2.1.1.- CMO IMPLANTAR EL SEIRI (ORGANIZACIN) (1..

5)
1- Identificar elementos innecesarios
El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin de los elementos
innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. En este paso se pueden
emplear las siguientes ayudas:
a. Lista de elementos innecesarios: La lista de elementos innecesarios se debe disear y
ensear durante la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento
innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su
eliminacin. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o superisor durante
el tiempo en !ue se "a decidido reali#ar la campaa Seiri.
b. $ar%etas de color. Este tipo de tar%etas permiten marcar o &denunciar& !ue en el sitio de
traba%o e'iste algo innecesario y !ue se debe tomar una accin correctia. En algunas
empresas utili#an colores erde para indicar !ue e'iste un problema de contaminacin,
a#ul si est( relacionado el elemento con materiales de produccin, ro%a si se trata de
lementos !ue no pertenecen al traba%o como enases de comida, desec"os de materiales
de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En )apn se utili#a
frecuentemente la tar%eta ro%a para mostrar o destacar el problema identificado.
Las preguntas "abituales !ue se deben "acer para identificar si e'iste un elemento
innecesario son las siguientes: *Es necesario este elemento+ y si es necesario... *en !u,
cantidad+ y *tiene !ue estar locali#ado a!u-+
.na e# marcados los elementos se procede a registrar cada tar%eta utili#ada en la lista de
elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente reali#ar un seguimiento sobre
todos los elementos identificados.
Se debe reali#ar una reunin para decidir !u, "acer con los elementos identificados, dado
!ue en la &campaa& no es posible definir la situacin de todos los elementos innecesarios
detectados.
En la reunin se toman las decisiones para cada elemento identificado. /lgunas acciones
son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de ba%o coste y no es 0til o moerlo a
un almac,n. 1tras decisiones m(s comple%as y en las !ue interiene la direccin deben
consultarse y e'igen una espera y por o tanto, el material o e!uipo debe !uedar en su
sitio, mientras se toma la decisin final, por e%emplo, eliminar una m(!uina !ue no se
utili#a actualmente.
2.- 3riterios para asignar $ar%etas de color.
a. El criterio m(s com0n es el del programa de produccin del mes pr'imo. Los
elementos necesarios se mantienen en el (rea especificada. Los elementos no necesarios
se desec"an o almacenan en lugar diferente.
b. .tilidad del elemento para reali#ar el traba%o preisto. Si el elemento no es necesario
debe descartarse.
c. 4recuencia con la !ue se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia
puede almacenarse fuera del (rea de traba%o.
d. 3antidad del elemento necesario para reali#ar el traba%o. Si es necesario en cantidad
limitada el e'ceso puede desec"arse o almacenarse fuera del (rea de traba%o.
5.- 3aracter-sticas de las tar%etas. Las tar%etas utili#adas pueden ser de diferentes tipos:
a. .na fic"a con un n0mero consecutio. Esta fic"a puede tener un "ilo !ue facilite su
ubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fic"as son reutili#ables, ya !ue
simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el
n0mero correspondiente, la noedad o el problema.
b. $ar%etas de colores intensos. Estas tar%etas se fabrican en papel de color fluorescente
para facilitar su identificacin a distancia. El color intenso sire ayuda como mecanismos
de control isual para informar !ue sigue presente el problema &denunciado&.
Estas tar%etas contienen la siguiente informacin:
i. 6ombre del elemento innecesario
ii. 3antidad
iii. 7or!u, creemos !ue es innecesario
i. 8rea de procedencia del elemento innecesario
. 7osibles causas de su permanencia en el sitio
i. 7lan de accin sugerido para su eliminacin.
9.- 7lan de accin para retirar los elementos innecesarios.
:urante la %ornada o d-a de campaa se logr eliminar una gran cantidad de elementos
innecesarios. Sin embargo, !uedaron arias "erramientas, materiales, e!uipos, etc. !ue
no se pudieron retirar por problemas t,cnicos o por no tener una decisin clara sobre !ue
"acer con ellos.
7ara estos materiales se debe preparar un plan de eliminacin gradual. En este punto se
podr( aplicar la filosof-a del 3iclo :eming ;7<=/> para desarrollar las acciones de
retrada. El plan debe contener::
a. ?antener el elemento en igual sitio.
b. ?oer el elemento a una nuea ubicacin dentro de la planta.
c. /lmacenar el elemento fuera del (rea de traba%o.
d. Eliminar el elemento.
El plan debe indicar los m,todos para eliminar los elementos: desec"arlo, enderlo,
deolerlo al proeedor, destruirlo o utili#arlo, etc.
@picA
5.- 3ontrol e Informe final.
Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el aance de las
acciones planificadas, como las !ue se "an implantado y los beneficios aportados. El %efe
del (rea debe preparar este documento y publicarlo en el tabln informatio sobre el
aance del proceso 5S.
2.2.1.- CMO IMPLANTAR EL SEITON (ORDEN) (1..7)
La implantacin del SEI$16 re!uiere la aplicacin de m,todos simples y desarrollados
por los traba%adores. Los m,todos m(s utili#ados son:
1.- 3ontroles isuales
.n control isual se utili#a para informar de una manera f(cil entre otros los siguientes
temas:
a. Sitio donde se encuentran los elementos.
b. 4recuencia de lubricacin de un e!uipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.
c. Est(ndares sugeridos para cada una de las actiidades !ue se deben reali#ar en un
e!uipo o proceso de traba%o.
d. :nde ubicar el material en proceso, producto final y si e'iste, productos defectuosos.
e. Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpie#a y residuos clasificados.
f. Sentido de giro de motores.
g. 3one'iones el,ctricas.
". Sentido de giro de botones de actuacin, (lulas y actuadores.
i. 4lu%o del l-!uido en una tuber-a, marcacin de esta, etc.
%. 4ran%as de operacin de manmetros ;est(ndares>.
B. :nde ubicar la calculadora, carpetas bol-grafos, l(pices en el sitio de traba%o.
Los controles isuales est(n -ntimamente relacionados con los procesos de
estandari#acin. .n control isual es un est(ndar representado mediante un elemento
gr(fico o f-sico, de color o num,rico y muy f(cil de er. La estandari#acin se transforma
en gr(ficos y estos se conierten en controles isuales. 3uando sucede esto, slo "ay un
sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est(
procediendo normal o anormalmente.
2.- ?apa 5S.
Es un gr(fico !ue muestra la ubicacin de los elementos !ue pretendemos ordenar en un
(rea de la planta. El ?apa 5S permite mostrar donde ubicar el almac,n de "erramientas,
elementos de seguridad, e'tintores de fuego, duc"as para los o%os, pasillos de
emergencia y -as r(pidas de escape, armarios con documentos o elementos de la
m(!uina, etc.
Los criterios o principios para encontrar las me%ores locali#aciones de "erramientas y
0tiles son:
a. Locali#ar los elementos en el sitio de traba%o de acuerdo con su frecuencia de uso.
b. Los elementos usados con m(s frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
c. Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.
d. Si los elementos se utili#an %untos se almacenan %untos, y en la secuencia con !ue se
usan.
e. Las "erramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posicin al alcance de la
mano, cuando se suelta recupera su posicin inicial.
f. Los lugares de almacenamiento deben ser m(s grandes !ue las "erramientas, para
retirarlos y colocarlos con facilidad.
g. Eliminar la ariedad de plantillas, "erramientas y 0tiles !ue siran en m0ltiples
funciones.
". /lmacenar las "erramientas de acuerdo con su funcin o producto.
i. El almacena%e basado en la funcin consiste en almacenar %untas las "erramientas !ue
siren funciones similares.
%. El almacena%e basado en productos consiste en almacenar %untas las "erramientas !ue
se usan en el mismo producto. Esto funciona me%or en la produccin repetitia.
5.- ?arcacin de la ubicacin.
.na e# !ue se "a decidido las me%ores locali#aciones, es necesario un modo para
identificar estas locali#aciones de forma !ue cada uno sepa donde est(n las cosas, y
cu(ntas cosas de cada elemento "ay en cada sitio.
7ara esto se pueden emplear:
a. Indicadores de ubicacin.
b. Indicadores de cantidad.
c. Letreros y tar%etas.
d. 6ombre de las (reas de traba%o.
e. Locali#acin de stocBs.
f. Lugar de almacena%e de e!uipos.
g. 7rocedimientos est(ndares.
". :isposicin de las m(!uinas.
i. 7untos de lubricacin, limpie#a y seguridad.
9.- ?arcacin con colores
Es un m,todo para identificar la locali#acin de puntos de traba%o, ubicacin de
elementos, materiales y productos, niel de un fluido en un depsito, sentido de giro de
una m(!uina, etc. La marcacin con colores se utili#a para crear l-neas !ue sealen la
diisin entre (reas de traba%o y moimiento, seguridad y ubicacin de materiales.
Las aplicaciones m(s frecuentes de las l-neas de colores son:
a. Locali#acin de almacena%e de carros con materiales en proceso.
b. :ireccin de pasillo.
c. Locali#acin de elementos de seguridad: grifos, (lulas de agua, camillas, etc.
d. 3olocacin de marcas para situar mesas de traba%o
e. L-neas cebra para indicar (reas en las !ue no se debe locali#ar elementos ya !ue se
trata de (reas con riesgo.
5.- Cuardas transparentes.
Es posible !ue en e!uipos de produccin se puedan modificar para introducir
protecciones de pl(stico de alto impacto transparentes, con el propsito de facilitar la
obseracin de los mecanismos internos de los e!uipos. Este tipo de guardas permiten
mantener el control de la limpie#a y ad!uirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento
del e!uipo. 6o a todas las m(!uinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea
por la contaminacin del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones t,cnicas
de los e!uipos.
)usto a estas guardas transparentes se pueden introducir me%oras al e!uipo como parte
de la aplicacin del Seiton y paso dos de mantenimiento autnomo, ya !ue se debe
buscar la me%ora en la facilidad del acceso del traba%ador a los lugares m(s dif-ciles para
reali#ar la limpie#a de un e!uipo en profundidad.
D.- 3odificacin de 3olores.
Se usa para sealar claramente las pie#as, "erramientas, cone'iones, tipos de lubricantes
y sitio donde se aplican. 7or e%emplo, la grasera de color a#ul puede serir para aplicar un
tipo especial de aceite en un punto del e!uipo marcado con color a#ul.
E.- Identificar los contornos.
Se usan dibu%os o plantillas de contornos para indicar la colocacin de "erramientas,
partes de una m(!uina, elementos de aseo y limpie#a, bol-grafos, grapadora, calculadora
y otros elementos de oficina.
En ca%ones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los
elementos !ue se guardan. /l obserar y encontrar en la plantilla un lugar ac-o, se podr(
r(pidamente saber cual es el elemento !ue "ace falta.
4/SES :EL 5S
1. 4ases operatias:
d. 1rgani#acin ;SEIFI>
e. 1rden ;SEI$16>
f. Limpie#a ;SEIS1>
2. 4ase de estandari#acin de lo reali#ado. ;SEIGE$S.>
5. 4ase de mantenimiento y me%ora. ;SI$S.GE>
H1rgani#ar, 1rdenar y Limpiar no es pagar a un subcontratista o pedir al personal !ue
limpieI es un planteamiento sistem(tico de gestinJ. 7rofesor K. $suda 2.5.-
LI?7IEL/ ;SEIS1>:
SEIS1 significa eliminar el polo y suciedad de todos los elementos de una f(brica. :esde
el punto de ista del $7?, Seiso implica inspeccionar el e!uipo durante el proceso de
limpie#a. Se identifican problemas de escapes, aer-as, fallos o cual!uier tipo de 4.C./I
; )p. defecto o problema e'istente en el sistema productio>
La limpie#a se relaciona estrec"amente con el buen funcionamiento de los e!uipos y la
"abilidad para producir art-culos de calidad.
2.3.1.- CMO IMPLANTAR DEL SEISO (LIMPIEZA) (1..5)
El SEIS1 debe implantarse siguiendo una serie de pasos !ue ayuden a crear el "(bito de
mantener el sitio de traba%o en correctas condiciones. El proceso de implantacin se debe
apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios
para su reali#acin, como tambi,n del tiempo re!uerido para su e%ecucin.
7aso 1. 3ampaa o %ornada de limpie#a
Es muy frecuente !ue una empresa realice una campaa de orden y limpie#a como un
primer paso para implantar las 5S. En esta %ornada se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el e!uipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpie#a no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado, ya !ue
se trata de un buen inicio y preparacin para la pr(ctica de la limpie#a permanente. Esta
%ornada de limpie#a ayuda a obtener un est(ndar de la forma como deben estar los
e!uipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el est(ndar
alcan#ado el d-a de la %ornada inicial. 3omo eento motiacional ayuda a comprometer a
la direccin y operarios en el proceso de implantacin seguro de las 5S
Esta %ornada o campaa crea la motiacin y sensibili#acin para iniciar el traba%o de
mantenimiento de la limpie#a y progresar a etapas superiores SEIS1..
7aso 2. 7lanificar el mantenimiento de la limpie#a.
El encargado del (rea debe asignar un contenido de traba%o de limpie#a en la planta. Si se
trata de un e!uipo de gran tamao o una l-nea comple%a, ser( necesario diidirla y asignar
responsabilidades por #ona a cada traba%ador.
Esta asignacin se debe registrar en un gr(fico en el !ue se muestre la responsabilidad
de cada persona.
7aso 5. 7reparar el manual de limpie#a.
Es muy 0til la elaboracin de un manual de entrenamiento para limpie#a. Este manual
debe incluir adem(s del gr(fico de asignacin de (reas, la forma de utili#ar los elementos
de limpie#a, detergentes, %abones, aire, aguaI como tambi,n, la frecuencia y tiempo medio
establecido para esta labor. Las actiidades de limpie#a deben incluir la Inspeccin antes
del comien#o de turnos, las actiidades de limpie#a !ue tienen lugar durante el traba%o, y
las !ue se "acen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas
actiidades de modo !ue lleguen a formar parte natural del traba%o diario
Es frecuente en empresas !ue "an aan#ado significatiamente en el desarrollo del pilar
&mantenimiento autnomo& encontrar !ue estos est(ndares "an sido preparados por los
operarios, debido a !ue "an recibido un entrenamiento especial sobre esta "abilidad.
El manual de limpie#a debe incluir:
a. 7ropsitos de la limpie#a.
b. 4otograf-a o gr(fico del e!uipo donde se indi!ue la asignacin de #onas o partes del
taller.
2.9.1.- 31?1 I?7L/6$/F L/ LI?7IEL/ ES$/6:/FIL/:/ ;SEIGE$S.>
SEIGE$S. es la etapa de conserar lo !ue se "a logrado aplicando est(ndares a la
pr(ctica de las tres primeras MS. Esta cuarta MS est( fuertemente relacionada con la
creacin de los "(bitos para conserar el lugar de traba%o en perfectas condiciones.
7aso 1. /signar traba%os y responsabilidades.
7ara mantener las condiciones de las tres primeras MS, cada operario debe conocer
e'actamente cu(les son sus responsabilidades sobre lo !ue tiene !ue "acer y cu(ndo,
dnde y cmo "acerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con
sus lugares de traba%o, SEIFI, SEI$16 y SEIS1 tendr(n poco significado.
:eben darse instrucciones sobre las tres Ns a cada persona sobre sus responsabilidades y
acciones a cumplir en relacin con los traba%os de limpie#a y mantenimiento autnomo.
Los est(ndares pueden ser preparados por los operarios, pero esto re!uiere una
formacin y pr(ctica Bai#en para !ue progresiamente se ayan me%orando los tiempos de
limpie#a y m,todos.
Las ayudas !ue se emplean para la asignacin de responsabilidades son:
a. :iagrama de distribucin del traba%o de limpie#a preparado en SEIS1.
b. ?anual de limpie#a.
c. $abln de gestin isual donde se registra el aance de cada MS implantada.
d. 7rograma de traba%o Gai#en para eliminar las (reas de dif-cil acceso, fuentes de
contaminacin y me%ora de m,todos de limpie#a.
7aso 2. Integrar las acciones SEIFI, SEI$16 y SEIS1 en los traba%os de rutina.
El est(ndar de limpie#a de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las
acciones de limpie#a, lubricacin y control de los elementos de a%uste y fi%acin. Estos
est(ndares ofrecen toda la informacin necesaria para reali#ar el traba%o. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los traba%os regulares de
cada d-a.
En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede "acer referencia al manual de
limpie#a preparado para implantar SEIS1. Los sistemas de control isual pueden ayudar
a reali#ar &-nculos& con los est(ndares, eamos su funcionamiento. Si un traba%ador debe
limpiar un sitio complicado en una m(!uina, se puede marcar sobre el e!uipo con un
ad"esio la e'istencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicar( en el tabln de
gestin isual para !ue est, cerca del operario en caso de necesidad.
Se debe eitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase
de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tabln de gestin y este
muy cerca del e!uipo.
2.5.- 4/SE :E ?/6$E6EF K ?E)1F/F - :IS3I7LI6/ ;SI$S.GE>
$raba%ar de acuerdo a las normas y criterios establecidos de organi#acin, orden y
limpie#a !ue nos "emos dado.
1b%etio.- :efinir, implantar y ealuar los procedimientos de traba%o y eidenciar (reas de
me%ora con el fin de mantener y me%orar continuamente la organi#acin, orden y limpie#a
del entorno de traba%o.
@picA
2.5.1.- 31?1 I?7L/6$/F S<I$S.GE
La disciplina no es isible y no puede medirse a diferencia de la clasificacin, 1rden,
limpie#a y estandari#acin. E'iste en la mente y en la oluntad de las personas y solo la
conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones !ue
estimulen la pr(ctica de la disciplina.
=isin compartida.
La teor-a del aprendi#a%e en las organi#aciones ;7eter Senge> sugiere !ue para el
desarrollo de una organi#acin es fundamental !ue e'ista una conergencia entre la
isin de una organi#acin y la de sus empleados. 7or lo tanto, es necesario !ue la
direccin de la empresa considero la necesidad de liderar esta conergencia "acia el
logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organi#acin. Sin
esta identidad en ob%etios ser( imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto
a los est(ndares y buenas pr(cticas de traba%o.
4ormacin.
Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato &Implante las 5S&. Es
necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de &aprender "aciendo& cada una
de las SOs. 6o se trata de construir &carteles& con frases, eslganes y caricaturas
diertidas como medio para sensibili#ar al traba%ador. Estas t,cnicas de marBeting interno
serir(n puntualmente pero se agotan r(pidamente. En alguna empresa fue necesario
eliminar a tra,s de acciones Seiri, los &carteles y anuncios& ya !ue eran innecesario y
"ab-an perdido su propsito debido a la costumbre.
El :r. Gaoru Is"iBaPa manifestaba !ue Hestos procesos de creacin de cultura y "(bitos
buenos en el traba%o se logran preferiblemente con el e%emploJ.
H6o se le puede pedir a un mec(nico de mantenimiento !ue tenga ordenada su ca%a de
"erramienta, si el %efe tiene descuidada su mesa de traba%o, desordenada y con muestras
de tornillos, %untas, pie#as y recambios !ue est( pendiente de comprarJ.
E)E?7L1: H$aller limpio s 5S en la f(brica del ?cLaren-?ercedes diseada por 6orman
4osterJ
5.- 4.6:/?E6$1 :E L/ ?E$1:1L1CQ/ 5S
Se trata de una "erramienta para la calidad, como son el SC3, E4R?, IS1, 7:3/
;7lanificar, <acer, 3"e!uear y /%ustar>. Est(n fundamentadas en "erramientas de calidad
como son:
1. Lidera#go de las personas.
2. 7ol-tica de calidad: estrategias y procesos.
5. Fesultados.
5.1.- 1S)E$I=1 :E ?E)1F/S
1. ?enos productos defectuosos.- /l disminuir el riesgo de cometer errores se est( en
me%ores condiciones de obtener productos de calidad.
2. ?enor p,rdida de tiempo.- /l "acer el traba%o m(s r(pidamente, se reduce el
agotamiento del traba%ador y aumenta la produccin.
5. ?enos accidentes.- /l encontrarse cada cosa en su sitio y controlada isualmente,
disminuye la posibilidad de accidentarse con las cosas.
9. ?enor niel de e'istencias acumuladas.- /l implantar sistemas de control de
e'istencias y clasificacin de ,stas, se reducen las compras de materiales !ue muc"as
eces se nos conierten en in0tiles o caducos.
5.2.- I:E/S :E I6$EFTS
1. */ !ui,n no le gustar-a llegar al puesto de traba%o y encontrar todo organi#ado,
ordenado y limpio+ 7ero muc"as eces nos gustar-a !ue eso Hme lo "icieranJ y tenemos
!ue entender !ue Hsoy yo !uien debo organi#arme, ordenarme y limpiarmeJ, el puesto de
traba%o.
2. 7ara lograr la eficacia de la metodolog-a es fundamental: $F/S/)1 E6 ER.I71.
5. Las fases deben ser consecutias, es decir, no se puede continuar con la siguiente fase
"asta !ue no se finalice la anterior.
9. Si tenemos la oportunidad de er un (rea implantada, no desaproec"emos la ocasin.
=ale m(s una imagen !ue mil palabras.
5. La organi#acin, el orden y la limpie#a de una empresa, pueden considerarse un refle%o
de la mente de sus directios.
D. ?uc"as eces no se consiguen resultados eficaces con otras "erramientas de calidad,
como la IS1, por!ue no e'iste organi#acin, orden y limpie#a en la empresa.
5.5.- =E6$/)/S I6$EFES/6$ES 7/F/ L1S $F/S/)/:1FES
1. Sentirse orgulloso de mantener su espacio de traba%o digno de ser fotografiado.
2. 4acilita la comunicacin entre los propios traba%adores y entre ,stos con los directios.
5. 4aorece el traba%o en e!uipo y se obtienen e'periencias positias en este terreno.
9. Se incrementan las sugerencias positias e iniciatias de me%ora.
5. Se detectan me%or los problemas y por tanto se en m(s f(cilmente las soluciones !ue
se deben aplicar.
En definitia, se me%oran las relaciones "umanas y se ponen los materiales y las
m(!uinas al sericio de las personas y no ,stas al sericio de las m(!uinas.
/un!ue con esta metodolog-a se consigue una clara me%or-a en los resultados productios
y en la disminucin de gastos por materiales, lo m(s importante es !ue las personas
est(n m(s a gusto en su puesto de traba%o y se incrementa el reconocimiento de su
dignidad.
4ueron los %aponeses !uienes iieron las primeras e'periencias ;$oyota>. 3onsiguieron
ender m(s coc"es, por!ue los traba%adores estaban m(s a gusto en su traba%o y los
coc"es se "ac-an me%or y sal-an m(s baratos.
9.- 7/S1S E6 3/:/ 4/SE
Se trata de un traba%o en e!uipo teniendo en cuenta !ue aun!ue Htodos iimos ba%o el
mismo cielo, no todos tenemos los mismos "ori#ontesJ. 7or eso se precisa:
1. =alores comunes: actitudes, compromiso.
2. 1rientacin: a la tarea, a las personas.
5. 3ompartir conocimientos: opinin de grupo, "erramientas participatias.
9.1.- 7FI?EF 7/S1: 7L/6I4I3/F L/ 4/SE
Se trata de establecer el calendario !ue se a a aplicar en esa fase y preparar a fondo la
reunin en la !ue se fi%ar(n los criterios, los modelos de plantillas, etc.
Se re!uiere una formacin preia de la fase, tanto a tra,s de la e'posicin de un
consultor e'terno, como de la lectura de la documentacin entregada por ,ste. Es
deseable !ue no slo el facilitador se forme, sino !ue esa formacin se e'tienda a todos
los miembros del e!uipo.
/un!ue "ay !ue tener presentes bastantes cuestiones y tener diseados ;al menos en
borrador> muc"as plantillas, criterios, etc., normalmente se trata de "acer dos cosas:
1. 3ompletar la planificacin de la fase.
2. Establecer el 1rden del :-a de la reunin de consenso.
En este paso el traba%o del facilitador es fundamental, pero no coniene olidar !ue el
resto de miembros del e!uipo deben traer ideas y "aber refle'ionado sobre cmo "acer
las cosas, para ganar en eficacia.
$odos deben tener muy presente en la cabe#a cmo est( el (rea ob%eto de la aplicacin
de la metodolog-a. 7or ello, aun!ue m(s adelante se sacar(n fotograf-as, no estar-a de
m(s dar un paseo preio por el (rea todos los miembros del e!uipo y sacar numerosas
fotograf-as para el recuerdo, a la e# !ue se a grabando en la memoria cmo est(n las
cosas y fluyen ideas sobre cmo podr-an me%orarse.
9.2.- SEC.6:1 7/S1: FE.6IU6 :E 3FI$EFI1S
La reunin de criterios es la actiidad m(s importante de cada fase, por!ue en ella se
definen por consenso los criterios y sin criterios no "ay nada !ue "acer. Se trata de una
reunin creatia y resolutia, donde se toman decisiones importantes y se preparan
actuaciones serias.
Si fuese necesario, se solicitar( la presencia de la direccin en la reunin, para fortalecer
a!uellas decisiones !ue puedan implicar recursos e'traordinarios ;como pintar, reali#ar
pe!ueas obras, etc.>.
?uc"as de las decisiones a tomar, pueden estar ya discutidas por el e!uipo y muc"as de
las plantillas a elaborar re!uieren de un diseo preio del facilitador o de alg0n miembro
del e!uipo con "abilidades en el (rea.
7rioritariamente se trata de reali#ar dos acciones:
1. Interpretar la fase y establecer pautas para la posterior e%ecucin.
2. 7reparar las plantillas y el modo de cumplimentarlas.
3ada reunin debe ser conocada con antelacin suficiente, debe llear ane'o un 1rden
del :-a al !ue a%ustarse ferreamente y se debe leantar acta, de manera sucinta, de lo
acordado en la sesin.
9.5.- $EF3EF 7/S1: E)E3.$/F L/S /33I16ES
En este paso se trata de poner en marc"a las acciones acordadas, tales como: sacar
fotograf-as del antes, rellenar listados, separar materiales, colocar los utensilios, poner
pegatinas, sacar fotos del despu,s, etc.
E%ecutar la accin seg0n los criterios definidos implica fundamentalmente:
1. Feali#ar las acciones.
2. 3umplimentar las listas.
9.9.- 3./F$1 7/S1: 7L/6 :E ?E)1F/
El 7lan de ?e%ora pretende procedimentar y controlar, es decir, establecer un
procedimiento de actuacin para la siguiente ocasin en la !ue nos encontremos con la
necesidad de aplicar los criterios acordados:
1. Establecer los procedimientos de traba%o ;diagrama causa-efecto>.
2. Elaborar las fic"as de control.
Esta tarea necesariamente se reali#ar( en reuniones informales, pero profundas, del
e!uipo. Se anali#ar(n las causas de por !u, las cosas estaban como estaban y se
establecer(n procedimientos de no retorno. Si fuera preciso se fi%ar(n criterios de
ealuacin continua para identificar las situaciones de rela%amiento y tomar medidas
r(pidas para cortarlas.
5.- I?7L/6$/3IU6 :E 5S E6 .6/ E?7FES/
5.1.- 7F1?13IU6 :EL 7F1KE3$1
Es la direccin de la empresa !uien tiene !ue tomar la decisin de aplicar la metodolog-a
5S en ella. Si no fuese as-, el proyecto carecer-a del inter,s necesario para aplicarse y
"abr-a dificultades de cara a poder reali#ar noedades, especialmente a!uellas !ue
e'igen medios "umanos o econmicos para llearlas a cabo.
/dem(s es fundamental !ue e'ista un enfo!ue sistem(tico !ue asegure la permanencia
de los resultados y promuea la incorporacin diaria de ciertas pr(cticas en la empresa,
de a"- !ue la implicacin de la direccin tenga !ue ser total.
La direccin debe tener presente la implantacin de esta metodolog-a en su panel de
gestin y, por tanto, reali#ar un seguimiento de cmo se est( aplicando y de los
resultados !ue genera.
El promotor del proyecto !ue debe %ugar un papel actio en la aplicacin de la
metodolog-a. Sus principales funciones son:
1. Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con la e'periencia, aprendiendo la
metodolog-a y aportando directrices y sugerencias.
2. Seleccionar al facilitador y a las personas del e!uipo y el (rea m(s adecuada para
aplicar la implantacin.
5. 7reparar con el facilitador la planificacin general de la e'periencia piloto.
9. Fespetar el m,todo de implantacin y confiar en el e!uipo, tener contactos con ,l para
"acer un seguimiento del proyecto y ayudar a la buena marc"a del mismo, incluso
participando en sus reuniones como si fuera un miembro m(s del e!uipo.
5. 6o escatimar los recursos !ue ser( necesario poner en manos del e!uipo.
D. Feconocer el traba%o del e!uipo, el esfuer#o reali#ado y los ,'itos obtenidos.
5.2.- SELE33IU6 :EL 8FE/ 1 8FE/S :E /7LI3/3IU6
Siempre es aconse%able seleccionar un (rea piloto para aplicar la metodolog-a. 7retender
ser muy ambicioso en una primera e'periencia podr-a conducir a una irregular aplicacin y
a un des(nimo !ue dificultar-a posteriores innoaciones.
El (rea seleccionada debe ser representatia, muy isible, delimitada con claridad,
estable, con eidente necesidad de me%orar su orden y con posibilidad real de ,'ito.
El (rea e'perimental debe ser seleccionada por la direccin, por!ue es !uien tiene todos
los datos !ue se necesitan con%ugar. En este sentido, "ay !ue describir:
1. Espacio geogr(fico del (rea piloto.- 8rea concreta y perfectamente delimitada.
2. Estabilidad del (rea.- 8rea !ue perdura en el tiempo, no tanto en su espacio f-sico
como en su formar parte de la estructura.
5. =isibilidad del (rea.- Rue sea isible a toda persona !ue atraiesa los alrededores del
(rea y a cual!uiera !ue tenga una m-nima familiaridad con ella.
9. $amao del (rea.- 8rea pe!uea, simplemente por la facilidad de la actuacin, y !ue
est, lo suficientemente llena de ob%etos diersos como para serir de e'periencia piloto.
5. :uracin del proyecto.- En ocasiones normales puede durar un ao completo, aun!ue
si !ueremos aproec"ar el -mpetu inicial puede bastar con dos, tres o cuatro meses.
D. 6ecesidad de la me%ora.- :ebe ser eidente la necesidad de ser ordenada.
E. E!uipo "umano.- El e!uipo lo deben conformar personas familiari#adas con el (rea
para !ue e'ista inter,s, disponibilidad y actitud faorable.
V. Fecursos.- El niel de gasto !ue sea m-nimo y perfectamente asumible.
5.5.- ELE33IU6 :EL ER.I71 K 61?SF/?IE6$1 :EL 4/3ILI$/:1F
Es coneniente !ue el promotor del e!uipo sea !uien decida los componentes del mismo,
en aras a mantener el lidera#go del proyecto en la organi#acin.
1tra persona clae es el facilitador del e!uipo, !ue es la persona !ue asume el lidera#go
del proyecto en ese e!uipo, conoca las reuniones, las lidera y se ocupa de !ue el e!uipo
realice su traba%o.
Las tareas a reali#ar por el promotor en el proceso de implantacin ser(n:
1. Feali#ar la planificacin general del proyecto, %unto con el facilitador
2. Seleccionar a los miembros del e!uipo de implantacin y el (rea, %unto con el
facilitador.
El facilitador es el alma del proyecto, tiene !ue tener una intensa dedicacin al mismo, en
gran medida el ,'ito del proyecto depende de ,l.
5.5.1.- 4/3ILI$/:1F:
7ersona !ue a a coordinar el proyecto guiando al e!uipo en la implantacin de la
metodolog-a.
5.5.2.- 4.63I16ES :EL 4/3ILI$/:1F:
1. /yudar a la direccin a planificar el proceso, seleccionar el (rea, elegir al e!uipo.
2. 4ormar a los miembros del e!uipo en la metodolog-a.
5. /segurar !ue est(n disponibles los medios materiales para e%ecutar las acciones del
e!uipo.
9. 3oordinar las tareas del e!uipo y reisar su cumplimiento.
5. 1rientar y guiar al e!uipo, actuando como un consultor.
D. ?otiar y apoyara los miembros.
E. /portar los documentos y la informacin necesaria.
V. =elar por el seguimiento del proyecto y de !ue las cosas se "acen seg0n la
metodolog-a
W. Informar a la direccin de la eolucin del proyecto.
1X. /segurarse de la actuali#acin del panel.
11. $ransferir su e'periencia a otras (reas donde se aya a aplicar posteriormente.
5.5.5.- 7EF4IL :EL 4/3ILI$/:1F:
1. 3onocedor de las 5S.
2. Sistem(tico y disciplinado.
5. Esp-ritu cr-tico y creatio.
9. :edicacin, ilusin y constancia.
5. :inami#ador del e!uipo.
D. 3apacidad de lidera#go.
E. /utoridad para tomar decisiones.
V. 4acilidad de reuniones con los dem(s.
W. 3apacidad de comunicacin oral y escrita.
5.5.9.- 7/7EL :EL 4/3ILI$/:1F:
1. 3onocar reuniones, liderarlas y superisar el e!uipo de traba%o.
2. 7lanificar las tareas.
5. 7reparar los materiales.
9. ?antener la motiacin y el compromiso.
E'iste m,todo, a"ora "ace falta oluntad para llearlo a cabo. En primer lugar de la
direccin, despu,s del facilitador, tambi,n del e!uipo !ue llear( a cabo el proyecto y por
0ltimo de las dem(s personas !ue traba%en en el (rea o, por e'tensin, en toda la
empresa.
El traba%o en e!uipo precisa de una m-nima infraestructura material: una sala donde poder
celebrar sus reuniones y materiales arios: c(mara de fotos, planos, carpeta, rotuladores,
etc. $odo ello perfectamente listado y proporcionado por el facilitador, de modo !ue nada
pueda interrumpir las actuaciones comen#adas por falta de material.
El e!uipo tienen la total necesidad de !ue se le "aga caso en las resoluciones !ue e'igen
pe!ueos desembolsos econmicos, como: pintar, seali#aciones, ad!uirir 0tiles de
limpie#a, e"-culo de desescombro, eti!uetas, etc.
La direccin, adem(s de facilitar los medios materiales para llearlo a cabo, debe facilitar
"oras de traba%o, eso supone !ue debe tener cierta fle'ibilidad a la "ora de e'igirles
actuaciones concretas propias de su desempeo laboral, as- como facilitar su
participacin en reuniones sin estar e'igiendo su presencia en otro lugar en ese momento.
El traba%o en e!uipo no es f(cil, por!ue Htodos iimos ba%o el mismo cielo, pero no todos
tenemos los mismos "ori#ontesJ, es decir !ue cada uno somos como somos y no resulta
f(cil la coniencia y la con%uncin de intereses. 7or ello debemos "acer un esfuer#o e
intentar tener en ese proyecto:
1. =alores comunes: actitud positia, compromiso con el grupo.
2. 1rientacin de nuestros intereses: a la tarea encomendada y a las personas !ue
forman el e!uipo.
5. 3ompartir conocimientos: "ace de la opinin del grupo nuestra propia opinin, utili#ar
"erramientas participatias.
5.5.5.- 4.63I16ES :EL ER.I71:
1. 4ormarse en la metodolog-a 5s.
2. 7rogramar la e%ecucin de cada fase.
5. /yudar al facilitador a reali#ar su tarea.
9. 3ontribuir con ideas y propuestas en cada fase.
5. 7articipar actiamente en las reuniones y en la e%ecucin de acciones.
D. /sumir y desarrollar las tareas asignadas entre reuniones.
E. /plicar los procedimientos acordados.
V. 7articipar en las reuniones de seguimiento del proyecto una e# finali#ada la
implantacin.
/dem(s de la direccin, el facilitador y el e!uipo, "ay otras personas implicadas en el
proyecto, aun!ue sea en menor medida.
1. 7ersonal de otras (reas.- Se les solicita su colaboracin en la e%ecucin de las
acciones, su comprensin mientras se e%ecutan las fases y su respeto al traba%o !ue
desarrolla el e!uipo.
2. 3lientes o personal e'terno.- 3uando se puedan er afectados, "ay !ue e'plicarles !ue
se trata de un proceso !ue repercutir( en una me%ora de calidad del sericio.
5.9.- 7L/6I4I3/3IU6 CL1S/L :EL 7F1KE3$1
4i%ar el calendario de actuaciones es elaborar la 7L/6I4I3/3IU6 CL1S/L del proyecto:
7EF$ K C/6$$ /signando recursos...
5.5.- 41F?/3IU6 I6I3I/L
El promotor del e!uipo y el facilitador estudiar(n la metodolog-a de las 5S, con cierta
profundidad y el facilitador ensear( la metodolog-a a los otros miembros del e!uipo en
las reuniones preias a la implantacin de la e'periencia. En este sentido le aportar( los
conceptos b(sicos, la comprensin del alcance del proyecto, le ensear( los materiales a
utili#ar y le prestar( los manuales para su lectura.
La formacin inicial serir( fundamentalmente para sensibili#ar a los miembros del e!uipo
y, por e'tensin, a todas las personas !ue tengan relacin con el (rea ob%eto del proyecto.
Si fuera posible, isitar(n algunas (reas de otros centros donde ya se "a lleado a cabo
un proyecto similar.
5.D.- 3164E33IU6 :EL 7/6EL
Elaborar el 7/6EL de 316$F1L, seg0n el modelo establecido por el 4acilitador.
El panel debe contener una isin r(pida de la implantacin de la metodolog-a 5S en
general, un calendario de acciones y fotograf-as indicatias del cambio, adem(s de ratios
de productiidad, si ,stos se pudieran medir.
Se trata de "acer patente las me%oras a todos los miembros de la empresa y !ue todos se
sientan orgullosos de su labor, adem(s de conocer los procedimientos a implantar y
calendarios de acciones.
@picA
D.- E=/L./3IU6 K EY$E6SIU6 :EL 7F1KE3$1
.na e# finali#ada la e'periencia es importante trasladarlo a otras (reas, de manera !ue
se procure una me%ora continua y una pr(ctica ininterrumpida. Es bueno !ue la siguiente
aplicacin en otra (rea se realice en un corto interalo de tiempo respecto al final de la
anterior, de este modo se aproec"an m(s los "(bitos ad!uiridos.
7ara ello se debe "acer una aloracin de la e'periencia !ue identifi!ue dificultades
encontradas, logros conseguidos y lecciones aprendidas !ue ser(n de gran utilidad a
!uienes apli!uen la metodolog-a en otra (rea. :e a"- la importancia de documentar toda
la metodolog-a en una carpeta como esta.
3laes para el ,'ito del proyecto:
1. Rue la direccin est, realmente implicada y comprometida con el proyecto.
2. Rue los participantes en el proyecto se "ayan estudiado conenientemente la
documentacin y la metodolog-a.
5. Rue la relacin entre la direccin y los miembros del e!uipo sea fluida y de confian#a
mutua.
9. Feconocer las ideas y el protagonismo de las personas !ue traba%an en el (rea.
5. Fespetar el m,todo de implantacin siguiendo cada uno de los pasos de la forma
preista y sin saltarse ninguno.
D. =oluntad de traba%o en e!uipo y de me%ora constante.
E. 6o escatimar recursos para implantar lo acordado.
E.- 7F1?13IU6 :EL 7F1KE3$1
Es importante !ue antes de !ue pretendamos aplicar una metodolog-a determinada,
"ayamos estudiado con suficiente amplitud el m,todo en cuestin, y si !ueremos despu,s
ensearlo a otros, primero debemos aplicarlo nosotros e'perimentalmente.
En este sentido, si !ueremos ensear a otros la metodolog-a de implantacin de las 5S,
es oportuno conocer sus fundamentos con el fin de obserar cu(les pueden ser los
problemas y dificultades de su aplicacin y poder dar despu,s la oportuna respuesta a las
personas a las !ue se !uiere ensear dic"a metodolog-a. /simismo la aplicacin preia
nos dar( una mayor seguridad y conocimiento cuando debamos e'ponerla.
Los promotores del proyecto de aplicacin de la metodolog-a de las 5S reali#ar(n las
tareas de promocin del proyecto, a saber:
1. Liderar el proyecto, es decir, comprometerse con la e'periencia, aprendiendo la
metodolog-a y aplic(ndola en su actiidad y entorno propios, actuando como modelo.
2. Seleccionar al facilitador, y %unto con ,l, a las personas del e!uipo y el (rea m(s
adecuada para aplicar la implantacin.
5. 7reparar con el facilitador la planificacin general de la e'periencia piloto.
9. Fespetar el m,todo de implantacin y confiar en el e!uipo, tener contactos con ,l para
"acer un seguimiento del proyecto y ayudar a la buena marc"a del mismo.
5. 6o escatimar los recursos !ue ser( necesario poner en manos del e!uipo.
D. Feconocer el traba%o del e!uipo, el esfuer#o reali#ado y los ,'itos obtenidos.
E.1.- EL 7F1?1$1F R.E =/ / LI:EF/F EL 7F1KE3$1 ES:
EL :IFE3$1F :EL :E7/F$/?E6$1 :E 3/LI:/: K FES716S/SLE :E 3/LI:/:
/SIC6/:1 / 5S 1 FES716S/SLE :E 3/LI:/: :E6$F1 :EL :E7/F$/?E6$1 :E
7F1:.33IU6.
E.2.- SELE33IU6 :EL 8FE/
Es necesario seleccionar un (rea ob%eto de la e'periencia, a poder ser cercana y muy
conocida con el fin de !ue resulte m(s sencilla su aplicacin.
/un!ue, a eces, pueda ser necesaria la aplicacin de la metodolog-a en todo el Instituto,
se considera importante priori#ar una o dos (reas !ue puedan serir de lan#adera para
posteriormente aplicarlo al Instituto en su con%unto.
En este sentido, "ay !ue describir:
1. Espacio geogr(fico del (rea piloto.- 8reas concretas y perfectamente delimitadas.
2. Estabilidad del (rea.- 8reas !ue perduren en el tiempo.
5. =isibilidad del (rea.- Rue sean isibles a toda persona !ue atraiesa los alrededores de
las (reas y a cual!uiera !ue tenga una m-nima familiaridad con ellas.
9. $amao del (rea.- 8reas pe!ueas, simplemente por la facilidad de la actuacin, y !ue
est,n lo suficientemente llenas de ob%etos diersos como para serir de e'periencia piloto.
5. :uracin del proyecto.- En ocasiones normales puede durar un ao completo, aun!ue
la no e'cesia dificultad nos aconse%a finali#ar el proyecto despu,s de finali#ar el erano.
D. 6ecesidad de la me%ora.- :ebe ser eidente la necesidad de ser ordenadas.
E. E!uipo "umano.- El e!uipo lo deben conformar personas familiari#adas con las (reas
para !ue e'ista inter,s, disponibilidad y actitud faorable.
V. Fecursos.- El niel de gasto !ue sea m-nimo y perfectamente asumible.
E.5.- =/LI:/3IU6 :EL 8FE/
Los )efes del :epartamento correspondiente, alidar( el (rea elegida para la e'periencia.
E.9.- 6.E=/S 8FE/S
En principio ser( slo estas (reas en las !ue se realice la e'periencia, despu,s ser(
coneniente e'tender escalonadamente la metodolog-a a muc"as otras.
E.5.- 8FE/S S1SFE L/ R.E =/?1S / /7LI3/F L/ ?E$1:1L1CQ/.
Especificar las (reas... '''
E.D.- ELE33IU6 :EL ER.I71
Es coneniente !ue el promotor del e!uipo sea !uien decida los componentes del mismo,
en aras a mantener el lidera#go del proyecto en la organi#acin.
1tra persona clae es el facilitador del e!uipo, !ue es la persona !ue asume el lidera#go
del proyecto en ese e!uipo, conoca las reuniones, las lidera y se ocupa de !ue el e!uipo
realice su traba%o.
Las tareas a reali#ar por el promotor en el proceso de implantacin ser(n:
1. Feali#ar la planificacin general del proyecto, %unto con el facilitador.
2. Seleccionar a los miembros del e!uipo de implantacin y el (rea, %unto con el
facilitador.
Las caracter-sticas del facilitador deben ser:
1. 3onoce la metodolog-a de la implantacin de las 5S por la lectura de libros o por la
asistencia a sesiones de formacin.
2. Es disciplinada y sistem(tica en la aplicacin de la metodolog-a y tiene creatiidad,
aporta dedicacin y constancia.
5. $iene "abilidades para el traba%o en e!uipo, sabe dinami#arlo y mantener un buen
clima en el e!uipo.
Las tareas a reali#ar por el facilitador ser(n:
1. 7reparar y conocar las reuniones del e!uipo.
2. 7lanificar las tareas concretas entre reuniones.
5. 4ormar a los miembros del e!uipo en la metodolog-a.
9. Informar a los promotores sobre la eolucin y necesidades del e!uipo.
5. 7reparar los materiales de formacin, plantillas y otros instrumentos necesarios.
D. /segurarse de !ue el e!uipo aplica la metodolog-a con rigurosidad, sin saltarse los
pasos
E. 4aorecer una participacin e!uilibrada de los miembros del e!uipo en las tareas.
V. /ctuali#ar el panel 5s con los listados, fotograf-as y procedimientos creados.
W. /segurar !ue el proyecto tiene continuidad tras la implantacin.
1X. 7rocurar mantener un alto niel de motiacin y compromiso con el e!uipo.
Los miembros del e!uipo de implantacin no tienen por!ue coincidir con las personas !ue
traba%an en el (rea asignada al proyecto, aun!ue si fuera posible, es coneniente. Los
miembros del e!uipo son los e%ecutores del proyecto, mientras !ue !uienes traba%an en el
(rea son las afectadas por el proyecto. 7or lo !ue se e es importante !ue unas y otras
est,n perfectamente informadas del proyecto, traba%en con%untamente y asuman los
criterios del e!uipo.
El e!uipo lo pueden formar entre 9 y D personas, no m(s ni menos, entre ellas el
facilitador.
Las funciones como e!uipo son:
1. 4ormarse en la metodolog-a 5s.
2. 7articipar en las reuniones y en la e%ecucin de acciones.
5. /sumir y desarrollar las tareas asignadas entre reuniones.
9. 3ontribuir con ideas y propuestas en cada fase.
5. /plicar los procedimientos acordados.
D. 7articipar en las reuniones de seguimiento del proyecto una e# finali#ada la
implantacin.
E.E.- L1S ER.I71S ES$/F86 41F?/:1S 71F L/S SIC.IE6$ES 7EFS16/S:
Especificar los e!uipos y sus responsables, ''''''
V.- 41F?/3IU6 I6I3I/L
El promotor del e!uipo y el facilitador estudiar(n la metodolog-a de las 5S, con cierta
profundidad.
El facilitador ensear( la metodolog-a a los otros miembros del e!uipo en las reuniones
preias a la implantacin de la e'periencia. En este sentido les aportar( los conceptos
b(sicos, la comprensin del alcance del proyecto, les ensear( los materiales a utili#ar y
les prestar( los manuales para su lectura.
La formacin inicial serir( fundamentalmente para sensibili#ar a los miembros del e!uipo
y, por e'tensin, a todas las personas !ue tengan relacin con el (rea ob%eto del proyecto.
Si fuera posible, isitar(n algunas (reas de otros centros donde ya se "a lleado a cabo
un proyecto similar.
V.1.- L/ 41F?/3IU6 I6I3I/L SE :ES/FF1LL/F8:
Sesin de promotor y facilitador.- ddZmmZaaaa.
Sesin general.- ddZmmZaaaa.
Sesin de e!uipos.- ddZmmZaaaa.
W.- 4IL1S14I/ G/I3E6
Gai#en ;, &cambio para me%orar& o &me%oramiento& en %apon,sI el uso com0n de su
traduccin al castellano es &me%ora continua& o &me%oramiento continuo&>. Gai#en es una
estrategia o metodolog-a de calidad en la empresa y en el traba%o, tanto indiidual como
colectio.
Gai#en es "oy una palabra muy releante en arios idiomas, ya !ue se trata de la filosof-a
asociada al sistema de produccin $oyota, empresa fabricante de e"-culos de origen
%apon,s.
H[<oy me%or !ue ayer, maana me%or !ue "oy\J es la base de la milenaria filosof-a Gai#en,
y su significado es !ue siempre es posible "acer me%or las cosas. En la cultura %aponesa
est( implantado el concepto de !ue ning0n d-a debe pasar sin una cierta me%ora.
:urante los aos 5X del siglo pasado, en )apn, la ocupacin de las fuer#as militares
estadounidenses tra%o consigo e'pertos en m,todos estad-sticos de 3ontrol de calidad de
procesos !ue estaban familiari#ados con los programas de entrenamiento denominados
$]I ;$raining ]it"in Industry> cuyo propsito era proeer sericios de consultor-a a las
industrias relacionadas con la Cuerra.
Los programas $]I durante la posguerra se conirtieron en instruccin a la industria ciil
%aponesa, en lo referente a m,todos de traba%o ;control estad-stico de procesos>. Estos
conocimientos metodolgicos los impartieron ]. EdPards :eming y )osep" ?. )uranI y
fueron muy f(cilmente asimilados por los %aponeses.
Es as- como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales ;la milenaria
filosof-a de superacin>, y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo
!ue a"ora se conoce como la estrategia de me%ora de la calidad Gai#en.
La aplicacin de esta estrategia a su industria lle al pa-s a estar entre las principales
econom-as del mundo.
Este concepto filosfico, elemento del acero cultural del )apn, se lo llea a la pr(ctica y
no slo tiene por ob%eto !ue tanto la compa-a como las personas !ue traba%an en ella se
encuentren bien "oy, sino !ue la empresa es impulsada con "erramientas organi#atias
para buscar siempre me%ores resultados.
7artiendo del principio de !ue el tiempo es el me%or indicador aislado de competitiidad,
act0a en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en
procesos productios ya e'istentes o en fase de proyecto, de productos nueos, del
mantenimiento de m(!uinas o incluso de procedimientos administratios.
Su metodolog-a trae consigo resultados concretos, tanto cualitatios como cuantitatios,
en un lapso relatiamente corto y a un ba%o costo ;por lo tanto, aumenta el beneficio>
apoyado en la sinergia !ue genera el traba%o en e!uipo de la estructura formada para
alcan#ar las metas establecidas por la direccin de la compa-a.
4ue Gaoru Is"iBaPa el !ue retomo este concepto para definir como la me%ora continua o
Gai#en , se puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se cono#can todas las
ariables del proceso.
1X.- 7/F/:IC?/S R.E I?71SISILI$/6 L/ I?7L/6$/3IU6 :E L/S 5S
En una empresa "an e'istido y e'istir(n paradigmas !ue imposibilitan el pleno desarrollo
de las 5S. La estrategia de las 5S re!uiere de un compromiso de la direccin para
promoer sus actiidades, e%emplo por parte de los superisores y apoyo permanente de
los %efes de los sitios de traba%o. El apoyo de la direccin con su mirada atenta
permanente de la actuacin de sus colaboradores, el est-mulo y reconocimiento es
fundamental para perpetuar el proceso de me%ora. La importancia !ue los encargados y
superisores le den a las acciones !ue deben reali#ar los operarios ser( clae para crear
una cultura de orden, disciplina y progreso personal.
1X.1.- 7/F/:IC?/S :E L/ :IFE33IU6
7/F/:IC?/ 1: Es necesario mantener los e!uipos sin parar.
La direccin, ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes
los productos !ue se fabrican, no acepta f(cilmente !ue en un puesto de traba%o es m(s
productio cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. 3onsideran !ue la
limpie#a es labor improductia y no aprecian los beneficios de esta para eliminar las
causas de aer-as como el polo, e'cesia lubricacin y contaminacin.
7/F/:IC?/ 2: Los traba%adores no cuidan el sitio.
7ara !ue perder tiempo la direccin considera !ue el aseo y limpie#a es un problema
e'clusio de los nieles operatios. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se
establecen metas para me%orar los m,todos, ser( dif-cil !ue el operario tome la iniciatia.
Es seguro !ue los traba%adores apreciar(n los beneficios, ya !ue son ellos los !ue se en
afectados directamente por la falta de las 5S.
7/F/:IC?/ 5: <ay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando
Es frecuente !ue el orden y la limpie#a se de%en de lado cuando "ay !ue reali#ar un
traba%o urgente. Es erdad !ue las prioridades de produccin a eces presionan tanto !ue
es necesario !ue otras actiidades esperen, sin embargo, las actiidades de las 5S se
deben er como una inersin para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los
puntuales re!ueridos para el momento.
7/F/:IC?/ 9: 3reo !ue el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo...
/lgunas personas consideran slo los aspectos isibles y de est,tica de los e!uipos son
suficientes. Las 5^s deben serir para lograr identificar problemas profundos en el e!uipo,
ya !ue es el contacto del operario con la m(!uina la !ue permite identificar aer-as o
problemas !ue se pueden transformar en graes fallos para el e!uipo. La limpie#a es una
primera etapa en la inspeccin de mantenimiento preentio en la planta.
7/F/:IC?/ 5: [3ontrate un traba%ador ine'perto para !ue realice la limpie#a...sale m(s
barato\
El traba%ador !ue no sabe operar un e!uipo y !ue es contratado 0nicamente para reali#ar
la limpie#a, impide !ue el conocimiento sobre el estado del e!uipo sea aproec"ado por la
compa-a y se pierda. El contacto cotidiano con la ma!uinaria ayuda a preenir
problemas, me%orar la informacin "acia los t,cnicos e'pertos de mantenimiento pesado y
aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.
1X.2.- 7/F/:IC?/ :E L1S 17EF/FI1S
7/F/:IC?/ 1: H?e pagan para traba%ar no para limpiarJ.
/ eces, el personal acepta la suciedad como condicin ineitable de su estacin de
traba%o. El traba%ador no se da cuenta del efecto negatio !ue un puesto de traba%o sucio
tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su traba%o y la productiidad de la empresa.
7/F/:IC?/ 2: H*Lleo 1X aos... por!u, debo limpiar+J
El traba%ador considera !ue es eterano y no debe limpiar, !ue esta es una tarea para
personas con menor e'periencia. 7or el contrario, la e'periencia le debe ayudar a
comprender me%or sobre el efecto negatio de la suciedad y contaminacin si control en el
puesto de traba%o. Los traba%adores de produccin asumen a eces !ue su traba%o es
"acer cosas, no organi#arlas y limpiarlas. Sin embargo, suele cambiar cuando los
traba%adores empie#an a comprender la importancia del orden y la limpie#a para me%orar
la calidad, productiidad y seguridad.
7/F/:IC?/ 5: 6ecesitamos mas espacio para guardar todo lo !ue tenemos.
Esto sucede cuando al e'plicar las 5 Ns a los traba%adores, su primera reaccin ante la
necesidad de me%orar el orden es la pedir m(s espacio para guardar los elementos !ue
tienen. El frecuente comentario es &.......%efe necesitamos un nueo armario para guardar
todo esto....&
Es posible !ue al reali#ar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos
considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayor-a de los elementos sean
innecesarios.
@picA
7/F/:IC?/ 9: H6o eo la necesidad de aplicar las 5^sJ
7uede ser muy dif-cil implantar las 5^s en empresas !ue son muy eficientes o muy limpias
como en el caso de las f(bricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no
todo tiene !ue er con la eliminacin de polo o contaminacin. Las 5^s ayudan a me%orar
el control isual de los e!uipos, modificar guardas !ue no de%an er los mecanismos
internos por guardas pl(sticas de seguridad !ue permitan la obseracin del
funcionamiento de los e!uiposI o la aplicacin de las 5^s en el cuidado de nuestras mesas
de traba%o y escritorios...
11.- D_ / L/ W_ MS
FEL/3I16/:/S 316 L/ ?E)1F/ :E .S$E: ?IS?1
11.1. S<IG/FI ` 316S$/63I/ ;D_aS>
Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una l-nea de accin. La
oluntad de lograr una meta. E'iste una palabra %aponesa Bonyo !ue en castellano
traduce algo similar a la entere#a o el estado de esp-ritu necesario para continuar en una
direccin "asta lograr las metas.
S<IG/FI: La constancia en una actiidad, mente positia para el desarrollo de "(bitos y
luc"a por alcan#ar un ob%etio.
11.2. S<I$S.G1G. ` 31?7F1?IS1 ;E_aS>
Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conersacin generan compromiso. 3uando
se empea la palabra se "ace todo el esfuer#o por cumplir. Es una ,tica !ue se desarrolla
en los lugares de traba%o a partir de una alta moral personal.
/lgunas personas logran ser disciplinadas y constantes ;5_ S y D_ S>. Sin embargo, es
posible !ue las personas no est,n totalmente comprometidas con la tarea.
S<I$S.G1G.: 7erseerancia para el logro de algo, pero esa perseerancia nace del
conencimiento y entendimiento de !ue el fin buscado es necesario, 0til y urgente para la
persona y para toda la sociedad.
FEL/3I16/:/S 316 L/ 1FC/6IL/3IU6 K E?7FES/
11.5.- SEIS<11 ` 311F:I6/3I16 ;V_aS>
Esta S tiene !ue er con la capacidad de reali#ar un traba%o con m,todo y teniendo en
cuenta a las dem(s personas !ue integran el e!uipo de traba%o. Susca aglutinar los
esfuer#os para el logro de un ob%etio establecido. Se trata de lograr !ue los m0sicos de
una or!uesta logren la me%or interpretacin para el p0blico, donde los instrumentos
principales y secundarios act0an ba%o una sincroni#acin perfecta de acuerdo a un orden
establecido en la partitura.
Esto mismo debe ser el traba%o en una empresa. Los e!uipos deben tener m,todos de
traba%o, de coordinacin y un plan para !ue no !ueda en lo posible nada a la suerte o
sorpresa. Los resultados finales ser(n los me%ores para cada actor en el traba%o y para la
empresa.
11.9.- SEI:1 ` SI63F16IL/3I16 ;W_aS>
7ara mantener el ritmo de la interpretacin musical, debe e'istir una partitura. En el
traba%o debe e'istir un plan de traba%o, normas espec-ficas !ue indi!uen lo !ue cada
persona debe reali#ar. Los procedimientos y est(ndares ayudar(n a armoni#ar el traba%o.
Seido implica normali#ar el traba%o.
12.- 6E3ESI:/: :E I?7L/6$/F WS
El modelo integral de gestin en el puesto de traba%o utili#ado en empresas %aponesas
considera la aplicacin de WS. Estas est(n clasificadas de acuerdo a tres propsitos
concretos.
@picA
El modelo original %apon,s considera la necesidad aplicar cuatro &S& adicionales utili#adas
para estimular al indiiduo con el propsito de !ue mantenga los buenos "(bitos y la
aplicacin pr(ctica de las 5S sean una realidad en el lugar de traba%o.
El Bonyo o entere#a debe ser un alor !ue debe inspirar a un traba%ador para lograr lo
me%or de s- para su propio beneficio y para la sociedad donde traba%a.
3reemos !ue S"iBari y S"itsoBoBu son principios fundamentales para refor#ar los buenos
"(bitos personales !ue un indiiduo debe practicar en el lugar de traba%o.
Seis"oo y Seido son "(bitos !ue est(n relacionados con la buena integracin de los
e!uipos, camarader-a, compaerismo y reali#ar un traba%o disciplinado.
Estas 9Ns complementarias desafortunadamente no se aplica en las empresas y esto
conduce al fracaso o deficiente implantacin de las 5Ns iniciales muy relacionadas con los
recursos tangibles. Las 5Ns finales est(n relacionadas con aspectos del esp-ritu del
indiiduo, cual!uiera !ue sea la interpretacin de espiritualidad !ue tenga la persona.