Cuadro Mando Integral

Master de Desarrollo Local
22 de enero de 2010
Cuadro de mando integral
Cuadro de Mando Integral 2
ndice
Qu es el Cuadro de Mando Integral?
Qu elementos tiene el Cuadro de Mando Integral?
Objetivos estratgicos
Perspectivas
Perspectiva financiera
Perspectiva de clientes
Perspectiva de procesos
Perspectiva de recursos o infraestructuras
Indicadores
Metas
Mapas estratgicos
Proyectos estratgicos
Fases de la definicin de un Cuadro de Mando Integral
Qu ventajas tiene el uso del Cuadro de Mando integral?
Qu requisitos debe cumplir el Cuadro de Mando Integral?
Algunos ejemplos de Cuadro de Mando Integral
Resumen y conclusiones
Ejercicios
Qu es el cuadro de mando integral?
Es una metodologa de gestin que permite entre otras cosas:
Clarificar una estrategia
Implantar una estrategia
Hacer seguimiento del grado de consecucin de una estrategia
El cuadro de mando es un sistema de informacin
para la toma de decisiones, que entraa una
metodologa de gestin orientada la estrategia,
pero no es la nica fuente de informacin, ni si
quiera la ms importante.
Cuadro de Mando Integral
Qu es el cuadro de mando integral?
El cuadro de mando es un componente ms del sistema de informacinde la
direccin. Pueden existir muchos otros informes que se reciben con periodicidad
distinta y que responden a actuaciones de cualquier area: cierres de resultados,
informes de ventas, desviaciones presupuestarias etc.
Lo que se pretende con el cuadro de mando es presentar indicadores que pueden
servir como seales de alerta, para encaminar la actuacin de la empresa a la
consecucin de la estrategia
Hay muchas empresas que no reciben un nico cuadro de mando, sino cuadros de
mando de diferentes reas
La direccin suele pedir informes ad hoc a lo largo del ejercicio para completar la
informacin del CMI
El cuadro de mando suele tener una periodicidad mensual, al efecto de dejar que
los indicadores se muevan o acten con respecto al periodo anterior. Pero pueden
ofrecerse indicadores con periodicidad mayor o menor (fuente: IE)
En la mayora de las empresas el cuadro de mando se sigue presentando en papel
aunque para su elaboracin se utilicen herramientas informaticas, porque se suele
debatir en los Comits de Direccin o Consejos de Administracin (fuente: IE)
Cmo surge el cuadro de mando integral?
La metodologa del Balance Scorecard fue desarrollada por los profesores David Norton y
Robert Kaplan despus de realizar un estudio de varias empresas norteamericanas a
principios de la dcada de los 90. De su estudio se desprendieron las siguientes
conclusiones:
Los cuadros de mando utilizaban bsicamente indicadores financieros.
El 90% de las compaas entenda que una comprensin de la estrategia les ayudara a
conseguir sus metas, sin embargo menos del 60% de los directivos y menos del 10% del
personal comprenda la estrategia
Desde la publicacin de este primer articulo en 1992 el CMI ha evolucionado. Al principio la
novedad consista en introducir indicadores no financieros que ayudaran a explicar los
resultados financieros y a prever el futuro.
Despus en 1996 con la publicacin del libro The Balance Scorecard, la metodologa empez
a ser utilizada como herramienta para la gestin estratgica aprovechando la potencia del
mapa estratgico.
La reciente publicacin del libro The Strategy Focus Organizationsupone la consagracin de
la metodologa del Balance Scorecard como herramienta clave para la implantacin
estratgica y la gestin del cambio.
Qu elementos componen el cuadro de mando integral?
Es la metodologa del cuadro de mando integral intervienen los siguientes
conceptos:
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PERSPECTIVAS
INDICADORES
METAS
MAPAS ESTRATEGICOS
PROYECTOS ESTRATEGICOS
conceptos:
PERSPECTIVAS
INDICADORES
METAS
MAPAS ESTRATEGICOS
Objetivos estratgicos
Es un fin deseado, cuyo cumplimiento es clave para la consecucin de la
estrategia.
Que los objetivos reproduzcan la estrategia es clave, de lo contrario el CMI
sera simplemente un sistema de indicadores.
La fijacin de los objetivos estratgicos y su conexin mediante relaciones
causa efecto, nos permitir explicar la historia de la estrategia, el cmo
la compaa espera alcanzar los objetivos previstos.
Entre 15 y 25 objetivos estratgicos suelen ser suficientes.
Crecer
Ser lideres en innovacin
Ser eficiente
conceptos:
PERSPECTIVAS
INDICADORES
METAS
MAPAS ESTRATEGICOS
Perspectivas
Las perspectivas del negocio enmarcan los objetivos estratgicos, sus
indicadores, sus metas as como los proyectos estratgicos. Permiten
recordar que un CMI debe ofrecer una visin global de la compaa.
La distincin de Norton y Kaplan en cuatro perspectivas tradicionales ha
ido evolucionando, y muchas compaas las adaptan a las necesidades
de su negocio.
Econmica o
financiera
Econ Econ mica o mica o
financiera financiera
De clientes
De clientes De clientes
De procesos
De procesos De procesos
Qu objetivos estratgicos debemos alcanzar para maximizar el
valor a nuestros accionistas?
Qu objetivos estratgicos debemos alcanzar para maximizar el
valor a nuestros accionistas?
Qu necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos financieros?
Qu necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos financieros?
En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer las
necesidades de los clientes y los accionistas?
En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer las
necesidades de los clientes y los accionistas?
De recursos
De recursos De recursos
Con qu infraestructuras debemos contar para alcanzar nuestros
objetivos?
Con qu infraestructuras debemos contar para alcanzar nuestros
objetivos?
Recoge objetivos que representan la
estrategia en trminos financieros los ms
comunes son:
Valor: es el objetivo final de toda empresa
pero su medicin es dificil incluso en
empresas cotizadas
Sostenibilidad
Ingresos: ventas, calidad de los ingresos
Rentabilidad, Costes, Inversin, Gestin de
activos
Estructura financiera
Los indicadores ms habituales son BAIT,
ROE, ROA, Ratio eficiencia, Beneficio por
accin,que en definitiva miden el grado
de xito del pasado.
Recoge objetivos que representan la
estrategia en trminos financieros los ms
comunes son:
Valor: es el objetivo final de toda empresa
pero su medicin es dificil incluso en
empresas cotizadas
Sostenibilidad
Ingresos: ventas, calidad de los ingresos
Rentabilidad, Costes, Inversin, Gestin de
activos
Estructura financiera
Los indicadores ms habituales son BAIT,
ROE, ROA, Ratio eficiencia, Beneficio por
accin,que en definitiva miden el grado
de xito del pasado.
RESPONDE A LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS
RESPONDE A LAS NECESIDADES Y RESPONDE A LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS
Perspectiva financiera
Estrategia de crecimiento: Productos en el
inicio de su ciclo de vida con alto potencial
de crecimiento. La rentabilidad no es un
objetivo estratgico sino ganar tamao. Un
ej claro son las empresas del Internet en
los ltimos aos
Estrategia de mantenimiento: La mayora de
los negocios ya se han desarrollado. La
estrategia consiste en mantener un cierto
nivel de crecimiento con rentabilidad
elevada.
Estrategia de recoleccin: fase madura del
ciclo. Las inversiones se realizan solo para
mantener las capacidades existentes. El
objetivo es maximizar el retorno de la
inversin.
Estrategia de crecimiento: Productos en el
inicio de su ciclo de vida con alto potencial
de crecimiento. La rentabilidad no es un
objetivo estratgico sino ganar tamao. Un
ej claro son las empresas del Internet en
los ltimos aos
Estrategia de mantenimiento: La mayora de
los negocios ya se han desarrollado. La
estrategia consiste en mantener un cierto
nivel de crecimiento con rentabilidad
elevada.
Estrategia de recoleccin: fase madura del
ciclo. Las inversiones se realizan solo para
mantener las capacidades existentes. El
objetivo es maximizar el retorno de la
inversin.
ESTA MARCADA POR EL CICLO DE VIDA DE LOS
PRODUCTOS / SERVICIOS
ESTA MARCADA POR EL CICLO DE VIDA DE LOS ESTA MARCADA POR EL CICLO DE VIDA DE LOS
PRODUCTOS / SERVICIOS PRODUCTOS / SERVICIOS
Los objetivos recogen conceptos como:
captacin de clientes, fidelizacin,
satisfaccin de clientes, expansin en
nuevos mercados, penetracin de
productos/mercados,
Incluye objetivos de la proposicin de valor:
ser percibido como el proveedor ms
barato, ser percibido como el que se
diferencia por un mejor servicio
Se pueden incluir objetivos relacionados con
el tiempo (de servicio al cliente), el servicio
(calidad de servicio) y el producto (calidad,
mejores prestaciones)
Los objetivos recogen conceptos como:
captacin de clientes, fidelizacin,
satisfaccin de clientes, expansin en
nuevos mercados, penetracin de
productos/mercados,
Incluye objetivos de la proposicin de valor:
ser percibido como el proveedor ms
barato, ser percibido como el que se
diferencia por un mejor servicio
Se pueden incluir objetivos relacionados con
el tiempo (de servicio al cliente), el servicio
(calidad de servicio) y el producto (calidad,
mejores prestaciones)
RESPONDE A LA FORMA EN QUE VAMOS A
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES
RESPONDE A LA FORMA EN QUE VAMOS A RESPONDE A LA FORMA EN QUE VAMOS A
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES CLIENTES
Perspectiva de clientes
Excelencia operativa: Las compaas
operativamente excelentes ofrecen una
combinacin de calidad, precio y facilidad
de compra que otra competidora puede
satisfacer: Ej: McDonals, Dell
Liderazgo en producto: Las compaas
lderes en productos los convierten en
aspectos altamente deseables o necesarios
para sus clientes. Ej Sony, Apple.
Relacin con el cliente: Las compaas
lideres en relacin con el cliente, les
conocen y saben que productos necesitan.
Ej Corte Ingles.
Excelencia operativa: Las compaas
operativamente excelentes ofrecen una
combinacin de calidad, precio y facilidad
de compra que otra competidora puede
satisfacer: Ej: McDonals, Dell
Liderazgo en producto: Las compaas
lderes en productos los convierten en
aspectos altamente deseables o necesarios
para sus clientes. Ej Sony, Apple.
Relacin con el cliente: Las compaas
lideres en relacin con el cliente, les
conocen y saben que productos necesitan.
Ej Corte Ingles.
DIFERENTES ESTRATEGIAS REQUIERE
PROPOSICIONES DE VALOR DIFERENTES
DIFERENTES ESTRATEGIAS REQUIERE DIFERENTES ESTRATEGIAS REQUIERE
PROPOSICIONES DE VALOR DIFERENTES PROPOSICIONES DE VALOR DIFERENTES
La propuesta de valor marca la pauta para la
identificacin de los procesos que son
estratgicos
No se recogen la totalidad de los procesos
que se realizan en la compaa
La cadena de valor se compone de los
siguientes procesos:
Proceso de Innovacin
Proceso operativo: aprovisionamiento,
produccin, almacenaje,etc.
Proceso de venta
Servicio postventa
Procesos de soporte
Son objetivos inductores de los resultados
La propuesta de valor marca la pauta para la
identificacin de los procesos que son
estratgicos
No se recogen la totalidad de los procesos
que se realizan en la compaa
La cadena de valor se compone de los
siguientes procesos:
Proceso de Innovacin
Proceso operativo: aprovisionamiento,
produccin, almacenaje,etc.
Proceso de venta
Servicio postventa
Procesos de soporte
Son objetivos inductores de los resultados
RESPONDE A LA NECESIDAD DE ENFOCAR LAS
ACTIVIDADES DE LA COMPAIA EN AQUELLOS
PROCESOS CRITICOS
RESPONDE A LA NECESIDAD DE ENFOCAR LAS RESPONDE A LA NECESIDAD DE ENFOCAR LAS
ACTIVIDADES DE LA COMPA ACTIVIDADES DE LA COMPA IA EN AQUELLOS IA EN AQUELLOS
PROCESOS CRITICOS PROCESOS CRITICOS
Perspectiva de procesos
Desarrollo de nuevos servicios
Investigacin de mercado
Optimizacin de procesos comerciales
Excelencia en el servicio a los principales
clientes
Gestin eficiente de los procesos operativos
Desarrollo de nuevos servicios
Investigacin de mercado
Optimizacin de procesos comerciales
Excelencia en el servicio a los principales
clientes
Gestin eficiente de los procesos operativos
ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA
PERSPECTIVA DE PROCESOS
ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA
PERSPECTIVA DE PROCESOS PERSPECTIVA DE PROCESOS
Incluye los objetivos de:
RRHH crticos para la consecucin de la
estrategia, formacin y desarrollo,
retribucin e incentivos etc.
Tecnologa y sistemas de informacin
Alianzas, fusiones, adquisiciones etc.
Organizacin: se recogen los objetivos de
estructura organizativa
La regulacin puede ser un aspecto a
considerar
Incluye los objetivos de:
RRHH crticos para la consecucin de la
estrategia, formacin y desarrollo,
retribucin e incentivos etc.
Tecnologa y sistemas de informacin
Alianzas, fusiones, adquisiciones etc.
Organizacin: se recogen los objetivos de
estructura organizativa
La regulacin puede ser un aspecto a
considerar
RESPONDE A LA NECESIDAD DE FOCALIZAR LOS
ESFUERZOS EN LOS RECURSOS BASICOS.
RESPONDE A LA NECESIDAD DE FOCALIZAR LOS RESPONDE A LA NECESIDAD DE FOCALIZAR LOS
ESFUERZOS EN LOS RECURSOS BASICOS. ESFUERZOS EN LOS RECURSOS BASICOS.
Perspectiva de Recursos o Infraestructuras
Potenciar la especializacin
Invertir en perfiles tcnicos
Relacin con compaas aseguradoras
Promover el espritu competidor
Adecuar la estructura organizativa
Potenciar la especializacin
Invertir en perfiles tcnicos
Relacin con compaas aseguradoras
Promover el espritu competidor
Adecuar la estructura organizativa
ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA
PERSPECTIVA DE RECURSOS
ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA ALGUNOS EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA
PERSPECTIVA DE RECURSOS PERSPECTIVA DE RECURSOS
conceptos:
PERSPECTIVAS
INDICADORES
METAS
MAPAS ESTRATEGICOS
Indicadores
Son las reglas de clculo y/o indicadores de gestin que sirven para medir
y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Su seleccin y definicin es una cuestin muy importante ya que son los
que provocarn que la organizacin se mueva en la direccin correcta
o no. Tres por objetivo suelen ser suficientes.
Existen dos tipos de indicadores:
1. Inductores: que miden las acciones que realizan para conseguir el
objetivo
2. Resultado: que miden el grado de obtencin de los resultados
Inversin en tecnologa
N fallos del sistema
de informacin
Indicadores inductores
Indicadores de resultado
Mejorar sistema informacion
Objetivo estratgico:
Como deben ser los indicadores?
Deben tener las siguientes caractersticas:
Ligados a la estrategia
Cuantitativos
Accesibles
De fcil comprensin
Contrabalanceados
Relevantes
Definicin comn
Deben definirse las siguientes cuestiones:
Pasado / futuro
Frecuencia
Tipo de unidad
Frmula
Fuente de datos
Cuntos indicadores son necesarios?
Muchas consultoras utilizan un rango de entre 20 y 30 indicadores
Financiera: 5 indicadores (22%)
Clientes: 2 indicadores (22%)
Procesos: 8 10 indicadores (34%)
Aprendizaje: 5 indicadores (22%)
La realidad demuestra que es muy difcil que un nico indicador
pueda informar fielmente del desarrollo de una parcela estratgica,
por lo que es preferible usar una combinacin de indicadores sobre
un mismo hecho estratgico, los cuales en conjunto ofrecen una
visin ms amplia
Ejemplo de una ficha de un indicador
Recomendaciones para la seleccin de indicadores
Los indicadores deben ser cuantificables
Ej: satisfaccin del cliente , imagen de marca , calidad de servicio no
son indicadores son atributos u objetivos sobre los que se puede
establecer un sistema de medicin
Los indicadores deben ser dinmicos
Ej: n de ordenadores por empleado no es un indicador vlido para un
cuadro de mando mensual si la empresa ya ha acometido la inversin en
tecnologa y no piensa en aumentarla. n de empleados no es un
indicador vlido en una empresa sin crecimiento. Pueden ser indicadores
relevantes pero en otro tipo de informes con periodicidad superior.
Recomendaciones para la seleccin de indicadores II
Los indicadores deben ser representativos
numricamente
Ej: n de bajas laborales no tiene significado en una empresa con pocos
empleados, y no porque no sea significativo sino porque se asume que la
direccin las conoce sin necesidad de un indicador.
Los indicadores deben estar equilibrados
Los indicadores financieros no deben tener un peso elevado dentro del CMI
ya que presentan una informacin que no permite muchas veces inferir la
estrategia de la compaa. Ej: ventas obtenidas no nos sealan la
evolucin de las ventas futuras y nos dan una informacin de las pasadas
que no se va a repetir necesariamente. Es preferible utilizar indicadores
inductores de los resultados financieros captacin de nuevos clientes ,
desarrollo de nuevos productos , implantacin de nuevos canales de
distribucin etc.
Recomendaciones para la seleccin de indicadores III
Los indicadores deben ser asequibles
Ej: muchas veces nos gustara comparar nuestra actuacin con la de los
competidores, pero existe esa informacin? es fiable?. La informacin
de cuotas de mercado, est disponible en algunos sectores pero en otros
es imposible de obtener. La rentabilidad por productos puede ser una
informacin interesante, pero tenemos sistemas de contabilidad analtica
avanzados que nos den esa informacin?
El valor de obtener debe ser superior a su coste
Ej: conocer la satisfaccin de los clientes es importante pero Cunto
cuesta una encuesta de calidad mensual?. Las tecnologas de la
informacin estn permitiendo recabar datos que antes eran muy costosos
de obtener. Muchas empresas infravaloran el coste de la informacin desde
el punto de vista de la carga de trabajo que supone a determinadas
personas. En ocasiones las fuerzas de ventas terminan empleando ms
tiempo en registrar las visitas, los contactos, las horas dedicadas a un
proyecto que en vender.
Recomendaciones para la seleccin de indicadores IV
Los indicadores deben medir hechos actuales no pasados
Ej: algunos indicadores de fidelidad miden hechos ocurridos durante un
plazo de tiempo que no es relevante para la toma de decisiones actual. Por
ejemplo en un concesionario de coches la repeticin de compra de un
cliente nos dice que hace 5 o 10 aos cuando compr su ltimo coche le
trataron bien, pero no nos dice nada de cmo ser el proceso de venta en
la actualidad. En otros sectores , con mayor repeticin de compra, nos
puede interesar medir la repeticin del cliente o las bajas de los clientes.
Los indicadores deben medir hechos actuales no futuros
Ej: El salario medio de los alumnos de una escuela de negocios tras 5 aos
despus de haber terminado un Master, proporciona una informacin que
tardar 5 aos en llegar y no posibilita tomar decisiones a corto plazo.
Cuando se obtenga medir una situacin de un pasado muy lejano como
para ser til. Los objetivos tienen una visin de futuro, sin embargo los
indicadores recogen nicamente datos pasados.
Recomendaciones para la seleccin de indicadores V
Los indicadores miden solo parte de la informacin
Ej: La puntuacin obtenida en una encuesta de satisfaccin no dir todo
sobre la satisfaccin de los clientes, pero puede dar pistas o seales de
alerta.
Los indicadores deben tener un marco de referencia
Ej: Qu informacin me facilita tener un 7 en una encuesta de calidad?
Para unos ser un dato bueno y para otros malo. Por tanto es preciso
contar con un marco de referencia para comparar. A veces se utiliza el
periodo anterior a la puesta en marcha del plan estratgico. Se suele
concretar en la fase de definicin de objetivos.
Una de las mejores pruebas para comprobar la idoneidad de un
indicador es preguntarse Qu posible decisin de mejora facilita este
indicador? Si solamente constata hechos pero no permite tomar
decisiones de futuro, no debera incluirlo en el CMI
conceptos:
PERSPECTIVAS
INDICADORES
METAS
MAPAS ESTRATEGICOS
Inversin en tecnologa
Indicadores inductores
Metas
Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador e un periodo
de tiempo determinado.
En general las metas deben ser retadores pero realizables y deben
establecerse con la periodicidad adecuada, para poder corregir
desviaciones antes de que sea demasiado tarde.
El proceso de fijacin de metas tiene una importancia capital, porque es el
momento en el que los responsables asumen compromisos
importantes de cara al futuro.
N fallos del sistema
de informacin
Indicadores de resultado
Mejorar sistema informacin
Objetivo estratgico:
Meta:
100 M
<20 en el
ao
conceptos:
PERSPECTIVAS
INDICADORES
METAS
MAPAS ESTRATEGICOS
Mapas estratgicos
Norton y Kaplan dicen que un observador externo debera ser capaz de leer la estrategia de la
compaa a travs de su mapa estratgico o su CMI lo intentamos?...
Crecimiento
En Expansin En Rentas altas
Plan apertura oficinas
Contratacin
de personal
F
I
N
A
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C
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A
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L
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T
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S
P
R
O
C
E
S
O
S
R
E
C
U
R
S
O
S
Aumentar
vinculacin
Captar nuevos
clientes particulares
Calidad de servicio
Lideres en precios
Aumentar
penetracin
Frmacin
Captar nuevos
clientes empresas
Lnea estratgica
Recursos Humanos Marketing Recursos Materiales Red
Adquisicin
locales
Segmentacin
y carterizacin
Lneas estratgicas:
son los ejes bsicos
que deben inspirar la
actuacin de toda
organizacin:
Representan la
apuesta estratgica
para cumplir con la
misin
Objetivos:
Representan aquello
que la organizacin
quiere conseguir en
los prximos aos.
Cada objetivo se
mide mediante
indicadores para los
cuales se establecen
unas metas. Todos los
objetivos tienen
responsables
asignados que deben
velar por su
cumplimiento
Enlaces causa-efecto:
Mediante los cuales se
explica la historia de la
estrategia. Facilitan la
comprensin de la
contribucin individual
al cumplimiento de la
misin de la
organizacin
Perspectivas: Son
las diferentes
visiones de la
organizacin. Hay
perspectivas
externas
(resultados) e
internas
(inductoras).
conceptos:
PERSPECTIVAS
INDICADORES
METAS
MAPAS ESTRATEGICOS
Lnea estratgica: Desarrollar el negocio del segmento de Jvenes
Real Objetivo Desviacin
miles de euros
Incremento VN activo
Incremento VN pasivo
Rentabilidad (MO)
Entregables
Grado
avance
%de
avance
Cumplimie
nto
campaas
Impacto
anual en
resultados
Impacto en
VN
1.b Propuesta valor para RAMAs Nuevos productos C1 Sofisticar oferta de productos para adaptar 100%
1.b Propuesta valor para RAMAs Sistema de asesoramiento C2 Ofrecer atencin o asesoramiento especial 100%
1.b Propuesta valor para RAMAs Campaas comerciales P1 Potenciar proceso comercial 100% 100,00%
1.e Scoring de sofisticacin de Clientes Scoring sofisticacion de clientes P2 Mejorar carterizacion 100%
1.e Scoring de sofisticacin de Clientes Modificaciones carterizacion P2 Mejorar carterizacion 10%
1.f Adecuacin del perfil de los gestores Mapa de carreras R1 Incrementar VN de activo 10%
1.f Adecuacin del perfil de los gestores Desarrollo planes formativos personalizados R2 Incrementar VN de pasivo 10%
1.f Adecuacin del perfil de los gestores Plan de carreras R2 Incrementar VN de pasivo 10%
1.f Adecuacin del perfil de los gestores Mapa de carreras R1 Implantar plan de carreras 10%
1.f Adecuacin del perfil de los gestores Desarrollo planes formativos personalizados R2 Adecuar planes formativos a los gestores 50%
1.f Adecuacin del perfil de los gestores Plan de carreras R2 Adecuar planes formativos a los gestores 50%
1.g Mejoras en el sistema de carterizacin Adaptacion carteras 2008 P2 Mejorar carterizacion 50%
1.g Mejoras en el sistema de carterizacin Mejoras en el carterizador P2 Mejorar carterizacion 50%
1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Informes de gestin carteras R3 Mejorar resultados 50%
1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Revisar catalogo de alertas P3 Mejorar sistema de alertas 50%
1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Informe seguimiento alertas P3 Mejorar sistema de alertas 100%
1.h Mejora de Alertas y herramientas de seguimiento Informes de gestin carteras R3 Mejorar informes de gestion 100%
3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Formacin R2 Incrementar VN de pasivo 100%
3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Mejorar informes de fondos R3 Mejorar resultados 100%
3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Nuevos productos C1 Sofisticar oferta de productos para adaptar 100%
3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Campaas comerciales P1 Potenciar proceso comercial 100% 100,00%
3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Formacin R2 Adecuar planes formativos a los gestores 100%
3.a Desarrollo del Negocio de Fondos Mejorar informes de fondos R3 Mejorar informes de gestion 100%
4.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Mejorar cobrabilidad recuperacion deudas P4 Revisin politicas de cobro de comisiones 100% 100.000
4.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Repercusin gastos correo P4 Revisin politicas de cobro de comisiones 100% 500.000
4.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Mejorar cobrabilidad de avales, cheques y trandfeP4 Revisin politicas de cobro de comisiones 100% 100.000
4.a Implantacion de medidas para la mejora de comision Explorara nuevas vias de cobro de comisiones P4 Revisin politicas de cobro de comisiones 100% 100.000
Proyecto Objetivo estrategico
En muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos que contribuyan de forma
especfica a la consecucin de los objetivos estratgicos. Estos proyectos tienen un proceso de
seleccin y priorizacin y asignacin de recursos especial.
Proyectos estratgicos
Fases del proceso de creacin de un cuadro de mando integral
1.-Definicin
estratgica
1. 1.- -Definici Definici n n
estrat estrat gica gica
2.-Visin
operativa
2. 2.- -Visi Visi n n
operativa operativa
3.-Sistema de
monitorizacion
3. 3.- -Sistema de Sistema de
monitorizacion monitorizacion
Comienza con definicin de: Misin: Por qu existimos? Qu
ofrecemos a la sociedad?. Visin: Cmo lo vamos a hacer?.
Valores: Qu patrones de conducta guan las actuaciones de la
organizacin?.
Comienza con definicin de: Misin: Por qu existimos? Qu
ofrecemos a la sociedad?. Visin: Cmo lo vamos a hacer?.
Valores: Qu patrones de conducta guan las actuaciones de la
organizacin?.
Lneas estratgicas: Cuales son los grandes temas que guiarn la
actuacin de la compaa en los prximos aos
Objetivos estratgicos: En que objetivos particulares se
concretan?
Lneas estratgicas: Cuales son los grandes temas que guiarn la
actuacin de la compaa en los prximos aos
Objetivos estratgicos: En que objetivos particulares se
concretan?
Indicadores estratgicos: Cmo vamos a medir el cumplimiento de
objetivos?
Metas estratgicas: Qu acciones vamos a desarrollar para
conseguir los objetivos estratgicos?
Indicadores estratgicos: Cmo vamos a medir el cumplimiento de
objetivos?
Metas estratgicas: Qu acciones vamos a desarrollar para
conseguir los objetivos estratgicos?
4.-Planes de
accin
4. 4.- -Planes de Planes de
acci acci n n
Proyectos estratgicos: Qu acciones vamos a desarrollar para
lograr los objetivos estratgicos?
Proyectos estratgicos: Qu acciones vamos a desarrollar para
lograr los objetivos estratgicos?
Qu ventajas tiene el uso del cuadro de mando integral?
Proporciona una visin integral de la organizacin
Permite conocer la situacin actual de la empresa
Permite mirar hacia delante de forma proactiva
Facilita el alineamiento organizativo con la estrategia
Influye en el comportamiento de las personas clave
Su principal ventaja es que sirve como herramienta
de comunicacin de la estrategia
Qu requisitos debe cumplir el cuadro de mando integral?
Deben actuar sobre los puntos crticos de la gestin
Deben permitir profundizar en el anlisis de datos
Deben procurar un equilibrio entre indicadores financieros y no
financieros
Deben contener informacin relevante, actual y fiable
Deben incitar a la accin
El cuadro de mando es algo ms que un sistema de
indicadores. En realidad incluye al sistema de
indicadores, pero tiene una metodologa de
construccin diferente.
Strate
gic
map
Algunos ejemplos de CMI
Multiple components to meet
user requirements
Multiple Artus
components could be
used to design
scenarios and
dashboards to show
Key Performance
Indicators, using their
different look and
functionality to meet
each decision maker's
requirements. These
components include:
Charts
Cells
Maps
Speedometers
Progress bars
Banners
Images, geometric
shapes, hyperlinks and
filters are also available
for finishing a user-
friendly interface.
Elementos grficos que podemos encontrar en un CMI
Apariencia de algunos CMI
Ejemplo de una aplicacin de cuadro de mando.
Formulacin
Mapa estrategico
Objetivos estrategicos
Indicadores detalle
Indicadores global
Iniciativas
Proyectos
Responsables
Vision general
Ejercicio: leer la estrategia que se traduce de este mapa estratgico
LNEA ESTRATGICA
Mantener liderazgo en
seguros de
automvil
F
I
N
A
N
C
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A
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P
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S
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C
T
I
V
A
S
Mantenimiento de la cartera de primas
Sistema de precios variable
en funcin de la fidelidad
Retener clientes
Plan de comunicacin
Seleccin Agencia publicidad
Contratacin contact center
Ejercicio: Definir indicadores para el objetivo estratgico de eficiencia
Crecimiento de
ingresos
Maximizar el valor de
los accionistas de
manera sostenible
Productividad
Eficiencia en
costes
Eficiencia en
gestin activos
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
Incursin en
nuevos
mercados
Creacin de
nuevos
productos
Mayor valor del
cliente
C
l
i
e
n
t
e
s
Fidelizacin
Calidad
percibida
Creacin de
imagen
Desarrollo de
nuevo campus
Comunicacin
eficiente
Segmentar y
adecuar la
demanda
Proceso de
Calidad
Mejorar las
operaciones
P
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Gestin
eficiente de TI
Gestin
eficiente de
acti vos fijos
Gestin
eficiente de PR
Gestin
eficiente de RH
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Ejercicio: Pensad en el Master que estis haciendo y disear el CMI de
una lnea estratgica
LNEA ESTRATGICA
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Resumen y conclusiones
Para que un proyecto de CMI tenga xito existen tres factores clave:
1. SIMPLICIDAD: hacer simple algo tan complejo como la estrategia. Nadie se compromete
con lo que no entiende
2. SPONSORSHIP: de la alta direccin para liderar el cambio de gestin que implica el CMI
3. TECNOLOGIA ADECUADA: la tecnologa no debe condicionar el proyecto
Adems es necesario que:
1. El proyecto parta realmente de la visin estratgica de la compaa
2. Se disponga de un n razonable de objetivos estratgicos, de 15 a 25 son suficientes
3. Los objetivos estn ligados mediante relaciones causa efecto que cuenten la estrategia
4. Exista una buena seleccin de indicadores estratgicos para cada objetivo
5. Se prioricen iniciativas y proyectos para conseguir las metas
6. Se definan responsabilidades a todos los niveles
Master de Desarrollo Local
22 de enero de 2010
Cuadro de mando integral

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