Planificacin

Estratgica
Desarrollo
Programtico
Desarrollo de
Liderazgo
Administracin
Fiscal
Cmo Sobrevivir una Auditoria
Recursos
Humanos
Evaluacin
de
Programas
Desarrollo
de
Propuestas
Cmo
Establecer
una
Organizacin
Sin Fines de
Lucro
Desarrollo
de Junta
Directores
Evaluacin
de
Necesidades
S E R I E D E E F E C T I V I DA D OR G A NI Z AC I ONA L
CMO ESTABLECER UNA ORGANIZACIN
SIN FINES DE LUCRO
Estimado colega,
En nombre del Concilio Nacional de Minoras contra el SIDA (NMAC) le agradecemos
por seleccionar este manual y dar un paso ms para aumentar su capacidad en esta lucha.
Al comenzar la tercera dcada del VIH/SIDA es muy importante que en estos momentos
desarrollemos nuestras destrezas y conocimientos para servir mejor a nuestras comunidades
y a nuestros clientes.
Establecida en 1987 como la primera organizacin nacional dedicada al desarrollo del lidera-
zgo en las comunidades de color para afrontar el reto del VIH/SIDA, NMAC reconoce el
reto ante todos nosotros y trabaja activamente para producir y proporcionar las herramientas
necesarias para mejorar las destrezas en nuestra comunidad. Una de esas herramientas es
el manual que ahora tiene en sus manos.
La misin de la Divisin de Asistencia Tcnica, Capacitacin y Tratamiento del NMAC de
aumentar la capacidad y solidez de las organizaciones de base comunitarias, los grupos de
planificacin para la prevencin del VIH y los departamentos de salud en Estados Unidos y
todos sus territorios, se apoya en un enfoque multifactico. Este enfoque abarca la asistencia
individualizada para mejorar tcnicas, informacin escrita (manuales, publicaciones e
informacin suministrada en el sitio en Internet y mediante correos electrnicos del NMAC)
y las experiencias de aprendizaje interactivo (capacitacin). Todos estos componentes son
integrales en el suministro de una experiencia amplia de asistencia para mejorar la capacidad,
en lugar de ofrecer ocasiones aisladas de ayuda o programas de asistencia al azar.
Despus de efectuar una revisin detallada de las publicaciones y del plan de estudios
actual, as como tambin de una expansin de nuestro catlogo de temas por rea a fin
de incluir ms tpicos de infraestructura organizativa, NMAC se enorgullece en presentarles
el nuevo manual: Como Establecer una Organizacin sin Fines de Lucro. Este manual, que
comprende una de las 15 reas en las que proporcionamos asistencia para mejorar las
capacidades, le ofrece informacin detallada y recursos para mejorar su habilidad en el
suministro de los tan necesitados servicios en su comunidad.
Nuestra esperanza es que este manual revisado le proporcione las destrezas y el conoci-
miento para aumentar su capacidad y servir a su comunidad a un nivel superior que el
anterior. Por favor, llmenos con toda confianza si desea ms informacin con respecto a
los servicios que podemos ofrecerle a usted y a su comunidad.
Unido a usted en la lucha,
Paul Akio Kawata
Director ejecutivo
1
3
ndice
Prefacio .....................................................................................5
Introduccin ..............................................................................7
CAPTULO 1: Comenzando: Investigacin y Planificacin .........13
I. Por Qu Iniciar una Organizacin Sin Fines de Lucro? .......................15
II. Qu Es una Organizacin Sin Fines de Lucro? ..................................15
III. Fundamentos de Investigacin y Planificacin ....................................18
CAPTULO 2: Organizacin Inicial de una Organizacin
Sin Fines de Lucro ...................................................................21
I. Seleccin de la Junta de Directores ....................................................23
II. Documentos de los Estatutos Claves ..................................................25
III. Requisitos Legales y Reguladores .......................................................26
IV. Seleccin de un Director Ejecutivo ....................................................27
CAPTULO 3: Funcin de la Junta de Directores .......................31
I. Responsabilidades de la Junta Directiva ..............................................33
III. Gobernacin .......................................................................................38
IV. Responsabilidad Legal de la Junta de Directores .................................40
CAPTULO 4: Sostenibilidad Organizacional .............................45
I. Sostenibilidad .....................................................................................47
II. Estrategias Para Recaudar Fondos .......................................................48
III. Desarrollo de Fondos ..........................................................................49
CAPTULO 5: Planificacin Estratgica de las
Organizaciones Sin Fines de Lucro ..........................................53
I. Qu Es Planificacin Estratgica? ......................................................55
II. Visin y Misin ...................................................................................58
III. Metas y Objetivos de la Organizacin ................................................58
IV. Programas y Servicios ........................................................................59
CAPTULO 6 Conduciendo Reuniones Efectivas .......................61
I. Por qu Celebrar Reuniones? ............................................................63
II. Uso de las Reglas del Orden de Robert ..............................................65
CAPTULO 7: Participacin de la Comunidad y
Red de Contactos ....................................................................69
I. Conozca Su Entorno ...........................................................................71
II. Funcin de la Junta Asesora de la Comunidad ....................................71
III. Red de Contactos ...............................................................................73
Apndice A: Glosario .............................................................77
Apndice B: Preguntas Frecuentes ...........................................79
Apndice C: Bibliografa ..........................................................81
4
5
Prefacio
Efectividad Organizativa
L
as organizaciones de base comunitarias (OBC) que han tenido xito en el mercado
competitivo actual le atribuyen su prosperidad al empleo de 15 componentes esenciales.
Vea el siguiente modelo.
El aprendizaje y la capacitacin constantes en cada una de estas reas permitirn que
su organizacin responda a las necesidades de sus integrantes.
Para obtener informacin adicional sobre capacitacin en alguna de estas reas
comunquese con la Divisin de Asistencia Tcnica, Capacitacin y Tratamiento del Consejo
Nacional de Minoras contra el SIDA al (202) 234-5120 o enve un correo electrnico a
ta_infor@nmac.org.
MODELO DE EFICTIVIDAD ORGANIZATIVA
Efectividad
Organizativa
Planificacin Estratgica
Desarrollo de Liderazgo
Desarrollo de Junta Directores
Recursos Humanos
Desarrollo Programtico
Administracin Fiscal
Como Sobrevivir una Auditoria
Planificacin Comunitaria para
la Prevencin del VIH
Evaluacin de Programas
Evaluacin de Necesidades
Administracin de Voluntarios
Cmo Establecer una Organizacin
Sin Fines de Lucro
Desarrollo de Tecnologa
Desarrollo de Propuestas
Liderato para Organizaciones de Base Religiosa
Introduccin
Propsito
A
umentar el conocimiento de los pasos necesarios para formar una organizacin
(corporacin legal) no lucrativa.
Este manual est concebido para facilitar su capacidad de comenzar en forma
rpida y efectiva una organizacin no lucrativa, registrarla en su estado (si quiere
incorporarla legalmente) y obtener un estatus de exencin de impuestos del Servicio
de Rentas Internas (Internal Revenue Services, IRS).
Objetivos de Aprendizaje
Despus de leer este manual, los participantes estarn familiarizados con los
siguientes puntos:
Incorporacin y requisitos legales y reguladores federales y estatales.
Estatus federal 501(c)(3) de exencin de impuestos.
Cmo seleccionar una junta directiva y el director ejecutivo/jefe ejecutivo principal.
Las funciones y responsabilidades de la junta de directores.
Cmo organizar apoyo de parte de la comunidad.
Cmo desarrollar una estrategia organizativa de recaudacin de fondos para
sostener la nueva organizacin
Cada generacin debe mantener la llama... no por posturas correctas, sino
avanzando con espritu y energa para afrontar los problemas de nuestras
comunidades
John Gardener, fundador de la Alliance for National Renewal
7
CORPORACIN
Es una entidad legal
con derechos, privile-
gios y responsabili-
dades separadas de
aquellos individuos
que aportan dinero
para constituirla,
que componen su
membresa o que la
administran.
OBJETIVOS
Declaracin especfica
que espera cumplir
la organizacin dentro
de un perodo pre-
supuestario determi-
nado dado en relacin
a las metas generales
del programa. Los
objetivos estn
ms orientados al
desempeo as como
tambin circunscritos
por el tiempo.
Evaluacin Previa a La Capacitacin
Esta evaluacin es una oportunidad para verificar su conocimiento confrontndola con la
informacin que se tratar en este manual. Compltela ahora y verifique sus respuestas una
vez que haya finalizado de leer el manual.
8
Evaluacin Previa a la Capacitacin
Por favor, complete las respuestas a las siguientes afirmaciones.
1. Mencione los dos documentos constitutivos principales que se necesitan
para establecer una organizacin no lucrativa:
1.
2.
2. Cules son las dos funciones principales de la junta directiva?
1.
2.
3. Nombre tres elementos de un plan estratgico.
1.
2.
3.
Por favor, seale con un crculo la respuesta correcta a las siguientes afirmaciones.
1. Verdadera Falsa La categora federal 503(c)(3) le permite a su organizacin
estar exenta de impuestos. Los contribuyentes pueden
deducir sus donaciones de sus impuestos sobre ingresos.
2. Verdadera Falsa La junta directiva no tiene responsabilidad legal por las
acciones de su organizacin y de su personal.
3. Verdadera Falsa Un director ejecutivo es generalmente un miembro de
la junta directiva.
4. Verdadera Falsa Los fondos y otros recursos no sern necesarios para
hacer funcionar su organizacin no lucrativa
Verifique sus respuestas en la pgina 75 luego de leer completamente el manual.
Tome el Pulso
Si bien este manual fue desarrollado basndose en las opiniones de otras organizaciones
comunitarias, este ejercicio Tome el pulso le ofrece la oportunidad de adaptar este taller
a sus necesidades de aprendizaje desarrollando sus propios objetivos en esta capacitacin.
Considere lo que sera beneficioso para usted y su organizacin.
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
9
Ejercicio 1: Tome el Pulso
Este ejercicio es una oportunidad para que usted pueda ajustar esta capacitacin a
sus necesidades.
Instrucciones:
Revise los objetivos de aprendizaje de esta capacitacin.
Indique sus objetivos de aprendizaje. Piense en el conocimiento y las habilidades
que le gustara adquirir durante esta capacitacin.
Ahora vuelva y revise sus objetivos de aprendizaje. Identifique sus dos objetivos
de aprendizaje ms importantes. Antelos abajo.
Mis dos objetivos de aprendizaje ms importantes son:
1.
2.
Recursos para el Desarrollo de Organizaciones No Lucrativas
Folletos gratis: Guas de Administracin, Diseo de Programas
y Mercadeo
(Los siguientes folletos estn destinados a nuevos administradores y supervisores de
organizaciones no lucrativas nuevas. Imprima los folletos como referencia permanente).
Basic Guide to Management and Supervision
www.mapnp.org/library/mgmnt/prsnlmnt.htm
Ofrece pautas completas para lograr obtener las habilidades bsicas de administracin
y supervisin, incluyendo la manera de proveer de personal a la organizacin, capacitar
empleados, dirigir el desempeo de los empleados y desarrollar polticas de desarrollo
de personal asociadas con estas prcticas de supervisin.
Basic Guide to Nonprofit Program Design and Marketing
www.mapnp.org/library/prog_mng/prog_mng.htm#anchor4293286527
Ofrece pautas completas y recursos para desarrollar sus programas no lucrativos y
servicios comenzando desde abajo.
Free Nonprofit Organization Development Program
www.mapnp.org/library/np_progs/org_dev.htm
Este programa gratuito que lo puede estudiar a su propio ritmo de aprendizaje le guiar
en el proceso de establecer su organizacin no lucrativa, integrar su junta directiva,
capacitarse en habilidades bsicas de administracin y liderazgo, planificacin estratgica,
desarrollar un programa y un plan de mercadeo, desarrollar un plan de recaudacin de
fondos, comprender las prcticas bsicas financieras y de administracin de impuestos,
proveimiento de personal, supervisin y otras. El programa incluye 12 mdulos de apren-
dizaje en Internet y autodidcticos. Los participantes aprenden en cada mdulo a su
propio ritmo. Completarn cada mdulo cuando sea apropiado para la etapa particular
de desarrollo de su organizacin. Se anima a los participantes a completar y compartir
sus ejercicios con los miembros de su junta.
10
Fuentes de Asistencia para Ayudarle a Desarrollar su Organizacin
Sin Fines de Lucro
Organizaciones, Sitios de Internet, Boletines, etc.: Consulte Resources for Nonprofits,
Basic Guide to Management and Supervisin y Basics for New Managers and Supervi-
sors to Manage Themselves en www.mapnp.org/library/mgmnt/prsnlmnt.htm
Grupos Especficos de Discusin en Internet Sobre Cmo Establecer
Organizaciones Sin Fines de Lucro:
http://nonprofit.about.com.business/nonprofit/gi/dynamic/
offsite.htm?site=http:/www.eGroups.com/list/starting%2Dnonprofit/
Recursos Impresos
Starting and Running a Non-Profit. Escrito por Joan Hummel y disponible en el Cen-
tro para Administracin No Lucrativa (Center for Non-Profit Management) de la Univer-
sidad Saint Thomas, en Minneapolis, Minnesota. Llame al (612) 962-4300.
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
11
Propsito:
Describir las responsabilidades de una organizacin no lucrativa y
los beneficios de la incorporacin. Este captulo esboza los diferentes
tipos de organizaciones no lucrativas y le aconseja en la seleccin
del tipo de estatus no lucrativo que apoye su misin.
Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn:
Distinguir las diferencias entre negocios con fines lucrativos y
organizaciones no lucrativas, como tambin entre los diferentes
tipos de estructuras no lucrativas.
Determinar los beneficios de la incorporacin y conocer los
pasos necesarios para llevarla a cabo.
Describir los procedimientos bsicos para investigacin y
planificacin con el fin de comenzar su organizacin.
CAPTULO 1:
Comenzando: Investigacin
y Planificacin
I. Por Qu Iniciar una Organizacin
Sin Fines de Lucro?
E
l Servicio Federal de Rentas Internas (IRS), por sus siglas en ingles, reconoce ms
de un milln de grupos como organizaciones no lucrativas. Las organizaciones
no lucrativas se inician por la decisin de un grupo de personas con un espritu de
servicio que acuerdan reunir recursos propios y de toda la comunidad para una causa.
II. Qu Es una Organizacin
Sin Fines de Lucro?
Las organizaciones no lucrativas abarcan una amplia gama de entidades tales como
escuelas, organizaciones de bienestar social, hospitales, clubes sociales y recreativos,
universidades, fondos de pensin para empleados, organizaciones religiosas, asociaciones
de comercio, cooperativas de crdito, etc. A diferencia de las organizaciones lucrativas,
las entidades no lucrativas no operan para el beneficio econmico de propietarios o
accionistas individuales, sino que sirven a los intereses pblicos.
Los pasos especficos que se deben tomar al iniciar su organizacin no lucrativa
dependen de sus planes para la organizacin, incluyendo la naturaleza de sus servicios.
Tambin depende de cmo el IRS interpreta la naturaleza de su organizacin, incluyendo
sus servicios.
Diferentes Tipos de Organizaciones Sin Fines de Lucro
Informal: Usted puede constituir una organizacin no lucrativa simplemente
unindose con algunos amigos, para formar por ejemplo un grupo de
autoayuda. En este caso usted formar parte de una organizacin informal no
lucrativa.
Bajo Patrocinio Fiscal: Es til si usted no cuenta con los recursos suficientes
para afrontar los costos de inicio y las tarifas, o carece de las destrezas para el
manejo inicial de las finanzas, o si la organizacin existir solamente para
afrontar una necesidad especfica y luego se disolver.
15
ORGANIZACIN NO
LUCRATIVA
Se constituye como
una corporacin legal
al presentarse sus
artculos de incorpo-
racin en el estado
(usualmente a travs
del secretario del
estado, el fiscal general
o el Departamento de
Comercio) y obtener
exitosamente un certifi-
cado de incorporacin
o de constitucin.
Con Exencin de Impuestos del IRS: Debe ser una corporacin legal, un
fondo comn local o una fundacin para recibir este estatus. Un ejemplo es
una organizacin no lucrativa con fines caritativos o 501 (c)(3).
Con Deduccin de Impuestos: La publicacin IRS 526 proporciona una lista
de los tipos de organizaciones elegibles.
Usted puede incorporar su organizacin no lucrativa de modo que exista como
una organizacin legal separada con el objeto de:
Comprar propiedad como entidad.
Establecer una cuenta bancaria a nombre de la organizacin.
Asegurar que la organizacin contine funcionando con sus propios medios
(aun cuando usted se vaya).
Protegerse usted mismo, en lo personal, de responsabilidades derivadas de la
operacin de la organizacin no lucrativa.
Usted incorpora su organizacin no lucrativa presentando los artculos de incor-
poracin (u otros documentos constitutivos necesarios) en la oficina estatal local cor-
respondiente.
Lista de Verificacin para Incorporar una Organizacin
Sin Fines de Lucro
Es recomendable obtener asistencia legal profesional, aunque no es obligatorio.
Verifique si las leyes de su estado requieren un registro anual para que se
mantenga el estatus activo y si debe haber un nmero mnimo de personas
para actuar como incorporadores.
Verifique que otro grupo no est utilizando el mismo nombre que usted quiere
emplear. Necesitar hacer una bsqueda nacional si sus operaciones abarcan
ms de un estado.
Revise las leyes de su estado para ver si existen obligaciones respecto a la manera
en que su organizacin debe conducirse y qu limitaciones estructurales existen.
Las organizaciones no lucrativas que estn incorporadas deben tener una junta
directiva y pueden tener miembros con derecho a voto que acten como
accionistas.
Si quiere que su organizacin no lucrativa (y si cree que lo merece) sea eximida
de impuestos federales y quizs tambin de otros impuestos, debe solicitar al IRS
que sea considerada una organizacin exenta de impuestos. El IRS indica que para
recibir este estatus de exencin de impuestos debe tratarse de una corporacin, un
fondo comn local o una fundacin. Los artculos de asociacin pueden utilizarse
tambin en lugar de la incorporacin. Probablemente el tipo ms conocido de
organizacin no lucrativa es el de la clasificacin IRS 501(c)(3), una organizacin
caritativa no lucrativa.
16
ARTICULOS DE
INCORPORACIN
El primer documento
constitutivo impor-
tante, los artculos de
incorporacin, deben
presentarse en su
estado. En la mayora
de los estados, el fiscal
general del estado o el
secretario del estado
es el representante
pblico designado
para tratar con el
registro constitutivo.
EXENCIN DE
IMPUESTOS
La incorporacin
facilita la solicitud del
estatus de exencin
de impuestos
federales y estatales.
RESPONSABILIDAD
LIMITADA
Exceptuando raras
ocasiones, los indi-
viduos que controlan
la corporacin no
son responsables
de las obligaciones
legales y financieras
de la organizacin.
En consecuencia,
existen menos riesgos
personales. La corpo-
racin puede contraer
deudas e incurrir en
obligaciones legales.
Posee asimismo
propiedades en
su nombre.
Una organizacin exenta de impuestos no es lo mismo que una organizacin
deducible de impuestos. Dependiendo de la naturaleza de su organizacin, tambin
puede otorgarse por parte del IRS un estatus de deducible de impuestos. La publi-
cacin 526 enumera los tipos de organizaciones para la cuales las donaciones son
deducibles.
Beneficios de Incorporacin
Responsabilidad limitada: Con raras excepciones, las personas que controlan
una corporacin no son responsables por las obligaciones legales y financieras de
la organizacin. Por lo tanto, hay menos riesgos personales. La corporacin
puede contraer deudas y tener obligaciones legales. Posee propiedades en su
nombre y tiene su propia cuenta de banco.
Continuidad: Una corporacin contina existiendo en perpetuidad hasta su
disolucin legal, a menos que en su constitucin se indique slo un perodo de
existencia especfico y limitado. Su existencia no depende de los individuos.
Nota: Por esta razn, algunas empresas, entidades de financiamiento y bancos
podran preferir hacer negocios slo con organizaciones no lucrativas incorporadas.
Conjunto Uniforme de Normas: La corporacin es gobernada por normas uni-
formes, aunque flexibles, bajo las leyes estatales. Los involucrados y los que
tratan con la corporacin saben lo que se espera de esta y cmo opera.
Exencin de Impuestos: La incorporacin facilita la solicitud de estatus de exencin de
impuestos federales o estatales.
Nota: Hay una diferencia entre ser una organizacin no lucrativa y estar exenta
de impuestos o deducible de impuestos.
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
17
CONJUNTO UNIFORME
DE NORMAS
La corporacin es
gobernada por normas
uniformes, aunque
flexibles, bajo las leyes
estatales. Los involu-
crados y los que tratan
con la corporacin
saben lo que se espera
de esta y cmo opera.
ESTATUTOS: EL LIBRO
OFICIAL DE REGLAS
Los estatutos son las
reglas por las cuales
se gobernar la organi-
zacin. En general, los
estatutos se expanden y
agregan ms detalles a
los elementos incluidos
en los artculos de
incorporacin.
III. Fundamentos de Investigacin
y Planificacin
Comenzar una organizacin no lucrativa requiere algn tipo de planificacin por anticipado.
La siguiente lista de verificacin le ayudar a comenzar y a incorporar su organizacin no
lucrativa.
Lista de Verificacin para Comenzar una Organizacin
Sin Fines de Lucro
Defina claramente un problema especfico (lo que coloca a su comunidad en
riesgo de VIH) y defina la poblacin objetivo (el segmento de poblacin que
recibir los servicios).
Conduzca un inventario de recursos de la comunidad (una lista de recursos
disponibles para la poblacin objetivo). Investigue si hay o no otra organizacin
no lucrativa que haga este tipo de trabajo o algo similar (en su rea o en una
zona vecina).
Efecte un mercadeo social. Haga una encuesta en la comunidad para ver
si hay inters en los servicios propuestos.
Determine el propsito de la organizacin y cree una declaracin de misin.
Reclute y forme una junta de directores. Obtenga un compromiso slido de
todos los miembros, incluyendo un entendimiento de cul ser su funcin y la
cantidad de tiempo que aportarn.
Determine los requisitos estatales para la incorporacin y la obtencin de
solicitudes.
Haga un borrador de los artculos de incorporacin y de los estatutos
(el libro oficial de reglas de la organizacin)
Convoque a una reunin inicial a la junta de directores. Obtenga aprobacin
por escrito de los artculos y estatutos, autorice la solicitud de exencin de
impuestos, elija a directivos, establezca los horarios de reuniones, determine
y nombre miembros para los comits, fije un sistema de cheques y balances
y escriba las actas.
Presente los artculos de incorporacin al estado y tome nota de cualquier
requerimiento de informes.
Desarrolle un plan estratgico (un plan de accin que expresa una visin del
potencial de la organizacin y hacia dnde va) al menos inicialmente por un
ao, y obtenga la aprobacin de la junta directiva.
Desarrolle un presupuesto y establezca un sistema de contabilidad.
Establezca un plan de desarrollo de recursos y fondos.
18
Establezca un sistema de archivo para los registros oficiales de la organizacin
(tales como documentos de la corporacin, actas de la junta, reportes
financieros, etc.)
Solicite la exencin de impuestos federales 501 (c) (3) del IRS, presentando
el formulario IRS 1023 y consultando la publicacin 557.
Solicite la exencin de impuestos estatales y locales (tales como impuestos
por ingresos, ventas y sobre la propiedad).
Cumpla los requisitos de las leyes del estado, condado y municipio para
peticiones caritativas y obtenga los permisos y licencias apropiadas.
Obtenga un nmero de identificacin de empleador del IRS al presentar el
formulario SS-4 del IRS.
Regstrese con la oficina de seguro de desempleo del estado.
Solicite un permiso de correo para entidades no lucrativas del Servicio
Postal de los Estados Unidos.
Obtenga los seguros necesarios (tales como los de responsabilidad de
directores y administradores, de propiedad, etc.)
Definicin de un Problema Especfico
Es importante revisar y evaluar la causa o problema que usted quiere afrontar a travs de
su nueva organizacin. Es importante que:
Busque las causas, no simplemente los sntomas de esas causas.
Haga preguntas difciles, de modo que usted entienda lo que ocurre.
Rena la informacin sobre los hechos y verifquela con expertos.
Descubra las necesidades locales por medio de la obtencin de informacin.
Para justificar un problema de su inters, usted necesita ms que opiniones o rumores
acerca del problema. Necesita pruebas documentadas de que el problema existe. Cmo
demuestra, entonces, que su preocupacin es un problema real en su comunidad?
Una forma de verificar el problema es conducir un estudio de necesidades locales. Un
estudio de la situacin actual puede identificar puntos fuertes y dbiles de los servicios que
se ofrecen actualmente. Mientras piensa en el estudio de las necesidades locales, considere
los tipos de grupos o agencias que ya podran estar reuniendo informacin.
Usted podra considerar la contratacin de profesionales para conducir su estudio de
necesidades. El personal de la agencia o los educadores de escuelas locales, escuelas de
educacin tecnica o universidades podran proveerle la capacidad tcnica necesaria para
disear un sondeo, tabular los datos y analizar estadsticamente los resultados, as como
para escribir un reporte para su distribucin en la comunidad.
Podra contar con voluntarios que renan informacin para un estudio de necesidades.
Por ejemplo, las comunidades han utilizado las clases de la escuela secundaria (tales como
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
19
educacin cvica, gobierno, economa domstica) y clases universitarias para reunir
informacin y luego distribuirla a los ciudadanos o legisladores interesados. Muchos
grupos que otorgan fondos ofrecen partidas de dinero para posibilitar que una
comunidad rena informacin como un primer paso para documentar la necesidad
de servicios adicionales. Documentos de este tipo se pueden utilizar para buscar
fondos adicionales.
La informacin reunida localmente le ofrecer datos para apoyar su punto en
cuestin. Esta tambin podra ofrecer un medio para vislumbrar el futuro y pensar
sobre los servicios que se necesitarn. Considere una variedad de formas para
utilizar la informacin reunida. Distribuya un sumario de su reporte local sobre las
necesidades entre los grupos de personas afectadas por el problema. Trabaje con
reporteros de los peridicos y de la radio para sugerir ideas concernientes al tema.
Hable con funcionarios electos acerca de la informacin contenida en el estudio.
20
VISIN
Usualmente es la idea
original del fundador y
sus directores iniciales.
La visin es el principal
cambio que su organi-
zacin ve como la
ltima perfeccin
en responder a la
causa o razn que
motiva la existencia
de la organizacin.
Propsito:
Las corporaciones no lucrativas deben contar con un rgano legal para
asumir la responsabilidad de governar y fijar normas generales, polti-
cas y procedimientos. Es necesario conocer las responsabilidades y
obligaciones legales de los miembros de una junta de directores y
saber qu buscar al seleccionar miembros efectivos para una junta de
directores. Tambin se revisarn los documentos constitutivos,
incluyendo los artculos de incorporacin y los estatutos. Ambos docu-
mentos son necesarios para establecer legalmente su organizacin.
Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este manual, los participantes podrn:
Establecer pautas para escoger a la junta de directores y al director
ejecutivo
Describir cmo completar y archivar los artculos de incorporacin.
Describir los estatutos el libro oficial de reglasde su
organizacin.
Enunciar los requisitos legales y reguladores para administrar una
organizacin no lucrativa en el mbito estatal y federal.
CAPTULO 2:
Organizacin Inicial de una
Organizacin Sin Fines de Lucro
I. Seleccin de la Junta de Directores
T
an pronto como se haya tomado la decisin de crear e incorporar una organizacin no
lucrativa, el fundador/organizador debe comenzar a seleccionar los posibles candidatos
para la junta de directores.. Las corporaciones no lucrativas deben tener un rgano legal
para asumir la responsabilidad de gobernar y establecer normas generales, polticas y pro-
cedimientos.
La junta de directores tiene la responsabilidad de asegurar programas y operaciones
efectivas y sensatas fiscalmente. Sus miembros logran este cometido ofreciendo
liderazgo, consejo y direccin al personal y a los voluntarios de la organizacin.
Deberes de los Miembro de una Junta de Directores:
Prepararse para cada reunin de la junta leyendo el material distribuido antes de
la reunin.
Asistir a todas las reuniones regulares y especiales y participar en los procedimientos.
Servir al menos en un comit y participar activamente en sus reuniones.
Tener conocimiento de los programas actuales y del personal de la organizacin.
Solicitar el apoyo financiero de otros, incluyendo empleadores y amigos.
Compartir recursos y talentos con la organizacin, incluyendo habilidades, contactos
para apoyo financiero y para contribuciones de servicios voluntarios.
Servir como promotor de la organizacin.
Estar accesible, al menos por telfono, para el personal administrativo y otros directores
de la junta, de acuerdo a las necesidades.
Contribuir con un nmero determinado de horas por mes para trabajar para la
organizacin.
Cumplir con los compromisos dentro de los plazos acordados.
Ser leal a la organizacin.
Mantener la confidencialidad de cualquier informacin que sea dada a la junta
de directores.
Tomar la iniciativa y proveer liderazgo.
En las pginas de este manual, se tratarn las responsabilidades y las obligaciones
adicionales de los miembros de una junta de directores. El siguiente cuadro ofrece una
perspectiva acerca de qu factores deben considerarse para escoger miembros efectivos
para su junta de directores.
23
Miembros Eficaces de una Junta de Directores
Las personas que posean las siguientes caractersticas sern probablemente miem-
bros eficaces para una junta de directores:
Compromiso. Los miembros eficaces de una junta tienen el compromiso
de cumplir con la misin de la organizacin no lucrativa. Comprenden y se
identifican con la misin, la expresan y la defienden con pasin.
Conocimiento. Un miembro eficaz de una junta de directores entiende las
funciones esenciales de una organizacin corporativa y conoce lo bsico de
una organizacin exenta de impuestos.
Participacin. Los miembros eficaces de una junta escuchan, solicitan infor-
macin, leen lo que reciben, formulan preguntas, ponderan sus respuestas
y toman decisiones razonadas.
Respeto por los asesores. Los asesores no siempre estn en lo correcto, pero
los miembros altamente eficaces de una junta de directores saben cundo
buscar consejo profesional y escuchan la opinin de los asesores. Los consejos
profesionales no siempre se deben seguir, pero deben explicarse las razones
del rechazo.
Estado de alerta. Un miembro eficaz de una junta de directores est siempre
alerta a los signos de problemas: financieros, operacionales, personales, de
litigacin o con el IRS. Cuando se observan signos de problemas, los miembros
eficaces de una junta de directores toman los pasos necesarios para resolver
el problema.
Evita los conflictos de inters. Los miembros eficaces de una junta de direc-
tores evitan hacer negocios con una organizacin no lucrativa que puedan
beneficiarlos personalmente; pero, si el negocio se efecta, debe hacerse slo
por su disponibilidad y con completa revelacin a la junta.
Establece normas de desempeo administrativo. Los miembros eficaces
de una junta de directores establecen normas de desempeo administrativo
y hacen que la administracin se responsabilice de cumplir con estas normas.
Esta tarea, a veces difcil, debe ser hecha como materia de obligacin fiduciaria.
Un miembro eficaz de una junta de directores no deja que la amistad interfiera
con sus responsabilidades de evaluar, seleccionar, exigir y apoyar una adminis-
tracin eficaz.
Fuente: Selecting Effective Nonprofit Board Members, Thompson & Thompson, PC.
www.t-tlaw/lr-13.htm
24
II. Documentos de los
Estatutos Claves
Artculos de Incorporacin
Los primeros documentos de los estatutos claves, los artculos de incorporacin, deben
presentarse al organismo estatal correspondiente. En la mayora de los estados, el fiscal
general del estado o el secretario del estado es quien personifica la figura del represen-
tante pblico para tratar con el registro de organizaciones caritativas.
Los artculos de incorporacin incluyen:
Nombre de la corporacin
Propsito de la corporacin o declaracin de misin. El IRS revisar cuidadosamente
esta declaracin porque ste limita sus actividades a aqullas consistentes con su
propsito, y su propsito especfico debe cumplir con lo que est permitido.
Declaracin que indique que la corporacin no permite ganancia pecuniaria,
o lucro, a sus miembros u a otros.
Perodo de duracin de la existencia de la corporacin (que puede ser perpetuo).
Ubicacin de la oficina de la organizacin registrada.
Nombre y direccin de cada persona que acte como incorporador.
Informacin acerca de la junta de directores: nmero de miembros iniciales, nombres
y direcciones y permanencia en el cargo. Ntese que el nmero de miembros iniciales
no necesita ser igual al nmero que ser finalmente establecido por los reglamentos,
pero verifique en su estado los requisitos de edad mnima para los miembros.
Extensin de la responsabilidad legal personal, si la hay, de los miembros para las
obligaciones corporativas, mtodos de aplicar las decisiones y de recaudacin
(excepto en circunstancias inusuales, no habr ninguna).
Si la corporacin tiene o no capital social. Ntese que la mayora de las organiza-
ciones no lucrativas no tienen accionistas.
Disposiciones para la distribucin de los activos de la corporacin y su disolucin.
Si habr o no una membresa separada de la junta directiva.
Reglamentos: El Libro Oficial de Reglas
Los reglamentos son las reglas por las cuales se rige una organizacin. En general, los
estatutos expanden y agregan ms detalles a los elementos de los artculos de incorporacin.
La regla final y predominante que gobierna una organizacin no lucrativa son los
reglamentos, a menos que sus disposiciones violen la ley. Los estatutos funcionan para:
Dar estructura a una organizacin y gobernar la mayora de sus asuntos internos.
Delinear procedimientos legales y financieros y el propsito de la organizacin.
Determinar quin tiene el poder y cmo se ejerce.
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
25
DECLARACIN
DE MISIN
Una declaracin
descriptiva (razn
principal) por la cual
la organizacin opera
y que indica el
porqu y cmo
usted ha decidido
funcionar como
organizacin. Debe
ser sucinta, concisa y
motivadora.
REGLAMENTOS:
EL LIBRO OFICIAL
DE REGLAS
Los reglamentos son
las reglas por las cuales
se rige la organizacin.
En general, los regla-
mentos se expanden
y agregan ms detalles
a los elementos inclu-
idos en los artculos de
incorporacin.
Prevenir conflictos y desacuerdos.
Proteger contra el uso indebido de fondos.
Establecer los detalles referentes a la junta de directores: cmo funciona, el tamao,
el criterio para la seleccin y el tiempo de permanencia de sus miembros, el nmero
de reuniones, el nmero de directivos administrativos y de comits, etc.
Deben ser revisados por un abogado para asegurarse de que cumplan con los
requisitos legales estatales y que estn de acuerdo con los artculos de incorporacin.
Pueden no ser apropiados para siempre y por consiguiente, deben contener los pasos
que permitan su revisin.
Consejos para Desarrollar Documentos para los Estatutos
Es extremadamente importante que los documentos para los estatutos, los artculos de
incorporacin y los reglamentos, contengan lenguaje especfico acerca de conformarse o
adherirse a las leyes federales y estatales que rigen las organizaciones caritativas, incluyendo
las citas de secciones particulares de las regulaciones. Una clusula de disolucin y
distribucin de activos debe tambin ceirse a los requisitos legales.
Todos stos se deben aprobar y ratificar en una reunin oficial de la junta de directords.
Esta accin se debe documentar en las actas de las reuniones y registrar en el libro de actas
oficial de la corporacin.
III. Requisitos Legales y Reguladores
Las leyes y regulaciones guan el establecimiento de una organizacin no lucrativa tanto
en el mbito estatal como federal.
El gobierno ha determinado que el propsito de espritu pblico que representa
el grupo es digno de un mayor impulso, a travs de exenciones de impuestos o de otros
beneficios. El trmino familiar seccin 501(c) 3) es una referencia al cdigo del IRS
que permite a ciertas organizaciones (religiosas, caritativas, cientficas y educativas,
de acuerdo al lenguaje de 1894 an empleado hoy) que otorguen beneficios adicionales
a sus donantes: el derecho a deducir el monto de la donacin cuando stos calculan sus
impuestos sobre los ingresos (sujeto naturalmente a las disposiciones legales
restantes).
Aunque una organizacin haya sido o no reconocida por el IRS bajo la seccin 501(c)(3),
los miembros de la junta deben entender todas las leyes locales y federales aplicables
antes de conducir actividades de recaudacin de fondos u otras actividades que involucran
al pblico.
26
Estatus del IRS 501(c)(3) de Exencin de Impuestos
Para qualificar para el estatus 501(c)(3), una organizacin debe funcionar
con uno o ms de los siguientes propsitos: religioso, educativo, caritativo,
cientfico, literario, velar por la seguridad pblica, promover competencias
deportivas amateur nacionales o internacionales o prevenir la crueldad contra
nios o contra animales.
El formulario 1023 es la solicitud oficial del IRS, mientras que la publicacin
557 ofrece instrucciones detalladas para determinar la elegibilidad.
La solicitud para la exencin de impuestos debe efectuarse dentro de los
15 meses de la incorporacin. El IRS tratar a la organizacin como si fuera
una fundacin privada una 501(c)(4) durante el perodo previo a la
presentacin de esa solicitud.
Una organizacin 501(c)(3) puede tambin efectuar actividades limitadas de
cabildeo, a menos que sea una fundacin privada.
IV. Seleccin de un Director Ejecutivo
El director ejecutivo o jefe ejecutivo principal es el lder visible y activo de la organizacin.
Esta persona marca el tono y representa la imagen de la entidad. La persona en ese cargo
es a la vez portavoz y promotor. El director ejecutivo tiene una gran responsabilidad en la
direccin, administracin y rendicin de cuentas de su organizacin. Cuando seleccione a
una persona para director ejecutivo preste atencin a su capacidad, educacin y experien-
cia en gestin, especialmente en su campo. El director ejecutivo debe ser una persona ded-
icada y comprometida con la visin, misin y metas de la organizacin. Depender de esta
persona transformar las visiones en metas reales y alcanzables.
Qu Ttulos Emplean las Juntas Directivas para Designar
a Su Directivo Principal?
Probablemente el ttulo ms comn es el de director ejecutivo y las organizaciones
pequeas o proyectos con duracin limitada (como una organizacin creada para celebrar
el 200 aniversario de la ciudad) generalmente suprimen la palabra ejecutivo. Otras organi-
zaciones emplean jefe ejecutivo principal para hacer un paralelo con el ttulo de las
corporaciones empresariales privadas. Algunas organizaciones prefieren presidente,
porque piensan que les da ms jerarqua a su figura mxima cuando tratan con el sector
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
27
corporativo. Otros creen que presidente debe reservarse para el presidente de la junta
directiva. (Algunas organizaciones utilizan oficial voluntario en jefe como ttulo para el
presidente de la junta directiva).
Un miembro de la junta de directores y un director ejecutivo son dos cosas diferentes.
Un miembro de la junta de directores, actuando con otros miembros, gobierna la organi-
zacin. El director ejecutivo es la mxima autoridad del personal de la organizacin. Es
contratado por la junta de directores y sirve a satisfaccin de la junta, es decir, que la junta
de directores es el jefe de esa persona. Por esta razn, casi nunca es una buena idea
que un director ejecutivo sea a la vez un miembro de la junta de directores.
Si la organizacin est exenta de impuestos, los miembros actuales y anteriores de
la junta de directores y sus familias, los donantes principales y sus familias y el personal
superior y sus familias se consideran personas descalificadas bajo el Cdigo de Rentas
Internas (Internal Revenue Code). Esto significa que existe una carga adicional sobre la
organizacin para asegurarse que cualquier trato o transaccin que se haga con estas
personas sea abierto y visible, as como bien documentado.
Puede Ser el Director Ejecutivo el Fundador?
Una de las decisiones ms duras que el fundador de una organizacin caritativa debe hacer
es si va a ser un directivo (director ejecutivo) o un gobernador (miembro de la junta directiva).
Si es un directivo, entonces otros gobernaran la organizacin y el fundador deber responder
a ese grupo de personas. Si es un gobernador entonces ste o sta, deber compartir la
responsabilidad de direccin (y autoridad) y delegar la gestin cotidiana en otra persona y
no percibir ningn tipo de compensacin al ver que su visin cobra vida.
Muchas corporaciones son la creacin y el trabajo de una vida de sus directores
generales o directores ejecutivos. Puede entenderse que estas personas sean posesivas
y quieran proteger aunque a veces en forma excesiva lo que han creado.
Se ha dicho con acierto que frecuentemente la creacin, el funcionamiento y xito
de cualquier organizacin slo puede tener lugar dentro de la larga sombra que proyecta
una persona nica y concreta. Esa visin, no obstante, necesita moderarse con modestia
y un estilo democrtico de liderazgo.
28
Debe Ser un Director Ejecutivo Miembro de la Junta?
Jan Masaoka, director ejecutivo de CompassPoint Nonprofit Services, ofreci
el siguiente consejo en 1995:
Considrese el Siguiente Escenario:
Usted va a contratar a un nuevo director ejecutivo y un miembro de la junta
de directores quiere convertirse en la primera opcin. La persona cree que ser
miembro de la junta de directores le dar el rango que necesita para representar
a la agencia en la comunidad. Algunos miembros de la junta de directores estn
en contra de la idea, mientras que otros (principalmente vinculados con las cor-
poraciones) creen que est bien. Debe el nuevo director ejecutivo ser miembro
de la junta de directores? Si usted cede a su deseo, en realidad, su nuevo director
ejecutivo puede terminar lamentando ser miembro de la junta de directores. Si,
por ejemplo, la junta de directores estuviera dividida en un tema, el voto de la
persona podra significar votar en contra de la mitad de la junta de directores.
Las leyes estatales varan en esto. En California, por ejemplo, la ley permite que
los miembros del personal estn en las juntas de las organizaciones no lucrativas
siempre que un 50 por ciento o ms de los miembros no sean parte del personal ni
partes interesadas (como familiares de esos miembros del personal). La mayora
de las corporaciones lucrativas tienen a su director ejecutivo como presidente de la
junta de directores. Las organizaciones con miembros de la junta familiares con ese
modelo corporativo, y las organizaciones que esperan que sus directores brinden
liderazgo en la junta de directores, son ms propensas a tener a sus directores
ejecutivos en la junta de directores.
Antes de convenir en que el director sea parte de la junta, sta debe discutir
el impacto en asuntos sensibles, tales como la revisin de desempeo, salario y
negociacin de contrato, as como las relaciones entre la junta de directores y el
personal. Puede haber otras formas de darle al nuevo director ejecutivo el rango
que la persona cree que necesita; quizs presentndolo en una serie de sesiones
de caf a los lderes comunitarios, asignarle un papel ms significativo en su trabajo
con la junta que el que tena su antecesor o un anuncio publicado en la prensa
acerca de su designacin. Cualquiera que sea el mtodo, usted y el director
deberan reconsiderar la decisin en un ao.
Copyright (C) 19941995 CompassPoint, San Francisco, CA.
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
29
Propsito:
Obtener una visin a fondo de las responsabilidades de la junta de
directores y conocer en forma detallada las funciones y responsa-
bilidades de cada miembro de la misma, as como de sus principales
oficiales. Este captulo describe gobernacin y responsabilidad legal
relevantes a la participacin de la junta directiva en la organizacin.
Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn:
Definir las funciones y responsabilidades de cada miembro de
la junta de directores y de los principales directivos.
Enunciar las funciones de la junta de directores en trminos de
gobierno y responsabilidad legal.
Determinar la proteccin legal necesarias para la organizacin
y para la junta de directores.
CAPTULO 3:
Funcin de la Junta
de Directores
I. Responsabilidades de la
Junta Directiva
Responsabilidades de la Junta de Directores de Organiza-
ciones No Lucrativas
De Ten Basic Responsabilities of Nonpropit Boards, publicado por el National
Center for Nonprofit Boards, Washington, DC
Determinar la misin y los propsitos de la organizacin.
Seleccionar el personal ejecutivo a travs de un proceso apropiado.
Proveer apoyo permanente y guas para el ejecutivo, as como revisar su
desempeo.
Asegurar una efectiva planificacin organizativa.
Asegurar la obtencin de recursos adecuados.
Administrar los recursos en forma eficaz.
Determinar y supervisar los programas y servicios de la organizacin.
Realzar la imagen pblica de la organizacin.
Servir como corte de apelacin.
Evaluar su propio desempeo.
Otros Recursos:
Right from the Start A Handbook for Not-for-Profit Board Members,
de la oficina del Fiscal General de Nueva York, disponible en
www.oag.state.ny.us/charities/duties.html
La Biblioteca Gratuita Administrativa del Programa de Asistencia Administrativa
para Organizaciones No Lucrativas (Management Assistance Program for Non-
Profits) ofrece perspectivas adicionales sobre el propsito, las responsabilidades
y los deberes de una junta directiva. Ver www.mapnp.org/library/boards/
brdspon.htm
Para responsabilidades legales, la Asociacin de Abogados de Estados Unidos
(American Bar Association) publica una gua para directores de organizaciones
no lucrativas llamada Guidebook for Directors of Nonprofit Organizations. Est
disponible llamando al (312) 988-5522 o puede ordenarla a la ABA por Internet
en la pgina www.abanet.org.
33
II. Funciones de los Miembros Claves
Los miembros de una junta de directores son los lderes voluntarios de una organizacin
no lucrativa. En forma similar al director ejecutivo, son tambin portavoces y promotores
de la organizacin. Las actividades de la junta se organizan en torno a las funciones de
cada uno de los miembros. Los estatutos incluirn las descripciones de estos miembros,
segn lo acordado por la junta.
Abajo utilizaremos la palabra presidente como el ttulo para sealar a la mxima
autoridad de la junta de directores Como se explic previamente, los ttulos pueden variar
y pueden ser miembro voluntario en jefe u otros, pero las funciones son esencialmente las
mismas. Los miembros, a veces con presidentes seleccionados de un comit, forman el
ncleo del comit ejecutivo, tambin descrito en los estatutos. Este comit supervisa la
agenda para las reuniones de la junta de directores y es el rgano de gobierno sealado
para las cuestiones que surjan entre las reuniones regulares de la junta.
A. Deberes, Funciones y Cualificaciones de los Miembros Claves
Presidente, Junta de Directores
Objetivo: Ofrecer liderazgo y direccin a sus miembros y al rgano de gobierno de la
organizacin, asegurndose que todos los directores entiendan y ejerzan sus responsa-
bilidades con respecto a la gestin de los programas y las finanzas de la organizacin.
Deberes:
Actuar como miembro ejecutivo principal de la organizacin.
Preparar la agenda para las reuniones de los miembros.
Preparar la agenda para las reuniones de la junta de directores.
Presidir todas las reuniones regulares y especiales de los miembros.
Presidir todas las reuniones regulares y especiales de una junta de directores.
Firmar documentos corporativos y legales.
Mantenerse al corriente de los programas y actividades.
Actuar como el principal portavoz de la organizacin.
Preparar la agenda para las reuniones del comit ejecutivo.
Supervisar a los presidentes de los comits.
Facilitar la comunicacin entre la junta de directores y el personal.
Asegurar el seguimiento de todas las tareas asignadas a la junta de directores.
Asistir en la orientacin de los directores.
Supervisar al director ejecutivo.
34
Requisitos:
Accesibilidad, capacidad de dedicar aproximadamente de 10 a 12 horas por mes
a actividades de la organizacin.
Excelentes habilidades de comunicacin oral y escrita.
Capacidad demostrada de liderazgo.
Conocimiento y habilidades de planificacin y gestin de organizaciones no lucrativas,
capacidad de integrar la visin con la realidad.
Capacidad para facilitar reuniones.
Compromiso con el propsito y los programas de la organizacin, y conocimiento
de las actividades actuales de la organizacin y los procedimientos.
Capacidad de trabajar en equipo y, cuando fuera apropiado, de delegar responsa-
bilidades. Conocimiento de los problemas, la comunidad y sus constituyentes.
Paciencia, creatividad y visin.
Vicepresidente, Junta de Directores
Objetivo: Asegurar la continuidad del liderazgo de la organizacin apoyando y
asistiendo al presidente.
Deberes:
Presidir las reuniones de los miembros en ausencia del presidente.
Presidir las reuniones de la junta de directores en ausencia del presidente.
Apoyar al presidente en ejercicio.
Orientarse en todos los deberes y las responsabilidades del presidente.
Asistir y participar en las reuniones del comit ejecutivo.
Presidir un comit y cubrir la descripcin de tareas de la posicin de presidente.
Asistir en la orientacin de nuevos directores y miembros.
Efectuar otras tareas de acuerdo a lo que asigne el presidente.
Requisitos:
Excelentes habilidades de comunicacin oral y escrita.
Capacidad demostrada de liderazgo.
Conocimiento y habilidades de planificacin.
Capacidad para facilitar reuniones.
Conocimiento y compromiso con el propsito y los programas de la organizacin.
Capacidad de trabajar en equipo y, cuando fuera apropiado, de delegar respon-
sabilidades.
Paciencia, creatividad y visin.
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
35
CONTINUIDAD
Una corporacin
continuar existiendo
a perpetuidad hasta
su disolucin legal,
a menos que sea
constituida solamente
por un perodo de
tiempo especfico y
limitado. Su existencia
no depende de los
individuos.
Secretario, Junta de Directores
Objetivo: Supervisar el mantenimiento de registros y la correspondencia de los miembros
y del rgano de gobierno de la organizacin, asegurando el cumplimiento de las disposi-
ciones relevantes de los estatutos, cumplimiento con las leyes estatales sobre corporaciones
no lucrativas y las regulaciones del IRS.
Deberes:
Registrar y firmar las actas de las reuniones de los miembros y de la junta de directores.
Enviar avisos de acuerdo con las disposiciones de los reglamentos, o segn requiera
la ley.
Asegurarse que los registros organizativos estn protegidos para su conservacin a
largo plazo.
Mantener un directorio de miembros de la junta de directores, incluyendo nombres,
direcciones, nmeros de telfonos y la posicin actual en la organizacin.
Firmar apropiadamente documentos de la organizacin de acuerdo a las necesidades.
Supervisar los procedimientos parlamentarios de acuerdo a las necesidades.
Mantener el libro de registros de la organizacin.
Actualizar los estatutos de acuerdo a las necesidades cuando se adopten resoluciones
relevantes en una junta de directores.
Asistir y participar en al menos uno de los comits.
Requistos:
Conocimiento de las leyes relativas a las organizaciones no lucrativas.
Conocimiento del procedimiento parlamentario.
Buenas habilidades para escuchar.
Capacidad para resumir informacin en frases concisas.
Conocimiento y compromiso con el propsito y los programas de la organizacin.
Capacidad de trabajar en equipo y, siempre que sea apropiado, de delegar respon-
sabilidades.
Tesorero, Junta de Directores
Objetivo: Ejercer la gestin financiera y los controles fiscales de la organizacin.
Deberes:
Supervisar el recibo de todos los valores y los pagos que debe hacer y recibir la
organizacin.
Asegurarse que todos los fondos estn apropiadamente depositados y se gasten
en forma oportuna.
Presentar reportes financieros mensuales, trimestrales y anuales de la organizacin
a la junta de directores.
36
Asegurarse que todos los reportes financieros federales, estatales y locales se
presenten a tiempo.
Supervisar la preparacin del presupuesto anual y supervisar su implementacin.
Asegurarse que la organizacin mantenga su estatus de exencin de impuestos.
Supervisar el diseo y la puesta en prctica de un sistema apropiado de tenedura
de libros y contabilidad.
Contratar un contador pblico certificado para practicar una auditora anual.
Firmar formularios fiscales y formas de acuerdo a lo que sea necesario.
Asistir y participar en reuniones del comit ejecutivo.
Asistir y participar en reuniones de recaudacin de fondos de acuerdo a las necesidades.
Requisitos:
Conocimiento de sistemas de contabilidad de fondos y controles internos.
Capacidad de analizar y presentar claramente las declaraciones financieras.
Conocimiento de los requisitos de un reporte financiero para las agencias reguladoras
pertinentes.
Capacidad de trabajar en equipo, y cuando sea apropiado, delegar responsabilidades.
Capacidad de desarrollar mtodos para mantener un flujo de efectivo positivo.
Conocimiento y compromiso con los propsitos y programas de la organizacin.
Conocimiento y habilidades de planificacin financiera.
Si su organizacin carece de miembros, descarte las referencias a los deberes de los
miembros.
Otros Miembros:
Los estatutos pueden designar otros miembros. Generalmente se trata de un ministro
de iglesia, un secretario parlamentario y un secretario asistente o secretario de actas.
Algunas organizaciones pueden tambin contar con vicepresidentes adicionales o un
tesorero asistente.
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
37
III. Gobernacin
Deberes de los Miembros y Directores Sin Fines de Lucro
Hacia sus Organizaciones
Las corporaciones, con o sin fines de lucro, as como las asociaciones no incorporadas
son generalmente gobernadas (gestionadas) por su junta de directores. A pesar de que
las inmunidades legales o basadas en el derecho comn ofrecen proteccin contra
responsabilidades por actos de los miembros de una junta de directores en ejercicio de
sus funciones y en nombre de la organizacin, las cortes han sostenido normalmente que
los miembros de una junta de directores tienen los siguientes deberes:
Deber de lealtad: Los directores de las corporaciones tienen un deber de lealtad,
lo que implica la prohibicin de beneficios ocultos, y requiriendo siempre que se
practique una declaracin total de los intereses financieros personales en transacciones
en las cuales la corporacin es parte.
Deber de cuidado: Generalmente, el deber de cuidado requiere a los directores ejercer
su cargo con las precauciones razonables en el ejercicio de sus responsabilidades.
Deber de obediencia: Los directores no deben exceder su autoridad delegada o
dirigir la organizacin ms all de su propsito o misin segn est fijada por los
artculos, estatutos o su constitucin. Tales acciones violan la confianza depositada por
aqullos que son miembros o apoyan la organizacin y pueden poner en peligro el
estatus de exencin de impuestos de la misma.
Los miembros de una junta de directores ocasionalmente pueden pasar por alto el
principio de operacin generalmente aceptado segn el cual ninguna accin o directivas
de comits funcionales de la junta de directores o de miembros individuales de la
junta de directores pueden tener fuerza o efecto alguno a menos que sean apro-
badas por la junta en pleno. As, los comits de la junta y cada uno de los miembros
pueden hacer recomendaciones para su consideracin y accin por parte de la junta,
pero estaran normalmente actuando de una manera que se considerara fuera de sus
atribuciones si intentaran impartir instrucciones u rdenes directas al director ejecutivo
y/o a los miembros de su personal ejecutivo. Estas rdenes deben provenir normalmente
en forma de resoluciones adoptadas por la junta en pleno.
Capacitacin
Los nuevos miembros de una junta de directores necesitan asistencia para aprender a
desempear sus funciones oficiales, especialmente si nunca han servido en un rgano de
gobierno con anterioridad, aunque otros miembros pueden utilizar siempre la capacitacin
para afianzar sus conocimientos. La capacitacin de la junta de directores provee el
38
conocimiento y el entendimiento necesarios que necesitan sus miembros para desempear
sus papeles en forma efectiva como miembros de la organizacin. La seleccin de los temas
de capacitacin y los mtodos de adiestramiento dependern de la naturaleza y las necesi-
dades de la organizacin.
Actividades Iniciales
Cuando se procede a la formacin de una nueva corporacin o asociacin (estos son los
tipos de organizacin que usualmente tienen juntas de directores), la junta de directores
tiene tpicamente varias actividades especficas que debe conducir, incluyendo reunirse para:
Aprobar la declaracin de la misin (puede incluir tambin la declaracin de visin
y valores).
Aprobar los artculos de incorporacin (o el documento constitutivo que sea requerido
en su estado).
Aprobar los reglamentos (stos no son siempre requeridos en cada estado, pero de
todos modos, deberan considerarse su adopcin).
Seleccionar a los miembros de la junta de directores (lo que incluye normalmente
el presidente, vicepresidente, secretario y tesorero)
Actividades Anuales: Calendario de la Junta de Directores
Las actividades regularmente programadas que pueden conducirse incluyen las siguientes:
reuniones regulares de la junta de directores (cada mes, dos meses, etc.), evaluaciones
ejecutivas y de la junta, revisin de polticas de la junta de directores y de personal, plani-
ficacin estratgica, reclutamiento de nuevos miembros, reuniones anuales, revisin del
presupuesto anual y recaudacin de fondos.
Actividades de las Comisiones: Plan de Trabajo de las Comisiones
Una de las mejores maneras de asegurar la existencia de comits efectivos de la junta es a
travs de un plan de trabajo del comit. Esencialmente, los planes de trabajo delinean las
metas operativas de un comit para el ao respectivo. Tales planes especifican los objetivos
de los comits, las estrategias para alcanzar los objetivos y cronogramas para completar
tales objetivos. Los objetivos de la comisin deben estar alineados con el logro de metas
estratgicas determinadas durante la planificacin estratgica.
Pueden Recibir Pago los Miembros de la Junta de Directores?
Un miembro de una junta de directores puede recibir pago por los servicios prestados a la
organizacin, pero las organizaciones tienen la obligacin legal de tener polticas escritas
en vigor para regir tales acciones. El pago debe ser efectuado por servicios especficos
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
39
prestados, debe ser razonable y a lo acostumbrado de acuerdo con las tareas ejecutadas
y debe haber una bsqueda documentada que concluya que el miembro de la junta es
la persona mejor calificada para ofrecer el servicio en cuestin. La documentacin puede
incluir solicitudes de propuestas, presentacin de ofertas, descripciones de trabajo,
anuncios de empleo, notas de entrevistas de trabajo, etc.
Un buen recurso para esta informacin es la: Gua para navegar en las sanciones
intermedias: Guas para cumplimiento y documentacin para organizaciones de atencin
mdica y otras entidades exentas de impuestos (Guide to Navigating Intermediate
Sanctions: Compliance and Documentation Guidelines for Health Care and Other Tax-
Exempt Organizations), de Arthur Andersen, publicada por primera vez en el ao 2000.
Nota: se han efectuado algunos cambios a estas regulaciones de sanciones intermedias,
por lo cual puede haber disponible una versin actualizada.
IV. Responsabilidad Legal de la
Junta de Directores
Las organizaciones caritativas van desde clubes sencillos hasta aqullas que tienen un ver-
dadero alcance nacional. El trabajo de las organizaciones no lucrativas es socialmente ben-
fico, y, como resultado, las polticas sociales articuladas por decisiones, casos legales y actos
de las legislaturas han dotado de cierta proteccin a tales organizaciones, as como a sus
oficiales y directores. An as, es importante tener en cuenta los puntos de exposicin de
las regulaciones federales y estatales, particularmente en ciertas reas.
Litigacin por Empleo y Discriminacin
Todas las organizaciones no lucrativas, excepto las que son muy pequeas, estn sujetas a
las leyes estatales y federales sobre discriminacin. Se aplican ciertas excepciones para enti-
dades pequeas y organizaciones religiosas. Generalmente, los directores no han con-
seguido ser acusados con xito en estos litigios, pese a que existen algunos casos en los
cuales se ha impuesto responsabilidad legal.
Impuestos
El Servicio de Rentas Internas asigna responsabilidad legal a la persona a cargo si sta
no retiene los impuestos apropiados. Pueden aplicarse disposiciones especiales para limitar
la responsabilidad legal por parte de directores externos.
40
Otras Regulaciones Federales
stas incluyen posible responsabilidad legal bajo normas antimonopolio, bancarrota o
estatutos medioambientales. Por ejemplo, el Congreso aprob la Ley de Compensaciones,
Responsabilidades Legales y Respuesta Medioambiental (Comprehensive Environmental
Response, Compensation and Liability Act) de 1980, tambin conocida como Superfund,
en respuesta a una creciente preocupacin nacional acerca de la liberacin de sustancias
nocivas de los sitios de basura abandonados.
Responsabilidades de los Oficiales y Directores hacia Terceros
Responsabilidad Legal Contractual: De acuerdo con la ley de agencias, que rige las
corporaciones y las asociaciones no incorporadas, los oficiales y directores se consid-
eran normalmente como meros agentes de la organizacin y por esta razn, no tienen
responsabilidad legal, en lo personal, por los contratos que firmen en nombre de la
organizacin. Sin embargo, pueden darse casos en los cuales el oficial ha acordado
intencionalmente contraer responsabilidad legal (como co-firmante de garantas o una
co-firma intencional) o no intencional, en este ltimo caso debido a no revelarse ade-
cuadamente que el oficial o el director acta como agente de la organizacin, tales
como la firma viciada de un contrato o de un instrumento de deuda.
Responsabilidad por Agravios: Los oficiales y directores de las corporaciones normal-
mente no son responsables por una conducta corporativa que cause daos o lesiones.
Las normas varan con relacin a asociaciones no incorporadas. Obviamente, los ofi-
ciales y directores pueden tener responsabilidad personal por su propia conducta o
actos criminales, pero esta responsabilidad no surge del estatus de ser simplemente un
miembro o un director.
Necesitan los Directores y Oficiales de Todas las
Organizaciones No Lucrativas Seguro de Responsabilidad?
A diferencia del seguro de responsabilidad personal que es recomendable que tenga
cualquier organizacin que cuente con una instalacin fsica muchas organizaciones no
lucrativas estn en la incertidumbre de si necesitan cobertura de seguro de responsabilidad
personal de directores y oficiales (D&O) Cuando una persona pasa a ser miembro de la
junta de directores de una organizacin no lucrativa, asume un nivel de responsabilidad
para la organizacin (obligacin de cuidado) y se expone a reclamos de que no condujo
o administr de la manera debida. Si su organizacin necesita o no un seguro D&O
depende de cul es la probabilidad que uno los miembros de la junta sea objeto de una
accin legal de ese tipo.
Los reclamos o acciones legales caen en dos categoras: lesiones fsicas (dao fsico)
y perjuicios no corporales (daos no fsicos, como discriminacin o despido). La mayora
de las acciones son reclamos por lesiones fsicas. Su seguro de responsabilidad personal
general cubre a los miembros de la junta de directores sujeto a los trminos y las condi-
ciones de la pliza, por reclamos derivados por lesin fsica o dao a la propiedad. El
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
41
seguro de responsabilidad personal D&O slo cubre reclamos por daos no fsicos,
incluyendo reclamos relacionados con el empleo y la mala administracin de fondos.
Las prcticas de empleo como el despido y la discriminacin son las exposiciones prin-
cipales del riesgo legal. Sea cuidadoso. An si usted tiene una cantidad pequea y amis-
tosa de personal y cree que es poco probable que tenga reclamos laborales que resulten
en acciones legales, cuando los empleados sientan que han sido tratados indebidamente y
estn enojados, pueden presentar un reclamo legal que, tengan o no suficientes bases,
requerir que usted contrate abogados. Su seguro D&O se convierte entonces en una pl-
iza de defensa legal. Cuando est seleccionando una pliza hay tres puntos importantes
que convienen tener en mente:
Quin est cubierto y quin no.
Qu tipos de acciones legales estn excluidos de la cobertura.
Cul es la quilificacin y el historial de pago del asegurador.
Ejemplo de un Seguro para Directores y Oficiales
Seguro D&O del Nonprofit Coordinating Committee of New York, Inc. (NPCC)
El siguiente es un ejemplo de una pliza D&O, ofrecido exclusivamente con
propsitos informativos. NMAC no respalda ningn asegurador o garante
especfico.
La pliza de NPCC est patrocinada por una asociacin, lo que significa que
los directores y oficiales, todo el personal, los voluntarios y la asociacin en s
misma estn cubiertos por un milln de dlares. Tambin se dispone de primas
para lmites mayores a un milln de dlares. Esta pliza es administrada por Frank
Cristal & Co.,Inc. El asegurador es National Union Fire Insurance Company.
El Plan de NPCC tambin cubre reclamos por daos personales, como calumnia
y difamacin. Asimismo, cubre reclamos por material publicado, infraccin de
derechos de autor y plagio, reclamos relacionados con los empleados y demandas
no monetarias.
La prima para el Programa de Seguros de Responsabilidad Legal de Directores
y Oficiales por un ao de cobertura es de $1,400, con pago anticipado por dos aos
(julio de 2002).
Esta pliza tambin se ha mejorado con lo siguiente: Fondo de Crisis para
Organizaciones No Lucrativas que ofrece cobertura a la organizacin con el fin de
mitigar una posible prdida como resultado de la publicacin de informacin no
favorable con respecto a la organizacin; la Cobertura Subsidiaria ofrece cobertura
automtica para cualquier organizacin subsidiaria con o sin fines de lucro (sujeto a
consideracin proporcional de sus activos). La Retencin de Auto-Seguro (Self
42
Insured Tetention) (algo semejante a un deducible) es de $100 por miembro de la
junta de directores, con un lmite mximo de $1,000. Si se presenta una demanda
contra la organizacin, RAS estar basada en los activos de la organizacin y es
entre $1,500 hasta $5,000. Cualquier organizacin 501(c)(3) que est en buena
situacin como miembro de la NPCC es elegible para inscribirse, independiente-
mente de la edad o del tamao de la organizacin. No hay lmite en el nmero de
miembros de NPCC que puedan inscribirse.
Si desea ms informacin acerca del plan D&O, comunquese con Chris
Callaghan en Frank Crystal Financial Services al (212) 504-5813, quien estar gustoso
de discutir los detalles del plan con usted y enviarle una copia. O, pngase en con-
tacto con Marcia Brown en NPCC al (212) 502-4191 o mbrown@npccny.com
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
43
Propsito:
Una vez establecida, su organizacin necesita recursos econmicos y
humanos para operar y sostenerse por s misma. Este captulo describe
la recaudacin de fondos como una responsabilidad de la junta de
directores y el personal y la forma para desarrollar una estrategia de
obtencin de fondos.
Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn:
Involucrar a los miembros de la junta para abogar por la agencia
entre donantes de fondos del sector pblico y privado.
Desarrollar recursos organizativos usando contribuciones privadas,
como tambin recursos para la redaccin de propuestas de obten-
cin de fondos y recursos no financieros.
Describir el proceso para establecer una estrategia y un plan de
desarrollo de fondos.
CAPTULO 4:
Sostenibilidad Organizacional
I. Sostenibilidad
E
s importante recordar que cuando usted toma la decisin de establecer una organi-
zacin e incorporarla, estar iniciando una entidad independiente, con su propia exis-
tencia. Una vez que la organizacin se ha creado, est en los directores y la administracin
ejecutiva en sostenerla. Esto significa que usted necesitar una estrategia de recaudacin
de fondos para asegurar el futuro a largo plazo de la organizacin.
La responsabilidad primaria de una junta de directores puede resumirse como gobernar
la organizacin y asegurar el xito de su misin. Ver que tal organizacin tiene el dinero
necesario y los recursos para cumplir con su misin (recaudacin de fondos) es una de
las responsabilidades ms crticas de las juntas de las organizaciones no lucrativas. Los
miembros de la junta de directores son personalmente responsables por la solvencia
financiera de su organizacin; asegurarse que la organizacin tenga los fondos necesarios
para operar. Es una responsabilidad que todos los miembros de la junta de directores en
una entidad no lucrativa deben tomar seriamente. La participacin de la junta de directores
en la recaudacin de fondos de las organizaciones comunitarias dej de ser hoy meramente
una ventaja, es una necesidad. Pocas organizaciones tienen xito en recaudar fondos del
sector privado, ya sea de fundaciones, corporaciones, grupos eclesisticos, United Way
y/o de eventos especiales, sin una participacin significativa de la junta de directores.
Por qu es la junta tan crtica para una recaudacin exitosa de fondos del sector
privado? Los donantes de fondos tienden a ver el compromiso de los miembros de una
junta de directores al solicitar fondos como una prueba de la credibilidad de la organizacin
y de su apoyo comunitario puesto que dichos miembros no reciben pago por sus esfuerzos,
deben estar ayudando porque creen en la organizacin y sienten que es efectiva. No
importa qu tan comprometido est el personal en la organizacin, o qu competentes
sean para describir la organizacin y sus programas, los donantes de fondos pueden llegar
a verlos, al menos parcialmente, como movidos por la necesidad de recaudar dinero
para pagar sus salarios. En estas circunstancias, la participacin visible de la junta en la
recaudacin de fondos es esencial.
Otros factores tambin hacen que la necesidad de participacin de la junta sea
imprescindible. Pocas organizaciones tienen el suficiente personal para manejar tanto las
responsabilidades de un programa como la recaudacin de fondos sin asistencia de la
junta directiva. Los contactos personales tienen importancia crtica en la recaudacin de
fondos del sector privado y un grupo necesita concentrar todos sus contactos para obtener
el mejor acceso a posibles donantes de fondos. Involucrar a los miembros de la junta
directiva en la recaudacin de fondos significa multiplicar estos contactos.
Cada miembro de la junta de directorres tiene tpicamente dos tipos de responsabili-
dades de recaudacin de fondos:
Dar una cantidad anual.
Ayudar a establecer y ejecutar diversas estrategias de recaudacin de fondos.
47
Una contribucin personal anual a la organizacin por parte de cada miembro de la
junta de directores permite a la organizacin comunicarle a cada posible donante que tiene
un 100 por ciento de participacin por parte de la junta de directores, una declaracin
que tiene un importante valor psicolgico porque demuestra su compromiso con la organi-
zacin. Algunas organizaciones especifican que cada miembro de la junta debe contribuir
o recaudar cierta cantidad especfica, y esperan que los miembros de la junta puedan
organizar un pequeo evento especial, como una venta de pasteles o lavado de autos,
ser anfitriones de reuniones de beneficencia o atender un quiosco de la organizacin en
eventos comunitarios, o bien simplemente contribuir con dinero de su propio bolsillo. Otras
veces, la poltica de la junta no determina una cantidad especfica, pero indica que espera
que cada uno de sus miembros pueda dar una contribucin personal cada ao, que vaya de
unos pocos a miles de dlares, dependiendo de la situacin financiera de la persona.
La funcin de la junta de directores en recaudar fondos de fuentes externas vara con-
siderablemente con el tamao y el tipo de la organizacin, composicin de su junta y lugar
donde estn situadas. Mientras el personal, liderado por el director ejecutivo, normalmente
prepara la mayora de los materiales para la recaudacin de fondos incluyendo propues-
tas y documentos de apoyo y realiza la mayor parte de la investigacin acerca de posi-
bles donantes de fondos, los miembros de la junta directiva y los voluntarios pueden jugar
un papel crtico en la recaudacin de fondos, particularmente en identificar posibles
donantes y en hacer visitas para solicitar fondos.
II. Estrategias Para Recaudar Fondos
Mientras usted desarrolla su organizacin, hay pasos claves para crear una estrategia de
recaudacin fondos:
Primero, evale sus metas. Cmo ayudar una organizacin a alcanzarlos? Si usted
crea una organizacin no lucrativa, cul ser su posicin? En qu se diferenciar (y ser
mejor) que las otras del mismo tipo? Cmo se adecuarn sus actividades a su misin?
Dnde ir a largo plazo? Cmo han cambiado sus metas recientemente? Tiene un plan a
largo plazo? Cules son las capacidades de la organizacin? Qu la hace nica? Tiene
miembros de la junta de directores (o miembros potenciales de la junta de directores) que
estn comprometidos con la organizacin tanto en lo financiero como en espritu? Qu
experiencia aportan a la organizacin?
48
Luego, defina sus necesidades econmicas. Cunto necesitar y para qu propsitos?
Hay una conexin lgica entre el carcter de la nueva organizacin y el programa o proyecto
para el cual busca financiamiento? Puede identificar claramente a qu tipo de sector de
poblacin sirve la organizacin? Cmo est preparada la organizacin para satisfacer sus
necesidades? Tiene la evidencia contundente acerca de la necesidad de su programa o
proyecto? Por qu su organizacin es la mejor eleccin para llevar a cabo el programa o
proyecto? Necesitar fondos de forma continua? Si es as, de dnde vendrn?
Luego, haga la investigacin. La mayora de bibliotecas de tamao mediano contarn
con directorios de fundaciones y proveedores corporativos de subvenciones, ordenados
por reas de inters. Tambin hay bases de datos disponibles que puede comprar. Si est
interesado en subvenciones federales, habitese a leer el Registro Federal, donde se
anuncian las subvenciones disponibles; tambin visite sitios en Internet que traten el tema.
Aprenda cmo incluirse en las listas de correos para solicitud de propuestas de fondos,
RFP, Request For Proposal.
Hoy da, las organizaciones estn constatando que su supervivencia depende de que
tengan la capacidad de conseguir fondos tanto privados como pblicos. Y esto significa
un nuevo papel para la junta de directores, como tambin para el personal. En lugar de
preparar varias propuestas extensas al ao dirigidas al sector pblico, una organizacin se
encuentra ahora ofreciendo la misma propuesta o concepto de programa a una docena de
distintas fundaciones y corporaciones. La necesidad de contactos personales, la importancia
de las habilidades de redaccin de propuestas, y la necesidad de conocimientos de las
fundaciones y las corporaciones del rea son preocupaciones nuevas y, como tales, implican
nuevos requerimientos tanto para la junta de directores como para el personal de las
organizaciones de base comunitaria.
III. Desarrollo de Fondos
El ambiente financiero de un sector no lucrativo ha cambiado drsticamente:
La reduccin/devolucin del gobierno ha apretado la disponibilidad de fondos en
todas partes.
Las limitaciones de los beneficiarios/usuarios estn manteniendo los precios y los
honorarios bajos.
Hay una creciente competencia por cada dlar disponible.
Hay un incremento mantenido de los costos para hacer costear. (es decir, costos
operativos y de personal),
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
49
Por lo dems, muchas de las organizaciones que tratan de atraer donaciones de fondos
o subvenciones son extremadamente sofisticadas o profesionales en sus esfuerzos. Para
ser efectivo, un plan o estrategia de desarrollo de fondos debe cumplir la mayora sino
todas estas condiciones:
Debe estar enraizado en una cultura interna de recaudacin de fondos fuerte: todos
en la organizacin deben comprender que cada contacto es una oportunidad para
recaudar fondos y en ltima instancia llevar a apoyos ms tangibles. Todos deben
comprender y estar preparados para actuar en sus funciones.
Debe incluir una declaracin del caso slida, precisa y motivadora que defina la razn
por la que se requiere el dinero y que sea atractiva a los intereses del donante.
Debe ser progresista, fomentado un enlace de inters en cada donante encontrado
a travez de la bsqueda general de clientes, desarrollando un entendimiento de las
motivaciones del donante y presentando oportunidades favorables y atractivas para
contribuciones mayores.
Debe equilibrar actividades de costo/rendimiento-grande a nivel/basico como eventos
especiales, correo directo y puerta-a-puerta con tcnicas que pagan altamente como
obsequios importantes y donaciones planeadas.
Debe coordinarse con relaciones pblicas, comunicaciones y actividad de mercadeo.
Debe esforzarse en motivar inters en mantener contribuciones como tambin capital:
obsequios o contribuciones continuos de fundaciones que apoyen operaciones,
investigacin y desarrollo, etc.
Debe basarse en una investigacin slida y una base de datos coordinada, es decir,
conocer todo lo que sea posible sobre el donante antes de solicitar los fondos.
No debe duplicar esfuerzos: las campaas y solicitud de fondos deben coordinarse
cuidadosamente de modo que el posible donante no se confunda con solicitudes
competitivas de la misma organizacin.
El plan y la estrategia deben minimizar riesgos: ninguna organizacin puede darse el
lujo de depender de unos cuantos apoyos financieros, de una tcnica que es inefectiva
o de un medio que puede cortarse al antojo de alguien (Ej., juego al azar, en donde
los reguladores podran cerrar su operacin).
El plan debe aceptar que la filantropa corporativa ha sido reemplazada por el co-
patrocinio corporativo de oportunidades que complementen claramente las estrategias
de mercadeo del asociado corporativo.
El plan debe reconocer que los donantes tienen un nuevo inters en proyectos y
resultados especficos, y quieren que la organizacin rinda cuentas del logro de esos
resultados.
El plan debe posicionar los recursos necesarios para su implementacin: un cuadro
de personal y voluntarios de recaudacin de fondos altamente capacitados, una
capacidad slida de investigacin, una base de datos coordinada y las herramientas
de alta tecnologa caractersticas de la era de la informacin.
50
Recursos No Financieros: El uso de recursos no financieros puede ser un mtodo
creativo de estirar los fondos limitados. Como muchos administradores del campo de las
organizaciones no lucrativas saben, los salarios y los beneficios del personal son las partes
ms grandes de cualquier presupuesto. Frecuentemente, las agencias, a travs de la colab-
oracin o de campaas de reclutamiento de voluntarios pueden reducir costos de personal
compartiendo empleados o utilizando voluntarios. Adems, las grandes corporaciones,
como tambin las pequeas empresas, tienen bienes que estaran dispuestos a donar para
buenas causas. Con las frecuentes mejoras de muebles y equipos de oficina, hay una
base de bienes reciclados que crece continuamente. Las empresas terminan con deduc-
ciones de impuestos y las organizaciones no lucrativas obtienen muebles y equipos que
pueden prestarle grandes servicios.
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
51
Propsito:
Este captulo permite a los participantes desarrollar un plan estratgico
y dominar la planificacin estratgica como una herramienta para
determinar la misin, la visin, los valores, las metas y los objetivos.
Los participantes:
Aprendern a usar la planificacin estratgica y la visin estratgica
como herramientas para establecer y asegurar que los miembros
de la organizacin trabajen hacia las mismas metas.
Usarn el proceso para evaluar y ajustar la direccin de la organi-
zacin en respuesta a un entorno cambiante.
Determinarn cmo establecer los programas y servicios para una
poblacin objetivo.
Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn:
Establecer una visin y una misin.
Usar una planificacin estratgica para fijar metas a corto y largo
plazo.
Definir metas y describir cmo definir los objetivos S.M.A.R.T.
Desarrollar programas y servicios utilizando intervenciones compro-
badas cientficamente.
CAPTULO 5:
Planificacin Estratgica de
las Organizaciones Sin Fines
de Lucro
I. Qu Es Planificacin Estratgica?
U
na planificacin estratgica puede utilizarse para determinar una misin, visin, valores,
metas, objetivos, funciones y responsabilidades. Planificacin estratgica es una
herramienta de gestin, usada solamente con un propsito: ayudar a una organizacin a
hacer un mejor trabajo, enfocar su energa, asegurar que los miembros de la organizacin
trabajen en las mismas metas y evaluar y ajustar la direccin de la organizacin en respuesta
a un ambiente cambiante. En resumen, planificacin estratgica es un esfuerzo disciplinado
para producir decisiones fundamentales y acciones que configuren y guen lo que es una
organizacin, lo que hace y la razn por la que lo hace, con un enfoque en el futuro.
(Adaptado de Planificacin estratgica en organizaciones pblicas y no lucrativas
Strategic Planning in Public and Nonprofit Organizations) de John M. Bryson.
Pasos en el Proceso de Planificacin Estratgica
Paso 1: Reunin de informacin y anlisis
1a: Evaluacin externa
1b: Evaluacin interna
1c: Evaluacin de mercadeo
Paso 2: Identificacin de temas crticos que enfrenta la organizacin.
Paso 3: Desarrollo de una declaracin de visin estratgica que fije la direccin
futura de la agencia.
Paso 4: Revisin de la declaracin de misin.
Paso 5: Desarrollo de metas estratgicas.
Paso 6: Formulacin de estrategias para cada meta.
Paso 7: Preparacin de un planeamiento operativo basado en un plan
estratgico (desarrollo de objetivos anuales)
55
Un anlisis de esta definicin, palabra por palabra, ofrece los elementos claves que sub-
rayan el significado y el xito de un proceso de planificacin estratgica:
El proceso es estratgico porque comprende prepararse de la mejor manera para
responder por adelantado a las circunstancias del ambiente en el que est inmersa la
organizacin. Ser estratgico, por lo tanto, significa tener claro los objetivos de la
organizacin, estar alerta sobre los recursos de la organizacin e incorporar ambos
para tener una capacidad de respuesta consciente a un ambiente dinmico.
El proceso es igualmente acerca de planificacin porque involucra la fijacin intencional
de metas (es decir, escoger un futuro deseable) y desarrollar un mtodo para lograr
tales metas.
El proceso es disciplinado porque exige cierto orden y patrn para mantenerlo enfocado
y productivo. El proceso hace emerger una secuencia de preguntas que ayuda a los
planificadores a examinar la experiencia, poner a prueba supuestos, reunir e incorporar
informacin sobre el presente y anticipar el ambiente en el cual la organizacin estar
operando en el futuro.
Finalmente, el proceso es acerca de decisiones y acciones fundamentales porque deben
efectuarse elecciones para responder a la secuencia de preguntas mencionadas arriba.
En ltima instancia, el plan es ni ms ni menos que establecer un conjunto de decisiones
acerca de qu debe hacerse, el porqu hacerlo y cmo hacerlo. Debido a que es imposible
realizar todo lo que es necesario hacer en este mundo, planificacin estratgica implica
que algunas decisiones organizativas y acciones son ms importantes que otras, y que gran
parte de esta estrategia descansa en tomar las decisiones ms difciles acerca de lo que
es ms importante para alcanzar el xito organizativo.
Una planificacin estratgica puede ser compleja, retadora e incluso catica, pero viene
siempre definida por las ideas bsicas expuestas anteriormente y usted siempre puede
regresar a estos conceptos bsicos para arrojar luz sobre su propio proceso de planificacin
estratgica.
Planificacin Estratgica y Planificacin a Largo Plazo
A pesar que muchos emplean los trminos en forma intercambiable, planificacin estratgica
y planificacin a largo plazo difieren en su nfasis sobre el ambiente. En general, se considera
planificacin a largo plazo como el desarrollo de un plan para cumplir una meta o un conjunto
de metas a lo largo de un perodo de varios aos, bajo el supuesto que el conocimiento
actual acerca de las condiciones del futuro sea lo suficientemente confiable para asegurar,
a su vez, la propia confiabilidad del plan a lo largo del perodo de su implementacin. Por
ejemplo, a fines de los aos 50 y principios de los 60, la economa de los Estados Unidos
se encontraba relativamente estable y era bastante predecible, y, por eso mismo, la planifi-
cacin a largo plazo estaba no slo de moda sino que tambin era til.
56
En cambio, la planificacin estratgica asume que una organizacin debe tener la
capacidad de responder a un ambiente dinmico y cambiante (no al ambiente ms estable
asumido para la planificacin a largo plazo). Entonces, la planificacin estratgica resalta
la importancia de tomar decisiones que aseguren la capacidad de la organizacin para
responder exitosamente a los cambios de condiciones.
Pensamiento Estratgico y Gestin Estratgica
Una planificacin estratgica es solamente exitosa si apoya el pensamiento estratgico y
lleva a una gestin estratgica: la base de una organizacin exitosa. Pensamiento estratgico
significa preguntarse Estamos haciendo esto bien?, utilizando los tres requisitos claves
sobre pensamiento estratgico: un propsito definido en mente, un conocimiento del
ambiente, particularmente de las fuerzas que afectan o impiden el cumplimiento de ese
propsito, y creatividad en el desarrollo de respuestas efectivas a esas fuerzas.
La administracin estratgica tiene capacidad de adaptacin y mantiene relevante a
una organizacin. En estos tiempos dinmicos este concepto tiene ms probabilidades de
ser exitoso que el planteamiento tradicional de que si no est roto, no hay que arreglarlo.
Elementos de un Plan Estratgico
Misin: Una descripcin amplia de lo que se hace, el porqu se hace, con
quin/para quin se hace y las caractersticas distintivas de la competencia.
Visin estratgica: Describe cmo se quiere que la organizacin se vea en
trminos ideales en el futuro, los resultados que se irn logrando y las carac-
tersticas que la organizacin necesitar tener con el fin de alcanzar esos
resultados. La declaracin de visin estratgica ofrece la direccin y la
inspiracin para fijar las metas de la organizacin.
Metas: Declaraciones amplias sobre qu se espera que la organizacin logre
en los prximos tres a cinco aos. Las metas se enfocan en resultados y son
de naturaleza cualitativa.
Estrategias: Declaraciones de un planteamiento o mtodo mayor para obtener
metas amplias y resolver temas especficos.
Objetivos: Declaraciones especficas, concretas y mensurables acerca de lo
que se har para alcanzar una meta, generalmente dentro de un marco de
tiempo no superior a un ao.
De Strategic Planning in Nonprofit and Public Sector Organizations Description of Planning
Model, por Frank Martinelli, The Center for Public Skills Training (Centro para Capacitacin
de Habilidades Pblicas), Milwaukee, WI.
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
57
II. Visin y Misin
La visin de una organizacin es usualmente la creacin intelectual de su fundador y de sus
directores iniciales. Es el cambio o perfeccionamiento ltimo que una organizacin imagina
plasmado y que aclarara los motivos de su existencia.
La declaracin de la misin es una declaracin descriptiva o principio gua por el cual
opera la organizacin, y el cual indica el porqu y cmo usted ha determinado funcionar
como una organizacin. Debe ser sucinta, concisa y motivadora.
III. Metas y Objetivos de la
Organizacin
Para describir su proyecto, usted debe primero comenzar con las metas y los objetivos: lo
que usted desea lograr en ltima instancia (su meta) y lo que usted debe hacer especfica-
mente para alcanzar ese fin (sus objetivos).
Metas y Objetivos S.M.A.R.T
Una meta es una declaracin amplia que describe lo que su proyecto
quiere lograr.
Un objetivo es una declaracin especfica que describe el resultado particular
y esperado de un programa.
Los objetivos tiles se caracterizan por la siglas S.M.A.R.T.
Son especficos
Mensurables
Alcanzables
Relevantes
Tiempo (sujeto a un tiempo)
58
Meta
Una declaracin general de lo que una organizacin busca cumplir, para quin, y cmo
usted espera alcanzarlo. Las metas del programa son declaraciones amplias sobre resultados
generales deseados (no tan especficos como cundo o cmo). Al saber lo que usted
quiere hacer, usted subdivide la misin en ciertas metas, por ejemplo: Reducir a un 40
por ciento el nmero de nios que aplazan matemticas.
Objetivos
Una declaracin especfica acerca del trabajo que har la organizacin dentro de un perodo
de financiacin determinado para la realizacin de las metas generales del programa. Deben
concentrarse en los temas y resultados organizacionales ms crticos que necesitan afrontarse
para alcanzar las metas declaradas. Los objetivos estn orientados al desempeo como
tambin circunscriptos al tiempo. Por ejemplo: Ofrecer servicios de tutora despus de la
escuela a 50 jvenes, de edades comprendidas entre 7 y 12 aos, dos das a la semana, a
lo largo de un perodo de 12 meses.
IV. Programas y Servicios
Un programa es un conjunto de actividades planeadas, basadas en una meta general,
que ha sido diseada para alcanzar objetivos especficos. Para muchos de ustedes, un
programa primario para su nueva organizacin no lucrativa ser la prevencin del VIH/SIDA.
Mantenerse enterado sobre la epidemia del VIH/SIDA es una tarea que implica un
desafo, ya que la naturaleza de la enfermedad y sus poblaciones prioritarias han cambiado
con frecuencia desde principios de los aos 80. Los Centros para el Control y la Prevencin
de Enfermedades (CDC) poseen numerosas estadsticas actuales en su sitio de Internet,
tomadas del reporte semi-anual de CDC denominado HIV/AIDS Surveillance Report, que
muchos utilizan para mantenerse informados de las tendencias en los grupos afectados por
el VIH/SIDA a niveles nacional y estatal. Puede obtener el reporte completo o consultar
secciones especficas en el sitio de Internet www.cdc.gov/hiv.stats.htm.
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
59
Los reportes estadsticos permiten a los investigadores y planeadores la oportunidad
de tratar temas como los siguientes:
Qu poblaciones y subpoblaciones se han visto afectadas en mi rea por la epidemia
del VIH/SIDA en los ltimos 3 a 5 aos?
Qu poblaciones en mi rea se consideran como las ms vulnerables a la epidemia
en los prximos 3 a 5 aos?
Qu limitaciones en el servicio y qu necesidades no cubiertas existen en mi rea
que puedan tratarse a travs de los proyectos propuestos?
Qu prcticas de prevencin o intervenciones de servicio (incluyendo tratamientos)
promovidas por los investigadores actuales podra usar en mi grupo objetivo?
Qu tipo de aproximaciones e intervenciones de programas de servicios se han
intentado o podran intentarse con los grupos objetivos como los que estamos sirviendo?
A pesar que existen numerosas intervenciones de programas de servicios que los
profesionales sobre el VIH/SIDA podran considerar para desarrollar programas y servicios
apropiados, la prevencin basada en razones cientficas y prcticas de intervencin
se est convirtiendo en el tema dominante en la promocin de la salud y en la
metodologa de prevencin de enfermedades. Hay investigacin, literatura e informacin
sustancial sobre lo que funciona y sobre lo que no funciona para servir a grupos objetivo
afectados por la epidemia del VIH/SIDA. Es importante considerar programas que podran
llenar el vaco entre los hallazgos cientficos y las prcticas en el campo del VIH/SIDA.
Llenar este vaco entre ciencia y prctica, y reproducir los programas de eficacia compro-
bada son prioridades comunes para muchas agencias federales con misiones relacionadas
con la salud.
CDC ha desarrollado un Compendio de Intervenciones de Prevencin del VIH con
Pruebas de Efectividad para responder a los proveedores de servicios de prevencin,
planificadores y otros que requieren intervenciones de base cientifica que funcionen para
prevenir la transmisin del VIH. Todas las intervenciones seleccionadas para el Compendio
proceden de estudios sociales o de comportamiento que cuentan en ambos casos con
grupos de intervencin y de control/comparacin y resultados positivos en reas de la
conducta o de la salud. El Compendio ofrece la ltima informacin sobre las intervenciones
con evidencias de reducir riesgos relacionados con el sexo o con las drogas y la tasa de
infecciones del VIH o de enfermedades de transmisin sexual. Estas intervenciones han
sido efectivas con distintas poblaciones, por ejemplo, pacientes clnicos, hombres y mujeres
heterosexuales, jvenes de alto riesgo, poblaciones carcelarias, usuarios de drogas inyecta-
bles, y hombres que tienen sexo con hombres. Han sido suministradas a personas, grupos
y comunidades en escenarios tales como tiendas, bares gays, centros de salud, viviendas
comunitarias y escuelas.
60
Propsito:
Este captulo trata acerca de las razones para celebrar reuniones.
Revise las Reglas del Orden de Robert (Roberts Rules of Order), el
libro generalmente aceptado para dirigir reuniones, discute como
usarlo para conducir reuniones efectivas. Este captulo tambin cubre
los procedimientos parlamentarios, incluyendo cmo fijar una agenda
y cmo tratar las mociones desde la peticin de la palabra.
Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn:
Usar efectivamente las Reglas del Orden de Robert para programar
y planear reuniones que se enfoquen en los temas determinados
para una reunin particular.
Establecer las funciones de los miembros de la junta de directores
en la preparacin de la reunin y el propsito de la misma.
Conducir una reunin bien enfocada, empleando procedimientos
parlamentarios para asegurar que se sigue la agenda.
Asegurarse que se sigan las reglas del orden, incluyendo cmo
formular mociones.
Establecer la importancia de la documentacin para una organi-
zacin no lucrativa, incluyendo actas exactas y detalladas que se
tomen cuando se celebren reuniones de la junta directiva, as como
el mantenimiento de otros registros importantes.
CAPTULO 6
Conduciendo Reuniones Efectivas
I. Por qu Celebrar Reuniones?
U
na gran responsabilidad de las juntas de directores de las organizaciones no lucrativas
es participar en las reuniones, incluyendo las regulares, especiales y de comit. Las
reuniones son usualmente donde la junta conduce la mayora de sus actividades, donde
sus miembros escuchan debates importantes y toman decisiones. Cada organizacin podra
elegir un mtodo conceptual y formato diferente para las reuniones de su junta de directores.
Las reuniones son el mtodo principal por el cual se llevan adelante las actividades
de la organizacin. Puesto que las reuniones en varias formas son tan importantes para
la gobernacin y operacin de cualquier organizacin y corporacin, se ha aceptado
generalmente un procedimiento estndar para establecer el formato y las reglas para
conducir estas reuniones.
Los miembros que hacen cumplir las reglas en la organizacin se llaman parlamentar-
ios. Estos miembros deben estar familiarizados con el libro de reglas para las reuniones,
las Reglas del Orden de Robert (Roberts Rules of Order), escrito por el general Henry M.
Robert. La edicin ms reciente es la dcima, pero tambin estn disponibles versiones
anteriores. Se trata del libro de reglas oficial.
Planificacin de Reuniones y Fijacin de la Agenda
Es importante conducir una reunin sin castigar a la audiencia pero tambin
sin ser castigados por personas que estn armadas con un buen procedimiento
parlamentario y una agenda personal.
Problema:
Tpicamente, la mitad del tiempo asignado para una reunin se pierde antes de
que los participantes se enfoquen en el tema real.
Diagnstico:
Esta situacin se elimina fcilmente con una mejor preparacin antes de la reunin.
63
Remedio:
Estos consejos tiles pueden ayudar a mejorar considerablemente el enfoque de la
reunin en todo lo ancho de su comunidad o de una reunin general de miembros:
(Para reuniones de la junta de directores, el comit ejecutivo usualmente planifica
la agenda).
Involucre a los invitados en la preparacin de la agenda de la reunin.
Permita a los participantes preparar y reunir toda la documentacin
necesaria distribuyendo la agenda con antelacin a la reunin.
Asegrese que la agenda incluya:
Fecha, hora y ubicacin de la reunin.
Orden del da.
Qu es lo que se procura cumplir.
Preguntas y temas que probablemente se plantearn.
Qu informacin, documentacin u otros materiales deben llevar los
participantes a la reunin.
Si el tiempo lo permite luego de que la agenda haya sido cubierta, usted
puede abrir un debate en la reunin. Esto permite a los participantes
ventilar sus preocupaciones y hacerles sentir que sus ideas y problemas
son importantes.
De Focus of Meeting Lost with Lack of Planning, por Roger Fritz. Publicado el 3 de
noviembre de 1997 en el Triangle Business Journal.
Muestra de una Agenda de Reunin y Consejos
La Agenda: Coreografa de Derechos y Abusos
Cuanto ms serio sea un problema, mayor razn para incluirlo en la agenda y que la agenda
indique los horarios especficos de inicio para el debate de cada seccin principal. De
acuerdo con las Reglas del Orden de Robert los siguientes son los principales elementos de
una agenda:
1
Lectura y aprobacin de las actas
No se necesita una mocin para aprobarlas. Las actas son asimismo aprobadas como
se leyeron o se corrigen, pero sin votacin.
Reportes de oficiales, juntas y comisiones
Esto incluye correspondencia, reporte del tesorero, etc. El reporte del tesorero nunca se
adopta o vota a menos que haya sido auditado.
64
1. La versin en el presente manual es Roberts Rules of Order Newly Revised, dcima edicion.
Editores: Sarah Corbin Robert, William J. Evans, et al.
Reportes de comits especiales
Cada reporte podra concluir con una mocin, que la asamblea debe considerar.
rdenes especiales
Adoptar una mocin como orden especial garantiza que la mocin ser tratada
antes de levantar la reunin.
Asuntos no tratados y puntos generales
Cualquier tema que no se haya concluido, se haya pospuesto o archivado en la reunin
previa. Las actas del secretario deben informar al presidente de la reunin los puntos
agregados a esta seccin.
Nuevos asuntos
Esto es cuando el presidente de la reunin y los parlamentarios puedan ser tomados
por sorpresa por la secuencia de eventos. Es siempre mejor anticipar los temas que
puedan presentar los miembros o si no se vern desconcertados por las complica-
ciones. Es en este momento que se introducen los anuncios, programas educacionales
y los oradores.
Levantamiento de la reunin
Una mocin para el levantamiento de la reunin puede efectuarse en cualquier
momento de la reunin. La asamblea nunca debe ser forzada a reunirse ms tiempo
del que est dispuesta a reunirse.
II. Uso de las Reglas
del Orden de Robert
Principios Fundamentales de la Ley Parlamentaria
La Asociacin Nacional de Parlamentarios (National Association of Parlamentarians) basa
sus opiniones y su instruccin en las Reglas de Robert. Las reglas de la ley parlamentaria
estn diseadas teniendo en cuenta un cuidadoso equilibrio de los derechos:
De la mayora
De la minora, especialmente de una fuerte minora (una que sea mayor de un
tercio del grupo)
De los miembros individuales
De los ausentes
De todos estos sectores considerados en conjunto
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
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Fundamentalmente, bajo las reglas de la ley parlamentaria, un rgano deliberativo es un
agente libre, con libertad para hacer lo que quiera con la mayor medida de proteccin para
s mismo y con la consideracin para los derechos de sus miembros.
Qu Es una Asamblea Deliberativa?
Una asamblea deliberativa el tipo de reunin a la cual se aplica generalmente la ley
parlamentaria tiene las siguientes caractersticas distintivas:
Es un grupo independiente o autnomo de personas que se rene para determinar,
en una discusin plena y libre las acciones que van a tomarse en nombre del pleno
entero.
El grupo es de un tamao tal que es necesario un grado de formalidad en sus
discusiones.
Los miembros son libres de actuar dentro de la asamblea de acuerdo a su propio juicio.
En cualquier decisin tomada, la opinin de cada miembro presente tiene igual peso,
al ser expresada por voto.
El hecho de no estar de acuerdo en una decisin no constituye una retirada de ese
rgano.
Si hay miembros ausentes como usualmente los hay en cualquier asamblea formal-
mente organizada tal como un rgano legislativo o en una asamblea de una sociedad
ordinaria los miembros presentes en una reunin regular o debidamente convocada,
actan por la totalidad de los miembros, sujetos solamente a las limitaciones que
pueda establecer las reglas que lo gobiernen.
Tratamiento de una Mocin Simple
Una mocin es la base de todos los procedimientos parlamentarios. Ofrece un mtodo de
someter una propuesta ante la asamblea para su consideracin y accin. Una mocin sim-
ple slo puede considerarse si no hay otra cosa pendiente.
Obtencin y Asignacin de la Palabra
Un miembro se levanta cuando nadie est haciendo uso de la palabra y se dirige al
presidente: Seor/Seora Presidente o el ttulo que corresponda.
En una gran asamblea, el miembro se identifica dando su nombre.
El miembro permanece parado y aguarda su reconocimiento por parte del presidente.
El presidente reconoce al miembro anunciando su nombre o ttulo, o en una asamblea
pequea, hacindole un gesto.
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Cmo se Presenta la Mocin Ante la Asamblea
El miembro presenta la mocin: Yo mociono que... (y se vuelve a sentar).
Otro miembro, sin levantarse, secunda la mocin Secundo la mocin o,
simplemente, secundo.
El presidente: Se presenta y secunda la mocin que...
Consideracin de la Mocin
Los miembros pueden debatir la mocin.
Antes de hablar en el debate, los miembros deben obtener el uso de la palabra como
se indic anteriormente.
El que hace la mocin tiene derecho a ser el primero en el uso de la palabra si la
pide correctamente.
Todo lo que se diga debe hacerse dirigindose al presidente.
El debate debe circunscribirse a los mritos de la mocin.
El debate slo puede cerrarse por una orden de la asamblea (por 2/3 del voto) o
por el presidente si nadie pide la palabra para un debate posterior.
El presidente somete la mocin a voto.
El presidente pregunta: La asamblea est lista para votar? Si nadie pide la
palabra, el presidente somete la mocin a voto.
El presidente dice: La pregunta es sobre la adopcin de la mocin que...Los que
estn a favor, que digan s. (Pausa para la respuesta) Los que se oponen, que
digan no (Pausa para la respuesta).
El presidente anuncia los resultados de la votacin. Los s han ganado. Se aprueba
la mocin y... (indicando el efecto de la votacin), o bien: Los no han ganado.
Se rechaza la mocin
Actas de la Reunin y Conservacin de Registros
Es importante que todos los documentos constitutivos, el certificado de incorporacin,
la carta del IRS sobre el estatus de exencin de impuestos y las actas de cada reunin de
la junta directiva se conserven en el archivo o libro de registros oficial de la corporacin.
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
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Propsito:
En este captulo se pone nfasis en una mayor investigacin y planifi-
cacin. Usted debe conocer la importancia de conducir estudios de la
comunidad formales e informales para determinar las necesidades de
su poblacin objetivo. Tambin se explorar el papel de la junta de
asesoramiento de la comunidad para establecer una base comunitaria
para la organizacin y comprender cmo las redes de contactos son
un mtodo para acceder a recursos de organizaciones.
Objetivos de Aprendizaje:
Al final de este captulo, los participantes podrn:
Reevaluar el ambiente dentro de la comunidad en la cual se basar
la organizacin.
Describir cmo establecer una junta de asesoramiento comunitaria
y cmo seleccionar miembros valiosos y efectivos para dicha junta.
Usar las redes de contactos como una herramienta para acceder a
recursos que le ayuden a crecer y sostener la organizacin.
CAPTULO 7:
Participacin de la Comunidad
y Red de Contactos
I. Conozca Su Entorno
S
e ha enfatizado la importancia de la investigacin inicial cuando se comienza una
organizacin no lucrativa. Al efectuar estadsticas comunitarias formales o informales,
usted comienza: 1) a reunir informacin acerca de la necesidad que hay para su nueva
organizacin; 2) conocer los temas que le interesan a los grupos en cuanto a programas
y servicios; 3) hacer contactos con personas, grupos y agencias que estn relacionadas
con su rea de servicio; y 4) familiarizarse con lderes y voceros dentro de los principales
segmentos de poblacin que constituyen el objetivo de su organizacin.
Aunque que arrojarse directamente al agua puede ser una manera rpida de aprender
a nadar, no es la mejor manera. Arrojarse a la comunidad (en un sentido geogrfico o
de poblacin prioritaria, como los afectados por el VIH/SIDA) tampoco es la mejor manera
de conocer cmo llegar a sus poblaciones objetivo. Primero debe aprender dnde se
encuentran las aguas profundas, es decir, de dnde pueden venir los problemas y qu
hacer si stos aparecen. Nadie le da la bienvenida a comedidos que quieren hacer bien
sin que nadie los llame para que arreglen nuestro vecindario, nuestra familia o nuestra
conducta de acuerdo a lo que ellos crean que es bueno. La participacin de la comunidad
a travs de las actividades de alcance comunitario no tiene por objeto hacer el bien
sino averiguar qu es lo que la gente o los usuarios de una comunidad creen que es bueno.
Alcance comunitario, en este caso, significa encontrar una misin para la organizacin que
se ajuste a lo que la comunidad quiere.
II. Funcin de la Junta Asesora
de la Comunidad
Adems de la junta de directors que dirige la entidad, las organizaciones no lucrativas
que ofrecen servicios a subpoblaciones objetivo necesitan establecer una junta asesora
comunitaria que pueda incorporar la perspectiva de los miembros del segmento de la
poblacin que su organizacin aspira a alcanzar. Una junta asesora ofrece el mejor control
acerca de cmo el proyecto satisface las necesidades de la poblacin objetivo. Una junta
asesora comunitaria puede fijar lmites prcticos a la accin de alcance de la comunidad,
determinando qu puede y qu no puede ser posible cuando se trata de llegar a las per-
sonas de la comunidad en cuestin. Esos lmites son como un mapa que permite llegar al
lugar deseado y hacer que los proyectos funcionen.
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Los vecindarios o comunidades pueden carecer de limites geogrficos claros, pero
generalmente tienen lderes bien conocidos. Una junta asesora es la manera ms efectiva
de llegarle al liderazgo comunitario; logra reunir a todos los lderes informados, que
pueden de esta manera aportar consideraciones y opiniones importantes acerca de lo
que es posible en la comunidad. Ellos representan una gua til y un factor de verificacin
del proyecto.
Ministros, sacerdotes, administradores gubernamentales, maestros, enfermeros/as,
mdicos y empresarios pueden proveer un indicador muy significativo acerca de hacia
donde se dirige la comunidad. Sin embargo, estos contactos son informales y en conse-
cuencia, pueden ser difciles de conectar a lo que la poblacin necesita: aprobacin de
la comunidad y acceso.
Los lderes se presentan en distintas formas, jerarquas y con distintos ttulos. Algunos
puedan que ni siquiera tengan un ttulo, mientras que otros no son ms que lderes auto-
designados. Estos ltimos tienen la fama de hablar mucho y no hacer nada. Verifique
con personas de liderazgo respetable cuando tenga necesidad de buscar personas que
hagan. Averige acerca de su seriedad como lderes. Evite incluir a non-activistas en la
junta asesora que puedan darle una mala reputacin. Algunos lderes parecen dinmicos
pero portan con ellos una agenda privada, lo que significa que carecen de la flexibilidad
de pensamiento necesaria para que participen en forma efectiva en la junta. El punto de
tener una junta asesora de la comunidad es reunir a lderes del vecindario no meramente
por reunirse, sino para trabajar. Ellos necesitan saber acerca del proyecto y de lo que se
espera de ellos.
Se puede esperar que los lderes tengan experiencia de recorrer entre vecindarios,
tendiendo un puente entre su comunidad y la sociedad en general. Los miembros de la
junta son una fuente continua de asesoramiento rpido y prctico, ya que conocen la
organizacin y no necesitan ser informados de cada detalle cuando estn pensando en
encontrar soluciones. Desde la perspectiva de alguien que est adentro pueden hacer
indicar posibilidades inesperadas y peligros ocultos. Su calidad de integrantes de la junta
puede hacer avanzar considerablemente el camino hacia la aceptacin de la nueva organi-
zacin por parte de la comunidad.
Las siglas para el xito de un integrante efectivo de la junta corresponden a RST y
significan: recursos (patrimoniales o de otro tipo), sabidura y trabajo. Sirven como gua
para seleccionar a los miembros activos de la junta. Cada miembro debe contribuir al
menos con una de estas letras.
La organizacin debe mantener a la junta asesora bien informada acerca de cada paso
en el proceso del desarrollo de un programa. Esto comienza con la crtica, asesoramiento,
consejo y aprobacin de los planes del programa. Necesitan conocer a travs de una
opinin directa cmo sus contribuciones encajan en el programa, en la estrategia organiza-
tiva y en sus resultados. Con su ayuda, la organizacin puede desarrollar un nmero de
directivas, incluyendo el apoyo de la comunidad en su ms amplio sentido.
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En el trabajo relacionado con el VIH/SIDA, los organismos locales y estatales de planifi-
cacin son ejemplos de comits asesores. Deben incluirse en la participacin comunitaria
de cada organizacin que lucha contra el VIH/SIDA. Asimismo, muchos donantes de fondos
(incluyendo los fondos Ryan White), requieren la participacin activa de la comunidad local,
incluyendo personas con VIH/SIDA y sus familias.
III. Red de Contactos
Las redes de contactos son una forma econmica de entablar contactos y construir su
base comunitaria. No slo puede encontrar posibles donantes de fondos, colaboradores
y voluntarios, sino que tambin puede aprender mucho acerca del campo de las organiza-
ciones no lucrativas, compartiendo sus experiencias con aqullos que usted encuentra
en varias funciones.
Consejos para Hacer una Exitosa Red de Contactos
Las redes de contactos pueden ser, a la vez, una valiosa herramienta de mercadeo
o una gran prdida de tiempo. A continuacin le mostramos nueve consejos que
le permitirn aprovechar al mximo, en este sentido, su tiempo y su dinero. A pesar
que fueron originalmente escritos para gente de negocios, estos consejos son
tambin apropiados para lderes y administradores de organizaciones no lucrativas.
Simplemente sustituya la palabra negocios por trabajo de su grupo en los
consejos sealados abajo.
1. No acte como desesperado buscando negocios. Usted se encuentra en un
evento social. Las personas quieren hablar con personas positivas y confiadas.
Usted no atraer ningn negocio si acta en forma desesperada.
2. Mantngase concentrado en desarrollar sus negocios. Disfrute de la reunin,
pero recuerde tambin la razn por la que est all. Preste atencin a la gente
con la que se encuentra y a lo que digan.
3. Interrelacinese, no venda. ste es un momento para entablar algunas
relaciones y enterarse de informacin a la que despus se le puede dar
seguimiento. Tmelo tranquilo. No trate de hacer grandes negocios, guarde
eso para despus.
4. Sepa que lo estn analizando. La gente quiere conocer a la persona con la
que hace negocios. Trate a cada uno con respeto y con una actitud positiva.
No es momento de sacar los trapos al sol de nadie.
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
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5. Establezca metas para cada evento. Decida antes de llegar a un evento
con cunta gente se propone hablar y qu informacin espera obtener usted.
Usted quedar seguramente impresionado acerca de cunta ms informacin
terminar obteniendo.
6. Est preparado para dar seguimiento. Enve una nota tipo gusto de
conocerlo a cada persona con la que haya hablado. Puede ser un correo
electrnico o una carta manuscrita. Lleva unos 6 a 8 contactos para que la
gente logre acordarse y confiar en usted. Esto acelera el proceso.
7. Sea una persona interesante. Haga su tarea Planee algn tpico informal
que le gustara sacar como tema de conversacin y del que le guste hablar a
usted. Estar preparado de esta forma lo auto estimulara.
8. Tenga buenas preguntas para hacerlas a otras personas. A las personas les
encanta hablar de s mismas. Una buena forma de iniciar una conversacin es
preguntar sobre lo que les gusta hacer cuando no estn en el trabajo. Muchos
negocios se cierran en campos de golf!
9. Tenga sus odos atentos para escuchar oportunidades. Preste atencin a
conversaciones acerca de problemas que usted podra resolver. Haga un
seguimiento con la solucin durante horas de trabajo.
Extrado de 9 Tips for Building Your Business at Network Events, por Cynthia DAmour, una
estratega de mercado de pequeas empresas.
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Evaluacin Despus de la Capacitacin
Las siguientes son las respuestas de la Evaluacin Previa a la Capacitacin que fue dada
al principio de este taller y estn orientadas a ofrecer una breve recapitulacin del material
que se ha presentado en estas actividades:
Como Establecer
una Organizacin
sin Fines de Lucro
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Evaluacin Despus de la Capacitacin
Por favor, complete las respuestas a las siguientes afirmaciones.
1. Mencione los dos documentos constitutivos principales que se necesitan para
establecer una organizacin no lucrativa:
1. Artculos de incorporacin 2. Reglamentos
2. Cules son las dos funciones principales de la junta directiva?
Seleccione dos de las siguientes opciones:
Determinar los propsitos y la misin de la organizacin.
Seleccionar el personal ejecutivo a travs de un proceso apropiado.
Ofrecer apoyo constante y gua para el ejecutivo, as como revisar su
desempeo.
Asegurar una planificacin organizativa efectiva.
Asegurar recursos adecuados.
Administrar los recursos en forma efectiva (la responsabilidad termina
en ellos)
Determinar y supervisar los programas y servicios de la organizacin.
Realzar la imagen pblica de la organizacin.
Actuar como corte de apelaciones.
Evaluar su propio desempeo.
3. Nombre tres elementos de un plan estratgico.
Select any two of the following:
Misin Visin estratgica
Metas Estrategias
Objetivos
Por favor, seale con un crculo la respuesta correcta a las siguientes
afirmaciones.
1. Verdadero Falso La categora federal 503(c)(3) le permite a su organizacin
estar exenta de impuestos. Los contribuyentes pueden
deducir sus donaciones de sus impuestos por ingresos.
2. Verdadero Falso La junta directiva no tiene responsabilidad legal por las
acciones de su organizacin y de su personal.
3. Verdadero Falso Un director ejecutivo es generalmente un miembro de la
junta directiva.
4. Verdadero Falso Los fondos y otros recursos no sern necesarios para hacer
funcionar su organizacin no lucrativa.
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APNDICE A
Glosario
Artculos de Incorporacin: El primer documento constitutivo importante, los artculos
de incorporacin, deben presentarse en su estado. En la mayora de los estados, el fiscal
general o el secretario del estado es el oficial designado como el representante pblico
para tratar con el registro constitutivo.
Conjunto Uniforme de Normas: La corporacin es gobernada por normas uniformes,
aunque flexibles, bajo las leyes estatales. Quienes estn involucrados en tratar con la
corporacin saben qu se espera de ella y cmo opera.
Continuidad: Una corporacin continuar existiendo a perpetuidad hasta su disolucin
legal, a menos que en su constitucin se indique slo un perodo de existencia especfico
y limitado. Su existencia no depende de los individuos.
Corporacin: Es una entidad legal con derechos, privilegios y responsabilidades separadas
de aquellos individuos que aportan dinero para constituirla, que componen su membresa
o que la administran.
Declaracin de Misin: Una declaracin descriptiva o principio gua bajo el cual la
organizacin opera y que indica el porqu y cmo usted ha decidido funcionar como
organizacin. Debe ser sucinta, concisa y motivadora.
Reglamentos: Los estatutos son el libro oficial de reglas; las reglas por medio de las
cuales se gobernar la organizacin. En general, los estatutos expanden y agregan ms
detalles a los elementos incluidos en los artculos de incorporacin.
Exencin de impuestos: La incorporacin facilita la solicitud de estatus de exencin
de impuestos federales o estatales.
Meta: Una declaracin general de lo que una organizacin busca cumplir, para quin,
y cmo usted espera alcanzarlo.
Objetivos: Declaracin especfica que espera cumplir la organizacin dentro de un perodo
presupuestario dado en relacin a las metas generales del programa. Los objetivos estn
orientados al desempeo como as tambin circunscriptos por el tiempo.
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Organizacin Sin Fines de Lucro: Se constituye como una corporacin legal al presentarse
sus artculos de incorporacin en el estado (usualmente a travs del secretario del estado,
el fiscal general o el Departamento de Comercio) y obtener exitosamente un certificado de
incorporacin o de constitucin.
Responsabilidad Limitada: Exceptuando raras ocasiones, los individuos que controlan
la corporacin no son responsables de las obligaciones legales y financieras de la organi-
zacin. En consecuencia, existen menos riesgos personales. La corporacin puede contraer
deudas e incurrir y tener sus propias obligaciones legales. Posee asimismo propiedades
en su nombre.
Visin: Usualmente es la idea original del fundador y sus directores iniciales. La visin es
el principal cambio que su organizacin ve como el ltimo perfeccionamiento en el
tratamiento de la causa o razn que motiva la existencia de la organizacin.
APNDICE B
Preguntas Frecuentes
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1. Puede funcionar la organizacin mientras se completa el proceso 501(c)(3)?
Se requiere una gran precaucin, pero muchas organizaciones han comenzado a
funcionar antes de completarse el proceso formal.
2. Qu documentos necesito? Qu solicitudes deben formularse primero?
Hay detalles prcticos para incorporar una organizacin no lucrativa y solicitar el
estatus de exencin de impuestos y un permiso de correo para una entidad no lucra-
tiva. Asumiendo que tenga un grupo de personas que haya definido una necesidad
autntica que se necesite cubrir y cuente con cierta idea de cmo hacerlo, que tenga
razones para creer que tendr beneficiarios para servir o programas que beneficien a
la comunidad, y que piense que conseguir suficientes recursos financieros y humanos
(como voluntarios), usted debe comenzar asegurando el estatus de entidad no lucrativa
en su estado.
Si quiere que las donaciones califiquen para una exencin de impuestos, use la carta
oficial que otorga el estatus de entidad no lucrativa del estado ms un formulario de
solicitud del IRS para pedir el reconocimiento federal como organizacin exenta de
impuestos y ser elegible para recibir donaciones que puedan deducirse de impuestos.
3. Cmo se obtiene el nmero federal de exencin de impuestos?
No existe tal cosa. El Nmero Federal de Identificacin del Empleador (Employer
Identification Number, EIN) se emplea para identificar a las organizaciones no
lucrativas. Las exenciones de impuestos locales son establecidas por las jurisdicciones
locales y deben investigarse igualmente en el mbito local.
4. Todas las organizaciones no lucrativas tienen solamente el propsito de
ayudar a otras personas?
No. Ese requisito se aplica a las fundaciones y organismos caritativos pblicos desig-
nados como 501 (c)(3), pero hay muchas otras clases de organizaciones no lucrativas
que tienen otros requisitos.
5. Qu es la planificacin de actividades? Cmo se lleva a cabo?
Un plan de actividades especifica la idea de las actividades de su organizacin no
lucrativa. A veces, se necesita para obtener fondos o para justificar un nuevo programa.
El plan incluye frecuentemente un estudio de mercado, un plan estratgico y proyec-
ciones financieras.
6. Qu tan importante es una computadora?
Un buen sistema ( algo no muy sofisticado) har ms que pagarse por s mismo en el
sentido que podr servir para generar listas de donantes o supervisar donaciones, hacer
cartas de correo personalizadas para mantener el inters y cultivar la atencin de los
donantes, crear listas de eventos de recaudacin de fondos y de campaa, supervisar
sus comits, etc.
La mayora de los folletos, piezas promocionales y anuncios listos para publicacin
pueden ser realizados por la propia organizacin. Si capacita a una sola persona para
utilizar Adobe Pagemaker, usted recupera el costo del curso ($175) en el momento que
se haya efectuado su segundo trabajo de composicin grfica (uno que previamente
se hubiera encargado hacer afuera).
Vea informacin en otras secciones acerca de fuentes de equipos y programas infor-
mticos de bajo costo. Sin embargo, cuando est determinando cmo establecer sus
actividades debe considerar invertir su dinero en un buen sistema de computacin.
7. Qu es un 990?
El formulario 990 es un retorno de informacin del Servicio de Rentas Internas (IRS)
que muchas organizaciones no lucrativas deben presentar cada ao. Casi toda la
informacin en el formulario est disponible al pblico, cada vez ms los formularios
990 completados se colocan en el sitio de Internet del IRS.
Fuente: Internet Nonprofit Center, http://www.nonprofits.org/npofaq/.
80
APNDICE C
Bibliografa
Bryson, John M. Strategic Planning in Public and Nonprofit Organizations, edicin
revisada. Jossey-Bass Publishers. 1995.
Compass Point Nonprofit Services y Jan Masaoka Should an Executive Director
Be a Member of the Board? San Francisco: CompassPoint. 1995.
Cornwell, Diane. Arthur Andersen Guide to Navigating Intermediate Sanctions:
Compliance and Documentation Guidelines for Health Care and Other
Tax-Exempt Organizations. John Wiley & Sons. Inc., 2000.
DAmour, Cynthia. 9 Tips for Building Your Business at Networking Events,
www.chapterleaders.com.
Fritz, Roger. Focus of meeting lost with lack of planning. Triangle Business
Journal, 3 de noviembre, 1997.
Internet Nonprofit Center. www.nonprofits.org
Nonprofit Coordinating Committee of New York. www.npccny.org
Thompson & Thompson P.C. Selecting Effective Nonprofit Board Members.
www.t-tlaw/lr-13.htm
81
Inicio
National Minority AIDS Council
Technical Assistance, Training and Treatment Division
1624 U Street, NW
Washington, DC 20009
(202) 234-5120
www.nmac.org
Funded by the Centers for Disease Control and Prevention, grants U22/CCU318121 and U22/CCU318525.