Mdulo IV

Delegao e Liderana





























"As pessoas perguntam qual a diferena entre um lder e um chefe. O
lder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O lder lidera, o
chefe guia.
Franklin Roosevelt




MDULO 4 DELEGAO E LIDERANA

4.1 O que delegao de poder?

O ato de delegar, colocado de modo simples, envolve a designao, por uma pessoa
a outra, de uma tarefa ou projeto especfico e o compromisso daquela que recebeu a
incumbncia de concluir a tarefa ou o projeto. uma das mais importantes habilidades que
um gerente bem-sucedido pode demonstrar, porm freqentemente negligenciada ou
despercebida por gerentes "sobrecarregados."
Quando voc delega, no somente transfere responsabilidade para outra pessoa,
mas tambm a obrigao de prestar contas pela manuteno dos padres estabelecidos.

4.2 Porque a delegao de poder necessria?

Delegar uma arte vital para gestores eficazes. Alguns gestores evitam delegar com
o receio de perder o controle da situao ou acreditam que mais rpido fazer uma atividade
do que passar para outra pessoa fazer. Para delegar deve haver confiana em transferir a
responsabilidade de uma atividade para outra pessoa e atingir um objetivo que seu. De uma
forma mais simples, pedir para outra pessoa fazer o seu trabalho, embora voc ainda
continue a ser o responsvel pelo resultado final.
Existem dois tipos de delegao:

1. Voc passa a atividade, mas mantm a responsabilidade e autoridade;
2. Voc transfere a responsabilidade e autoridade de uma atividade para outra
pessoa e compartilha o sucesso ou o fracasso da ao.

O segundo tipo mais amplo e cria empowerment na equipe e ajuda na formao
de equipes de alto desempenho. Alm disso, pode citar outras vantagens da delegao:
Libera o tempo do gestor para focar nas prioridades do trabalho; motiva as pessoas que
recebem as delegaes; serve como uma ferramenta para desenvolver o potencial da equipe
e contribui para o plano de sucesso do executivo.
A arte de delegar requer processo. Segue alguns passos importantes para fazer uma
boa delegao:
Seja consistente. Anlise se as atividades que voc delega faz parte de um processo
consistente e estruturado ou se so iniciativas isoladas e pouco estruturadas;
identifique o precisa e pode ser delegado. Defina claramente as atividades que
devem ser delegadas e quais os objetivos a serem atingidos, tanto do processo
funcional quanto do desenvolvimento das pessoas;
Enumere os benefcios da delegao junto com a pessoa que est recebendo a
delegao. Discuta os benefcios do processo. Explique o que acontecer se as
coisas no derem certo. Dentro de um ambiente de aprendizagem os erros servem
de lio;
Selecione a pessoa. Deixe seus preconceitos e pense criativamente no processo de
escolha da pessoa para o trabalho. D chances s pessoas desenvolverem suas
habilidades;
Negocie o processo de delegao com a pessoa a quem passar a atividade.
Lembre-se que voc est transferindo uma parte de sua responsabilidade para outra
pessoa. Isso exige que a outra pessoa tenha todas as informaes importantes e
esteja motivada para executar a tarefa. Voc deve negociar com a outra pessoa
como a atividade dever ser realizada;
Reserve tempo para ajudar as pessoas que voc delegou atividades. Dedique parte
de seu tempo para acompanhar as atividades e auxilie na tomada de decises
importantes das tarefas que voc delegou. Isso garante que as coisas saiam certas e
ajuda no desenvolvimento das pessoas.

4.3 Os benefcios da delegao eficaz

A delegao eficaz pode produzir para voc, sua equipe e sua organizao
benefcios de curto e longo prazos. Ao delegar, voc poder reduzir sua carga de trabalho e o
nvel de estresse, removendo de sua lista diria de tarefas aquilo que outros esto
qualificados a fazer. Isso lhe proporcionar mais tempo disponvel para focar em projetos que
exigem suas habilidades e autoridade em particular, bem como em tarefas de maior
importncia, como planejamento de longo prazo e desenvolvimento de diretrizes.




Benefcios da delegao
1. Para voc - Aperfeioa o nvel de confiana e comunicao entre voc e sua
equipe. Alcana metas que exigem esforo cooperativo do grupo.
2. Para sua equipe- Possibilita que membros da equipe aprimorem habilidades
atuais e desenvolvam outras novas. Aumenta a motivao e proporciona aos
membros de sua equipe um importante sentimento de realizao.
3. Para sua organizao - assegura que as tarefas so designadas s pessoas
certas e nos nveis corretos. Aumenta a produtividade e a eficincia geral, ao
fazer melhor uso dos recursos organizacionais.

4.4 Os obstculos delegao de poder

Podemos considerar duas desvantagens no processo de delegao: requer tempo e
esforo dos gestores e a existncia de um nvel de risco de outras pessoas assumirem
atribuies que em ltima instncia voc o responsvel direto.

O que mais dificulta o ato de delegar?

A delegao faz com que alguns gestores fiquem inquietos. Eles sentem medo de
perder o controle sobre sua equipe e seus projetos, e ficam preocupados em estar abdicando
de responsabilidades. Algumas vezes, eles simplesmente acreditam que mais produtivo
quando eles mesmos realizam uma tarefa. A longo prazo, no entanto, esses temores so
raramente justificados.

4.5 Criando relaes funcionais eficazes

As relaes funcionais tem um vis de mo dupla, possibilita que gestores e
colaboradores construam uma relao de ensino-aprendizagem, de forma simultnea, na
permuta constante de saberes e experincias profissionais - e de vida -, de tal maneira que a
capacidade de transformar, construir e reconstruir o mundo no qual vivemos, se efetiva
atravs da nossa percepo, faculdade de ver e sentir que nos habilita avaliar, julgar,
ponderar idias universais, raciocinar e formar juzos de valor que nos leva a quebrar
paradigmas.
Diante disso, a dinmica do relacionamento funcional demonstra que o ambiente de
trabalho estimulante, descontrado e alegre, onde as pessoas possam desenvolver suas
atividades com dedicao e interesse, gerando benefcios para outros indivduos, cidade ou
pas, se mostra primordial para o contexto corporativo, que historicamente vem se
transformando e evoluindo desde a revoluo industrial at os nossos dias.
Essa preconizao se justifica na elevao da criatividade encontrada nessa
ambincia, permeada por inovaes tecnolgicas e de processos, em que as pessoas esto
100% conectadas e mobilizadas, vidas por um clima organizacional que as e as impulsione
cada vez mais rumo ao progresso e ao desenvolvimento, pessoal e profissional, tendo como
principal ferramenta a inteligncia emocional.
Diante disso, a dinmica do relacionamento funcional demonstra que o ambiente de
trabalho estimulante, descontrado e alegre, onde as pessoas possam desenvolver suas
atividades com dedicao e interesse, gerando benefcios para outros indivduos, cidade ou
pas, se mostra primordial para o contexto corporativo, que historicamente vem se
A utilizao equilibrada do autoconhecimento otimiza as relaes interpessoais,
reduzindo os atritos no ambiente de trabalho - e fora dele -, bem como a resistncia s
mudanas, criando condies para a instalao de um novo ambiente de trabalho que
possibilite a utilizao do marketing pessoal e do processo de comunicao mais eficientes,
maximizados pelo feedback eficaz.
O ambiente de trabalho isento de preconceitos, seja de que natureza for, favorece o
comportamento e a interao entre as pessoas, alm de aumentar as chances de,
efetivamente, as empresas alcanarem seus resultados, s possvel atravs da convergncia
dos objetivos organizacionais com os objetivos pessoais de seus colaboradores. O novo
ambiente de trabalho deve estar alicerado nos valores individuais e sociais que as pessoas -
que nele trabalham e vivem -, trazem consigo, compartilham e ressignificam.
Na atualidade, as organizaes se vem impelidas a adotarem uma nova postura em
relao aos seus colaboradores. Elas sabem que precisam caminhar juntas com as
transformaes sociais e humanas que se refletem no meio corporativo, at porque, como
seres essencialmente relacionais, as pessoas so responsveis diretas pela vida e dinmica
das empresas. E, tambm, novos tempos demandam novas formas de gesto
Assim sendo, o momento de alta complexidade e elevada competitividade do
mercado globalizado, exige do indivduo no somente conhecimento, mas habilidade para
interagir e se relacionar de forma a proporcionar o bem-estar dele prprio, dos colegas de
trabalho, da empresa e da sociedade, e como mecanismo alicerador de suas atitudes
conscientes e deliberadas, gera o comprometimento de todos.

4.6 Liderando pelo exemplo

A vida feita de exemplos, a partir do momento que voc realiza alguma coisa,
sendo ou no bem sucedido, ser um exemplo para as pessoas ao seu redor, um exemplo de
inspirao de como fazer algo ou ao contrario de como no se deve fazer, de qualquer modo
sempre estamos servindo de exemplo para as pessoas, independentemente dos resultados,
nossas atitudes so observadas e servem de exemplo para filhos, irmos, companheiros,
chefes, subordinados enfim todos aqueles que convivem direta ou indiretamente com voc.
Padre Manuel Bernardes (1644-1710) , em Luz e Calor diz No h modo de
mandar, ou ensinar mais forte, e suave, do que o exemplo: persuade sem retrica, impele
sem violncia, reduz sem porfia, convence sem debate, todas as dvidas desata, e corta
caladamente todas as desculpas. Pelo contrrio, fazer uma coisa, e mandar, ou aconselhar
outra, querer endireitar a sombra da vara torcida.
Servir de exemplo inevitvel, cabe a ns faz-lo de modo positivo, o exemplo o
melhor ensino. As pessoas aprendem mais pelo que vem, do que pelo que ouvem. So
atravs de exemplos, que interagimos com o mundo, muitas vezes quando pensamos que
ningum est vendo que damos os nossos melhores exemplos.
Desta forma, o papel de ser lder no uma tarefa fcil. Existe uma premissa na
prtica que preciso trabalhar mais do que os outros, chegar antes, sair mais tarde, trabalhar
finais de semana e muitos outros exemplos de atitudes consideradas exclusivas aos lderes.
Na teoria, o ideal seria um ambiente onde todos exerceriam suas atividades de acordo com
as suas responsabilidades dentro da instituio. Algo do tipo self-driven, self-motivated, meio
me-d-o-trabalho-e-me-deixe-em-paz! e poder cuidar dos problemas at sua resoluo.
No entanto, para poder assumir o problema, preciso ter a autoridade e liberdade,
simples assim. Instituies que delegam poder a seus funcionrios so muito geis e
eficientes no seu dia-a-dia. Se um funcionrio pode resolver um problema sem ter que
recorrer a vrios nveis de hierarquia, torna-se um diferencial importante que beneficia todo o
processo. uma vantagem estratgica que a privilegia frente concorrncia.



4.7 Conhecimento e Competitividade

As instituies precisam organizar o conhecimento que produzem e depois
transform-lo em diferencial competitivo, produzindo e transferindo esse aprendizado aos
seus colaboradores.
O conhecimento mais do que um conjunto de informaes, tambm engloba a
experincia individual e o valor agregado pelo indivduo ao processar essas informaes.
Para a gesto do conhecimento, o importante detectar quais destes saberes so
estratgicos para a instituio.
Com esse enfoque da gesto do conhecimento a instituio comea a rever a suas
estratgias, sua estrutura e sua cultura. Pois Isso se d num ambiente altamente competitivo,
onde a globalizao dita o ritmo das mudanas que por sinal tem sido cada vez em menores
intervalos de tempo, determinando as mudanas na economia e as melhorias nos transportes
e nos meios de comunicaes, dando aos consumidores uma gama de opes sem
precedentes, no deixando margem para ineficincia. As instituies precisam de qualidade,
valor agregado, servio, inovao, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez
mais crtica. As organizaes tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma
como conseguem aprender e usar esse conhecimento.














OBS.: esse material um compndio de alguns estudiosos nessa rea de conhecimento. O ltimo
mdulo do curso vir acompanhado de toda a bibliografia utilizada.