UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CATEDRA: GESTION DE CAPITAL HUMANO










CONFLICTO Y NEGOCIACIN









INTEGRANTES:
Carlos Javier Nieves Castillo
Gustavo Adolfo Colmenares Roman

Caracas, 25 de Junio de 2014
INTRODUCCION
Actualmente, la tasa de innovacin tecnolgica es la ms acelerada que
se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que
transcurre entre un descubrimiento cientfico y su aplicacin a la produccin,
as como el ciclo de vida de los productos. Esto ha puesto en crisis muchos
paradigmas gerenciales tradicionales que, en la actualidad, resultan estrechos
o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestin. Una investigacin
efectuada a principios de la dcada de los 90 arroj que las habilidades
profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000 debern ser: la
formulacin de estrategias, la direccin de recursos humanos, la mercadotecnia
y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociacin y la solucin de
conflictos.
Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del mbito
de la gerencia, sobre qu hacen y cmo lo hacen los gerentes de xito, ponen
de manifiesto que los gerentes, ms que planificar, organizar, coordinar, dirigir
y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y
es que, probablemente, este sea uno de los rasgos caractersticos de la
gerencia contempornea: las funciones gerenciales se desarrollan,
esencialmente, en un ambiente negociador.
La palabra negociacin ha cobrado una importancia tan marcada que la
sita por encima de otras formas de solucin de conflictos, como son el
arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena
internacional como en las relaciones econmicas y comerciales entre pases,
organizaciones y empresas.







Un conflicto es un proceso que comienza cuando una parte percibe que
otra afecto o va afectar algo que le interesa. Este concepto es muy global,
como debe ser, pues incluye todo tipo de desacuerdos entre dos partes que
pueden ser metas, personas, proyectos, comportamientos, etc.
Los conflictos han sido considerados a travs de los aos desde las
teoras tradicionales, desde las relaciones humanas y desde la interaccionista.
La primera ve los conflictos como algo negativo que debe ser evitado, la
segunda los considera inevitables y con potencial positivo, la tercera en cambio
los define como necesarios para que una organizacin no se estanque, sea
creativo, autocritico y viable.
Considerando que esta ltima teora es la ms acertada, la segunda
tiene un punto muy importante: los conflictos no se pueden evitar, por lo tanto
lo mejor es sacar provecho de ellos, y generarlos cuando sea necesario un
cambio organizacional o en cualquier otro aspecto de la vida cotidiana.
Los conflictos tambin pueden ser funcionales o disfuncionales, los que son
constructivos, mejoran el desempeo dentro de los equipos de trabajo o
relaciones humanas son obviamente funcionales, mientras que los
disfuncionales entorpecen el trabajo.
Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque
esto suele tener consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito
debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una
confrontacin constructiva y vivificante del conflicto Folberg.
Hoy en da se considera que el saber Cmo Manejar Conflictos es una
de las habilidades principales que debe tener un Gerente o Empresario, en
cualquier nivel que trabaje. Por esto conocer los tipos de conflictos que pueden
presentarse es crucial.

Podemos identificar tres tipos de conflictos:
1) Los Intrapersonales, son conflictos que surgen dentro de las
personas y son producidos como consecuencia de insatisfacciones y
contradicciones;
2) Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y
son debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicacin
deficiente;
3) Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que
surgen entre individuos, grupos, departamentos, etc. por problemas vinculados
con el trabajo y las relaciones que se establecen en este.

Ya establecida la idea de que los conflictos pueden ser necesarios y
positivos, se debe saber cmo originarlos, manejarlos, abordarlos y concluirlos,
esto es un proceso, inicia con:
1. Oposicin o incompatibilidad potencial: Este punto nos explica que el
origen de los conflictos puede ser por falta de comunicacin (o
comunicacin inexistente), debido a una falla estructural dentro de la
organizacin, o debido a variables personales que pueden ser en los
sistemas de valores de los individuos y las caractersticas de su
personalidad.
Es necesario conocer las reas de la compaa en la que se desea haya
cambios positivos, para elegir de qu forma se puede originar el
problema y de esta forma resulte en algo benfico. Pues de nada sirve
tener conflictos en reas donde no se necesiten o provoquen mayores
problemas.

2. Cognicin y personalizacin: Para que un conflicto exista necesita ser
percibido y sentido por las partes que lo comprenden, de otra forma
puede evadirse simplemente.

3. Intenciones: Cuando se presenta el conflicto, existen diversas formas
para lograr manejarlo, puede existir por ejemplo la cooperacin,
egosmo, la competencia, cesin, colaboracin, evasin y acuerdos.
En esta etapa hay que prestar mucha atencin pues es crucial para
determinar de qu manera se concluir el conflicto, si ambas partes
actan con egosmo por ejemplo es como partir de cero.

4. Conducta: Esta etapa abarca las declaraciones, actos y reacciones de
las partes en conflicto. La manera en que las partes responden ante el
conflicto puede ser tranquila, con respeto o en el lado opuesto hasta con
amenazas. Para la resolucin del conflicto existen tcnicas para su
manejo, se debe elegir siempre la adecuada para cada situacin, no hay
una general que se pueda usar de manera estndar.

5. Resultados: Aqu solo se pueden observar dos resultados: funcionales
o disfuncionales.

Resultados funcionales: el conflicto es constructivo si mejorar la
calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin,
aumenta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, da
un medio como el que los problemas pueden ventilarse y las
tensiones liberarse, y alimentado un ambiente de autoevaluacin
y cambio
Resultados disfuncionales: entre las consecuencias ms
indeseables se encuentran la lentitud en la comunicacin,
disminucin de la cohesin del grupo y subordinacin de las
metas del grupo y la animosidad entre los miembros. En el
extremo, el conflicto detiene funcionamiento del grupo y es una
amenaza potencial para su supervivencia

Si la pregunta es Qu hacer para provocar conflictos creativos? No hay
ms que revisar los puntos de cmo crearlos, prestar atencin en cmo se
abordan los siguientes pasos del proceso entre las partes involucradas para
intervenir en caso de que el conflicto se desva hacia un verdadero problema
de orden destructivo, y finalmente utilizar la mejor tcnica de manejo para cada
situacin.
Puede resultar conveniente aplicar los mtodos de algunas empresas como
Walt Disney, GE, entre otras, los cuales originan el conflicto a travs de
procesos ya previamente organizados y hasta premiados. La negociacin es
un proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes servicios y tratan
de acordar una tasa de cambio entre ellos.
Despus del conflicto la forma mas adecuada de resolverlo es la
negociacin y esta (Silva/Rodrguez, 2008) nos dice que es una situacin en la
que dos o mas partes interdependientes, reconocen que tienen intereses
contrapuestos y deciden, mediante el dialogo y las concesiones, llegar a un
acuerdo aceptable y satisfactorio para ambas.
Tambin dentro de este proceso existen estrategias que nos permiten
negociar de la mejor manera segn sea el caso:
Negociacin distributiva: Aqu se pretende dividir una cantidad fija
de recursos, situacin de ganar y perder.

Negociacin integradora: En esta se busca uno o ms acuerdos
que lleven a una situacin donde todos ganen.

La segunda obviamente es la ms recomendable pues a diferencia de la
primera, las dos partes estn contentas y puede establecerse incluso una
buena relacin personal o entre las dos partes que puedan ser benfica para el
futuro.
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital
importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de
enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de
negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse
de la siguiente forma:
Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden
efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida
que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a
jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos,
conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un
sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso.

Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en
negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros,
abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms
expdito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se
puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta
de comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios.

Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos
que pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos,
hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un
conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el
ambiente propicio para lograr el efecto deseado.

Segn el status relativo de los negociadores: Bajo tal criterio las
negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se
encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica; verticales, cuando
las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin
de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce
entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide
jerrquica.

Segn el clima humano: De acuerdo con este criterio las negociaciones
pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o
manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan
mucho ms fciles que el otro extremo.

Segn los factores desencadenantes: De acuerdo con estas, las
negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre
compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico
provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso
negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y
legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.

Segn canal de comunicacin: Pueden clasificarse en cara a cara,
telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia
fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de
comunicacin que se establece entre las partes.

Segn el modo de negociacin: Pueden clasificarse en negociaciones
competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma
negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los
mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el
proceso de negociacin.
Existe todo un proceso de negociacin el cual es descrito a continuacin:
1. Preparacin y planeacin: Se debe estar previamente
preparado para saber que queremos negociar, que podemos
ceder, perder, y sobre todo que es lo que queremos conseguir al
precio que se necesite. Se debe determinar la mejor alternativa
para un acuerdo negociado (MAPAN).

2. Definicin de las reglas bsicas: Bajo qu condiciones se
llevara a cabo la negociacin

3. Aclaracin y justificacin: Se ampliaran, aclararan, reforzaran y
justificaran sus demandas originales. Aqu se pueden llevar
documentos que respalden objetivamente los argumentos
presentados.

4. Negociacin y resolucin de problemas: Aqu ambas partes
hacen concesiones.

5. Conclusin e implantacin: Se debe formalizar el acuerdo
alcanzado.

Aunque parezca que teniendo todo lo anterior la parte ms difcil de la
negociacin ya paso no es as, sobre todo en las empresas y organizaciones
debe haber un respaldo jurdico que avale los trminos, condiciones y acuerdos
a las que se llegaron en una negociacin, pues los acuerdos de palabra
pertenecen al pasado y no dan ninguna garanta de que sern respetados.
En esta etapa es cuando se dan ms fraudes o puede perderse todo lo
conseguido.
Tambin se pueden resolver estos conflictos mediante negociaciones
con un tercero que pueden ser:
Un mediador es un tercero neutral que facilita una solucin
negociada por medio del razonamiento y la persuasin, sugiere
alternativas, etc.
Un rbitro es una tercera persona como autoridad para dictar un
acuerdo.
Un conciliador es un tercero de confianza que constituye un
vnculo de comunicacin informal entre el negociador y el
oponente.
Un consultor es un tercero capacitado e imparcial que trata de
facilitar la solucin de un problema por medio de la comunicacin
y el anlisis, auxiliado por el reconocimiento de manejo de
conflictos
Una forma de resolver estos conflictos es mediante auditorias, esto es
una herramienta que ayuda a la empresa a identificar su impacto tanto a nivel
ambiental como social, medir o evaluar efectos, poder comunicar interna o
externamente su desempeo, y hacer mejoras permanentes en reas tales
como: practicas laborales, temas de derechos humanos, la relacin con la
comunidad y conductas ticas
Qu aspectos pueden influir dentro de una negociacin? Segn las
investigaciones referenciadas, se dice que la personalidad no tiene un efecto
significativo directo ni en el proceso de la negociacin ni en los resultados. Sin
embargo si es un factor que afecta, por ejemplo el tiempo de la negociacin
puede variar segn la personalidad de las partes, puede ser alguien con mucha
facilidad de palabra quien convenza a otro de personalidad ms concreta para
llegar a un acuerdo que le conviene ms a la primera.
Las diferencias de gnero, se dice que los hombres y mujeres negocian
de igual forma, ms los resultados si varan pues las mujeres tienen la
caracterstica de quedar inconformes consigo mismas al concluir la negociacin
y autocastigarse.
Las diferencias de gnero si influyen, siempre va a haber mucha ms
diplomacia por parte de los hombres al tratar con mujeres que cuando negocian
con otros hombres, incluso pueden llegar a ceder ms ante una mujer que un
hombre. Las diferencias culturales tambin influyen en las negociaciones, es
por esto que el hecho del concepto de ser caballero que poseen los hombres
hacen que una negociacin con mujeres sea distinta a con otro hombre.
Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas
Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos
y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:
1. Habilidades de relacin interpersonal
Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador
debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es
imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que
le permita:
Conocer y mostrar sus fuerzas.
Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.
Conocer a la otra parte y sus necesidades.
Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas
conductuales del otro negociador.
Comportarse de tal manera que genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad
para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
La sentencia de Scrates "concete a t mismo" se adelanta a cualquier
consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en
una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms
dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo
cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la
satisfaccin de necesidades espirituales.
Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de
persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son
herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser
una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar
cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades.
2. Conocimiento de su propio negocio
El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea
de la negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener:
La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin.
Datos relativos al mercado.
Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y
regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales
que pueden afectar lo que est siendo negociado.

3. Tecnologa del negociador
Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica
el conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al
negociador:
Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una
secuencia lgica y predeterminada.
Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente
hacia la sensibilizacin de la otra parte.
Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar
obstculos.
La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden
encasillarse en un modelo nico de negociacin, pues cada negociacin, sin
dudas, constituye un acto de creacin. Todo ello conduce a la necesidad de
estudiar las etapas del proceso de negociacin.


TIPOS DE ACTITUD PARA NEGOCIACION
Actitud competidora: Es asertiva y no cooperativa. Pretende satisfacer sus
intereses independientemente del impacto que produzca en las otras partes
involucradas en el conflicto. Su uso es apropiado en:
Situaciones en que la solucin haya de ser rpida y decisiva, por ejemplo en
una emergencia.
Asuntos importantes donde se ha de tomar una decisin altamente
impopular, como recortar costes, imponer normas impopulares o disciplina
En asuntos que son vitales y que se tiene la absoluta seguridad de tener
razn
Para protegerte de gente que pretenda usar en su beneficio un
comportamiento no competitivo
Actitud evasiva: Asertiva y no cooperativa. Se intenta evadir el conflicto a
toda costa, bien esquivndolo de una forma diplomtica, posponindolo o
simplemente retirndose de la discusin. Es adecuada en situaciones como:
Asuntos tan triviales que no merece la pena perder el tiempo con ellos.
Situaciones en que no hay ninguna posibilidad de conseguir que se
satisfagan nuestras demandas.
Cuando el coste del conflicto es superior a los posibles beneficios de su
resolucin.
Para reducir las tensiones en el equipo y permitir que la gente se tranquilice y
recobren la perspectiva y la compostura.
Es ms beneficioso obtener ms informacin que tomar una decisin
inmediata.
Otras personas pueden resolver el conflicto ms eficientemente.
El problema es derivado de otro ms bsico.
Actitud acomodaticia: Es no asertiva y cooperativa. Se colocan los
intereses de la otra parte por encima de los propios. Puede adoptar la forma de
generosidad o caridad, obediencia respecto a la otra persona cuando se
preferira no hacerlo o adaptndose al punto de vista contrario. Se puede usar:
En el caso de darse cuenta de que nos equivocamos.
Cuando el asunto es ms importante para la otra parte que para nosotros.
Para hacer mritos sociales que permitan afrontar ms fcilmente otros
temas ms importantes para nosotros.
Cuando continuar el enfrentamiento solo se daar nuestra causa.
En situaciones en que la posicin contraria va ganando con mucha claridad.
Es ms importante preservar la armona y evitar la divisin del grupo.
Para permitir que otras personas aprendan de sus errores mediante la
experimentacin.
Actitud colaboradora: Es asertiva y cooperativa. Se intentan satisfacer
plenamente los intereses de todas las partes, lo que implica profundizar en las
preocupaciones de todas las partes hasta encontrar una alternativa que
satisfaga a ambos. Es apropiada cuando:
Las preocupaciones de todas las partes son demasiado importantes para
comprometerlas.
El objetivo es aprender, poner a prueba algn supuesto o entender el punto
de vista de otras personas.
Se quiere combinar las diferentes perspectivas existentes sobre un mismo
problema.
Para obtener una solucin ms consensuada en que todas las partes estn
ms comprometidas.
Para superar los sentimientos amargos que se interponen en una relacin
interpersonal.
Actitud conciliadora: Es intermedia en trminos tanto de asertividad como
de cooperacin. Se pretende encontrar una solucin que, sin satisfacer
plenamente a todos los implicados, sea lo suficientemente aceptable para que
todas las partes estn de acuerdo, aunque hayan de ceder algo para ello.
Posicin intermedia entre las actitudes competidora y acomodaticia, y no se
llega a profundizar tanto en las races del conflicto como en la colaboradora. Es
adecuada cuando:
Los objetivos son moderadamente importantes, pero no merecen el riesgo de
disrupcin que habra al usar modos ms asertivos.
Dos oponentes con fuerza semejante estn fuertemente decididos a
conseguir objetivos mutuamente excluyentes.
Conseguir acuerdos temporales sobre asuntos complejos.
Llegar a una solucin aceptable bajo la presin del tiempo.
Cuando falla tanto la colaboracin como la competicin.







CONCLUSIONES
El proceso de negociacin se puede definir como un proceso humano
entre dos o ms partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que
deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un
acuerdo.
Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas
involucradas, la participacin de los interesados, los asuntos que se negocien,
el status relativo de los negociadores, el clima humano, los factores
desencadenantes, el canal de comunicacin y el modo de negociacin.
Para ser efectiva la negociacin se requiere una serie de conocimientos
y habilidades tales como: habilidades de relacin interpersonal, conocimiento
de su propio negocio y la tecnologa del negociador.
El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:

Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las
tcticas.
Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas.
Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del
proceso.