EL CASO DE BALDWIN BICYCLE COMPANY

En mayo de 1983, Suzanne Leister, vicepresidente de mercadeo de Baldwin Bicycle Company, estaba reflexionando sobre la
conversacin que haba tenido el da anterior con Karl Knott, un comprador de Hi-Valu Stores, Inc. Hi-Valu operaba una cadena de
tiendas de departamentos que venda al descuento en el Noroeste. El volumen de ventas de Hi-Valu haba aumentado, hasta el punto en
que estaba empezando a agregar mercadera con marca de la compaa (tambin llamada marca privada) a las lneas de productos de
varios de sus departamentos. El Sr. Knott, comprador de artculos deportivos de Hi-Valu, haba contactado a la Sra. Leister para hablar
sobre la posibilidad de Baldwin produjera bicicletas para Hi-Valu. Las bicicletas llevaran el nombre de Challenger, el cual Hi-Valu
planeaba utilizar en todos sus artculos deportivos con marca de la compaa.

Baldwin haba estado fabricando bicicletas durante casi 40 aos. En 1983, la lnea de la compaa inclua 10 modelos, que iban desde
un modelo pequeo para principiantes, con ruedas de entrenamiento, hasta un modelo de lujo de 12 velocidades para adulto. Las ventas
se encontraban, actualmente, en un nivel anual de $10 millones. Los estados financieros de la compaa, para 1982, se resumen en el
anexo 1. La mayor parte de las ventas de Baldwin se efectuaba a travs de detallistas (jugueteras, ferreteras, tiendas de artculos
deportivos) y tiendas de bicicletas de propiedad independiente. Baldwin nunca antes haba distribuido sus productos a travs de cadenas
de tiendas de departamentos de ningn tipo. La Sra. Leister pensaba que las bicicletas Baldwin tenan la imagen de estar por encima del
promedio, en cuanto a calidad y precio, pero que no eran un producto de primera.

La propuesta de Hi-Valu a Baldwin tena caracterstica que la volvan muy diferente de la forma normal en que Baldwin operaba.
Primero, para Hi-Valu era muy importante tener un acceso fcil a un gran inventario de bicicletas, porque Hi- Valu haba tenido muchas
dificultades para predecir las ventas de bicicletas, tanto por tienda como por mes. Hi- Valu quera llevar estos inventarios en sus bodegas
regionales; pero no quera que el ttulo de propiedad de una bicicleta pasara de Baldwin a Hi-Valu, hasta que la bicicleta fuera
despachada de una de sus bodegas regionales a una tienda especifica de Hi-Valu. En ese momento, Hi-Valu considerara que la bicicleta
haba sido comprada a Baldwin y se la pagara en 30 das. Sin embargo, Hi- Valu acordara asumir la propiedad de cualquier bicicleta que
hubiese estado durante cuatro meses en una de sus bodegas, pagndola, de nuevo, antes de los 30 das. El Sr. Knott estimaba que, en
promedio, una bicicleta permanecera en una bodega regional de Hi-Valu durante dos meses.

Segundo, Hi-Valu quera vender sus bicicletas Challenger a precios menores que las bicicletas de marcas reconocidas que venda y,
con todo, ganar aproximadamente el mismo margen bruto en dlares, por cada bicicleta vendida, con la justificacin de que las ventas de
bicicletas Challenger erosionaran las ventas de las bicicletas de marca conocida. De este modo, Hi-Valu quera comprarle bicicletas a
Baldwin a un precio menor que los precios al por mayor de bicicletas comparables que se vendan a travs de los canales acostumbrados
de Baldwin.


El caso original, titulado THE BALDWIN BICYCLE COMPANY CASE, fue tomado de Accounting: Text and Cases por R.N. Anthony
y J.S. Reece, (Homewood, III. Richard D. Irwin, 1983), pp. 742-44.

Traducido para el INCAE por Luis O. Delgadillo del INCAE, Alajuela, Costa Rica. El traductor es el nico responsable de la exactitud
de la traduccin. Julio de 1998.

Reproducido por el INCAE para servir como base de discusin en clase, no como ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una
situacin administrativa.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
Finalmente, Hi- Valu quera que las bicicletas Challenger tuviera una apariencia algo diferente de las dems bicicletas de
Baldwin. Aunque la amazn y los componentes metlicos podan ser los mismos que se usaban en los actuales modelos de Baldwin, los
guardabarros, asientos y manubrios tendran que ser algo diferente y las llantas deberan levar el nombre Challenger grabado en sus
flancos. Tambin, las bicicletas tendran que empacarse en cajas impresas con los nombres Hi-Valu y Challenger. La Sra. Leister
esperaba que estos requerimientos aumentaran los costos de compras, inventarios y produccin de Baldwin, por encima de los costos
adicionales en que se incurrira por aumentar en un volumen comparable los productos regulares de Baldwin.

En el lado positivo, la Sra. Leister se daba mucha cuenta de que el auge de bicicletas se haba nivelado y por esta razn, ms una
economa en problemas, el volumen de ventas de Baldwin haba disminuido en los ltimos dos aos. En consecuencia, actualmente,
Baldwin estaba operando su planta a cerca del 75% de su capacidad con un solo turno. Por eso, el volumen adicional que traeran las
compras de Hi-Valu podra, posiblemente, ser muy atractivo. Si se pudiese llegar a un acuerdo sobre los precios, Hi- Valu firmara un
contrato donde le garantizaba a Baldwin que les comprara sus bicicletas con marca de la compaa slo a Baldwin, durante un perodo de
tres aos. El contrato, luego, se extendera automticamente ao con ao, a menos que una de las partes le notificara a la otra, por lo
menos, con tres meses de antelacin que no deseaba extender el contrato.

ANEXO 1 Estados financieros (miles de dlares)


BALDWIN BICYCLE COMPANY
Balance General
Al 31 de diciembre de 1982

Activo Pasivo y capital en acciones
Efectivo $ 342 Cuentas por pagar $ 512
Cuenta por cobrar 1.359 Gastos acumulados 340
Inventarios 2.756 Prst. banc. corto pl. 2.626
Planta y equipo (netos) 3.635 Letra x pagar, larg. pl. 1.512
Pasivo total 4.990
Capital en acciones 3.102
$ 8.092 $ 8.092

Estado de Resultados
Para el ao que termin el 31 de diciembre de 1982

Ingresos por ventas $ 10.872
Costo de lo vendido 8.045
Margen bruto 2.827
Gastos de ventas y administrativos 2.354
Ingreso antes de impuestos 473
Gastos en impuestos sobre la renta 218
Ingreso neto $ 255


Nota: La industria estadounidense de bicicletas se haba vuelto muy voltil en los ltimos aos. De 1967 a 1970 las ventas haban tenido
un promedio de aproximadamente 7 millones de unidades al ao.
Para 1973 el total subi a la cifra sin precedentes de 15 millones de unidades. Para 1975, el volumen haba vuelto bajar a 7.5 millones
de unidades. En 1982 el volumen volvi a subir a 10 millones de unidades, todava muy por debajo de los aos pico.
Suzanne Leister se daba cuenta de que deba hacer algn anlisis financiero preliminar de esta propuesta, antes de sostener ms
conversaciones con Karl Knott. en un cuaderno, ella haba escrito la informacin que haba recopilado para usarla en su anlisis inicial;
esta informacin se muestra a continuacin en el Anexo No. 2.


ANEXO 2 Datos pertinentes a la propuesta de Hi-Valu (apuntes tomados por Suzanne Leister)


1.

Costos estimados para producir bicicletas Challenger el primer ao (costos unitarios promedio, si se supone una mezcla
constante de modelos):

Materiales $39,80*
Mano de obra 19,60
Indirectos (@ 125% de mano de obra) 24,50*
$83,90

2.

Precio unitario y volumen anual: Hi-Valu estima que necesitar 25.000 bicicletas al ao y propone pagarnos (con base en la
mezcla supuesta de modelos) un promedio de $92,29 por bicicletas, durante el primer ao. El contrato deber contener una
clusula de reajuste por inflacin, de tal manera que el precio aumentar en proporcin con los aumentos de costos del punto 1
arriba, ocasionados por la inflacin de este modo, las cifras de $92,29 y $83,90 son, en efecto, montos en "dlares constantes.
Knott dio a entender que haba poca cabida, si es que la haba, para negociar el precio inicial propuesta de $92,29.

3.

Costos relacionados con activos (costos variables anuales como porcentaje del valor de los activos en dlares):

Costo de fondos (para financiar cuentas por cobrar o inventario), 18%
antes de impuestos
Costo de llegar registros (para cuentas por cobrar o inventarios) 1,0
Seguro de inventarios 0,3
Impuesto estatal de propiedad sobre el inventario 0,7
Mano de obra y equipo para manejar el inventario 3,0
Hurto, obsolescencia, rotura, etc. 0.5

4.

Supuestos para los inventarios adicionales relacionados con Challenger (promedio durante el ao)

Materiales: Suministro para dos personas
Trabajo en proceso: 1.000 bicicletas, medio terminadas (aunque todos los materiales
para ellas ya salieron de almacn)
Bienes terminados: 500 bicicletas (en espera del siguiente furgn que se despachar
a una bodega de Hi-Valu)

5.

Efectos sobre nuestras ventas regulares: Algunos clientes hacen comparaciones antes de decidirse a comprar una bicicleta y
muchos de ellos, probablemente, reconocen que una bicicleta Challenger ofrece un buen valor, cuando se compara con una
bicicleta similar (ya sea nuestra o de un competidor) m s cara que se vende en una juguetera o tiendas de bicicletas que no
pertenezca a una cadena. En 1982 vendimos 98.791 bicicletas. Me imagino que en los prximos tres aos venderemos cerca
de 100.000 bicicletas al ao, si nos olvidamos del trato con Hi-Valu, Si lo aceptamos, creo que perderemos cerca de 3.000
unidades de nuestro volumen regular de ventas al ao, puesto que nuestra distribucin al detalle es bastante fuerte en las
regiones de mercado de Hi-Valu. Estos estimados no incluyen la posibilidad de que algunos de nuestros actuales
concesionarios puedan abandonar nuestra lnea, si averiguan que estamos fabricando bicicletas para Hi-Valu.
Nota: La informacin sobre indirectos, en el punto 1 del Anexo 2 del caso, se puede usa para deducir que los indirectos fijos de manufactura son de cerca de
$1,5 millones al ao.
*Incluye rubros que son especficos para los modelos de Hi-Valu y que no se usan en nuestros modelos estndares.
*El contador dice que cerca del 40 por ciento de los costos totales indirectos de produccin son variables: la tasa del 125 por ciento del costo laboral en $
se basa en un volumen de 100.000 bicicletas al ao.




ANALISIS DE COSTOS PERTINENTES DE LA OFERTA DE HI-VALU

Esta perspectiva considerara, tpicamente, que el comportamiento de los costos era el punto de partida. A partir de los hechos del
caso, no es difcil deducir que el costo incremental de producir una bicicleta Challenger es de cerca $69 (materiales, mano de obra directa
y cerca de $9+ de indirectos variables). Aqu la idea es retirar del costo unitario la porcin asignada de indirectos fijos de manufactura.
En cuanto a la decisin gerencial, el punto es que un precio de venta de $92+ ofrece mucho ms utilidades incrementales que lo que
podra sugerir el costo estndar de $84+. Como los costos fijos ya estn siendo cubiertos por las ventas regulares, no necesitan cubrirse
otra vez.

Un segundo elemento del anlisis de costos pertinentes sera, tpicamente, el costo de inactividad de la inversin incremental que se
necesita para apoyar las ventas incrementales. Este clculo tiene dos componentes: la inversin incremental en capital de trabajo (no se
necesitan activos fijos incrementales) y el gasto porcentual anual por inactividad de la inversin. La inversin adicional se puede estimar,
con bastante facilidad, de la manera siguiente:

Materia prima (2meses de existencia)
~4.000 bicicletas x ~$40=



~$160.000

Trabajos en proceso (1.000 unidades)
1/2 terminada implica un costo semi terminado de ~$55
(100% del material ms de mano de obra e indirectos variables)
~1.000 bicicletas x ~$55= ~ 55.000

Unidades terminadas en nuestra fbrica
~500 bicicletas x ~$69= ~35.000

Unidades terminadas en la bodega de HV
Segn los hechos del caso cerca de 2 meses de abastecimiento, en promedio
~4.000 bicicletas x ~$69= ~280.000
(Aqu la gama es, probablemente, de ~$100.000 a ~550.000)

Cuenta por cobrar (ventas a 30 das)
~2.000 bicicletas x ~$92= ~185.000

(Menos una compensacin de crdito comercial)
Se supone 45 das de crdito concedido por los
proveedores de materiales ~3.000 bicicletas x ~40= (~120.000)

Inversin neta adicional
(gama= ~$400.000 a ~$900.000) ~$595.000
El principal criterio en este clculo es el nmero de bicicletas que van a quedar como inventario en consignacin. Aqu no trataremos
de formalizar, con ms cuidado, esa incertidumbre, porque el asunto no es realmente fundamental para el objetivo de este caso. Sin
embargo, el seleccionar la tasa anual por inactividad de la inversin es, claramente, un elemento importante del anlisis.

Aqu hay varias ideas bsicas que entran en juego:

El capital no es gratis.

El cargo pertinente es el costo del capital mas los costos incrementales incidentales (seguros, manejo, impuestos).

El costo del capital es alguna forma de promedio ponderado entre las fuentes de capital, de deuda y acciones, usadas por la
empresa.

Cualquier cifra especfica que usted escoja es, en el mejor de los casos una aproximacin burda, porque no se puede observar
el verdadero costo del capital.

Si la deuda incremental cuesta el 18 por ciento, antes de impuestos, una primera aproximacin para el costo promedio
ponderado del capital (despus de impuestos) podra ser de 13%, si se supone que en la estructura de capital hay un tercio de
deuda y dos tercios de capital en acciones [1/3 X (18% X 5) + 2/3 (15%)].

El costo incremental incidental de la inversin parece estar cerca del 4 por ciento al ao (antes de impuestos), para el
inventario, y del 0 por ciento, para las cuentas por cobrar, si rechazamos parte de la nota del caso por ser slo una asignacin
de costos comunes.

Si se combinan los costos incidentales de la inversin y el costo del capital, una primera aproximacin razonable para el cargo
despus de impuestos es de 15 por ciento, para inventarios, y del 13 por ciento, para las cuentas por cobrar.

Al combinar estos dos componentes del costo incidental, se obtiene una cifra de costo anual que est entre, aproximadamente,
$56.000 (para una inversin de $400.000) y $131.000 (para una inversin de $900:000). Un estimado medio es cerca de $100.000, o sea,
$4 bicicletas (con base en el estimado de 25.000 bicicletas Challenger). Aqu la gama va desde cerca de $2 por bicicletas hasta cerca de
$5 por bicicletas. Esto cae muy por debajo de la contribucin marginal, despus de impuestos, de $11,50 [($92 - $69) x, 5], incluso en el
extremo elevado de la gama de inversiones y de costos incidentales de la inversin.

Un tercer elemento de anlisis de costos pertinentes sera, tpicamente, un cargo por erosin o canibalizacin, debido a las
ventas perdidas de las bicicletas Baldwin regulares, como consecuencia directa de la entrada de Hi-Valu en el mercado. Aqu, los dos
principales criterios son cuntos debera ser este cargo, si se supone que es pertinente, y si, de hecho, ste es un gasto pertinente del
proyecto. Si se ha de evaluar este cargo, debera ser la prdida de contribucin a las utilidades, debido a las ventas perdidas. Es posible
calcular que las ventas regulares dan una contribucin de cerca de $44 por bicicletas (precio de venta de ~$110 ($10,8M/$99K), menos el
costo variable de ~$66 ($8M 1,5M*/$99K)]. De esta forma, si se pierden 3.000 unidades, el impacto sobre las utilidades sera de,
aproximadamente, $130.000 (3.000 x ~$44). Par compensar esto, en parte, la inversin incremental en capital de trabajo (calculada
anteriormente) disminuira algo.

Es debatible si el cargo por erosin es o no pertinente. Si suponemos que 3.000 clientes, que hubieran comprado una bicicleta
Baldwin, si otro fuera el caso, se compran ms bien una bicicleta Challenger, la utilidad perdida ciertamente es real para Baldwin. Por
otra parte, probablemente sea razonable suponer que HV encontrar a alguien que les fabrique las bicicletas Challenger y que las ventas
de Baldwin disminuirn algo, en consecuencia, sin importar lo que haga Baldwin. Por eso, las ventas se pierden una vez que HV entra en
el mercado, independientemente de las medidas que tome Baldwin. El volumen base de Baldwin ha llegado a ser de 96.000 unidades, en
vez de 99.000, y el cargo por erosin no es incremental con respecto a la transaccin de Challenger. La dimensin de mercadeo de un
anlisis de costos pertinentes apoya la idea de que uno no puede impedir que los productos nuevos erosionen las ventas de los productos
viejos. Una empresa slo puede optar por vender los productos nuevos o no venderlos. En este contexto, el concentrarse en la erosin no
slo es arrogante (nuestros productos son impermeables a la disminucin en las ventas, a menos que los canibalicemos), sino tambin
miope (perdemos la oportunidad de vender productos nuevos; pero, do todos modos, disminuye la venta de los productos viejos). De esta
forma, se pueden dar fuertes razones para que se excluya el cargo por erosin.
Resumiendo los componentes del anlisis de costo, podemos calcular la rentabilidad incremental, de la manera siguiente:

1.

Contribucin incremental a las utilidades para 25.000 bicicletas= ~$288.000, despus de impuestos.
[($92 - $69) x 25.000 x, 5]
2.

El cargo del capital incremental sera, aproximadamente, de $100.000, despus de impuestos.
3.

El ingreso residual incremental, despus de impuestos, es cerca de $188.000 al ao, sobre una inversin de $600.000.

Este es un rendimiento muy atractivo!

Claramente, esto slo es una primera aproximacin del rendimiento incremental, porque ignora el valor cronolgico del
dinero. Sera preferible un enfoque de flujo de caja desconectado en varios perodos. Tambin, deja abierto el perodo del
proyecto. Sin embargo, el refinar este clculo no cambia el mensaje bsico de que la transaccin con HV es muy atractiva,
desde la perspectiva de anlisis financiero incremental de corto plazo.

Si hay advertencias en el anlisis, se centran alrededor de los siguientes temas:

El asunto del inventario en consignacin: Tenemos, realmente, que tolerar este tipo de imposicin, a las condiciones
normales de operacin que nos hace HV?

El asunto de la capacidad: Es prudente comprometer la mayor parte de nuestra capacidad excedente, aunque est actualmente
sin usar, durante varios aos, a precios muy por debajo de los normales?

El asunto del costo a lo largo plazo/corto plazo: Es, verdaderamente, apropiado ignorar los indirectos fijos en un proyecto
que utiliza casi el por ciento de nuestra capacidad, en un periodo de tres aos?

El asunto de la incertidumbre de la demanda de HV: Qu pasa con el anlisis incremental, si HV realmente compra menos de
25.000 bicicletas o ms de 25.000?

El asunto de la capacidad incremental de endeudamiento: Podemos endeudarnos con $400.000 a $900.000incrementales,
para financiar el proyecto?

Slo la ltima de estas cinco inquietudes potenciales exige un anlisis adicional. Las otras cuatro son ms cualitativas que
cuantitativas. El asunto de la capacidad de endeudamiento no exige atencin explcita.

El nivel de $2,6 millones en deuda de corto plazo es muy elevado para el balance general, al final de ao, de una compaa como
Baldwin. El 31 de diciembre debera ser un punto del ao con liquidez casi mxima, para un fabricante de productos duraderos de
consumo de temporada, como son las bicicletas. La produccin para la temporada navidea debera estar despachada y pagada ahora y la
acumulacin de produccin para la primavera todava no debiera haberse iniciado. Un indicio de esta escasez de liquidez es el alto nivel
de inventario que todava se tiene es esta poca inactiva del ao.

El $2,7 M de inventario representan cerca de 120 das de abastecimiento ($2,7/8,0 X 365), en una poca del ao en que debera
disponerse de muy poco inventario. Gran parte de este inventario, probablemente, se mover muy lentamente o hasta se volver
producto obsoleto. Adems todo est financiado con una deuda de corto plazo!

Aunque el ingreso residual incremental proveniente de proyecto se ve muy atractivo, es problemtico que la empresa pueda
justificar endeudarse con otros $600.000, ms o menos, para el proyecto de HV. Una idea imaginativa, en este respecto, es la de
reprocesar algunas de estas bicicletas, para convertirlas en bicicletas Challenger. Este enfoque ahorrara gran parte del costo de materiales
por la bicicleta. Tambin sustituye la mano de obra para el nuevo motaje con mano de obra para reprocesar. Si la idea es factible,
probablemente implique un costo incremental de mucho menos de $69 por bicicleta, lo que luego reduce la necesidad de financiamiento.

En resumen, este anlisis resulta en utilidades incrementales de corto plazo muy atractivas, aunadas con ciertas advertencias
cualitativas que mitigan, en algo, este atractivo, y en una gran inquietud de financiamiento que puede o no ser considerada vlida.

Anexo 1-1 Segmento de mercado

Precios de venta al detalle (1982) Proveedores

Fiuji
Bianci
I.

Bicicleta de primera Univega
Precio alto/alta calidad Peugot
_______________________________________ Trek
Se vende en tiendas de bicicletas *
*
*
Schwinn
II.

Bicicleta de buen valor Huffy
Precio medio/calidad media Murray
______________________________________ Ross
Se vende en ferreteras, jugueteras, tiendas Raleigh
de artculos deportivos, tiendas de departamentos Columbia
________________________________________ Baldwin

? *
*
*
Bajo precio/calidad media
_____________________________________ Marca privada
Hi-Valu, Sears, Penneys


?

__________________________________________________
III.

Bicicletas barata Marcas genricas
Bajo precio/baja calidad Liquidacin
__________________________________________________ Venta urgente de
Se vende en cadenas de descuento inventarios
(Bargain Barns, Caldor, Korvettes *
Warehouse 19...) *
*








$300 y subiendo
rapido

$ 150 - $ 250

ANEXO 1-2 Rendimiento del Capital en Acciones


Mrgenes X Intensidad de activos X Apalancamiento - Rendimiento
(U/V) (V/A) (A/C)


Baldwin-1981 $255K/10,8M $10,8M/$8,0M $8,0M/$3,0M = $255K/$3,0
(2+%) (1,35) (2,67) (8+%)

Promedio de manufactura 5% 1,5 2 = 15%
estadounidense
(principios de los 80s)

Baldwin con el contrato $400K/$12,8 $12,8M/$8,6M $8,6M/3,0M = 13%
de HV en 1982, en el (3%) (1,49) (2,87)
mejor de los casos





BALDWIN BICYCLE: ARITMTICA FINANCIERA

Margen de contribucin= $43 (aproximadamente) -40% del precio de venta al detalle

Costos fijos = $3,8 millones

Costo de manufactura = 1,4 millones

Costo de venta & administr. = 2,4 millones

Punto de equilibrio = 3,8/43 = 88.000 unidades (aproximadamente)

Utilidad antes de imp. con 99K unidades = 11.000 x $43 = $473.000 Insatisfactoria

Utilidad antes de imp. con 133K unidades (un turno)= 44.000 x $43 = $1.892.000 Excelente

Gestin de activos

Inventario = 120 das ---------------------------------------------- Elevado
Cuentas por cobrar = 45 das ---------------------------------------------- Normal
Rotacin de activos = Ventas/Activos = 10,8/3,6 = 3 veces ---------------------- Bien

Costos fijos como % de ventas:

manufactura = 1,5/10,8 = 14%

ventas & administ. = 2,4/10,8 = 22% ---------------------------------------------- Muy altos

Margen bruto de utilidad = 2,8/10,8 = 26% ----------------------------------------------------- Bajo

Rendimiento del capital en acciones = 8% ----------------------------------------------------- Insatisfactorio

Balance general:

Deuda de corto plazo de Baldwin = $2,6 millones, al 31 de diciembre

El inventario de Baldwin es de $2,7 millones o 120 das de abastecimiento, en relacin con el costo de ventas
(2,7/8 x 365 das), al 31 de diciembre. Esto equivale a 4 meses de inventario, justo despus de las ventas navideas.

Costo y precio de bicicletas entregadas
Detallista Tienda de
de Baldwin Hi- Valu

Costos de manufactura 110 92
Costo de flete 10 8

Costo al detallista 120 100
Margen como % de ventas 40% 25%

Precio de venta al detalle $200 $133
(costo de entregarla al
consumidor)

Pregunta: Qu consejo le dara usted de Suzanne Leister?
(Considere las implicaciones, tanto financieras como estratgicas, de su consejo.)


EN CLASE 1

Despus de nuestra discusin, considere las siguientes preguntas:

1.

Tenemos que acatar las exigencias de Hi-Valu? por qu?
2.

Deberamos dedicar nuestra capacidad ociosa a este proyecto?
3.

Si lo aceptamos, no nos van aumentar los indirectos fijos?
4.

Qu pasa si Hi-Valu vende menos de 25.000 bicicletas?
5.

Podemos realmente endeudarnos con $600K adicionales?

Considere lo siguiente:

La deuda de corto plazo de Baldwin es de 2,6 millones, al 31 de diciembre, y su inventario es de $2,7 millones, o sea, 120 das de
abastecimiento de materias primas

2,7 x 365
8

Esto es 4 meses de inventario, justo despus de la venta navidea. Lo menos que se puede decir es que el inventario no se mueve.

Pregunta: Por qu no aceptar la transaccin y reprocesar el inventario para convertirlo en bicicletas Challenger? Ventajas?
Desventajas?

Considere los siguientes costos de entrega:

Detallista Tienda de
de Baldwin Hi-Valu

Costo de bicic. comprada 110 92
Costo de flete 10 8

Costo de bicic. entregada 120 100
Margen como % de ventas 40% 25%

Precio de venta al detalle $200 $133

Esencialmente por la misma bicicleta vendida a travs de dos canales diferentes.









Este anlisis fue tomado de Strategic Cost Analysis John K. Shank & Vijay Govindarajan (IRWIN-1989)