 2001 faisait
ressortir que seulement 3 % des sa-
laris considraient que leur entre-
prise plaaient leur bien-tre au
sommet de leurs priorits ! Or cer-
taines circonstances requirent une
vigilance particulire en matire de
gestion du stress. Car une mau-
vaise gestion d'un point de vue hu-
main peut avoir des rpercussions
D
D'aprs "L'intelligence motionnelle", Daniel Goleman, d. Robert Laffont, 1997.
Dvelopper son intelligence motionnelle
La qualit de notre raction aux situations stressantes dpend en grande partie de notre
intelligence motionnelle. Celle-ci repose sur 5 piliers :
La conscience
de ses propres motions
Reconnatre sa raction instinctive :
peur, colre, angoisse,
surprise, etc.
La matrise
de ses motions
S'interdire de se laisser dominer par
sa raction instinctive pour mieux
ragir aux circonstances
La capacit
de se motiver
Matriser ses pulsions
et conserver une humeur positive
et optimiste
La matrise des
relations avec les autres
Influencer les motions
des autres
L'empathie
Percevoir les motions des autres
sans se laisser influencer par ses
propres motions
C
Matriser les manifestations physiques du stress
La technique "Freeze-Frame", dveloppe par l'institut HeartMath, repose sur le contrle
conscient de la rgularit des battements du cur (cohrence cardiaque). En contrlant les
manifestations physiques du stress, on se place en condition de grer ses motions ngatives de
faon plus satisfaisante. L'efficacit de cette technique est aujourd'hui trs largement reconnue.
Elle repose sur 5 tapes :
1. Reconnatre l'existence de son stress et s'en dgager.
Faire une pause et prendre note des manifestations physiques de son stress (nud
l'estomac, tension du dos, migraine, etc.). Dcider de "geler" son irritation ou son anxit
comme si l'on appuyait sur le bouton "pause" d'un magntoscope.
2. Respirer "par le cur"
Se concentrer sur la rgion de son cur et essayer d'en ressentir les battements. Puis
respirer lentement et profondment en visualisant le flux d'air comme s'il traversait le
cur l'inspiration et le plexus solaire l'expiration.
3. Dclencher activement un sentiment positif.
Penser des images ou des situations qui voquent un sentiment de bien-tre et de
srnit. Cela contribue retrouver un quilibre physiologique, qui se traduit par une plus
grande rgularit des battements du cur.
4. Imaginer une rponse adquate la situation.
Une fois obtenu un tat de srnit accrue, on peut reconsidrer la situation avec un esprit
plus "clair", et envisager un changement d'attitude ou de comportement qui permettrait
de soumettre l'organisme un moindre stress.
5. Prendre note du changement de perspective.
Pour que cette technique soit efficace sur le long terme, il faut enfin se rendre compte
explicitement de son efficacit, de faon acqurir le rflexe de la pratiquer ds que le
besoin s'en fait sentir.
D'aprs "From Chaos to Coherence", Doc Childre, Bruce Cryer, d. HeartMath, 2000.
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Minimiser le stress

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N 125a

catastrophiques sur la motivation
des salaris long terme.
Trois types de situations sont
particulirement dlicates :

Grer humainement le
changement.

La principale cause d'chec de
changements majeurs tels que des
restructurations ou des fusions est
un effondrement de la motivation
et de la productivit. Une tude
mene par le US Bureau of Labor
Statistics a estim que de tels
changements provoquaient une
baisse du temps de travail produc-
tif de 75 % !
Dans ces situations, le stress
vcu par les collaborateurs est
d'autant plus important qu'ils n'ont
pas t partie prenante des dci-
sions et n'en ont gnralement pas
t informs avant l'annonce offi-
cielle. Ils n'ont donc pu s'y prpa-
rer. En tenir compte est un facteur
essentiel de succs. Des psycholo-
gues ont montr qu'il fallait ac-
compagner les salaris au travers
d'un processus de deuil : les aider
exprimer leurs regrets et leurs an-
goisses, faire preuve d'empathie,
puis les aider se formuler une
perspective motivante de l'avenir.

Ragir aux traumatismes.

Que ce soit le dcs soudain
d'un collaborateur, un retourne-
ment spectaculaire du march, un
incendie ou un attentat, les entre-
prises font parfois face des v-
nements soudains et traumatisants.
Dans ce cas, la tentation est forte
de grer en priorit la dimension
oprationnelle du problme.
Celle-ci est en effet la fois visible
et urgente. Mais oublier le ct hu-
main peut avoir de graves cons-
quences. Ici encore, savoir couter
les collaborateurs et tenir compte
de leurs difficults psychologiques
est indispensable pour viter une
recrudescence du stress dans les
mois qui suivent.

Tenir compte des
vnements personnels dans la
vie des collaborateurs.

Certains considrent que l'en-
treprise n'a pas s'immiscer dans
la vie prive de ses collaborateurs.
Nanmoins, une attitude dplace
l'occasion d'un vnement grave
tel qu'un deuil, la maladie d'un
proche ou des problmes familiaux
peut susciter une rancur tenace
et contribuer faire persister un
stress invitable. Il est donc essen-
tiel non seulement que l'entreprise
prvoie une politique officielle
pour chacun des principaux cas de
figure, mais aussi qu'elle sensibilise
chacun la ncessit de traiter ces
moments avec autant de tact que
possible.



Si la gestion du stress passe es-
sentiellement par un travail indivi-
duel, l'entreprise doit nanmoins
chercher en minimiser les causes
superflues. Elle peut pour cela re-
mdier certains dysfonctionne-
ments gnrateurs de stress. Mais
c'est surtout en faisant prendre
conscience ses managers de leur
rle de rgulateurs du stress de
leurs quipes qu'elles progresse-
ront en ce domaine.
TOXIC EMOTIONS
AT WORK
Peter J. Frost, d. Harvard
Business School Press, 2003.
Peter Frost dresse un tableau saisissant de la
douleur motionnelle que l'on rencontre dans
les organisations : problmes personnels,
changements mal grs, manque d'information,
incomptence relationnelle de nombreux
managers, etc. Les occasions de stress sont
innombrables.
L'originalit de cet ouvrage tient l'identification
d'une catgorie mconnue de salaris : les "toxic
handlers", ou "manipulateurs de toxines". Il s'agit
de collaborateurs qui savent couter leurs
collgues lorsque ceux-ci ont des difficults. Ils les
aident alors, le plus souvent de leur propre
initiative, grer leur stress : ils coutent, les
aident voir la situation diffremment, les
prservent de tout stress supplmentaire qui
viendrait s'ajouter celui dj vcu, etc.
L'auteur recommande aux entreprises de
reconnatre ce rle, indispensable leur bon
fonctionnement. Faute d'tre reconnus et
soutenus, ces prcieux collaborateurs paient
souvent le prix fort pour leur dvouement.
La charge motionnelle qu'ils doivent grer leur
impose un stress important. Et le temps qu'ils
consacrent aider les autres nuit en apparence
leur productivit. Reconnatre cet aspect de leur
travail est donc indispensable. Par ailleurs, les
entreprises ont tout intrt former leurs
managers cette attitude : le rle des managers
n'est-il pas avant tout de crer des conditions
optimales de performance pour leurs
collaborateurs ?
pour en savoir plus
Pour approfondir le sujet, vous pouvez aussi vous
rfrer aux lectures suivantes :
- Who's liable for stress on the job, Harvard
Business Review, mars 1985. (Article en vente sur
www.hbs.edu)
Un cri d'alerte sur la responsabilit juridique des
entreprises vis--vis du stress de leurs
collaborateurs.
- Grer son stress, synthse Manageris N121a.
Comprendre le phnomne de stress pour ne pas se
laisser dborder par l'anxit ou la dpression.
- Charging Back Up the Hill, Mitchell Lee Marks,
d. Jossey-Bass, 2003. (Livre et synthse Manageris
N119a)
Grer la dimension humaine du changement.
- L'intelligence motionnelle, Daniel Goleman,
d. Robert Laffont, 1997. (Livre et synthse
Manageris N52a)
Comprendre ses motions et celles des autres, et
apprendre les matriser.
- Pull the plug on stress, Harvard Business Review,
juillet 2003. (Article en vente sur www.hbs.edu)
Une technique prouve pour matriser l'impact
physiologique du stress.
- Le manager est un psy, Eric Albert, Les Editions
d'Organisation, 1998. (Livre)
L'importance de la dimension psychologique du
rle du manager.
- The toxic handler, Harvard Business Review,
juillet 1999. (Article en vente sur www.hbs.edu)
Le rle cl de certains "manipulateurs de toxines"
pour grer le stress de leurs collaborateurs.
pour en savoir plus
E
Rguler le stress de ses collaborateurs
Le manager dispose de plusieurs leviers pour aider ses collaborateurs grer leur stress :
- Ecouter en faisant preuve d'empathie
- Suggrer des solutions
- Proposer une vision alternative, plus positive, de la situation
- Travailler dans l'ombre pour prvenir les causes du stress
- Agir comme amortisseur entre les personnalits difficiles et son quipe
- Reformuler les messages difficiles "encaisser" et les exigences draisonnables
- Prserver les collaborateurs aprs un stress important pour leur permettre de rcuprer
D'aprs "Toxic Emotions at Work", Peter J. Frost, d. Harvard Business School Press, 2003.
avis dexpert

Par Peter J. Frost, Professor of Organizational Behaviour Sauder School of Business,
University of British Columbia.

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N 125a Minimiser le stress

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MANAGERIS

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e stress est une compo-
sante invitable de la vie.
Il caractrise mme la vie
professionnelle. Son ab-
sence signale un manque
de vie. Un niveau sain de stress
mobilise les efforts et accrot la
performance. Sans douleur, pas de
rcompense ! Mais un excs de
stress constitue un danger pour la
sant motionnelle et physique
d'un individu. Le stress peut ainsi
paralyser les efforts des salaris et
saper la performance.
Une source importante de stress
nuisible est la perception d'une
perte de contrle. Cela dclenche
dsespoir, perte de confiance en
soi et baisse de l'estime de soi. Fr-
quemment, ces sentiments appa-
raissent la suite de comporte-
ments inappropris sur le lieu de
travail, que ce soit par les mana-
gers, des collgues ou l'entreprise
elle-mme. Nous nous sentons d-
moraliss quand nous avons le sen-
timent que nos suprieurs nous ty-
rannisent. Nous sommes frustrs
par l'incomptence relationnelle
des managers trs souvent pro-
mus sur la base de leur comptence
technique. Nous nous mettons en
colre lorsque nous nous sentons
trahis par des superviseurs qui ne
tiennent pas leurs promesses ou
qui prsentent nos ides comme
les leurs. Notre loyaut s'vanouit
lorsque de nouvelles procdures ou
des changements de modes de
fonctionnement ne tiennent aucun
compte de nos motions, nos aspi-
rations ou nos contributions pas-
ses. Nous perdons nos repres
lors de traumatismes ou de sursauts
de l'conomie. Etc.
De telles conditions sont mo-
tionnellement toxiques. Elles con-
tribuent au dcouragement, taris-
sent le dvouement intellectuel et
motionnel des salaris et nuisent
leur performance. La toxicit mo-
tionnelle a un impact ngatif sur
les rsultats des entreprises. Lors-
que les individus se focalisent sur
les sources de douleur motion-
nelle, ils ne peuvent fournir l'effort
ncessaire pour satisfaire un client
ou leur quipe. Les clients ne
reviennent pas. Les quipes
fonctionnent mal. Les projets
chouent.
De telles conditions ressortent
de la responsabilit la fois de l'in-
dividu et de l'entreprise. Souvent
cependant, les individus ne peu-
vent pas se dfaire efficacement de
leur douleur motionnelle prcis-
ment parce qu'ils sont pigs dans
les filets du manque de confiance.
Ils se sentent incapables d'agir
pour s'aider eux-mmes. Les diri-
geants et l'organisation peuvent les
aider.
Tous les leaders crent de la
douleur cela fait partie de la
fonction, puisque les leaders font
sortir les individus de leur zone de
confiance. Les bons leaders le sa-
vent. Mais ils prennent des mesu-
res pour attnuer la douleur qu'ils
causent, ou alors reviennent plus
tard pour ponger les effets toxi-
ques de leurs actions. Leur intelli-
gence motionnelle leur permet de
savoir quand des membres de leurs
quipes souffrent et ne peuvent pas
donner le meilleur d'eux-mmes.
Ils agissent alors de faon amlio-
rer la situation et permettre ces
salaris de se refocaliser sur leur
activit professionnelle. Ils leur
"donnent de l'air" pour qu'ils
puissent reprendre leur souffle et
rduire leur stress un niveau
grable. Ils agissent comme amortis-
seurs pour les protger des messages
empoisonns et de l'avalanche de
directives venant de la hirarchie
ou d'ailleurs. Ils les aident sortir
de situations potentiellement toxi-
ques. Ils reformulent des situations
apparemment inextricables de faon
ce qu'elles puissent tre perues
plus positivement.
Les organisations peuvent rduire
les effets destructeurs des motions
toxiques de trois faons systmi-
ques. Tout d'abord,

empcher les
toxines d'entrer

. Par exemple en re-
crutant les salaris pour leur atti-
tude positive autant que pour leurs
comptences, en crant un sys-
tme de rcompense quitable et
en formant les managers bien g-
rer leurs quipes. Ensuite,

intervenir
pour retirer les toxines qui sont appa-
rues

. En considrant leurs salaris
comme un investissement, les or-
ganisations s'obligent les traiter
avec attention et respect. Enfin,
permettre le retour un

systme
sain

. Pour cela, il faut montrer de la
patience lorsque les individus "ci-
catrisent", dvelopper une culture
d'espoir et de soutien et aider cha-
cun se focaliser sur la construc-
tion d'un ensemble plutt que sur
une partie douloureuse.
Considrer le stress et ses causes
sous-jacentes srieusement et les
grer d'une faon motionnelle-
ment intelligente est un dfi cl du
management notre poque.


Peter J. Frost est l'auteur de "Toxic
Emotions at Work" (d. Harvard Busi-
ness School Press, 2003).

L