MBA FGV TEMPO Apostila e Slides Xavier V 12-9

i
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 2
1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 2
1.2 CARGA HORRIA TOTAL ....................................................................................................... 2
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................................. 2
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO ................................................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 3
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO .................................................................................................... 3
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ............................................................................................. 3
1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ............................................................................ 4
2. GERNCIA DE TEMPO DE PROJETOS .......................................................................... 5
3. ESTUDOS DE CASO ............................................................................................................. 6
3.1 PROJETO: TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. ....................................... 6
3.1.1 CENRIO ............................................................................................................................... 6
3.1.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (TAP) .......................................................................... 7
3.1.3 DECLARAO DE ESCOPO (DE) ........................................................................................... 8
3.2.4 ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (EAP) ..................................................................... 10
3.2.5 DICIONRIO DA EAP (DEAP) ............................................................................................ 11
3.2 PROJETO: CONFERNCIA ANUAL ....................................................................................... 20
3.3 EXERCCIO FOLGAS ............................................................................................................. 22
3.4 EXERCCIO FINAL ................................................................................................................ 23

Gerenciamento de Tempo em Projetos
2
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
INTRODUO GERNCIA DE TEMPO EM PROJETOS. PROCESSOS DA
GERNCIA DE TEMPO: Definir as Atividades. Seqenciar as Atividades. Estimar os
Recursos da Atividade. Estimar a Durao da Atividade. Desenvolver o Cronograma.
Controlar o Cronograma.
1.2 Carga horria total
24 horas/ aula
1.3 Objetivos
Preparar o aluno para planejar, acompanhar e controlar tempo em projetos
Apresentar os Processos da Gerncia de Tempo do PMBOK 2008
Estudar os fundamentos, principais tcnicas e ferramentas utilizadas nesses processos.
Fornecer os subsdios para as tomadas de deciso bsicas relacionadas com os processos
de planejamento de controle em gerenciamento de projetos.
Conhecer as principais ferramentas para Gerncia de Tempo.
1.4 Contedo programtico
Processos de
Planejamento de Tempo
. Definir as atividades
. Seqenciar as atividades
. Estimar recursos da atividade
. Estimar a durao da atividade
. Desenvolver o Cronograma
Processos de
Controle de Tempo
. Controlar o Cronograma

3
1.5 Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo por uma
metodologia andraggica
1
, capaz de tirar vantagem da experincia dos participantes e, ao
mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na explorao dos temas
includos ou suscitados.

Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experincias pessoais
entre os participantes ser fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros
recursos sero usadas aulas expositivas, discusso de artigos tcnicos, discusso de filmes,
dinmicas de grupo e estudo de casos.

Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem
as leituras aqui sugeridas sua experincia profissional e a idias colhidas em outros livros e
artigos consultados autonomamente.
1.6 Critrios de avaliao
O grau total, a ser atribudo ao aluno, obedecer a seguinte ponderao:
- 30% referente avaliao em equipe + 70% referente avaliao individual.

1.7 Bibliografia recomendada

AMBRIZ, Rodolfo. Dynamic Scheduling With Microsoft Office Project 2007 The Book
by and for Professionals. Softcover, 2007.

BARCAUI, Andr B; BORBA, Danubio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES, Rodrigo B.
Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Ritas course in a book for passing the PMP Exam
Fifth Edition. USA: RMC Publications, 2005.

PMI, Project Management Institute Standards committee. Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quarta edio. Newton Square, Penn.:
Project Management Institute, 2008.

XAVIER, Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva; MACEDO, Otualp
Sarmento; VIVACQUA, Flavio Ribeiro. Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Methodware . Rio de Janeiro: Brasport, 2009 2. ed..

1
Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andraggiga
incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpria experincia, criando um
processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.

4
1.8 Curriculum resumido do professor
Luiz Fernando da Silva Xavier mestre em Administrao de Empresas pela UFF, certificado
PMP e RMP pelo PMI, Especialista em Anlise de Sistemas pelo IBPI e Graduado em
Cincias Econmicas pela UFF. Possui larga experincia profissional em projetos de
desenvolvimento de sistemas, consultoria em Informtica, Administrao e Qualidade na
Prestao de Servios. Co-autor do livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Methodware , uma edio da Brasport (2009). 2.ed. livro eleito em 2010 o MELHOR
LIVRO BRASILEIRO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DA DCADA. Co-autor
do livro Gerenciamento do Escopo em Projetos, uma edio da FGV (2006) Livro base da
disciplina. Professor convidado da Fundao Getulio Vargas desde 1998. scio-diretor da
Beware Consultoria Empresarial, da High Capacity e da Near.

5
2. Gerncia de tempo de Projetos
O captulo seis do PMBOK
2
2008 aborda o tema gerenciamento de tempo do projeto e
inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. A figura
apresentada na prxima pgina, fornece uma viso geral da abordagem do PMI para os
processos de gerenciamento de tempo do projeto:

Definir as atividades
Identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para
produzir as vrias entregas do projeto.

Seqenciar as atividades
Identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma.

Estimar os recursos da atividade
Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do
cronograma.

Estimar a durao da atividade
Estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as
atividades individuais do cronograma.

Desenvolver o cronograma
Anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades
para criar o cronograma do projeto.

Controlar o cronograma
Controle das mudanas no cronograma do projeto. Esses processos interagem entre si e tambm
com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de
uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada
processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e ocorre em uma ou mais fases do
projeto, se o projeto estiver dividido em fases.

2
A Guide to de Project Management Body of Knowledge (PMBOK) verso em ingles do livro do PMI, Project
Management Institute Standards committee. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos. Quarta edio. Newton Square, Penn.: Project Management Institute, 2008.

6
3. ESTUDOS DE CASO
3.1 Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos.
3.1.1 Cenrio
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas
estruturais em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de
se estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos,
aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessria
a capacitao de profissionais das Organizaes em ferramentas e tcnicas para o
gerenciamento desses projetos.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as
empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portflio tm registrado uma melhora
contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos em at 30%.
A empresa SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda possui um portflio de projetos
de cerca de R$ 15 milhes / ano. Com o objetivo de obter uma reduo de, no mnimo, 10%
nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal a otimizao dos recursos
fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o
Diretor Executivo da empresa determinou a realizao de um treinamento em gerenciamento
de projetos (GP), a ser realizado nas instalaes da empresa, tendo como pblico alvo
profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Esse
treinamento deve ter como base a metodologia Mtodo de gerenciamento de projetos, cuja
contratao estar concluda pelo Departamento financeiro em 10 dias.
Espera-se que o treinamento seja aberto pelo diretor executivo e fechado pelo
presidente da empresa. Ele dever estar concludo, no mximo, em dois meses. O Sr. Jos das
Couves ser o gerente do projeto.

7
3.1.2 Termo de Abertura do Projeto (TAP)

Empresa: SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Termo de Abertura do Projeto
Elaborado por: Fulano de Tal Data: 22/09/2004
Aprovado por: Diretor Executivo Verso: 01
1. Justificativa do projeto (necessidades do negcio)
No momento atual, em que vrias organizaes esto passando por mudanas estruturais
em direo a uma orientao por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se
estabelecer metodologias de gesto que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem
a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessria a
capacitao de profissionais das Organizaes em ferramentas e tcnicas para o
gerenciamento desses projetos.
A nossa empresa possui um portflio de projetos de cerca de R$ 15 milhes / ano.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as empresas
que vm investido em treinamento em gerenciamento de projetos tm registrado uma melhora
contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos em at 30%.
Desta forma, este projeto est sendo autorizado com o objetivo de obter uma reduo de, no
mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal a
otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor
gerenciamento dos projetos.
2. Descrio do produto do projeto
Este projeto tem como escopo a realizao de uma turma de treinamento em
gerenciamento de projetos (GP), tendo como pblico alvo os profissionais que trabalham em
projetos de Tecnologia da Informao e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base
a metodologia Mtodo de gerenciamento de projetos.
3. Designao do Gerente do Projeto
O Sr. Jos das Couves do Departamento de Administrao ser o gerente deste projeto.
Sua escolha foi realizada em razo de sua experincia anterior em outros treinamentos e por
sua participao em diversos projetos da empresa.
4. Premissas (hipteses) e restries para o projeto
Premissas (hipteses) Restries
O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e
fechado pelo presidente da empresa.
A contratao da metodologia Mtodo estar
concluda pelo Departamento financeiro em 10
dias.
O treinamento deve ser realizado
nas instalaes da empresa.
O treinamento dever estar
concludo, no mximo, em dois
meses.
<Local>, em ____ de ______________ de _________.
ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO

8
3.1.3 Declarao de Escopo (DE)

SuaEmpresa Consultoria Empresarial Ltda
Declarao de Escopo
Elaborado por: Jos das Couves Data: 26/09/2004
Aprovado por: Gerente do Projeto
Representantes dos Departamentos de TI,
Engenharia e Recursos Humanos
Verso: 01

1.1 Objetivos do projeto
Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma reduo de, no
mnimo, 10% nos custos dos projetos no prximo ano, tendo como foco principal a
otimizao dos recursos fsicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor
gerenciamento dos projetos.

1.2 Descrio do produto do projeto
Este projeto tem como escopo a realizao de um treinamento em gerenciamento de
projetos (GP), utilizando a metodologia Mtodo, para 30 profissionais que trabalham em
projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horria de 16
horas, deve conter os seguintes mdulos: Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP;
Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e
encerrando o projeto. Para sedimentao dos conhecimentos deve ser utilizado um exerccio
prtico durante o treinamento em que os alunos tenham condies de, pelo menos, elaborar o
planejamento de um projeto. Os alunos devero receber como material didtico uma apostila,
cpia dos slides da apresentao e o exerccio prtico. Devem ser providenciados dois coffee
breaks para cada dia de treinamento. Ser aplicada uma prova para avaliao do grau de
aprendizado dos alunos.

1.3 Critrios de aceitao do produto
O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido:
a. Obter 85% de avaliaes positivas dos alunos
b. Cumprir 100% do contedo programtico no prazo estabelecido

1.4 Escopo no includo no projeto
A divulgao e convite s pessoas para o evento, assim como controlar a presena dos
participantes e a emisso de certificados, que estar a cargo do Departamento de
Recursos Humanos. (Seria premissa?)
O fornecimento de almoo para os participantes.

9
1.5 Ligaes com outros projetos
Este projeto tem ligao com o projeto de Implantao do Escritrio de Projetos,
principalmente no que tange metodologia que ser abordada no treinamento.

1.6 Responsabilidades dos setores envolvidos
Os Departamentos de TI e Engenharia informaro, at o dia xx/xx/xxxx, para o
Departamento de Recursos Humanos, a relao do pessoal que participar do treinamento,
devendo cada um apresentar 15 funcionrios.

1.7 Equipe de Planejamento do Projeto

Relao da equipe de planejamento do projeto
ID Nome Organizao / Cargo Telefone /e E-mail Envolvimento
1
Jos das
Couves
SuaEmpresa /
Gerente de Projetos
21 3027-0456 r 21
jose.couves@SuaEmpresa.com.br
Gerente do Projeto
2
Joo das
Neves
SuaEmpresa /
Engenheiro
21 3027-0456 r 22
joao.neves@SuaEmpresa.com.br
Representante do
Depto Engenharia
3
Maria da
Silva
SuaEmpresa /
Analista de Sistemas
21 3027-0456 r 23
maria.silva@SuaEmpresa.com.br
Representante do
Depto T.I.
4
Gloria
Santos
SuaEmpresa /
Analista de RH
21 3027-0456 r 24
gloria.santos@SuaEmpresa.com.br
Apoio acadmico

1.8 Estratgias de conduo do projeto
a) O treinamento dever ser realizado em 2 dias teis e consecutivos, sendo ministrado
por um dos profissionais da empresa que j possua a certificao PMP (Project
Management Professional). O prprio instrutor designado dever preparar o material
didtico, que ser reproduzido na grfica da empresa.
b) A equipe de planejamento far uma reunio com o Chefe do Departamento de RH
para definio da data e do instrutor que ir ministrar o treinamento.
c) O coffee break ser contratado externamente.
d) A avaliao do treinamento (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e
acomodaes) ser feita no ltimo dia de aula, aps a concluso do ltimo mdulo. A
prova ser aplicada uma semana depois do trmino das aulas.

1.9 Premissas (hipteses) e restries ao projeto

Premissas (hipteses) Restries
O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado
pelo presidente da empresa.
A sala de aulas da empresa possui os recursos audiovisuais
necessrios e estar disponvel para o treinamento.
O Departamento de RH dar apoio na divulgao e
inscrio e controle da freqncia dos alunos.
A contratao da metodologia Mtodo estar concluda
pelo Departamento financeiro at o dia xx/xx/xx.
O treinamento dever
ser realizado nas
instalaes da
empresa.
O treinamento dever
estar concludo, no
mximo, em dois
meses.
<Local>, em ___de _____ de ____________.
______________________________________
ASSINATURAS

10
3.2.4 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Elaborado por: Jos das Couves Data:
Aprovado por: Gerente do Projeto
Representantes dos Departamentos de TI, Engenharia e
Recursos Humanos
Verso: 01

____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

______________________________________
ASSINATURAS

11
3.2.5 Dicionrio da EAP (DEAP)
Dicionrio da Estrutura Analtica do Projeto
Elaborado por: Jos das Couves Data:
Aprovado por: Gerente do Projeto e representantes dos Departamentos de TI, Engenharia e Recursos
Humanos
Verso: 01
ID-
WBS
PACOTE
DE TRAB.
ESPECIFICAO CRITRIO DE ACEITAO
1.1.2 WBS
Work Breakdown Structure ou Estrutura Analtica do Projeto (EAP) contendo
o escopo do projeto;
Deve ser entregue na forma grfica utilizando o Software WBS Chart Pro;
Faz parte deste produto o dicionrio da WBS, a ser elaborado em Word, fonte
Times New Roman 12, descrevendo cada produto e servio a ser entregue ao
nvel de pacote de trabalho.
Conter todos os produtos e
servios a serem entregues;
Ser aprovada pela equipe de
planejamento do projeto e pelo
patrocinador.
1.1.3
Definio
data e
instrutor
Reunio para definio da data para o treinamento e nome do instrutor,
incluindo suas atribuies e condies de trabalho.
O treinamento deve ser ministrado por um dos profissionais da empresa que
j possua a certificao PMP (Project Management Professional).
Ata aprovada pela equipe de
patrocinador;
Ser formalmente aceita pelo
instrutor.
1.1.4
Cronogra-
ma
Definio das datas previstas, marcos, precedncias para cada atividade, com
estabelecimento do caminho crtico;
Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma de
grfico de Gantt do MS Project.
Conter as informaes previstas
e ser apresentado nos formatos
indicados;
Ser aprovado pela equipe de
patrocinador.

12

ID-
WBS
PACOTE
DE TRAB.
1.1.5 Oramento
Documento estabelecendo o planejamento de recursos materiais e humanos
com respectivos custos associados;
Deve ser entregues o oramento consolidado por item de custo, o oramento de
custos diretos por atividade e o oramento de custos mensais do projeto, todos
na forma de planilha do Excel.
Todos os itens de custos
orados;
Custos de aquisies acima de
R$ 2.000,00 fundamentados por
propostas ou cotaes dos
fornecedores;
Ser aprovado pela equipe de
patrocinador.
1.2.1
Reserva
sala
Solicitao de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento
em 1.1.3, devendo constar a relao de equipamentos audiovisuais necessrios.
E-mail do setor correspondente
confirmando a reserva.
1.2.2.1 Apostila
Deve conter os seguintes captulos: contendo os seguintes captulos:
Importncia do GP, Conceitos bsicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o
projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e Encerrando o projeto.,
com foco no pblico alvo de gerentes de projetos dos Departamentos de TI e
Engenharia;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12 e
ter em mdia 60 pginas.
Conter as informaes previstas
e ser apresentada no formato
indicado.
1.2.2.2 Slides
Ter contedo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga
horria das aulas (1.3.2);
Ter o ttulo Treinamento em Gerenciamento de Projetos e a logomarca da
organizao promotora no rodap de cada slide;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Power Point, fonte Arial 18 e ter
em mdia 100 slides.
Conter as
informaes previstas e serem
apresentados no formato indicado.

13

ID-
WBS
PACOTE
DE TRAB.
1.2.2.3
Exerccio
prtico
Simulao ou estudo de caso que conduza a turma da teoria prtica. Os
alunos devem exercitar no mnimo: TAP, WBS, cronograma, oramento, mapa
de comunicao, plano de resposta a riscos e matriz de responsabilidades. Para a
execuo do exerccio, no deve ser necessrio o uso de computador;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Conter as
informaes previstas e ser
apresentado no formato indicado.

1.2.2.4 Prova
Deve envolver o contedo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e
1.2.2.2), com durao mxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no mximo
5 questes, totalizando 10 pontos;
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel;
Deve ser entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
Atender s especificaes.

1.2.2.5
Reproduo
e
montagem
material
Reproduo do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4;
Deve ser impresso em preto e branco e colorido, s frente, usando folha A 4
90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa
transparente;
A impresso da tiragem completa s ser autorizada aps a aprovao do
nmero zero (teste);
N de cpias igual ao nmero de alunos previstos, mais o instrutor, com uma
margem de 10% de reserva;
Ser entregue at 15 dias antes do treinamento.
Conter as informaes previstas e
ser apresentado no formato,
quantidade e prazo indicados.
1.2.3
Contratao
coffee
break
Seleo e contratao de empresa para o servio de coffee break de 1.3.3;
A empresa deve deixar o local limpo ao trmino de cada coffee break,
responsabilizando-se por qualquer dano causado na rea utilizada para o
servio.
A fornecedora dever apresentar qualidade comprovada por meio de
certificados e referncias
Contrato assinado entre as
partes.

14

ID-
WBS
PACOTE
DE TRAB.
1.2.4
Questionri
o de
avaliao
Questionrio para medio do nvel de adequao do treinamento s
expectativas dos participantes;
O questionrio deve ter como base os seguintes aspectos: contedo,
performance do instrutor, infra-estrutura e organizao do treinamento;
Ter a logomarca da organizao promotora na parte superior do papel e ser
entregue em arquivo eletrnico Word, fonte Times New Roman 12.
1.3.2 Aulas
O treinamento ser aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da
empresa
As aulas devem ser distribudas em 2 dias consecutivos, com durao de 8h
em cada, em datas definidas em 1.1.3;
Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exerccio prtico (1.2.2.3), mantendo a diretriz
de unir a teoria prtica.
Atender s especificaes;
Obter mdia igual ou superior a
8,5 na avaliao do treinamento
(1.3.4)
Cumprir 100% do contedo
programtico
1.3.3
Coffee
break
Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa contratada,
constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de aula (1.3.2),
servindo bebidas quentes e frias no alcolicas, alm de petiscos doces e
salgados.
Atender s
especificaes.
1.3.4
Avaliao
do
treinamento
Inclui: questionrio aplicado para medio do nvel de adequao do treinamento
s expectativas dos participantes (contedo, instrutor, recursos audiovisuais e
acomodaes).
Atender s especificaes;
Ser entregue no ltimo dia de
aula.
1.4.1
Avaliao
dos alunos
(prova)
Aplicar a prova elaborada em 1.2.4.
Deve ser feita individualmente;
Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto at 7 dias
aps ter sido aplicada, tambm pelo instrutor.
Atender s
especificaes.

15

ID-
WBS
PACOTE
DE TRAB.
1.4.2
Relatrio
do projeto
Deve ter como objetivo a documentao do histrico do projeto, sob uma
perspectiva crtica, procurando documentar tambm as lies aprendidas
(pontos fortes e fracos);
Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao
patrocinador
Aprovao do relatrio pelo Diretor
Executivo
____________________, _______, em ___de _____ de ____________.

______________________________________
ASSINATURA

16
EXERCCIO: PROJETO TREINAMENTO (direcionado)

1 1 ENTREGAS / ATIVIDADES PRECEDNCIA ESFORO RECURSO
2 1.1 Gerenciamento do Projeto
3 1.1.1 Incio do Projeto (MARCO)
nenhum nenhum
4 1.1.2 EAP
3

5 1.1.3 Definio da Data e Instrutor
4

6 1.1.4 Cronograma
5

7 1.1.5 Oramento
6

8 1.2 Preparao do Treinamento

9 1.2.1 Reserva Sala
6

10 1.2.2 Material Didtico

11 1.2.2.1 Apostila
6

12 1.2.2.2 Slides
11

13 1.2.2.3 Exerccio Prtico
11

14 1.2.2.4 Prova
13;12

15 1.2.2.5 Reproduo e Montagem Material
14

16 1.2.3 Contratao Coffee Break
7

17 1.2.4 Questionrio de Avaliao
6

18 1.2.5 Trmino da Preparao (MARCO)
17;9;16;15
nenhum nenhum
19 1.3 Treinamento

20 1.3.1 Abertura do Evento com Diretor Executivo (MARCO)
18
nenhum nenhum
21 1.3.2 Aulas
20

22 1.3.3 Coffee Break
21 (I-I)

23 1.3.4 Avaliao Treinamento
21

24 1.3.5 Encerramento do Evento com o Presidente (MARCO)
22;23
nenhum nenhum
25 1.4 Fechamento do Projeto

26 1.4.1 Avaliao dos Alunos (prova)

27 1.4.1.1 Aplicar Provas
21

28 1.4.1.2 Corrigir Provas
27

29 1.4.2 Relatrio do Projeto

30 1.4.2.1 Tabular as Avaliaes
24;28

31 1.4.2.2 Reunir com Principais Envolvidos
30

32 1.4.2.3 Gerar Relatrio
31

33 1.4.3 Trmino do Projeto (MARCO)
32
nenhum nenhum
a) O Calendrio do projeto de segunda a sexta-feira. Considerar que neste ms no haver
feriados.
b) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) tm a durao estimada em
1 dia, com exceo: (21- Aulas) ,(22- coffee break) e (11- apostila) : 2 dias.
c) Todos os elementos de ltimo nvel (pacote de trabalho ou atividade) sero executados pelo
gerente do projeto, exceto: Apostila, Slides, Exerccio Prtico, Provas, Aulas e Corrigir provas
(instrutor) e reproduo material e questionrio avaliao (apoio acadmico).

17

DIAGRAMA DE REDES


18
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 28 29 30 31
EDT S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q
1 1
2 1.1
3 1.1.1

4 1.1.2
5 1.1.3
6 1.1.4
7 1.1.5
8 1.2
9 1.2.1
10 1.2.2
11 1.2.2.1
12 1.2.2.2
13 1.2.2.3
14 1.2.2.4
15 1.2.2.5
16 1.2.3
17 1.2.4
18 1.2.5
19 1.3
20 1.3.1
21 1.3.2
22 1.3.3
23 1.3.4
24 1.3.5
25 1.4
26 1.4.1
27 1.4.1.1
28 1.4.1.2
29 1.4.2
30 1.4.2.1
31 1.4.2.2
32 1.4.2.3
33 1.4.3


19

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 28 29 30 31
EDT S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q
1 1
2 1.1
3 1.1.1

4 1.1.2
5 1.1.3
6 1.1.4
7 1.1.5
8 1.2
9 1.2.1
10 1.2.2
11 1.2.2.1
12 1.2.2.2
13 1.2.2.3
14 1.2.2.4
15 1.2.2.5
16 1.2.3
17 1.2.4
18 1.2.5
19 1.3
20 1.3.1
21 1.3.2
22 1.3.3
23 1.3.4
24 1.3.5
25 1.4
26 1.4.1
27 1.4.1.1
28 1.4.1.2
29 1.4.2
30 1.4.2.1
31 1.4.2.2
32 1.4.2.3
33 1.4.3


20
3.2 Projeto: Conferncia Anual
Memorando - Assunto: Conferncia anual
De: Reivax F. Ziul (Presidente do Conselho de Acionistas) Para: Equipe do Projeto

Como novos membros de nossa equipe de projetos, quero cumpriment-los em meu
nome e em nome dos acionistas. Assim como de praxe na nossa organizao, as suas
contrataes ocorreram aps um longo processo de seleo entre os melhores
profissionais do mercado. Em funo disso, grande nossa expectativa quanto a este
projeto, que a partir de agora estar sob responsabilidade da equipe.

Nossa empresa ganhou uma concorrncia para um evento que ocorrer daqui a 20 dias.
Para esta empreitada a equipe ser organizada com no mximo 6 componentes.
Este projeto consiste na organizao de uma Conferncia Anual de trs dias, que tem
como objetivo principal colocar os 200 maiores investidores institucionais nacionais e
internacionais frente aos Presidentes das empresas de leo & Gs para alavancar os
investimentos no Estado de Serra da Luz.

O ciclo de vida do projeto ficou definido pelo contratante do evento como sendo uma
fase de preparao, uma do prprio evento e outra de ps-evento.

Sua equipe ir gerenciar as entregas referentes s fotografias, filmagens e segurana do
evento. Apesar de o evento comear daqui a 20 dias, o contratante exige que o plano do
projeto apresente a Estrutura Analtica do Projeto, o cronograma com recursos alocados
e nivelados, o oramento e um plano de resposta aos principais riscos identificados. Este
plano dever ser apresentado at 15 dias antes do incio do evento. A equipe no poder
contratar externamente a fotografia, mas ter que gerar 500 fotos digitais do evento.
Para isso vocs devero solicitar as mquinas digitais profissionais, j existentes, ao
presidente Patinhas. Existem fotgrafos na rea de Comunicao que podem auxili-los
no evento.

Vocs devero contratar a filmagem com a empresa OBOLG ou com a TBS atravs de
um aditivo ao contrato j existente conosco ao valor mximo de 5.000 lux reais. A
contratada dever entregar os originais da filmagem em DVD, alm de um compacto de
10 minutos com os principais acontecimentos do evento at 10 dias aps o evento. A
segurana dever contemplar apenas o local da Conferncia e, aps o evento, entregar
um relatrio sobre a segurana do evento at 10 dias aps o evento. Instrues de
segurana devem ser apresentadas aos participantes antes das palestras de cada dia,
alm de constar do material impresso entregue.

Com total confiana na capacidade da nova equipe, desejo a todos, sucesso.

Reivax F. Ziul
Presidente do Conselho


21

Elabore o diagrama de redes deste projeto.
(Utilize as letras maisculas antes dos nomes dos pacotes de trabalho).


22
3.3 Exerccio Folgas

Exerccio: Responda as perguntas baseado na tabela abaixo:

Atividade Tipo de
relacionamento
Predecessora(s) Durao da
atividade
(dias)
Folga
Livre
Folga
Total
A Trmino-Incio B 5
B Trmino-Incio Nenhuma 2
C Trmino-Incio Nenhuma 1
D Trmino-Incio B,C 2
E Trmino-Incio A,D 5
F Trmino-Incio D 7
G Trmino-Incio E,F 2
H Trmino-Incio D,J 6
I Trmino-Incio F,H 5
J Trmino-Incio Nenhuma 6

a) Elabore o diagrama de redes do projeto.
b) Represente o caminho crtico do projeto.
c) Qual o tempo mnimo estimado para o projeto (considerar todos os dias
como teis)? JUSTIFIQUE ESTA DECISO.
e) Apresente as folgas livres de cada uma das atividades (responder na tabela
acima).
f) Apresente as folgas totais de cada uma das atividades.(responder na tabela
acima)

Considerando que o projeto comece no dia 01/03/20xx e que todos os dias so
teis:
g) Qual exatamente a data mais cedo de incio da tarefa G?
h) Qual exatamente a data mais tarde de incio da tarefa G?
i) Qual exatamente a data mais cedo de concluso da tarefa G?
j) Qual exatamente a data mais tarde de concluso da tarefa G?


23
3.4 Exerccio Final
Considere a tabela abaixo:

DURAO DEPENDNCIAS RECURSO
A 2 - K
B 3 A Z
C 5 A,E Z
D 2 C K
E 3 - X

1) Elabore o Diagrama de Redes, sem considerar os recursos.
2) Calcule as folgas (FL e FT), sem considerar os recursos.
3) Qual exatamente a data mais cedo de incio da tarefa A?
4) Qual exatamente a data mais tarde de incio da tarefa A?
5) Qual exatamente a data mais cedo de concluso da tarefa A?
6) Qual exatamente a data mais tarde de concluso da tarefa A?
7) Apresente o cronograma com nivelamento de recursos. (pode parar a
atividade para continuar depois).
8) Apresente o cronograma com nivelamento de recursos. (no pode parar a
atividade para continuar depois).
9) Considere voc no tenha problemas de super-alocao de recursos. Se
considerarmos que os tempos originais so os mais provveis, que o tempo
otimista seja metade do mais provvel e que o tempo pessimista seja o
dobro do mais provvel, qual seria o tempo estimado para o projeto
considerando a estimativa de trs pontos?
10) Com os mesmos tempos estimados na questo anterior apresente a
estimativa probabilstica de durao com 99,7% de confiabilidade.
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B
C
D
E

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A
B
C
D
E

1
1
Gerenciamento de Tempo
de Projetos
4ed
Luiz Fernando da Silva XAVIER (M. Sc., PMP, RMP)
xavier@fgvmail.br
(21)8771-6915 (21)3603-0202
V 12-09
2
Percepo de Tempo
2
3
O tempo o recurso mais O tempo o recurso mais
escasso. Se ele no puder
ser administrado, nada
pode ser administrado
Peter Drucker
4
reas de conhecimento em GP
Aquisies
Custo
Tempo
Qualidade Escopo
RH
Riscos
Comunicao
INTEGRAO
1o. Tringulo de Gerenciamento de Projetos
2o. 1983 RELATRIO Especial PM Journal
3o. PMBOK 1987 (draft)
4o. PMBOK 1996, 2000, 2004, 2008
3
5
Interfaces com as Demais reas
E os inter-relacionamentos?
16
6
Gerncia de Tempo em
Projetos
4
INTRODUO GERNCIA DE TEMPO
Gerncia de Tempo: inclui os processos necessrios para
gerenciar o trmino pontual do projeto.
Caractersticas:
um sub-processo da elaborao do Plano de Gerenciamento. do
Projeto;
a rea mais facilmente percebida da Gerncia de Projetos;
Sofre uma relevante influncia dos outros fatores do projeto;
Os softwares ajudam muito neste processo, mas no tomam decises
por ns ( so ferramentas );
O gerenciamento isolado do tempo no garante o controle do prazo
do projeto.
7
Sucesso em Projetos ?
Sydney Opera House
Estimativa inicial: 6 anos e US$7 milhes
Realidade final: 16 anos e US$120 milhes.
Nau Capitnia: R$ 4milhes
Uma das maiores atraes das comemoraes dos 500 anos do
descobrimento.
Uma sucesso de falhas tcnicas - falta de lastro, mau
dimensionamento do mastro e falha no motor.
S conseguiu navegar 4 meses depois.
Projeto do arquiteto Jorn Utzon, ganhador
em 2003 do Prmio Pritzker, o "Nobel" da
arquitetura.
8
5
OS PROCESSOS DA GERNCIA DE TEMPO
Definir as Atividades
Sequenciar as Atividades
Estimar os Recursos das Atividades
Estimar a Durao das Atividades
Desenvolver o Cronograma
Controlar o Cronograma
Fase de Planejamento
Fase de Controle
Ao todo so 6(seis) os processos:
9
PROCESSOS DA GERNCIA DE TEMPO
Definir as Atividades: Identificao das atividades
especficas que necessitam ser executadas para produzirem
as entregas do projeto (PMBOK 4
rd
Edition)
nas atividades:
ocorre a execuo fsica do projeto
acontecem atrasos ou antecipaes
recebe a ao gerencial de acompanhamento e controle do
projeto
10
6
11
DEFINIR AS ATIVIDADES
20
Decomposio: decompor o ltimo nvel da EAP em atividades.
Definir o Escopo: A Decomposio no processo Definir o Escopo gera
produtos (ou pacotes de trabalho).
Definir as Atividades: A Decomposio no processo Definir as Atividades tem
Atividades como resultado (aes).
12
7
Um marco evento significativo do projeto, usualmente representando a
entrega de um dos deliverables principais ou outros momentos importantes
no cronograma.
Tambm so usados para representar premissas ou restries.
So normalmente representados como no tendo durao, recursos ou
custo.
Lista de marcos contm:
Marcos obrigatrios - exigidos pelo contrato
Marcos opcionais - com base em anlise dos requisitos do projeto ou em
informaes histricas.
MARCOS (MILESTONES)
13
14
Marco representando uma entrega na EAP
8
PLANEJAMENTO EM ONDAS SUCESSIVAS
No inicio de cada fase so feitas duas estimativas:
Um planejamento detalhado da prxima fase
Um planejamento em nveis altos da EAP para o resto do projeto.
O planejamento da prpria fase pode ser refeito.
Planejamento Original
Projeto Real
A cada fase,
uma deciso de
parada pode ser tomada
15
STAGE-GATES
16
9
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
o processo de identificao e documentao do
relacionamento entre as atividades do projeto.
Aspectos importantes:
Determina a forma de conduo da
execuo do projeto.
a base para o clculo de cronograma
para os softwares de gerncia de projetos.
Necessita conhecimento tcnico do
produto do projeto para confeco.
Deve exprimir a realidade lgica do
processo de execuo.
17
Mtodo de Diagrama de Precedncia (Precedence Diagramming
Method - PDM)
Tambm chamado de Atividade no N (Activity on Node -
AON)
Ns ou caixas representam atividades e setas mostram as
dependncias entre as atividades
18
10
Dependncias esto relacionadas com CAUSA e EFEITO!
Predecessora
Sucessora Tarefa direcionada
Tarefa que direciona
Follower
Task Driver
19
Predecessora
Sucessora
Trmino Incio: a atividade sucessora s inicia aps o
trmino da predecessora.
Ex.: construir uma parede e pint-la.
Predecessora
Sucessora
Trmino Trmino: a atividade sucessora s termina aps o
trmino da predecessora.
Ex.: construir um prdio: fazer a forma e fazer a armadura
Predecessora
Sucessora
Incio - Incio: a atividade sucessora s comea aps o incio
da predecessora.
Ex.: construir uma rede de computadores: instalao fsica e
instalao lgica
Predecessora
Sucessora
Incio - Trmino: a atividade sucessora s termina aps o incio
da predecessora.
Ex.: troca de equipamentos: tirar o atual e montar o novo
Consideraes
Usar trmino-incio sempre que possvel. mais fcil de compreender e visualizar.
As demais ligaes devemser consideradas como exceo.
Considerar tambmas antecipaes (leads) e os atrasos (lags) que podeminfluenciar 39
20
11
Sequenciar as atividades
Determinao da dependncia
Existem 3 tipos:
Obrigatria: Inerentes natureza do trabalho que est sendo realizado. Envolve
limitaes fsicas (hard-logic). Ex.: para pintar uma parede necessrio constru-la
primeiro.
Arbitradas: No so obrigatrias e em geral so baseadas nas melhores prticas
de mercado (soft) ou em um desejo da equipe (preferential). Ex.: no
desenvolvimento de uma aplicao, pode-se optar por desenvolver todo o mdulo
de segurana antes do restante dos mdulos.
Externas: so aquelas que envolvem relaes de dependncias entre as
atividades de dentro e de fora do controle do Projeto. Ex.: projeto que requer
importao de produtos (alfndega) ou licenas para operao (licena ambiental)
21
22
Antecipaes e Esperas - latncia
Antecipaes (leads) e Esperas (lags): as
dependncias podem requerer estas para
expressar com mais preciso o relacionamento.
Predecessora Sucessora
LAG (+3 dias)
Predecessora
Sucessora
LEAD(-3 dias)
12
Mtodo de Diagramao de Flechas Mtodo de Diagramao de Flechas
(Arrow Diagramming Method - ADM)
Tambm chamado Atividade na Seta (Activity on Arrow ou
Activity on Arc - AOA)
Setas representam atividades
A
D
B
E
F
C
FIM
INCIO
23
Atividade Predecessora
A -
B A
C A
D B
E B,C
F E
Desenhe o Diagrama de Rede com atividade no n e na seta.
Exerccio
24
13
Processos de Tempo
Estimar os Recursos das Atividades:
envolve determinar quais recursos e em que quantidades sero
usados, e quando cada recurso estar
Disponvel para realizar as atividades
do projeto.
Recursos so:
Pessoas (recurso de trabalho)
Equipamentos (recurso de trabalho)
Materiais.
Custos (por ex.: viagem)
O custo de um projeto definido pelo custo da utilizao
dos recursos
25
Relao Durao X Recursos X Trabalho:
Durao Atv x Num. Recursos = Trabalho
1 Analista
4 dias (32hs) x 1 Recurso = 32 hs trabalho
DURAO FIXA
DURAO ORIENTADA
A RECURSOS
LIMITE DE VALIDADE DA
ORIENTAO A RECURSOS
55
26
14
27
Trabalho
Produtividade
Durao = / (alocao do recurso)
Exemplo:
Pavimentao de 1 Km de estrada.
Recurso previsto: produtividade de 40 metros por dia e alocao
de 100% (integral).
Durao estimada = ((1000 m) / (40 m/d)) / (100%) = 25 dias
Estimar as Duraes das Atividades
Ateno: existem vrias frmulas. Observar a unidade de medida da produtividade.
28
55
15
Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 10.000 itens diferentes. Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 10.000 itens diferentes.
No inventrio do ano anterior verificou-se que havia, em mdia, 15 unidades de cada item.
Cada pessoa trabalha 8h por dia (480 minutos por dia).
Supondo que uma pessoa possa contar, em mdia, 80 unidades por minuto, quantas
pessoas sero necessrias para contar todos os itens em dois dias?
Trabalho = 15 unidades * 10.000 itens 150.000 unidades
item
Produtividade = 80 unidades * 60min * 8h = 38.400 unidades
min h dia dia
Trabalho = 150.000 unidades = 3,9 dias
Produtividade 38.400 unidades
dia
Com 1 pessoa 4 dias
Com 2 pessoas 2 dias
Durao = Trabalho/ Produtividade
Nmero de recursos
55
29
63
11
30
16
Estimar as Duraes da Atividade:
Consiste em determinar perodo de tempo necessrio execuo
das tarefas. Vrios fatores influenciam esta estimativa:
recursos
escopo
grau de risco
quantitativo fsico da tarefa
natureza da tarefa
histrico de projetos anteriores
Melhor prtica: usar inicialmente as duraes mais comuns
historicamente.
31
32
Durao
a quantidade de tempo que
ser consumida para atender
ao esforo estimado
Esforo ou Trabalho
o valor / quantidade que
necessitamos consumir de recursos
para atingir a concluso
da atividade em anlise,
em sua unidade de medida.
Fins de semana, tempo
gasto com outras atividades,
Esforo
Tempo Total = Durao
Esforo
Recursos alocados em
tempo integral
Durao diminui e
produtividade aumenta
Calendrios
17
as duraes das atividades so freqentemente difceis de estimar
devido aos vrios fatores que podem influenci-las, como nveis de
recursos ou produtividade dos recursos.
dentre as ferramentas de estimativa
existentes podemos citar:
opinio especializada
estimativa anloga
estimativa paramtrica
estimativa de Durao das Atividades
estimativa de trs pontos (PERT)
mais provvel
otimista
Pessimista
33

Mediana
Estimativa
segurana
Quanto maior a
incerteza, maior
ser a cauda.
Probabilidade
Estimativas
realistasrefletem
a pior experincia
anterior
34
18
Desenvolver o Cronograma
Analisar as seqncias das atividades, duraes, recursos necessrios e
restries de tempo para criar o cronograma do projeto.
(PMI, 2008,129)
35
Mtodo do caminho crtico
Caractersticas:
Usa o diagrama de rede feito anteriormente
Usa uma nica durao estimada (mais provvel)
Calcula uma nica data mais cedo e data mais tarde
Calcula uma nica data de incio e trmino (usa o mais cedo possvel menor risco
inicial)
Tem enfoque no clculo de folgas, buscando a menor delas para calcular a durao do
projeto.
Definindo o caminho crtico:
o maior dos caminhos do projeto.
o caminho de menor folga (normalmente folga zero).
Determina a durao do projeto
Qualquer atraso nas atividades do caminho crtico atrasaro diretamente o projeto.
36
19
Mtodo do Caminho Crtico - CPM
Esf: 2 Pred:
Titulo
D
Esf: 5 Pred:
Titulo
B
Esf: 3 Pred:
Titulo
A
Esf: 10 Pred:
Titulo
E
Esf: 8 Pred:
Titulo
C
Esf: 2 Pred:
Titulo
F
Esf: 7 Pred:
Titulo
G
Durao = __ Dias
CAMINHO CRTICO ?
Nivelamento de Recursos
37
Mtodo de clculo
Calcula-se as datas:
FT = folga total =Total Float (Slack) = indica o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto,
ou seja, ela calculada usando os dados da mesma atividade
FL = folga livre = Free Float (Slack) = indica o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a sua
atividade sucessora, ou seja, ela calculada usando os dados da atividade e da sua sucessora.
Calcula-se as folgas / float (Slack):
38
20
39
Exerccios
FL FT
A
B
C
D
E
F
G
A 4
C 4
D 2
E 2 B 2
G 1
F 2
fim 0 incio 0
1. Analise o diagrama de redes acima, definindo o
caminho crtico, as folgas livres e totais:
2. Represente este cronograma por um grfico de
barras no slide a seguir (calendrio 24h).
1. Analise o diagrama de redes acima, definindo o
caminho crtico, as folgas livres e totais:
2. Represente este cronograma por um grfico de
barras no slide a seguir (calendrio 24h).
40
21
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E
F
G
41
Id Nome da tarefa DuraoFL FT
0
Exerccio10 dias 0 dias 0 dias
1 Incio 0 dias 0 dias0 dias
2 A 4 dias 0 dias0 dias
3 B 2 dias 0 dias5 dias
4 C 4 dias 0 dias0 dias
5 D 2 dias 0 dias2 dias
6 E 2 dias 2 dias5 dias
7 F 2 dias 0 dias0 dias
8 G 1 dia 3 dias3 dias
9 Fim 0 dias 0 dias0 dias
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
42
22
1. Construa o diagrama de
Rede PDM;
2. Calcule as datas mais
cedo e mais tarde;
3. Calcule as Folgas
(todas);
4. Indique qual o Caminho
Crtico;
5. Considere que as
atividades A e B utilizam
o mesmo trator para
fazer a terraplanagem
em dois terrenos
contguos. Qual o
impacto final no prazo do
projeto neste caso?
ATIVIDADE/
EVENTO PREDECESSORA DURAO
INCIO 0
A INCIO 6
B INCIO 2
C INCIO 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
I F, G 8
J G 6
K I 4
L J 2
TRMINO D, H, K, L 0
43
Inicio
F
J
A
B
C
E
G
D
H
I K
L
Trmino
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
Imagine a seguinte rede...
1
44
23
Anlise de cenrio do tipo e se?
Faz-se uma anlise de rede do cronograma usando o modelo de cronograma para
calcular diversos cenrios, como o atraso na entrega de um componente, atraso no
servio executado e fatores externos (greves, mudana de processo).
O resultado pode ser usado na avaliao da viabilidade do cronograma em condies
adversas e na preparao de planos de respostas e contingncia para mitigar o impacto.
A simulao envolve o clculo de vrias duraes do projeto com conjuntos diferentes
de premissas das atividades. A tcnica mais comum a simulao de Monte Carlo.
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
45
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Nivelamento de Recursos: adequao do cronograma
calculado pelo MCC s limitaes de recursos porventura
extrapolados em certos perodos deste (superalocao). Tambm
chamado de mtodo baseado em recursos (resource-based
method).
Solues mais comuns:
Atraso em atividades causadoras de superalocao
Substituio de recursos
Banco de Horas
Hora extra
46
24
47
Programa de Avaliao e Reviso Tcnica - PERT
Baixa
Alta
Pequena Longa
Probabilidade
relativa de
ocorrncia
Possibilidades de
durao
Otimista
Pessimista
Distribuio Beta
Mais Provvel
Utilizada nos clculos CPM
PERT - Mdia Ponderada =
(Otimista + 4 x mais provvel + pessimista )
6
a m b Durao PERT Desvio-Padro Varincia
A 14 27 47 28,2 5,5 30,3
B 41 60 89 61,7 8,0 64,0
C 39 44 48 43,8 1,5 2,3
D 29 37 42 36,5
OTIMISTA
PESSIMISTA
MAIS PROVVEL
Durao = a + 4 m + b
6
Desvio-Padro = (b a)
6
Varincia =Desvio-Padro
2
133,7 9,8 96,5
Para chegar ao desvio-padro do caminho
crtico devemos :
1. Somar varincias do caminho crtico.
2. Extrair a raiz quadrada da varincia.
A B C
D
i
f
48
25
Durao do Projeto: 133,7
Desvio padro = 9,8
68,3% de durar entre 123,9 e 143,5
95,5% de durar entre 114,1 e 153,3
99,7% de durar entre 104,3 e 163,1
A distribuio normal (Gauss)
Parmetros da
distribuio normal: mdia
( ) e desvio padro ( )
Observao:
A rea a esquerda da mdia
igual a 50%, devido a
simetria.
A rea entre (- ) e (+ )
igual a 68,3%.
A rea at (+ ) igual a
84,2% (50 + 68,3 /2).
+ -
+2
-2
+3 -3
68,3%
95,5%
99,7%
Qtd
t
49
Exerccio (Falta Diagrama Redes)
A tabela a seguir apresenta as atividades de uma rede que esto no
caminho crtico. Baseado nos conceitos de PERT, calcule:
1. Durao esperada das atividades, Desvio-padro e Varincia.
2. Durao esperada para concluso do projeto.
3. O desvio padro do projeto.
4. Durao a ser utilizada no projeto, com 84,2% de probabilidade.
Observao: Utilize o modelo de trs pontos.
PRAZOS (dias)
ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROV. PESSIMISTA DURAO DESVIO VARINCIA
PERT PADRO
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42
50
26
51
ATIV a m b Dur DVP VAR
A 4 6 8 6 0,7 0,4
B 10 20 30 20 3,3 11,1
C 50 55 70 57 3,3 11,1
D 29 38 43 37 2,3 5,4
E 4 7 9 7 0,8 0,7
F 15 20 27 20 2 4
Incio
A
D
C
E F
Fim
B
( 4 )
6
( )
6
a m b
Durao Mdia
b a
Desvio Padro
+ +
=
=
Varincia = [(b-a)/6]
2
Apresente a durao do projeto
com 95,5% de confiabilidade.
51
Uma atividade tem estimativa pessimista de 36 dias,
mais provvel de 21 dias e otimista de 6 dias.
Qual a probabilidade da atividade terminar entre 16 e 26 dias?
(a) 55,7% (b) 68,3% (c) 95,5% (d) 99,7%
Uma atividade na sua rede PERT possui 3 estimativas: 2 semanas (otimista),
4 semanas (mais provvel) e 12 semanas (pessimista). Baseando-se
nessas informaes, o tempo esperado :
(a) 6,33 semanas (b) 7 semanas (c) 5 semanas (d) 6 semanas
52
27
MECANISMOS DE PROTEO
Estimativas so baseadas em experincia pessimista.
Cada nvel gerencial adiciona sua prpria segurana.
Proteo a futuros cortes nas estimativas.
MECANISMOS PARA DESPERDIAR A PROTEO DE TEMPOS
Sndrome do estudante.
Multitarefa.
Interdependncia entre etapas (atrasos X avanos desperdiados)
Mecanismos de proteo / desperdcio
53
Anlise comparativa dos mtodos
a = OT=durao mais otimista
m = MC=durao mais provvel
b = PES=durao mais pessimista
PERT = D=durao PERT
CPM
Qtde Informaes
Preciso
Facilidade
de uso
1 Mais comum historicamente
PERT 3 D=(OT+4xMC+PES)/6
Desvio=(P-O)/6
MONTE CARLO N
Mtodo
54
28
Simulao de Monte Carlo
Caractersticas:
usa iteraes para calcular diversas datas para o projeto
necessita de histrico para maior preciso
usa tambm distribuies probabilsticas pr-definidas
para as duraes (ex: tringular, PERT, normal, etc)
55
Simulao de Monte Carlo
Incio
0
(0, 0, 0)
Atividade A
3
(1, 6, 8)
Atividade B
5
(5, 6, 7)
Atividade C
4
(2, 6, 7)
Atividade F
3
(3, 4, 5)
Atividade E
4
(4, 5, 7)
Atividade G
2
(1, 2, 3)
Atividade D
2
(1, 3, 7)
Fim
0
(0,0,0)
Nome da Atividade
Tempo simulado
Durao: (Otimista, Mais provvel, Pessimista)
Qual a durao otimista, mais provvel e pessimista para o projeto?
56
29
58
30
Controlar o cronograma
Consiste no acompanhamento (atualizao) e controle (ao gerencial corretiva) do
projeto, de forma a manter o cronograma dentro dos limites do escopo representado na
baseline.
Objetivo:
Verificar se o objetivo proposto no cronograma est sendo atingido e
caso no esteja tomar as aes corretivas necessrias para readequao
do cronograma.
Lembrem-se:
Controle
feito com o auxlio dos softwares de gerencia de projetos
usa as mesmas ferramentas e tcnicas do desenvolvimento do
cronograma
considera como um novo cenrio o projeto alterado pela
atualizao
usa replanejamento visando readequar o projeto linha de base
(quando possvel)
59
TCNICAS DE REPORTE DE STATUS
% Execuo Reporte simples, mas no confivel.
Esforo executado no perodo e Previso de Esforo restante
alocado em cada perodo futuro nvel excessivo de detalhe, a
previso no confivel (especialmente com uma equipe grande);
20/80 atividades comeadas recebem 20%, independente do
andamento. O resto (80%) quando terminada. Funciona razoavelmente se o
tamanho das atividades for menor que o perodo de reporte. Variantes
incluem 50/50 e 10/90;
Data Incio, Previso de Data Fim - Apenas o responsvel deve
realizar a estimativa (e no cada membro);
60
31
61
Linha de Base Prazo Revisado Durao Realizada
Progresso Fsico Horas Realizadas
A curva S dever exibir a Curva do Previsto, do Realizado, assim como do Replanejado.
O ndice de evoluo fsica (IEF) a relao do % realizado / % previsto.
Controlar o Desempenho do Projeto Controlar o Desempenho do Projeto
CURVA S
61
Controlar o tempo...
Correes de Curso:
So mais fceis quando voc tem tempo para fazer ajustes.
Se voc no identificar
os problemas o mais
cedo possvel,
pode ser tarde
demais!
62
32
63
Representaes de Cronograma
Cronograma de marcos
Cronograma sumarizado (Grfico de GANTT)
64
Representaes de Cronograma
Cronograma detalhado com relacionamentos lgicos
33
65
Desenvolvimento de Cronograma
Linha de base do cronograma: a verso aprovada do
cronograma, sendo a referncia de datas de incio e trmino para o
acompanhamento das atividades do projeto.
Corrente Crtica Elyahu Goldratt
66
34
Corrente Crtica Elyahu Goldratt
MERCADO
NDICES SETORIAIS
ndice
Sub-sistema 3 (ie) (is)
Global
Sub-sistema 2
Sub-sistema 1
Cada sub-sistema Rendimento Global Rendimento
temseus parmetros do Ramo do
prprios de da Organizao Negcio
desempenho
ATIVIDADE EMPRESARIAL
67
PULMO DO PROJETO (PP)
Etapa #1 Etapa #2 Etapa #3
Etapa
#4
PP
Etapa #1 Etapa #2 Etapa #3 Etapa #4
Etapa #1 Etapa #2 Etapa #3
Etapa
#4
PP
TAMANHO DA CORDA TAMANHO DA CORDA
= LEAD TIME / 2
68
35
No gerenciamento tradicional de projetos o Caminho Crtico definido
antes do Nivelamento de Recursos, ou seja, antes da alocao dos
recursos disponveis.
A Corrente Crtica definida depois do Nivelamento de Recursos,
quando os tempos previstos reais esto definidos.
Id Nome da tarefa
1 CP 1
2 CP 2
3 CP 3
4 CP 4
5 NC 1
6 NC 2
A
B
C
C
A
C
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11
Id Nome da tarefa
1 CP 1
2 CP 2
3 CP 3
4 CP 4
5 NC 1
6 NC 2
A
B
C
C
A
C
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11
Corrente Crtica
Como no PERT, substitumos a segurana (gordura) de cada etapa da
Corrente Crtica...
...por uma segurana no projeto: o Pulmo do Projeto (Project Buffer).
P O
M
P O
M
O resultado um projeto mais curto e com mais chances de sucesso do que o
original
Corrente Crtica
70
36
Corrente Crtica Atividades No Crticas
Corrente Crtica
71
Criao da rede
Corrente Crtica
72
37
73
Proteo com buffers
Corrente Crtica
73
Buffers de Controle
Corrente Crtica
74
38
03i 04 05 06 07
09
11
17
16
12 15
13
20
14
18
21
23
27 28
24
31 32 33f 30
22
75
76
03-0 04-1 05-1 06-1
07-1
09-1
11-2
17-1
16-1
12-1 15-1
13-1
20-0
14-1
18-0
21-2
23-1
27-1 28-1
24-0
31-1 32-1 33-0 30-1
22-2
GERENTE DE PROJETO
INSTRUTOR
APOIO ACADMICO
76
39
OBRIGADO
(xavier@beware.com.br)
www.beware.com.br
77
EAP, premissas e restries provenientes da declarao de escopo.
Considere um Diagrama de Redes com um mnimo de 40 ns.
Cronograma do projeto com recursos alocados e nivelados
considerando a estimativa mais provvel (CPM).
Cronograma do projeto com recursos alocados e nivelados
considerando a estimativa de trs (PERT).
Durao do projeto com 95,5% de confiabilidade, apresentando o
respectivo quadro com a memria de clculo.
Data de entrega: (__/__/___).
ENVIAR POR EMAIL xavier@beware.com.br)
Trabalho da disciplina
78

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