Sunteți pe pagina 1din 19

1

MOTIVARE, SATISFACIE I
IMPLICARE N MUNC
- Studiu McDonald! "
D#$%olta&#a '#&!onalului (n o&)ani$a*i#
P&o+, D"na Cod&u*a Ili#
Anul I, Co-unica&# Co&'o&ati%.
1
Mana)#-#ntul &#!u&!#lo& u-an#
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei, n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor.
Pe msur ce organizaiile se dezvolt, au de-a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a
persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. mplementarea planului presupune
recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai
potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse
obiectivele organizaionale. !ceste activiti reprezint componentele managementului resurselor
umane.
"ezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a
ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de
instruire de care angajaii au nevoie. #oate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea
angajatului supus formrii. $xist un numr de te%nici de instruire i elemente necesare pentru ca
un program de instruire s fie eficient. &n evaluarea performanelor este important at't evaluarea
comportamentelor considerate adecvate, c't i a celor neadecvate, precum i acordarea ec%itabil
a recompenselor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu
probleme legate de nevoia de resurse umane.
"up dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari
implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de
oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. (rmtorul pas l constituie
recrutarea, o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru
posturile libere din cadrul organizaiei. "up ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este
folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n
organizaie i care vor fi angajai.
)amenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei,
iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. "up ce oamenii au
fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile,
1
atitudinile i competenele generale, aduc'ndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin
intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. )dat ce oamenii au nceput s funcioneze n
cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. *unt stabilite
salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului,
precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii
corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile care le
sunt oferite +asigurri de sntate, concedii medicale i de odi%n, fonduri de pensii,. !tunci
c'nd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv.
Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea
managerilor sau a unor specialiti. #oate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-
conducere.
1
Moti%a&#, !ati!+ac*i# /i i-'lica&# (n -unc.
C# #!t# -oti%a&#a0
&n prezent, n cadrul ntreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. -omplexitatea
conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. .u a fost posibil nc s se
gseasc un rspuns mulumitor la ntrebarea /-e anume i face pe angajai s munceasc
eficient01. "ificultatea este determinat de faptul c orice cercettor trebuie s fac unele
presupuneri privind motivele comportamentului pe care le-a observat sau nregistrat. -a urmare,
n toate raionamentele privitoare la motivare va exista ntotdeauna un anumit element de
subiectivitate. Putem, totui, s reinem urmtoarea definiie2 /Motivarea este o modificare
psi%ologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de c'te ori apare o nevoie3 pentru
satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea ec%ilibrului
psi%ologic i fiziologic1. +4arousse,
T#o&ii '&i%ind -oti%a*ia
4egtura dintre teoria motivaional i practica managerial este vital pentru reuita n
management. )amenii sunt cea mai important categorie de active dintr-o ntreprindere i
totodat, singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. "rept urmare,
efortul de a cunoate mecanismele care stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de
neles.
"intre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie, reinem2
a, #eoria nevoilor
b, #eoria ateptrilor
c, #eorii interacioniste
d, #eoria ec%itii
T#o&ia n#%oilo&
(na dintre primele ntrebri la care au ncercat s rspund teoriile motivaionale a fost
urmtoarea2 /-e motiveaz individul, ce l determin s acioneze01 4a aceast ntrebare, un
curent teoretic, influenat de psi%ologi, a rspuns2 /individul este motivat i poate fi determinat s
acioneze datorit unor nevoi pe care le are.(nele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile
1
+salariul, promovarea,, altele sunt intangibile, greu de apreciat +respectul fa de sine, satisfacia
profesional,.1
#eoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt2
T#o&ia n#%oilo& 1 A, Ma!lo2 345678
Pornind de la observaii clinice, !bra%am Maslo5 a dezvoltat dou idei fundamentale2
6 nevoile umane pot fi ierar%izate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramid3
6 at't timp c't o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. &n momentul n care
a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare.
T#o&ia lui 9#&$:#&) 345;<8
&n anii 789, :rederic; <erzberg completeaz teoria lui Maslo5. $l pornete de la
principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte2 planul fizic i planul
psi%ologic. Primul su studiu efectuat asupra unui numr de peste dou sute de subieci a ncercat
s testeze conceptul potrivit cruia omul are dou categorii de nevoi2 nevoia instinctiv,
animalic, de a evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psi%ologic.
*ubiecilor li s-a cerut s-i aminteasc, momentele n care au fost extrem de satisfcui i cele n
care au resimit puternic sentimentul de insatisfacie. -oncluzia la care a ajuns <erzberg a fost
aceea potrivit creia exist factori determinani ai satisfaciei, factori numii motivatori sau
intrinseci +ei in n mare msur de activitatea profesional, i factori de igien +legai de
mediul n care se desfoar activitatea,.
:actorii de igien2
6 relaiile ef-subordonat3
6 avantajele sociale3
6 condiiile materiale3
6 politica de personal din ntreprindere.
:actorii motori2
6 posibilitile de carier3
6 responsabilitatea3
6 buna apreciere a performnelor3
6 coninutul muncii3
6 sentimentul de putere.
1
T#o&ia lui McCll#land
Mc-lleland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt2
6 .evoia de mplinire de sine = dorina permanent a individului de a dori reuita i
autodepirea.
6 .evoia de putere = dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce. $ste foarte puternic n
cazul celor care au o profesie n domeniul managementului ntreprinderii.
6 .evoia de afiliere = dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv cu
ceilali.
T#o&ia ERD a lui Ald#&+#&
-la>ton !lderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria
$?". $a pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslo5 i comprim sistemului celor
cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslo5 ntr-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi2
- $2 nevoi de existen. !cestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale.
$le corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslo5, dar i anumitor nevoi de siguran +cele
care sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dec't de relaiile interpersonale,.
- ?2 nevoi relaionale. !ceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i sc%imbul de
sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. $le corespund destul de bine cu
nevoile de apartenen i cu acele nevoi de stim +Maslo5, care implic feedbac; cu ceilali. &n
plus, !lderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab, deinteraciunea
desc%is, sincer, cinstit, dec't de lucruri placate, dar necritice.
- "2 nevoi de dezvoltare. !cestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de
munc. $le cuprind at't utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, c't i
dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. .evoile de dezvoltare corespund nevoilor de
mplinire de sine ale lui Maslo5 i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare
i responsabilitate.
T#o&ia a/t#'t.&ilo& lui VROOM 3E,I,V,8
@ictor @room, psi%olog specialist n comportamentul organizaional, consider c orice
comportament motivat este produsul a dou variabile c%eie2
6 valena +n sensul de atractivitate, unui anumit rezultat pentru individul n cauz3
6 ateptarea c o anumit aciune va fi urmat de un rezultat previzibil.
!ciunile unui individ sunt determinate de un raionament n trepte2
1
$ = nivelul de expectaie2 /sunt capabil s fac aceast munc0/
= instrumentalitatea2 /cred c sunt capabil s fac aceast munc3 dar acion'nd voi obine vreun
rezultat0/
@ = valena2 /cred c sunt capabil s fac aceast munc i c acion'nd astfel voi obine anumite
rezultate. "ar ceea ce pot obine, este cu adevrat important pentru mine0/
T#o&iil# int#&ac*ioni!t#
#eoriile deja prezentate +teoria nevoilor i teoria ateptrilor, au un punct comun2 ele s-au
axat n principal asupra individului. !li autori consider ns c motivarea se nate la nt'lnirea
individului cu mediul su2
T#o&ia c=-'u&ilo& 1 L#2in
Motivarea individului este generat de atraciile sau barierele prezente n mediul n care
el i desfoar activitatea.
T#o&ia lui Nuttin
(nitatea de baz ce trebuie studiat nu este ndividul, nici Mediul, ci interaciunea
ndivid-Mediu. nteraciunea ndivid-Mediu genereaz adevratele motivaii.
T#o&ia #c>it.*ii
#eoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul lor de munc i
recompensele pe care le obin, cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant.
-'nd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un sc%imb corect ntre el
i organizaie. (n astfel de sc%imb corect contribuie la satisfacia n munc. -'nd raporturile nu
sunt egale, lucrtorii percep existena inec%itii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n
cazul n care sc%imbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. &n ce sens este teoria ec%itii o teorie
motivaional0 *pus c't mai simplu, indivizii sunt motivai de o relaie de sc%imb c't mai
ec%itabil. nec%itatea este neplcut i productoare de tensiune i oamenii vor consuma o
energie considerabil pentru a reduce inec%itatea i a realiza ec%itatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt2
6 sc%imb'nd percepia asupra propriilor eforturi i recompense3
6 distorsion'nd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i grupului cu care se
face comparaia3
6 aleg'nd o alt persoan sau grup pentru comparaie3
6 modific'nd eforturile i recompensele personale3
1
6 pstr'nd relaia de sc%imb.
Moti%a&# /i '#&+o&-an*.
Pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea
distinciei ntre motivaie i performan. Performana poate fi definit ca msura n care un
membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. "ei motivaia
contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroi
factori. !stfel, este posibil ca performana unei persoane s fie sczut cu toate c aceasta este
foarte motivat +aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa
pot diminua performana c%iar i a celor mai motivate persoane,. $ste de asemenea posibil s se
obin performan c%iar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat +de exemplu2 individul a
neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bine efortul,.
Sati!+ac*ia (n -unc.
Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care
rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente.
Facto&ii ca&# d#t#&-in. !ati!+ac*ia (n -unc.?
6 munca nsi privit ca ansamblu de activiti3
6 posibilitatea de a nva sau de a stp'ni bine o activitate3
6 remuneraia cu toate formele sale3
6 promovrile sau posibilitile de evoluie profesional3
6 recunoaterea rezultatelor bune3
6 avantaje sociale3
6 condiiile de munc3
6 stilul de management3
6 relaiile interpersonale i lucrul n ec%ip3
6 politicile i cultura ntreprinderii3
6 amplasarea locului de munc fa de locuin3
6 renumele i importana ntreprinderii.
I-'lica&#a (n -unc.
Principalele direcii n cercetarea privind implicarea au fost urmtoarele2
concepia bazat pe sc%imbul individ-ntreprindere. mplicarea rezult ca urmare a
sc%imburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie.
1
concepia psi%ologic. mplicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului n
cadrul organizaiei. $a insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie.
&n legtur cu implicarea n munc au fost formulate urmtoarele definiii2
mplicarea este o funcie care exprim costurile i c'tigurile asociate apartenenei la o
organizaie3
mplicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului3
@orbim despre implicare atunci c'nd individul se identific cu organizaia i i
orienteaz toate eforturile ctre ea3
mplicarea este o atitudine sau un comportament generat de2
- o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor ntreprinderii3
- o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie3
- o puternic dorin de a aparine organizaiei.
:actorii care influeneaz implicarea n munc sunt urmtorii2
@'rsta i vec%imea. &n general, implicarea crete o dat cu v'rsta i vec%imea n
ntreprindere i aceasta din mai multe motive2
- pe de o parte, pe msura naintrii n v'rst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n
afara organizaiei. "e aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala
organizaie3
- pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat i persoanele cu o vec%ime mai mare au
avut timp s-i consolideze legturile.
"ar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul v'rstei i al
vec%imii se poate intersecta cu efectul altor factori.$xist situaii frecvente n care tinerii
liceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei, av'nd n vedere interesul lor de a c'tiga
experien. mplicarea se va diminua c'nd experiena devine un /capital1 pe piaa muncii.
.ivelul de pregtire. !cest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii2 cu c't
indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu at't vor fi mai puin implicai. Pentru
a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere2
- faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a
gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. "e asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai
nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o ntreprindere.
1
- faptul c instituiile de nvm'nt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte
activiti, cum ar fi sportul, cultura, etc. "e aceea, ntreprinderea este, n mod indirect, n
competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi.
*exul. !numite studii au legat sexul de implicare, afirm'nd c femeile sunt mai implicate
dec't brbaii. $xplicaia acestui fenomen pornete de la faptul c femeile se confrunt cu
bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. !cest lucru le face, adesea, s se
implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte activiti. $xist, de asemenea,
i studii care consider femeia mai puin implicate i aceasta datorit unor rigori
exterioare crora trebuie s le rspund +familia,.
Personalitatea individului. !numite studii arat c nevoia de mplinire, de auto-realizare,
precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de implicare.
:actorii legai de locul i caracteristicile postului.
-aracteristicile structurale etc.
Moti%a&# 1 i-'lica&#
$lemente de apropiere ntre motivare i implicare2
6 deseori ele au fost abordate n acelai mod. &n motivarea bazat pe teoria nevoilor se ncearc s
se clarifice factorii care determin starea de motivare. &n implicare, care este considerat ca o
stare pozitiv, generatoare de performan, cercettorii au fost preocupai de asemenea de gsirea
factorilor care determin starea de implicare.
6 ambele se preocup, n mare msur, de individ.
$lemente de difereniere2
6 cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ a individului care va
ncerca s-i depisteze interesul n fiecare situaie. !ceste teorii insist asupra structurii
recompenselor pe care le ofer organizaia, asupra structurii scopurilor i asupra coninutului
activitilor. mplicarea are tendina de a pune accentul pe noiunea de valoare, de identitate
personal.
6 teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care sunt ndeplinite sarcinile. #eoriile
privind implicarea au o tendin mai mare de a se centra pe organizaie2 mai important dec't
activitatea desfurat este organizaia, n ansamblul su.
6 ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul despre o anumit situaie de
munc. &n plus, implicarea merge mai departe n procesul care leag individul de organizaie,
1
ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organizaia poate influena
dezvoltarea psi%ologic a individului.
Sati!+ac*i# (n -unc. 1 i-'lica&#
&ntre cele dou concepte exist c'teva elemente de apropiere2
6 ambele se refer la stri ale individului3
6 muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privii i ca factori care determin
implicarea.
$lemente de difereniere sunt urmtoarele2
6 satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces3
6 satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea sugereaz o aciune3
6 satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite
comportamente.
Moti%a&# 1 !ati!+ac*i# (n -unc.
$lementele de apropiere dintre motivare i satisfacie n munc sunt urmtoarele2
6 am'ndou se bazeaz pe aceleai teorii3
6 am'ndou ncearc s explice performana3
6 am'ndou au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creterea nivelului
de satisfacie sau de motivare.
$lementele de difereniere dintre dou concepte sunt urmtoarele2
6 dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la performan sunt mai
frecvente dec't cele n care performana este determinat de satisfacia n munc. *unt multe
cazuri n care ntreprinderile unde exist o satisfacie general dau dovad de incapacitatea de a
reaciona la provocrile mediului n care funcioneaz.
6 dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede c, n mod
necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfacie n munc. -u toate
acestea, exist numeroase persoane care par s nu-i pun problema motivrii sau satisfaciei n
munc.


1
DE@VOLTAREA PERSONALULUI McDonald!
Mc"onaldAs este de cele mai multe ori primul loc de munc pentru tinerii din ntreaga
lume. !ceasta pentru c, compania i nelege pe cei mai tineri dintre angajai i le ofer un
program flexibil care le permite s mearg i la cursuri. -%iar dac n companie media de v'rst
este foarte sczut, a fi t'nr nu nseamn neaprat c este mai uor s devii angajat la un
restaurant din aceast reea. !ceasta pentru c exist criterii n funcie de care se fac trieri, c%iar
dac acestea sunt inute sub Bc%eie1 de oamenii care se ocup de recrutri.
&n oc%ii celor care aleg s munceasc aici, compania ofer c'teva atuuri. &n primul r'nd
este un brand puternic, o coal Bcare d foarte bine n -@1, un loc n care se poate simi cum
este s ai un job occidental. &n plus, ansele de avansare sunt mult mai mari dec't n orice alt
companie. !ceasta pentru c atunci c'nd se elibereaz un post de conducere prima ans o au cei
din interior. Potrivit propriilor anunuri de angajare, din simpla poziie de lucrtor se poate atinge
un nivel managerial la nivelul restaurantului, totul depinz'nd doar de angajat i de capacitatea sa
de a parcurge succesiv etapele necesare pe o durat de timp ndelungat.
!ngajaii /cre51 sunt tineri ntre CD = EF ani, studeni, cu studii medii sau c%iar fr
studii liceale. Motivul pentru care pentru aceast poziie nu sunt candidai persoane mai v'rstnice
este ritmul activitii foarte intens si foarte dinamic. &n ceea ce priveste structura pe sexe a
angajailor, aceasta este reprezentat de FGH brbai si IJH femei.
Compania se m'ndrete cu faptul c peste K9H dintre angajaii si au mai puin de J9 de
ani, iar I9H din personal este angrenat ntr-o form de nvm'nt, fie c e vorba de studii liceale
sau de cele universitare. 4a ora actual, n cele peste F9 de restaurante Mc"onaldAs din ?om'nia
lucreaz aproximativ ED99 de angajai. Mare parte dintre acetia sunt n compania nc de acum
CE ani, de c'nd aceasta se afl pe piaa rom'neasc.
Pe l'ng directorul Marian !lecu, pe a crui legitimaie a fost trecut numrul C, fiind
primul angajat n ?om'nia, mai exist o serie de oameni care ocup poziii c%eie n
managementul societii. "e la directorul i adjuncii de operaiuni, p'n la cel de dezvoltare sau
mar;eting. !ceti oameni datoreaz poziiile pe care au ajuns politicii interne a companiei care
prefer s-i promoveze pe cei din interior, n detrimentul celor din exterior, cel puin pentru o
1
parte din poziiile de conducere, spune directorul de comunicare, -ristian *avu. B$ste cu at't mai
surprinztor cu c't unii au plecat din poziia de simpli lucrtori i au ajuns n posturi c%eie1,
spune -ristian *avu.
$xist ns i angajai care au ales s fac o sc%imbare n carier, ajung'nd s se ocupe de
propriile afaceri sau s conduc companii importante. (n exemplu n acest sens este "rago
Petrescu, directorul general i acionar majoritar al unui mare lan de restaurante. (nii dintre
fotii salariai sunt acum manageri de top n companii de retail sau n societi din domeniul
petrolului i gazelor naturale. $xistena acestora i determin pe reprezentanii companiei s
considere c Mc"onaldAs este o Badevrat pepinier1 tocmai pentru c aici se pune accentul pe
training-uri i pregtirea profesional.
"ei lucreaz ntr-o companie n care predomin spiritul american, angajailor le place
s-l citeze pe .apoleon atunci c'nd trebuie s spun n c'teva cuvinte cum se poate face carier
aici. B:iecare dintre angajaii notri deine n rani bastonul de mareal. #otul depinde de om, de
determinarea lui, de puterea de munc, de spiritul de ec%ip i de puterea de asimilare1 este de
prere directorul de comunicare, -ristian *avu.
Moti%a&#a (n -unc.?
!ciunile referitoare la motivarea personalului se desfsoar n dou direcii2 cele care
vizeaz stimularea angajatului pentru obinerea de performane cresc'nde si cele care au n
vedere elementul de recreere. !stfel se organizeaz tot felul de activiti2 ieiri la pdure, la
discotec, la picnicuri.
Pe de alt parte exist o competiie intern ntre angajai, cu aciuni de genul /lucrtorul
lunii1, prin care se alege cel mai bun lucrtor i i se d un premiu. Mc"onald7s a instituit i un
sistem de premii sau recompense care se dau n funcie de vec%ime, respectiv la un an, la J ani, la
F ani, la C9 ani si la E9 de ani, aceste perioade trebuind s fie vec%ime nentrerupt. Premiile sunt
bonusuri, cadouri sau produse inscripionate cu sigla firmei. ?olul cel mai important n
motivarea angajailor l are managerul care trebuie s conduc prin exemplul personal. "ac
atitudinea sa este pozitiv si dac acesta este motivat, atunci aceast atitudine se va transmite i
lucrtorilor pe care i coordoneaz. &n perioada de pregtire, managerii sunt nvai c cel mai
slab lucrtor din lume, demotivat, nu le este de nici un folos. !a c managerul trebuie s
vorbeasc cu angajaii, s asculte despre nevoile lor si apoi s ncerce s le satisfac.
1
P&o-o%a&#a (n -unc.?
!ngajatul, n ascensiunea sa poate ajunge la nivel de manager, sau c%iar s depeasc
aceast poziie. "e regul, studenii prefer calea de lucrtor pentru c pot munci n regim part-
time, iar dup ce i termin studiile, si continu ascensiunea n cadrul firmei, fiind avantajai de
experiena i cunotinele acumulate.
4a Mc"onaldLs exist angajamentul de atragere i reinere a oamenilor de un nalt calibru.
!ceste lucruri se realizeaz prin asigurarea unei dezvoltri continue, pe termen lung, la nivelul
individului, prin instruire i implementarea unor practici adecvate de resurse umane.
Mc"onaldLs i coopteaz angajaii n propria dezvoltare, c%iar p'n la nivel de
organizaie. 4ucrtorilor li se acord libertatea ndeplinirii activitii i responsabilitatea de a
merge la pas cu provocrile ce apar. -andidaii se pot altura ec%ipei deja existente ca lucrtori
sau pot ncerca o traiectorie rapid care s i propulseze n maxim K luni de zile la prima poziie
de management din cadrul restaurantului, candid'nd pentru poziia de manager n pregtire.
Poziia de lucrtor ofer aceeai posibilitate de atingere a unui nivel managerial la nivelul
restaurantului. #otul depinde numai de capacitatea angajatului de a parcurge succesiv etapele
necesare pe o durat de timp mai ndelungat. "ac angajatul este o persoan energic si
ambiioas, ntr-un interval de E-J ani, pornind de la poziia de manager n pregtire, poate
ajunge la cea mai nalt poziie n ierar%ia firmei.
Politica d# &#c&uta&#, !#l#c*ia?
-a la orice companie multinaional care se respect, i la Mc"onald7s exist nite
proceduri standard care se aplic la angajare. Pentru /cre51 +lucrtorii comerciali, se face o
preselecie a -@-urilor, la nivelul restaurantului i n colaborare cu "epartamentul de ?esurse
(mane al companiei. -u cei selecionai urmeaz apoi un interviu i o perioad de testare
practic +/on job experience1 = )M$, n restaurant, perioad care dureaz J zile. !cetia primesc
uniforme, li se explic ce au de fcut i sunt supraveg%eai de personal specializat, care
realizeaz apoi o evaluare a muncii lor. $valuarea final ine cont de prestaia candidatului n
toate aceste etape. .u se pun condiii de studii superioare.
Pentru poziia de manager se urmeaz n mare aceleai proceduri2 preselecia de -@-uri,
primul interviu care este ns structurat pe un formular mai complet pentru o detaliere a
activitilor anterioare, a abilitilor personale respective. (rmeaz cele trei zile obligatorii de
1
)M$, apoi al doilea interviu n care particip efii de departamente i evaluarea final cu
rspunsul corespunztor.
&n ceea ce priveste recrutarea, pentru posturile mai nalte, aceasta se realizeaz prin
intermediul anunurilor n pres, pe internet sau prin apelarea la o agenie de recrutare.
E%alua&#a '#&+o&-an*#lo& '&o+#!ional#
$valuarea personalului, la Mc"onald7s, se realizeaz prin intermediul unor )-4-uri.
!ceste )-4-uri sunt teste folosite at't pentru a verifica performana angajailor pe fiecare staie
de lucru, c't i pentru instruirea personalului. "e exemplu, un membru al ec%ipei manageriale
observ un lucrtor i verific dac paii unei proceduri sunt respectai, cu un procent minim de
K9H. !ceste teste se realizeaz o dat la 8 luni de zile pentru tot personalul restaurantului.
.umrul testelor variaz ntre C9 si CF, depinz'nd de poziia pe care o ocup angajatul n ierar%ia
personalului.
R#-un#&a&#a -uncii
!ngajaii din nivelul de baz sunt remunerai cu un salariu stabilit pe baza unui tarif orar,
care crete n funcie de avansare n cadrul acestei categorii. &n ceea ce privete nivelurile
ierar%ice superioare +ncep'nd de la Manager !sistent , exist un salariu de pornire, care nu
poate fi negociat, dar care se majoreaz ulterior prin avansare pe celelalte poziii de manager.
"ei este vorba de un restaurant ce aparine unei companii multinaionale, salariul nu este
calculat n dolari, ci n moned naional +n lei,.
Pe l'ng salariu, pac%etul motivaional al Mc"onaldLs ?omania mai include servicii
medicale asigurate de medicul companiei, prime, diverse concursuri rsplatite prin bonusuri,
tombole, precum i bilete la meciurile -upei ($:! sau activiti de team-building. -ompania
ofer, de asemenea, fiecarui angajat, posibilitatea de a petrece c'te o sptm'n in vila pe care
compania o deine la munte.
&n cazul managerilor de restaurante i adjuncilor lor, pac%etul motivaional se lrgete cu
telefonul i maina de serviciu, dar i prin posibilitatea de a c'tiga o cot parte din profiturile
restaurantelor, n cazul n care targetul de v'nzri este atins i depit.
nedite fa de pac%etele motivaionale acordate n mod tradiional de ctre companii sunt
cele CF burse anuale pe care Mc"onaldLs le acord angajailor care au performane at't la munc,
c't i la coal, fiecare burs reprezent'nd ec%ivalentul n lei a F99 de euro. N-onsiderentele
potrivit crora oferim aceste bonusuri sunt particularizate n funcie de locaie, dar foarte bine
1
fundamentate, pe baz de performan individual. !cest accent pus pe performana individual
creeaz un mediu competitiv favorabil performaneiN, spune reprezentantul Mc"onaldLs.
$valuarile pentru toti angajaii din companie se fac semestrial, n a doua jumtate a lunii
iunie i n a doua jumtate a lunii decembrie. &n paralel, fiecare angajat este evaluat periodic de
ctre superiorul su pe o perioad determinat, la sf'ritul creia se scrie un raport care include
at't punctul de vedere al evaluatorului, c't i al celui evaluat.
Pentru a face fa problemelor variate pe care le ridic un numr at't de mare de angajai
e nevoie s fi permanent n ton cu cerinele pieei, s cunoti trendurile i s anticipezi
sc%imbrile.
Studiu? McDonaldA!, co-'ania cu c#l# -ai :un# condi*ii d# -unc.
Potrivit studiului Oest $mplo>ers E99DPE99K, realizat de firma de cercetare <e5itt
!ssociates, aa cum relateaz Mediafax, Mc"onaldLs, !dobe i *>ngenta ar fi companiile ce
ofer cele mai bune condiii de munc din ?omania, angajaii consider'nd c sunt pltii i
valorificai corespunztor. *tudiul Oest $mplo>ers a fost realizat de Monde> nsig%t -onsulting,
partener strategic al <e5itt !ssociates i a inclus rspunsuri din partea a F9 de companii, cu
peste CE.D99 de angajai i ICG manageri.
-lasamentul a fost realizat n funcie de scorul obinut n urma analizei raspunsurilor la J
c%estionare, respectiv cel de satisfacie a angajailor, de leaders%ip i c%estionarul de audit al
resurselor umane. :actorul cu cea mai mare importan n stabilirea clasamentului final este
implicarea angajailor, care are o pondere de 89H n scorul final.
!stfel, n cazul companiilor desemnate cei mai buni angajatori, 8FH dintre angajai
consider c managementul i trateaz ca pe cel mai valoros bun al firmei, n timp ce 8GH spun
ca managementul este desc%is i sincer n comunicare. 4a restul participanilor, doar JDH dintre
angajai se simt valorificai, iar I8H percep managementul ca sincer i desc%is n comunicare.
?eferitor la pac%etul de compensaii i beneficii, n cazul celor mai buni angajatori, FGH
dintre respondeni spun ca salariul este adecvat contribuiei pe care o au n companie, 8JH
nteleg modul n care sunt determinate sc%imbrile salariale, iar 8KH consider c sunt apreciai
adecvat pentru contribuiile i realizrile lor. Pentru ceilali participani, doar JCH, JFH si IFH
dintre angajai sunt multumii de salariu, neleg sc%imbrile salariale i se simt apreciai.
1
(n alt criteriu care a facut diferena ntre cei mai buni angajatori i ceilali participani la
studiu a fost ca DGH dintre respondeni consider firma ca un bun loc de munc n regiune, iar
G8H c valorile firmei corespund cu ale lor.
#otodat, informarea cu privire la sc%imbrile din organizaie i luarea n considerare a
opiniilor i sugestiilor angajailor n procesul de decizie din firm sunt indicate de 8FH i,
respectiv, FGH din personalul intervievat.
*tudiul Oest $mplo>ers mai relev c angajaii rom'ni sunt satisfacui de relaiile cu
colegii, de imaginea companiei i de mediul de lucru, n timp ce factorii de insatisfacie sunt
salariul, valorizarea oamenilor i oportunitile de carier.
"in studiu a mai rezultat c aproape jumtate dintre angajaii care au rspuns la
c%estionar consider c nu primesc toate informaiile c'nd au loc sc%imbri n firm.
?ezultatele studiului mai relev c ICH dintre angajai spun c salariul lor este rezonabil
i corect n comparaie cu cel al colegilor, acelai procent apreciind c le sunt acordate bonusuri
corespunztoare prestaiei i c sunt bine pltii comparativ cu alte firme.
Peste 89H dintre manageri cred c organizaia lor ofer angajailor oportuniti de
dezvoltare, n timp ce doar IIH dintre angajai consider acest lucru ca fiind adevrat. &n cadrul
companiilor Oest $mplo>ers, peste DCH dintre managerii celor mai bune companii consider
acest fapt ca fiind adevrat, i doar 8DH din angajai sunt de acord.
Conclu$ia noa!t&.
&n paginile de mai sus am ncercat s prezentm n teorie ceea ce ar trebui s nsemne
pentru o organizaie motivarea angajailor si, dar i ceea ce i motiveaz pe angajai.
-onsiderm c motivarea este problema numrul unu cu care se confrunt astazi mediul
economic i deopotriv, angajaii de astzi, nu mai sunt interesai s lucreze ore suplimentare, s
fie punctuali, ba c%iar sunt uneori lipsii de personalitate. @ec%ea credin era c dac plteti
oamenii n mod corespunztor, ei vor fi motivai. #otui, astzi s-a realizat c oamenii nu
lucreaz doar pentru bani ci pentru a fi satisfcui de ceea ce fac. !adar, atunci c'nd un
angajator ncearc s pun la punct un plan de motivare al resurselor umane ar trebui s ia n
calcul i alte tipuri de instrumente non-financiare ce au acelai efect precum motivatorii bneti.
-limatul de lucru, respectul, training-urile oferite de companii i posibilitatea promovrii
vor ridica ntotdeuna moralul angajailor i interesul fa de munca respectiv. &n acest sens
1
acioneaz la fel de bine comunicarea cu managementul i leders%ip-ul, precum i prestigiul unei
companii. -u c't o companie este mai cunoscut, cu at't angajaii vor fi mai motivai, cci odat
cu recunoaterea companiei respective va crete i entuziasmul lor. Motivarea se regsete n
corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea
obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite.
:iind tinere absolvente de facultate, am aprecia participarea activ la luarea deciziilor
ntr-o organizaie, asta nsemn'nd i punerea lor n practic, cut'nd cele mai bune soluii. -a i
experien n munc, cele c'teva job-uri pe care le am avut, ne-au motivat doar prin pac%etul
salarial. "ar timpul i cunotinele dob'ndite n urma acestui masterat ne-au sc%imbat treptat
viziunea, neleg'nd c i alte lucruri conteaz. "e data aceasta nu ar fi vorba despre bani, ci
despre2 colectivul de la care am putea nva lucruri interesante i folositoare, persoane noi i
diferite ale cror poveti le-am putea afla3 despre satisfacia c implicarea noastr n toate
aciunile n care ni se cere ajutorul nu este altceva dec't un pas important, o oportunitate, o u
desc%is3 despre implicarea direct n diferite activiti, contactul cu profesioniti de la care am
nva ce nsemn cu adevrat satisfacia, mulumirea i respectul pe care le obii atunci c'nd
munca duce la rezultate pozitive.
Motivaia ar trebui s fie un proces care s ne energizeze zi de zi, un fel de for
personal care ne crete moralul i ne ajut s ne dedicm. Probabil c exist o etap n
dezvoltarea fiecruia dintre noi n care motivaia, moralul i satisfacia se ntreptrund i devin
mai importante dec't atracia salarial. "ar pentru asta este nevoie de efort din partea fiecruia
dintre noi, de un moment n care s ne depim defectele i s ne focusm numai asupra
calitilor noastre.
#rebuie s fim ns conieni c banii sunt i ei un motivator puternic. *alariul poate fi
considerat ca un factor de supravieuire. Oanii pot aciona ca un stimulent, pentru o munc mai
productiv. -u banii catigai oamenii pot cumpara bunuri i servicii care s satisfac nevoile lor.
-u c't munca este mai plictisitoare i st'rnete un interes intrinsec redus, cu at't crete
importana banilor ca factor motivator al iniiativei spre efort. :irmele ofer o larg varietate de
pli n funcie de munca realizat. !cest lucru include o sum pltit suplimentar pentru munca
unor ore n condiii grele2 sc%imb de noapte, n condiii periculoase sau toxice, etc. "ar oare ce
valoare ar putea avea banii atunci c'nd locul de munc devine o povar, c'nd suntem ameninai,
1
pedepsii, sancionai fr vin i trebuie s recunoatem c n condiiile actuale se recurge destul
de des la astfel de practici a cror menire nu este deloc una plcut0
-u toate acestea ceea ce trebuie noi s tim este c indivizii sunt unici, iar normele unui
grup difer de la o organizaie la alta foarte mult. -eea ce poate motiva o persoan poate avea
efect contrar asupra alteia. "e aceea factorii motivatori pot varia de la un angajat la altul n
funcie de pregtire, de v'rst, de ateptri, de educaie, de personalitate i de ce nu de felul de a
fi al fiecruia dintre noi. -u toii suntem diferii i dei ar trebui s existe puncte comune i valori
asemntoare, fiecare se g%ideaz dup propriile reguli n funcie de nevoi i de bagajul deja
existent, aa c nu trebuie s fim surprini atunci c'nd un coleg se regsete ntr-o altfel de
motivaie dec't cea pe care o considerm noi c ar trebui s primeze.

S-ar putea să vă placă și