Operaciones Logsticas y el E-Commerce Capacidad de ciclo rpido para tener fuerza de competitividad Nueva dimensin de la funcin de Operaciones La Cadena de valor Operativa, como ventaja competitiva El camino a transitar
Operaciones Logsticas y el E-Commerce
Si habitualmente estamos acostumbrados a escuchar que el cliente siempre tiene razn, con la llegada del e-commerce, esta frase se convirti en urgencia en las operaciones logsticas. No solo el cliente esta a un click de distancia de cambiar a una compaa por otra si no se ve satisfecho, sino que su posicin de privilegio obliga a toda la cadena de abastecimiento en revisar su estructura de procesos logsticos, para poder satisfacer sus necesidades jus-in-time
Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las empresas, es implementar procesos de logstica y distribucin necesarios para poder llevar los productos que ofrecen hasta las manos de los consumidores. Para poder realizarlo no solo se deben resolver el tema de distribucin sino tambin temas como el almacenamiento, manejo de inventarios, control de stock, pakagin y todo lo administrativo interno y externo de dichas ventas.
Ing. Renato Canabes Biava Mster en Logstica y Calidad 2
Muchos empresarios coinciden en que en el negocio e-commerce tiene su foco central puesto en la logstica. El tiempo y forma en que cada producto llegara al comprador, ser la experiencia de compra de ese consumidor.
Como la logstica del e-commerce no sigue los patrones de la logstica tradicional (por su diversificacin de pedios en volumen y cantidad), la solucin puede estar en el desarrollo de soluciones base cero. Para ello es necesario analizar que procesos se ven impactados por el e-commerce para convertirlos en ciclo rpido para satisfaccin del cliente.
Los desafos ms grandes son la distribucin y la preparacin de pedidos
La distribucin se ve impactada por:
1. El cambio de relacin con los canales de distribucin tradicionales 2. La necesidad de diferenciar estrategias de distribucin para zonas de alto y bajo consumo. 3. Como multiplicar la infraestructura en un lead-time muy estrecho 4. La necesidad de encontrar operadores expertos en cobranzas , montaje in-situ, devoluciones
La preparacin de pedidos se ve impactada por:
1. Costo de preparacin mas elevado que el costo del transporte 2. La explosin de pedidos 3. Cumplimentar nuevas tareas de mano de obra intensiva 4. Nuevas tecnologas 5. Control de calidad total
El e-commerce genera un incremento dramtico en el delyvery de pequeos paquetes a mltiples consumidores y destinos, apoyado en estrategias de multicanal de promocin de la demanda, cada vez ms exigente en el cumplimiento de los tiempos.
La logstica tendr que escalar sus infraestructuras a la par de estos movimientos, trabajando en un modelo de logstica punta a punta, definida como la visibilidad de paquetes y continuidad de servicios desde el botn de compras hasta el destino final.
Observemos el cuadro diferenciador entre la logstica tradicional y la logstica del e-commerce:
Ing. Renato Canabes Biava Mster en Logstica y Calidad 3
En vista de lo desarrollado hasta aqu es posible que la logstica del e-commerce tenga que estar especializada y preparada para una gestin mas adecuada la los tiempos que se avecinan.
Las alianzas y asociaciones con distintos distribuidores y operadores especializados sern fundamentales para las nuevas infraestructuras a construir, o aprovechndose mutuamente con las infraestructuras existentes creando una ms poderosa.
Las empresas tendrn que trabajar no por funciones, sino por procesos para poder cumplir con el ciclo rpido de entrega al consumidor final. Integrar las acciones operativas con las comerciales y finalmente, integrar los ciclos de planeamiento.
Hoy ms que nunca el Suply Chain Managenet toma toda la fuerza en la cadena de abastecimiento gerenciando todos los procesos involucrados y agradando valor para el cumplimiento en tiempo y forma de las operaciones, el cliente est comenzando a interpretar la cultura del servicio.
Entramos en una era de cambio, donde los procesos sern pieza fundamental en la cadena de abastecimiento por ello las empresas tendrn que incluir definitivamente a las operaciones logsticas como elemento clave de su estrategia.
En los ltimos aos, las corporaciones exitosas como Microsoft, Intel, Wall-Mart, Carrefour coinciden en afirmar que estamos en el reinado de los gerentes de Logstica.
Operaciones Logstica tradicional Logstica de e-commerce
Tipo de envo
Gran volumen
Pequeo volumen Consumidor Estratgico Desconocido Tipo de demanda Push Pull Flujo de rdenes / inventario Unidireccional Bidireccional Monto promedio de la orden Ms de US$ 1000 Menos de US$ 100 Destinos Concentrados Altamente dispersos Demanda Estable, consistente Altamente estacional, fragmentada Responsabilidad Con solo un vnculo A travs de la totalidad de la cadena de abastecimiento
Ing. Renato Canabes Biava Mster en Logstica y Calidad 4
Capacidad de ciclo rpido para tener fuerza de competitividad
Todos los administradores saben, aunque sea de manera intuitiva, que el tiempo es dinero, y la mayora de ellos hacen inversiones para ahorrar tiempo y el dinero de las empresas que representan si tienen una buena oportunidad de lograrlo. El agente viajero maneja su agenda por computadora para poder confirmar los pedidos de sus clientes de manera instantnea. El fabricante de ropa desarrolla procesos de produccin JIT para evitar hacer descuentos por la sobreproduccin.
Pero con acciones como esas no se obtienen muchas ventajas competitivas, porque los competidores ven pronto la misma oportunidad y la mayora harn lo mismo. Sin embargo, el ahorro de tiempo en una empresa se hace interesante cuando representa un cambio sistemtico en la forma en que realiza sus operaciones logsticas y en la forma en que atiende a sus clientes. Es entonces cuando el ahorro de tiempo puede aportar ventajas competitivas de manera sostenida.
La idea de ciclo de tiempo rpido no es nueva en las estrategias de negocios. Pero ahora, los ejecutivos de empresas cada vez ms grandes y complejas estn obteniendo ventajas competitivas sostenidas mediante cambios radicales en la forma en que administr el tiempo de sus empresas. Estas empresas toman decisiones con mayor rapidez, desarrollan sus productos ms pronto y convierten los pedidos de sus clientes en entregas con mayor rapidez que sus competidores. Por tanto, ofrecen servicios de valor nico dentro del mercado que atiende, valor que se traduce en un rpido crecimiento ms altas utilidades.
En estas empresas con niveles superiores de funcionamiento, el ciclo de tiempo rpido tiene dos funciones importantes.
Primero: es una capacidad de organizacin, un nivel de funcionamiento que la administracin configura y construye en los sistemas de operacin y en las actitudes de sus empleados. La idea bsica es disear una organizacin que opere sin cuellos de botella, demoras, errores e inventarios que estn presentes en la mayora de las empresas. Mientras ms rpido fluyan la informacin, las decisiones y los materiales en la organizacin, ms rpido se puede responder a los pedidos de los clientes o ajustarse a los cambios de la demanda en el mercado y a las condiciones competitivas. Se gasta menos tiempo en emergencias y en coordinacin. Hay ms tiempo disponible para planear e iniciar actividades competitivas.
Segundo: el ciclo de tiempo rpido es un paradigma de la administracin, un esquema de pensamiento sobre cmo organizar y dirigir una empresa, as como ganar ventajas reales sobre los competidores.
Es un mensaje de fuerza para la organizacin debido a la sencillez de su premisa bsica. Es tambin extremadamente efectivo ya que el tiempo comprimido refuerza y apoya todo lo que un administrador capaz trate de hacer.
Un anlisis de desarrollos competitivos en una amplia gama de empresas indica que la capacidad de ciclo rpido contribuye a mejorar el funcionamiento en todos los mbitos. Los costos se reducen debido a que los materiales de produccin y la recopilacin de informacin implica menos gastos generales y no se acumulan inventarios de trabajos en proceso. El servicio al cliente mejora debido a que disminuye el tiempo rector desde la recepcin del pedido hasta su embarque. La calidad es ms alta porque no se puede aumentar la velocidad del ciclo global de produccin a menos que cada cosa se haga en forma correcta desde el principio. La innovacin se convierte en un patrn caracterstico de conducta debido a que el ciclo rpido de desarrollo de nuevos productos conserva a la empresa en estrecho contacto con los clientes y sus necesidades.
Ing. Renato Canabes Biava Mster en Logstica y Calidad 5
El desarrollo de la capacidad de ciclo rpido no es fcil, ni se puede hacer de la noche a la maana. Requiere que se piense profundamente acerca de cmo entrega la empresa sus productos o servicios a los clientes, y significa que las diversas partes de la organizacin tienen que trabajar juntas de manera nueva y diferente. Pero en estos das, el costo del estancamiento es todava ms alto que el costo del cambio.
Nueva dimensin de la funcin de Operaciones
El cambio en funcionamiento
Hay una transformacin muy importante en las empresas en este momento; es profunda y tiene que ver con varios aspectos. Uno de ellos es la evolucin de las funciones tradicionales por la de procesos (marketing, finanzas, operaciones, logstica, distribucin, etc.), que han sufrido cambios. Uno de los principales es que se estn desdibujando las reas de frontera de estas funciones. Antes quedaba muy claro un departamento, un rea de accin, un rea de responsabilidades; esto ahora ya no es as, y es en beneficio de la competitividad que va a ser cada vez menos claro. Esta transformacin de la organizacin y el rea de Operaciones consiste en el paso de las actividades tradicionales a los deliberis, palabra que significa proceso de entrega a los clientes. El proceso de entrega es la parte final, se inicia con una generacin del producto o del servicio, investigacin y desarrollo, con la operacin, con una cantidad de circunstancias administrativas y finaliza con la entrega y el contacto con el cliente.
1. Orientacin a procesos
Este proceso atraviesa horizontalmente la organizacin; entonces parece ms lgico estudiar los procesos que estudiar las funciones.
Sin embargo, entendemos que una organizacin es tal cuando vemos un organigrama que define las distintas gerencias y esto se entiende bastante bien, aunque tiene dos problemas graves: el primero es que los organigramas nunca estn actualizados y el segundo es que no reflejan lo que es una organizacin. No se puede dibujar una organizacin en papel en dos dimensiones, con figuras geomtricas; eso no es una organizacin.
Los dibujos de organigramas ya no reflejan lo que es una organizacin
Si lo podemos esquematizar, seguramente ese modelo no corresponde a la realidad. Dejemos de hacer dibujos o modelos que puedan ser entendidos porque van a ser muy simples y no responden a lo concreto. Lo que est sucediendo es que este conjunto desordenado de clulas vivientes, que a veces son unidades, a veces son individuo, se ordena de una manera eficiente para cada momento histrico de la organizacin.
Aqu estamos introduciendo un cambio. La organizacin, la estructura, cambia da a da, debera cambiar da a da. Si no lo hace, s estanca. El estancamiento de la estructura organizacional impide que se produzcan las modificaciones que el entorno necesita y esto provoca falta de competitividad. Hay una relacin entre la competitividad, la estructura organizacional y los procesos. Los procesos son entendidos a partir de una estructura definida de manera distinta y cambiante. No son columnas en las que aparece un flujo grama o un organigrama dibujado sobre esas columnas. Parece ms lgico estudiar los procesos sin importar por qu reas o
Ing. Renato Canabes Biava Mster en Logstica y Calidad 6 departamentos estn atravesando estos procesos. Deberamos tener expertos en procesos que estudien cmo fluye esto a travs de la organizacin.
La competitividad es la capacidad constante de integrar al gusto del cliente o el consumidor lo que este est deseando, y moverse lo ms flexiblemente posible. La competitividad tambin significa seguir el ritmo o igualar al nmero uno del mercado.
Nuestras organizaciones deciden muy poco, las decisiones las toman los clientes y fundamentalmente el nmero uno del mercado, que es el que lidera el proceso de cambio (el mejor en su clase).
Cambiar de una organizacin por funciones a una organizacin por procesos lleva mucho tiempo, de tal manera que el proceso de instalacin de nuevas empresas es mucho ms rpido que la transformacin de las ya existentes.
Cuatro son las grandes decisiones estratgicas que hacen a los procesos significativos de cambio y, consecuentemente, cuatro son las preguntas cruciales que deben formularse:
El ingreso o reingreso en el proceso de cambio: porque del cambio El contenido o el objeto del cambio: el que La ruta por la que transitara el proceso de cambio: l quien y l con quien El tipo de proceso que permitir concretar el cambio, su metodologa y sus circunstancias: el cmo, cuando y donde
Qu procesos agregan valor a la organizacin?
Transformar una organizacin implica un replanteo y una redefinicin de las pautas fundacionales. Si hay un proceso que no agrega valor, debemos eliminarlo de la organizacin. Hay procesos que s agregan valor, pero tienen incluidas tareas o actividades que no agregan valor. Un proceso que podra tener cuatro o cinco etapas, tiene de siete a diez etapas.
Vamos a trabajar con equipos multidisciplinarios de varias reas para que estudien y mejoren un proceso. Este equipo de mejora o reingeniera de procesos, no va a estar de ninguna manera bajo la tutela jerrquica de ninguno de los gerentes de las reas funcionales. Es un equipo que responder a un comit ejecutivo que Administra el cambio de la organizacin y hace de consultor. Mejora un proceso y lo eleva a la lnea, a las gerencias correspondientes, para su aplicacin o no. No toma decisiones, pero sugiere.
Tenemos dos organizaciones superpuestas:
La anterior, funcional, que decide, opera y trabaja en la lnea y todo lo que sea horizontal (los procesos y su mejora) que no est tomando decisiones en la lnea sino sugiriendo cmo cambiar los procesos, recoge las crticas y efecta las correcciones. Si este trabajo lo hace una gerencia de rea, va a tener todos los vicios producidos por una visin funcional nica.
Cuando modificarnos los procesos, el valor de la experiencia decrece, hay reas o personas que pierden poder dentro de la organizacin y, cundo eso sucede, se genera resistencia al cambio. Por eso tenemos que tener equipos multidisciplinarios que diseen la mejora de los procesos y no estn dentro de un rea especfica.
Para aprender, es necesaria la capacidad de olvidar
El proceso de cambio implica romper con paradigmas. Esto hace que la experiencia vuelva a cero; si esto ocurre porque los nuevos procesos son distintos de los anteriores, la gente que trabaja en la empresa desde hace muchos
Ing. Renato Canabes Biava Mster en Logstica y Calidad 7 aos, que tiene mucha experiencia, se da cuenta de que su experiencia vale menos que antes. Las organizaciones que cambian tienen que tener una capacidad de aprendizaje. En este esquema es ms valorada la capacidad de aprendizaje de las personas que la experiencia. Para aprender, es necesaria la capacidad de olvidar.
2. Funciones-clientes-procesos
Mientras la empresa est en curso de cambio (esto va a suceder seguramente en los prximos aos) tendremos dos organizaciones superpuestas, la tradicional por funciones y la nueva por procesos. Los clientes estarn mucho ms enganchados con la organizacin nueva que con la anterior. Esto significa un vuelco total, un cambio de forma de pensar en la organizacin, un cambio cultural, de estructura organizacional.
Este proceso, en el caso de los servicios, puede ser interpretado como una sucesin de momentos de verdad. Un proceso de un servicio se inicia en este punto y tiene un giro en el que el cliente experimenta una cantidad de momentos de verdad. Hay procesos que son completos, son los internos de la organizacin; y hay otros incompletos, que son los que ve el cliente.
El cliente no ve el proceso completo, ve la parte visible fuera de la organizacin. Hay dos procesos distintos: uno el completo, necesario para producir el servicio o el producto, y otro que solamente toma parte o tareas o actividades de este primer proceso y que est acumulado con momentos de verdad, que es lo que ve el cliente.
Un momento de verdad se produce toda vez que algo o alguien del proceso toman contacto con el cliente interno o externo al proceso.
Hemos asistido en las ltimas dcadas a dos etapas de cambio que son fundamentales para comprender cmo nos posicionamos de cara al 2000. La dcada de los '80 fue signada por la necesidad de desarrollar la eficiencia y el total quality management (TQM), tanto en las reas de Sistemas como Operaciones logsticas y de Administracin.
En cambio, en la dcada de los '90, las organizaciones han trabajado para compatibilizar las nuevas estrategias con los procesos y la estructura organizacional deseada. De tal manera, nos encontramos en un punto en que las empresas, especialmente de servicios, no slo tienen una complejidad competitiva externa, sino que estn atravesando una adaptacin a una cantidad de herramientas del management, que en forma conjunta estn dando resultados en estos ltimos aos. Debemos sumar que la reestructuracin, en una organizacin orientada a procesos y con una visin del cliente, es el objetivo buscado, no sin antes atravesar un creciente desdibujamiento de las reas funcionales, necesario para producir el cambio. Es muy difcil separar, en las empresas competitivas modernas, el entramado informtico de los procesos operativos y administrativos; es ms: en algunas organizaciones generalmente se funden en la columna vertebral operativo del negocio.
3. Fusin de las reas de sistemas, operaciones y administracin
En funcin de estos cambios, asistimos a interrelaciones muy estrechas entre las gerencias administrativas, de operaciones logsticas e informticas. Inclusive, en ciertos casos, con la fusin de estas reas en las que, en algunas empresas de servicios, sistemas pueden depender de la direccin de operaciones o la direccin de sistemas se hace cargo de la operacin con una importante integracin del rea administrativa, que a veces incluye parte de la operacin central. Esta reestructuracin, en la que estamos discutiendo la esencia medular del
Ing. Renato Canabes Biava Mster en Logstica y Calidad 8 negocio, ha provocado una revolucin interna e inclusive un reposicionamiento de los niveles gerenciales en las tres reas antes citadas.
4. Comit ejecutivo de cambio Por un lado, el comit ejecutivo de cambio (CEC) realiza todo el management para transitar por el camino, fija: objetivos, asesora y propone a la organizacin las herramientas y las polticas necesarias en cada caso. Este es un grupo exclusivamente staff que desarrolla el know how y maneja la cultura del cambio.
Todo proceso, incluyendo el de cambio organizacional, necesita de un sistema de seguimiento y de medicin, fijacin de: variables, atributos, ndices, unidades a medir, campo de aplicabilidad y pautas de contabilidad, para permitir la insercin en un planeamiento estratgico, y fundamentalmente para el anlisis y la toma de decisin d los ajustes que se realizan en el camino.
La herramienta fundamental que tenemos en este sentido es l balancea seorecard (BSC), de gran aplicacin en los ltimos aos, que incluye los cuatro elementos fundamentales que hacen a la toma de decisin, la medicin y el logro de la competitividad. Ellos son el tablero financiero, el tablero de procesos internos, el tablero de cliente y el tablero del desarrollo de la organizacin en lo que se refiere al aprendizaje y el crecimiento.
De esta manera tenemos un mapa completo que nos permite visualizar las nuevas estructuras organizacionales relacionadas con los coreprocesses, tambin su relacin con los dispositivos creados para el managernent del cambio (CEC), para el monitoreo, follow-up y correcciones, o sea tablero de control (BSC).
5. Cada Empresa es un Sistema
Las personas en las empresas con ciclo rpido saben que son partes de un sistema integrado, como eslabones de una cadena de operacin y como punto de decisin que continuamente aaden valor para pasarlo a los clientes de la empresa. En estas organizaciones, los individuos entienden la forma
En que sus actividades se relacionan con el resto de la empresa, en empresas pequeas, esta manera de pensar no es muy relevante.
Para el personal de este tipo de empresas es fcil no perder de vista la creacin de valor dado a quien trabaja directamente en un producto o con un cliente. Las polticas, los procedimientos, las prcticas o las personas que interfieren con el embarque de un producto son fciles de detectarlos y se pueden corregir rpidamente.
Cuando las empresas crecen, sin embargo, se pierde la naturaleza de la organizacin como sistema. Las distancias se hacen ms grandes a medida que cada rea funcional atiende sus propias necesidades, las actividades se multiplican, se contratan especialistas, los informes reemplazan a las conversaciones cara a cara.
Antes que transcurra mucho la visibilidad clara del producto y los elementos esenciales del proceso de entrega se pierden. En lugar de operar como un sistema bien ajustado, la empresa se convierte en una maraa de conflictos cuyas propias demandas y desacuerdos frustran al cliente. Es comn escuchar que un abrumado exprese: "No me importa cul sea su trabajo! Cundo me van a entregar mi pedido?
Ing. Renato Canabes Biava Mster en Logstica y Calidad 9 Las empresas con ciclo rpido - especialmente las grandes- reconocen este peligro y trabajan para evitarlo haciendo que a cada cual est consciente de cmo y dnde se gasta el tiempo. Hacen que el flujo de las operaciones principales, desde el principio hasta el final, sean visibles y comprensibles para todos los empleados, e invierten en esta comprensin actividades de capacitacin. Subrayan las principales interrelaciones entre las reas funcionales y muestran la manera en que afecten el flujo de los trabajos
Estn conscientes de que las polticas y procedimientos en una parte de la empresa ejercen influencia en el trabajo de las otras partes. El xito de grupo es la base de la recompensa. Y, lo ms importante, refuerzan la naturaleza de la organizacin como sistema en la estructura de sus operaciones.
6. Operacin de las empresas de ciclo rpido Las empresas de ciclo rpido se distinguen de las organizaciones tradicionales por la forma en que estructuran su trabajo, miden su funcionamiento y ven el aprendizaje relativo a la organizacin. En ellas se favorece el trabajo en equipo y no las funciones y departamentos. Usan el tiempo como una medida del funcionamiento. Insisten en que todos, no slo los altos ejecutivos, aprendan todo lo relacionado con sus clientes, la competencia y todo lo concerniente a las operaciones propias de la empresa.
Cada una de estas caractersticas es resultado lgico de la mentalidad administrativa ejemplificada por Boyota, una mentalidad que ve a la empresa como un sistema integrado para entregar valor al cliente. Por el contrario, las prcticas y polticas que forman compartimentos en la empresa -una organizacin funcional rgida, por ejemplo, o el uso de inventarios de seguridad, o los sistemas de medicin y control que se enfocan exclusivamente en los nmeros- tienen que ser modificados o hechos a un lado.
En una empresa de ciclo rpido esas prcticas son contraproducentes, no importa qu tan tiles hayan sido en el pasado ni qu tanta tranquilidad les haya dado a los empleados.
Para comprimir el tiempo y obtener beneficios, la empresa tiene que trabajar y administrarse en equipos relativamente pequeos, auto administrado e integrado con personas de diferentes partes de la organizacin. Los equipos deben ser pequeos debido a que en los equipos grandes se crean problemas de
Comunicacin interna y casi siempre dan entrada a miembros cuyas reas de responsabilidad son perifricas a la tarea del grupo. Los equipos deben ser auto administrados y con poder de accin ya que si tienen que depender de decisiones tomadas por terceros se desperdicia mucho tiempo y frecuentemente se llega a malas decisiones. Los equipos deben ser multifuncinales, que es la mejor -si no es que la nica- manera de conservar el producto y su sistema de entrega claramente visibles y de manera preponderante en la mente de cada cual.
La Cadena de valor Operativa, como ventaja competitiva La cadena de valor operativa es un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados, donde cada uno debe agregar valor para el cliente externo e interno. En el caso de la logstica hacia adentro las operaciones, la logstica hacia fuera el cliente, esto implica hacer las cosas distintas a la competencia o hacer las mismas pero de otra manera en un todo agregando valor en cada proceso. Los sistemas de actividades nicas (no por funciones) pueden darnos la efectividad operativa, ligada a la aplicacin efectiva de las mejores prcticas logrando efectividad y diferenciacin en toda la cadena, vindose reflejado ante los clientes.
Ing. Renato Canabes Biava Mster en Logstica y Calidad 10 La efectividad operativa requiere la conjuncin de la eficacia y la eficiencia en el desempeo de los negocios para obtener resultados positivos en el corto plazo.
La logstica trata de mirar la empresa desde el lado del mercado, con los ojos del cliente. Tiene como objetivos mejorar los costos mediante la reduccin de los gastos en todos los tramos de la cadena de abastecimiento y mejorar y aumentar los servicios al cliente.
Si el fin de la logstica es servir al cliente, hay que consultarlo permanentemente sobre todos los aspectos del servicio.
Cuestionario de Satisfaccin
La constatacin de lo expuesto se realiza por medio de un sistema de medicin de satisfaccin de clientes (internos y externos) que maneja variables y atributos, orientado a la mejora y la reingeniera de procesos operativos. Sistemas de validez global y diseos de encuestas orientadas a procesos producen un cuestionario de satisfaccin adecuado al ao 2000.
Los indicadores son elementos bsicos para todo tipo de actividad, y son elementos clave para las operaciones y la logstica si se pretende analizar la performance de una organizacin.
En este tipo de operaciones se utilizan tres indicadores bsicos: tiempo, stock y servicios.
Un control estadstico de los procesos se asemeja a la gentica: generar calidad, conocer cuales son las exigencias de los clientes en cuanto a tiempos y las formas de entrega
El camino por Transitar
Si el objetivo es una organizacin de clase mundial en la que la competitividad surja de una estructura innovadora, con un alto sentido de misin, apoyada en una cultura fuerte pero flexible al cambio y en la que los coreprocesses y la capacidad de aprendizaje de recurso humano jueguen un papel fundamental, parece ser que el diseo presentado debera ser el camino por transitar dado que nos tenemos que ajustar a lo que necesita el cliente y no a lo que tenemos para ofrecerle si queremos ser competitivos.
En muchas compaas s a creado el puesto de Supply Chain Management quien es el responsable directo de la cadena de abastecimiento en todos sus procesos, teniendo a su cargo los procesos que pasan por todas las funciones de una empresa desde y hacia los proveedores y desde y hacia el consumidor final o clientes
Cabe sealar que la cadena de abastecimiento y distribucin sufrir cambios decisivos en los prximos aos reduciendo la brecha entre produccin de un bien y el consumidor final. Aquellas empresas que sepan adecuarse a este nuevo escenario, sern las que sobrevivan, sobre todo en terrenos como el e- commerce.
Por lo tanto, la Logstica tendr que prepararse para responder a niveles de frecuencia muy altos y niveles de tamao de pedidos muy bajos, muy diferentes a los que se presentan actualmente.
Podemos revalorizar el aspecto de las operaciones logsticas a partir de entenderla no solo desde el costo sino desde el servicio y el valor agregado, influyendo en la rentabilidad, la imagen y la fidelizacin de los clientes.