Organizacin de las Pymes

Normalmente los emprendimientos, cuando se inician, la nica estructura organizacional que tienen es
el emprendedor que se hace cargo de todo. l es el Gerente General y el Jefe de Produccin, Logstica,
Finanzas y Comercializacin. Y esto se mantiene hasta que la empresa comienza a crecer y se conforma
una estructura funcional.
La estructura organizacional de una empresa tiene que responder a las necesidades operativas, las
cuales a la vez se orientan a satisfacer las necesidades de los clientes. En los emprendimientos, el
proceso no es formal, pero las que se orientan a servir a sus clientes terminarn cambiando de
estructura como un proceso natural.
Existen tres estructuras bsicas por la que una empresa puede pasar:
Estructura Funcional: Es la forma ms comn de organizar el trabajo, en la cual se asigna a cada
individuo o grupo una funcin o actividad que debe ser cumplida para que el negocio tenga xito. Esta
estructura funciona bien cuando el emprendimiento est en sus inicios y no requiere mucha
coordinacin entre sus grupos de trabajo para cumplir con sus clientes.
Estructura Divisional: En esta estructura, las diversas actividades se agrupan en divisiones, las cuales
pueden estar agrupadas por productos, ubicacin geogrfica o grupo de clientes atendidos. Cada
divisin tendr necesidad de atencin de funciones bsicas como son produccin, comercializacin,
finanzas, recursos humanos, etc. Una organizacin central es la que debe de encargarse de asignar los
recursos para atender las funciones necesarias de cada divisin. Esta estructura es muy difcil de
encontrar en una PYME, ya que normalmente pierde economas de escala buscando reacciones ms
rpidas para las necesidades del mercado.
Estructura Matricial: Esta es una combinacin de la estructura funcional y divisional. En el caso de la
narracin de inicio los Supervisores de Taller toman el rol de un Gerente Divisional, mientras que los
Jefes de las distintas reas serian Gerentes Funcionales. Los Gerentes Funcionales se encargan de
suministrar recursos y experiencia a los trabajadores de un taller para realizar un determinado servicio
bajo la direccin o autoridad jerrquica de un Gerente Divisional que en este caso es un Supervisor de
Taller.
Los emprendimientos a medida que vayan creciendo irn pasando por distintas estructuras
organizacionales, lo importante es que se tome la mejor para poder atender plenamente las
necesidades de sus clientes.
Partes de una PYME
Que se necesita para hacer una PYME
PYMES en el Peru










Organigrama


El concepto de estructura implica el anlisis interno de una totalidad de elementos constitutivos, su
disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparacin pues puede aplicarse a cosas
diferentes entre s. Importante tener en cuenta que para que haya estructura es necesario que existan
entre las partes otras interrelaciones, adems de la simple yuxtaposicin, y que cada una de las partes
manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad. Existe estructura cuando los
elementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o
parcialmente de esas caractersticas de la totalidad.
Existen dos categoras principales de factores que afectan la estructura: El contexto donde operan
las organizaciones y el diseo.
El contexto: Los factores contextuales incluyen el tamao de la organizacin, la tecnologa, la cultura
interna, el ambiente y factores de cultura nacional.
El diseo: Con diseo se significa las selecciones efectuadas en una organizacin acerca de cmo se
va a estructurar la misma. Los enfoques principales aqu son la seleccin estratgica y los modelos
institucionales de estructura.
Si se analiza el concepto de organizacin desde el punto de vista del estructuralismo, stas
constituyen la institucin dominante en nuestra sociedad: Las organizaciones hoy por hoy se ocupan
de todos los aspectos de la vida moderna comprometiendo la atencin, el tiempo y la energa de
numerosas personas. Cada organizacin est restringida por sus recursos, ya sean estos de ndole
econmica, personal o fsicos; de ah surge el problema de determinar la mejor distribucin de
recursos, especialmente aquellos que hoy por hoy son los ms escasos: el personal de buen
desempeo y el capital.
As pues, se puede definir una organizacin como una unidad social dentro de la cual las personas
alcanzan relaciones estables entre s, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o
metas.
Segn Sapag, para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los esfuerzos
y administrar los recursos disponibles de la manera ms adecuada a dichos objetivos. La
instrumentalizacin de esto se logra a travs del componente administrativo de la organizacin, el cual
debe integrar tres variables bsicas para su gestin: las unidades organizativas, los recursos humanos,
materiales y financieros, y los planes de trabajo. Sin embargo, el comportamiento de la organizacin
est basado en dos elementos que se retroalimentan: la estructura y la cultura, conceptos
inseparables para el gerente de proyectos ya que es imposible analizar y tomar decisiones sobre la una
sin dejar de ver la otra.
El gerente de proyectos debe tener en cuenta que cuando una organizacin es formada, la cultura
deriva de la de sus fundadores, de su estrategia, de su estructura original, de las primeras personas
que trabajarn para el proyecto, de las polticas que irn generndose y, principalmente, de sus
valores, pues stos son el punto final donde todos coinciden.
Al analizar las anteriores definiciones puede concluirse que el logro de los objetivos de una PYME o
proyecto depende en gran medida del tipo de cultura organizacional que se tenga, del compromiso
con que los actores institucionales tengan hacia su empresa; en fin, la cultura es lo que determina en
gran parte el xito o fracaso de una organizacin.
La estructura ser por lo tanto, el modelo que las personas propias de una organizacin, crean para
poder conducirla a travs de una excelente comunicacin en todos los sentidos y con todos los
contenidos: estructura es influencia, es informacin y tambin es control.
Todas las actividades que se requieran para la implementacin y operacin del proyecto debern
programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que el estudio del proyecto debe
prever. En otras palabras, la estrategia a seguir debe buscar una estructura ideal que permita asumir
el reto y el compromiso que exige un plan de accin. La estructura sigue a la estrategia.
La estructura organizacional que se disee para asumir estas tareas tendr no solo relevancia en
trminos de su adecuacin para el logro de los objetivos previstos, sino tambin por sus repercusiones
econmicas en las inversiones iniciales y en los costos de operacin del proyecto. Para garantizar que
los resultados de la evaluacin tengan como base proyecciones realistas, debern cuantificarse todos
los elementos de costos que origine una estructura organizativa dada. La estructura de una compaa
puede entonces dividirse en estructura formal u organizacional e informal o cultura organizacional.
La estructura formal comprende:
1) la organizacin propiamente dicha, o sea, el organigrama;
2) la definicin de funciones y tareas para el logro de objetivos:
3) la administracin y direccin del personal:
4) el sistema de incentivos y remuneraciones para generar deseo y motivacin y,
5) el sistema de informacin y de decisin que precisar mucho mejor las realizaciones o acciones.




Por su parte la estructura informal comprende:
1) las relaciones de poder,
2) las expectativas mutuas de los miembros de la organizacin y
3) la interaccin de sus comportamientos.
Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los puestos de una
organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del trabajo, departamentalizacin, esferas
de control y delegacin.
relacin de aspectos que se debera considerar en la definicin de una organizacin:
1. La organizacin debe considerarse como un sistema abierto, en constante interaccin con el
ambiente, recibiendo materia prima, personas, energa e informacin y transformndolas o
convirtindolas en productos o servicios que se envan al ambiente.
2. La organizacin debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones mltiples, que implican
interacciones mltiples con el ambiente.
3. La organizacin debe verse como constituida por muchos subsistemas que estn en interaccin
dinmica unos con otros.
4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos
probablemente afecten el comportamiento de otro o de los dems.
5. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. El funcionamiento
de determinada organizacin no puede comprenderse sin consideracin explcita de las demandas y
limitaciones impuestas por el ambiente.
6. Los mltiples nexos entre la organizacin y su ambiente hacen difcil la explicacin clara de las
fronteras de cualquier organizacin.







Caractersticas de las MYPES
MYPE SEGN VENTAS ANUALES
Segn el TUO (Texto nico Ordenado) de la Ley MYPE, se define a las microempresas como aquellas
unidades econmicas con ventas anuales de hasta 150 UIT(Unidades Impositivas Tributarias), en tanto
que las pequea empresa tiene ventas anuales mayores a 150 UIT(S/.547500 nuevos soles, hasta 1700
UIT(S/.6205000 nuevos soles). Segn el volumen de ventas expresado en UIT, se observa que el 72,7%
de las MYPE formales (938 819) venden hasta 13 UIT al ao, el 18,4% (237 114) venden entre 13 y 75
UIT al ao y el 3,5% (45 410) alcanzan ventas entre 75 y 150 UIT; es decir el 94,7% de las empresas
formales son microempresas (1 221 343). Por otro lado, la pequea empresa representa el 4,7 por
ciento de las empresas formales (61 171), siendo el 4,1% (53 263) las que venden entre 150 y 850 UIT
al ao y el 0,6 % (7 908) tienen ventas que van entre los
850 y 1700 UIT. Cabe sealar que la mediana y gran empresa representa solo el 0,7% (9 610) de las
empresas formales del pas.












MYPE SEGN NMERO DE TRABAJADORES:

Otra variable que caracteriza a las MYPE, es el nmero de trabajadores que emplean para el
desarrollo de la actividad empresarial. Segn esta variable la microempresa es aquella unidad
econmica que emplea de uno (1) hasta diez (10) trabajadores y es pequea empresa aquella
que emplea de diez (10) hasta cien (100) trabajadores inclusive. De acuerdo a esta
caracterstica, el 98,1% de las MYPE son microempresas, donde el segmento con menos de 5
trabajadores representa el 96,2% de las MYPE y el segmento que contrata de 6 a 10
trabajadores representa el 1,8 % de la microempresa.
La pequea empresa participa con el 1,7% de las MYPE, donde las empresas que emplean de
11 a 20 trabajadores representan el 1,0% y las empresas que emplean de 21 a 50 trabajadores
y de 51 a 100 trabajadores participan con el 0,5 y el 0,2% de las pequeas empresas,
respetivamente.

rganos de la Empresa:
El Titular, es el rgano mximo de la empresa que tiene a su cargo la decisin de los bienes y
actividades.
La Gerencia, es designada por el titular, tiene a su cargo la administracin y representacin
de la empresa.
El titular puede asumir el cargo de gerente, en cuyo caso asumir las facultades, deberes y
responsabilidades de ambos cargos y se le denominara: Titular gerente.

Ejemplo:
Juan fue despedido de su trabajo ya hace algn tiempo atrs, y aunque en un principio fue una
experiencia frustrante, hoy piensa que fue una bendicin, pues utiliz el dinero de su liquidacin para
iniciar un emprendimiento en el rea metal mecnica, el cual le ha dado buenos resultados, al extremo
que su empresa comenz a crecer hasta que no pudo atenderla solo. En un primer momento contrat
a un Jefe de Taller, para que se haga cargo de la produccin, despus de ello, contrato un Jefe de
Finanzas, que le ayude a tener la cuentas en orden y un mejor manejo de su capital de trabajo, sus
activos y pasivos. Por otro lado el movimiento comercial creci y pronto algunos clientes sintieron que
las coordinaciones de servicios eran de mala calidad, por lo que contrat a un Jefe de Comercializacin
y Ventas. As fue que sin pensarlo la primera estructura organizacional de la empresa quedo
conformada como una estructura funcional.
Tiempo despus, gracias al buen trabajo del Jefe de Comercializacin y Ventas, el Jefe de Taller
responda por primera vez que no pondra atender un pedido hasta dentro de por lo menos una
semana, por lo que un cliente estaba pasndose a la competencia. Esto fue lo que hizo que Juan
pensara en subcontratar otros talleres. Para lo cual pens en contratar supervisores de taller externo y
a asignar las diversas rdenes de trabajo a alguno de los tres talleres, incluido el propio. Tambin
contrat un Jefe de Logstica que tena que trabajar de forma coordinada con los Supervisores de
Taller para la entrega de los materiales necesarios para cumplir con sus rdenes de trabajo. El Jefe de
Finanzas comenz a generar reportes de centros de costos por taller. El jefe de produccin tambin
termin asignando los mecnicos de acuerdo a las necesidades de las rdenes de compra y en
coordinacin con los Supervisores de Taller, de acuerdo a su especializacin, los mecnicos terminaban
con un servicio especfico en un taller para pasar al otro, de acuerdo a la programacin de produccin.
Otra vez sin darse cuenta, la empresa tena una nueva estructura organizacional, esta vez matricial.
Desde luego no fue la ltima vez que su estructura organizativa cambi, ya que lo hicieron cada vez
que el mercado se lo exiga, si bien no tenan ninguna planificacin, la apertura de Juan y su gente por
cambiar cada vez que fuese necesario los llevo a tener xito y a crecer constantemente.