1.

INTRODUO
Este resumo tem como objetivo apresentar conceitos da lean construction, discutir os processo
de planejamento e controle da produo (PCP) tanto em sua dimenso horizontal como
vertical, e por fim fazer a interligao dos princpios da lean construction com os mecanismos
de PCP.
2. CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS A LEAN CONSTRUCTION
A principal diferena e a viso tradicional e a Lean Production basicamente conceitual. J
que seus conceitos referem-se pelo modo que os processos e operaes so definidos.
Na viso tradicional, o processo de produo a converso da matria prima (inputs) em
produtos (outputs), formando o Modelo de Converso, o qual pode ser subdivididos em suas
atividades e operaes. Seus custos podem ser minimizados reduzindo o custo dos
subprocessos, o que est diretamente ligado ao custo da matria-prima.
No modelo de converso so adotadas somente as atividades que agregam valor ao produto,
causando assim deficincias na elaborao dos oramentos como, no considerar os fluxos
fsicos (retrabalhos, ociosidade, transporte); as melhorias passam a ser individuais
minimizando o impacto na eficincia global; A no considerao dos requisitos dos clientes
pode resultar em produtos com menor valor de mercado, j que o modelo de converso tem
enfoque em agregar valor somente atravs do uso de insumos de melhor qualidade.
J a lean construction leva em considerao tanto as atividades de converso como o fluxo.
Mesmo ainda sendo as primeiras que agregam valor ao processo, o bom gerenciamento do
fluxo aumenta os ndices de desempenho na construo, melhorando o processo de
planejamento e controle da produo (PCP), j que a que a considerao do fluxo ajuda a
decidir as medidas para minimizar e eliminar os desvios nos planos.
3. PLANEJAMENTO E CONTROLA DA PRODUO
Neste tpico so apresentadas vrias definies de sobre o planejamento, controle, execuo
e monitoramento da produo, sendo estes necessrios devido capacidade limitada da
memria humana e da incerteza da antecipao dos processos, j que nem sempre o controle
do desempenho se d no mesmo nvel, tendo que lidar com correo de defeitos e problemas
operacionais que no foram planejados.
A definio para planejamento adotada no livro o processo de tomada de deciso que
envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessrios para atingi-las, sendo
efetivo quando seguido de um controle. Onde visivelmente o controle parte inerte do
planejamento.
4. DIMENSO HORIZONTAL
A dimenso Horizontal do planejamento refere-se s etapas pelas quais os processos de
planejamento e controle so realizados, envolvendo cinco etapas a seguir.
D








Analisando esse processo que o ciclo de replanejamento iniciado com a coleta de
informaes sobre o sistema a ser controlado, essas informaes so processadas na
preparao dos planos e difundidas para quem necessitar. A partir disso so definidas aes
para o cumprimento das metas fixadas. Ento so recoletadas as informaes para verificao
de possveis desvios nas metas e planos e suas causas, reiniciando o processo.
Nas construtoras a maioria dos planejamentos deficiente devido aos seguintes fatores:
- A execuo coordenada somente por planejamentos de curto prazo
- Dificuldade na atualizao, falta informaes do canteiro de obras para retroalimentao,
excesso de trabalho em planejamentos muito detalhados.
- Nveis de deciso do planejamento no esto Detalhados.
4.1 PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Nesta etapa so tomadas decises relativas horizonte e nvel de detalhes do planejamento
frequncia de replanejamento e grau de controle a ser efetuado. Horizonte de planejamento
o intervalo entra preparao do plano e a realizao das aes inerentes s metas fixadas.
Ento so analisadas as caractersticas da obra e a forma como ela ser planejada, seguindo-se
com a escolha dos nveis de planejamento. A integrao desses nveis constitui a dimenso
vertical.
As metas dos planos adotados para o planejamento da obra estabelecida atravs de uma
vinculao padronizada e hierarquizada, conhecida por Estrutura analtica de partio do
projeto EAP (WBS), a sua elaborao est diretamente ligada ao estudo das zonas de
trabalho apropriadas a cada equipe de produo (zoneamento).
A definio de como ser a decomposio da obra, e a hierarquizao das suas atividades
devem partir do tipo de obra, quantidades de equipes participantes, grau de controle da
empresa e como processo de produo projetado. Assim criando um WBS para cada tipo de
obra especfica.
Planejamento do processo
de planejamento
Coleta de
informaes
Difuso da
informao
Avaliao do processo
de planejamento
Ao
Preparao de
planos
O zoneamento busca facilitar o dimensionamento das frentes de trabalho e a quantificao
das equipes.
Entretanto a forma como WBS elaborado, com sua diviso hierrquica de etapas acabam
dificultando a visualizao dos fluxos e das atividades que no agregam valor ao produto.
4.2 COLETA DE INFORMAES
Nesta etapa so coletadas informaes como, contratos, plantas, especificaes tcnicas,
descries do canteiro e das condies climticas, tecnologias empregas, terceirizao de
servios, ndices de produtividade, equipamentos utilizados, e metas estabelecidas. Iniciada a
construo so coletados, a quantidade de recursos consumidos e as metas alcanadas.
Deve-se ento selecionar as informaes para a execuo do processo de modo a diminuir as
incertezas, as quais no devem ser desconsideradas.
4.3 PREPARAO DOS PLANOS
Esta etapa a qual recebe maior ateno, do ponto de vista prtico a tcnicas da rede CPM
(mtodo do caminho crtico) so consideradas indispensveis para a programao do
empreendimento. Porm sua eficcia tem se mostrado bastante limitada, essa tcnica pouco
utilizada nas empresas de pequeno porte devido dificuldade de utilizao, o
desconhecimento da tcnica e a percepo de que a tcnica no se aplica a construo Civil.
Principais deficincias dessa tcnica que so listadas no livro:
- Necessidade da presena de especialistas para gerar ou alterar o plano da obra, mesmo com
o uso de pacotes computacionais.
- Dificuldades: explicitar o fluxo, aplicao da tcnica devido a variabilidades e falta de
precises, entender a complexidade da rede, assegurar a continuidade das operaes no
canteiro de Obras.
Principais Vantagens
- Determinao da lgica da construo
- Visualizao dos desvios e suas influncias nas outras etapas
- Auxilio no estabelecimento de recursos necessrios a cada servio
A tcnica CPM foi criada para cumprir prazos e no para melhorar a eficincia global dos
recursos. Assim com objetivos diferentes ao objetivo da indstria da construo.
Outra tcnica a ser utilizada a Linha de Balano, destinada a empreendimentos repetitivos,
sendo assim mais ligada aos conceitos da lean construction j que fica mais fcil a visualizao
do processo produtivo, do ritmo de produo e fluxos de trabalho. Assim sendo possvel
identifica possveis interferncias dos fluxos no processo produtivo, podendo reduzir as tarefas
que no agregam valor melhorando a eficcia da obra. Porm esta tcnica no explicita o fluxo
de materiais.
As tcnicas utilizadas devem ser hierarquizadas em nveis de planejamento j que cada nvel
possui uma funo especfica no processo, principalmente no que tange a disponibilizao e
alocao de recursos no canteiro.
4.4 DIFUSO DE INFORMAES
Esta etapa possui trs problemas principais, comeando por algumas pessoas que se
sintam prejudicadas pelo planejamento assim impondo obstculos sua implementao.
O segundo a grande quantidade de informaes em um formato no apropriado. O
ultimo a existncia de dois sistemas de informaes, um de escritrio com efeito
limitado na obra e outro informal no canteiro que ditam no curto prazo a execuo da
construo.
No escritrio o responsvel pelo planejamento produz um plano no muito detalhado para
realizao de estudos de viabilidade e instrumento de contratao. Na Obra os planos so
produzidos informalmente pela gerncia operacional, baseando-se no plano de escritrio
para suas decises de curto prazo.
A informao deve ser difundida de acordo com a necessidade de quem for utiliz-la,
identificando o que for pertinente a cada um, em seus processos decisrios.
4.5 ACO
Nesta fase o da produo controlado e monitorado, e com essas informaes so
atualizados os planos e preparados relatrios sobre o desempenho da produo.
Para lidar com situaes inesperadas, o gerente de obra deve monitorar e controlar a obra
mantendo ateno a trs nveis de riscos para minimizar as incertezas e seus efeitos
nocivos:
- Risco Conceitual: Resultado da formulao imperfeita de um problema.
- Risco Administrativo: Falha na administrao ao implementar a soluo de um problema.
- Risco ambiental: Resultado de variaes climticas gerando desvios nos planos.
4.6 AVALIAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Nesta etapa deve ser feita uma avaliao anlise de todos os processos de planejamento.
A utilizao de indicadores, como, a relao entre custo orado e custo real,
acompanhamento dos relatrios de controle operacionais ajudam nesta anlise. Assim
obtendo os desvios acontecidos implementar solues para correo dos mesmos.
5. DIMENSO VERTICAL
Devido a diversas incertezas presentes o planejamento deve ser realizado em cada nvel com
grau de detalhe apropriado, essa incerteza pode ser definida como a quantidade de
informaes necessrias para o desenvolvimento de uma determinada atividade e a
quantidade de informaes existentes. Assim o planejamento deve ser ajustado para o
trabalho sempre ser executado de maneira eficiente. Em ambientes incertos deve-se garantir
uma flexibilidade mesmo sabendo que isso demandar um custo maior.
Outra forma de lidar com a incerteza atravs de buffer, que pode ser considerado como
uma reserva, de tempo materiais e produtos, caso algum problema venha a interferir no
planejamento. Essa reserva varia de acordo com o tamanho da incerteza.
Convencionalmente, na dimenso vertical so trs os nveis hierrquicos de planejamento:
- Estratgico: So definidos o escopo e as metas do empreendimento a serem alcanadas em
determinado intervalo de tempo, preparaes de planos de questes relacionadas em longo
prazo.
- Ttico: Neste nvel enumeram-se os meios e as dificuldades de alcanar as metas.
Identificao de recursos, estruturao do trabalho alm do treinamento do pessoal.
- Operacional: Refere-se a decises a serem tomadas no curto prazo, seleo das aes
necessrias para alcanar as metas.
5.1 Planejamento de longo prazo
Devido ao grande grau de incertezas, este plano deve apresentar baixo grau de de detalhes.
Tambm chamado de plano mestre e utilizado para identificao dos objetivos principais.
Esse plano serve de base para o estabelecimento de contratos, fornecendo um padro de
comparao onde o desempenho do empreendimento pode ser monitorado.
5.2 Planejamento de mdio Prazo

um planejamento de segundo nvel ttico, que busca vincular as metas fixadas no longo
prazo com aquelas designadas no curto prazo. Esse planejamento tende a ser mvel, assim
sendo denominado Lookahead Planning
Este planejamento essencial pois atravs dele que os fluxos so analisados reduzindo as
parcelas que no agregam valor ao processo produtivo. Nele devem constar o processo de
contruo que ser realizado, mtodos construtitvo, identificao de recursos necessrios e
disponveis para a execuo e as retries relacionadas ao desenvolvimento do trabalho.
A execuo do lookahead fundamentada no plano de longo prazo, o qual passa por uma
triagem para selecionar quais atividade sero includas e quais sero postergadas. Assim que
so programadas atividades so realizadas aes para disponibilizao dos recursos
necessrios de forma a no comprometer o fluxo de trabalho existente. Essa aes esto
relacionadas ao mecanismo pull, o qual verifica a necessidade da reprogramao das tarefas e
as condies de desenvolvimento do projeto, na sua implementao, os recursos devem ser
disponibilizados para evitar atrasos na programao. Assim evitando restries de fluxo
contnuo de trabalho e protegendo a produo contra os efeitos da incerteza no nvel de curto
prazo.

5.3 Planejamento de curto prazo
Neste nvel as aes so direcionadas a proteger a produo contra os efeitos da incerteza,
utilizando planos passiveis de serem atingidos e pela anlise das razes pelas quais as tarefas
planejadas no so cumpridas. Ao final do ciclo de curto prazo, procede-se o monitoramento
das metas executadas e registro das que no foram cumpridas atravs do indicador de
Percentagem do Planejamento Concluido (PCC), razo entre pacotes de trabalho completados
pelos totais planejados. Entretanto alguns requisitos so necessrios para a execuo desse
plano:
- Definio: Pacotes de trabalho bem especificados com definio do tipo e quantidade de
material a ser utilizado sendo possvel identificar ao fim da semana aqueles que foram
completados
- Disponibilidade: Recursos necessrios devem estar disponveis quando solicitados
- Sequenciamento: Os pacotes devem seguir uma sequencia garantindo a continuidade dos
servios desenvolvidos por outras equipes de produo
- Tamanho: Os pacotes devem corresponder a capacidade produtiva da equipe de produo
- Aprendizagem: Anlise de problemas encontrados e tomada de aes corretivas necessrias
Seguindo esses requisitos protege-se a produo de um fluxo de trabalho incerto melhorando
a produtividade das equipes. A execuo do plano de curto prazo com o Lookahead fazem
parte de um conjunto de ferramentas que facilitam a implementao de um sistema de
controle de produo denominado Last Planner, onde se busca melhorar o desempenho do
processo de PCP, protegendo a produo dos efeitos da incerteza.
5.4 Programao de Recursos
A programao deve seguir os trs nveis apresentados e so classificados em 3 classes
distintas.
- Recursos Classe 1: Seguem planejamento de longo prazo, geralmente de longo ciclo de
durao e baixa repetitividade do ciclo, o lote de compra geralmente representa o total da
quantidade de recursos a serem utilizados;
- Recursos Classe 2: Seguem planejamento de mdio prazo, geralmente ciclos de aquisio
inferior a 30 dias e mdia frequncia de repetio. O lote de compra geralmente frao
da quantidade total do recurso.
- Recurso Classe 3: Seguem o planejamento de curto prazo, geralmente sua aquisio
realizada dependendo do estoque da obra e do almoxarifado central. Pequeno ciclo de
aquisio com alta repetitividade.
A no disponibilizao de recursos, causa paralisao das atividade dificultando o
desenvolvimento das funes. Assim o processo de aquisio de recurso pode ser
considerando como o maior potencial individual de melhoria de qualidade em empresas
de contruo.
6. RESPONSABILIDADE PELO DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO
O tempo dedicado elaborao do planejamento deve ser livre de presses, e isso dificilmente
ocorre no ambiente da gerncia da obra. Sendo assim difcil alocar tempo para a execuo do
planejamento durante a construo da obra, necessitando assim de um funcionrio extra com
tempo hbil para ajudar nesta tarefa.
Mesmo delegando a funo, a gerncia ocupa papel fundamental, pois quem toma as
principais decises, sendo de muita importncia a colaborao entre ela e o responsvel pelo
planejamento para contribuir com a melhoria de todo o processo j que nenhum dos dois
consegue executar o planejamento sem a ajuda do outro.
Ficando assim divididas as reas referentes a problemas da gerncia e problemas do processo
de planejamento e controle da produo.
7. PRINCIPIOS DA LEAN CONSTRUCTION
Conforme a base conceitual citada, so apresentados 11 princpios que podem ser adotados
no processo de planejamento e controle da produo
7.1 Reduo da parcela de atividades que no agregam valor
So as atividades que consomem recursos, tempo, espao. A sua reduo o principio mais
geral da lean construction, sendo que essas atividades dominam a maioria dos processos
produtivos, podendo ser reduzidas atividades de movimentao inspeo e espera. A boa
elaborao do canteiro j ajuda nessa minimizao, porem uma boa simulao dos processo
de produo e das produtividades das equipes permite que o gerente de obra evite
interferncias de um fluxo em outro.
7.2 Aumentar o valor do produto atravs de uma considerao sistemtica dos
requisitos do cliente
Agrega-se valor no produto quando os requisitos de seus clientes internos ou externos so
atendidos. A identificao desses clientes e seus requisitos fundamental para melhorar a
eficcia da produo.
Apesar de esse principio no ser diretamente ligado ao processo de planejamento, ele pode
interferir na etapa de coleta de informaes, j que possvel reduzir retrabalhos e
interferncias nas atividades de fluxo passando a imagem de uma empresa organizada e que
se preocupa com o prazo de entrega da obra.
7.3 Reduo da Variabilidade
Reduzir a variabilidade adotar uma padronizao da construo, j que um produto
uniforme, padro, bem mais aceito. Essa variabilidade pode ser prejudicial tanto nas
atividades que no agregam valor, aumentando o tempo de ciclo, como nas que agregam
coma variabilidade dos insumos recebidos, execuo e demanda da produo.
O Processo de planejamento e controle da produo facilita a implementao desse principio,
j que ele visa sistemtica da produo protegida, permitindo uma tomada de deciso mais
condizente com a realidade da obra, fornecendo o panorama da situao atual para no deixar
que os problemas interfiram no prazo de entrega da obra.
7.4 Reduo do tempo de ciclo
Este princpio aplicado principalmente na parcela das atividade que no agregam valor,
sendo reduzidas atravs da sincronizao dos fluxos de material e mo-de-obra bem como do
desenvolvimento de programaes mais repetitivas e padronizadas. Sincronia essa que pode
ser alcanada com a reduo dos lotes de material ou subprodutos dos processos produtivos,
fazendo o processo fluir mais rpido e o produto ser entregue ao consumidor em menos
tempo.
O planejamento lookahead aliado ao ritmo de produo das equipes um instrumento
potencial para garantir a boa sincronizao e a execuo padronizada das atividades,
diminuindo seu tempo de ciclo.
Outra abordagem desse princpio seria dividir o trabalho em tarefas ou pacotes fechados,
sendo assim o pagamento ser feito aps a concluso dessa tarefas, reduzindo retrabalhos e
arremates.
7.5 Simplificao pela minimizao do numero de passos e partes
Este princpio mais facilmente implementado durante a fase de projeto, porm o processo
de planejamento e controle da produo pode implementa-lo atravs da simplificao das
formas que os processos ocorrem. A criao de zonas de zonas de trabalho similares pode
garantir certa repetitividade ao processo facilitando assim a identificao de possveis reas de
simplificao.
7.6 Aumento da Flexibilidade na execuo do produto
Neste principio mudana a palavra chave. Para a sua aplicao deve-se reduzir os tamanhos
dos lotes de materiais ou de determinados subprodutos, com lotes menores a flexibilidade de
produo aumenta exigindo profissionais polivalentes e obtendo maior nvel de qualidade.
A coleta de informaes sobre possveis mudanas de projeto por parte de clientes garante
certa flexibilidade na produo ocorrendo mudanas planejadas, onde as equipes polivalentes
ajudam a evitar os efeitos dessa incerteza.
7.7 Aumento da Transparncia
Este princpio explicado com a possibilidade da menos ocorrncia de erros na produo
quanto maior for a transparncia de todos os processos produtivos. Essa transparncia pode
ser obtida com a utilizao de plantas e esboos durante a elaborao das metas para
facilitar a interpretao do que vai ser feito por cada um da equipe, tendo assim um meio de
troca de ideias sobre possveis melhorias e simplificaes do processo. Assim os funcionrios
executam suas tarefas de maneira mais eficiente
7.8 Foco no controle de todo o processo
Este princpio nos mostra que a melhorias no processo devem ser introduzidas primeiramente
para melhor o desempenho global e aps isso identificar e corrigir possveis desvios que
interferir no prazo de entrega da obra. Porm s pode ser aplicado caso os envolvidos da
produo tiverem uma percepo sistmica do problema.
A anlise da repercusso no plano de longo prazo dos problemas coletados no curto prazo
auxilia a tomada de decises para a melhoria do desempenho dos processos produtivos.
7.9 Estabelecimento de melhoria contnua ao processo
Os esforos para a reduo do desperdcio e aumento do valor do produto devem ocorrer de
maneira contnua na empresa. Esse princpio pode ser alcanado medida que os demais vo
sendo cumpridos. Assim pode-se estabelecer um sistema de recompensa para as equipes que
incorporarem este item, monitoramento constante e definies de aes corretivas aos
problemas.
Este princpio pode ser aplicado observando se as aes tomadas surtiram efeito na produo.
Assim eliminando problemas e garantindo uso eficiente de recursos disponveis e uma
consequente melhoria contnua
7.10 Balanceamento da Melhoria dos Fluxos com a Melhoria das converses
Este princpio salienta que as melhorias de fluxo tm maior impacto em processos complexos e
requerem menores investimentos, sendo assim recomendadas no comeo de programas de
melhoria. J as melhorias de processamento so vantajosas quando existem perdas inerentes
tecnologia sendo utilizada, e seus efeitos so imediatos. Ele deve ser observado durante a
etapa de projeto do empreendimento, bem como ao longo da formulao da estratgia de
ataque obra, como forma de facilitar a sua implementao.
7.11 Benchmarking
Este processo em observar como as empresas lderes de mercado executam seu servio, e
comparar como feito na obra, assim analisando as melhorias a serem executadas. Isso pode
ser implementado medida que se buscam novos padres ou alternativas de execuo
durante a etapa de preparao do processo.