Jos Luis Caballano Alcntara www.caballano.com Concepto competitividad. Matices. La AECA define competitividad como la capacidad de una organizacin para obtener y mantener sistemticamente unas ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico en que acta La !CE"E la define como el grado en que bajo condiciones de libre mercado, una pa#s puede producir bienes y servicios, que superen el e$amen de la competencia internacional, y que permite mantener el crecimiento sostenido de la renta nacional Como matices principales tenemos% & Concepto ambiguo por la multiplicidad de factores ' (e puede aplicar a cualquier organizacin ) (e requiere un esfuerzo permanente del equipo directivo Obstculos de los aentes. La competitividad es una referencia de la capacidad de respuesta y de anticipacin de la organizacin ante las demandas y necesidades del entorno Los colectivos son% & Accionistas ' "irectivos ) Empleados * Acreedores Evaluaci!n competitividad de la o"ani#aci!n Como indicadores ms representativos tenemos% & +osicionamiento en el sector ' ,nnovacin tecnolgica y m-todos de gestin ) Eficiencia en los costes de fabricacin y utilizacin de los ..// Cultu"a o"ani#ativa $ competitividad. Aspectos de dete"io"o. La cultura de la empresa es el conjunto de valores, normas y tradiciones que determinan su forma de ser El deterioro de la misma se encuentra% & .esistencia al cambio ' Esp#ritu pesimista ) Enfrentamiento interpersonales e interdepartamentales Tipos de c"isis en la competitividad. & Crisis estrat-gica% ,ncumple objetivos 0o se adapta al entrono 1racaso de mercado ' Crisis de objetos y resultados% Ca#da de la rentabilidad y perdida de cuota de mercado ) Crisis de supervivencia% Amenaza de cierre de la empresa Pa"%ues Cient&'icos $ Tecnol!icos. Riesos. Rasos. Papel de la administ"aci!n. Los +C2 son uno de los mltiples instrumentos que se -stan utilizando para fomentar la innovacin y competitividad de las empresas y territorios (e basan en el intercambio de conocimientos, ideas y cooperacin, entre el entorno institucional, acad-mico y empresarial La Administracin +blica 3a sido decisiva para formar las sinergias necesarias entre las empresas, centros de investigacin y universidades El estimulo empresarial se 3a realizado desde los poderes pblicos Como principales rasgos tenemos% & +eque4as y medianas empresas ' 5eneracin de empleo ) ,magen de prestigio * ,nstalaciones de ,6" que impulsan implantacin de empresas 7 2ecnolog#as de informacin y comunicacin 8 +articipacin de las 9niversidades LA I((OVACI)(* +ACTOR DE S,PERVIVE(CIA. Innovaci!n $ supe"vivencia. Tipos de innovaci!n. La innovacin es el proceso que consiste en aplicar nuevas ideas para resolver problemas El objetivo de supervivencia precisa que la empresa sea capaz de impulsar sus actividades y adaptarse a los cambios e$ternos e internos Los tipos de innovacin segn su naturaleza% & ,nnovacin tecnolgica :tanto en productos como en procesos; ' ,nnovacin en m-todos de gestin ) ,nnovacin social Condiciones pa"a la innovaci!n. +unciones del e%uipo multidisciplina". & La direccin asume riesgos ' +articipacin de todos los miembros de la organizacin ) ,ncentivacin de la creatividad * .esponsabilidad compartida La funcin de innovacin 3a de ser distribuida por toda la organizacin Las funciones% & ,6" ' +roduccin ) <ar=eting * Compras 7 ,ngenier#a de dise4o Modalidades de c"eatividad. Actitud de la di"ecci!n. 2enemos tres clases de creatividad% & 0ormativa% solucin de problemas ' E$ploratoria% descubrir nuevas aplicaciones a las innovaciones ) Aleatoria% recurre a la ingeniosidad de los empleados 9na actitud poco receptiva por parte de la direccin en materia de creatividad producir en la empresa un efecto de anquilosamiento por falta de regeneracin Ad-oc"acia. Puntos %ue la compone. La ad3ocracia es una estructura simple, fle$ible, con unos sistemas de comunicacin fluidos, constituida por equipos de e$pertos para desarrollar sistemas de innovacin Esta compuesta% & Alta direccin ' L#nea intermedia ) Empleados * Analistas de planificacin y control 7 (taff de apoyo Riesos de la innovaci!n Los riesgos que e$isten cuando se realizan actividades de innovacin son% & "esconocimiento tecnolgico ' "isponibilidad de recursos econmicos ) 1alta de 3abilidad gerencial para afrontar la innovacin .ESTI)( DE LA I((OVACI)( .esti!n de la innovaci!n. +unciones. Evoluci!n -ist!"ica. La gestin de la innovacin es la capacidad de reunir, organizar, y optimizar, de una forma eficiente y eficaz, los recursos tecnolgicos disponibles, con miras a la implantacin y cumplimiento de la estrategia formulada por la direccin de la empresa La estrategia para la innovacin es aquella parte de la estrategia corporativa que se refiere a los activos de la compa4#a relacionados con la innovacin>tecnolgica Las funciones a desarrollar para la gestin de la innovacin% & !ptimizar los recursos tecnolgicos disponibles ' Enriquecer el patrimonio tecnolgico ) +roteger patrimonio tecnolgico * ,nventar los recursos tecnolgicos 7 Evaluar el entorno tecnolgico de la empresa 8 ?igilar el comportamiento innovador de los competidores directos La evolucin 3istrica se e$pone% & Enfoque intuitivo% El ,6d se consideraba como una partida ms del presupuesto 0o 3ay comunicacin entre los distintos e$pertos funcionales ' Enfoque sistemtico% (e definen objetivos y unos presupuestos acordes a estos ) Enfoque estrat-gico% El departamento de ,6" se integra en el plan estrat-gico de la empresa La asignacin de recursos financieros se 3ace de forma fle$ible adaptndose a las necesidades Rieso de est"ateias de dive"si'icaci!n no "elacionada con sus competencias en/"icas & La empresa entra en un sector desconocido para ella, necesita de un periodo de aprendizaje ' 0o aprovec3a las sinergias ) Ausencia de dominio tecnolgico Cuanto mayor sea el dominio tecnolgico y mayores sea las 3abilidades para encontrar nuevas aplicaciones a sus competencias, mayores sern las probabilidades de su supervivencia Esta valoracin nos lleva a que los bienes y servicios desarrollados son producto de una e$periencia adquirida Cambios necesa"ios pa"a potencias la c"eatividad & ,nversiones para potenciar la creatividad ' 1omentar cultura donde las personas e$presen sus ideas ) +ermanecer abiertos para acceder a fuente e$ternas de informacin * Actividades para abrir la mente de los empleados <otivar la utilizacin de la informacin +ara ello debemos de intensificar esfuerzos en la direccin de la organizacin y fomentar la comunicacin Reducci!n del tiempo de lan#amiento La reduccin en el tiempo de lanzamiento puede conseguirse acortando el calendario de planificacin de desarrollo Esto se consigue introduciendo procesos paralelos mediante la ingenier#a concurrente Los a3orros conseguidos son del &@ al '@ A En lo que a retrasos se refiere se consigue a3orros del 7@A Reducci!n de los costes de lan#amiento Los costes de desarrollo se puede reducir desde dos alternativas% & .educir los costes de materiales ' "isminuir las 3oras de ingenier#a, acortando el tiempo de lanzamiento, o el nmero de ingeniero (e aconseja una combinacin de ambas, acortando el tiempo de lanzamiento 0o se aconseja reducir el nmero de ingenieros, ya que reducimos la creatividad de la empresa EL PROCESO DE LA I((OVACI)( Di'e"encias ent"e invenci!n e innovaci!n 9na invencin o invento supone la solucin a un problema t-cnico La innovacin es un asunto social, y se basa en imponer en prctica una nueva tecnolog#a, que interacta con el entorno Tipos de innovaciones A; 5rado de novedad% & .adical% +resenta un cambio total en los productos, servicios, procesos, o tecnolog#as ' ,ncremental% <ejora de un producto, servicio o proceso ,ntroduce cambios menores B; Componentes% & <odular% <odificar alguno de los componentes, manteniendo su estructura ' Arquitectnica% 9tiliza los mismos componentes conocidos, modificando la estructura
0ene'icios de la innovaci!n tecnol!ica como p"oceso El proceso de innovacin tecnolgico se define como el conjunto de las etapas que conducen al lanzamiento con -$ito en el mercado de nuevos productos y servicios, utilizando nuevos procesos t-cnicos Como beneficios% & .enovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios ' .enovacin y ampliacin de los procesos productivos ) Cambios en la organizacin y en la gestin Limitaciones de los modelos lineales de procesos de innovacin El modelo lineal considera la innovacin tecnolgica como un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento cient#fico, sigue el desarrollo, produccin, comercializacin de producto o servicio 2iene como limitaciones% & ,nnovacin como proceso racional ' Ciencia y tecnolog#a secuencial ) La tecnolog#a siempre sigue a la ciencia * ,gnora de los conocimientos propios de la tecnolog#a Modelo inte"ado de desa""ollo p"oceso innovaci!n. A partir de los a4os C@ se considera que el tiempo de desarrollo es una variable cr#tica del proceso que 3ay que tratar de optimizar de manera continua La innovacin de procesos se trata mediante procesos no secuenciales, sino solapados, o incluso concurrentes Di'usi!n de la innovaci!n. Ca"acte"&sticas "elevantes. Es un proceso por el que una innovacin se comunica a trav-s de ciertos canales, a lo largo del tiempo, y entre los miembros de un sistema social Como caracter#sticas% & ?entaja relativa% Es el grado en que percibe la innovacin como superior al proceso o producto que reemplaza Las personas para adoptar la innovacin 3a de percibir con claridad los beneficios econmicos o sociales de su implantacin ' Compatibilidad% La innovacin es consecuencia con los valores y practicas e$istentes Cuanto mayor compatibilidad mayor posibilidad de -$ito T"es v&as a t"av/s de las cules se intensi'i%uen el p"oceso de di'usi!n de la innovaci!n & +recio ' Alcanzar un estndar ) .ivalidad
.ESTI)( DEL CO(OCIMIE(TO .esti!n del conocimiento. Aspectos 'undamentales. Mento"in. La gestin del conocimiento consiste en un proceso sistemtico de bsqueda, seleccin, organizacin, filtrado, canalizacin, y aplicacin de la informacin disponible en la empresa Esta funcin permite un aumento de la eficiencia, ya que los problemas se afrontan con soluciones ms apropiadas Los aspectos fundamentales son% & Cultura ' (istemas de incentivos ) (istemas de informacin * <entoring El <entoring es el ms importante, ya que el conocimiento tcito tiene un gran valor, y es dif#cil su almacenamiento El <entoring como la relacin entre dos empleados de la misma empresa, de distinto nivel jerrquico, cuya relacin se basa en la ayuda al desarrollo profesional y personal, por parte del empleado de mayor nivel a de menor nivel "e esta manera el pupilo puede en cualquier momento sustituir al mentor en sus funciones 2iene como ventajas% & <ejora la comunicacin ' <ejora los resultados globales ) 1idelizacin de los empleados * <ejora el conocimiento de los empleados Sistema ERP. Evoluci!n -ist!"ica. Est"uctu"a. Venta1as e inconvenientes. Los sistemas E.+ son sistemas multifuncin que engloban varias actividades tales como resultados financieros, adquisicin, ventas, produccin, o recursos 3umanos (on sistemas integrados de informacin Las primeras aplicaciones estaban destinadas fundamentalmente a la generacin de nminas o contabilidad <as adelante aparecen sistemas para determinar el cuando y cuanto de las necesidades de material, llamados <.+ La inclusin de funciones de proceso de pedidos o costes de produccin da lugar al <.+ ,, "esemboca en el sistema E.+ El E.+ incluye mdulos integrados de contabilidad, finanzas, ventas, distribucin, recursos 3umanos, etc 2iene como ventajas del E.+% & (implificacin y ajustes en toda la empresa ' .educe el costo de mantenimiento de la informacin ) 1uerza la integracin de los sistemas * <inimiza los costes de implantacin de procesos Los inconvenientes del E.+% & ,mplantacin muy costosa ' ,nstalacin lenta ) Aumento en los costes de tecnolog#a de informacin
SISTEMA DE PATE(TES P"otecci!n de 2no345o3 La proteccin del conocimiento por parte de las empresas puede realizarse a trav-s de% & .econocimiento pblico ' (ecreto empresarial ) +ropiedad intelectual +atentes <odelos de utilidad El sec"eto emp"esa"ial El secreto empresarial no es un alternativa para la proteccin !bliga a una posicin defensiva 2enemos dos modalidades% & (ecreto de los empleados ' (ecreto con terceros no empleados E'ectos sob"e el es'ue"#o de los invento"es po" pa"te de de"ec-o de patente El monopolio temporal que concede el derec3o de patente se suele considerar como un incentivo de cara al promover la actividad investigadora, y la inventiva Con las patentes se fomenta el desarrollo tecnolgico mediante proteccin jur#dica ostentada los derec3os sobre la invencin o innovacin tecnolgica, permitiendo a los inventores una e$clusiva de e$plotacin, por un periodo determinado El p"emio moneta"io +uede aplicarse a la resolucin de un determinado problema concreto, pero son muc3o menos eficaces a la 3ora de estimular sistemticamente el ingenio tecnolgico, y rara vez ofrecen proteccin legal al creador de una novedad Venta1as de la e6istencia de un sistema de patentes. Obstculos pa"a el desa""ollo. & ,ncentiva la capacidad inventora ' Asegura una justa recompensa para los inventores ) +ermite recuperar la inversin * 2ras un determinado periodo el conocimiento es patrimonio de toda la sociedad 7 <ecanismo legal para que unas no se aprovec3en del trabajo innovador de otras 8 Asegura financiacin para las empresas que apuestan por la innovacin El sistema de patente pude suponer un obstculo para el desarrollo tecnolgico, en empresas que dominan el mercado, y pueden tomar la decisin de no desarrollar industrialmente sus patentes, favoreciendo otros productos que controlan actualmente Aspectos positivos $ neativos de patenta" una innovaci!n Aspectos positivos% & ,mpedir imitaciones ' Evitar que una patente impida la propia ) ?entaja 2ecnolgica * .entabilidad en las ventas Aspectos negativos% & La tramitacin ' El mantenimiento ) .ecursos para tramitacin * .iesgos de la divulgacin de la invencin Re%uisitos de las patentes. Patente Eu"opea $ PTC. +ara que una innovacin pueda se protegida por un derec3o de patente% & (er nueva, es decir, no forma parte de la t-cnica ' ,mplica actividad inventiva ) 2ener aplicacin industrial * +oseer suficiencia en la descripcin 0o se consideran invenciones, descubrimientos, teor#as cient#ficas, m-todos matemticos, obras art#sticas, programas de ordenador, razas de animales o vegetales Con la patente Europea se pretende reforzar y facilitar las invenciones, es un convenio de mbito europeo, de forma que solicitando patente nacional, se disfrute en los estados designados Las patentes internacionales +2C, permiten la presentacin y e$amen, con una nica solicitud, en &'8 pa#ses Di'e"encias ent"e patente $ modelo de utilidad. El dise7o indust"ial. El modelo de utilidad se diferencia de la patente por el menor grado inventivo, as# como el procedimiento para su obtencin En la patente es necesarios, una vez admitida por resolucin favorable del e$amen formal, pedir la realizacin del informe sobre el estado de la t-cnica +ara el modelo de utilidad esto no es necesario, ya que tan slo se publica la invencin, y a partir de a3# cualquier persona se puede oponer a la concesin El dise4o industrial es toda creacin de forma que tenga por objeto dar configuracin tridimensional o bidimensional a un producto (e trata de una creacin de forma, no de ventaja o utilidad del producto Conceptos de ma"ca8 nomb"e come"cial8 "a#!n social8 $ dominio. <arca% es un signo distintivo de los productos de la empresa 0ombre comercial% es un signo que identifica a una empresa .azn social% es el nombre que identifica a una persona jur#dica 0ombre dominio% es la direccin de ,nternet donde puede publicar su pgina Deb Elementos %ue pueden 'o"ma" pa"te de una ma"ca La marca puede ser cualquier combinacin de% & +alabras o combinacin ' ,mgenes, figuras, y s#mbolos ) Letras, cifras o combinacin * 1ormas tridimensionales, envoltorios 7 (onidos 0o puede formar parte de la marca% & (ignos 2. Genricos ) "enominacin usual del producto * (ignos enga4osos, contrarios a la ley, protegidos legalmente In'o"maci!n contenida en documentos de patentes & ,nvestigacin con fines legales ' ,nvestigacin sobre es estado de la t-cnica ) +rospectiva tecnolgica * 2ransferencia de tecnolog#a I((OVACI)(8 ESTRATE.IA 9 ESTR,CT,RA OR.A(I:ATIVA. Di'e"encias ent"e las est"ateias o"ani#ativas de cont"ataci!n $ la de acoplamiento e6te"no. La contratacin e$terna o outsourcing permite a la empresa centrarse en la produccin de aquellos componentes que sabe 3acer bien, aprovec3ando la ventaja competitiva de los proveedores de otros componentes El acoplamiento e$terno es una alternativa al outsourcing, e$iste una gran variedad de alianzas e$ternas, principalmente Eoin>?entures La contratacin es preferible en procesos innovadores de bajo riesgo y alta necesidad de recursos espec#ficos (in embargo el acoplamiento es aconsejable en procesos de alto riesgo (ecesidad de una est"ateia tecnol!ica. La empresa debe de formular una estrategia tecnolgica integrada en la estrategia global y al mismo nivel que otras estrategias espec#ficas, como la comercial o financiera La estrategia global debe contener% & !rientacin tecnolgica a trav-s del ,6" ' 0uevas tecnolog#as con un mayor grado de sinergia con los recursos de la empresa ) "esarrollo de nuevos productos que incorporen tecnolog#a como fuente de ventajas corporativas Venta1as $ "iesos de una est"ateia o'ensiva. Como ventajas de estrategia ofensiva% & Elegir el mercado ms adecuado a nuestra necesidades ' !btener contratos e$clusivos con clientes ) "esarrollar la curva de la e$periencia * Lograr posicin privilegiada para negociar con proveedores Los riesgos de estrategia ofensiva% & Alto coste de innovacin ' <ercado potencial muy incierto ) Alto coste en nuevas mquinas de produccin Est"ateia de'ensiva. Venta1as e inconvenientes. La ventajas defensiva es utilizada por las empresas que no quieren ser las primeras, pero no quieren quedarse relegadas Evitan los riesgos de una innovacin tecnolgica radical Como ventajas de una estrategia defensiva% & +rocesos productivos ms eficaces ' A4adir ltimas mejoras ) <enor incertidumbre El mercado es conocido gracias al l#der * <enos resistencia a que el mercado admita el producto Como inconvenientes de una estrategia defensiva% & La e$istencia de una buena patente ' La empresa queda fuera del mercado de patentes Ci"cunstancias pa"a opta" po" est"ateia tecnol!ica dependiente & (e tiene ayuda para desarrollar proyecto por parte de una empresa mayor ' (urge por iniciativa pblica, o investigacin universitaria ) La empresa es una subcontrata de otra mayor E'ectos $ condiciones pa"a abo"da" un p"oceso de c"ecimiento & Encontrar una formula repetible que permita sistematizar el crecimiento, aprovec3ado las ventajas de la curva de aprendizaje, perfeccionando t-cnicas y procesos ' .educir la complejidad "e esta forma aumentamos la velocidad del proceso, y proporcionamos claridad a la 3ora de formular la estrategia y comunicarla Motivos %ue po" lo %ue conclu$e en '"acaso los p"ocesos de c"ecimiento An orientando sus procesos de crecimiento a nociones de adyacencia y repetitividad, un gran nmero de empresas concluyen en fracaso% & 1alta de disciplina a la 3ora de buscar, aplicar, y repetir la adyacencia ' "ificultad a la 3ora de imitar formulas ) 0o se eliminan la complejidad * ,ntroducir cambios sin tener la certeza del comportamiento de los clientes Estos errores 3ay que aprovec3arlos para conocer mejor los gustos de los clientes, as# como las propias limitaciones .ESTI)( DEL CAM0IO .esti!n del Cambio. Impo"tancia en las o"ani#aciones 5estionar el cambio es equilibrar, y para ello es necesario la conversacin entre las personas que dirigen el proyecto de cambio y las personas de las que se esperan que pongan en practica las nuevas estrategias /ay que crear un conte$to organizativo en el cual pueda producirse el cambio, y gestionar las cone$iones emocionales El -$ito se consigue cuando todos los implicados comprenden las necesidades, capacidades y objetivos de los dems, de -sta manera surge la confianza necesaria para crear el futuro y alcanzar los objetivos A'"onta" el escepticismo de empleados. +acto"es %ue depende la con'ian#a de empleados +ara afrontar el escepticismo la alta direccin deber#a comenzar por e$igir un comportamiento de cambio, intentando encontrar la solucin a los problemas, as# como la comunicacin adecuada La confianza en un momento de cambio se basa en dos premisas% & +revisibilidad% las personas quieren saber qu- pueden esperar, as# que cuanto ms aclaran los l#deres las intenciones de la empresa ms capaces sern los empleados de predecir lo que les va a ocurrir y de influir en los acontecimientos ' Capacidad% para confiar en la organizacin, tanto directivos como subordinados deben de definir la capacidad que cada uno este ofreciendo Papel del TMT. Composici!n. 9na de las 3erramientas para la gestin del cambio son los equipos de transicin, formados por lideres empresariales, que dependen de la direccin, y dedican su tiempo y energ#a a gestionar el cambio El cambio es una funcin de equilibrio, y en ellas 3ay que gestionar la comunicacin entre personas Esta compuesto de oc3o a doce l#deres de gran talento, que dedican su tiempo a que el cambio se 3aga realidad 9na persona 3a de prestar especial atencin a los problemas emocionales y de conducta generada por el cambio /ay que incluir a los responsables de iniciativas La ad%uisi!n 9na empresa de nueva creacin es e$tremadamente compleja +or ello los directivos del negocio principal deben de considerar la adquisicin de una empresa que ya tenga -$ito en el entorno nuevo de mercado La adquisicin es una nueva plataforma de crecimiento, al mismo tiempo que mitiga desaf#os del negocio principal La se"eaci!n Las empresas independizadas del negocio principal son ms innovadoras y tienen mayor penetracin en el mercado que las empresas que las integran La segregacin puede ayudar a descubrir nuevas oportunidades de negocio, ya que liberan de las obligaciones de las empresas matrices Investigacin realizada y enviada por: Jos Luis Caballano Alcntara www.caballano.com