Resumen de las 7 razones

escondidas por las que los

empleados se van


Durante muchos aos Branham ha credo que los empleados no se van porque vean mejores
oportunidades fuera de la organizacin, sino por el pobre manejo de las prcticas y las dainas
culturas del lugar de trabajo. Branham resalta las reales pero ocultas razones por la que los
empleados se van y ofrece mejores prcticas para atraer y retener a los trabajadores a la
organizacin.

Branham not que los empleados pueden desengancharse por varios factores como:
-No los promueven a un puesto ms alto
-A otros que hagan el mismo trabajo les paguen ms
-Su calificacin es pobre y no lo esperaban
-Si los transfieren a otro territorio o simplemente no los transfieren cuando ellos lo quieren.
-Hay cambio de supervisor por alguno que no les agrade
-Conflictos con compaeros o con el mismo supervisor
-Les piden hacer trabajos sucios o no ticos y ellos no quieren

Branham descubri que el desengancho de los empleado es un proceso que puede tomar desde
das, hasta aos, que puede ir desde iniciar el trabajo con entusiasmo, hasta abandonar el trabajo
sin otro empleo o incluso actuar contra la empresa. Esos actos por lo general no los notan los
supervisores debido a que estn muy ocupados, pero por lo general esos actos consisten en
productividad pobre, mucha ausencia, etc. que le afecte a la empresa.
Aunque hay razones malas, tambin hay buenas para los trabajadores, como encontrar un mejor
empleo en relacin a pago, distancia, etc. y esas son consideradas razones inevitables.
Leigh encontr 57 razones evitables de renuncia, pero para poder llevarlas a cabo encontr 4
fundamentales necesidades humanas que son: Confianza, esperanza, importancia y competencia.
Branham encontr que a pesar de que los pagos son fundamentales para retener, estos slo
representan el 12% de las razones de renuncia. Branham ha identificado 7 razones escondidas por
las cuales los empleados renuncian:
1. El trabajo o lugar de trabajo no est a la altura de las expectativas
2. Un desajuste entre el trabajo y la persona existe
3. Poca capacitacin y/o retroalimentacin
4. Muy pocas oportunidades de crecimiento
5. Sentimiento de devalo e irreconocible
6. Estrs de exceso de trabajo y desbalance de vida-trabajo
7. Prdida de confianza hacia los superiores

Estas razones tienen el soporte de la bsqueda de Saratoga, y pueden ser prevenidas y atendidas
por los gerentes y los de alto mando.

En la razn nmero 1 Branham vio que un alto porcentaje de empleados renunciaba en los
primeros seis meses. En un contrato psicolgico, que consta de 4 elementos de expectativas
mutuas de la organizacin y empleado, hay la posibilidad de que si no se le cumple en alguna al
empleado, este se sienta traicionado y simplemente renuncien. Branham a pesar de todo esto,
cree que es posible aumentar la posibilidad de atraer y retener a ms trabajadores si se utilizan
algunas prcticas especficas como: mencionar un avance de lo que consiste el trabajo y la
situacin de la empresa, contratar por remisiones y piscina de contingencia, dejar que los
miembros de la compaa entrevisten a los candidatos, dndoles una descripcin realista del
trabajo, etc.

En la razn 2, por lo general se comete el error de que tanto el empleado como el gerente no
estn al tanto de sus fortalezas, y para los trabajadores esto puede representar un trabajo
aburrido. Un gran obstculo es el no entender la naturaleza humana. Hay empresas que emplean
las siguientes tcnicas: comprometerse a mejorar el talento, hacer entrevista altamente enfocada
y sistemtica, dar tareas que representen retos para los empleados, etc.

En la razn 3, Branham descubri que el 50% de los problemas por mal desempeo se da debido a
la mala retroalimentacin. En este caso, se debe hacer una relacin abierta y de confianza entre
empleado y gerente, con las siguientes tcnicas: ser proactivo con la retroalimentacin a los
empleados, capacitar a gerentes para retroalimentar y capacitar a trabajadores, dar
constantemente retroalimentacin y entrenamiento, etc.

En la razn 4, evidentemente el problema radica en la escasez de oportunidad de crecimiento y
por el trabajo injusto e ineficiente que hay, en los que los empleados favoritos no tienen
problema alguno. Las mejores prcticas para estos casos son: darles completa capacitacin y
entrenamiento a gerentes, no mostrar favoritismo en las contrataciones ni en el trabajo, crear un
fuerte ambiente de tutora, etc.

Razn 5, a todos les guste sentirse importantes, sin embargo, las empresas muchas veces, los
hacen sentirse insignificantes. Aqu radican las recompensas y reconocimientos, por lo tanto hay
que tomar en cuenta las siguientes prcticas: ofrecer buen pago competente, recompensar con
pagos a las metas de trabajo, dar pagos de efectivo para los reconocimientos, monitorear sistemas
de pago, etc.

La razn 6 es muy comn y nociva, puede afectar severamente al ambiente de trabajo por exceso
de estrs y peor an, a la vida personal de los empleados. Branham concluye que las disfunciones
relativas al estrs afectan negativamente a la retencin de empleados. Se sigue una filosofa que
dice da primero, recibe segundo, la cual motiva y se caracteriza por: adaptar una cultura de dar
a las necesidades de talento, construir una cultura de actos buenos por parte del gerente, dar un
poco de ambiente divertido.

La ltima razn simplemente consiste en la prdida de confianza y una relacin tensa entre
trabajador y alto mando. Branham cree que afrontar a los de alto mando crea una cultura de
confianza e integridad y enriquece los el enganchamiento del empleado. Pero crear un ambiente
tenso y duro, afectara tanto a los de alto mando, como empleados y clientes. Se deben seguir
prcticas de: inspirar confianza, reforzar palabras con acciones y dar lo mejor en su trabajo.