* ABSTRACT: This paper addresses a brief review of

the main issues that have been studied on Organizational

Culture.
The focus is on questions to which academic research-
ers and organizational consultants have drawn their at-
tention. It puts on the same title some different points of
view and raises some questions about ideological con-
tents of the studies mentioned.
The study is anchored to the north-american findings
research produced from 1979 on, containing a set of 148
articles and 15 books together.
* KEY WORDS: Organizational culture, organiza-
tional simbolism, ideology, analysis of organizations.
N OTAS E COM EN T RIOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
GRANDES TEMAS EM DEBATE*
Maria Ester de Freitas
Professora do Departamento de Administrao da
Universidade Federal de Uberlndia. Mestre em
Administrao de Empresas pela EAESP/FGV.
* RESUM O: Este texto reconstitui a bibliografia norte-
americana, a partir de 1979, situando os tpicos que rece-
beram maior destaque por parte de acadmicos e consul-
tores organizacionais. Agrupa sob um mesmo ttulo vrias
opinies, indicando diversos aspectos investigados em
pesquisas empricas. Detalha conceitos e levanta algumas
interrogaes sobre os contedos ideolgicos implcitos nos
estudos citados.
* PALAVRAS CHAVE: Cultura organizacional, sim-
bolismo organizacional, ideologia, anlise organizacional.
* Este texto uma sntese da Dissertao de M estrado da au-
tora, com o mesmo ttulo, defendida na EAESP/FGV em 30.10.89.
Jul./Set. 1991 73 So Paulo, 31 (3): 73-82 Revista de Administrao de Empresas
Cultura organizacional grandes temas em debate
CULTURA ORGANIZACIONAL
RAE
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83 e mai/84; Business Week,
outl80, dez/82. mai/84 e outl
86; The New York Times, 071
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Elliot. The Changing Culture of
a Factory. Londres, Tavistock,
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The Human Side of Enterprise.
New York, McGraw-Hill, 1960;
BARNARD, Chester. The Func-
tions of the Executive. Cam-
bridge, Harvard Press, 1938;
SELZNICK, Philip. Leadership
in Administration. New York,
Harper & Row, 1957; HARRI-
SON, George. "Understanding
Your Organization's Charac-
ter". HaNard Business Review,
mai/jun, 1972; KATZ, D. &
KAHN, R. The Psychology of
Organizations. New York, John
Wiley & Sons, 1966; WATSON,
Thomas. A Business and its
Beliefs - the ideas that helped
built IBM. New York, Colum-
bia Univ. Press/McGraw-Hill,
1963.
4. Vide, entre outros: DEAL, T.
& KENNEDY,A. Corporate Cul-
ture: the rites and rituais of
the corporate life. Massa-
chusets, Addison-Wesley,
1982; PETERS,T. & WATER-
MAN Jr. In Search of Excel-
lence. New York, Harper &
Row, 1982; GORDEN, W.
"Organizational Imperatives
and Cultural Modifiers". Busi-
ness Horizons, 27, mail
jun,1984; KANTER, R. The
Change Masters. New York,
Simon & Schuster, 1983.
5. ALVESSON, Mats. Organi-
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Consciousness-Rationality,
Ideology and Oua/ity Work.
New York, Walter de Gruyter,
1987.
6. SCHEIN, Edgard. "Coming
to a New Awareness of Organ-
izational Culture". Sloan Man-
agement Review, Winter,
1984; e SHEIN, Edgard. "How
Culture Forms, Develops and
Changes". In KILMANN, R. et
alii. Gaining Control of the
Corporate Culture, San Fran-
cisco, Jossey-Bass, 1985.
74
INTRODU O
Teoria das Organizaes vem dando
nfase crescente ao tema Cultura Or-
ganizacional. Embora presente na li-
teratura anterior dcada de 80, a maior in-
cidncia de pesquisas, conferncias, cursos,
publicaes etc. comea a ocorrer a partir de
1983, quando as revistas Administrative Sei-
ence Quarterly e Organizational Dynamics dedi-
caram edies especiais ao assunto'.
Curiosamente, a discusso sobre a Cultura
Organizacional vem ocorrendo no apenas
nos limites da academia, mas tambm nas
pginas da grande imprensa'.
Por que o grande interesse pela questo
cultural nas organizaes cresceu s nos anos
oitenta, se ela j estava presente na produo
acadmica anterior'? E interessante notar que,
j na primeira metade deste sculo, o Sr. Tom
Watson pregava os valores e crenas da IBM ;
que, em 1913, a J.c.Penny formulou o seu
credo, onde enfatizava que uma vitria rpida
era menos importante que a construo de
uma lealdade a longo prazo; que o credo da
Johnson & Johnson data de 1940.
Poucos so os autores que se arriscaram a
explicar a razo desse interesse sbito. N estes
poucos', a argumentao mais comumente
encontrada relaciona-se ao recente declnio da
produtividade norte-americana e ao ganho de
competitividade dos japoneses. O milagre ja-
pons tem inspirado vrios best-sellers e mui-
tas organizaes tm contratado servios de
consultoria para aplicar as tcnicas que fazem
o sucesso japons. Esse tipo de transposio
tem levantado as diferenas entre as duas so-
ciedades, onde o Japo aparece como mais
homogneo, com viso holstica e nfase no
coletivo.
N uma explicao diferente, M ats Alves-
sons admite que a popularidade do tema pode
ser atribuda em parte ao milagre japons,
porm no reconhece que os problemas pu-
ramente econmicos possam explicar o
porqu do grande interesse pelos aspectos
culturais e simblicos nas organizaes.
Apoiado no pressuposto de que a Teoria das
Organizaes tem sido influenciada ideologi-
camente pela perspectiva gerencial, sugere
A
que as pesquisas realizadas nessa rea so,
em grande parte, respostas a problemas prti-
cos identificados pelas gerncias. Para Alves-
son, o desenvolvimento acelerado dos ltimos
dez ou vinte anos tem resultado num ptocesso
de quebra da uniformidade e ceso dos pa-
dres culturais. Essas tendncias tm pro-
duzido uma fragmentao e heterogeneidade,
onde a interao social aparece como
problemtica, evidenciando a necessidade de
aperfeioamento do contedo das ideologias
e! ou dos fundamentos em que elas esto
baseadas. A cultura organizacional surge como
um contra-ataque aos problemas de desinte-
grao da sociedade, como uma soluo
atraente, enfatizando as idias comuns, for-
mas de pensar, valores, padres e maneiras
de trabalhar. Assim, a cultura organizacional
fornece a resposta a essas tendncias de desa-
gregao social pela quebra dos padres cul-
turais, reproduzindo uma ordem particular,
via consenso e solidariedade entre os mem-
bros da organizao.
Compartilhamos da opinio de Alvesson e
vemos a cultura organizacional como um
poderoso mecanismo de controle, que visa a
conformar condutas, homogeneizar maneiras
de pensar e viver a organizao, introjetando
uma imagem positiva dela, onde todos so
iguais, escamoteando as diferenas e conflitos
inerentes a um sistema que guarda um anta-
gonismo e anulando a reflexo.
N este trabalho, pretendemos apresentar,
mais ou menos sucintamente, os tpicos que
tm recebido maior ateno de pesquisadores
acadmicos e consultores organizacionais. Os
pontos escolhidos foram baseados no levan-
tamento da bibliografia norte-americana, prin-
cipalmente, de 1979 a 1989, sendo utilizados
148 artigos e quinze livros. N o pretendemos
fazer uma avaliao crtica dos diversos sub-
temas - ainda que faamos alguns comen-
trios espordicos sobre um ou outro tpico
- mas visamos a apresentar a maneira como
o assunto vem sendo debatido.
A Q UEST O CONCEITUAL
A discusso em torno da cultura organiza-
cional vem seguindo uma base de conceitos
fornecida pela Antropologia Cultural, onde
existem diversas correntes tericas, que privi-
legiam aspectos diferentes de um mesmo
fenmeno.
Para efeitos deste trabalho, adotamos o con-
ceito apresentado por Schein", que considera-
mos um dos mais ricos na literatura consul-
tada. A Cultura Organizacional o modelo
dos pressupostos bsicos, que um dado grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu no
---------------- -------------
Cultura organizacional grandes temas em debate
RAE
CULTURA ORGANIZACIONAL
processo de aprendizagem, para lidar com os
problemas de adaptao externa e integrao
interna. Uma vez que os pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem con-
siderados vlidos, eles so ensinados aos de-
mais -membros da organizao como a ma-
neira certa de se perceber, pensar e sentir em
relao queles problemas.
ALGUNS ELEMENTOS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
A descrio dos elementos que constituem
a cultura organizacional, a forma como eles
funcionam e, ainda, as mudanas que eles pro-
vocam no comportamento so maneiras de
dar ao assunto um tratamento mais concreto
e de mais fcil identificao. N esse sentido,
bastante comum encontrarmos a cultura sendo
conceituada a partir dos- seus prprios ele-
mentos.
Verificamos que, no todo ou em parte, esses
elementos fornecem uma interpretao para
os membros da organizao, onde a passagem
dos significados se d como uma coisa aceita.
A linguagem funcionalizada, restando a
aceitao do que oferecido como ofere-
cido. De certa forma, isso sugere a presena
de um componente hipntico, atravs do qual
as mensagens e comportamentos convenien-
tes so objeto de aplauso e adeso, levando
naturalizao do seu contedo e transmisso
espontnea aos demais membros. Tanto a
adeso como a reproduo demonstram no
a liberdade dos indivduos de os aceitar ou
no, mas a eficincia do controle embutido.
Os elementos mais freqentemente citados
so:
a) Valores: definies a respeito do que im-
portante para se atingir o sucesso. Observa-se
que, em geral, as empresas definem alguns
poucos valores, que resistem ao teste do
tempo, os quais so constantemente enfati-
zados. Ainda que elas tendam a personalizar
os seus valores, podemos verificar que eles
guardam algumas caractersticas comuns:
importncia do consumidor, padro de de-
sempenho excelente, qualidade e inovao,
importncia da motivao intrnseca etc.
b) Crenas e pressupostos: geralmente usa-
dos como sinnimos para expressar aquilo que
tido como verdade na organizao. Quando
um grupo ou organizao resolve seus proble-
mas coletivos, esse processo inclui alguma
viso de mundo, algum mapa cognitivo,
algumas hipteses sobre a realidade e a
natureza humana. Se o sucesso ocorre, aquela
viso de mundo passa a ser considerada
vlida. Os pressupostos tendem a tornar-se
inconscientes e inquestionveis.
c) Ritos, rituais e cerimnias: so exemplos
de atividades planejadas que tm con-
seqncias prticas e expressivas, tornando a
cultura mais tangvel e coesa. Exemplos des-
sas atividades constituem grande parte do que
desenvolvido pelos Departamentos de Re-
cursos Humanos; como nos casos de ad-
misso, promoo, integrao, demisso etc.
d) Estrias e mitos: enquanto as estrias so
narrativas de eventos ocorridos que informam
sobre a organizao, os mitos referem-se a
estrias consistentes com os valores organi-
zacionais, porm sem sustentao nos fatos.
Ambos elementos preenchem funes especfi-
cas, tais como: mapas, smbolos, scripts etc.
e) Tabus: demarcam as reas de proibies,
orientando o comportamento com nfase no
no-permitido. A literatura consultada no d
maior ateno ao assunto, preferindo deter-se
em casos de tragdias organizacionais e suge-
rindo formas de se lidar com elas.
f) Heris: personagens que incorporam os
valores e condensam a fora da organizao;
Fala-se dos heris natos e dos criados. E
comum as organizaes chamadas culturas
fortes exibirem os seus heris natos, como:
Tom Watson, da IBM ; [ohn Rockefeller, da
Standard Oil; Henry Ford, da Ford, entre
outros.
g) N ormas: as regras que defendem o com-
portamento que esperado, aceito esan-
cionado pelo grupo, podendo estar escritas
ou no.
h) Processo de comunicao: inclui uma rede
de relaes e papis informais que compor-
tam padres, fofoqueiros, conspiradores, con-
tadores de estrias etc. Ele desenvolve funes
importantes como a de transformar o corri-
queiro em algo brilhante, podendo ser usado
na administrao da cultura.
DESENVOLVI~ENTO, MANUTEN O E
IDENTIF ICA AO DA CULTURA
Esses aspectos esto diretamente relaciona-
dos ao que os autores entendem por cultura.
Escolhemos as proposies de Schein" e Dyer
Jr.
8
sobre o desenvolvimento e manuteno, e
as anlises de Vijay Sathe?e Deal e Kennedy'"
sobre a identificao cultural.
Schein prope um modelo dinmico para
a anlise da formao da Cultura. Considera
7. SCHEIN, Edgard. "How Cu 1-
tu re Forms, Develops and
Changes". Op. cit.
8. DYER JR., W. G. "The Cycle
of Cultural Evolution in Organi-
zations. In: KILMANN, R. et alii.
Op. cit.
9. SATHE, Vijay. "How to De-
cipher and Change Corporate
Culture" in KILMANN, R. et alii.
Op. cit.
10. DEAL, T. & KENNEDY, A.
Op cit.
75
Cultura organizacional grandes temas em debate
CULTURA ORGANIZACIONAL
RAE
76
algumas definies que as organizaes fazem
para manejar os seus ambientes interno e ex-
terno, e que incluem:
a) senso de misso, razo de ser de sua exis-
tncia;
b) alguns objetivos concretos derivados da
misso;
c) sentido de realizao atravs de estruturas
e processos;
d) sentido de acompanhamento; e
e) sentido de reparo.
Para que essas definies funcionem, todo
grupo deve ter:
1. linguagem comum e categorias conceituais
compartilhadas;
2. algum modo de definir suas fronteiras e
selecionar seus membros;
3. alguma forma de alocar autoridade e status;
4. normas para lidar com as relaes inter-
pessoais e ntimas;
5. critrios de recompensas e punies; e
6. alguma forma de lidar com o no-adminis-
trvel.
Trabalhando com a hiptese segundo a
qual a cultura transmitida basicamente a
partir dos mecanismos de reduo de an-
siedade/dor e de reforo/recompensa, Schein
acredita que a pergunta sobre se "toda organi-
zao tem uma cultura" pode ser respondida
em termos de oportunidade ou no para que
a aprendizagem entre os seus membros
ocorra. Ou, ainda, a cultura diretamente pro-
porcional estabilidade do grupo, ao tempo
que ele tem de convivncia e intensidade
da aprendizagem gerada.
Quanto ao desenvolvimento cultural, est
relacionado com o estgio de desenvolvimento
da prpria organizao. Usando a noo de
ciclo de vida, Schein atribui a seguinte cor-
respondncia:
1. Fase de crescimento
a) N ascimento e estgios iniciais de organi-
zao, onde existe a dominao do fundador
ou da famlia dominante. A cultura uma
competncia distinta e fonte de identificao,
uma espcie de cimento que mantm os mem-
bros unidos. E dada uma forte nfase so-
cializao como uma evidncia compartilhada.
b) Sucesso. A organizao se torna um
campo de batalha entre os conservadores e os
progressistas. Sucessores potenciais so julga-
dos de acordo com a sua capacidade de mu-
dar alguns elementos da cultura presente.
2. Fase intermediria, com o desenvolvimento
de novos produtos, integrao vertical, ex-
panso geogrfica, aquisies, fuses etc. Sur-
gem subculturas, crises de identidade, perda
de objetivos-chave, valores e pressupostos.
Oportunidade para mudana cultural.
3. M aturidade, com a estabilidade de merca-
dos, falta de motivao para mudana. A cul-
tura toma-se restritiva s inovaes, passando
a ser valorizada como uma fonte de auto-es-
tima e defesa, preserva a glria do passado.
N esta fase, tambm pode ocorrer uma opo
de transformao, via mudana cultural, ou
uma opo de destruio, onde ocorre mu-
dana cultural nos nveis bsicos, atravs da
substituio massiva de pessoas-chave.
Em Dyer [r. encontramos um modelo de
evoluo cultural que considera, basicamente,
o processo de resoluo de crises e o papel
das lideranas. Esse modelo definido a par-
tir de seis etapas:
a) se a crise percebida coloca em questio-
namento as habilidades e prticas das lide-
ranas atuais;
b) se a percepo acompanhada de uma
ruptura nos padres simblicos, crenas e
pressupostos;
c) se as novas lideranas emergem com um
conjunto de novos pressupostos para resolver
a crise;
d) existncia de conflitos entre proponentes
da antiga e nova liderana;
e) se a crise resolvida e se os novos lderes
so apontados como os responsveis, estes,
ento, estabelecem-se como a nova elite cul-
tural;
f) a cultura da nova liderana sustentada
pela introduo de novos modelos, at que o
ciclo recomece em a).
VijaySathe compartilha as idias de Schein
sobre os nveis de definio da cultura e como
esta se forma, comentando que uma melhor
compreenso se d quando se examinam os
aspectos de contedo (pressupostos dos fun-
dadores e lderes seguintes, bem como as ex-
perincias atuais de resoluo de problemas
e aprendizagem) e fora (quo importantes
so os pressupostos, quo largamente so
compartilhados e a clareza de que alguns so
mais importantes que outros).
Para decifrar a cultura, Sathe prope:
1. inferir o seu contedo (as falas, as manei-
ras de fazer as coisas, os sentimentos com-
partilhados);
2. atentar para as qualificaes e status dos
investigadores (vantagens e desvantagens da
Cultura organizacional grandes temas em debate
RAE
CULTURA ORGANIZACIONAL
observao dos antigos e recm-admitidos na
organizao);
3. estimar a fora da cultura, observando a
proporo em que seus membros comparti-
lham manifestaes, tais como: atributos
fsicos, slogans, prticas, expresses de sen-
timentos etc.
J Deal e Kennedy sugerem dois tipos de
anlise: externa e interna. N a primeira:
a) observa-se o ambiente fsico que sugere
quo orgulhosa uma organizao de si
prpria;
b) l-se o que a companhia fala sobre si e sua
cultura;
c) testa-se como a companhia recebe os
estranhos;
d) entrevistam-se pessoas a respeito da
histria da companhia, como foi o seu comeo,
que tipo de pessoas trabalha ali, quem vai
avante, a que se atribui o sucesso.
o aspecto interno envolve entender
questes como: o sistema de carreiras; quanto
tempo, principalmente na administrao
mdia, as pessoas ficam num determinado
cargo; qual o contedo dos discursos e memo-
randos; as anedotas e estrias que circulam
na rede cultural. Aqui tambm podem ser de-
tectados alguns males culturais - foco no
curto prazo, exploses emocionais, fragmen-
tao e inconsistncias etc.
ALGUMAS TIPOLOGlAS
a) Charles Handy e Roger Harrison", consi-
deram a distribuio de poder dentro das
organizaes.
cultura de poder (pequenas empresas -
centralizao);
cultura de papis (organizaes exces-
sivamente bucrocratizadas);
cultura de tarefa (nfase na competncia e
percia);
cultura de pessoa (centrada nos indivduos).
b) Deal e Kennedy" avaliam a relao risco
do investimento e a velocidade do feed-back
do mercado.
cultura macho (alto risco/rpido feed-back);
cultura trabalho duro/diverte muito (baixo
risco/rpido feed-back);
cultura apostar sua companhia (alto risco/
lento feed-back);
cultura processo (baixorisco/lento feed-back).
c) Sethia e Von Clinow" enfatizam a preocu-
pao por pessoas ou por performance (inspi-
rados no Grid Gerencial), manejando o sistema
de recompensas.
cultura aptica - nem pessoas, nem per-
formance;
cultura cuidadosa - pessoas;
cultura exigente - performance;
cultura integrativa - pessoas e performance.
d) R.DonnelyI4observa a relao com o uso
do planejamento.
cultura excelente: usa planejamento;
cultura fuzzy: mudana constante - des-
continuidade negativa;
cultura awful: crises constantes.
CARTER NICO
possvel que duas ou mais organizaes
tenham a mesma cultura?
[ay Barney" analisa a questo da pers-
pectiva da influncia da cultura na perform-
ance. Se a cultura pode ser entendida como
uma fonte de vantagem competitiva, ento
ela deve ser: a)passvel de avaliao quantita-
tiva; b) ser rara; e, c) ser imitvel, apenas im-
perfeitamente. Caso ela possa ser imitada per-
feitamente, a vantagem estaria eliminada em
pouco tempo.
Outra a opinio de Joanne M artin e seus
colaboradores" para quem o assunto para-
doxal. Considerando que a cultura se expressa
atravs de manifestaes particulares, eles
analisaram o caso das estrias organizacio-
nais e perceberam que em muitas delas exis-
tia uma grande semelhana de contedo.
J Akin e Hopelan" desenvolveram uma
anlise partindo da existncia de uma cultura
de produtividade, cujos elementos so
comuns, independente do tipo de organizao
onde ela exista. Os autores pesquisaram trs
organizaes bastante distintas em termos de
tecnologia, natureza da atividade, localizao,
tamanho, qualificaes exigidas etc., e con-
cluram que o tipo de cultura era notadamente
similar.
MLTIPLAS CULTURAS
Pode uma organizao ter mais de uma
cultura?
Para Kilmann e equipe", os administra-
dores que partilham o pressuposto X, de M e-
Gregor, tendem a admitir a existncia de ape-
nas uma cultura -'- a de cima para baixo -
ao contrrio dos que endossam o pressuposto
Y, onde vrias culturas ou subculturas so
admissveis numa organizao.
M eryl Louis'? assume que existem poten-
cialmente vrias culturas nos locais de
trabalho. Deve-se considerar as razes, ou lu-
gares onde primeiramente os entendimentos
so compartilhados e a extenso que a pene-
11.HANDY, Charles. Como
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77
Cultura organizacional grandes temas em debate
CULTURA ORGANIZACIONAL
RAE
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agement Review, 1lX.3), 1985;
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"Cultural Change: an Integra-
tion of Th ree Different Views".
Journa/ of Management Stud-
ies, 24(6), nov, 1987.
78
trao desses entendimentos atinge. neces-
srio verificar no apenas os contedos, o
grupo e o relacionamento entre eles, mas tam-
bm pensar na difuso e extenso dos conte-
dos, na homogeneidade e consistncia dos
entendimentos e na estabilidade deles no
tempo.
A Q UEST O DA CONTRACULTURA
N o assumindo o termo "contracultura",
mas resistncias cultura dominante, algu-
mas poucas referncias foram encontradas.
A maior parte delas prende-se a diagnsticos
e a recomendaes corretivas para as situaes
detectadas. Algumas pesquisas foram realiza-
das enfatizando a problemtica do absen-
tesmo ou ausncia nos locais de trabalho".
Ser apenas uma coincidncia a falta de
pesquisas sobre o assunto, como no caso dos
tabus?
A INF LUNCIA DOS F UNDADORES
A importncia dos fundadores no estabele-
cimento da cultura um dos poucos temas
sobre o qual h consenso de opinies, bem
como uma grande semelhana nos argumen-
tos de diversos pesquisadores".
Uma opinio contrria a de Joanne M ar-
tin e sua equipe", para quem os estudos
organizacionais sobre a criao da cultura
oferecem uma promessa sedutora para os
fundadores, qual seja, a de que eles podem
criar uma cultura sua imagem, valores,
pressupostos e viso de mundo. A pers-
pectiva pessoal pode ser transformada
num legado compartilhado que sobrevi-
ver sua morte ou sua sada da organi-
zao.
Para esses estudiosos o resultado de pes-
quisas relacionadas com o assunto sugerem
que esses pressupostos tm sido erroneamen-
te colocados. Tal supersimplificao encobre
o conflito interno e a diferenciao,
caractersticas de organizaes complexas
como as atuais - eles admitem a existncia
de mltiplas culturas.
Ainda que reconhecendo o papel do fun-
dador, o crdito a ele atribudo tem sido su-
perestimado. Deve-se considerar a salincia
do papel de lder, que faz com que ele figure
como destaque na memria das pessoas, o
que tende a causar suposies de responsa-
bilidades; alm disso, os fatores contextuais
tambm tm sua importncia na influncia
do contedo que compartilhado. N esse
sentido, o fundador tambm fundido num
sistema moldado por foras que esto alm
de seu controle individual.
Cultura organizacional grandes temas em debate
RAE
CULTURA ORGANIZACIONAL
o PAPEL DA ADMINISTRA O DE RECURSOS
HUMANOS
N enhum setor ou departamento isolado re-
cebeu, na literatura consultada, tanta im-
portncia e destaque quanto o responsvel
pelos recursos humanos". Tido como o ver-
dadeiro guardio da cultura, ele exerce
funes estratgicas, que promovem a
aceitao, consolidao, manuteno e mu-
dana culturais.
As atribuies tpicas desse rgo ganham
um novo brilho quando vistas luz da anlise
cultural, passando a ser o canal de repasse,
que materializa a sua consistncia interna,
atravs de:
definio de perfis compatveis com os valo-
res que orientaro o recrutamento e a seleo;
desenho de programas de treinamento e de
desenvolvimento, que passam a enfatizar a
histria da organizao, incluindo depoimento
dos heris, e filmes que fazem o primeiro tra-
balho de socializao;
elaborao dos sistemas de compensao e
de status, que visam a premiar no somente a
competncia, mas a lealdade;
definio de carreiras e critrios de
avaliao, buscando reforar a filosofia,
crenas e mitos existentes;
recuperao de "desviantes", esclarecendo
e aconselhando quanto s normas vigentes;
preparao de solenidades para celebrar
heris e destacar o comportamento exemplar;
veiculao de estrias que revigoram os
valores, prioridades e mitos eleitos;
definio e interpretao de mensagens ade-
quadas, atravs da imprensa interna.
Com relao ao treinamento, nenhuma evi-
dncia mais forte que a proliferao de
universidades criadas pelas prprias empre-
sas, tais como: Universidade Disney, Univer-
sidade Dana, e a famosa Universidade do
Hamburger.
CULTURA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A grande discusso sobre a existncia e o
reconhecimento de culturas organizacionais,
principalmente na perspectiva funcionalista,
ganha uma significao no somente como
uma categoria de anlise organizacional, mas,
sobretudo, como um instrumento a ser me-
lhor aproveitado na conduo dos negcios.
Diversos trabalhos na rea de consultoria e
na formulao de modelos visam a integrar
outros sistemas organizacionais a fim de
ampliar e viabilizar novas alternativas de
sucesso. N essas abordagens, ora a cultura
aparece como mais um subsistema que se liga
estrutura, estratgia, sistemas polticos e
tcnicos, ora como uma superestrutura que
determina todos os demais componentes,
englobando-os e fazendo o trabalho de sntese.
Como superestrutura, a cultura no parece
to fcil de ser manipulada e mesmo os con-
sultores tidos como experts no assunto admi-
tem a dificuldade de mud-la, embora afir-
mem que isso possa ocorrer no longo prazo.
Por que levantamos a questo da mudana
cultural nesse tpico?
Ora, reconhecer que as organizaes "so"
ou "tm" culturas e que estas so imutveis,
implicaria em reconhecer que os administra-
dores se defrontam com algo que lhes foge
ao controle. Ou, pior ainda, em admitir que o
sucesso ou fracasso de uma organizao pode
estar na dependncia de um fator impre-
visvel. Uma vez que uma das mais relevan-
tes funes dos administradores procurar
aumentar a previsibilidade do sistema que
comandam, o reconhecimento da cultura como
imutvel seria acompanhado de uma forte
dissonncia cognitiva. , pois, necessrio que
os tericos dem respostas prticas e teis, e
nesse sentido que a ligao com o
planejamento estratgico feita.
Escolhemos os trabalhos de Desphand e
Parasuraman" que fazem a ponte dos mode-
los tericos de planejamento, como os con-
ceitos de ciclo de vida e anlise de portflio
(BCG), com a tipologia cultural desenvolvida
por Deal e Kennedy, citada anteriormente.
Segundo a anlise do ciclo de vida, todo
produto e toda organizao atravessam as
seguintes fases: desenvolvimento e introduo
no mercado, crescimento, maturidade e de-
clnio. O modelo do BCG cria uma tipologia
para classificar a carteira de negcios de uma
dada organizao considerando duas
variveis: taxa de crescimento do mercado e
fatia relativa de mercado. O resultado uma
matriz 2 x 2, em que os negcios se classifi-
cam em: crianas-problemas, estrelas, vacas
leiteiras e abacaxi ou pepino. A tipologia de
Deal e Kennedy definida a partir do grau
de risco do negcio e da velocidade de feed-
back recebida, gerando os tipos: cultura ma-
cho, aposte na sua companhia, trabalhar
duro/divertir muito e cultura processo.
A correspondncia entre o ciclo de vida do
negcio e o BCG a seguinte:
introduo - crianas problemas;
crescimento - estrelas;
maturidade - vacas leiteiras; e
declnio - abacaxi ou pepino.
A ligao entre o ciclo de vida e o tipo cul-
tural pode ser assim colocada:
23.Vide, entre outros: MAR-
TlN, H. "Managing Specialized
Corporate Culture"; SETHIA, N.
& VON GLlNOW, "Arriving at
Four Cultures by Managing
Reward System", ambos in
KILMANN, R. et alii. Gaining
Contro/ of the Corporate Cu/-
ture. Op.cit.; POSNER et alii.
"Shared Values Make a Differ-
ence: an Empirical Test of Cor-
porate Culture". Human Re-
source Management, 24(3),
Fali, 1985; ALBERT, M. & SIL-
VERMAN, M. "Making Man-
agement Phylosofay a Cultural
Reality, part.2: Design Human
Resource Program Accord-
ingly". Personne/, (61), mar-
abro 1984; ULRICH, W. "HRM
and Culture: History, Ritual and
Myth". Human Resource Man-
agement, 23(2), Summer,
1984; WILKINS, A. "The Cre-
ating of Company Cultures: the
Roles of Stories and Human
Resource System". Human
Resource Management, 23(1),
Spring, 1984; SOLBERG, S.
"Human Resource Manage-
ment in Action: Changing Cu1-
ture Through Ceremony - an
example from GM". Human
Resource Management, 24(3),
Fali, 1985; PASCALE, R. "Fit-
ting New Employees Into the
Corporate Culture". Fortune,
maio28, 1984.
24. DESHPANDE, R. & PARA-
SURAMAN, A. "Linking Corpo-
rate Culture to Strategic Plan-
ning". Business Horizons, 29,
mai-jun, 1986.
79
Cultura organizacional grandes temas em debate
CULTURA ORGANIZACIONAL
RAE
25. SCHWARTZ, H. & DAVIS,
S. "Matching Corporate Cul-
ture and Business Strategy".
Organizational Dynamics,
Summer, 1981.
26. GORDON, G. "The Interre-
lationship of Corporate Culture
to Industry Sector and Corpo-
rate Performance". In: KIL-
MANN, R. et alii. Gaining Con-
tra/ of me Corporate Cu/ture.
Op.cit.
80
introduo - cultura macho (alto risco e rpido
feedback);
crescimento - apostar na sua companhia (alto
risco e lento feedback);
maturidade - trabalho duro/diverte muito
(baixo risco e rpido feedback); e
declnio - cultura processo (baixo risco e lento
feedback).
A juno de todas essas caractersticas
feita atravs do Contingency Model of Strategic
Planning, que, a exemplo do BCG, consiste
numa matriz 2x2 e tipifica a partir das taxas
de crescimento do mercado e participao
da firma no mercado. O resultado a com-
patibilidade entre o estgio da organizao e
as culturas correspondentes mais adequadas
a cada fase.
Tambm o trabalho de Schwartz e Davis"
apresenta detalhes sobre a combinao da
estratgia e da cultura.
A CULTURA CAUSA IMPACTO NA
P E R F O R M A N C E !
Enquanto conhecimento humano, as Teo-
rias das Organizaes e da Administrao tm
se pautado por uma produo viesada, as-
sumindo a perspectiva das gerncias, repro-
duzindo a sua ideologia produtivista e cons-
truindo modelos tericos-prticos que natu-
ralizam seus valores, interesses e lgica.
E, pois, com base nesses pressupostos que
entendemos o debate dos diversos pesquisa-
dores a respeito da relao entre cultura e
performance. Supomos que grande parte da
pesquisa gerada foi motivada pela crena
segundo a qual a cultura cria impactos positi-
vos (na viso gerencial) na organizao; que
a cultura manejvel no sentido de produzir
a otimizao de resultados. Entendemos, como
evidncia dessa crena, a quantidade de best-
sellers e a proliferao de empresas e pacotes
de consultoria especializados no assunto.
Alguns autores no crem que exista uma
influncia da cultura no desempenho da or-
ganizao; no entanto, em termos de ex-
presso quantitativa, maior a produo dos
que defendem a posio contrria, incluindo-
se os autores de best-eellers mencionados an-
teriormente.
As pesquisas realizadas por George Cor-
don", envolvendo mais de 50.000 respostas
de executivos de empresas estveis, dinmi-
cas e financeiras, concluram que, sendo a cul-
tura definida pelos administradores a partir
de uma viso estratgica em consonncia com
o seu meio ambiente, ela , sem dvida, uma
varivel que gera forte impacto no desem-
Cultura organizacional grandes temas em debate
RAE
CULTURA ORGANIZACIONAL
penho organizacional.
Esta , tambm, a opinio de Daniel Deni-
son'", rebatendo a afirmativa de alguns
pesquisadores sobre a no-evidncia de re-
lao positiva e mensurvel entre cultura e
performance organizacional.
MUDAN A CULTURAL
N o consenso entre os pesquisadores que
a cultura possa mudar. At os que defendem
a condio de mudana assumem que o
processo no simples, no barato e no se
faz sem causar traumas. Existe uma con-
cordncia implcita a respeito de a cultura ser
conectada a outros elementos organizacionais
que tambm sofrero alteraes caso haja uma
mudana cultural, como a estratgia, a
estrutura, habilidades, sistema de recompen-
sas, entre outros".
O que se entende por mudana cultural
a definio de um novo rumo, uma nova ma-
neira de fazer as coisas, alicerada em novos
valores, smbolos e rituais. a AT& T se as-
sumir num mercado competitivo; a Pepsi
Co. decidir que ser o segundo lugar no rank-
ing no mais o bastante.
Deal e Kennedy-? comentam que a mu-
dana cultural a parte mais difcil de uma
transformao cultural e que esse fato , em
geral, subestimado no s em relao ao
tempo, mas tambm em relao aos custos
envolvidos. Para eles, pelo menos, em cinco
situaes a mudana deve ser considerada
pela alta administrao:
a) quando esto ocorrendo mudanas funda-
mentais no ambiente (caso AT& T);
b) quando a indstria altamente competiti-
va e o ambiente mutvel (Digital, Intel etc.):
c) quando a companhia medocre e vem
acumulando resultados cada vez piores;
d) quando a companhia est em vias de tor-
nar-se uma grande corporao (entrar para a
lista das 1000 da Fortune um critrio);
e) quando a companhia est crescendo rapi-
damente e uma massa enorme de trabalha-
dores est sendo absorvida.
Os autores sugerem alguns passos para a
administrao da mudana:
111) reconhecer que o consenso dos pares ser
a questo de maior influncia para a aceitao
e boa vontade com o processo;
211) exprimir e enfatizar a confiana (mo
dupla) em todos os assuntos relacionados com
a mudana;
3l!) pensar na mudana como a construo de
habilidades e concentrar no treinamento uma
parte importante do processo;
---------
4l!) dar tempo para que as pessoas se acos-
tumem e consolidem a mudana; e
5
11
) encorajar as pessoas a se adaptarem idia
de que a mudana faz parte do mundo real
que as rodeia.
necessrio, ainda, incluir o comprome-
timento dos heris, o reconhecimento do ini-
migo externo; fazer dos rituais de transio
os pivs da mudana; treinar novos valores e
padres comportamentais; no perder de vista
que a mudana foi promovida pelos insiders;
construir smbolos tangveis da nova direo
e insistir que a segurana do emprego est
assegurada no processo de transio.
Sobre as dificuldades e conseqncias da
mudana cultural, Terrence Deal'" levanta
alguns pontos interessantes com base em suas
observaes em diversas empresas - inclu-
indo a AT& T. Ele diz que mudanas dessa
natureza provocam sentimentos de perda e
dor. Diante de situaes em que os indivduos
experimentam a perda de sentido e que geram
desconforto psicolgico, eles tendem a reagir,
ou agarrando-se ao passado ou envolvendo-
se com o presente de forma a negar a perda.
A mudana cultural provoca essas reaes,
medida que os smbolos criados para dar
sentido vida foram quebrados, negados ou
substitudos. O autor descreve alguns de-
poimentos de indivduos confusos, abalados,
tristes e vazios, aps mudanas nas organi-
zaes em que trabalhavam.
Em se tratando de algo reconhecidamente
difcil de mudar, e quando mudado, provo-
cando sentimentos de desorientao coletiva,
a cultura organizacional d o seu prprio tes-
temunho a respeito da extenso em que ela
afeta as pessoas numa organizao, de quo
internalizados podem ser os seus controles e
de como o envolvimento organizacional in-
vade outras instncias privadas do indivduo.
CONTEXTO NACIONAL E ORGANIZA OES
TRANSNACIONAIS
Vivemos o mundo das grandes organi-
zaes, sem barreiras geogrficas. E verdade
tambm que essas organizaes carregam
consigo uma matriz scio-cultural que foi ges-
tada em seus pases de origem.
At que ponto um dado contexto cultural
fator limitante da ao dessas organizaes?
Que informaes extras so necessrias sobre
esse contexto? Como essas informaes so
utilizadas para aumentar a compatibilidade
entre as culturas dessas organizaes e as dos
pases que as hospedam?
O trabalho desenvolvido por Geert Hofs-
tede'" um dos mais ricos sobre essas
27. DENISON, D. "Bringing
Corporate Culture to the Bot-
tom Une". Organizationa/ Dy-
namics, 13, Aut. 1984.
28. Grande parte da literatura
dedica-se a descrever casos de
mudanas bem-sucedidas.
Nesse sentido, ver o artigo de
DYER JR., sobre a GM, Levi-
Strauss, NCR e The Balfour
Co.; de TUNSTALL, sobre a
AT&T; de GORDON, sobre a
Home Ufe Insurance; e o de
SATHE sobre a Cummings
Engine. Todos publicados em
KILMANN, R. et alii. Gaining
Contro/ of the Corporate Cu/-
ture. Op. cit. Uma experincia
de fracasso descrita por
REYNOLDS, P. Across the
Board. Out. 1986. Dvidas so
levantadas nos artigos da Busi-
ness Week, de 27.10.85 e de
14.05.84.
29. DEAL, T. & KENNEDY, A.
Op.cit.
30. DEAL, T. "Cultural Change:
Opportunity, Silent Killer, or
Metamorphosis?" In: KIL-
MANN, R. et alii. Gaining Con-
tro/ of the Corporate Cu/ture.
Op. cit.
31. O autor tem vrios artigos
publicados sobre o tema,
porm as idias centrais de-
senvolvidas encontram-se reu-
nidas no livro Cu/fure Canse-
quences: /ntemationa/ Difter-
ences in Work-Re/ated Va/ues.
Beverly Hills, Sage Publ. 1980.
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Cultura organizacional grandes temas em debate
CULTURA ORGANIZACIONAL
RAE
questes e um dos mais regularmente cita-
dos. Interessado na interao de valores or-
ganizacionais e nacionais, ele realizou uma
ampla pesquisa, envolvendo 40 pases,
durante quase quinze anos. Dela resultou a
identificao de quatro dimenses de valores
que, segundo ele, explicam cerca de 50%das
diferenas entre os padres de valores re-
lacionados com o trabalho.
Vejamos as dimenses:
a) Distncia de poder: extenso na qual a so-
ciedade aceita o fato de que o poder dis-
tribudo desigualmente nas organizaes e na
prpria sociedade, onde existem privilgios e
a autoridade pessoal absoluta aceita.
b) Evitar incertezas: extenso na qual a so-
ciedade se sente ameaada por situaes in-
certas e ambguas. As sociedades apresentam
diferentes coeficientes de averso ao risco.
c) Individualismo versus coletivismo: a ma-
neira como o indivduo est ligado estrutura
social; se esse lao mais rgido ou mais
flexvel, no sentido de oferecer oportunidades
para a exibiode comportamentos individua-
listas. Basicamente, a idia do ns em con-
traposio ao eu.
d) M asculino versus feminino: extenso na
qual a sociedade privilegia a realizao, he-
rosmo, determinao pessoal e sucesso ma-
terial, em oposio preferncia por relaciona-
mentos, modstia, cuidado com os outros,
qualidade de vida etc.
Considerando que as organizaes desen-
volvem suas prprias culturas e sistemas pre-
dominantes de valores, Hofstede admite que
as subsidirias estrangeiras de empresas
multinacionais acabam por desenvolver uma
cultura hbrida. N o caso de multinacionais
bem integradas, com uma cultura forte, pode-
se verificar uma grande similaridade entre os
seus membros: "ele um tpico homem Shell
mesmo que seja japons".
Isolando as dimenses distncia de poder
e evitar incertezas, o pesquisador apresenta
uma classificao dos diversos pases de
acordo com ndices "alto" e ''baixo'' para cada
dimenso, formando uma matriz. Para cada
quadrante sugerido um modelo especfico
de controle, compatvel com o que est im-
plcito na mente das pessoas sobre o que elas
acreditam que uma organizao possa ser.
As dimenses individualismo x coleti-
vismo e masculino x feminino tambm elas-
32. Citado em DEAL, T. & KEN- sificam os pases pesquisados. O pressuposto
NEDY, A. Op. cit, p. 115. de Hofstede que essas dimenses afetam
82
diretamente o autoconceito dos indivduos.
Uma das implicaes dessa pesquisa que
as organizaes transnacionais podem prever
determinados problemas de ordem cultural
local, e a eles responder antecipadamente com
o desenho de estruturas de controle, explci-
tas ou no, de forma a conquistar a aceitao
e a lealdade mais facilmente. Significatambm
um maior domnio sobre possveis reivindi-
caes dos grupos internos, maior previsibili-
dade do tipo de satisfaes que podem ofere-
cer para abafar essas reivindicaes, ou
mesmo evitar que elas aflorem.
C O N C L U S ES
Procuramos dar uma viso geral sobre onde
o debate a respeito da cultura organizacional
tem se concentrado, usando basicamente a
produo acadmica norte-americana, por
uma questo de acesso.
O contato com diferentes abordagens re-
forou o nosso pressuposto, segundo o qual a
cultura exerce funes de controle extrema-
mente sofisticadas. E so essas funes, que
preenchem de uma maneira soft, que tm tor-
nado o assunto to atraente para os tericos e
os prticos da administrao.
O desenvolvimento e a sedimentao de
uma cultura organizacional "forte e coesa"
busca restaurar perdas psicolgicas nos in-
divduos que nela trabalham, repondo um
quadro de valores, crenas e pressupostos, ori-
entador de um comportamento coletivo con-
veniente aos seus objetivos.
A maneira sutil como uma organizao cul-
tural "forte/excelente" se une em torno de
formas especficas de pensar e agir, criando
de si uma imagem positiva e onipotente, con-
forma o indivduo s normas estabelecidas,
conquistando-lhe a adeso e lealdade na sua
reproduo. E nessa conquista do afetivo que
ela marca sua diferena enquanto forma de
controle. E por admirao e por amor, muitos
"sacrifcios" so justificados, at porque se
torna honra fazer parte dessa organizao.
N esse sentido o hino da IBM 32 bem ilustra-
tivo:
EVER ONWARD - EVER ONWARD
That's the spirit that brought us fame!
We're big, but bigger we will be
We can'i fail for alI can see
That to serve humanity has been our aim
Our products are now known in every zone
Our reputation sparkles like agem
We've fought our way through and new
Fields we're sure to conquer too
Forever onward IBM ", Q
Cultura organizacional grandes temas em debate