Desempenho Organizacional

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MISSO DO EXRCITO
I. A m de assegurar a defesa da Ptria:
- contribuir para a dissuaso de ameaas aos interesses nacionais; e
- realizar a campanha militar terrestre para derrotar o inimigo que agredir
ou ameaar a soberania, a integridade territorial, o patrimnio e os interesses
vitais do Brasil.
II. A m de garantir os Poderes Constitucionais, a Lei e a Ordem:
-manter-se em condies de ser empregado em qualquer ponto do territrio
nacional, por determinao do Presidente da Repblica, de forma emergencial
e temporria, aps esgotados os instrumentos destinados preservao da
ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio, relacionados
no art. 144 da Constituio.
III. Participar de operaes internacionais, de acordo com os interesses do
Pas.
IV. Como ao subsidiria, participar do desenvolvimento nacional e da
defesa civil, na forma da Lei.
VISO DE FUTURO DO EXRCITO
Ser uma Instituio compromissada, de forma exclusiva e perene,
com o Brasil, o Estado, a Constituio e a sociedade nacional, de modo a
continuar merecendo conana e apreo.
Ser um Exrcito reconhecido internacionalmente por seu
prossionalismo, competncia institucional e capacidade de dissuaso.
Respeitado na comunidade global como poder militar terrestre apto a
respaldar as decises do Estado, que coopera para a paz mundial e fomenta
a integrao regional.
Ser constitudo por pessoal altamente qualicado, motivado e coeso,
que professa valores morais e ticos, que identicam, historicamente, o
soldado brasileiro, e tem orgulho de servir com dignidade Instituio e ao
Brasil.
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Os direitos autorais desta Instruo Provisria pertencem ao Exrcito
Brasileiro. permitida a reproduo total ou parcial para uso interno da
Fora. A reproduo ou utilizao de parte ou do todo desta Instruo
Provisria externamente ao Exrcito Brasileiro esta sujeita a autorizao
prvia a ser solicitada a Assessoria Especial do Gabinete do Comandante
do Exrcito.
ASSESSORIA ESPECIAL DO GABINETE DO
COMANDANTE DO EXRCITO
QG DO EXRCITO BLOCO J 1 ANDAR SMU
BRASLIA DF CEP 70630-901
TEL: (61) 3415-5079 / FAX: (61) 3415-6655
e-mail: aesp@gabcmt.eb.mil.br
site: www.portalpeg.eb.mil.br
Exrcito Brasileiro
Instrues Provisrias Sistema de Medio do Desempenho Organizacial
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PREFCIO
O mundo contemporneo tem se caracterizado pela rapidez e intensidade
com que se processam as mudanas, impulsionadas particularmente pelas
freqentes inovaes tecnolgicas e transformaes sociais. Diante desse
quadro desaador, com reexos diretos sobre as Pessoas e as Organizaes,
descortina-se perante os lderes, em todos os nveis, a premente necessidade
de buscar novas tcnicas, mtodos e procedimentos que tornem suas
organizaes e seus liderados: maleveis diante do novo; susceptveis
implementao consciente e voluntria de novas metodologias; voltados ao
desempenho de suas funes; e permanentemente compromissados com
resultados.
Essa revoluo tecnolgica e administrativa exige das organizaes a
adoo de nova postura frente aos fatos. Para no ser ultrapassado pelos
acontecimentos, em constantes mudanas, o Exrcito tem que trabalhar,
permanentemente, de maneira pro-ativa para manter uma j consagrada e
reconhecida competncia em tudo que faz. Para tal mister e para atender
a presente demanda, o EB adotou o PEG-EB, cujo teor previne-o contra os
dissabores do atraso e se prope a conduzi-lo a patamares cada vez mais
altos de excelncia e a uma gesto ainda mais comprometida com a eccia,
a ecincia e a efetividade, norteada pelo imperioso objetivo de aprimorar a
sua operacionalidade, fazendo-o aderir, denitivamente, ao futuro.
A publicao pela A Esp-Gab Cmt Ex das Instrues Provisrias que
descrevem e apresentam aplicaes do Modelo de Excelncia Gerencial e
de suas ferramentas traduz as orientaes emanadas do Comandante do
Exrcito para o PEG-EB, e procuram satisfazer s expectativas de todos os
integrantes da Fora no sentido de tornar a Instituio apta a superar as
diculdades e desaos decorrentes das incertezas conjunturais, fazendo uso,
de novas metodologias gerenciais.
As IP tm, ainda, como proposta, disponibilizar s OM do EB ferramentas
de gesto para auxili-las na busca da excelncia de desempenho para que
lhes permitam, em ltima anlise, gerir com elevado nvel de qualidade os
recursos disponibilizados.
Agradecemos a todos os militares que com suas contribuies tornaram
possvel a concretizao destas Instrues Provisrias, bem como, aqueles
que futuramente contribuiro para o aperfeioamento da mesma.
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CONTRA-PREFCIO
Essa publicao fruto do aprendizado dos integrantes da AEsp-Gab
Cmt Ex, ao longo desses ltimos trs anos, junto aos integrantes do EB, a
tcnicos e bibliograas especializados. Como esse aprendizado encontra-
se em curso, a documentao referente ao MEG-EB foi publicada como
IP, sendo imperiosa, portanto, a participao dos integrantes do EB com
sugestes e colaboraes no sentido de enriquecer os contedos dos textos,
corrigir falhas e melhorar o entendimento do assunto.
O Glossrio do MEG-EB, tambm disponvel no Portal do PEG-EB, ser
atualizado a partir de solicitaes dos usurios e do surgimento de novos
termos de interesse.
Para que esse objetivo seja atingindo, as contribuies devero ser
encaminhadas pelos integrantes da Fora, a qualquer tempo.
INSTRUES PROVISRIAS EDITADAS PELA
ASSESSORIA ESPECIAL DO GABINETE DO COMANDANTE
DO EXRCITO
Modelo de Excelncia Gerencial - ( IP MEG - PEG )
Melhoria Contnua - ( IP MC PEG )
Anlise e Melhoria de Processos ( IP AMP PEG )
Sistema de Medio do Desempenho Organizacional (IP SMDO
PEG )
Elaborao e Gerenciamento de Projetos ( IP EGP PEG )
Ferramentas Gerenciais ( IP FG PEG )
Planejamento Estratgico Organizacional ( IP PEO SMDO )
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SISTEMA DE MEDIO DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL - INDICADORES DE DESEMPENHO
NDICE
CAPTULO 1. INTRODUO....................................................... 1-1
1.1 Generalidades.......................................................................... 1-1
1.2 Finalidade................................................................................. 1-3
1.3 Pressupostos Bsicos.............................................................. 1-3
CAPTULO 2. FUNDAMENTOS DA MEDIO DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL...................................................................... 2-1
2.1 Processo ................................................................................. 2-1
2.2 Sistema Organizacional .......................................................... 2-2
2.3 Indicadores ............................................................................. 2-5
2.4 Elementos do Sistema de Indicadores.................................... 2-8
2.5 Alguns exemplos de Indicadores..............................................2-8
2.6 Sistema de Medio do Desempenho Organizacional
(SMDO).......................................................................................... 2-10
2.7 Gerenciamento do Sistema Organizacional ........................... 2-14
2.8 Pontos de Medio no Sistema Organizacional...................... 2-15
CAPTULO 3. ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO
SMDO ........................................................................................... 3-1
3.1 Generalidades.......................................................................... 3-1
3.2 Etapas para o desenvolvimento do SMDO.............................. 3-1
CAPTULO 4. ANLISE CRTICA DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL..................................................................... 4-1
4.1 Gesto das Informaes da Organizao............................... 4-1
4.2 Gesto das Informaes Comparativas da Organizao........ 4-2
4.3 Relaes Causa Efeito............................................................ 4-6
4.4 Comunicao e acompanhamento.......................................... 4-6
CAPTULO 5. CONCLUSO........................................................ 5-1
ANEXO A - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...........................A-1
ANEXO B - ROTEIRO PARA ELABORAO DE INDICADORES DE
DESEMPENHO..............................................................................B-1
ANEXO C - EXEMPLOS DE INDICADORES................................ C-1
ANEXO D - GLOSSRIO............................................................. D-1
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CAPTULO 1
INTRODUO
1.1 Generalidades
Uma questo inicial
No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se
dene, no se dene o que no se entende, no h sucesso no que no se
gerencia. (Deming)
Uma reexo: ...mas basta apenas medir ? como as medidas orientam
as aes e os processos decisrios ?
Um elemento essencial na gesto de qualquer organizao com
foco em resultados o uso de indicadores de desempenho institucional no
processo de tomada de deciso.
Para que uma organizao militar possa ser adequadamente
gerenciada, necessrio que seus Comandantes, Chefes ou Diretores
possuam um painel de instrumentos, com um conjunto de indicadores
monitorando o seu desempenho e indicando se a OM est indo bem ou
no, e orientando tambm as aes necessrias que conduzem a OM aos
resultados almejados.
Os indicadores tm-se mostrado essenciais ao planejamento,
ao desdobramento de aes, ao controle de processos e projetos e ao
monitoramento dos resultados. Em ltima instncia, evidencia o desempenho
da organizao. So essenciais ao planejamento porque possibilitam evidenciar
os resultados almejados, o estabelecimento de metas quanticadas e o seu
desdobramento, nos diversos nveis, em aes vinculadas aos resultados
denidos. Essenciais ao controle porque os resultados representados, por meio
dos indicadores, geram as informaes fundamentais para a anlise crtica
do desempenho, para as tomadas de decises e para o replanejamento.
Em linhas gerais, os indicadores so gerados a partir de trs grandes
vertentes:
- oriundos do planejamento estratgico e vinculados aos objetivos
organizacionais e aos fatores crticos de sucesso, desdobrados em
1-1
IP SMDO - PEG
Planos de Ao (Aes de Comando, Projetos Simples, Projetos de
Inovao e Melhoria e Projetos Estratgicos), os quais impactam
diretamente os resultados e metas da organizao;
- vinculados aos processos nalsticos, de apoio ou gerenciais, que
respondam pelas aes em busca dos resultados e, conseqentemente,
impactam o desempenho e a busca dos resultados; e
- vinculados s partes interessadas: usurios (internos e externos),
fornecedores, escalo superior, sociedade etc.
Figura 1.1 - O SMDO no Modelo de Gesto Organizacional
A Figura 1.1 ilustra a insero do Sistema de Desempenho
Organizacional (SMDO) no Modelo de Gesto Organizacional, mostrando
que os indicadores do SMDO esto vinculados ao processo de planejamento
1-2
IP SMDO - PEG
estratgico, gesto de processos e projetos e s partes interessadas. Eles
permitem evidenciar os resultados, orientar a anlise crtica de desempenho
que, por sua vez, orienta as decises gerenciais e estratgicas para
redirecionar a gesto da organizao (estratgica, ttica e operacional). Em
geral, deve-se entender a anlise critica de desempenho como um processo
formal que permite avaliar os resultados obtidos e confront-los com as
metas estabelecidas. A partir da anlise realizada, as causas dos desvios
observados so identicadas, e as aes conseqentes, necessrias para a
reorientao dos resultados, devem orientar os processos decisrios. O ciclo
descrito a base de um modelo de gesto por resultados e, dentro desse
contexto, ca claro o papel e a necessidade de um SMDO.
1.2 Finalidade
Apresentar os fundamentos da medio de desempenho e as
etapas para o desenvolvimento de um sistema de medio que contenha
um conjunto de indicadores que quantique o desempenho global da OM,
segundo perspectivas diferentes e complementares.
1.3 Pressupostos Bsicos
a. Para atingir tal nalidade, apresentam-se como pr-condies:
que a OM esteja implementando uma estratgia de melhoria da sua gesto,
o que j est acontecendo em todas as unidades do Exrcito por meio do
PEG-EB; j tenha realizado sua auto-avaliao inicial, de modo a levantar
as necessidades dos principais interessados no seu desempenho (Escalo
Superior, Sociedade e integrantes da OM etc.) e realizado seu planejamento
estratgico organizacional, consolidado no Plano de Gesto da OM.
b. Deve haver conscincia de que os indicadores so desenvolvidos
a partir do levantamento das aes necessrias para alcanar os objetivos
da organizao, isto , o gerenciamento do sistema organizacional, pois
as aes no surgem ao acaso, mas a partir das exigncias dos diversos
interessados, uma vez que elas servem para fornecer informaes relevantes
1-3
IP SMDO - PEG
sobre o comportamento esperado da OM como um todo. Dentro desse
contexto, identicam-se duas utilidades bsicas para os indicadores. A
primeira vem da necessidade de aferir resultados, os chamados indicadores
de resultado (outcome), os quais esto associados aos objetivos da
organizao. A segunda utilidade vem da necessidade de avaliar se as aes
e atividades em curso esto conduzindo a organizao aos objetivos
(resultados) esperados. Esses indicadores so chamados direcionadores do
desempenho (drivers) e permitem avaliar a tendncia e a convergncia
das aes em relao aos resultados esperados. So fundamentais como
elementos de apoio aos processos decisrios a m de reorientar os rumos
da organizao para os objetivos desejados. Geralmente, os indicadores
direcionadores esto associados aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
A relao dos indicadores de resultado com os indicadores direcionadores
pode ser vista, por analogia, como uma situao na qual h uma posio
nal marcada no terreno (objetivo resultado nal) e um conjunto de balizas
(indicadores direcionadores) que direcionam e orientam o percurso para
alcanar a posio desejada. A Figura 1.2 ilustra a relao dos indicadores
com os elementos do planejamento estratgico.
Figura 1.2 - Os indicadores e os elementos do planejamento estratgico
1-4
IP SMDO - PEG
CAPTULO 2
FUNDAMENTOS DA MEDIO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
2.1 Processo
a. Uma organizao pode ser visualizada como um sistema que realiza
seu trabalho por meio de um conjunto de atividades inter-relacionadas, que
consomem recursos e produzem bens e servios, denominadas de processos.
Processo tambm pode ser denido como conjunto de atividades inter-
relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios
(sadas), agregando valor para um segmento especco de usurios.
b. Em sua maioria, os processos so interfuncionais e podem ser
classicados em :
1) Processos Finalsticos - so aqueles orientados aos
usurios externos e respondem diretamente ao cumprimento
da misso da OM e entrega dos produtos e servios aos
seus usurios. Se houver falha num processo desse tipo, o
usurio perceber imediatamente. Por exemplo, o processo
de atendimento ambulatorial em um hospital militar, o
processo de instruo de qualicao militar em uma unidade
operacional,
2) Processos de Apoio - so aqueles que sustentam os
processos nalsticos. Se houver falha num processo desse
tipo, o usurio, provavelmente, no perceber imediatamente.
Por exemplo, a prestao de servios de apoio de informtica,
a instruo do pessoal ou a distribuio de material pelo
almoxarifado.
3) Processos de Gesto so necessrios para coordenar
as atividades de apoio e os processos nalsticos ou
primrios. Por exemplo, pode ser destacado o processo de
planejamento e o de oramentao.
2-1
IP SMDO - PEG
Destaca-se o conceito de Processos Chave: um conjunto
identicado de processos nalsticos, de apoio ou de gesto, que
tm impacto direto no cumprimento da misso e/ou na consecuo
da viso de futuro da organizao, isto , so fundamentais para
a execuo de sua estratgia e suas atividades de rotina. Se
houver falha num processo desse tipo, o sucesso da organizao
estar comprometido. Para esse conjunto de processos, so
desenvolvidos indicadores que integram parte do sistema de
medio da organizao.
c. A identicao e a priorizao dos processos chave da OM
fundamental para o desenvolvimento do Sistema de Medio do Desempenho
Organizacional (SMDO), pois os indicadores de processo que compem esse
sistema relacionam-se com esses processos.
d. Um processo deve ser discutido, tratado e melhorado com esforo
conjunto de seus fornecedores, gerentes, executores e usurios. a prpria
aplicao do Ciclo PDCA (Planejar, Executar, Vericar e Agir) aos processos.
A metodologia da Anlise e Melhoria de Processos - AMP imprescindvel
para o desenvolvimento desses processos.
2.2 Sistema Organizacional
a. Representa-se uma Organizao Militar como um sistema
processador que converte vrios recursos e insumos: entradas (inputs) em
produtos e/ou servios que so sadas (outputs), os quais so fornecidos a
sistemas receptores, conforme mostra a Figura 2.1.
2-2
IP SMDO - PEG
Figura 2.1: Diagrama de Sistema
Por exemplo, para o 84
o
BI, a Figura 4 ilustra alguns fornecedores, insumos,
macroprocessos, produtos e usurios que podem ser estabelecidos a partir
da viso de sistema da OM.
Figura 2.2 - Ilustrao de processos de uma OM.
2-3
IP SMDO - PEG
b. As organizaes utilizam os recursos dos sistemas fornecedores e
oferecem produtos e servios aos sistemas receptores, sofrem a inuncia
do ambiente social, econmico e poltico, transformam entradas em sadas,
por meio de processos nalsticos e de apoio, e utilizam o gerenciamento
para interpretar e reagir aos estmulos internos e externos.
Esta representao tambm mostra a relao entre os sistemas e
suas interaes.
Figura 2.3 - Identicao de aspectos do Sistema OM
A Figura 2.3 ilustra alguns pontos, identicando o fornecedor (Parque
Regional) de um insumo (Suprimento VBC), o qual utilizado por um processo
de apoio (Logstica) que, por sua vez, suporta os processos nalsticos
(Preparo e Emprego) na gerao de seus produtos e servios (Operaes
militares e aes subsidirias) orientados aos seus usurios (Sociedade,
Brigada, Comunidade Local).
2-4
IP SMDO - PEG
2.3 Indicadores
a. Conceituao
Os indicadores so ferramentas bsicas para o gerenciamento do
Sistema Organizacional, e as informaes que eles fornecem so essenciais
para o processo de tomada de deciso. De outro modo, so formas de
representao quanticveis das caractersticas de produtos e processos.
So utilizados tambm pela OM para controlar ou melhorar a qualidade e o
desempenho dos seus produtos, servios e processos ao longo do tempo.
O indicador denido como um valor quantitativo realizado ao longo
do tempo (uma funo estatstica) que permite obter informaes sobre
caractersticas, atributos e resultados de um produto ou servio, sistema ou
processo.
b. Componentes do indicador
1) O valor numrico do indicador (relao matemtica), num
determinado momento, denominado de ndice.
2) O referencial comparativo um ndice arbitrado ou convencionado,
levantado no mbito externo OM, para o indicador utilizado como padro de
comparao.
3) As metas so os ndices arbitrados para os indicadores, a serem
alcanados num determinado perodo de tempo. So pontos ou posies a
serem atingidos no futuro. Elas se constituem em propulsores da gesto,
pois gerenciar consiste em desenvolver aes, para cumprir metas. Uma
meta possui trs componentes: objetivo, valor e prazo. Exemplo: reduzir o
nmero de ocorrncias de falhas em 50% at o nal do ano. A meta pode ser
entendida tambm como o objetivo quanticado.
4) A frmula de obteno do indicador expressa como o valor
numrico (ndice) obtido.
Como exemplo (tomam-se como base os tempos em situao fora
do expediente):
Indicador - Tempo de Resposta ao Apronto Operacional ao longo
2-5
IP SMDO - PEG
dos meses (funo).
ndice - Tempo de Resposta ao Apronto Operacional de 18h medido
no ms 05/2005 (dado de um momento).
Meta - Atingir o tempo de resposta mximo de 16horas at novembro
de 2005.
Referencial Comparativo - Melhor ndice do Tempo de Resposta ao
Apronto Operacional do 84
o
BIMtz: 12 horas.
Frmula de Obteno - Somatrio dos tempos envolvidos nas
etapas do processo de apronto operacional.
c. Tipos de indicadores
1) Indicadores Estratgicos - informam quanto a organizao se
encontra na direo da consecuo de sua viso; reetem o desempenho em
relao aos objetivos estratgicos e aos fatores crticos de sucesso.
2) Indicadores de Produtividade ( ecincia ) - medem a proporo
de recursos consumidos com relao s sadas dos processos.
3) Indicadores de Qualidade ( eccia ) - focam as medidas de
satisfao dos usurios e as caractersticas do produto/servio.
4) Indicadores de Efetividade ( impacto ) - focam as conseqncias
dos produtos/servios.
5) Indicadores de capacidade - medem a capacidade de resposta
de um processo por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade
de tempo.
d. Requisitos dos indicadores
- Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, com
disponibilidade de tempo.
- Simplicidade: facilidade de ser compreendido.
- Baixo custo de obteno.
- Adaptabilidade: capacidade de respostas s mudanas.
2-6
IP SMDO - PEG
- Estabilidade: permanncia no tempo para permitir a formao de
srie histrica.
- Rastreabilidade: facilidade de identicao da origem dos dados,
seu registro e manuteno.
- Representatividade: atender s etapas crticas dos processos,
serem importantes e abrangentes.
e. O que medir?
- Eccia = Qualidade ( caractersticas tcnicas asseguradas ao
produto/servio).
- Custo ( conjunto de valores retirados da sociedade, aos quais se
agrega valor para essa mesma sociedade.
- Atendimento ( garantia de entrega dos produtos/servios no
prazo, local e quantidade).
- Moral ( nvel mdio de satisfao das pessoas da organizao).
- Segurana (segurana fsica das pessoas e usurios em relao
aos produtos/servios).
- Desempenho (conseqncias dos produtos/servios em relao
ao usurio e/ou sociedade. Fazer a coisa certa do jeito certo).
- Capacidade.
- Ecincia ( Produtividade ).
- Efetividade ( Impacto).
- tica ( cumprimento de normas, regulamento, leis e cdigos de
conduta ).
2-7
IP SMDO - PEG
(Referencial Comparativo)
Figura 2.4 - Representao grca de um indicador
2.4 Elementos do Sistema de Indicadores
Numa organizao os indicadores so decorrentes da Gesto
estratgica ( valores, misso, viso de futuro, fatores crticos de sucesso e
metas estratgicas), da Gesto Ttica/ Operacional (processos) e de outras
partes interessadas (usurios, servidores, sociedade, fornecedores etc).
Dessa forma, identicam-se os indicadores estratgicos e os
operacionais, conforme o nvel de gesto analisado. Os indicadores das
partes interessadas podero estar inseridos na rea estratgica, ttica ou
operacional.
H necessidade de se manter um alinhamento e integrao entre os
indicadores estratgicos, tticos e operacionais.
2.5 Alguns Exemplos de Indicadores
a. Indicadores de Qualidade (eccia)
- Tambm so conhecidos como indicadores da satisfao dos
usurios. Medem como o produto/servio visto pelo usurio e a capacidade
do processo em atender aos requisitos dos usurios.
- Devem ser aplicados para a organizao como um todo, para um
processo e/ou uma rea.
- Devem ser baseados em pesquisas de opinio ou dados especcos
e no em achismo. Podem ser de dois tipos: indicadores de no-qualidade e
2-8
IP SMDO - PEG
indicadores de qualidade.
TOTAL DE DEFICINCIAS / ERROS / DESPERDCIOS X 100
TOTAL DE SADAS (PRODUTOS/SERVIOS)
- Frmula dos indicadores de no-qualidade:
Exemplo: Nmero de fuzis com falhas no teste nal / nmero de fuzis
manutenidos.
- Frmula dos indicadores de qualidade:
Exemplo: Percentual de Militares apartamentos no TAT: (nmero de
apartmentos/ nmero total de militares) x 100.
- A comparao com um padro escolhido fornece a eccia:
b. Indicadores de Produtividade ( ecincia)
- So encontrados dentro dos processos e tratam da utilizao dos
recursos para a gerao de produtos e servios. Servem para identicar
e prevenir problemas nos processos e esto ligados intimamente aos
indicadores de qualidade.
- Frmulas dos indicadores de produtividade:
ou
Exemplo: nmero de Recrutas Qualicados / Total de Recursos Financeiros
utilizados (Recrutas/ R$).
2-9
IP SMDO - PEG
- A comparao do resultado com o padro escolhido fornece a ecincia do
processo :
c. Indicadores de Capacidade
- medem a capacidade de resposta de um processo por meio da
relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
- Frmula do indicador:
- Exemplos: nmero de fuzis manutenidos por hora ou nmero de
atendimentos pela Seo de Sade da OM por ms.
Entenda-se que a COMPETIVIDADE DA OM reetida pelo cumprimento
das misses de maneira ecaz e efetiva.
2.6 Sistema de Medio de Desempenho Organizacional (SMDO)
A formulao do sistema de medio do desempenho compreende
a denio de um sistema que possua indicadores que permitam avaliar
o desempenho da organizao em relao s suas estratgias e aos
seus processos, considerando todas as partes interessadas.
de fundamental importncia que a OM possua um sistema de
indicadores abrangendo todos os nveis organizacionais, conforme gura
abaixo:
2-10
IP SMDO - PEG
Figura 2.5 - Nveis do SMDO
INDICADORES ESTRATGICOS Os indicadores do Nvel
Estratgico so usados para avaliar os principais efeitos da estratgia nas
partes interessadas e nas causas desses efeitos, reetindo os objetivos e
as aes que pertencem organizao como um todo e no a um setor
especco. A partir dos objetivos, dos fatores crticos de sucesso e das
estratgias, consolidados no Plano de Gesto, a OM pode estruturar os
indicadores desse nvel.
INDICADORES GERENCIAIS Os indicadores do Nvel Ttico (ou
Gerencial) so usados para vericar a contribuio dos setores (departamentos
ou unidades) e/ou dos macroprocessos organizacionais estratgia e para
avaliar se esses setores e/ou macro processos buscam a melhoria contnua
de forma equilibrada.
INDICADORES OPERACIONAIS Os indicadores do Nvel
Operacional servem para avaliar se os processos ou rotinas individuais esto
sujeitos melhoria contnua e busca da excelncia.
A ttulo de exemplo vejamos que no Plano de Gesto do 84 B I Mtz
foi estabelecida a seguinte Estratgia:
Manter um ambiente de trabalho propcio a melhoria do
desempenho das pessoas da Unidade.
2-11
IP SMDO - PEG
PARTE INTERESSADA
(PESSOAS)
NECESSIDADES DA PARTE INTERESSADA
1. Ambiente de trabalho agradvel, seguro e saudvel,
mantido por benefcios e servios
2. Reconhecimento, remunerao e ascenso
prossional
3. Capacitao e desenvolvimento prossional e
pessoal
ESTRATGIA PARA O ATENDIMENTO DE TAIS NECESSIDADES: Manter um
ambiente de trabalho propcio a melhoria do desempenho dos militares da
Unidade
Aes no Nvel Gerencial Aes no Nvel Operacional
Controlar as tarefas relativas
sade dos militares e de
seus dependentes.

Prestar o atendimento mdico,
odontolgico e ambulatorial aos militares
da OM.
Prevenir a ocorrncia de doenas
sexualmente transmissveis
Controlar as tarefas
inerentes aos militares em
geral, a m de manter a
disciplina.

Gerenciar as transgresses disciplinares
dos militares da OM.
Reduzir a ocorrncia de militares anotados
na parada diria por alteraes.
Gerenciar as necessidades
de Capacitao pessoal e
prossional dos militares da
Unidade
Realizar de forma peridica eventos
de capacitao pessoal e prossional
para a fora de trabalho com base nas
necessidades identicadas
Esta estratgia esta relacionada a outros processos no nvel
gerencial como controlar as tarefas relativas sade dos militares e de seus
dependentes, controlar as tarefas inerentes aos militares em geral, a m de
manter a disciplina, gerenciar as necessidades de Capacitao pessoal
e prossional dos militares da Unidade entre outros; e cada um desses
processos no nvel gerencial composto de um conjunto de processos
no nvel operacional, portanto, o sistema de medio deve abranger todos
os nveis de desempenho, a OM ter que determinar quais indicadores
utilizar para vericar se o ambiente de trabalho est propcio a melhoria do
desempenho Indicador Estratgico, o qual est diretamente relacionado ao
indicadores que sero estabelecidos para vericar se esto sendo controladas
as tarefas relativas sade dos militares e de seus dependentes, as tarefas
inerentes aos militares em geral, a m de manter a disciplina e gerenciadas
as necessidades de Capacitao pessoal e prossional dos militares da
2-12
IP SMDO - PEG
Unidade, indicadores no Nvel Gerencial (Processos), que por sua vez sero
alimentados pelos indicadores operacionais, conforme exemplo abaixo.
Vejamos o seguinte exemplo:
AES NO NVEL GERENCIAL AES NO NVEL OPERACIONAL
Gerenciar as necessidades
de Capacitao pessoal e
prossional dos militares da
Unidade
Realizar de forma peridica
eventos de capacitao
pessoal e prossional para a
fora de trabalho com base nas
necessidades identicadas
INDICADOR GERENCIAL INDICADORES OPERACIONAIS
Nmero de militares
participantes de eventos de
capacitao Responsvel
Chefe da 3 Seo

Nmero de militares
participantes de eventos
de capacitao na rea
relativa ao aprovisionamento
Responsvel Fiscal
Administrativo
Nmero de militares
capacitao na rea relativa ao
Operacional Responsvel
Chefe da 3 Seo
Nmero de militares
de capacitao na rea de
Informtica - Responsvel
Seo de Informtica
Nmero de militares
de capacitao na rea
Manuteno de Viaturas
Responsvel Comandante
do Peloto de Manuteno e
Transporte
Nmero de militares
capacitao na rea de Gesto
Responsvel Chefe
do Escritrio Excelncia
Gerencial
2-13
IP SMDO - PEG
a. Conceituao de SMDO o conjunto de pessoas, processos,
mtodos, ferramentas e indicadores, estruturado para coletar, descrever
e representar dados com a nalidade de gerar informaes sobre
mltiplas dimenses de desempenho, para seus usurios dos diferentes
nveis hierrquicos que compe o Sistema de Medio de Desempenho
Organizacional .
b. Funcionamento do SMDO - com base nas informaes geradas
pelo SMDO, seus usurios podem avaliar o desempenho de equipes,
atividades, processos e da prpria OM, para tomar decises e executar aes
para a melhoria do desempenho.
2.7 Gerenciamento do Sistema Organizacional
a. Todo gerenciamento, seja ele pessoal seja organizacional,
composto por trs elementos bsicos: Quem gerencia (Equipe Gerencial),
O que gerenciado (a OM) e o O que usado para gerenciar (o Sistema
de Indicadores), e existe,,entre esses elementos, trs interfaces:
1) Interface entre deciso e ao - entre quem gerencia e aquilo
que gerenciado.
2) Interface entre representao e percepo - entre as
ferramentas de armazenamento e recuperao de dados e
quem gerencia.
3) Interface entre medio e dados - entre o que gerenciado e as
ferramentas usadas para converter dados em informaes.
A Figura 2.6 apresenta esse modelo bsico.
2-14
IP SMDO - PEG

EQUIPE
GERENCIAL
EQUIPE
GERENCIAL
SISTEMA
BALANCEADO
DE INDICADORES

SMDO

DECISES
REPRESENTAO
DAS INFORMAES
DADOS
DIREO
DESEJADA
DIREO
ATUAL
ORGANIZAO

MEDIO
PERCEPO DAS
INFORMAES
AES
Figura 2.6 - Modelo de gerenciamento do Sistema Organizacional (adaptado
de Sink & Tuttle,1993)
b. O gerenciamento da OM que usa esses trs elementos
executado no sentido horrio, isto , os dados so coletados durante a
medio, traduzidos em informaes passadas para a Equipe Gerencial que
as analisa, toma decises e atua na OM.
2.8 Pontos de Medio no Sistema Organizacional
A Figura 2.7 ilustra, no contexto da organizao como um sistema,
onde medir ? nos diversos pontos do sistema e as dimenses geralmente
utilizadas.
2-15
IP SMDO - PEG
Figura 2.7: Pontos de Medio no Sistema Organizacional.
2-16
IP SMDO - PEG
CAPTULO 3
ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DO SMDO
3.1 Generalidades
O SMDO desenvolvido no sentido anti-horrio do gerenciamento do Sistema
Organizacional (Figura 3.1) em seis etapas. Na primeira, a OM analisada,
e, posteriormente, desenvolvido seu diagrama de sistemas, conforme a
Figura 1.1, para que toda a equipe tenha a mesma visualizao de como
a organizao est estruturada. Na segunda, so denidas as aes para
melhoria do Sistema Organizacional. Na terceira, so estabelecidos o que
medir e como medir para saber se a organizao est indo bem ou no.
Na quarta, so identicados os dados necessrios a serem coletados. Na
quinta, so denidos os mecanismos de armazenamento, recuperao e
representao dos dados, de forma que seja possvel converter dados em
informaes. Na sexta, os indicadores so documentados.
Figura 3.1 - Desenvolvimento do SMDO (adaptado de Sink & Tuttle, 1993)
3.2 Etapas para o desenvolvimento do SMDO
3-1
IP SMDO - PEG
Etapa 1 Anlise do Sistema Organizacional
a. Nesta etapa, a equipe de medio adquire uma melhor compreenso
da OM, pois no se pode denir e medir aquilo que no se conhece.
Para tanto, deve ser estabelecido o diagrama de sistema da organizao,
conforme est ilustrado na Figura 1.1. Alm disso, so analisados os planos
de gesto de nveis superiores e o plano de gesto da prpria OM. Do Plano
de Gesto da OM, coletam-se os objetivos, fatores crticos e estratgias para
subsidiar a formulao dos indicadores para o gerenciamento dos resultados
organizacionais. Tambm so levantados os requisitos chave desejados
pelas partes interessadas (escalo superior, demais usurios, comunidades
no entorno da OM, pblico interno da OM, rgos controladores ICFEx,
TCU e fornecedores) e selecionados os Processos Chave da organizao.
b. Nesse ponto do mtodo, pode ser feito uso da auto-avaliao
realizada pela OM, de forma a identicar os pontos fortes e as oportunidades
de melhorias.
Etapa 2 Desenvolvimento das aes para melhoria do desempenho do
Sistema Organizacional
a. A partir das informaes obtidas na Etapa 1, a equipe de medio,
antes de denir o que medir, levanta as aes necessrias para a melhoria do
desempenho do Sistema Organizacional.
b. Nesse ponto do mtodo, podem-se utilizar as informaes contidas
nos Projetos Estratgicos/Aes, nos Projeto de Inovaes e Melhorias
propostos e em execuo na OM e nos eventuais planos operacionais
desdobrados do escalo superior, que j contm as prioridades escolhidas
pelo comandante, chefe ou diretor da OM.
Etapa 3 Denio de O QUE MEDIR e COMO MEDIR
a. Como saber se a organizao est indo bem? Quais as dimenses
do desempenho organizacional? Quais indicadores devem ser monitorados,
periodicamente, para determinar a evoluo de seus resultados? O que medir
para saber onde atuar e melhorar?
3-2
IP SMDO - PEG
b. Esta etapa tem como objetivo responder a essas perguntas, por
meio da busca das informaes necessrias para o processo de tomada de
deciso. A denio de o que medir est diretamente relacionada com as
aes determinadas para a melhoria do desempenho organizacional e para
a consecuo dos objetivos organizacionais. Nesta etapa, devem-se buscar
aquelas medidas que serviro de base para a deciso.
c. A partir da anlise dos requisitos chave das partes interessadas,
da anlise da gesto estratgica e da anlise da gesto operacional, so
levantadas as dimenses de desempenho (o que medir) e os indicadores de
desempenho a serem utilizados (como medir) (Figura 2.4).
Dessa forma, deve-se analisar o plano de gesto da OM para denir
os indicadores estratgicos e a gesto operacional da OM (Macroprocessos
e processos) para denir os indicadores operacionais.
Figura 3.2 - Levantamento dos Indicadores
d. Em seguida, num terceiro passo, os indicadores de desempenho
so classicados, integrados e correlacionados.
Os indicadores podem ser classicados nos nveis citados
anteriormente: Estratgico, Gerencial e Operacional, alm de estarem
subdivididos por nvel, podem, tambm, ser subdivididos em categorias,
dimenses ou perspectivas do negcio: indicadores nanceiros, de
qualidade, de produtividade, de mercado, de responsabilidade social, etc.
3-3
IP SMDO - PEG
Essa classicao aplica-se em geral para o primeiro e segundo nveis do
sistema
Os indicadores podero ser classicados segundo os itens do Critrio
7 (Resultados) do Modelo de Excelncia Gerencial do Exrcito Brasileiro
(MEG-EB):
Indicadores relativos aos Cidados-usurios,
Indicadores relativos a interao com a Sociedade,
Indicadores oramentrios e nanceiros,
Indicadores relativos a pessoas,
Indicadores relativos a suprimento,
Indicadores relativos aos servios e produtos,
Indicadores relativos aos processos de apoio e organizacionais
e produtos.
Os indicadores podem, ainda, ser classicados segundo as
perspectivas clssicas ( Financeira, Clientes, Processos Internos e
Aprendizado e Crescimento) da metodologia do Balanced Scorecard (BSC).
Ainda, nesta etapa, a organizao verica como os indicadores
so integrados, o que pressupe a combinao de diferentes indicadores
visando facilitar a sua anlise. A integrao a capacidade de um indicador ou
grupo de indicadores de interagir com outros indicadores ou grupos, visando
permitir a medio do desempenho global da organizao, de subsistemas
ou de aspectos relevantes. Tambm deve ser analisada a integrao dos
indicadores de desempenho com os principais processos de trabalho.
Finalmente, verica-se como os indicadores so correlacionados. A
correlao entre indicadores utilizada para estabelecer relaes de causa
e efeito entre os mesmos e observar a inuncia entre eles; de que forma os
IDO se associam (positiva ou negativamente) ou se complementam. Com
base na anlise do comportamento dos indicadores, a correlao possibilita
fazer predies e anlises para a tomada de decises.
Exemplo:
O aumento do efetivo da OM pode acarretar um aumento no consumo
de alimentao?
O aumento do nmero de equipamentos de informtica pode acarretar
um aumento do consumo de energia eltrica?
3-4
IP SMDO - PEG
A correlao entre indicadores tambm permite analisar um indicador
de uma maneira abrangente, uma vez que o mesmo, combinado com outros
indicadores, pode ter um signicado totalmente diferente do que se for
analisado apenas isoladamente. Abaixo, h um exemplo de uma Matriz
de Correlao de Indicadores, que permite estabelecer relaes de causa
x efeito, em trs nveis: Correlao Forte (Vermelho), Correlao Mdia
(Amarelo), sem correlao (Verde).
A ttulo de exemplo, pode-se vericar na tabela acima, que o ndice de
capacitao dos recrutas no exerce nem um tipo de inuncia no ndice de
satisfao das pessoas com o atendimento mdico-odontolgico, portanto,
sem correlao(1). O nmero de claros no QCP exerce alguma inuncia
no ndice de capacitao dos recrutas, pois uma OM que possua muitos
claros no seu efetivo poder ter uma decincia na execuo da instruo
militar, exercendo uma inuncia na capacitao dos recrutas, portanto
uma correlao mdia(2). O ndice de armamento indisponvel possui uma
grande inuncia no ndice de capacitao dos recrutas, pois a instruo
militar ser prejudicada sobremaneira se a OM apresentar um alto ndice de
3-5
IP SMDO - PEG
indisponibilidade de seu armamento de dotao, portanto, os indicadores
esto fortemente correlacionados.
importante atentar que o simples fato de uma OM apresentar uma
matriz mostrando o grau de relao entre os seus indicadores no signica
que ela efetivamente correlaciona indicadores visando a uma anlise mais
apurada do seu desempenho e tomada de decises. A correlao deve ser
associada anlise dos critrios 4, 6 e 7 do Modelo de Excelncia e do perl
da OM.
Etapa 4 Identicao dos dados necessrios, suas fontes e meios de
coleta
Nesta etapa, so determinados os dados necessrios para a
composio dos indicadores denidos na Etapa 3. Identicam-se as
necessidades, as fontes, os procedimentos de recuperao, os mtodos de
armazenamento de dados e, se necessrio, o desenvolvimento de novos
sistemas de coleta de dados.
Etapa 5 Converso dos dados em informaes
Nesta etapa, dene-se a forma de armazenamento, recuperao,
processamento e representao dos dados. Tambm se selecionam as
abordagens, os mtodos, as ferramentas e tcnicas para o processamento
dos dados.
Etapa 6 Especicao e Documentao dos Indicadores Ficha do
Indicador
Os indicadores devem ser criteriosamente especicados e
documentados, de modo a proporcionar dados, informaes e resultados
conveis que assegurem o uso e a anlise desses indicadores. Dessa
forma, os indicadores devem ser documentados, por exemplo, por meio de
chas que contenham as seguintes informaes:
- abreviatura: sigla ou ttulo sinttico do indicador;
- unidade de medida: grandeza vinculada medida expressa, por exemplo:
percentual [%], razo [adimensional], tempo[dias, horas], moeda [R$, US$],
3-6
IP SMDO - PEG
[R$/militar] etc.
- periodicidade: freqncia da coleta para disponibilizar dados, informaes
e resultados;
- reviso: data da ltima atualizao do indicador;
- tipo chave: classicao segundo os grupos de indicadores;
- arquivo: local de armazenamento dos dados e informaes;
- ttulo: nome por extenso do indicador;
- denio ou frmula: mtodo de clculo do indicador;
- origem: como foi gerado o indicador;
- critrio para o estabelecimento de metas: aspectos a serem atendidos no
estabelecimento de metas, por exemplo, desdobramento da meta do escalo
superior;
- referenciais comparativos: ndice arbitrado ou convencionado para o
indicador, utilizado como padro de comparao;
- fonte: fonte dos dados, informaes e resultados, por exemplo, pessoa,
rgo ou sistema;
- metodologia de medio: metodologia adotada para a coleta, seleo e
processamento dos dados, informaes e resultados;
- metodologia de anlise: metodologia denida para a anlise dos dados,
informaes e resultados;
- metodologia de uso: metodologia denida para o uso e emprego dos dados,
informaes e resultados, por exemplo, anlise crtica, tomada de deciso,
reviso do planejamento etc.
- pblico-alvo: pessoas ou rgos que utilizam os dados, informaes e
resultados;
- responsvel: pessoa ou rgo responsvel pelo produto ou processo
vinculado(s) ao indicador;
- responsvel pelo Indicador: pessoa ou rgo pelo processo de coleta,
3-7
IP SMDO - PEG
seleo e processamento dos dados, informaes e resultados do indicador.
As tabelas a seguir apresentam modelos de Ficha de Indicador.
FICHA DE INDICADOR DE DESEMPENHO
(Nvel EB)
Abreviatura: IOp Unidade de Medida: [%]
Periodicidade: Trimestral
e acumulado anualmente
Reviso:
01 Jun 2005
Tipo Chave: Desempenho Operacional Arquivo: SISTAVOP
Ttulo: ndice Global de Operacionalidade da Fora Terrestre
Denio: Expressa a capacidade atual da FT relativamente a capacidade nominal
especicada para o cumprimento de misses de combate.
Origem: Vinculado ao objetivo de elevar a capacidade da FT proveniente do SIPLEx e
estabelecido no painel de bordo do BSC do EB.
Critrio para o estabelecimento de metas: Desdobramento da meta para o COTEr, C Mil
A, Bda e OM.
Referenciais Comparativos: ndice de Operacionalidade da FAR do Exrcito do Pas
ALFA.
Fonte: Dados do COTEr e dos C Mil A.
Metodologia de Medio: A operacionalidade medida desde o nvel SU e consolidada nos
nveis: Batalho, Brigada, C Mil A . Os resultados so apresentados em grcos de barra,
com os ndices ao longo dos trimestres e tambm mostrados, em vises de anlise, por reas
geogrcas correspondentes aos C Mil A.
Metodologia de Uso: A Seo de Gesto Estratgica da 2
a
Sch EME desenvolve uma anlise
crtica, por meio dos aplicativos do FLEX SI, quanto aos ndices obtidos, causas, implicaes,
aes necessrias e inclui na agenda da Reunio do ACE para ns de apreciao e tomada
de deciso. Em caso de necessidade de aes gerenciais, as informaes so remetidas ao
COTer e ao(s) C Mil A interessados para ns de tomada de deciso.
Pblico-alvo: ACE, EME, COTer, C Mil A; Bdas
Responsvel:
COTer; C Mil A
3-8
IP SMDO - PEG
FICHA DE INDICADOR DE DESEMPENHO
(Nvel OM)
Abreviatura: CIT
Unidade de Medida:
[Homens/ dia de
instruo.]
Periodicidade: Mensal e
acumulado anualmente
Reviso:
01 Jun 2005
Tipo Chave: Capacidade de Instruo
(Tiro)
Arquivo: Planilha de Tiro S/3
Ttulo: ndice de Capacidade de Instruo de Tiro da OM.
Frmula: (Total de exerccios de tiro previstos x efetivo aplicvel ao exerccio) / (Total de
exerccios realizados x efetivo participante)
Denio: Expressa a capacidade de instruo de tiro da OM com base nos resultados do
quantitativo de homens instrudos nas sees de tiro por dia de instruo..
Origem: Vinculado ao objetivo de Adequar o processo de instruo de tiro do recruta do
Plano de Gesto.
Critrio para o estabelecimento de metas: Desdobramento da meta para as Companhias
e Pelotes.
Referenciais Comparativos: ndice de Capacidade de Instruo de Tiro do 84
o
Batalho
de Infantaria.
Fonte: S/3; Comandantes de Cia e dos Pelotes.
Metodologia de Medio: A capacidade de instruo de tiro medida desde o nvel SU e
consolidada no nvel Batalho. Os resultados so apresentados em grcos de barra, com
os ndices ao longo dos trimestres.
Metodologia de Uso: O S/3 desenvolve uma anlise crtica, por meio de planilhas especcas,
quanto aos ndices obtidos, causas, implicaes, aes necessrias e inclui na agenda da
Reunio do Cmt do Btl com o EM da OM, para ns de apreciao e tomada de deciso. Em
caso de necessidade de aes especcas, as informaes so remetidas aos Cmt de SU
para ns de providncias.
Pblico-alvo: Cmt Btl, Cmt Su, Cmdo da
Bda
Responsvel: S/3 e Cmt SU
3-9
IP SMDO - PEG
CAPTULO 4
ANLISE CRTICA DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
A anlise critica de desempenho organizacional um processo
formal que permite avaliar os resultados obtidos e confront-los com as
metas estabelecidas, orientando as decises gerenciais e estratgicas para
redirecionar a gesto da organizao (estratgica, ttica e operacional).
Esse processo deve incluir a anlise das necessidades de todas as
partes interessadas, a avaliao do progresso em relao s estratgias e
projetos estratgicos, apoio tomada de deciso e promoo da melhoria
do desempenho. Neste contexto a anlise crtica mostra-se como uma das
bases da gesto por resultados preconizada pelo Modelo de Excelncia
Gerencial (MEG-EB), cando claro a importncia da correta estruturao do
Sistema de Medio do Desempenho Organizacional(SMDO) como apoio
ao processo.
4.1 Gesto das Informaes da Organizao
A anlise crtica do desempenho organizacional deve considerar
as infor maes qualitativas e quantitativas, as variveis externas
organizao, as informaes comparativas pertinentes e as principais
relaes de causa e efeito.
A organizao deve ter estabelecido de forma clara quais informaes
qualitativas e quantitativas so relevantes e essenciais para a anlise de
seu perfeito funcionamento em todos os nveis e para a consecuo das
estratgias estabelecidas no Plano de Gesto.

Aps estabelecer as informaes que sero utilizadas no processo de
anlise, a organizao deve estabelecer os mtodos para considera-las,
tendo claramente denido como sero utilizadas para possibilitar a melhoria
do desempenho, pois to importante como saber como est a OM, agir com
base nas informaes obtidas.
Ainda devem ser consideradas no processo de anlise crtica as
variveis do ambiente externo:
4-1
IP SMDO - PEG
- as ameaas que so variveis externas e no controlveis pela
OM, que podem criar condies desfavorveis para a mesma ou at mesmo
inviabilizar o seu emprego. so situaes, tendncias ou fenmenos externos
organizao, atuais ou potenciais, que podem prejudicar substancialmente
e por longo tempo o cumprimento da sua misso ou dos seus objetivos
organizacionais e/ou o alcance de um bom desempenho.
- e as oportunidades que so variveis externas e no controlveis
pela OM, que podem criar condies favorveis, desde que a mesma tenha
condies ou interesse de usufru-las. So situaes, tendncias ou fenmenos
externos organizao, atuais ou potenciais, que podem contribuir em grau
relevante e por longo tempo para a realizao da sua misso ou objetivos
organizacionais e/ou para o alcance de um bom desempenho competitivo.
4.2 Gesto das Informaes Comparativas da Organizao
A anlise crtica do desempenho deve considerar as informaes
comparativas pertinentes e utiliza-las para melhorar o desempenho da
Organizao.
As informaes comparativas so referenciais adotados pela
organizao, que permitem estimar de forma comparativa o seu desempenho.
A principal caracterstica de uma informao comparativa a capacidade
de permitir organizao o estabelecimento de metas audaciosas de
melhoria por ocasio da anlise crtica e do processo de Planejamento
Estratgico Organizacional.
As informaes comparativas incluem tanto prticas de gesto como
resultados de outras organizaes. Portanto, no sendo considerados
referenciais comparativos adequados resultados da prpria organizao,
pois no permitem a mesma posicionar-se em seu universo.
Cita-se como exemplo o resultado do TAF. Um Batalho de Infantaria
de Selva utiliza como referencial para seu desempenho neste processo seus
resultados de ciclos anteriores relativos ao ndice de menes I; e estes
apontam para o valor de 15%. Essa comparao no permite, portanto, OM
dimensionar seu desempenho em relao aos demais BIS, os quais podem
apresentar ndices de 5%. Assim sendo, o resultado dessa OM em relao
a seu universo encontra-se em nveis inferiores. A comparao interna no
4-2
IP SMDO - PEG
permite, portanto, o estabelecimento de metas audaciosas para tornar-se a
OM com melhor desempenho em seu universo, como, por exemplo, todas as
unidades da Bda Inf Sl ou todos os BIS do C Mil A.
As informaes comparativas pertinentes so informaes oriundas
de referenciais selecionados de forma lgica, no casual.
Existem quatro tipos bsicos de referencial:
competitivo - por exemplo, informaes dos concorrentes,
similar - baseado em dados de organizaes que, embora no
sejam concorrentes, apresentam caractersticas similares de
porte, tecnologia ou outras,
de excelncia - organizao de reconhecida competncia,
Classe Mundial
grande grupo - que so dados baseados em muitas OM no-
similares.
Os referenciais comparativos podem ser obtidos num processo de
Benchmarking com outra organizao ou utilizando-se os referenciais obtidos
de Grupos de Benchmarking relativos a processos especcos.
O Benchmarking o processo de comparao sistemtica de
produtos e servios com os oferecidos pela concorrncia ou por organizaes
consideradas excelentes em algo determinado. Seu objetivo o de conhecer
e, se possvel, de incorporar o que os outros esto fazendo de melhor, os
tipos de Benchmarking so:
Interno - quando se compara atividades semelhantes dentro
da mesma organizao,
Competitivo - quando se compara atividades semelhantes
com os concorrentes,
Funcional - quando se compara atividades semelhantes
conduzidas dentro de organizaes de ramos diferentes.
Ressalta-se que existe diferena entre informaes comparativas,
explicada acima e referencial de excelncia, que uma prtica ou resultado
considerado o MELHOR da classe. O termo tambm pode ser utilizado para
designar uma organizao, processo ou produto, reconhecido como o melhor
no mundo, no pas, na regio ou no ramo de atividade. Esse referencial
padro chamado de Benchmark.
A busca das informaes comparativas para utilizao no processo
4-3
IP SMDO - PEG
de anlise crtica baseada em critrios pr-estabelecidos. Esses critrios
devem estar intimamente relacionados com suas estratgias e seus
processos mais crticos. Por exemplo, deve-se comparar os resultados
de uma OM de Infantaria com aqueles de outra OM de Infantaria com
caractersticas similares ou, ainda com unidades de Cavalaria ou Artilharia,
nos processos considerados comuns. Podem ser utilizados, tambm, trs
tipos de referenciais em conjunto: terico, mdia e concorrentes diretos.
Uma vez denida a natureza das informaes comparativas, a OM deve
escolher quais os referenciais externos que podem ser utilizados para ns
de comparao com o prprio desempenho, orientando o estabelecimento de
metas ousadas, porm possveis de serem atingidas.
Na seleo de informaes comparativas deve-se considerar a viso
de futuro da OM. Caso uma OM dena como viso de futuro Atingir a
condio de melhor Grupo de Artilharia de Campanha do Exrcito Brasileiro,
seus referenciais comparativos devem permitir que essa viso seja validada,
ou seja, essa OM deve se comparar com todos os GAC do Exrcito Brasileiro.
No entanto, se a sua viso de futuro for Atingir a condio de melhor Grupo
de Artilharia de Campanha da Artilharia Divisionria, seus referenciais
comparativos devem ser os GAC componentes da AD enquadrante.Um
dos processos de utilizao de informaes comparativas na anlise crtica
do desempenho organizacional encontra-se baseado na identicao da
diferena entre o desempenho do referencial e o da organizao.
No exemplo acima, o referencial comparativo (RC) possui um consumo de
4-4
IP SMDO - PEG
energia de 1255 KW a menos que a OM em questo. A OM que utiliza um RC
deve questionar quais as prticas que o referencial utiliza e que fazem com
que o consumo seja de 1255 KW a menos.

A anlise crtica do desempenho engloba tambm as projees sobre os
referenciais comparativos utilizados pela organizao e as fontes utlizadas
nesse processo.Para melhor entendimento, observe a tabela abaixo:
A organizao em questo teve um consumo de energia de 4412 KW
no ano de 2004, seu referencial comparativo teve um consumo de 3995 KW
em 2004. Os requisitos da alnea solicitam que sejam apresentadas as prticas
de gesto utilizadas para visualizar como ser o desempenho do referencial
no futuro(Como ser o consumo de energia do referencial daqui a 3, 5, 7
anos), essa projeo tem por objetivo subsidiar a OM no estabelecimento
de suas metas de mdio e longo prazo.
Como exemplo vejamos que o OM ir determinar sua meta de reduo
de consumo de energia a longo prazo (5 anos), essa meta deve levar em
considerao como ser o desempenho do referencial em 5 anos, portanto
a tabela mostra que com base na mdia dos ltimos 5 anos (2000/2004)
o consumo de energia do referencial adotado ser de 4068 KW no ano de
2009. Tal informao poder subsidiar a OM para estabelecer sua meta para
o ano de 2009, visando superar o referencial adotado.
neste contexto que se insere a Gesto das Informaes
Comparativas,por meio da identicao e da adoo de prticas oriundas da
comparao com referenciais comparativos pertinentes que a OM pode
melhorar o seu desempenho e estabelecer metas desaadoras.
4-5
IP SMDO - PEG
4.3 Relaes de causa e efeito
O processo de anlise crtica do desempenho organizacional deve
considerar ainda as relaes de causa e efeito, identicando como um
processo interfere positiva ou negativamente no desempenho de outros
processos(Informaes Qualitativas) e como um indicador de desempenho
interfere positiva ou negativamente no desempenho de outros (Informaes
Quantitativas), conforme apresentado anteriormente.
4.4 Comunicao e acompanhamento
Finalizando o processo de anlise crtica do desemepnho as decises
tomadas devem ser comunicadas a quem pertinente para garantir o entendimento
e a unidade de pensamento, gerando a sinergia necessria para a melhoria do
desempenho, podendo utilizar dos meios de comunicao disponveis como
Boletins, informativos, cartazes, palestras, Intranet, atas de reunio, entre outros
Neste processo conisdera-se ainda como as decises que foram tomadas
por meio do SMDO, informadas aos interessados, sero implementadas, neste
caso as decises devem ser coerentes com a capacidade organizacional, ou seja,
exeqveis e devem possuir de forma clara quem sero os responsveis pela
implementao, o que exatamente ser realizado e porque (Importncia), como,
onde e quando ser realizada e os recursos necessrios para sua execuo,
sejam nanceiros, materiais ou humanos.
4-6
IP SMDO - PEG
CAPTULO 5
CONCLUSO
A partir dos aspectos apresentados, os rgos/comandos podero
aprofundar os conhecimentos necessrios e desenvolver seu sistema de
medio, a m de viabilizar a gesto por resultados vinculada a um processo
contnuo de gesto estratgica da OM, bem como atender aos itens prescritos
no Manual de Auto-avaliao da Gesto Pblica, no Item 2.3 Formulao
do Sistema de Medio do Desempenho do PQSP e Critrio 7.
Este documento no tem a pretenso de esgotar o assunto, o qual se
atualiza rapidamente e possui uma bibliograa extensa e variada. Arma-se
que no existe um modelo padronizado, e cada organizao, com base nos
fundamentos adequados, deve procurar o seu prprio caminho.
Destaca-se que a cincia de estruturar o sistema de medio no se
restringe apenas em medir, mas em estabelecer indicadores que possam
aferir resultados, bem como monitorar, orientar e induzir o desempenho da
organizao e, principalmente, apoiar os processos decisrios de modo a
reorientar as aes e o conseqente rumo da organizao. Nesse contexto, os
indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento
desejado e devem dar aos indivduos o direcionamento de que precisam para
atingir os objetivos da organizao.
5-1
IP SMDO - PEG
ANEXO A
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Campus, 1994.
ENAP, Escola Nacional de Administrao Pblica. Indicadores de
Desempenho. Braslia - DF, 2003.
FIGUEIREDO, Moacyr D. Metodologia para o Desenvolvimento de
Indicadores Estratgicos e Operacionais. Dissertao de Mestrado,
Departamento de Engenharia de Sistemas, Instituto Militar de Engenharia,
Rio de Janeiro. 1996.
FPNQ, Fundao Nacional da Qualidade. Planejamento do Sistema de
Medio do Desempenho. Braslia DF, 2002.
PAGLISUSO, Antnio Tadeu. Benchmarking: relatrio do comit temtico.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
GALVO, Clio Arnulfo Castiglione. Fazendo acontecer na qualidade total
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GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de
processos. So Paulo: Revista de Administrao de Empresas, v. 40 n. 1,
Jan./Mar. 2000.
Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? So Paulo: Revista de
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HAMMER, Michael. Reengenharia: Revolucionando a empresa em funo
dos usurios, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia.
Rio de Jneiro: Campus, 1994.
HARRINGTON, H. James. Aperfeioando os Processos Empresariais.
So Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda. 1993.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Organizao orientada para a
estratgia. Rio de Janeiro, Elsevier, 2000.
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em Ao. Boston, MA. Harvard Business School Press. 1996. 1996.
RATTON, Cludio. Sistemas de Medio de Desempenho. Estado da Arte
em Empresas Lderes no Brasil. Dissertao de Mestrado. Departamento de
Engenharia Industrial, PUC-Rio. 1998. 1998.
A-1
IP SMDO - PEG
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Atlanta, Georgia. 1995. 1995.
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Performance. Rio de Janeiro: Qualitymark,. 1993.
TAKASHINA, Newton T. e FLORES, Mrio Cesar X. Indicadores da Qualidade
e do Desempenho: como estabelecer metas e medir resultados. Rio de
Janeiro: Qualitymark,. 1999.
A-2
IP SMDO - PEG
ANEXO B
ROTEIRO PARA ELABORAO DE INDICADORES DE DESEMPENHO
1. INDICADORES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A denio de o que medir est relacionada estratgia da
organizao, isto , sua Viso Estratgica, Valores, Misso, Viso de Futuro,
Objetivos, Fatores Crticos de Sucesso, processos chave e Planos de Ao
(Aes de Comando, Projetos Simples e Projetos Estratgicos).
Passo 1 Escreva a Misso e a Viso de Futuro da Organizao/
Unidade
a. Misso
A Misso deve possuir trs caractersticas:
1) conciso;
2) consistncia e
3) credibilidade.
A misso contm quatro denies:
1) a razo de ser da organizao - por que a instituio
existe?
2) seu usurio/ cliente-alvo - para quem?
3) seu negcio ou linhas de produtos/servios - o que faz?
4) algumas condies de desempenho consideradas essenciais
- como faz?
MISSO: PARA O 84
o
RCC Ampliar o poder de fogo do escalo superior
em operaes terrestres de natureza ofensiva, bem como participar do
esforo do EB em aes subsidirias em prol da sociedade brasileira
e, ainda, atuar em eventuais operaes de GLO.
b. Viso:
O que ?
Dene o que a organizao pretende ser no futuro. Ela incorpora
as ambies da organizao e descreve o quadro futuro que ela
quer atingir.
Para que serve?
B-1
IP SMDO - PEG
Identica as aspiraes da organizao, criando um clima
de envolvimento e comprometimento com o seu futuro.
Como fazer?
Deve reetir os valores compartilhados pela organizao. O
enunciado deve ser claro e objetivo, positivo e desaador.
VISO: Ser reconhecida, dentro dos prximos cinco anos, como
uma das unidades de cavalaria mais operacionais do EB, criando e
estabelecendo padres superiores nos indicadores das atividades
m.
Passo 2 Identique os Objetivos e os Fatores Crticos de Sucesso da
Organizao/Unidade
Os objetivos organizacionais so extrados do Plano de Gesto da
OM. Eles traduzem e interpretam a viso da OM.

Fatores Crticos de Sucesso - O que so?
Os Fatores Crticos de Sucesso so reas de atividades nas quais
o alcance de resultados favorveis so absolutamente necessrios para o
xito na consecuo do objetivo organizacional.
Para que servem
A identicao dos fatores crticos de sucesso uma forma de
sinalizar, para os integrantes da organizao, as reas de atividades em que
o xito fundamental para o cumprimento da misso e alcance da viso de
futuro.
Fatores Crticos de Sucesso do 84
o
RCC relativos ao objetivo de manter
a capacidade de cumprir as misses da OM :
- cumprir misses de combate;
- atuar em operaes de GLO;
- dispor de meios logsticos e de recursos bsicos para a OM;
- integrar-se sociedade brasileira e comunidade local.

A partir dos elementos do planejamento estratgico da OM, os indicadores
vinculados aos objetivos organizacionais so formulados e relacionadas s
B-2
IP SMDO - PEG
aes previstas nos projetos e planos de ao da OM.
Exemplo para um Objetivo Organizacional da OM:
Objetivo: Adequar o processo de instruo de tiro do recruta.
Projeto/Plano de Ao: Construir e Implantar o Centro de Instruo de Tiro
da OM.
Meta: Elevar a capacidade de instruo no tiro para 20 homens/dia at
dezembro de 2006.
Indicador (Resultado): Capacidade de Instruo de Tiro = Nmero de homens
treinados nas sees/dia de instruo.
FCS:
1) agilidade no projeto de implantao;
2) recursos nanceiros e
3) disponibilidade de RH para implantar o projeto.
Outros Indicadores (Direcionadores):
1) etapas do projeto, entregues no prazo - Indicadores de progresso
do projeto de implantao (FCS 1);
2) recursos aplicados na implantao (FCS 2) e
3) nmero homens-horas alocados no projeto/nmero homem-hora
planejado (FCS 3).
Passo 3 Identique os principais Processos da Organizao/Unidade
(Processos Chave)
Processos do 84
o
RCC:
a. Finalsticos
- Preparo.
- Emprego.
b. de Apoio
- Recursos Humanos e Administrao de Pessoal.
- Logstica.
- Aquisies, Patrimnio e Administrao da OM.
- Relaes Pblicas e Institucionais.
B-3
IP SMDO - PEG
Passo 4 ESTABELEA OS ELEMENTOS RELATIVOS AOS PROCESSOS
- Exemplos de elementos componentes de alguns processos do 84
o

RCC
FORNECEDORES INSUMOS PROCESSO PRODUTOS CLIENTES
- Parque Regional
de Manuteno
- Batalho de
Suprimento
- Batalho
Logstico.
-Suprimento
VBC
-Suprimento
Geral
-Suprimento
Geral

- Logstica

-Servios de
manuteno
-Equipamentos
e Materiais.
-Processo de
Emprego
-Processo de
Preparo
- Processo RH
- Processo
Logstica
- Sociedade
Brasileira
- EB/Governo
Brasileiro
- Pessoal
- Materiais/
Eqp
- Rec.
Financeiros
-
Combustveis

- Emprego

- Operaes
Militares
- Aes
subsidirias
- Operaes
GLO
-Sociedade
Brasileira
- Defesa Civil
- Comunidade
Local
- Processo RH
- Processo
Logstica
- Sociedade
Brasileira
- EB/Governo
Brasileiro
- Pessoal
- Materiais/
Eqp
- Rec
Financeiros
-
Combustveis

- Preparo

- Aes
dissuasrias
-Capacidade de
combate
- Capacidade
GLO
- Capacidade
Aes
Subsidirias
- Processo
Emprego
-Sociedade
Brasileira
B-4
IP SMDO - PEG
Passo 5 Gere os indicadores de resultados da Organizao/Unidade
relacionados aos Processos-Chave
Processo: PREPARO
INDICADOR
FRMULA PARA O
CLCULO
META PRAZO DIMENSO
Percentual de
Militares Aptos
no CFSD
% CFSD = (N de soldados
Aptos/N Total) x 100
100%
Ao nal da FIIB
(anual)
Qualidade
Percentual de
Recrutas Aptos
ao Final da FIIB
%FIIB=(N de Aptos/N
Total Recrutas) x 100
100%
Ao nal da FIIB
(anual)
Qualidade
Tempo de
R e s p o s t a
ao Apronto
Operacional
Tempo total decorrido entre
o acionamento do Plano de
Chamada e a Situao de
Ordem de Marcha SOM
16 h A + 1 Capacidade
Percentual de
Militares Aptos
no TAT
%TAT=(N Aptos/Total
Militares) x 100
100% A + 1 Qualidade
Percentual de
Objetivo de
Adestramento
(OA) atingidos
pelas SU
% OA=(N OA atingidos/
Objetivos totais) x 100
100% A + 1 Qualidade
Percentual de
MB e E no
TAF
%TAF=(N MB+E no TAF/
Efetivo TAF) x 100
90% A + 1 Qualidade
B-5
IP SMDO - PEG
2. INDICADORES ORIUNDOS DE UM PROCESSO DE UM SETOR DA
ORGANIZAO
Esse exemplo ilustra o processo de Gesto e Aplicao do
Oramento da 4 Seo (S/4) do 84
o
RCC.
Passo 1 Mapeie o processo mais importante da Unidade de
Gerenciamento, identicando seu objetivo, produto/servio, gerente,
clientes (superior hierrquico, usurios e equipe), necessidades dos
clientes, dimenses da qualidade e Itens de Controle de Qualidade:
Dimenses da Qualidade
o Qualidade Intrnseca (QI): So as caractersticas tcnicas
asseguradas ao produto ou servio, que conferem sua
habilidade de satisfazer s necessidades dos clientes.
o Custo (C): Representa o conjunto de valores que a organizao
retira da sociedade (materiais, energia, informao) e aos
quais agrega valor para essa mesma sociedade.
o Atendimento (A): a garantia de entrega dos produtos ou
servios (nais ou intermedirios) no prazo, local e quantidade
acertados. O mesmo que entrega.
o Segurana (S): Envolve a segurana fsica dos militares,
servidores e dos usurios do produto/servio.
o Moral (M): a dimenso da qualidade que mede o nvel
mdio de satisfao das pessoas de uma organizao.
o tica (E): Trata-se da dimenso da qualidade relacionada
ao cumprimento de normas, regulamentos, leis e cdigos de
conduta na organizao.
B-6
IP SMDO - PEG
Setor: S/4
Processo: Gesto Oramentria e Financeira
Servio/Produto: Planejamento e Execuo Oramentria
Clientes
Necessidades/
Expectativas dos
clientes
Dimenses
da qualidade
Itens de Controle da Qualidade
(ICQ)
1.
Superiores
Hierrquicos
Aplicao total do
oramento
Qualidade
Montante de Recursos Recebidos e
Aplicados
Rapidez no
processamento
Qualidade
(Agilidade)
Prazo decorrido no processamento
dos recursos
Observncia
Legislao
Qualidade
Intrnseca
ndice de Atendimento Legislao
2. Usurios
Informaes sobre a
Legislao
Atendimento ndice de Atendimento
Clareza das
Informaes
Qualidade
Intrnseca
ndice de Erros de Processamento
Legislao
3. Equipe
Reconhecimento Moral ndice de Reconhecimento
Satisfao com o
trabalho
Moral ndice de Satisfao
Participao da
Equipe
Moral
ndice de Aproveitamento de
Sugestes
Passo 2 Preencha os dados referentes dimenso da qualidade, Item
de Controle da Qualidade (ICQ), prioridade, frmula, situao atual, meta
e prazo na gura a seguir.
O que ?
Com o objetivo de aprimorar os produtos/servios, a Unidade deve
estabelecer com relao a cada ICQ: frmula e prioridade dos ICQ; a situao
atual do processo; metas e prazos propostos.
Como fazer?
1. Estabelecer a frmula dos ICQ.
2. Denir a prioridade dos ICQ.
3. Identicar a posio atual do processo.
4. Denir metas para os ICQ.
B-7
IP SMDO - PEG
5. Denir prazos para as metas.
Dimenso
da
qualidade
ndice de
controle da
qualidade
Prioridade Frmula
Situao
Atual
Meta Prazo
Qualidade
Montante de
Recursos
Recebidos e
Aplicados
(Eccia do
Cumprimento
do Oramento)
1
% Aplicado= (Recursos
aplicados/Recursos
recebidos) x 100
Recursos recebidos
e aplicados, por
perodo, consolidados
anualmente
80% 100% A + 1
Qualidade
(Agilidade)
Prazo
decorrido no
processamento
dos recursos
2
Prazo Mdio: a
mdia dos prazos
de processamento
(decorrido entre
o recebimento
do numerrio e a
liquidao)
Mdias dos
prazos=(somatrio nos
prazos da NC/Nmero
de NC)
10 dias 5 dias A + 1
Qualidade
ndice de
Atendimento
Legislao
3
ndice=(N documentos
processados conforme/
total de docs) x 100
70% 95% A + 1
Moral
Participao da
Equipe
2
ndice de
Aproveitamento de
Sugestes
ndice=(N sugestes
implementadas/N
Recebidas) x 100
30% 70% A + 2
Passo 3 A partir de um ICQ, identique os Itens de Vericao da
Qualidade (IVQ) a ele relacionados. Os IVQ esto associados aos meios
e/ou s causas, e o Item de Controle de Qualidade - ICQ o efeito. Esse
diagrama chamado de Diagrama da Causa-Efeito.
B-8
IP SMDO - PEG
que ?
Os Itens de Vericao da Qualidade (IVQ) so as principais causas que
afetam um determinado item de controle (efeito) de um processo e podem
ser medidas e controladas. Os IVQ tornam possvel identicar as causas
fundamentais dos problemas que impedem o gerente de atingir as metas
xadas para os ICQ.
Processo:
1. Denir o Item de Controle de Qualidade ICQ (efeito)
2. Denir os Itens de Vericao (meios ou causas)
EXEMPLOS:
1) ITEM DE CONTROLE DE QUALIDADE (ICQ) EFEITO
- ndice de Atendimento Legislao (%) = ( Nmero de Itens sem falhas/
Nmero Total de Itens Examinados) x 100.
B-9
IP SMDO - PEG
2) ITENS DE VERIFICAO DA QUALIDADE (IVQ) CAUSAS E MEIOS
- ndice de Capacitao dos Colaboradores (h) = (somatrio da carga
horria em cursos especcos/ Nmero de Colaboradores Capacitados)
[horas/colaborador].
- Carga de Trabalho Adicional dos Colaboradores (h) = somatrio de carga
horria em horas extras (Meta: zero hora).
- ndice de Legislao Disponvel para Consulta (%) = (Nmero de Normas
Disponveis/ Nmero de Normas Necessrias) x 100.
Passo 4 Dena como pode ser controlada a efetividade de um processo
mediante a elaborao da Matriz da Qualidade.
Uma vez denidas as metas dos Itens de Controle da Qualidade, a Unidade
deve denir como ser controlada a efetividade dos processos mediante a
elaborao da Matriz da Qualidade.
A Matriz da Qualidade utilizada para monitorar o resultado de um
processo. Ela inclui as dimenses da qualidade (qualidade intrnseca, custo,
atendimento, segurana, moral e tica) e os 5 W e 1 H, isto , o que ser
medido (WHAT); quem deve medir (WHO); quando medir (WHEN); por que
medir (WHY) e como medir (HOW). Em alguns casos, importante considerar
um H adicional: quanto custa (HOW MUCH) e um W adicional: quem paga
(WHO PAYS).
Processo:
1. Denir dimenso da qualidade
2. Denir o que medir (WHAT)
3. Denir quem medir (WHO)
4. Denir quando medir (WHEN)
5. Denir onde medir (WHERE)
6. Denir por que medir (WHY)
7. Denir como medir (HOW)
OM/ Setor: 88
o
RCC / S-4 PROCESSO: Gesto e Aplicao do Oramento
B-10
IP SMDO - PEG
Dimenses
da
Qualidade
O que
medir
(What)
Quem
medir
(Who)
Quando
medir
(When)
Onde
medir
(Where)
Por que
medir
(Why)
Como medir
(How)
Qualidade
Tempo de
pr ocessa-
mento dos
r e c u r s o s
recebidos
Adjunto do
S/4
Ao trmino
do processa-
mento de
cada NC
(liquidao)
No S/4
Avaliar e
garantir a
agilidade no
p r o c e s s a -
mento das
NCs
Registros de
incio e do
encerramento
dos processos
(Ficha de
Controle)
x x x x x x x
B-11
IP SMDO - PEG
ANEXO C
EXEMPLOS DE INDICADORES PARA OM OPERACIONAIS VALOR
BATALHO
Neste anexo, apresentam-se exemplos de indicadores, extrados do Adendo
Interpretativo, vinculados aos Critrios de Excelncia.
CRITRIO 1: LIDERANA
ENFOQUE RESULTADO
EXEMPLOS DE INDICADORES E
INFORMAES QUALITATIVAS
1.1 Sistema
de Liderana
1.2 Cultura
da Excelncia
7
.
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s
ndice de satisfao da fora de trabalho
na pesquisa de clima organizacional
referente gesto do sistema de
liderana e habilidade de liderana
ndice de entendimento da fora de
trabalho relativo misso, viso e valores
Tempo dedicado pelo Cmdo da OM para
participao em eventos para busca de
oportunidades futuras
Tempo dedicado pelo Cmdo da OM para
participao em reunies de anlise
crtica
Pontuao obtida no Critrio 1 na auto-
avaliao/validao e premiaes que
utilizem o modelo de excelncia do
Programa
1.3 Anlise
Crtica do
Desempenho
Global
Tempo de resposta entre a anlise crtica
dos indicadores e a tomada de decises
Pesquisas de avaliao da aderncia
das decises propostas nas reunies de
anlise crtica, as decises tomadas e os
resultados alcanados
ndice de participao dos integrantes
do Cmdo da OM em reunies de anlise
crtica do desempenho global
C-1
IP SMDO - PEG
CRITRIO 2 - ESTRATGIAS E PLANOS
ENFOQUE RESULTADO
2.1 --
Formulao das
Estratgias
7
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s
ndice de satisfao na pesquisa de
avaliao do processo de formulao
estratgica
ndice de envolvimento dos setores
da OM no processo de formulao
estratgica
ndice de utilizao de informaes
provenientes dos nveis operacionais
Tempo de ciclo do processo de
formulao estratgico
Programa
2.2
Operacionali-
zao das
Estratgias
ndice de satisfao em pesquisa
de avaliao do processo de
desdobramento das estratgias
ndice de utilizao dos recursos
alocados para os planos de ao
ndice de cumprimento das aes
previstas nos planos de ao
ndice de cumprimento dos prazos
previstos nos planos de ao
2.3
Planejamento
da Medio do
Desempenho
Global
ndice de decises estratgicas
tomadas com base no sistema de
medio do desempenho global
que demandem realinhamento dos
objetivos estratgicos organizacionais
C-2
IP SMDO - PEG
CRITRIO 3 - CIDADOS E SOCIEDADE
ENFOQUE RESULTADO
EXEMPLOS DE INDICADORES E INFORMAES
QUALITATIVAS
3.1 -- Imagem
e Conhecimen-
to Mtuo
7
.
1

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Nmero de visitas de autoridades
representativas da sociedade
Nmero de inseres no-contratuais e
espontneas na mdia
Nmero de acesso pgina da internet da
OM
Nmero de visitas, inspees, etc. do
escalo superior
Programa
3.2 --
Relaciona-
mento com os
Clientes
Avaliaes do Escalo Superior decorrentes
de visitas/inspees do escalo superior
ndice de satisfao de clientes Conforme
orientaes constantes nas alneas B) e D)
do item 3.2 deste Adendo
ndice de insatisfao de clientes Conforme
orientaes constantes na alnea D) do item
3.2 deste Adendo
Nmero de acesso e consultas dos clientes
pelos canais de comunicao - Conforme
orientaes constantes na alnea A) do item
3.2 deste Adendo
Nmero de demandas do Escalo Superior
atendidas/no atendidas no prazo
ndice de atendimento ao calendrio de
obrigaes
ndice de atendimento no prazo ao calendrio
de obrigaes
3.3 -- Interao
com a
Sociedade
ndice de satisfao da Comunidade em
relao as atividades de cidadania realizadas
pela OM
Nmero de sanes recebidas pela OM em
relao aos requisitos legais, regulamentares,
ticos e ambientais
Quantidade de recursos nanceiros e/ou
materiais disponibilizados pela OM para
apoio comunidade
Nmero de horas em atividades voluntrias
por colaborador
Nmero de inseres no contratuais e
espontneas na mdia, decorrentes de
atividades de responsabilidade pblica e
cidadania.
Nmero de visitas de autoridades
representativas da sociedade
Nmero de ACISO realizados
C-3
IP SMDO - PEG
CRITRIO 4: INFORMAO E CONHECIMENTO
ENFOQUE RESULTADO
4.1- Gesto
das
Informaes
da
Organizao
7
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6

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Avaliao da eccia da gesto e uso
das informaes
ndice de atualizao das informaes
Tempo de disponibilizao das
informaes
Quantidade de informaes consultadas
ndice de indicadores no utilizados
ndice de disponibilidade da rede de
micro-computadores
Avaliao pelos usurios dos sistemas
de informaes da conabilidade dos
dados, rapidez de acesso e ndice das
informaes necessrias disponveis
Programa
4.2 Gesto
das
Informaes
Comparati-
vas
Nmero de informaes comparativas
decorrentes de Benchmarking
Avaliao da eccia da gesto e uso
das informaes comparativas
Tempo para obteno das informaes
comparativas
ndice de estudos comparativos
abortados antes da concluso
Nmero de melhorias implementadas
decorrentes do uso de informaes
comparativas pertinentes
4.3 - Gesto
do Capital
Intelectual
Nmero de sugestes por integrantes da
fora de trabalho
Nmero de processos padronizados
ndice de claros no QCP de QM tcnicas
Nmero de eventos de desenvolvimento
dos ativos componentes do capital
intelectual
C-4
IP SMDO - PEG
CRITRIO 5 - PESSOAS
ENFOQUE RESULTADO
QUALITATIVAS
5.1 Sistemas
de trabalho
7
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3

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Nmero de integrantes da fora de trabalho
em grupos de melhoria
Nmero de equipes multifuncionais
ndice de colaboradores com acesso aos
sistemas corporativos
Nmero dos colaboradores promovidos por
merecimento
Nmero de elogios por colaborador
Nmero de dispensas por colaborador
Nmero de premiaes por colaborador
relativo ao sistema de trabalho e
reconhecimento
relativo ao esprito de equipe, comunicao,
recompensa e remunerao
ndice de metas individuais e por equipe
realizadas
avaliao/validao e premiaes que utilizem
o modelo de excelncia do Programa
5.2 Capacitao
e desenvolvi-
mento
Avaliao de reao dos programas de
treinamentos realizada pelos treinandos
Avaliao da aprendizagem (Notas) dos
teinandos aplicada pelos instrutores
Nveis de investimentos em programas
de desenvolvimento dos colaboradores
(segmentado)
Mdia de horas de treinamento por
colaborador
ndice de satisfao da fora de trabalho com
as aes de capacitao e desenvolvimento
ndice de cumprimento do plano de
treinamento
5.3 Qualidade
de Vida
relativo aos atributos de higiene, segurana,
benefcios e relaes no trabalho
Dias perdidos por afastamento decorrentes de
licenas mdicas
Nmero de acidentes em servio
Nmero de acidentes na instruo
ndice de faltas ao expediente
ndice de colaboradores que utilizam os
servios de apoio da OM
Resultados das avaliaes do Programa 5S
C-5
IP SMDO - PEG
CRITRIO 6: PROCESSOS
ENFOQUE RESULTADO
QUALITATIVAS
6.1- Sistemas
de trabalho
7
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5

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Os indicadores relativos a este item tm como referncia o
SISTAVOP - COTER
Nvel de preparao orgnica da OM
Nvel de preparao orgnica em Operaes de
Garantia da Lei e da Ordem
Nvel de preparao orgnica em Operaes de
Defesa externa
Pontuao obtida na avaliao do Planejamento
Operacional - GLO
Pontuao obtida na avaliao da Instruo
- GLO
Pontuao obtida na avaliao do Tiro
Armamento Individual - GLO
Pontuao obtida na avaliao do PAB GLO
Peloto
Pontuao obtida na avaliao do PAB GLO
Subunidade
Pontuao obtida na avaliao das Jornadas de
Sv em Campanha GLO
Pontuao obtida na avaliao do Planejamento
Operacional Defesa Externa
Pontuao obtida na avaliao da Instruo
Defesa Externa
Armamento Individual Defesa Externa
Armamento Coletivo Defesa Externa
Pontuao obtida na avaliao do PAB Defesa
Externa Peloto
Pontuao obtida na avaliao do PAB Defesa
Externa Subunidade
Pontuao obtida na avaliao das Jornadas de
Sv em Campanha Defesa Externa
6.2- Gesto
dos
processos de
apoio
7.6
Resultados
relativos aos
processos
de apoio e
organiza-
cionais
Os resultados relativos a este item so os
decorrentes das sees/pelotes da OM ( 1
Seo, Manuteno, Sade, Aprovisonamento
etc.)
Pontuao obtida no Item 6.2 na auto-avaliao/
validao e premiaes que utilizem o modelo de
excelncia do Programa
C-6
IP SMDO - PEG
CRITRIO 6: PROCESSOS - continuao
ENFOQUE RESULTADO
QUALITATIVAS
6.3 Gesto
de processos
de supri-
mento
7.4
Resultados
relativos a
suprimento
ndice de no-conformidades (TREM)
ndice de desempenho das empresas
fornecedoras de produtos e servios
ndice de fornecedores participantes de eventos
promovidos pela OM
Evoluo dos custos relativos aos produtos e
servios terceirizados
6.4 Gesto
oramentria
e nanceira
7.2
Resultados
nanceiros
ndice de utilizao dos recursos no prazo
previsto
ndice de utilizao dos recursos conforme a
legislao vigente
C-7
IP SMDO - PEG
ANEXO D
GLOSSRIO
Anlise crtica Vericao profunda e global de um projeto, produto,
servio, processo ou informao com relao a requisitos, objetivando a
identicao de problemas e a proposio de solues.
Benchmark Prtica ou resultado considerado um referencial ou padro
de excelncia, utilizado para efeito de comparao de desempenho. O
melhor da classe. Dependendo da abrangncia do conjunto de empresas
considerado para sua seleo, o benchmark pode ser internacional, nacional,
regional ou setorial.
Benchmarking Processo de comparao sistemtica de produtos
e servios com os oferecidos pela concorrncia ou por organizaes
consideradas excelentes em algo determinado. O objetivo do benchmarking
o de conhecer e, se possvel, de incorporar o que os outros esto fazendo
de melhor. Tipos de Benchmarking: Interno, quando se compara atividades
semelhantes dentro da mesma organizao; Competitivo, quando se
compara atividades semelhantes com os concorrentes; Funcional, quando
se compara atividades semelhantes conduzidas dentro de organizaes de
ramos diferentes.
Brainstorming Tempestade de idias, procedimento utilizado para
auxiliar um grupo a criar o mximo de idias no menor tempo possvel.
BSC - Balanced Scorecard O BSC foi originalmente criado pelos
Professores Robert Kaplan e David Norton da Harvard Business Scholl, em
1992, Os objetivos e medidas do BSC derivam da viso e da estratgia da
organizao, complementam as medies nanceiras com avaliaes sobre
o cliente, identicam os processos internos que devem ser aprimorados e
analisa as possibilidades de aprendizagem e crescimento, assim como os
investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitao que podero
mudar substancialmente todas as atividades.
Cidado (usurio) Pessoa fsica ou jurdica que demanda ou utiliza
servios ou produtos fornecidos por organizaes pblicas. tambm
denominado cliente.
Correlao de indicadores Dependncia entre dois ou mais indicadores,
em que a ocorrncia de um valor de um dos indicadores favorece a ocorrncia
de um conjunto de valores dos outros indicadores. Envolve o estabelecimento
de uma relao de causa e efeito entre os indicadores, em que os resultados
de um inuenciam os demais.
Desempenho Conjunto de resultados obtidos dos principais indicadores
de processos e de produtos que permitem avali-los e compar-los em relao
s metas, aos padres, aos referenciais pertinentes e a outros processos e
produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao,
ecincia e eccia e podem ser apresentados em termos nanceiros ou
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no.
Desempenho global Desempenho da organizao como um todo,
explicitado por meio de resultados que reetem as necessidades de todas
as partes interessadas. Est relacionado com os resultados planejados
pela estratgia da organizao. Sntese dos resultados relevantes para a
organizao como um todo, levando-se em considerao todas as partes
interessadas.
Fatores crticos de sucesso So reas de atividades nas quais o
alcance de resultados favorveis absolutamente necessrio para o xito da
implantao da viso da organizao.
Fornecedor Qualquer organizao que fornea insumos para os
processos da organizao, seja um produto, seja um servio, seja
informao ou orientao. Assim, fornecedores podem incluir distribuidores,
revendedores, prestadores de servios terceirizados, transportadores,
contratados e franquias, bem como os que suprem a organizao com
materiais e componentes. So tambm fornecedores os prestadores de
servios das reas de sade, treinamento e educao.
Indicador - Valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma funo
estatstica) que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e
resultados de um produto ou servio, sistema ou processo.
Indicador de capacidade: mede a capacidade de resposta de um
processo por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de
tempo.
Indicador de Efetividade ( impacto ): foca as conseqncias dos
produtos/servios.
Indicadores Estratgicos Indicadores usados para avaliar os principais
efeitos da estratgia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos,
reetindo os objetivos e as aes que pertencem organizao como um
todo e no a um setor especco. A partir dos objetivos, dos fatores crticos
de sucesso e das estratgias, consolidados no Plano de Gesto, a OM pode
estruturar os indicadores desse nvel.
Indicadores Gerenciais Indicadores de Nvel Gerencial (ou Ttico)
so usados para vericar a contribuio dos setores ( Departamentos ou
Unidades) e/ou dos macro processos organizacionais estratgia e para
avaliar se estes setores e/ou macroprocessos buscam a melhoria contnua
de forma equilibrada.
Indicadores Operacionais Os indicadores do Nvel Operacional
servem para avaliar se os processos ou rotinas individuais esto sujeitos
melhoria contnua.
Indicador de Produtividade (ecincia): mede a proporo de recursos
consumidos com relao s sadas dos processos.
Indicador de Qualidade (eccia) - foca a satisfao dos usurios e as
caractersticas do produto/servio e busca da excelncia.
Informaes comparativas pertinentes Informaes oriundas de
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referenciais selecionados de forma lgica, no casual. Existem quatro
tipos bsicos de referencial: competitivo (por exemplo, informaes dos
concorrentes), similar (baseado em dados de organizaes que embora no
sejam concorrentes, apresentam caractersticas similares de porte, tecnologia
ou outras), de excelncia (organizao de reconhecida competncia, Classe
Mundial) e de grande grupo (dados baseados em muitas empresas no
similares, obtidos, por exemplo, de grupos de Benchmarking).
Integrao de indicadores Pressupe a combinao de diferentes
indicadores visando facilitar a sua anlise, ou seja, a capacidade de um
indicador ou grupo de indicadores de interagir com outros indicadores ou
grupos, visando permitir a medio do desempenho global da organizao,
de subsistemas ou de aspectos relevantes.
Meta - o ndice arbitrado para um indicador, a ser alcanado num
determinado perodo de tempo.
Processos de Apoio - so aqueles que sustentam os processos
nalsticos.
Processos-Chave - Conjunto identicado de processos, nalsticos, de
apoio ou de gesto que tm impacto direto no cumprimento da misso e/ou na
consecuo da viso de futuro da organizao, isto , so fundamentais para
a execuo de sua estratgia e suas atividades de rotina. Se houver falha
num processo deste tipo o sucesso da organizao estar comprometido.
Processos Finalsticos - so aqueles que so orientados aos usurios
externos e respondem diretamente ao cumprimento da misso da OM e
entrega dos produtos e servios aos seus usurios.
Processos de Gesto so aqueles necessrios para coordenar e
orientar as atividades de apoio e os processos nalsticos.
Referencial comparativo - um ndice arbitrado ou convencionado,
levantado no mbito externo OM, para o indicador, utilizado como padro
de comparao.
Sistema de Medio do Desempenho Organizacional (SMDO) -
Conjunto de pessoas, processos, mtodos, ferramentas e indicadores,
estruturado para coletar, descrever e representar dados com a nalidade
de gerar informaes sobre mltiplas dimenses de desempenho, para
seus usurios dos diferentes nveis hierrquicos que compe o Sistema de
Medio de Desempenho Organizacional .
Se voc no mede, voc no gerencia !
Joseph Juran
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