As prticas de gesto de uma revendedora de automveis no Distrito

Federal e o modelo apresentado pelo Balanced Scorecard

RESUMO
A necessidade das empresas de buscar novos instrumentos de gesto tem como causa maior a alta
competitividade que marcam as empresas da era da informao. Nas ltimas dcadas tm se
evidenciado vrias alternativas, destacando-se o modelo balanceado apresentado pelo Balanced
Scorecard, que por meio do equilbrio das quatro perspectivas, a financeira, de clientes, de processos
internos e de aprendizado e crescimento, que por uma relao de causa e efeito, entre os indicadores
inseridos nas mesmas, apresenta-se como um modelo que pode levar as empresas que dele se
utilizarem a destacarem-se das demais e obterem melhores resultados. Em virtude desse panorama,
essa pesquisa props-se a verificar qual o gap entre as prticas de gesto de uma determinada
Empresa e o modelo apresentado pelo BSC. Para tal apresentou-se o BSC, a Empresa estudada e suas
prticas de gesto, e os indicadores utilizados pela mesma em seu processo de planejamento,
execuo e controle, confrontando-os com o modelo. Observou-se que a Empresa, como descrevem os
autores do modelo, Norton e Kaplan, apresenta grande concentrao de suas prticas de gesto
baseadas em indicadores financeiros, obtendo resultados de curto prazo, sendo demonstrado nesse
sentido o gap entre o modelo BSC e as prticas de gesto da Empresa.

Palavras-chave: Controladoria. Balanced Scorecard. Gap. Gesto.
1. INTRODUO
Os motivos que levam as empresas a necessitar da utilizao do Balanced Scorecard
(BSC), a pergunta que levou os autores do modelo, Norton e Kaplan (1997), a dedicar todo
um captulo em seu livro A estratgia em ao. Conforme os autores, se as empresas quiserem
sobreviver e prosperar na era da informao, onde a globalizao, a alta inovao tecnolgica
e a concorrncia, ditam as tendncias do mercado, espera-se que as mesmas busquem [...]
utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho derivados de suas estratgias e
capacidades. (NORTON; KAPLAN, 1997, p. 21).
Com a abertura econmica, na dcada de 90, apresentou-se um quadro favorvel a
competitividade no Setor automotivo. De acordo com estudo divulgado pelo Instituto de
Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) a taxa de importao que era de 85% em 1990, chegou
a apresentar no ano de 1994 uma taxa de 20%. (PIANI; MIRANDA, 2006). Essa maior
competitividade percebida no mbito do Distrito Federal, pelo maior nmero de revendas
autorizadas que aqui se instalaram, essas trouxeram consigo novos produtos, servios,
processos e tambm novas tecnologias, gerando para as empresas tradicionais do Setor, vrios
desafios para se manterem no mercado.
O contexto altamente competitivo em que as empresas se depararam, exigiram que as
mesmas apresentassem [...] sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto
das diferentes dimenses do desempenho. (MAXIMIANO, 2000, p. 423). Atikinson et al.
(2000, p. 592) observam que para tal [...] as empresas esto desenvolvendo um sistema de
avaliao de desempenho que reflete o escopo e as perspectivas [...]. A este novo sistema de

avaliao do desempenho tm sido dados vrios nomes, inclusive o de balanced scorecard
[...]. Sendo que o Balanced Scorecard nasceu para fornecer aos gestores perspectivas de
anlise para um melhor processo de gesto baseado em quatro perspectivas, obtendo-se uma
equilibrada visualizao dos indicadores de desempenho, por meio da relao de causa e
efeito entre os mesmos, fator decisivo para um melhor desempenho de toda a cadeia
organizacional.
Por outro lado, empresas de grande e mdio porte continuam a utilizar prticas
tradicionais de gesto e sobrevivem com relativo sucesso. Diante desse contexto, observa-se
como problema dessa pesquisa saber: Qual o gap
1
entre as principais prticas de gesto
utilizadas em uma concessionria de venda de veculos do Distrito Federal e o modelo
apresentado pelo BSC?
Em funo disso, apresenta-se como objetivo geral da pesquisa, verificar qual o gap
entre o modelo BSC e as prticas de gesto da Empresa estudada. Os objetivos especficos
esto relacionados em primeiramente, apresentar o Balanced Scorecard, o conceito de
processo de gesto, assim como apresentar a Empresa estudada e fazer o levantamento dos
indicadores utilizados pela mesma para seu planejamento, execuo e controle, efetuando uma
anlise comparativa entre eles e o modelo, observando a existncia de indicadores que
estejam de acordo com as perspectivas do BSC.
Dessa maneira, faz-se necessrio ressaltar que no foi objeto dessa pesquisa,
apresentar a implantao/implementao e operacionalizao na Empresa estudada do modelo
BSC, como tambm no se buscou demonstrar a sistematizao e instrumentalizao do BSC.
Uma vez que esse estudo visou to somente, a verificao da existncia de relao das
principais prticas de gesto da Empresa estudada com o modelo proposto pelo BSC.
Esse estudo se reveste de importncia medida que, de acordo com os prprios
autores do Balanced Scorecard, Norton e Kaplan, as perspectivas abordadas pelo BSC
apresentam bons resultados em vrias empresas, no entanto deve-se apresentar cautela, para
que assim, no se adote uma postura inflexvel, pois as propostas apresentadas pelos autores
[...] devem ser consideradas um modelo, no uma camisa de fora (NORTON; KAPLAN,
1997, p. 35).
Ainda segundo os autores: O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para
a implementao da estratgia, no para sua formulao [...] (NORTON; KAPLAN, 1997, p.
39). Portanto, as empresas, mesmo que j tenham outra abordagem em sua formulao
estratgica, podem estar aptas a fazer uso do BSC para implementar tais estratgias. Da
evidencia-se a importncia do estudo em verificar o quo distante uma Empresa de mdio
porte, pode se encontrar do preconizado por Norton e Kaplan atravs do modelo BSC.
Essa pesquisa, conforme taxonomia apresentada por Yin (2001) pode ser classificada
em relao aos objetivos propostos como pesquisa descritiva e de acordo com a estratgia de
pesquisa adotada, apresenta-se como um estudo de caso descritivo, levando assim, obteno

1
A literatura tem apresentado o termo gap como fenda, brecha, lacuna, diferena, hiato. O sentido abordado na
pesquisa justamente esse, de um hiato, uma diferena, ou seja, uma distncia. Disponvel em:
< http://www.ajudabancaria.com/termos_mercado_g.html >.

de dados relevantes na generalizao analtica da teoria estudada, confrontando-a com a
realidade observada.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 BALANCED SCORECARD ORIGEM
O Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da Klynveld Peat Marwick
Goerdeler (KPMG), no ano de 1990, teve patrocinado um estudo denominado Mesuring
Performance in the Organization of the Future. David Norton foi o lder desse estudo que
contou com Robert Kaplan como consultor acadmico. Esse estudo tinha como maior motivo,
a crena de que os indicadores contbeis financeiros, no estavam sendo suficientes para dar
condies para que as empresas, atravs dos mesmos, gerassem valor futuro.
Foram efetuados vrios estudos de casos, averiguando-se diversos sistemas inovadores
para a mensurao de desempenho, destacando-se o caso da Analog Devices, que apresentava
uma abordagem para mensurao de um determinado ndice, baseado em atividades de
melhoria contnua. Mas, o que mais marcou nesse caso foi apresentao por parte dessa
empresa de um scorecard corporativo, que alm de apresentar mensuraes financeiras,
tambm abordava outras medidas como: prazos de entrega a cliente, qualidade e ciclo de
processos de produo e outros.
Esses foram pressupostos para que logo fosse adotado um scorecard
multidimensional, que consequentemente se transformou no que se denominou de balanced
scorecard. As empresas que participavam do estudo utilizaram o BSC sistematicamente em
suas aes e identificaram a sua viabilidade e seus benefcios. As constataes do estudo
foram sintetizadas em um artigo denominado de The Balanced Scorecard - Measures That
Drive Performance, publicado em 1992, pela Harvard Business Review.
2.2 BALANCED SCORECARD - CONCEITUAO
O Balanced Scorecard, como o seu prprio nome indica, reflete um equilbrio. E esse
equilbrio est inserido entre os objetivos de longo e curto prazo. Segundo Norton e Kaplan
(1997, p. 2), o Balanced Scorecard um instrumento de gesto que [...] traduz a misso e a
estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medio e gesto estratgica. Para Bethlem (2002), o BSC um
boletim balanceado como aqueles que reportam os graus obtidos pelos alunos em vrias
disciplinas, no caso das empresas, propem-se a medir a atuao decorrente de sua estratgia.
Conforme Norton e Kaplan (1997, p. 8), o BSC pode ser descrito como sendo O
choque entre a fora irresistvel de construir capacidades competitivas de longo alcance e o
objeto esttico do modelo tradicional de contabilidade financeira [...]. Para isso os autores
apresentam o BSC que tambm um instrumento de avaliao, s que diferenciado dos
demais e para tal sugerido pelos mesmos que:
[...] as medidas do Balanced Scorecard devem ser usadas de formas diferentes - para
articular a estratgia da empresa, para comunicar essa estratgia e para ajudar a
alinhar as iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a
finalidade de alcanar uma meta comum. (NORTON; KAPLAN, 1997, p. 25).

Para Atikinson et al. (2000, p. 594) [...] o balanced scorecard requer e reflete um
sistema de planejamento inclusivo e que entenda como os processos da empresa contribuem
com os objetivos primrios da empresa. Nesse sentido so definidas as relaes que a
Empresa desenvolver com seus colaboradores, fornecedores e comunidade para apresentar
um bom xito perante seus clientes alvos e por conseqncia excelentes resultados
financeiros.
Ainda segundo Atikinson et al. (2000, p. 592) o BSC deve ser pensado [...] como
uma filosofia em vez de uma fotocpia do sistema de avaliao de desempenho que pode ser
implementado em qualquer empresa..
De acordo com Maximiano (2000, p. 423), o BSC apresenta-se como:
Uma das ferramentas que procura fornecer a viso de conjunto dos fatores crticos
de sucesso [...]. Essa tcnica focaliza quatro dimenses (chamadas perspectivas)
importantes do desempenho da empresa, cada uma das quais desdobra-se em
medidas especficas, que podem dividir-se em indicadores, [...].
O BSC est organizado em quatro equilibradas perspectivas: a financeira, de clientes,
de processos internos e de aprendizado e crescimento, que de acordo com Norton e Kaplan
(1997, p 26), [...] equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os
vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas
subjetivas mais imprecisas. Conforme a Figura 1:










Figura 1: As quatro perspectivas como estrutura para a traduo da estratgia em termos operacionais Fonte:
Kaplan e Norton (1997, p. 10) Adaptado.
2.2.1 PERSPECTIVAS DO BSC
O BSC utiliza-se de quatro perspectivas para equilibrar os objetivos de curto e longo
prazo, que se articulam por uma clara relao de causa e efeito. Nesse sentido, os autores do
modelo consideram que:
Perspectiva financeira: uma perspectiva mantida no modelo BSC, pois ela integra a
base para a sntese da anlise das conseqncias econmicas das aes de curto prazo.
Sendo que no BSC, conforme os autores: As medidas financeiras de desempenho
Aprendizado e Crescimento
Para alcance da viso:
Como sustentaremos nossa
capacidade de mudar?
Finanas
Para sermos bem sucedidos
financeiramente:
Como devemos ser vistos pelos
nossos acionistas?
Processos Internos
Para satisfao dos nossos
acionistas e clientes:
Em que processos de negcios,
devemos alcanar excelncia?
Clientes
Para alcance da viso:
Como devemos ser vistos
pelos nossos clientes?

VISO
E
ESTRATGIA

indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. (NORTON; KAPLAN, 1997,
p. 26).
Perspectiva do cliente: Nessa perspectiva so identificados os segmentos de clientes e
mercados em que a organizao deseja competir e quais medidas de desempenho sero
utilizadas, podendo ser genricas, mas que devero ser bem formuladas e bem
implementadas. Destacam-se as medidas de satisfao, reteno, aquisio e
lucratividade dos clientes, como tambm a participao em contas nos segmentos-alvos.
A perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negcios articulem as
estratgias de clientes e mercados que proporcionaro maiores lucros financeiros
futuros. (NORTON; KAPLAN, 1997, p. 27).
Perspectivas do processo interno: Nessa perspectiva h a identificao dos processos
internos crticos que a Empresa dever buscar a excelncia, de forma que essa oferea
propostas de valor capaz de atrair e reter cliente como tambm satisfazer s expectativas
dos acionistas em obter excelentes resultados financeiros. Nessa perspectiva h uma
maior nfase no processo de melhoria e inovao, enquanto que os modelos tradicionais
tm uma abordagem limitada ao foco operacional, pois esse se inicia desde o pedido at a
entrega, j no BSC conforme Norton e Kaplan (1997, p. 28) A empresa cria valor a
partir da produo, entrega e assistncia a esse produto e ao cliente por um custo inferior
ao preo recebido. Conforme a figura 2:
Figura 2: A perspectiva da Cadeia de Valores dos Processos Internos
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 28) Adaptado.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Essa perspectiva est relacionada aos
meios, ou seja, a toda a infra-estrutura que dever ser criada dentro da Empresa para que
alcance seus objetivos de curto e longo prazo. As fontes para essa perspectiva esto
relacionadas a trs atores organizacionais - (pessoas, sistemas e procedimentos).
Conforme Norton e Kaplan (1997, p. 29):
Os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos no Balanced Scorecard,
normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas,
sistemas e procedimentos, e o que ser necessrio para alcanar um desempenho
inovador. Para fechar essas lacunas, as empresas tero de investir na reciclagem de
funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas, e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.


Satisfao
das
Necessidades
dos Clientes
Tempo para
chegar ao mercado
Cadeia de suprimento
Projeto
Desenvol
vimento
Produo
Comerci
alizao
Servio
s


Identificao
das
Necessidades
dos clientes
Inovao Operaes

Para dar maior visibilidade s perspectivas, os autores desenvolveram o mapa
estratgico, que se apresenta como uma evoluo das quatro perspectivas, nele observada
com maior preciso, as relaes de causa e efeito entre os objetivos, sendo adicionado um
detalhamento maior que melhora a clareza e o foco do modelo (NORTON; KAPLAN, 2004).
Para Norton e Kaplan (2004, p. 55): O mapa estratgico descreve a lgica da
estratgia, mostrando com clareza os objetivos dos processos internos crticos que criam valor
e os ativos intangveis necessrios para respald-los.. Ainda segundo Norton e Kaplan (2004,
p. 58): O mapa estratgico fornece a representao visual para integrao dos objetivos nas
quatro perspectivas do Balanced Scorecard..
Para Mantovani (2006, p. 5) Os mapas estratgicos devem descrever a estratgia da
organizao atravs de relaes de causa e efeito entre os Objetivos Estratgicos, criando-se
assim, relaes baseadas em hipteses..
O mapa estratgico tem particular importncia, pois oferece uma maneira clara e
objetiva de verificar como as empresas atravs de seus indicadores e por uma relao de causa
e efeito, podem alcanar os objetivos almejados na estratgia, com isso Norton e Kaplan
(2000, p. 21), relatam que: Ao traduzir a estratgia na arquitetura lgica do mapa estratgico
e do balanced scorecard, as organizaes criam um ponto de referncia comum e
compreensvel para todas as unidades e empregados..
2.3 PROCESSOS DE GESTO
De acordo com Fernandes (2004) a palavra processo apresenta-se no sentido de fazer,
processar, ou de forma mais simples, executar atos. A palavra gesto deriva do latim gestione
e ela tem como significado o ato de gerir ou gerenciar. Para Catelli (2001) o processo de
gesto assume diversas formas, pois ele se configura pela realidade das empresas, devendo o
mesmo, assegurar para empresa, que as decises tomadas a levem ao cumprimento de sua
misso.
Padoveze (2004), o denomina de processo decisrio, pois o mesmo se apresenta como
um conjunto de processos decisrios, compreendendo as fases de planejamento, execuo e
controle, sendo que para o autor, o planejamento ainda se divide em estratgico, operacional e
programa, conforme figura 3:

Figura 3: Processo de gesto
Fonte: Padoveze (2004, p. 27) Adaptado.
Planejamento
Planejamento
Estratgico

Execuo
Controle
Planejamento
Operacional

Programa


A primeira fase do processo de gesto o planejamento, definido por Oliveira (2004)
como o processo que desenvolve aes com a inteno de alcanar uma situao desejada,
sendo mais eficiente, eficaz e efetiva, por meio de uma concentrao de esforos e recursos.
Tavares, (2000, p. 146), relata que: O planejamento uma medida entre o conhecimento e a
ao, com o suporte de recursos. Para Chiavenato (2004), o planejamento o processo em
que se estabelecem objetivos e qual melhor maneira para atingi-los. Nesse processo so
identificados, os recursos, as tarefas e aes que devero ser executadas para o alcance dos
objetivos.
Chiavenato (2004) ainda divide o processo de planejamento em seis passos, o primeiro
o de definir os objetivos, verificar qual a situao atual em relao aos objetivos,
desenvolver premissas quanto s condies futuras, analisar as alternativas de ao, escolher
um curso de ao entre as vrias alternativas e o ltimo implementar o plano e avaliar os
resultados. Chiavenato (2004) tambm apresenta o planejamento em trs nveis:
Planejamento estratgico: direcionado para o longo prazo, focalizando o futuro
com aes globais envolvendo toda a organizao.
Planejamento ttico: Envolve cada departamento atravs de aes departamentais e
direciona as aes para o mdio prazo.
Planejamento operacional: Focado nas tarefas e atividades, o mesmo direciona-se
para o curto prazo atravs de aes especficas.
A execuo a segunda fase do processo gesto, conforme Catelli (2001) a fase em
que se procura alcanar as metas e os objetivos traados no planejamento com intuito de
otimizar o negcio, identificando, simulando e implementando as aes. Fernandes (2004)
apresenta a execuo como sendo a fase onde os dados so armazenados no que se refere ao
desempenho realizado e depois os comparando com os planos e os padres na fase referente
ao controle.
O controle a terceira fase do processo de gesto, que para Chiavenato (2004, p. 200),
[...] envolve medio e avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva
para melhorar as coisas quando necessrio.. Segundo Padoveze (2004, p. 61) o controle visa
[...] que os resultados planejados sejam efetivamente realizados, apoiando-se na avaliao de
resultados e desempenhos.. Nessa fase h a identificao dos desvios em relao ao
planejado e quais decises sero tomadas em relao s causas desses desvios.
3. ESTUDO DE CASO
3.1 METODOLOGIA
Considerando que o presente artigo busca verificar o distanciamento existente entre o
modelo terico apresentado pelo BSC e as prticas de gesto de uma Empresa do Setor
automotivo do Distrito Federal, classifica-se essa pesquisa, de acordo com sua finalidade, em
descritiva j que visa [...] descrever caractersticas de determinada populao ou fenmeno
ou o estabelecimento de relaes entre as variveis. (BEUREN, 2004, p. 81). J em relao
estratgia de pesquisa mais apropriada para obteno de dados relevantes, classifica-se em
estudo de caso, que segundo Yin (2001, p. 32) pode ser definido por [...] uma investigao
emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto de vida real
[...]..

Desse modo, o presente artigo apresenta-se como pesquisa descritiva em relao aos
fins, sendo que em relao estratgia de pesquisa empregada mostra-se como estudo de
caso. Portanto, entende-se que o estudo de caso descritivo permite [...] descrever uma
interveno e o contexto na vida real em que ela ocorre. [...] os estudos de caso podem ilustrar
certos tpicos dentro de uma avaliao [...] de modo descritivo. (YIN, 2001, p. 34).
3.2 PROCEDIMENTOS ADOTADOS
Tratando-se dos procedimentos adotados para a coleta de dados, o estudo de caso
permitiu a utilizao de tcnicas variadas, desde a observao do contexto estudado at a
anlise de documentos da Organizao em que se deu o estudo, j que disponibiliza ao
pesquisador a [...] capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidncias -
documentos, artefatos, entrevistas e observaes [...]. (YIN, 2001, p. 27).
Os procedimentos foram relacionados em fazer o levantamento dos indicadores
utilizados pela Empresa para o seu planejamento, execuo e controle, para tal foram
examinados os documentos da mesma e para complementar tais informaes foram feitas
entrevistas semi-estruturadas de forma a conduzir um melhor conhecimento dos documentos
analisados. Com isso, identificaram-se as principais prticas de gesto. Logo aps,
confeccionou-se um quadro comparativo, onde foram identificados os indicadores que
estavam ou no de acordo com modelo terico apresentado pelo BSC e os utilizados pela
Empresa, observando-se a existncia de indicadores que no obedeam s perspectivas
apresentadas pelo modelo.
As limitaes encontradas relacionaram-se com a estratgia de pesquisa adotada, o
estudo de caso, uma vez que a mesma no torna possvel fazer generalizaes estatsticas. No
entanto, este aspecto no trouxe prejuzo algum para a pesquisa, j que tinha como finalidade
realizar uma generalizao analtica, isto , confrontar os dados encontrados com a teoria
preconizada pelo modelo BSC, o que no a configura em uma generalizao estatstica.
3.3 A EMPRESA
Primeiramente importante salientar que, para preservar a identidade e o sigilo da
Empresa e por solicitao de sua Direo, foi ocultado o nome da mesma, sendo ela aqui
citada somente pelo termo de Empresa.
A Empresa iniciou suas atividades no Distrito Federal no incio da dcada de 60, como
representante da marca Volkswagen, ela faz parte de um conglomerado de 12 empresas,
distribudas por vrios setores.
A Empresa uma sociedade annima de capital fechado, que tem no Setor automotivo
do Distrito Federal, sua principal atividade. Comercializa produtos e servios voltados para o
mesmo. Dentre os produtos oferecidos pela Empresa destacam-se: veculos novos e
seminovos, como tambm peas e servios automotivos.
A estrutura organizacional da Empresa apresentada em seu maior nvel pela
superintendncia, em um nvel logo abaixo apresenta-se a diretoria comercial e na seqncia,

as gerncias departamentais, sendo elas: gerncia de veculos novos, veculos usados, peas,
tcnica, administrativa e financeira, gerncia de relacionamento e gesto da qualidade de vida.
Todas essas gerncias ainda se subdividem em vrias outras divises conforme figura n. 4.
3.4 A ESTRUTURA DA EMPRESA
Brasal Braslia Servios Automotores S.A
Organograma Estrutura Geral
Secretria
Vendas
Interna
Apoio
Vendas
Externa
Gerncia Veculos
Novos
Vendas
Interna
Apoio
Oficina
Gerncia Veculos
Usados
Diretoria
Comercial de Veculos
Balco Acessrios
Oficina Apoio
Gerncia
de Peas
Mecnica Funilaria/Pintura
Apoio Posto de Lavagem
Gerncia Tcnica
Tesouraria Controladoria
Patrimnio SESMT
Gerncia
Adm / Financeira
Gerncia
de Informtica
Gesto
de Pessoas
Gesto
da Qualidade
de Vida
Gerncia
de Relacionamento
/ RAD
Superintendncia

Figura 4: Organograma geral da Empresa
3.5 PRINCIPAIS PRTICAS DE GESTO DA EMPRESA
A Viso da Empresa constitui-se em: Ser lder no mercado automotivo do Distrito
Federal at 2010, atravs de relacionamentos que gerem satisfao e confiana nos clientes,
com o forte comprometimento de nossos colaboradores.. A Empresa, tambm apresenta
como sua Misso: Tornar a aquisio de produtos e servios uma experincia agradvel para
nossos clientes, proporcionando retorno aos nossos colaboradores, acionistas e sociedade.
(documentos internos da Empresa, 2007).
Atualmente, a Empresa para fins de planejamento, execuo e controle, se divide em
unidades de negcios e apoio, conforme o quadro n. 1 apresentado logo abaixo:
Unidades de negcio Unidades de apoio
Veculos novos Servio de Atendimento ao Cliente (SAC)
Veculos seminovos

Administrao (manuteno,
controladoria/contabilidade)
Assistncia tcnica (mecnica e funilaria) T.I (rea de tecnologia)
Peas (pblico e interna) Gesto de pessoas
Quadro 1: reas para fins de planejamento, execuo e controle

3.5.1 PLANEJAMENTO
Essa etapa efetuada pelos gerentes de negcios a partir dos objetivos estratgicos
traados pelo Diretor Superintendente. Para traar tais metas, o mesmo utiliza-se da anlise
horizontal das demonstraes contbeis e de relatrios gerencias, como tambm por base em
benchemarking obtido junto s associaes do Setor. De posse de todos esses dados e
anlises, so definidos os objetivos para o prximo exerccio.
Os gestores se baseiam em anlises dos resultados de perodos anteriores, tambm
efetuando anlise horizontal das demonstraes contbeis, logo aps tais anlises, so
efetuadas simulaes financeiras em que se verificam as aes mais adequadas para satisfazer
os acionistas da Empresa. Ao concluir tal anlise, os gestores tornam a se reunir com o
Diretor Superintendente e apresentam suas propostas para atender os objetivos, sendo que as
apresentaes so individuais de acordo com cada rea de negcio.
Para anlise financeira, simulao e acompanhamento futuro do resultado, os gestores
utilizam-se de um programa denominado Demonstrativo Econmico do Resultado (DER),
essa uma ferramenta gerencial, e apresenta-se toda baseada em dados obtidos pelo
departamento de controladoria/contabilidade da Empresa.
3.5.2 EXECUO
O planejamento todo executado pelos gerentes de negcio. A execuo feita
atravs de elaborao de aes e coordenao de atividades de suas equipes, utilizando-se de
ferramentas informatizadas e sistmicas, desenvolvidas pela equipe de tecnologia da Empresa,
essas proporcionam controle das operaes de rotina atravs dos relatrios fornecidos pelas
mesmas, as principais ferramentas so - Sistema de Venda Veculos (SVV), Sistema de
Assistncia Tcnica (SAT) e Sistema de Controle de Peas (SCP).
3.5.3 CONTROLE
O controle efetuado pela anlise dos fechamentos mensais e em reunies individuais
com os respectivos gestores das reas de negcio para avaliao de desempenho de sua rea,
comparando o que foi realizado com o que foi planejado e caso haja necessidade so
efetuadas aes para alinhar o realizado ao planejado, sendo efetuado. Os resultados tambm
so discutidos periodicamente nas reunies semanais dos gestores com o Superintendente.
importante observar que nessa etapa efetuada uma anlise vertical dos dados apresentados
pelo DER.
3.5.4 INDICADORES DA EMPRESA
FINANCEIROS:
Receita bruta de vendas Lucro operacional Margem de Contribuio ndice de
eficcia: Os gestores utilizam desses indicadores para medir o quanto suas unidades esto
apresentando de volume de vendas, lucro, receita e qual a margem de contribuio e assim
verificando o quo distante do planejado (eficcia) e caso seja necessrio o gestor buscar as

devidas aes para cumprir o planejado. Para obter tais indicadores os gestores utilizam-se
dos dados fornecidos pelos DER.
Cota (volume de oferta disponibilizado pela Fbrica) Para cada concessionria, a Fbrica
disponibiliza certa quantidade de veculos. A partir desse nmero, as concessionrias, fazem
suas previses de vendas, margem e lucro.
Unidades vendidas Esse indicador s utilizado na unidade de venda de veculos novos,
pois para a Fbrica, esse nmero, que a posiciona no mercado.
Giro de peas Esse indicador obtido pela frmula:

Os itens so classificados conforme sua sada - A (maior giro), B (giro mdio) e C
(menor giro). Esse indicador possibilita ao gestor da rea, que faa controle do seu estoque e
identifique os itens que tem maior giro, possibilitando assim, o controle gerencial do estoque.
CLIENTES:
Satisfao de clientes: Nesse item a Empresa utiliza-se de trs meios para obt-lo:
Indicador de satisfao da Assistncia Tcnica O Intevision - Programa que gerencia e
registra contatos e transaes da Empresa com seus clientes - ele gera, a cada ordem de
servio (O.S) aberta, a ao aferir servio para as atendentes do Servio de Atendimento ao
Cliente (SAC). O contato efetuado trs dias aps o fechamento da O.S. Esse ndice
extrado 100% por meio de pesquisa telefnica, em que as atendentes fazem perguntas do tipo
- Se o cliente est satisfeito com o servio e com o atendimento. Caso haja alguma
insatisfao, o mesmo encaminhado para o gerente de Relacionamento e para o gerente da
rea para que sejam tomadas as devidas precaues quanto soluo do problema.
Indicador de atendimento - pesquisa estimulada No momento em que o cliente vai
efetuar o pagamento junto ao caixa da Empresa liberada uma tela onde ele se depara com
uma srie de perguntas. Esse indicador direciona-se, a saber, como est: a explicao do
servio executado, atendimento da recepo, servio de transportes e avaliao geral do
atendimento.
Indicadores do Sistema de Informao de Qualidade (SIQ) Essa pesquisa efetuada
pela Fbrica via mala direta e internet para todos os clientes que efetuaram a compra de
veculo junto Concessionria e para 40% dos clientes que efetuaram servios de assistncia
tcnica. So abordados vetores do tipo: Show Room, avaliao do vendedor, avaliao do
preo do usado, entrega do veculo, acompanhamento aps compra, qualidade do reparo,
tratamento dispensado ao cliente, preo do reparo, prazo de entrega e ofertas.
Os ndices obtidos pela Empresa so comparados com seu satlite (regio de Braslia e
entorno), sua regio (centro-oeste e alguns estados da regio norte) e com resultados em
mbito nacional, sendo que a meta manter a nota obtida sempre melhor que a do satlite.
Cmed Emed x 12 onde,
Cmed: Custo mdio
Emed: Estoque mdio

Clientes atendidos por expediente (peas) Contam-se o nmero de expedientes teis no
ano e da fazem-se as anlises dos clientes atendidos, das vendas realizadas a cada expediente,
dividindo por classe de clientes (pblico externo, seguradoras, oficinas).
Nmero de passagens na oficina (quantos clientes/veculos passaram na oficina) Esse
item obtido via Sistema de Assistncia Tcnica (SAT), onde, a partir da abertura da O.S,
contada a passagem do veculo (por chassi) pela oficina e de posse desse nmero a Empresa
busca um melhor controle do nmero de consultores tcnicos que ela deve manter em seu
quadro, para que assim se tenha um bom atendimento ao cliente, sem ociosidade.
PROCESSOS INTERNOS: Nesse item no h uma definio clara para os indicadores,
pois os processos no se encontram estruturados, somente h uma preocupao com as
rotinas, sem desenvolver indicadores que proporcionem controle e avaliao.
APRENDIZADO E CRESCIMENTO: Como apresentado no item anterior, essa
perspectiva tambm no apresenta uma estrutura montada que crie indicadores para
avaliao e controle por parte da Empresa. Quanto formao dos colaboradores, h por
parte da Fbrica a oferta de cursos que visa especializao dos colaboradores,
concentrando-se nas reas de assistncia tcnica e vendas.
4. ANLISE DOS DADOS
Para dar melhor visualizao anlise dos dados, confeccionaram-se quadros em que,
no quadro 1 so apresentados, de forma resumida, os indicadores da Empresa e os requisitos
solicitados pelo modelo BSC. Esse quadro visa demonstrar o quo, os indicadores utilizados
pela Empresa em seu processo de gesto, esto distantes do modelo balanceado apresentado
pelo Balanced Scorecard. bom salientar que o BSC mais que uma combinao de 15 a 25
indicadores distribudos pelas quatro perspectivas, ele deve contar a histria da estratgia.
(NORTON; KAPLAN, 1997). No quadro 2, apresenta-se um resumo, onde verificado a
demonstrao geral do gap da empresa, referente ao seu processo de gesto e o modelo BSC.
Perspectiva Financeira e clientes - Empresa Modelo BSC
So apresentados 13 indicadores (distribudos nas
perspectivas: financeira e de clientes)
20 - 25 (NORTON; KAPLAN, 2001).
Indicadores de ocorrncia em sua totalidade

(1) de ocorrncia para (2) de tendncia (NIVEN, 2002
apud PONTE; GALAS, 2004).
54% na perspectiva financeira, os outros 46% esto
na perspectiva de clientes.

O modelo pede 22% nas perspectivas: financeira,
clientes e aprendizado e crescimento, e 34% para a
perspectiva de processos internos (NORTON;
KAPLAN, 2001).
Os indicadores no demonstram claramente serem
oriundos da traduo da viso e da estratgia da
Empresa.
Os indicadores do BSC devem emanar da viso e da
estratgia da organizao (NORTON; KAPLAN,
2001).
54% so indicadores financeiros, os outros esto na
perspectiva de clientes.
20% financeiro e 80% no financeiro (NORTON;
KAPLAN, 2001).
Na perspectiva de clientes os indicadores so
voltados a medir basicamente a satisfao do
cliente.
Medir participao no mercado, reteno de clientes,
captao de clientes, lucratividade dos clientes e a
satisfao do cliente (NORTON; KAPLAN, 1997).

Indicadores de curto prazo. (1) de curto prazo para (2) de longo prazo (PONTE;
GALAS, 2004).
Estratgia dividida pelas unidades de negcios e
no h uma intercomunicao clara da estratgia.
BSC deve ser visto como a instrumentalizao de uma
estratgia nica. (NORTON; KAPLAN, 1997)
Como conseqncia do item anterior
Especializao funcional - cada parte com sua
estratgia.
Para os autores o todo deve ser maior que a soma das
partes (NORTON; KAPLAN, 2001).
Quadro 2: Comparativo dos indicadores da Empresa com o modelo BSC

GAP
Perspectivas Pela
inexistncia
Por no
conformidade
com o modelo
BSC
Financeira
Receita Bruta de vendas
Lucro operacional
Margem contribuio
Unidades vendidas
Cota
Giro do estoque



NO




SIM

Clientes
Indicador de satisfao da Assistncia Tcnica
Indicador de atendimento - pesquisa estimulada
Indicadores do Sistema de Informao de Qualidade (SIQ)
Clientes atendidos por expediente (peas)
Nmero de passagens na oficina (quantos clientes/veculos
passaram na oficina)



NO



SIM

Processos internos
NIHIL
2

SIM ___
Aprendizado e crescimento
NIHIL
SIM ___
Mapa Estratgico
NIHIL
SIM ___

Quadro 3: Demonstrao geral do Gap

2
Palavra de origem do latim que faz referncia ao nada, a ausncia, ou seja, no h dados pertinentes no item.
Disponvel em: < http://www.fba.ul.pt/imagomundi/docs/trilogia_tradicao_modernidade.pdf>.

5 CONCLUSO
Baseando-se no que foi apresentado nesse estudo, conclui-se que o gap entre as
prticas de gesto da Empresa e o modelo proposto pelo BSC, verificado aps a apresentao
do BSC, da Empresa estudada e de suas prticas de gesto atravs de seus indicadores, o
mesmo apresenta-se em sua essncia, na forte ligao que a Empresa tem em utilizar-se das
prticas de gesto baseadas no modelo tradicional, descrito por Norton e Kaplan (1997), em
que o desempenho medido basicamente em dados focados na perspectiva financeira,
limitando o mesmo a resultados financeiros e de curto prazo. Tambm se percebe na
perspectiva de clientes, a presena de indicadores, cujo objetivo volta-se a verificar somente a
satisfao do cliente. Portanto a Empresa concentra toda a sua estrutura de planejamento,
execuo e controle atravs de indicadores que focam somente as duas perspectivas.
As outras duas perspectivas, (processos internos e aprendizado e crescimento),
apresentadas pelo modelo, no h por parte da Empresa, uma estrutura voltada a apresentar
indicadores para mensurao e avaliao de desempenho, sendo que para os autores, o modelo
se baseia na premissa de que aquilo que no mensurado no pode ser gerenciado.
Outro item observado a ausncia de um mapa estratgico, pois o mesmo ilustra de
uma maneira lgica a relao de causa e efeito entre as perspectivas atravs de seus
indicadores, que para modelo BSC, de fundamental importncia para o sucesso de qualquer
estratgia e para a obteno de melhores resultados. Tambm se observou especializao
funcional da empresa, o que pode vir a ser uma barreira para qualquer tentativa de
implementao de uma estratgia, pois cada especialidade funcional apresenta suas
caractersticas prprias, sendo que o modelo recomenda que o todo possa ser maior que a
soma das partes.
Apesar da estrutura do processo de gesto da Empresa, atravs dos seus indicadores,
apresentar determinadas desconformidades em relao ao modelo BSC, essa configurao no
se apresenta para os autores como uma barreira, mas sim uma oportunidade, pois, para eles, o
modelo obtm seus melhores resultados quando utilizado para possibilitar a transformao.
Como sugesto para novas pesquisas, devido essa ter se limitado a uma Empresa e a
um Setor somente, sugere-se que se faa em outros setores e em outras empresas. Verificando
se outras empresas apresentam caractersticas semelhantes ao caso estudado. Outra linha de
pesquisa a de apresentar um modelo de BSC que atenda as caractersticas de empresas de
mdio porte, proporcionando-lhes uma melhor viabilidade de implantao e que seja
concebido explicitamente para gerenciar estratgias.
6. REFERNCIAS

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