LA GLOBALIZACION:

La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran

escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del
mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones
sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. La globalizacin es a menudo
identificada como un proceso dinmico producido principalmente por las sociedades que viven
bajo el capitalismo democrtico o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la
revolucin informtica, plegando a un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en
su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones
internacionales.
BREVE HISTORIA DE LA GLOBALIZACIN MODERNA
Los negocios internacionales han eistido, en cierto sentido, desde la prehistoria,
cuando el comercio del pedernal, la cermica y otras mercancas se haca recorriendo grandes
distancias. !ncluso durante el !mperio romano, los mercaderes llevaban sus mercancas a los
consumidores de todo el mundo. "o obstante, las empresas multinacionales #como las
conocemos hoy# eran cosa rara hasta el siglo $!$. %ara entonces, sociedades estadounidenses
como &eneral 'lectric, !nternational (elephone and (elegraph y )inger )e*ing +achine
,ompany haban empezado a invertir en instalaciones fabriles en el etranjero, y lo mismo
hicieron compa-as de 'uropa .ccidental como ,iba, !mperial ,hemicals, "estl, )iemens y
/nilever.
EL ROL DE LA EMPRESA MULTINACIONAL 0'+"1
Las personas fsicas y las personas morales pueden tener activos en el etranjero,
bsicamente, de dos maneras. %ueden comprar acciones de las compa-as que poseen los activos.
Las personas y las empresas que invierten de esta manera en una cartera extranjera adquieren
derechos sobre las utilidades, pero no para participar en su administracin. (ambin se pueden
realizar iner!i"ne! #irecta!$ es decir, comprar y administrar activos etranjeros.
La inversin directa consiste en algo ms que exportar, otorgar licencias e, incluso, otorgar
franquicias #todas ellas caminos para la globalizacin que se analizarn ms adelante en este
captulo#. La inversin directa se caracteriza porque permite la participacin activa en la
administracin de las inversiones etranjeras, por regla general mediante una e%&re!a
%'(tinaci"na( )EMN*$ es decir, una gran corporacin con operaciones y divisiones distribuidas
en varios pases, pero controlada por una casa matriz. Los directivos de las '+", para tomar la
decisin de invertir, deben evaluar tres factores. 'l primero son las economas de los diferentes
pases. /n aspecto importante sera la evaluacin de la in+rae!tr'ct'ra del pas2 es decir, las
instalaciones necesarias para respaldar la actividad econmica. La infraestructura incluye
sistema transporte, sistemas de comunicacin, escuelas 0importantes para ense-ar
trabajadores las habilidades necesarias1, hospitales, plantas de energa e instalaciones
sanitarias. 'l otro factor son los riesgos polticos, que se refiere a la habilidad de cambios
polticos, a largo o corto plazo, que afectaran sus actividades en el etranjero. 'l tercer factor
consiste en saber si la tecnologa servir las diferentes culturas. %or ejemplo, una tecnologa
de produccin que p funcionar bien en 3apn, quiz no sirva para 'cuador. 's ms, los
ecuator y su gobierno tal vez se nieguen a adaptarse a una tecnologa nueva, porque el
cambio suele ser traumtico. ,ualquier cambio tecnolgico es difcil y el 4 del gobierno
anfitrin podra ser un elemento esencial.
EL IMPACTO DE LAS EMN EN LOS PA,SES AN-ITRIONES.
Las economas nacional mundo no siempre reciben bien la participacin de las
'+". Los gobiernos de algunos pases anfitriones cortejan a las '+", pero otros pases que
podran ser anfitriones las ven con recelo. %or ello, los administradores globales no
presuponer que la relacin entre la '+" y los habitantes del pas anfitrin automticamente,
provechosa.
)e han realizado muchas investigaciones sobre los efectos de las '+" ejemplo, ,hristopher
5orth, ha identificado algunos de los costos y beneficios podran tener las operaciones de una
'+" en un pas anfitrin.
67
"tese 8 costos y beneficios que se enumeran a continuacin son
potenciales. 'l he que se presenten o no en una situacin concreta depender del ambiente so
las medidas del gobierno1 y del comportamiento real de la '+" en cu 9lgunos de los posibles
beneficios en potencia son la transferencia de capitales, la tecnologa, las actividades
empresariales en el pas anfitrin2 la mejora balanza de pagos del pas anfitrin2 la creacin
de empleos locales y de oportunidades para hacer carrera2 el aumento de competencia en la
economa la creciente eistencia de productos para los consumidores locales.
'stos beneficios se pueden presentar en una situacin dada cualquiera. +uchos
administradores de las '+", y algunos analistas, piensan que, por regla general, s se
presentan. )in embargo, cada uno de los posibles beneficio tener un costo. %or ejemplo, la
'+" puede usar financiamiento local, absorbiendo as capital que podra haber servido para
financiar a compa-as indgenas. 9simismo, algunos productos de consumos estndar, muy
anunciados, sacar del mercado a muchos productos producidos en el pas y reducir, las
opciones de los consumidores.
'st claro que, en el pasado, algunas '+" cometieron abusos. %or ejemplo es sabido y
reconocido que /nited :ruit intervino mucho en la poltica y en la economa de 9mrica
Latina, en los a-os entre las dos guerras mundiales. 9 principios de los a-os setenta, se acus a
los ejecutivos de !(( de haber conspirado con la ,;9 para impedir la eleccin del marista
)alvador 9llende &ossens para la presidencia de ,hile. 'n fecha ms reciente, <itachi, la
gigante japonesa de los aparatos electrnicos, admiti que haba robado tecnologa propiedad de
!=+. <oy, las '+" tienen mucha visibilidad poltica y, a pesar de su tama-o y poder, son
vulnerables a las medidas punitivas que toman los gobiernos locales. 'n estas condiciones,
es poco probable que eistan algunas compa-as que arriesguen, aunque slo en apariencia,
comportarse sin tica.
EL IMPACTO DE LAS EMN EN LOS PA,SES DE ORIGEN.
Las discusiones en impacto de las '+" en sus pases de origen son menos
intensas, seguramente debido a que los temas no estn tan cargados de emociones como en el
caso de la intervencin poltica, la afectacin cultural y la dependencia econmica. )e ha
hablado de los beneficios potenciales que motivan a las compa-as internacionales y a
continuacin se hablar de los efectos negativos que podran tener las '+" en sus pases de
origen.
/n inconveniente radica en que la salida de inversiones etranjeras, sumada a
la reduccin de ingresos por eportaciones, podran debilitar la balanza pagos del pas. 9
la larga, estas prdidas pueden quedar ms que compensa> con el flujo de ingresos por
concepto de dividendos, cuotas de licencias, regalas y ventas de piezas de ensamblado para el
eterior. "o obstante, eiste el riesgo de que el pas de origen pueda perder ventajas
tecnolgicas, sobre todo en el caso de riesgos compartidos y sociedades estratgicas globales. 'l
tema ms lgido en el caso nacional es si la inversin de una '+" en el eterior 0ms evidente
en las manufacturas1 hace que se pierdan empleos en el pas o no. 9 primera vista, parecera
que el hecho de trasladar la produccin fabril al etranjero lleva, sin duda, a la prdida de
empleos en el pas. )in embargo algunos observadores opinan que este desplazamiento de
empleos es inevitable, sea que las organizaciones decidan invertir en el etranjero o no.
!ncluso aunque una organizacin ignore los posibles costos y beneficios de trasladar su
produccin al etranjero, habr competidores que las trasladen. 'sto colocar desventaja
competitiva a la compa-a que se queda en el pas, har que pierda negocios y, con el
tiempo, la obligar a reducir el n?mero de trabajadores cualquier de manera.
6@
)i )umitomo
decide construir una fbrica en !ndonesia para tener costos ms competitivos, Ase pierden
empleos en 3apnB
La G("/a(i0aci1n #e Ne2"ci"!:
's el reconocimiento, por parte de las organizaciones, de que los negocios deben
tener un enfoque global, en lugar de local. La globalizacin esta compuesta por tres factores
interrelacionadosC la proimidad, la ubicacin y la actitud. 'n conjunto estas, tres facetas de la
globalizacin enmarcan una composicin y complejidad, hasta ahora indita, de las relaciones
que enfrenta un administrador global.
La Pr"xi%i#a#:
'n primer lugar, como nunca antes, los gerentes estan trabajando mucho mas cerca
de una mayor cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores
gubernamentales. 'sta proimidad, que esta en funcin de un Dmundo que se esta encogiendoE,
es, en parte cuestin de tiempo, pues la actual tecnologa de las comunicaciones permite que la
gente de todo el mundo comparta informacin oral, en video o en copia similar en cuestin de
minutos. 'l aumento de capacidad tecnolgica y administrativa de la gente de todo el mundo es
otro aspecto de la proimidad. Los gerentes estn compitiendo Fo incluso colaborandoG con una
nueva casta de jugadores mundiales. %or ejemplo, <onda traslado a casi H7 especialistas
estadounidenses a 3apn, durante varios a-os, para que trabajaran con sus homlogos japoneses
en el dise-o del 9ccord <onda de IJJ6.
,on el propsito de subrayar este nuevo espritu de neos estrechos y la escasa
importancia de los Kilmetros para el mundo actual de los negocios, 5enichi .hmae, viejo asesor
de organizaciones con negocios mundiales, dice que los gerentes deben suponer que todos sus
clientes se encuentran en puntos DequidistantesE de sus organizaciones.
La U/icaci1n:
'n segundo, la ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin a
travs de diversas fronteras internacionales forman parte de la globalizacin. %or ejemplo los
telfonos y las centrales telefnicas computarizadas de 9merican (elephone L (elegraf 09(L(1
son dise-ados en 'stados /nidos y vendidos en todo el mundo a clientes que usan el equipo para
conectarse con servicios a larga distancia de 9(L( que llegan a todos los rincones del mundo. 'n
IJJ7, empresas con sede en 'stados /nidos tenan M.N millones de empleados en 'uropa
.ccidental, I.N millones en 9sia y I.@ millones en 9merica Latina. (oyota, "issan y <onda
cuentan con plantas en 'stados /nidos. Oe hecho, en septiembre de IJJ@, los gerentes de <onda
anunciaron que tenan proyectado fabricar todos los 9ccords y ,ivics de <onda, para venta en
'stados /nidos, en la planta de <onda en .hio. 9dems (oyota y &eneral +otors han operado la
planta "/++! 0"e* /nited +otor +anufacturing !nc,1 en :remont, ,alifornia, desde IJN6.
,hristopher =artlett y )umatra &hoshal usan el trmino administracin transnacional para
referirse a esta prctica, cada vez mas generalizada, de llevar las operaciones de una organizacin
a muchos pases.
La Actit'#:
'n tercero, la globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la
administracin internacionalmente. 'sta actitud combina una curiosidad acerca del mundo que se
encuentra allende las fronteras del pas propio y una disposicin del mundo para desarrollar las
capacidades necesarias para participar en la economa global. Oe nueva cuenta, .hmae, aclara
estupendamente el punto con una sola fraseC DPa no se puede hablar de ultramarE.
Las actitudes cambian con el tiempo. %or ejemplo, ahora es este siglo .hmae,
=arlett, &hoshal y muchos otros dicen que, a mediados de los a-os noventa, la globalizacin
representa un marco de referencia crucial para los gerentes. La globalizacin de los negocios, en
estos tres aspectos ha ido de la mano con una gran preocupacin por la competitividad. 9
continuacin se eplicara el significado de competitividad, la parte que los gobiernos
desempe-an en las discusiones sobre el tema y la historia moderna de la globalizacin y la
competitividad.
La G("/a(i0aci1n 3 C"%&etitii#a#:
'n estos das, los gerentes, los funcionarios de gobierno y los medios de
comunicacin hablan, con mucha frecuencia, de la competitividad. "osotros definimos
competitividad como la posicin que tiene un competidor con relacin a otros competidores. La
competividad se parece al juego de las sillas musicales2 eiste una cantidad finita de asientos y
algunos son ms deseables que otros.
La competitividad es un concepto que se puede aplicar dentro de diferentes
marcos. Ourante muchos decenios, los gerentes de los tres grandes fabricantes de autos de
'stados /nidos F &eneral +otors, :ord y ,hrysler F se ha preocupado por la posicin relativa
que ocupan sus organizaciones en el mercado de autos de 'stados /nidos. Los comerciantes de
muchas poblaciones peque-as, a lo largo y ancho de 'stados /nidos, piensan en lo competitivo
de sus precios en comparacin con los precios de las tiendas QalG+art de sus pueblos. )i usted es
un deportista entonces usted, sus compa-eros de equipo y sus entrenadores pretenden ser
competitivos ante sus contrincantes, entrando da tras da. ., si observa las alzas y bajas del
mercado de valores, lee peridicos especializados u observa a los competidores de su industria,
sabr que la competitividad se ha acelerado en el transcurso de los pasados M7 a-os.
/na organizacin que ha realizado su deseo de ser competitiva en la economa global es el &rupo
de sistemas mdicos de &eneral 'lectric. ,on el propsito de epander su capacidad para ofrecer
productos y servicios de calidad en una industria muy competida, el &rupo de sistemas mdicos
de &' ha preparado un %rograma de liderazgo global para facilitar que su alta gerencia tenga una
perspectiva global. 'ste programa es un proceso para muchos a-os, que re?ne a los gerentes de
sus tres zonas F 9merica, 'uropa y 9sia G, a efecto de que trabajen en proyectos empresariales
concretos, dentro de un marco muy bien organizado. Los resultados de estos proyectos
impulsaran los avances globales de la organizacin.
La competitividad se ha convertido en un negocio prominente y en preocupacin
de los gobiernos, porque ahora los negocios globales son ms competencia entre naciones. Los
reporteros de los medios hablan rutinariamente de la competitividad de 'stados /nidos ante
3apn y los pases de la ,uenca del %acifico. 'ste significado de competitividad forma parte de la
nueva actitud ante la globalizacin que se acaba de eplicar. 9dems, es consecuencia directa de
la cercana, sin precedente, que eiste entre las naciones del mercado global.
La competitividad se refiere al grado de preparacin que tiene un pas para su
interaccin competitiva a futuro. 'n este sentido, ser competitivo significa tener posibilidades
para ganar en las competencias que vendrn. 'sta se trata a la posicin relativa actual y la vista
hacia adelante
La competitividad tambin se puede describir como punto de referencia para los resultados
pasados. 'n este sentido, ser competitivo significa haber podido alcanzar una clasificacin
favorable dada. La medicin ms com?n para este criterio es la parte del mercado global que
abarca un pas. .tra medida del criterio de la competitividad es el nivel de vida de un pas. )e
trata de medir lo que ha ocurrido en el pasado, hasta el presente.
La G("/a(i0aci1n 3 (a In+('encia #e( G"/iern":
Los efectos que produce el gobierno en los negocios de todos los pases y zonas
subrayan la importancia de que los administradores se consideran parte de la relacin con los
funcionarios del gobierno, tanto en sus pases Dde origenE como, cada vez mas, en todo el mundo.
)obra decir que las polticas gubernamentales, de un pas dado cualquiera, han influido desde
hace mucho en los negocios, en aspectos como los impuestos, los permisos y la contratacin.
(ambin es cierto que los tratados internacionales, como el 9cuerdo &eneral sobre (arifas y
,omercio 0&9((, por sus siglas en ingles1, han influido desde hace mucho en la administracin
internacional. 'n este caso, lo que se subraya es el grado de intensidad que han adquirido las
relaciones entre administradores y gobierno, lo que apuestan las dos partes es mucho mas que
nunca antes.
LAS PR4CTICAS GLOBALES DE LAS EMPRESAS
'l tiempo tiene dos vertientes muy importantes en la administracin global .
Los dos casos implican paciencia y sentido de la historia. 'n primer lugar, los ge rentes no
pueden transformar sus organizaciones, sin ms, en participante globales de un da para
otro. %ara establecer una posicin global, se requiere I tiempo y deliberacin cuidadosa.
'n segundo, la globalizacin de los negocios ha llevado a relaciones entre
gerentes cuyas tradiciones culturales no slo difieren, sino que han evolucionadR ! por
caminos diferentes a lo largo de cientos, por no decir, miles de a-os. %or tanto, sera
absurdo esperar que las relaciones comerciales globales se puedanS dar sin bastante esfuerzo
y adaptacin. /n ejemplo clsico que viene al caso es la diferencia histrica y cultural de
'stados /nidos y 3apn, que se analizar ms adelante.
'n un esfuerzo por superar las diferencias culturales inherentes a la economa
global, &illette ,orporation ha desarrollado un programa de capacitacin de ca lidad para
asegurar la oferta de especialistas globales por medio de su %rograme para diplomados en
relaciones internacionales. 9-o con a-o, &illette detecta y entrevista a los mejores alumnos
que se grad?an de universidades famosas, por ejemplo de ,olombia, 3apn, +ico y otros
pases donde opera &illette. 9 continuacin, algunos de estos estudiantes cursan un
programa de capacitacin de IN meses2 los primeros seis meses en su pas de origen y despus
pasan un a-o en las oficinas de =oston. 'n IJJ@, MT estudiantes tomaron parte en el
programa, procedentes de lugares tan diferentes como %olonia, Uusia, la Uep?blica %opular
,hina, !nglaterra y )ingapur. Oe los II@ individuos que se han graduado del programa de
capacitacin desde su inicio en IJNV hasta IJJ@, H7 seguan con la compa-a en IJJ@2 es
decir, una tasa de retencin del T@.6W.
COMO SE VUELVEN INTERNACIONALES LAS EMPRESAS:
%ocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. 's ms com?n
organizacin pase por varias etapas para su internacionalizacin, y cada etapa representa una
manera de realizar negocios, con mayor proimidad y contacto con los clientes de otros pases.
Las dos primeras etapas implican la ex&"rtaci1n$ es decir vender, en mercados
etranjeros, bienes producidos en el pas. 'n la primera etapa de la internacionalizacin, las
empresas slo tratan en forma pasiva con las personas y las organizaciones del etranjero. 'n este
punto, por ejemplo, la compa-a quiz se contente con llenar los pedidos que llegan del
etranjero, sin ning?n esfuerzo serio de su parte por vender. Los contratos internacionales
probablemente son manejados por un departamento eistente. ,on frecuencia, en la primera
etapa de la internacionalizacin, hay terceros que fungen de intermediarios de las compa-as, por
ejemplo, agentes y corredores.
'n la segunda etapa, las compa-as tienen trato directo con sus intereses en el
eterior, aunque quiz sigan usando a terceros para hacerlo. 9 estas alturas, la mayor parte de las
compa-as no envan empleados al etranjero, pero los empleados nacionales viajan con
regularidad al eterior para hacer negocios.
'n la tercera etapa, los intereses internacionales dan forma a la composicin
global de la compa-a en un sentido muy importante. La compa-a, aunque sigue siendo nacional
en esencia, tiene una participacin directa en la importacin, la eportacin y, tal vez, la
produccin de sus bienes y servicios en el eterior.
'n esta coyuntura, los gerentes tienen la posibilidad de establecer relaciones
contractuales formales con gerentes de otros pases. %ueden recurrir a las (icencia!$ es decir, a
vender los derechos para comercializar productos con nombre de marca o usar procesos
patentados o materiales sujetos a derechos de autor, o pueden vender +ran5'icia!6 que son un
tipo especial de licencia en que la compa-a vende un paquete que contiene una marca
registrada, .equipo, materiales y lineamientos administrativos. Las franquicias son la forma
bsica que han usado +cOonaldSs, %izza <ut y otras cadenas de comida rpida para epandirse en
los mercados internacionales.
9unque las licencias y las franquicias permiten a las corporaciones tener acceso a
ingresos etranjeros, su papel en la administracin es limitado. ,on objeto de obtener mayor voz
en la administracin, las organizaciones tienen que acudir a la inversin directa. 'n esta etapa, la
cuarta, crean una subsidiaria etranjera o adquieren un inters mayoritario de una empresa
etranjera eistente.
.tra opcin son los rie!2"! compartidos )j"in ent're*$ es decir, las compa-as
nacionales y etranjeras comparten el costo de desarrollar productos nuevos o de construir
instalaciones para producir en el pas etranjero. Los riesgos compartidos podra ser la ?nica
manera de entrar en ciertos pases donde, por ley, los etranjeros no pueden ser due-os de
negocios. 'n otros casos, la empresa conjunta permite a las compa-as reunir conocimientos
tecnolgicos y compartir los gastos y los riesgos de una investigacin que podra no producir
bienes comercializables.
(ustomu 5anai, presidente de <itachi, Ltd., supervisa las empresas en participacin de <itachi
con (eas !nstruments 0chips de memoria1, &eneral 'lectric 0venta de productos para la
iluminacin en 3apn1, <e*lettG%acKard 0chips U!), para computadoras1 y =oehringerG
lX!annheim 0equipo mdico1.
6H
%or ?ltimo, <o*ard X. %erlmutter y Oavid 9. <eenan, que han estudiado la
cooperacin internacional,
6V
argumentan que una !"cie#a# e!trat72ica er#a#era%ente 2("/a(
entre empresas debe ser internacional, Yir ms all de unos cuantos pases desarrolladosY e
incluir a pases, recin industrializados, menos desarrollados o socialistas.
6N
Las empresas que
forjan estas alianzas estratgicas tratan de asumir el Yliderazgo como proveedores a bajo costoY o
de llevar la delantera con el mejor producto o servicio posible, o las dos cosas.
'l surgimiento de las alianzas y sociedades estratgicas ha afectado la influencia de keiretsus
como )umitomo. Las empresas, al constituir alianzas, pueden fortalecer su capacidad para
competir con )umitomo.
LA GLOBALIZACION EN DI-ERENTES CULTURAS
'n ?ltima instancia, el ito de una '+" depende, con frecuencia, de capacidad
para encajar en la composicin social producto de los valores y la cultura otro pas. 'sto es
especialmente importante en el caso de los gerentes que tienen que motivar y dirigir a
empleados de diferentes culturas, con distintos conceptos de los formalismos y la cortesa,
incluso con diferentes ideas sobre la hora en que debe empezar una junta convocada para las
I7C77 9.m.
LOS GERENTES 8 LOS PER9UICIOS
+uchas veces, el hecho de tratar con empleados de otros pases obliga a los
gerentes a enfrentar sus propios prejuicios. <o*ard %erlmutter y Oavid O. <eenan han
identificado tres actitudes bsicas adoptadas por los gerentes de o internacionalesC la
etnocntrica, la policntrica y la geocntrica. Los 2erente! etn"c7ntric"! consideran que los
pases etranjeros y sus habitantes son inferiores a los de su pas de origen. 'stos gerentes
piensan que las prcticas de origen se pueden eportar, al mismo tiempo que sus bienes y
servicios. 'l 2erente &"(ic7ntric" considera que todos los pases son diferentes y difciles de
entender. 'stos gerentes suelen dejar solas sus oficinas en el etranjero en la creencia de que
los gerentes locales seguramente entendern mejor sus necesidades. Los 2erente!
2e"c7ntric"! reconocen las similitudes y las diferencias eistentes de un pas a otro. 'stos
gerentes tratan de recurrir a las tcnicas y las prcticas ms eficaces, independientemente de
su origen.
Las empresas con intereses en el eterior probablemente contarn con gerentes
que tienen estas tres perspectivas. %erlmutter y <eenan piensan que la actitud geocntrica es la
ms conveniente para los gerentes de empresas multinacionales, pero tambin es la ms difcil
de aprender y aceptar.
LA MU9ER EN LA -UERZA DE TRABA9O INTERNACIONAL
9 partir de los a-os cincuenta, en 'stados /nidos, la perspectiva del lugar que
ocupa la mujer en el trabajo y en la sociedad ha registrado cambios profundos. 9ntes, nuestra
cultura ligaba, bsicamente, a los hombres con la vida laboral y a las mujeres con la vida
p?blica o laboral y a las mujeres con la vida privada y hogare-a. La sociedad patriarcal y las
propias mujeres empezaron, poco a poco, a cambiar de actitud y de valores respecto al papel
de la mujer en la sociedad. 'l movimiento feminista, la necesidad econmica y los muchos
caminos abiertos por las leyes y los casos incoados ante la corte permitieron que una cantidad
considerable de mujeres tuvieran acceso a los estudios y el empleo. La mujer empez a
redefinir su papel en la sociedad, y la sociedad tuvo que adaptarse2 aunque no con cierta
resistencia por parte de hombres y mujeres conservadores. 'l avance real logrado por dada su
casi ausencia en los niveles de la alta direccin, es discutible, pero pocos negarn que, ahora,
las estadounidenses tienen muchas ms opciones 67 a-os.
)in embargo, en la administracin internacional, las mujeres muchas veces
encuentran indicios abrumadores de un pasado ms patriarcal. Las ejecutivas pueden
enfrentar muchas complicaciones en su trato directo con empresas de 9sia y el .riente. 'n
estas culturas, la tradicin ecluye a la mujer o la considera incapaz de ocupar puestos de
autoridad fuera de algunos casos, empresarios de 9sia y el .riente +edio se han negado a
trabajar con empresarias estadounidenses. )in embargo, en muchas otras situaciones, los
empresarios locales han trabajado muy bien con las empresarias etranjeras, al parecer
Yhaciendo una ecepcinY por tratarse de etranjeras, ecepcin que todava no estn
dispuestos a hacer con sus propias esposas e hijas.
INTRODUCCION:
La globalizacin es una realidad de la vida diaria. (odos los das, los peridicos
estn llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones han adoptado un enfoque
global. Los noticieros hablan, con frecuencia de asuntos como las balanzas comerciales
internacionales y las fluctuaciones de las monedas. "o es raro leer acerca de empresas japonesas
que estn avanzando en los mercados de 'stados /nidos ni de empresas estadounidenses y
britnicas que se unen para ofrecer nuevos servicios de telecomunicaciones y viajes en avin.
<oy ning?n gerente se puede dar el lujo de suponer que su organizacin esta aislada de todas
estas actividades mundiales.
'n este trabajo hablaremos acerca del ambiente global con relacin a las
organizaciones y los gerentes. )e eplicara el significado de globalizacin y el concepto de la
competitividad relacionado con ella2 se hablara del papel medula que desempe-an los gobiernos
en los negocios globales2 se repasara la historia moderna de los negocios globales2 se analizaran
los factores econmicos, polticos, tecnolgicos y sociales que los gerentes globales deben tener
presentes, y se estudiara como y por que se internacionalizan las organizaciones.
CONCLUSION:
La globalizacin es uno de los cambios ms importantes registrados en el ambiente
eterno de la mayor parte de las empresas. La globalizacin se refiere a una nueva
perspectiva, o actitud, de las relaciones con las personas de otros pases. La globalizacin
se refiere a relaciones empresariales, realizadas a travs de las fronteras internacionales,
con un alcance, forma, cantidad y complejidad sin precedente.
La competitividad, la posicin de un competidor con relacin a otros, se puede referir a
una organizacin o un pas. La globalizacin ha reforzado el papel de los gobiernos y su
influencia en la competitividad de los pases. Los gobiernos pueden influir en la
competitividad por medio del clima econmico, las instituciones y las polticas.
Las relaciones de los negocios globales estn sujetas a un sinn?mero de condiciones
econmicas, polticas y tecnolgicas que varan de un pas a otro. )obre todo, el
administrador global debe tener paciencia para el desenvolvimiento de las relaciones
empresariales globales. 'sto se debe, primordialmente al hecho de que la globalizacin ha
reunido ha pueblos cuyas culturas han sido diferentes durante siglos, o quiz milenios.
/niversidad %anamericana
,ampus 'l "aranjo
Lic. Uolando &irn
9dministracin I
LA GLOBALIZACION
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Mdo. (rimestre )eccin D=E
"aranjo Oiario
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