FACULTAD DE CIENCIAS PECUARIAS

ESCUELA DE INGENIERA EN INDUSTRIAS PECUARIAS

TEMA
ORGANIZACIN- OPTIMIZACION DEL TIEMPO

CTEDRA
GERENCIA EMPRESARIAL

REALIZADO POR:
AURORA COLCHA
ISABEL CAYANCELA
DAVID PROAO
VERONICA SALGADO
CARLOS BORJA

NIVEL
SEXTO





INTRODUCCION
La administracin del tiempo; es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se
trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de
recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el
tiempo y a planificar el estudio y el trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es
imprescindible: identificar metas, objetivos y prioridades, conocer las prcticas habituales
en cuanto a la organizacin y planificacin del tiempo, conocer el ciclo vital de trabajo y
adaptar la planificacin del tiempo.


OBJETIVOS
Aprender a organizar el tiempo que disponemos y aprovechar al mximo.
Aprender a controlar y administrar nuestro tiempo
Analizar las causas que nos hacen perder tiempo.

















REVISION DE LITERATURA
ADMINISTRACION DEL TIEMPO
El tiempo es uno de los recursos ms importantes para nuestro negocio, hay que
tener en cuenta que para que podamos aprovechar y sacar el mximo partido de
nuestro tiempo tiene que ser y estar organizados. Una mala organizacin nos har
perder mucho tiempo y esto ir ligado a perder dinero o dejar de ganarlo.
Junto con una buena organizacin del tiempo tiene que ir ligada una buena
coordinacin del personal de nuestra empresa.
Aprovechar las cualidades de cada empleado, para que no se repitan tareas y que
estn comunicados los departamentos dentro de una misma empresa.
COMO ADMINISTRAR SU TIEMPO.
Defina claramente los objetivos y seleccione los ms importante
Analiza como gastar tu tiempo
Lleva una lista de tareas pedientes
Asignar prioridades a tus tareas
Planea tu dia desde el dia anterior.
No dejes las cosas para despus
Delega en los dems
Aprende a decir NO
Concntrate en la tarea actual
No te olvides de la persona ms importante
ELEMENTOS QUE NOS HACEN PERDER TIEMPO
Mala Organizacin
Exceso de compromisos
Intrusiones: llamadas telefnicas, reuniones mal planificadas
Falta de delegacin
Falta de informacion
Interucciones constantes
La planificacin hara que le dedique el tiempo para realizar las cosas realmente
importantes.
La planificacin del tiempo ahorra tiempo.
Marquese objetivos midalos y comparelos con los objetivos reales.
Organize a su personal y ms que nada a usted mismo.
MATRIZ DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

La matriz para la administracin del tiempo es una herramienta que te ayudar a darle a
cada actividad y ocupacin un lugar adecuado en tu vida y en tus planes. Esta matriz
tiene en cuenta tus valores, tus preferencias y la obtencin de resultados; y te permite
clasificar tus tareas para despus llevarlas a cabo en el orden ms adecuado para ti.





CONCLUSIONES:
El tiempo es uno de los recursos ms importantes para nuestro negocio, hay
que tener en cuenta que para que podamos aprovechar y sacar el mximo
partido de nuestro tiempo tiene que ser y estar organizados. Una mala
organizacin nos har perder mucho tiempo y esto ir ligado a perder dinero o
dejar de ganarlo.
Entre las causas que nos hacen perder el tiempo tenemos la mala
Organizacin, eexceso de compromisos, falta de delegacin, falta de
informacin, iinterrupciones constantes.


BIBLIOGRAFIA:

http://administratutiempo.wordpress.com/2011/01/02/utiliza-el-cuadrante-
adecuado-para-la-administracion-del-tiempo/














ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE CIENCIA PECUARIAS
ESCUELA DE INDUSTRIAS PECUARIAS


ASIGNATURA:
GERENCIA EMPRESARIAL
INTEGRANTES:
KARINA CALLE
DARIO MORALES
YADIRA OROZCO

TEMA:
CONDUCTAS QUE FAVORECEN A LA PLANIFICACION, CONTROL E
INTERRUPCION


FECHA DE ENTREGA:
10 DE ABRIL DEL 2014

RIOBAMBA- ECUADOR

CONDUCTAS QUE FAVORECEN A LA PLANIFICACION, CONTROL E INTERRUPCION

INTRODUCCION

TEMA: LA PLANIFICACION
La planificacin es un proceso bsico que nos permite escoger nuestros objetivos y
determinar cmo lo vamos a alcanzar, partiendo de un antecedente histrico y
una motivacin e inspiracin que marca un porvenir imaginado o visualizado, de
acuerdo al entorno y los conocimientos que la inteligencia humana puede
comprender.
Tiene como misin determinar: Qu debe hacerse?, Quin debe hacerlo? y Dnde,
cundo y cmo debe hacerse? para lograr los mejores resultados, en el tiempo
apropiado y de acuerdo con los recursos que se dispone.
Para planificar el administrador debe escudriar en un futuro caracterizado por la
incertidumbre, a fin de obtener un conocimiento o una visin lo ms aproximada
posible de lo que suceder en ese futuro, para luego definir los planes de accin que
sean necesarios para alcanzar los resultados que se desean.
En consecuencia se puede definir la planificacin como la concepcin anticipada de
una actividad de acuerdo a una evaluacin racional entre fines y medios.
La planificacin es la parte que opera la ejecucin directa de los planes, que sern
realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento sealado durante el proceso de
planeacin y es prever el futuro.

OBJETIVO GENERAL
Determinar las conductas que favorecen la planificacin.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer que es la planificacin.
Reconocer cual es el rol principal del control en la planificacin.


REVISION DE LITERATURA
QUE ES PLANIFICAR
Es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible
determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin,
La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector
y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de
una accin administrativa determinada.
El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel
de xito organizacional.
Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y
los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una
locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y
el control.
Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un
rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control.
Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la
empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern
ejecutarse las acciones planificadas.
La planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios
del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.


QUE ES CONTROL EN LA PLANIFICACION

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y
una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificacin a posterioridad de los resultados conseguidos en el seguimiento de los
objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los
niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte
central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio
que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la
eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
INTERRUPCION
La clave para la gestin de interrupciones es prepararse para las interrupciones que
puedan ocurrir y responder de manera agresiva a los incidentes perturbadores para
evitar que se salgan fuera de control. Esto se puede lograr a travs de una
planificacin adecuada, conocimiento de la situacin, comunicacin efectiva,
capacitacin y ejercicios. Los expertos en la materia de la organizacin son recursos
internos valiosos que se utilizan cuando comienzan las fases de planificacin de la
gestin de incidentes perturbadores y que pueden ocupar papeles importantes en la
jerarqua del equipo de respuesta. Los recursos externos tales como servicios
profesionales de emergencia o contra incendios locales tambin se pueden utilizar
para proporcionar informacin adicional sobre la utilizacin de los sistemas ICS o
NIMS, si opta por incorporar esta estructura en sus esfuerzos de planificacin de
respuesta. Un programa integral de respuesta a interrupciones manejar eficazmente
incidentes perturbadores utilizando los niveles de recursos y costos ms bajos, y har
frente a las interrupciones de la organizacin de manera rpida y eficaz.

CONCLUSIONES


Las actitudes que presenta es ser tolerante, paciente, eficaz, fuerte.
La planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.
Es tener una perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no
slo a nivel directivo, sino de todos los niveles.



BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml
http://contestatario5272.blogspot.com/2009/03/que-es-planificacion-
organizacion.html
















FACULTAD DE CIENCIAS PECUARIAS
ESCUELA DE INGENIERA EN INDUSTRIAS
PECUARIAS
TEMA:
GESTION DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
REALIZADO POR:
Myriam Tenelema
Karina Buenao
Jessica Tasigchana
Paulina Remache
CATEDRA
GERENCIA EMPRESARIAL
PROFESOR:
Ing. Luis Marmol
NIVEL:
SEXTO

FECHA ENTREGA:
24 de Abril de 2014
RIOBAMBA - ECUADOR
I. INTRODUCCION
Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la aparicin de nuevas
tecnologas son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las
organizaciones y los procesos de renovacin, que se basan en la innovacin permanente, son
ahora una constante empresarial.

La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y
otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Da a da las empresas enfrentan nuevos retos, ya
sea una organizacin consolidada o una pequea empresa que apenas est empezando siempre se
presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeo.
La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin que a la postre
resultan ser solamente teoras pasajeras, ms bien consiste en aprovechar los cambios del entorno
empresarial para el bien de la firma, por ello, las compaas no solo deben ser flexibles sino que
quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepcin para anticiparse a los cambios y
poder estar as siempre a la vanguardia. Richard Pascale recomienda hacer nfasis en plantear
preguntas ms que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovacin continuos
y exitosos, Pascale sugiere que las compaas deben convertirse en "motores de indagacin" si
quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos

II. OBJETIVOS
General:
Conocer la gestin del cambio organizacional
Especficos:
Conocer el origen del cambio.
Conocer que es el cambio organizacional.
Determinar cul es el proceso de cambio.








III. REVICION DE LITERATURA
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas,
etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.
ASPECTOS SENSIBLES AL CAMBIO
Cuando se implementa un cambio en la organizacin todos los elementos son susceptibles, sin
embargo existen cuatro categoras en las que se pueden agrupar las opciones de cambio:
estructura, tecnologa, ambiente fsico y personas.
Estructura: es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas. El
cambio en la estructura significa modificar las variables estructurales, influyendo las relaciones de
autoridad. El rediseo de una organizacin requiere de la modificacin de la estructura en su
totalidad, cambiar la forma de trabajar. Aunque tambin pueden ser cambios no tan drsticos,
como por ejemplo el sistema de incentivos, la redistribucin de puestos, procesos de produccin,
polticas y procedimientos.
Tecnologa: sta ha sido considerada como una prioridad dentro del proceso de cambio. La
automatizacin de los procesos y el uso de mquinas en la produccin han disminuido los costos y
han agilizado la fabricacin.
Por otro lado, el uso de la tecnologa en las actividades administrativas ha provocado una
necesidad para optimizar los procesos y tcnicas para realizar las tareas. Esta categora requiere
de la constante actualizacin, lo que en ocasiones resulta cada vez ms cara.
Cambio del ambiente fsico: ste es un factor trascendente para el desempeo de los
empleados. Por ejemplo: de la distribucin de los espacios depende la buena circulacin fsica y la
comunicacin del personal. El ambiente influye en el nimo de los empleados, por lo que si existe
una distribucin favorable de los espacios, de los objetos, que est limpio y cmodo ser ms
placentera la estancia en el trabajo. Se debe tomar en cuenta la funcionalidad y el ptimo
rendimiento ms all de la satisfaccin del empleado, pero si se logran ambas cosas, el empleado
se sentir mejor.
Cambio en las personas: los investigadores defienden que el cambio organizacional est basado
en la gente, no en las categoras anteriores, mientras que otros piensan que la gente es el
elemento ms importante con el que cuenta una organizacin. Esta categora trabaja para el
cambio de actitudes y el comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de
problemas. Las personas deben dominar la manera de aprender con rapidez para poder prosperar.
Deben estar dispuestas a modificar su manera de hacer las cosas para aprender a realizar nuevas
tareas y para adaptarse a nuevos conocimientos.
TIPOS DE CAMBIO
1. El cambio de acuerdo con su magnitud
Este tipo de cambio se refiere al tamao del cambio, es decir, las reas que sufrirn las
modificaciones. Se debe tomar la decisin entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o
en forma fundamental y diagnstica.
El cambio incremental: atiende primero lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en
cierto orden establecido. Se toman menos riesgos y se invierte ms tiempo, ya que se supervisa
cada una de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente
tarda ms tiempo.
El cambio fundamental: significa que todas las partes y relaciones cambian de manera
simultnea. En ste se aumentan los riesgos por la sincronizacin paralela de los eventos y se gana
tiempo.
Tambin existen cambios:
Cambio revolucionario: es muy rpido. El nivel de planeacin carece de total claridad. Sin
embargo, se establecen objetivos, metas y se persevera en su logro. Requiere de un alto grado de
involucramiento por parte de los empleados, es decir, es un cambio que contempla a toda la
organizacin. Utiliza el poder para terminar con la resistencia y desaparecerla por completo de la
organizacin, sin importar el mtodo empleado.
Cambio evolutivo: es lento y pausado. La estructura del cambio es totalmente planeada. Las
metas son ms suaves y flexibles. Requiere de un bajo involucramiento por parte de los
empleados, ya que se inicia en ciertos niveles y poco a poco se va extendiendo a los dems. En
cuanto a la resistencia, utiliza una labor de convencimiento que con el tiempo va disolviendo las
barreras.
Es decisin de los administradores que el cambio sea ms rpido o ms lento, ms drstico o
paulatino, agresivo o pacfico, riesgoso o temerario. Lo ms importante es prever
cuidadosamente la respuesta de aquellos que sern afectados por el cambio.
2. Cambio de tipo cultural
El proceso del cambio cultural requiere que las personas se olviden por completo de la forma en
que eran las cosas y que se enfrenten a un periodo de duda e incertidumbre para adoptar el
cambio.
Una cultura enfocada al mejoramiento continuo puede tomar aos y mucho esfuerzo en
formarse, pero las culturas enfocadas a la productividad tienen que crearse, porque no surgen por
casualidad.
La cultura puede ser negativa, neutral o positiva ante aspectos como la innovacin, tradicin,
costumbre y toma de riesgos. Lo ms conveniente para las organizaciones es que tengan una
cultura organizacional positiva frente a cambios que pueden impulsarla como la modernizacin y
la actualizacin, y una actitud negativa frente a factores que pueden afectarla, como por ejemplo
la inercia o la apata.
La esencia de la cultura corporativa son los valores de la organizacin, los cuales definen entre sus
integrantes una serie de comportamientos especficos y respuestas ante estmulos semejantes.
3. Cambio adaptativo
Se caracteriza por menor complejidad, bajo costo y poca incertidumbre. Implica la ejecucin del
cambio en una etapa posterior en otra unidad organizativa o la imitacin de un cambio similar en
una unidad diferente. Por ejemplo, un cambio adaptativo para un almacn sera el aumento de la
jornada a 12 horas durante la semana del inventario anual. El departamento de contabilidad
imitar este cambio durante el perodo de preparacin fiscal. Ms adelante, la direccin general
aplicar el cambio para determinar el presupuesto anual de la organizacin.
4. Cambio innovador
Implican cierto grado de complejidad, costo e incertidumbre por su caracterstica de innovacin.
Por ejemplo, el establecimiento de horarios de trabajo flexibles en una organizacin. Por estas
caractersticas, los empleados presentan miedo ante el cambio.
5. Cambio radicalmente innovador
Son los ms complejos, implican alto costo y provocan mucha incertidumbre en los empleados,
por lo que son los ms difciles de llevar a la prctica. Suelen ser los que ms amenazas implican
para la confianza de los directivos y para la seguridad en el trabajo del personal.
COMO SE DEBE REALIZAR ESE PROCESO CON TODOS LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIN
Definir bien la necesidad del cambio: Lo que hemos llamado cargarse de razones. Hacer el
hincapi necesario en las necesidades que nos conducen a implantar este Proyecto de Gestin
Excelente. Que todo el mundo sepa por que nos metemos en esto.
Que el Proyecto nazca con el respaldo suficiente: Buscar y contar con los responsables de
liderar las iniciativas ms adecuados y que desde el principio dejen claro el respaldo al proyecto,
integrndolo en el da a da de todos.
Unir los cambios a la estructura de la empresa: Crear formas de trabajo adecuadas (trabajo en
equipo, delegacin de responsabilidades, fomentar la creatividad e innovacin, utilizar NTICS y
formar a las personas en su utilizacin).
RESISTENCIA AL CAMBIO
Sin tomar en cuenta el tipo de cambio organizacional que se pretenda implementar, es importante
considerar que las personas deciden si lo toman o lo dejan, es decir, las conductas de los
individuos pueden adoptar diversas formas, los extremos van desde la aceptacin hasta la
resistencia.
La resistencia al cambio es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales para la
rutina laboral establecida. Es tarea de los administradores aprender a reconocer las
manifestaciones de la resistencia, tanto en ellos mismos como en los dems, si quieren ser ms
eficaces en crear y apoyar el cambio. Existen barreras de cambio como: perdida y resistencia
PASOS PARA LA APLICACIN DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO
Las etapas para instrumentar un plan de cambio son:
Diagnstico: se requiere conocer la situacin de la empresa a travs de plticas, entrevistas,
observacin y revisin de registros para analizar la informacin.
Intervencin o accin: se comienzan a aplicar los correctivos de las necesidades detectadas en la
etapa anterior. Aqu entran en juego los agentes internos del cambio y la participacin se hace
extensiva a los dems niveles. Se requiere de un monitoreo a travs de la retroalimentacin para
supervisar las estrategias.
Evaluacin: se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de accin. Se hace una
comparacin entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las
estrategias aplicadas. Es la ltima etapa, pero tambin se reinicia el ciclo para que sea un proceso
continuo.











IV. CONCLUSIONES
El cambio organizacional nace desde la percepcin del tipo de quiebre (cambio o
transformacin) que est en juego y desde all arma su estrategia de intervencin y el
herramental a utilizar.
El proceso de cambio. consiste en: Unir los cambios a la estructura de la empresa, Que el
Proyecto nazca con el respaldo suficiente, Definir bien la necesidad del cambio.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad
de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales,
las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

V. BIBLIOGRAFIA

http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/unida/RH/CO/COS13/CO13_Lectura.pdf
http://todosobrecambiosorganizacionales.blogspot.com/
http://www.santillana.com.ar/03/congresos/7/95.pdf







ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE CIENCIAS PECUARIAS
ESSCUELA DE INGENIERA EN INDUSTRIAS PECUARIAS









GERENCIA EMPRESARIAL
TEMA DE EXPOSICIN
ORGANIZACIN EMPRESARIAL
INVENTARIO DE TAREAS
ORIGEN DE MUCHAS URGENCIAS
CMO ORGANIZAR SU EMPRESA
MATRIZ DE PRIORIDADES
INTEGRANTES: MARA JOS LPEZ.
YASMINA PITA.
GEOMARA PINEDA
JENNY CARRILLO
FECHA: 2014 - 04 - 24




RIOBAMBA ECUADOR
ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa
pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe
competir con otras que realizan idnticos productos o servicios. Una empresa
que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiene
que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponibles como obtenibles
para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un ptimo
equilibrio entre los mismos. En un entorno donde por lo general dichos
recursos escasean, el empresario debe aplicar frmulas para persuadir y
motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital, para que apoyen
su proyecto empresarial. La mayora de las empresas son de propiedad
privada y se las conoce como SECTOR PRIVADO. Una empresa o Departamento
del Estado entra dentro del SECTOR PBLICO. Aunque ambos tipos de
organizacin tienen que administrar recursos de la forma ms eficaz, no ha
sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan beneficios,
porque existen diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del
sector privado y las del Gobierno. Una caracterstica por lo general idntica
para las organizaciones de ambos sectores es la necesidad de tener en cuenta
como objetivo final de su actividad al Cliente o Consumidor. (Claude S. Mxico,
(1996).

La organizacin es el diseo y mantenimiento de un sistema de
funcionamiento basado en la determinacin de los roles que debe cumplir cada
persona que integra la empresa, as como de las relaciones que se establecen
entre ellas. El objetivo de la organizacin es maximizar los resultados que se
obtienen de la colaboracin, trabajo y relacin de todos los integrantes
de una empresa. (Dvila Carlos de Guevara, Edt. McGraw-Hill. Colombia,
(1994).

IMPORTANCIA:

La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin
y la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa. Es de
carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin. (Bruce Nash, (1992).

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan
desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
(Reyes Ponce, (1989)

Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad. (Ginebra, J. y Arana de la Garza, R (1999).




LISTA DE COSAS QUE HACER:

INVENTARIO DE TAREAS:

El inventario constituye un activo fundamental dentro de la mayora de las
organizaciones. De l dependen varias funciones como son las de produccin,
ventas, compras, financiacin, llegando a ser parte medular de un
negocio. Desde tiempos inmemorables, los egipcios y dems pueblos de la
antigedad, acostumbraban almacenar grandes cantidades de alimentos para
ser utilizados en los tiempos de sequa o de calamidades. Es as como surge o
nace el problema de los inventarios, como una forma de hacer frente a los
perodos de escasez, que adems le aseguraran la subsistencia y el desarrollo
de sus actividades normales. Esta forma de almacenamiento de todos los
bienes y alimentos necesarios para sobrevivir motiv la existencia de los
inventarios. (Michael Guillermo, (1975).

Tradicionalmente se consideraba un inventario como una cantidad almacenada
de materiales que se utilizaba para facilitar la produccin o para satisfacer las
necesidades del consumidor y el propsito fundamental era descrito como el de
desacoplar las diferentes fases del rea de operaciones. Por ejemplo, el
inventario de materias primas serva para desconectar a un fabricante de sus
vendedores; los inventarios de producto en proceso para desengranar las
varias etapas de la manufactura una de otra y el inventario de producto
terminado para desacoplar a un fabricante de sus clientes. (Barry C. Field,
(1997).

ORIGEN DE MUCHAS URGENCIAS:

Las urgencias tienen su origen en una falta de previsin. En no hacer los
anlisis oportunos y todo lo minucioso posible y en no planear en
consecuencia; son el fruto de trabajar con una visin de muy corto plazo y sin
entender la correlacin entre diferentes variables o asuntos y en no incorporar
con oportunidad a todos los involucrados en un determinado plan. (Ader, J.J.
(1991).
Por desgracia, la cultura de la urgencia est ampliamente arraigada en
nuestro pas encontrndonos todos los das con un sinnmero de ejecutivos
que por ocuparse en resolver lo urgente no le dedican el tiempo necesario a lo
estratgico enfocando su tiempo y sus recursos a atender asuntos que, o bien
deberan estar resueltos o tendran que ser materia de preocupacin en otros
niveles de la organizacin. (J.S Mndez, (1988).
Muchas de las urgencias podra haberse resuelto si existiera una buena
estrategia de comunicacin y desde el principio se involucrara a todos a
quienes afecta una determinada decisin. (Robins, S., (1994).
CMO ORGANIZAR SU EMPRESA?
El lograr una reduccin inmediata de los costos operacionales puede lograrse
con la estructuracin adecuada de la empresa. A continuacin se muestra cinco
pasos para organizar su empresa (o Departamento) con un enfoque de costo-
efectividad. (Francisco Santana, (2013)
1. BASE Organizacional (Definir las funciones -puestos- claves)
Hacer un anlisis para determinar cules funciones son crticas e
indispensables para operar la empresa o el departamento. Definir cul
es la estructura que sustenta la empresa y sin la cual no puedo operar.
2. RECURSOS Operacionales (Determinar con qu cuenta la
empresa)
Para ser efectivos tenemos que determinar con qu recursos cuenta la
empresa y la capacidad de los mismos. Detrs de cada paso, funcin o
actividad hay un RH (persona) que va a determinar que la estructura
definida sea funcional o no (Cultura de Costos). No menos de un 45% de
los costos operacionales tiene su origen en el rea de RH.
3. CAPACIDAD Tangible (Estrategia basada en la capacidad real de
la empresa)
Crear un plan de trabajo y proyecciones de la empresa en funcin de la
capacidad real de la misma, en todos sus renglones; incluyendo la
capacidad de sus equipos. Las operaciones deben maximizarse en
funcin de nmeros que reflejen la realidad de la empresa no en valores
tericos. En la mayora de los casos las empresas estn operando en un
25-30 % por debajo de su potencial de eficiencia operativa real.
4. OPTIMIZACION Funcional (Logstica de uso de la materia prima)

Una de las reas de mayor oportunidad en la reduccin de los costos
operacionales est relacionada al manejo y uso de la materia prima. Ms de
un 30 % de los costos de produccin estn asociados a los materiales y su
manejo en cada una de las etapas del proceso productivo (compra de
materia prima, materiales en proceso, producto terminado e inventario).

5. INTEGRACION y Simplificacin (Adecuar la empresa a los
tiempos)

Hacer un estudio de los procesos y procedimientos enfocndonos en la
integracin y simplificacin de las actividades productivas. Se trabaja
con la adecuacin tecnolgica de los procesos y con los cambios
culturales dentro de la organizacin. En sta etapa se busca la
innovacin y actualizacin de la empresa dentro del concepto de la
mejora continua.

MATRIZ DE PRIORIDADES:

La Matriz de Priorizacin es una tcnica muy til que se puede utilizar con los
miembros de su equipo de trabajo o con sus usuarios a efecto de obtener un
consenso sobre un tema especfico. La matriz le auxiliar en clasificar
problemas o asuntos (usualmente aportados por una tormenta de ideas) en
base a un criterio en particular que es importante para su organizacin. De
esta manera podr ver con mayor claridad cules son los problemas ms
importantes sobre los que se debe trabajar primero (Fremont. E, (1989).

CRITERIOS PARA LA PRIORIZACIN

Frecuencia: Qu tan a menudo ocurren las alternativas evaluadas.
Importancia: Elegir cules opciones son de mayor envergadura desde el punto
de vista del usuario o equipo.
Factibilidad: Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para
llevar a cabo los objetivos o metas, sealados para cada alternativa.




BIBLIOGRAFA:
Claude S. George, Jr. "Historia del Pensamiento Administrativo". Edt. Prentice
Hall. Mexico, 1996.

Waterman, Robert. "Como Mantener la Excelencia". Edt. Norma. Mxico,
1988.

Waterman, Robert y Peters Thomas "En Busca de la Excelencia" Edt. Norma.
Mxico, 1984.

Ishicawa Kaoro. "Qu es el Control Total de Calidad?". Edt. Norma, 8va
reimpresin. Mxico. 1990

Dvila Carlos de Guevara "Teoras Organizacionales y Administracin". Edt.
McGraw-Hill. Colombia, 1994.

Melinkoff, Ramn V, "La Estructura de la Organizacin *Los Organigramas"
Edt. U.C.V. Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales, Escuela de Economa.

Den Meyer, N y Boone Mary E, "La Informtica en la Gerencia, una Versin
Estratgica y Productiva" Edt. Legis, Fondo Editorial.

Stoner, J., Freman E., y Gilbert, D. "Administracin" Sexta edicin. Prentice
Hall, Mxico, 1996.

Robins, S. "Administracin Teora y Prctica" Cuarta Edicin. Mxico, 1994.

Wendell, F. y Bell, C, "Desarrollo Organizacional" Quinta Edicin, Prentice Hall,
Mxico,1996.

Ginebra, J. y Arana de la Garza, R "Direccin por Servicio" McGraw-Hill,
Mxico, 1999.

Rotundo P, Emiro. "Introduccin a la Teora General de los Sistemas" Edt.
U.C.V., facultadad de Ciencias Econmicas y Sociales, Divisin de
Publicaciones. Caracas. 1995.

Barry C. Field, "Economa Ambiental", Edt. McGraw Hill,impreso en
Colombia.1997

Harry M. Freeman "Manual de Prevencin de la Contaminacin Industrial" Edt:
Mc Graw-Hill. Mxico, 1998.






















FACULTAD DE CIENCIAS PECUARIAS

ESCUELA DE INGENIERA EN INDUSTRIAS
PECUARIAS


GERENCIA EMPRESARIAL.


Tema: Habilidades de gestin organizacional.
Ladrones del tiempo que causan el estrs. El
estrs, todo sobre el estrs.

Nombres:
Vernica Laln
A. Cristina Pilataxi
Nataly Pusay
Edith Yungan

Nivel: Sexto

RIOBAMBA ECUADOR
INTRODUCCIN:

Dentro de una buena gestin empresarial hay que destacar las
distintas habilidades organizacionales que el gerente desenvuelve de
una manera eficiente y adecuada para con los dems y para consigo
mismo, existen varias habilidades importantes como la comunicacin
la escucha, la motivacin, la tolerancia, el liderazgo, y tambin
como controlar el estrs y a la vez combatirlo. Otro tema de
importancia dentro de la materia es el problema de los ladrones de
tiempo que adems causan estrs entre estos tenemos a los ms
peligros y comunes: las interrupciones, las reuniones innecesarias, la
improvisacin la crisis una que causa mucho estrs las redes
sociales, la falta de motivacin estas son unas de las ms
importantes y causan estrs el cual tambin se investig para saber
las causas por las que se produce, como se manifiesta y a la vez
como combatirlo.


OBJETIVOS:
Objetivos generales
Investigar acerca de las habilidades operacionales
Conocer cules son los ladrones de tiempo que causan estrs
Determinar todo sobre el estrs.
Objetivos especficos
Conocer ms a fondo la habilidad operacional comunicacional
Saber acerca del ladrn de tiempo ms influente en la cada
de la productividad y el estrs.
Establecer las causas del estrs y cules son las estrategias
para combatirlo.
REVISIN DE LITERATURA.
Ladrones del tiempo hay muchos pero algunos son mucho ms
peligrosos y estn ms extendidos que otros. La mayora de
nosotros caemos y sufrimos algunos (o varios) de los siguientes
ladrones:

1. INTERRUPCIONES.
Las Interrupciones son posiblemente uno de los dos o tres
enemigos ms feroces de la Productividad y tienen un impacto
colosal en tu rendimiento diario. El problema se agrava todava
ms cuando caemos en la indolencia, tiramos la toalla y ya no
hacemos nada por evitarlas o combatirlas. Produciendo estrs.
Cada vez que se produce una interrupcin puedes llegar a tardar
hasta 10 minutos en recobrar completamente la concentracin.
Una mnima interrupcin, el ding de un SMS que llega a nuestro
mvil, un inocente comentario de un compaero o un aviso en
pantalla de un nuevo Email y tu Productividad lo paga muy caro.

Las interrupciones te impiden trabajar de forma continuada,
obligndote a trabajar y parar, a trabajar y parar, a trabajar y parar.
En lugar de tener das de trabajo slo logramos tener
momentos de trabajo.
Ratos puntuales de cinco, diez o quince minutos hasta que llega la
prxima interrupcin. Pero todava van ms all:
Las interrupciones rompen tu ritmo de trabajo, intensidad y
concentracin.
Las interrupciones te hacen ms lento. Te retrasan, te hacen
ms torpe
Las interrupciones son fuente de estrs y ansiedad, ya que
permanentemente te separan de tus objetivos y tareas diarias
y adems t mismo te percatas de ello.
Las interrupciones desgastan tu motivacin, tu creatividad, tu
energa
Las interrupciones corroen tu nimo, tu optimismo y tu buen
humor. Te vuelven pesimista, negativo e injustificadamente
desconfiado.
Combatirlas ms que evitarlas
Es importante tener muy presente que nunca llegaremos a eliminar
por completo las interrupciones. Jams. Salvo que nos retiremos a
una montaa seguiremos recibiendo llamadas de telfono,
mensajes en el mvil o algn compaero se acercar a nuestra
mesa para charlar o pedir algo. Son una parte inevitable del juego
en el que hemos de participar, pero es absolutamente
imprescindible romper esa cadena. No hacer nada slo agravar el
problema.
Fuente: (CEPEDA.G, 2012)

2. IMPROVISACIN

Planificar supone conocer, prepararte, avanzar, anticipar y flexibilizar
tu da a da. Quien planifica bien sus tareas conoce el terreno que
pisa, identifica mejor la importancia que no urgencia de las
tareas y est ms preparado para encarar los imprevistos, crisis,
problemas y encargos de ltima hora. Por el contrario, la
Improvisacin o la no-planificacin a la hora de hacer las tareas es
un importante ladrn que nos impide avanzar ms y mejor.

Hay un abismo entre ser un improvisador nato que hace las tareas
segn vienen, y un obseso de la planificacin que pretende
ilusoriamente que cada tarea est perfectamente programada y
proyectada. El primero vivir en un constante estado de estrs y el
segundo estar instalado en la insatisfaccin porque los imprevistos
nunca le dejarn cumplir su plan. Para facilitar una buena
planificacin y no caer en la improvisacin hay que empezar a
actuar teniendo en cuenta que TODAS las tareas son distintas.
Por ello resulta fundamental identificarlas, interpretarlas, analizarlas y
hasta fotografiarlas momentos antes de hacerlas o bien cuando nos
las encargan.
Qu es realmente lo que tengo que hacer?
Qu hay detrs de esa tarea que estoy a punto de iniciar?
Adems de hacerla... qu voy a conseguir completndola?
Qu pide de m esta tarea que estoy a punto de hacer?
Otras actividades
Una lista de tareas
Planifica el da antes
Espacio para imprevistos
Repaso al empezar
Divide y vencers
Evita la Multitarea

Fuente: (CEPEDA.G, 2012)

3. REUNIONES IMPRODUCTIVAS
Si alguien nos pidiera que definiramos las reuniones en unas pocas
palabras, la gran mayora de nosotros diramos: una prdida de
tiempo. En general, y en trminos de Productividad, las reuniones
estn mal vistas y todo el mundo intenta evitarlas a toda costa

Por qu fallan la mayora de las reuniones?
Por alguna o varias de las siguientes causas:
a) Material y contenidos
no preparados.
b) Objetivos no o mal
definidos.
c) Roles de los asistentes
no o mal definidos.
d) Duracin excesiva.
e) No se traducen en
ACCIONES.

Naturalmente no se trata de decir no a todas las reuniones,
entre otras cosas porque muchas veces no est en nuestra mano
el negarnos. Pero en otras ocasiones, s. Si analizamos la reunin
y realmente no tenemos que asistir a ella, debemos
comunicrselo a quien la convoc, a nuestro responsable o a
nuestro jefe. Un no a secas no es suficiente ni elegante.
Debemos exponer con argumentos convincentes que el tema a
tratar no va con nosotros o nuestro puesto.
Si finalmente hemos de asistir a la reunin es importante que ya
antes de acudir a ella le demos un sentido real. No debemos
entrar porque s, porque toca o porque nos lo han mandado.
Esa lectura simplona la puede hacer cualquiera y generalmente
conduce al desinters y la indiferencia.

Como combatir este ladrn del tiempo:

Si te han convocado a ti:
Averigua con antelacin de qu se va a hablar en la reunin.
En el transcurso de una reunin s activo, dinmico y
participativo.
Lleva siempre lpiz y papel para tomar notas.
Si no hay ideas, si no hay propuestas, si la gente no habla... no
te calles tus sugerencias.
Otro detalle muy importante: atiende en todo momento a quien
est hablando.
b) Si eres t quien convoca a otros:
Asegrate que todo el mundo sabe el propsito y los objetivos
reales de la reunin.
Haz que la reunin sea breve, que no exceda los 25-30 minutos.

Fuente: (CEPEDA.G, 2012)

4. TELEVISIN

Para miles y miles de personas el descanso es sinnimo de sof y
televisin. Si bien es una actividad que descansa nuestro cuerpo
estamos sentados o tumbados es algo que nos desgasta
mentalmente ms de lo que creemos. Lejos de aportar y
enriquecer, resta. Monopolizar todo nuestro descanso nicamente
haciendo eso, ni es sano, ni inteligente ni enriquecedor.

La media mundial se sita en 188 minutos al da de
televisin. Son 3 horas diarias.
Amrica del Norte (Estados Unidos y Canad): 272 minutos.
Son 4,5 horas diarias.
Latinoamrica: 182 minutos. Son 3 horas diarias.
En Espaa la cifra asciende a 227 minutos. Son 3,7 horas
diarias

Como vencer a este ladrn del tiempo que causa el estrs.
Es que hay que dejar de ver la televisin? La respuesta es no. No
se trata de eliminar sino de
REDUCIR. No hay porqu dejar de disfrutar de una buena
pelcula, un documental o una serie de ficcin que de verdad nos
entretienen o nos informan. Se trata de poner a dieta las horas
de televisin para as poder hacer otras cosas verdaderamente
importantes para ti o los tuyos.
La prxima vez que te veas a ti mismo diciendo que no tienes
tiempo para hacer cualquier, pregntate cuntas horas de
televisin vez al da. Es tu eleccin.
Fuente: (CEPEDA.G, 2012)


5. CORREO, REDES SOCIALES Y MENSAJERA
INSTANTNEA.

Pueden ser otra clase de interrupciones. Si los tienes abiertos,
recibirs notificaciones, irs a verlas y querrs contestar. Cirralo
todo y planifica de 2 a 4 momentos al da en los que entrar,
vaciar la bandeja de entrada y dejar todo en orden. Elimina los
correos que no necesites.

Como vencer a este ladrn del tiempo que causa el estrs.

Slo es un martillo Tienes que empezar a ver el Email como una
simple herramienta.
Adis, notificadores Elimina, borra y desinstala cualquier
notificador.
No lo dejes abierto No tengas el Email permanentemente
abierto.
No te vas a morir! No tengas miedo a borrar o archivar.
Tampoco tengas miedo a no contestar. Muchas veces nos
autoimponemos vaciar la Bandeja de Entrada y perdemos de
vista nuestro propio trabajo, el que produce resultados.
FUENTE: (TUS BUENOS MOMENTOS, 2010)






6. CRISIS

O estados de emergencia. Son la locura. Todo se va al garete. La
mayora de ellas son consecuencia de algo que se hizo mal o no
se hizo. Hay que prevenirlas en la medida en lo posible.
Como vencer a este ladrn del tiempo que causa el estrs.
Cmo? Definiendo claramente objetivos y tareas, organizando,
planificando, tomando decisiones, comunicando con claridad,
diciendo NO a lo innecesario, delegando correctamente,
eliminando interrupciones no permitiendo que te roben tu
tiempo.
FUENTE: (TUS BUENOS MOMENTOS, 2010)

7. NO SABER DECIR NO.
Aceptar peticiones que no te aportan nada te har perder
muchsimo tiempo.
En muchas ocasiones, no saber decir no se convierte en uno de
los mayores enemigos de nuestra productividad. Esto, en mayor
o menor medida, nos ocurre a todos en alguna ocasin.
Anteponemos la satisfaccin de otras personas a la nuestra,
dejamos de vivir nuestras vidas para vivir las de los dems.
Como vencer a este ladrn del tiempo que causa el estrs.
debes tener bien claros tus compromisos, conocerte a ti
mismo y actuar con integridad.
Valora tu tiempo. Decir que no a algo te permite decir que
s a otras cosas que de verdad te interesan.
Si despus de una negativa, tu relacin con esa persona se
deteriora, no era una relacin sincera, sino interesada.
Puedes ser generoso, pero evita los abusos.
Si no lo tienes claro, retrasa la decisin, di que lo tienes que
pensar. Busca argumentos slidos para poder aceptar la
peticin.
Cuando digas que no a alguien, hazlo de forma educada
pero firme.
No inventes excusas

FUENTE: (TUS BUENOS MOMENTOS, 2010)

8. MOTIVACIN:

Hay daso momentos de algunos dasen los que, por el
motivo que sea, no nos encontramos especialmente motivados
para enfrentarnos a nuestras tareas. A veces el problema es el
mismo trabajo a realizar: no nos gusta, es complicado o no nos
apetece. Otras veces se trata de nosotros mismos, no siempre
tenemos el mismo estado de nimo. Estrs.
En cualquier caso, sta es una lista de consejos que pueden
ayudarte a recuperar esa motivacin perdida, segn las
circunstancias:
1. Divide el trabajo en tareas pequeas y concretas.
2. concntrate en tareas sencillas y rpidas.
3. Tmate tu tiempo.
4. Reglate premios a menudo.
5. Comprueba tu progreso
6. Visualiza el objetivo cumplido.
7. Busca un cmplice. Es difcil motivarse a uno mismo. Si
encuentras un compaero/a de aventuras con quien puedas
compartir alguno de tus objetivos (tu pareja, un amigo, un
colega del trabajo) os podris apoyar mutuamente.
8. Hazlo divertido. A veces, una tarea rutinaria se puede
convertir en algo interesante si eres capaz de hacerla de
una forma diferente.
FUENTE: (TRANSFORMER/ BLOGS, 2012)

Qu es el ESTRS?
Respuesta adaptativa y automtica del organismo ante una
situacin amenazante (agente estresor), externa o interna
(entorno, pensamientos, cuerpo)
El estrs puede ser de dos maneras
El estrs positivo EUTRS nos ayuda a enfrentarnos a
situaciones amenazantes:
Mejor percepcin de la situacin
Bsqueda de soluciones eficaces
Prepara al organismo para actuar de forma rpida
El estrs negativo DISTRS nos impide enfrentarnos a la
situacin amenazante.
Sobre activacin del organismo
Incapacidad para centrarse en las tareas
Inadecuadas estrategias de afrontamiento
La manera en que interpretamos y pensamos acerca de lo que
nos ocurre afecta a nuestra perspectiva y experiencia
de estrs provocando una reaccin negativa, ms
que el evento o situacin a la que nos enfrentamos.
Fuente: (Garca, 2011)



VARIABLES CONDICIONANTES DEL ESTRS
Personalidad
Caractersticas del
estmulo estresante
Entorno sociocultural
Estrategias de
afrontamiento
Fuente: (Garca, 2011)
FASES DEL ESTRS
El cuerpo se prepara para responder, aumentando la
frecuencia cardiaca, la tensin arterial, tensando los
msculos, es una reaccin biolgica que nos prepara a
enfrentarnos al agente estresor.
ALARMA
RESISTENCIA
AGOTAMIENTO
La activacin se mantiene mientras dura la estimulacin,
aunque aparezca el cansancio, cuando la situacin
estresante cesa, el organismo vuelve a la normalidad.
Si la activacin, los estmulos y demandas no disminuyen, el
nivel de resistencia termina por agotarse, apareciendo de
nuevo la alarma. Se comienzan a sufrir problemas fsicos y
psquicos. Fuente: (Garca, 2011)
RESPUESTAS DE ESTRS
NIVEL FISIOLGICO
Aumento de la
adrenalina.
Aumento de la
frecuencia cardiaca y
respiratoria.
Aumento de la presin
sangunea.
Aumento del colesterol
y triglicridos.
Aumento de la actividad
del tiroides.
Aumento de la
coagulacin de la
sangre.
Sequedad de boca.
Agudizacin del sentido
del odo.
NIVEL EMOCIONAL
- Angustia.
- Agresin
- Cansancio.
- Depresin.
- Culpa.
- Malhumor.
- Irritabilidad.
- Ansiedad.
- Frustracin.
- Hostilidad o
ira.
- Desnimo.
- Impaciencia.

RESPUESTAS DE ESTRS
NIVEL CONDUCTUAL
- Voracidad, glotonera.
- Falta de apetito.
- Entorpecimiento o rapidez en el habla.
- Risa nerviosa.
- Temblor.
- Inquietud en las piernas.
- Alteraciones emocionales.
NIVEL COGNITIVO
- Trastorno de concentracin y memoria (corto plazo)
- Indecisin.
- Bloqueo intelectual
ESTRATEGIAS DE AFRONTAMIENTO
Estrategias centradas en el problema, orientadas a conocer y
manejar objetivamente la fuente estresora
Estrategias centradas en la emocin, dirigidas a manejar las
emociones y la reevaluacin cognitiva
Estrategias centradas en la obtencin de aprendizaje positivo de la
situacin vivida
Tcnicas de afrontamiento defensivo
Implican la evitacin del acontecimiento estresante o se suprime la
respuesta emocional, fisiolgica o cognitiva, reduciendo el impacto
emocional.
- Negacin, se distorsiona la realidad y el acontecimiento
estresante deja de ser amenazador
- Sentido del humor, va de escape.
- Reevaluacin positiva
- Distanciamiento
- Ejercicio fsico
- Aceptacin de la responsabilidad
- Evitacin
- Autocontrol
Fuente: (Garca, 2011)
ESTRATEGIAS DE AFRONTAMIENTO
Tcnicas de Prevencin
Estas creencias y formas de razonar provocan pensamientos
sesgados y errneos: -Pensamiento polarizado (todo o nada)
- Filtraje (se centra en lo negativo)
- Falacia dela justicia (idea personal de la justicia)
- Sobre generalizacin (conclusiones a partir de simples
incidentes)
- Perfeccionismo
- Visin catastrfica
- Culpabilidad (se interpretan los acontecimientos en funcin de
quien tiene la culpa)
Fuente: (Garca, 2011)
















CONCLUSIONES:
Los ladrones de tiempo ms comunes y peligrosas que causan el
estrs son: las interrupciones, improvisacin, crisis, no saber decir
no, motivacin, el correo, la televisin y adems de las reuniones
improductivas.
O estados de emergencia. Son la locura. Todo se va al garete. La
mayora de ellas son consecuencia de algo que se hizo mal o no se
hizo. Hay que prevenirlas en la medida en lo posible. La crisis se
puede vencer; Definiendo claramente objetivos y tareas,
organizando, planificando, tomando decisiones, comunicando con
claridad, diciendo NO a lo innecesario, delegando correctamente,
eliminando interrupciones no permitiendo que te roben tu tiempo.

El estrs se puede definir como la Respuesta adaptativa y
automtica del organismo ante una situacin amenazante (agente
estresor), externa o interna (entorno, pensamientos, cuerpo). Las
fases del estrs son alarma resistencia y agotamiento los muestras
del estrs son a NIVEL CONDUCTUAL Voracidad, glotonera. Falta
de apetito. Entorpecimiento o rapidez en el habla. Risa nerviosa.
Temblor. Inquietud en las piernas. Alteraciones emocionales. Y
adems a NIVEL COGNITIVO: Trastorno de concentracin y memoria
(corto plazo). Indecisin. Bloqueo intelectual

BIBLIOGRAFA:

TUS BUENOS MOMENTOS. (NOVIEMBRE de 2010). LADRONES
DE ENERGIA. ESTRES.
http://tusbuenosmomentos.com/2010/12/10-ladrones-de-
energia/.
TRANSFORMER/ BLOGS. (2012). LADRONES DE ENERGIA.
http://transformer.blogs.quo.es/2012/05/22/los-siete-ladrones-
que-te-roban-la-energia.
CEPEDA.G. (JULIO de 2012). Ladrones del Tiempo que causan
estres. 7 LADRONES DE TIEMPO. http://thinkwasabi.com/wp-
content/downloads/LadronesTiempo.pdf.
Garca, B. R. (28-29 de mayo de 2011). CONGRESO
INTERNACIONAL EURO HSP. MANEJO DEL ESTRS EN EL
PROCESO DE ADAPTACIN A LA ENFERMEDAD. burgos,
espaa.