Controle e Avaliao do Planejamento

Estratgico
Autor: Eduardo Oliveira

Tema: Planejamento Estratgico
CONTROLE E AVALIAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1 Introduo
Toda empresa possui misso, propsitos, macroestratgias, macropolticas, objetivos, desafios,
estratgias, polticas, projetos, e, para alcanar os resultados desejados necessrio que a empresa
respeitando determinadas normas e procedimentos, decomponha, seus objetivos at serem transformados
em aes e resultados.
O papel desempenhado pela funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico
acompanhar o desempenho do sistema atravs de comparao entre as situaes alcanadas e as
previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, e da avaliao das estratgias e polticas
adotadas pela empresa.
Controle pode ser definido como funo do processo administrativo, mediante a comparao com padres
previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a
finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse
desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, assegurando que os resultados
satisfaam as metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
O resultado final do processo de controle a informao, deve-se verificar se h todos os dados
necessrios ao controle e se foram comunicados a todos os interessados.
Antes de iniciar o controle e avaliao deve-se atentar a determinados aspectos de motivao, capacidade,
informao e tempo.
Quanto motivao, deve - se verificar se seu nvel adequado para o desenvolvimento do processo,
verificando os seguintes aspectos: Objetivos e desafios foram entendidos e aceitos; Sistema de premiao
e punio baseada no desempenho.
Referente a capacidade devese verificar se a empresa e seus funcionrios esto habilitados para realizar
o processo de controle e avaliao.
Quanto ao tempo deve-se verificar se todos os funcionrios tm tempo adequado para dedicarem-se a
funo de controle e avaliao do planejamento estratgico.
Entretanto deve-se ter conscincia de que existe dificuldade natural na avaliao dos resultados efetivos
do planejamento estratgico, o que realmente mudou em que a empresa melhorou a partir da adoo do
planejamento estratgico. O planejamento estratgico no deve ser visto como a soluo de todos os
problemas da empresa, mas como um instrumento administrativo que ajuda a empresa "se conhecer e
ter viso de futuro".

2 Finalidades Da Funo Controle E Avaliao
A funo de controle e avaliao de planejamento estratgico tem algumas finalidades, que so:
Identificar problemas, falhas e erros que transformam em desafios o planejamento, com finalidade de
corrigi-los evitar sua reincidncia; Fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes
estejam, prximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecuo dos
objetivos; Verificar se as estratgias e polticas esto proporcionando os resultados esperados, dentro de
situaes existentes e previstas; Proporcionar informaes gerenciais peridicas, para haver rpida
interveno no desempenho do processo.
A partir de suas finalidades, a funo controle e avaliao podem ser utilizadas como instrumento
gerencial para: Corrigir ou reforar o desempenho apresentado; Informar sobre necessidade de alterao
nas funes administrativas de planejamento, organizao e direo; Proteger os ativos da empresa
contra furtos, roubos, desperdcios, etc; Garantir a manuteno ou aumento da eficincia e eficcia na
consecuo dos objetivos, desafios e metas da empresa; Informar se os programas, projetos e planos de
ao esto sendo desenvolvidos de acordo com o estabelecido e apresentando os resultados desejados;
Informar se os recursos esto sendo utilizados da melhor forma possvel.
A funo de controle e avaliao representa a quarta etapa da metodologia de desenvolvimento do
planejamento estratgico nas empresas, representa a atividade bsica para a retroalimentaao do
processo de planejamento estratgico.
Um aspecto que pode reforar essa situao o nvel de relao da funo controle e avaliao em
relao eficincia, eficcia e efetividade. Normalmente a eficincia difcil de ser avaliada, pois podem
ocorrer diferenas de opinies a respeito da eficincia com que os recursos foram utilizados.
Alguns aspectos que podem prejudicar a eficincia, eficcia e efetividade do processo de controle e
avaliao so: Lentido e deficincia nas informaes; Insuficincia de informaes; Sistemas de controle
complicados; Planos mal elaborados e implantados; Estrutura organizacional inadequada; Incapacidade
dos recursos humanos.

3 Informaes Necessrias ao Controle e a Avaliao
Alguns aspectos que devem ser analisados, quanto s informaes necessrias ao controle e avaliao do
processo de planejamento estratgico so: Tipos das informaes; A freqncia das informaes; A
qualidade das informaes; As fontes das informaes.
a)Tipos de informaes: Os tipos de informaes necessrias ao controle e avaliao do processo de
planejamento estratgico abrangem entre outros os seguintes aspectos: Quantificao temporal de
atividades; Datas de ocorrncias de eventos como os relatrios de progresso, objetivos, objetivos
funcionais, desafios, metas; Valores de liberaes financeiras, valores de custos realizados, valores de
custos compromissados, volume de mo de obra aplicada; Quantificao da mo-deobra; Quantificao
da qualidade de trabalho.
b)Freqncia das Informaes: Estabelecer freqncia das informaes no uma tarefa fcil, mas
pode-se determinar, por experincia prpria que pode ser julgada valida nas seguintes situaes: Em
termos de controle estratgico ou empresarial (alta administrao), pode ser de dois ou trs a seis ou sete
meses; Em termos de controle setorial (ttico), pode ser de um a dois ou trs meses; Em termos
operacionais (projeto e plano de ao), pode ser de uma ou duas semanas a um ms.
c)Qualidade das informaes: O executivo deve dispensar muita ateno ao contedo, forma, canais,
periodicidade, velocidade e preciso das informaes para avaliao e controle do planejamento
estratgico.
Pode-se partir das seguintes situaes: Em termos de controle estratgico empresarial (alta
administrao), pode-se ter baixo grau de detalhamento e alto grau de consolidao de informaes
analisadas; Em termos de controle setorial (ttico), pode-se ter baixo grau de detalhamento e grau de
sntese; Em termos de controles operacionais (projeto e plano de ao), pode-se ter alto grau de
detalhamento.
d)Fontes de informaes: So duas as fontes de informaes sobre o desenvolvimento do
planejamento estratgico: Os coordenadores de desenvolvimento e, nesse caso, esto recendo
informaes dos coordenadores de desenvolvimento de realizaes para os objetivos, desafios, metas,
estratgias, programas e projetos; Os usurios de sistema, pois, no caso anterior, basicamente h uma
auto-avaliao. Como podem ocorrer inadequaes com relao a essas informaes, necessrio cruzar
as informaes dos coordenadores de desenvolvimento com as informaes dos usurios do sistema.
As possveis divergncias de informaes devem ser analisadas e equacionadas. Entretanto, as fontes
bsicas de informaes podem ser dos seguintes tipos, de maneira cumulativa: fontes internas empresa;
fontes externas empresa; fontes passadas; fontes presentes; fontes futuras.
3.1 Deciso E Processo De Controle E Avaliao
As informaes so necessrias para o processo de controle e avaliao, e esse processo gera
informaes. Torna-se valida a analise da relao entre o processo decisrio e o processo de controle.

4 Fases do processo de controle e avaliao
Fases que o executivo deve seguir para efetuar o controle e avaliao do planejamento estratgico:
Estabelecimento de medida e avaliao: So decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratgias,
polticas e projetos, bem como das normas e procedimentos. Os padres so a base para comparaes
dos resultados desejados, podendo ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, explcitos ou
implcitos, bem como se referirem quantidade, qualidade e tempo.
Medida dos desempenhos apresentados
Medir e avaliar desempenho significa estabelecer o que medir e selecionar, bem como medir, mediante
critrios de qualidade, quantidade e tempo. Esses critrios variam entre os executivos, mas a empresa
deve procurar ter homogeneidade e integrao entre seus critrios de medio e desempenho.
Comparao do realizado com o esperado
O resultado dessa comparao pode servir a vrios usurios, como a alta administrao, os chefes das
reas, os funcionrios etc. Portanto, devem-se identificar, dentro de um critrio de coerncia, os vrios
usurios das comparaes estabelecidas. As comparaes podem apresentar algumas situaes, como: Se
o desvio ocorrer dentro das "fronteiras do que for esperado", o executivo no deve preocupar-se; Se o
desvio exceder um pouco as "fronteiras do que for esperado", o executivo devera prosseguir sua ao,
mas com alguns ajustes que possibilitem retornar a situao adequada, ou seja, estar dentro da fronteira
que delineava o que era esperado ou possvel de se esperar acontecer; Se o desvio excederem muito as
"fronteiras do que for esperado", o executivo devera interromper as aes ate que as causas sejam
identificadas, analisadas e eliminadas.
Ao corretiva
Corresponde s medidas ou providncias adotadas para eliminar os desvios que o executivo detectou, ou
para reforar os aspectos positivos que a situao apresenta. Qualquer que seja a metodologia de
execuo do controle e avaliao no processo de planejamento estratgico na empresa, o executivo
devera ter em mente que o sistema de avaliao e controle deve:
Estar focalizado em pontos crticos, evitando perda de tempo e aumento de custo;
Estar bem explicitado, para facilitar seu entendimento e aceitao pelos vrios elementos da
empresa;
Ser rgido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade, tendo em vista que a
empresa esta no ambiente que normalmente, incerto, dinmico e flexvel;
Ser realista e operacionalizavel, pois deve produzir informaes rpidas e corretas para o
processo decisrio e posterior ao por parte dos executivos, tendo em vista reconduzir o
processo ao estado desejvel, sempre que desafios forem identificados;
Apresentar um custo de realizao menor do que os benefcios que consegue proporcionar para a
empresa, podem basear-se no principio da exceo;
Ser gil e proporcionar medidas de correo de maneira rpida; para tanto deve basear-se em
padres de controle claros, definidos e precisos;
Ter objetividade, de forma que sempre desencadeie uma ao corretiva ou reforo de processo.
4.1 Estgios De Controle E Avaliao
O controle e avaliao podem ser analisados em trs estgios ou momentos:
Controle preliminar ou prvio: referente a atividades de controle e avaliao efetuadas antes
da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Procura evitar que ocorram variaes
no plano, bem como minimizao do surgimento de problemas.
Controle corrente ou em tempo real: refere-se a atividades de controle e avaliao efetuadas
ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar, procura corrigir o
desempenho durante sua execuo.
Ps-controle: refere-se a atividades de controle e avaliao efetuadas aps a ocorrncia do
evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as
causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.
Geralmente, esses estgios de controle e avaliao so independentes entre si os critrios e padres
estabelecidos podendo ocorrer divergncias entre si. Entretanto, isso no invalida o processo, pois os
executivos devem possuir vrios instrumentos eficazes de controle e avaliao do processo de
planejamento estratgico nas empresas.
4.2 Nveis De Controle E Avaliao
Os nveis de controle e avaliao so conseqncias dos nveis de planejamento de uma empresa, ou seja,
o executivo pode efetuar o controle em relao ao desempenho da empresa como um todo, em relao ao
desempenho de cada uma das reas funcionais e em aplicaes bem mais especificas dentro de cada rea
funcional. As consideraes bsicas sobre cada um dos nveis de controle numa empresa, so:
Controle estratgico: Esse tipo de controle decorre do processo de planejamento estratgico e envolve
as relaes da empresa com o ambiente, controla o desempenho empresarial como um todo. Esse
controle envolve decises do tipo:
Alteraes dos objetivos estabelecidos em funo de alteraes ambientais, com reflexos em
oportunidades ou ameaas para a empresa; alterao de estratgias e polticas estabelecidas, porque as
aes esto sendo mal conduzidas; reviso do diagnstico estratgico, para melhor adequao da
empresa a seu ambiente.
Controle ttico: Os padres de controle e avaliao so estabelecidos a partir de objetivos setoriais
departamentais para avaliar os resultados de cada rea e dos sistemas administrativos. O foco do controle
o resultado global da rea, mediante viso integrada de todas as operaes. Esse controle pode
envolver decises do tipo:
Alterao da alocao de recursos numa rea funcional da empresa, por exemplo, marketing, para melhor
alcanar os objetivos da empresa; reviso dos sistemas de informaes entre as grandes reas para
melhorar a eficcia da empresa.
Controle operacional: O controle e a avaliao so realizados pela execuo das operaes, ou seja,
sobre a prpria execuo das tarefas. Algumas decises podem ser:
Reviso do quadro de pessoal; alterao do sistema de controle de vendedores; alterao dos relatrios
de analise de custos; determinao do processo de controle de qualidade de produo.

5 Verificao De Consistncia do Planejamento Estratgico
Neste ponto o planejamento estratgico esta pronto. Antes de iniciar o processo de implantao
necessrio verificar a consistncia, tanto interna quanto externa empresa.
Para efetuar a analise de consistncia de um planejamento estratgico, devem ser considerados alguns
aspectos, entre os quais: Consistncia interna: analisar e interao do planejamento estratgico quanto :
capacitao da empresa; recursos da empresa; escala de valores dos executivos e funcionrios e cultura
organizacional; Consistncia externa: analisar a interao quanto aos seguintes aspectos: consumidores;
recursos externos; legislao; concorrentes; distribuidores; planos do governo e conjuntura econmica e
poltica; Riscos envolvidos: analisar os seguintes aspectos: os riscos financeiros; os riscos econmicos; os
riscos sociais e os riscos polticos; Horizonte de tempo: considerar basicamente: impactos recebidos e
exercidos a curto, mdio e longo prazo; Praticabilidade do planejamento estratgico.
Cada um dos cinco aspectos vai ser de fundamental importncia para o processo de avaliao do
planejamento estratgico da empresa.
O controle e avaliao do planejamento estratgico no um processo muito fcil, devido a alguns
aspectos:
H necessidade de um perodo longo de tempo para a implantao do planejamento estratgico,
sendo interessante exercer controle muito antes de conhecer o resultado;
Uma serie de fatores ou variveis (preo, concorrncia, apoio governamental, etc.) pode desviar
o curso de ao desejado, por isso ocorre existe alto nvel de incerteza;
A empresa pode necessitar alterar o rumo do planejamento estratgico durante a sua
implantao para usufruir oportunidades surgidas ou evitar ameaas.
5.1 Reviso Do Planejamento Estratgico
As revises do planejamento estratgico podem ser:
Ocasionais: ocorrem quando julgar que as alteraes no ambiente e na empresa invalidam premissas do
planejamento e deve haver uma reviso daquilo que foi feito. Havendo uma tendncia omisso, pois as
revises somente ocorrero se os resultados forem muito diferentes do planejado.
Peridicas: Requerem um sistema mais apurado de acompanhamento da realidade. O ideal que haja
certa periodicidade para a reviso do planejamento estratgico e que ocorra sempre que houver
necessidade. Para isso, h necessidade que o executivo esteja atendendo as mutaes ambientais e
empresariais.

6 Resistncias Ao Processo De Controle E Avaliao
O executivo deve atentar-se s possveis resistncias ao processo de controle e avaliao, isso porque os
controles existentes podem gerar cooperao quando so entendidos e aceitos, bem como gerar
resistncias e conflitos quando desnecessrios ou impossveis de se aplicar.
A base dessa resistncia refere-se ao fato de o planejamento estratgico considerar a empresa como um
todo e de maneira sistmica, criando uma situao em que quando ocorre falha em uma rea, esta
repercute em outras reas da empresa. Portanto os funcionrios e executivos sentem-se vulnerveis a
esta situao reagindo de forma muitas vezes agressivas em relao aos controladores ou com total apatia
e indiferena quanto aos resultados apresentados pelo sistema de controle.
As pessoas tambm podem apresentar resistncia ao controle nos seguintes aspectos: falta de
conhecimento sobre o sistema de controle; padres de controle inadequados; avaliaes incorretas; aes
corretivas com criticas pessoais.
Diante desses aspectos, o executivo deve estudar, muito bem, o processo de controle e avaliao que ser
operacionalizado para o planejamento estratgico na empresa.