MONOGRAFA:

PRINCIPIOS ADMINSTRATIVOS

DOCENTE DE COMUNICACIN:
RUIZ BARCELLOS, JAVIER MARTIN
AUTORES:
GARCIA BLAS, DIEGO LUIS
ADVINCULA EVARISTO, JUAN PABLO
QUINTANILLA, RODRIGO

AULA: 307

CICLO I
LIMA, NOVIEMBRE DEL 2010

El hombre se supera a si mismo

infinitamente, porque
siempre est en camino hacia la plenitud infinita.

Blaise Pascal

II

A nuestros padres, que de alguna

forma contribuyeron en la
realizacin de este trabajo.

III

Agradecemos a todas
las personas que
colaboraron con nosotros en la
realizacin de este trabajo.
As como al Prof. Javier Ruiz
por su valiosa
cooperacin e instruccin
hacia este trabajo. GRACIAS.

IV

NDICE
Epgrafe .II
Dedicatoria .... III
Agradecimiento ..IV
Introduccin...................................................................................................VI

CAPITULO I
1.1.

Antecedentes historicos

1.1.1. Antecedentes y influencias

1.1.1.1.

Platn

1.1.1.2.

Aristteles

1.2.

Influencia de la Revolucin Industrial

1.3.

Definicin de la administracin

1.4.

Teora Cientfica

1.5.

Teora clsica

CAPITULO II
2.1. Principios administrativos segn Idalberto Chiavenato
2.2. Principios generales de la administracin
CAPITULO III
3.1. IBM
3.2. JW Marriott Hotel Lima

3.3. Supermercados Peruanos

3.4. Saga Falabella

3.5. Cineplanet

CONCLUSION

BIBLIOGRAFIA

VI

INTRODUCCIN

Durante la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a diversas

organizaciones, algunas con alto grado de complejidad en su estructura y otras
con esquemas organizativos bastante sencillos y funcionales. Sin embargo, todas
las organizaciones, ya sean formales o informales estn conformadas por grupo
de personas que buscan los beneficios de trabajar juntas en equipo, con el
propsito de alcanzar una meta comn. Como podemos observar un elemento
bsico de toda organizacin es su meta u objetivo, dado que sin ella, ninguna
organizacin tendra razn de ser.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar las
metas, es decir, un plan. El plan es el diseo de la estrategia o sea, los pasos a
seguir secuencialmente con el objeto de conseguir la meta establecida. Sea como
fuere, sin un plan de lo que debe hacer una organizacin, ninguna podr ser muy
efectiva. Adicionalmente para lograr las metas, las organizaciones deben adquirir
y asignar los recursos que sean necesarios.
La administracin consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el
encargo de servirles para alcanzar sus metas, estas personas se llaman gerentes.
El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes.
Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin
alcance sus metas.
El desempeo organizacional es la medida de la eficiencia y la eficacia de una
organizacin, en otras palabras es el grado en que la organizacin alcanza los
objetivos acertados; este desempeo organizacional est relacionado en gran
medida con el desempeo gerencial, el cual podra definirse como la medida de la
eficiencia y la eficacia de un gerente, o sea el grado en que determina o alcanza
los objetivos apropiados.

VII

CAPTULO I
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LOS PRINCIPIOS
ADMINISTRATIVOS

VIII

1.1. Antecedentes histricos de la administracin

1.1.1. Antecedentes y influencias
Por Idalberto Chiavenato (2006), en realidad la administracin tiene poco mas
de cien aos, y es el resultado histrico integrado de la contribucin
acumulada de diversos precursores, filsofos, economistas, estadsticas y
emprendedores que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y
divulgando cada uno, obras y teoras en su campo de actividades. No
obstante los progresos en el conocimiento humano, la denominada ciencia
de la administracin solo se aprecio a comienzos del siglo XX. (p. 28 29)
La administracin para que se consolide como ciencia tuvo que pasar por varios
intelectuales que daban opiniones acerca del tema.

1.1.1.1. Platn
Por Jimnez, nos habla de las aptitudes naturales de los hombres, que da origen
a la especializacin, se preocupo profundamente por los problemas polticos y
sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. En la repblica
expone su punto de vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la
administracin de los negocios pblicos, reconociendo la divisin del trabajo. (pp.
15 16)
Platn nos habla del reconocimiento de la divisin del trabajo que es fundamental
en la teora clsica como un principio administrativo.

1.1.1.2. Aristteles
Por Ramrez (1993), nos habla del estudio de las organizaciones del estado y en
su libro tica nos dice el nfasis de la accin humana basada en finalidades y en
la determinacin humana. Tambin podemos decir que la tica de Aristteles se
da por su carcter de responsabilidad, que no es nada ms que el bien comn,
base en la actualidad en la gestin de una empresa. (pp. 20 21)
Aristteles nos habla de un factor importante en la administracin que es la
responsabilidad que nos ayuda alcanzar nuestras metas.

IX

1.2. Influencia de la Revolucin Industrial

Por Idalberto Chiavenato (2006), surgi una nueva concepcin del trabajo que
modifico por completo la estructura social y comercial de la poca, que origino
rpidos y profundos cambios econmicos, polticos y sociales llamada Revolucin
Industrial que inicio la aparicin del capitalismo, la produccin en gran escala a
partir de la concentracin de maquinarias nuevas y mano de obra en las nuevas
fbricas. La mecanizacin del trabajo condujo a la divisin de este y a la
simplificacin de las operaciones; por esto se sustituyeron los oficios tradicionales
por tareas automatizadas y repetitivas, que podan ser ejecutadas por operarios
no calificados con facilidad de control. (pp. 30 32)
La revolucin industrial fue el inicio de la administracin como ciencia cuyo
cambio fue radical en esa poca por una mayor productividad en las fbricas que
la consecuencia llego a hacer el capitalismo.

1.3. Definicin de la administracin

Por Idalberto Chiavenato (2004), es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos para lograr las metas u objetivos de la
organizacin. (p. 10)
Chiavenato nos da entender un parecido a lo que dice la teora clsica pero l lo
especifica ms en sus libros.
Por Koontz y Weihrich (2004), la administracin es el proceso de disear y
mantener un entorno en que, trabajando en grupos las personas cumplan
eficientemente las metas u objetivos especficos de una organizacin. (p. 6)
Este concepto nos dice que el trabajo en equipo ayuda aumentar la productividad
que a mi parecer es un factor muy importante para una empresa.
Por Robbins y Coulter (2005), la administracin es la coordinacin de las
actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con
personas para lograr las metas de la empresa. (p. 7)
Este concepto nos especifica la eficiencia y la eficacia para lograr una
productividad para la empresa.

1.4. Teora Cientfica

Por Idalberto Chiavenato (2004), la llamada administracin cientfica fue pionera
en ese campo. Su fundador, el ingeniero estadounidense Frederick Winslow
Taylor (1856-1915), se preocupo por eliminar el desperdicio y por aumentar la
eficiencia por medio de la diferenciacin de los gerentes y los trabajadores, as

como con la sistematizacin del trabajo de ambos. Todo el nfasis estaba

depositado en la tarea, que era fragmentada de modo que cada obrero pudiera
ejecutar un conjunto de movimientos repetitivos y cadentes por medio de un
mtodo de trabajo, a fin de asegurar la estandarizacin y garantizar el mximo de
eficiencia en las operaciones.
Era una visin de abajo hacia la cima basada en la expectativa de que la mxima
eficiencia de todos los obreros conducira, sin duda, a una mxima productividad
en las empresas. La responsabilidad de la organizacin del trabajo es exclusiva
de los gerentes. Estos deben pensar y planear, mientras que los trabajadores tan
solo deben ejecutar las tareas de acuerdo con los mtodos definidos por los
gerentes. Los gerentes son los encargados de distribuir las tareas entre los
obreros y de eliminar las interrupciones para mantenerlos en un nivel elevado de
produccin. (pp. 81 82)
La administracin cientfica se basa en la eficiencia del trabajador hacia para
aumentar la produccin, tambin vemos que el trabajador debe cumplir un solo
objetivo y no hacer otras cosas, eso se llama la divisin del trabajo.

1.5. Teora clsica

Por Idalberto Chiavenato (2004), la teora cientfica se basa en el trabajo
individual de cada obrero y la teora clsica se basa en la organizacin como un
todo, surge en Europa por el francs Henri Fayol (1841-1925) estaba buscando la
manera de dividir el trabajo de la organizacin, pero no en la base inferior de esta,
como lo hacia Taylor, sino en la cima. La empresa deba estar dividida en seis
funciones bsicas: produccin, finanzas, contabilidad, ventas, personal y
seguridad.
Para Fayol, administrar es prever, organizar, coordinar, dirigir y controlar. Esto
entraa, respectivamente, prever las actividades futuras, organizar los recursos
de la empresa para poder instrumentar los planes, coordinar y dirigir la mano de
obra en direccin de esa instrumentacin y controlar para comparar los objetivos
planeados con los resultados obtenidos. Fayol adoptaba los principios generales y
universales de la administracin y subrayada que todas las organizaciones
deberan ser organizadas de una sola manera para alcanzar as la eficiencia. (pp.
84 86)
La teora clsica nos dice que la organizacin es como un todo que debemos
organizar, coordinar, dirigir y controlar al trabajador para que aumente su
eficiencia. Tambin estructura los principios generales de la administracin.

XI

CAPITULO II
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

XII

2.1. Principios administrativos segn Idalberto Chiavenato:

2.1.1. Planeacin
Por Idalberto Chiavenato (2001), los administradores no funcionan de manera
improvisada. La estrategia administrativa es bsicamente una actividad racional
que implica identificar las oportunidades y amenazas del ambiente o mercado
donde opera la administracin. Tambin tenemos que evaluar las limitaciones y
fortalezas del ambiente laboral para anticipar las necesidades y demandas del
mercado para competir en condiciones con otras empresas. (p. 155)

Planeacin estratgica
Por Idalberto Chiavenato (2001), constituye un enfoque integrado que relaciona
las ventajas de la empresa con los desafos del ambiente o mercado, para
asegurar la consecuencia de los objetivos bsicos. La planeacin estratgica
debe apoyarse en una multiplicidad de planes bien organizado que ser
proyectado a largo plazo. Para llevar adelante la planeacin estratgica, la
empresa requiere subdivisiones graduales de los planes hasta llegar al nivel de
ejecucin de tareas y no solo en los datos. (pp. 147 149)
Caractersticas de la planeacin estratgica:

Esta proyectada a largo plazo.

Est orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente laboral.

La planeacin estratgica basa sus decisiones en los juicios y no en los
datos.

Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para

obtener el efecto sinrgico de toda la capacidad y potencialidad de la
empresa.

Planeacin tctica
Por Idalberto Chiavenato (2001), es una funcin administrativa que determina con
anticipacin que se debe hacer y cuales objetivos se deben alcanzar, busca
brindar condiciones racionales para que la empresa y sus divisiones se organicen
a partir de ciertas hiptesis respecto a la realidad actual y futura. (pp. 168 172)
Caractersticas de la planeacin tctica:

La planeacin es un proceso permanente y continuo realizado en la

empresa y no termina en el simple plan de accin.

XIII

La planeacin siempre se orienta hacia el futuro y est estrechamente

ligada a la previsin. Planeacin incluye el aspecto de temporalidad y
futuro: la planeacin es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo
disponible para hacerlas.

La planeacin se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones.

La planeacin selecciona determinado accin entre varias alternativas.

La planeacin es una tcnica de asignacin de recursos estudiada y

decidida con anticipacin. Tambin es una funcin administrativa que
interacta dinmicamente con los dems.

La planeacin permite la coordinacin de varias actividades para conseguir

con eficacia los objetivos deseados.

Planeacin operacional
Por Idalberto Chiavenato (2001), la planeacin operacional se preocupa
bsicamente por el que hacer y por el cmo hacer. Se refiere de manera
especfica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. La
planeacin operacional se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los
resultados, mientras que la planeacin tctica se orienta hacia resultados
satisfactorios. Mediante la planeacin operacional, los administradores conciben y
determinan acciones futuras en el nivel operacional que conduzcan con xito al
alcance de los objetivos de la empresa. (pp. 185 188)
Caractersticas de la planeacin operacional:

Organiza la base de procesos programables y tcnicas computacionales.

Su problema bsico es la eficiencia.

La planeacin operacional se basa en los numerosos planes operacionales

que abundan en las diversas reas de la empresa, en el nivel operacional.

Los planes operacionales relacionados con mtodos se denominan

procedimientos: sirven para establecer la secuencia de etapas que deben
seguirse para la ejecucin de los planes.

2.1.2. Organizacin
Por Idalberto Chiavenato (2001), la organizacin como entidad social, en donde
las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. La palabra
organizacin denota toda empresa humana creada intencionalmente para

XIV

alcanzar objetivos determinados. La organizacin como funcin administrativa y

parte del proceso administrativo significa estructurar e integrar los recursos y los
rganos encargados de su administracin, relacionarlos y fijarles sus atribuciones.
(pp. 201 203)

Diseo organizacional
Por Idalberto Chiavenato (2001), la palabra diseo denota una forma, estructura o
algo semejante utilizado por la empresa para alcanzar sus objetivos. El diseo
organizacional incluye la definicin de la estructura bsica de la empresa en cmo
dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones, equipos y
cargos. (pp. 205 211)
Los cuatro requisitos del diseo organizacional:

Como estructura bsica: a travs de la divisin del trabajo organizacional y

la asignacin de los recursos empresariales para que el sistema pueda
funcionar integrada y satisfactoriamente.

Como mecanismo de operacin: para indicar a los miembros de la empresa

lo que deben y lo que no deben hacer por medio de descripciones de
cargos.

Como mecanismo de decisin: establece el proceso de toma de decisiones

para encontrar consonancia entre los objetivos globales de la organizacin
y los objetivos especficos de cada uno de los equipos que la componen.

Como mecanismo de coordinacin entre las partes: define como debe

armonizarse e integrar la organizacin sus diferentes partes, en funcin de
la divisin del trabajo organizacional.

Diseo departamental
Por Idalberto Chiavenato (2001), se relaciona con la estructura organizacional de
los departamentos o divisiones de la empresa, es decir, con el esquema de
diferenciacin e integracin de la empresa. La palabra departamento designa un
rea, divisin o un segmento distinto de una empresa sobre cual el administrador
tiene autoridad para desempear actividades especficas. El diseo
departamental es consecuencia de la diferencia de actividades en la empresa y
obedece al principio de la homogeneidad; tambin se denomina
departamentalizacin. (p. 235)

XV

Diseo de cargos y tareas

Por Idalberto Chiavenato (2001), se refiere a la divisin del trabajo en una
empresa. El cargo representa una unidad de la organizacin que abarca un
conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y diferencian de los
dems cargos de la empresa. Existen tres enfoques distintos en el diseo de
cargos:

Clsico; hace nfasis en las tareas.

Humanista; en las personas.

Situacional; considera las dimensiones presentes en mayor o menor grado

en el diseo de cargos que presupone la especializacin y definicin.

Las tareas tratan de proporcionar mayor variedad, responsabilidad y crecimiento

al ocupante del cargo.

2.1.3. Direccin
Por Idalberto Chiavenato (2001), despus de la planeacin y la organizacin, el
siguiente paso es la funcin de direccin. Las personas deben ser asignadas a
sus cargos, instruidas y entrenadas: deben conocer lo que se espera y como
deben desempear sus cargos; deben ser guiadas y motivadas para alcanzar los
objetivos. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones
interpersonales de los administradores con los subordinados. (pp. 279 310)

Autoridad
La direccin est estrechamente relacionada con la autoridad y el poder. Los
trminos de autoridad y poder se utilizan con una variedad de significados en
administracin. Ambos son medios de influencia, referida al comportamiento de
un individuo que modifica los comportamientos, actitudes y sentimientos de otro
individuo.

Gerencia
Se encarga de dirigir el comportamiento de las personas para conseguir los
objetivos empresariales. La gerencia es una actividad orientada hacia las
personas, y se fundamenta en la motivacin, el liderazgo y la comunicacin.
La motivacin; se ha utilizado con diferentes sentidos. Uno es el impulso que
lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir que da origen a un
comportamiento especifico generado por una accin de estimulo externo, que
proviene del ambiente.

XVI

El liderazgo; es la influencia interpersonal ejercida en una situacin democrtica,

autoritaria o centrada mediante el proceso de comunicacin humana para
conseguir los objetivos.
La comunicacin; es el proceso mediante el cual dos o ms personas
intercambian informacin y la comprenden. Las comunicaciones son importantes
para el comportamiento humano en las empresas.

2.1.4. Control
Por Idalberto Chiavenato (2001), el control reside en la verificacin de si la
actividad controlada est alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se
habla de resultados deseados, se parte del principio de que estos resultados
estaban previstos y requieren ser controlados. El control verifica si la ejecucin
est acorde con lo que se plane; y cuanto ms completos, definidos y
coordinados sean los planes y mayor sea el periodo para el cual fueron hechos,
ms complejo ser el control. (pp. 345 348)

Control estratgico
Tambin llamado control organizacional, es tratado en la empresa y se refiere a
los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensin
temporal es a largo plazo y su contenido es genrico y sinttico. De all las tres
caractersticas bsicas que identifican el control estratgico de la empresa:

Nivel de decisin; es decidido en el empresa.

Dimensin temporal; es orientado a largo plazo

Cobertura; es genrico y abarca a la empresa en su totalidad.

En todo proceso de control deben tenerse en cuenta los factores humanos frente
a las implicaciones racionales y simblicas sobre el comportamiento de las
personas.

Control tctico
No es tan genrico ni tan amplio, su dimensin de tiempo es el mediano plazo y
aborda cada unidad de la empresa como un departamento o una divisin a cada
conjunto de recursos tomados aisladamente de los dems. El control establece
patrones de seguimiento de resultados mediante sistemas de informacin

XVII

gerencial cuya comparacin de resultados con los patrones establecidos localizan

las variaciones y las desviaciones, con el fin de proporcionar indicaciones para las
medidas correctivas que deben adoptarse.

Control operacional
Es el subsistema de control efectuado en el nivel ms bajo de la empresa. Su
contenido es especfico y se dirige a cada tarea u operacin, y est orientado a
corto plazo y a la accin correctiva inmediata y concreta. En el nivel operacional,
el control sobre las personas toma la forma de accin disciplinaria, en el sentido
de orientar o corregir, y no simplemente sancionar o castigar a las personas.

2.2) Principios Clsicos:

2.2.1. Divisin del trabajo
Por Idalberto Chiavenato (2001), gracias a la divisin del trabajo el sistema pueda
funcionar integrada y satisfactoriamente para los objetivos. (p. 207)
La divisin del trabajo es muy importante porque nos ayuda a dividir el trabajo en
cada departamento, en el cual un determinado oficio se realice con eficiencia y
eficacia para lograr los objetivos.

2.2.2. Autoridad
Por Idalberto Chiavenato (2001), la autoridad proporciona poder, que est ligado
al cargo ejercida en la empresa por lo cual tiene el mando ante los empleados.
(pp. 283 284)
La autoridad est relacionado a un gerente por lo cual tiene un poder de mando
para que sus empleados trabajen.

2.2.3. Disciplina
Por Idalberto Chiavenato (2004), la disciplina es la realizacin de una tarea con
obediencia y dedicacin. Solo se puede conseguir cuando los gerentes y los
subordinados estn de acuerdo en lo que se refiere a las tareas especficas que
ambos ejecutan. (pp. 84 - 85)
La disciplina es bsicamente la obediencia de los empleados a sus jefes que
tienen la autoridad de hacerlo.

2.2.4. Unidad de mando

XVIII

Por Idalberto Chiavenato (2004), es que cada personal o empleado deba recibir
rdenes directas por su superior jerrquico. (pp. 84 - 85)
La unidad de mando se refiere que cada jefe de rea debe mandar a sus
empleados o personal.

2.2.5. Unidad de direccin

Por Idalberto Chiavenato (2004), cada grupo de actividades dirigido al mismo
objetivo debe estar sujeto a un solo gerente o un plan. (pp. 84 - 85)
La unida de direccin es bsicamente un jefe de rea y sus empleados que tienen
un solo fin.

2.2.6. Subordinacin de los intereses particulares al inters general

Por Idalberto Chiavenato (2004), el inters de los individuos no debe prevalecer
contra el inters de la empresa. No se puede permitir que uno sustituya al otro.
(pp. 84 - 85)
Este principio nos recuerda que los inters de los empleados no deben tener el
mismo inters de la empresa por afectara negativamente.

2.2.7. Remuneracin
Por Idalberto Chiavenato (2004), el pago recibido por los trabajadores debe ser
justo y satisfactorio, tanto para ellos como para la empresa. El pago debe estar en
proporcin con el desempeo del personal. (pp. 84 - 85)
La remuneracin debe ser justa a su trabajo para que el empleado trabaje con
mucha satisfaccin y no renuncie.

2.2.8. Centralizacin
Por Idalberto Chiavenato (2001), se refiere a la localizacin y distribucin de la
autoridad para tomar decisiones. (p. 211)
En la centralizacin vemos a la distribucin de los jefes de rea en cada
departamento para dirija a sus empleados.

2.2.9. Jerarqua
Por Idalberto Chiavenato (2004), se refiere a la lnea de autoridad que se extiende
del gerente de grado ms alto, al subordinado de grado ms bajo en la
organizacin. (pp. 84 - 85)

XIX

La jerarqua es prcticamente la autoridad que representa un gerente o un jefe de

rea con sus subordinados.

2.2.10. Orden
Por Idalberto Chiavenato (2004), todo en su debido lugar. El orden debe
encaminarse a reducir el desperdicio de materiales y de esfuerzos. (pp. 84- 85)
El orden es muy importante porque nos facilita encontrar las reas o sitios de una
empresa.

2.2.11. Equidad
Por Idalberto Chiavenato (2004), significa aplicar reglas con el propsito de
obtener la conformidad, respeto y justicia. La administracin debe garantizar la
equidad, pues esta aumenta la lealtad, la dedicacin y la satisfaccin de los
trabajadores. (pp. 84 - 85)
La equidad es que un gerente se comporte de una forma educada y no
discriminadora a sus empleados.

2.2.12. Estabilidad
Por Idalberto Chiavenato (2004), los trabajadores debidamente seleccionados
deben tener tiempo suficiente para aprender y adaptarse a sus puestos. La falta
de estabilidad en el puesto puede perjudicar el desempeo de la organizacin.
(pp. 84 85)
Este principio trata que los empleados deben adaptarse para si no perjudicar a la
empresa mediante su despido.

2.2.13. Iniciativa
Por Idalberto Chiavenato (2004), las personas deben tener la oportunidad de
pensar por s misma, pues esto mejora la circulacin de la informacin y las ideas.
(pp. 84 85)
La iniciativa es un principio que nace de cada empleado para ayudar a la empresa
en nuevas ideas.

2.2.14. Espritu de equipo

Por Idalberto Chiavenato (2004), los gerentes deben armonizar los intereses de
las persona e infundirles la voluntad para trabajar en conjunto para alcanzar los
objetivos comunes. (pp. 84 85)

XX

El espritu de equipo es aquello que tiene activo y motivado a los empleados hacia
el trabajo.

CAPITULO III
Ejemplos de los principios administrativos en las
empresas

XXI

3.1. IBM
Para IBM, pese tratarse de una organizacin internacional con presencia en 178
pases, donde prcticamente los competidores son casi los mismos y lo que se
ofrece es igual. Pero donde el comn denominador no es tanto de los
competidores que hay; sino la organizacin que ha logrado hacerse de la mejor
gente, expresa el directivo. La mejor gente requiere de herramientas,
capacitacin, proyeccin, de poder tener oportunidades de trabajo, de ser
respetado, de manejar un ambiente diverso y horarios de trabajo. Todo lo
mencionado hace a la gente a producir mejor y lograr las metas. El compromiso
de IBM fue que la organizacin asumi pensado en el maana. Esto va a pasar,
fue la filosofa de trabajo en ese momento, y por eso se mantuvieron claramente
el compromiso con el futuro. Va a costar trabajo, pero hay que pensar en la foto
grande, en donde queramos llegar. Y empezamos a apostar por los ms jvenes,
agrego Snchez Loza gerente general de IBM.
Por ejemplo, creando grupos de desarrollo en base a la pregunta que necesitas
para ser ms exitoso en la empresa? Empezaron a potenciar el programa de
Competencias de Liderazgo, sustentando en aspectos de aptitud y actitud, y
eliminando los factores de riesgo o comportamientos no deseados. Y sobre todo
reforzando los conceptos de educacin.
En IBM ya se trabaja en el concepto de cmo administrar las aspiraciones de las
mltiples generaciones. Porque mientras a los seores les interesa como est el
seguro mdico y la jubilacin, a los jvenes les preocupan otros temas como por
ejemplo su proyeccin en la organizacin, sus posibilidades en el futuro, y
tambin el esparcimiento y la creatividad. O el acceso a una maestra y ms. Por

XXII

eso, el esfuerzo de la compaa por brindar las mayores posibilidades a los

jvenes creando novedosos programas, cuyos frutos se darn a mediano y largo
plazo. (El comercio 2 de diciembre del 2009. p. 5)
Bueno la empresa IBM apuesta por los ms jvenes para que se realicen como
buenos profesionales para que la empresa crezca ms en el ambiente laboral.
Cuyos programas son muy importantes para el desarrollo de los jvenes aqu
vemos una igualdad entres los empleados, una iniciativa, disciplina y otros
principios generales de la administracin que se basan en teora clsica.

3.2. JW Marriott Hotel Lima

Carlos Crdoba es supervisor de banquetes, en el rea de eventos del hotel. Su
historia es interesante pues l empez desde abajo, trabajando por horas. Por
esos tiempos empez a estudiar en la universidad de la carrera de Administracin
Hotelera, lo que le dio mayor calidad a su trabajo. Entonces fue llamado como
practicante, ascendi a supervisor, y hoy lidera a un grupo de jvenes a los que
loes cuenta su experiencia.
En el JW Marriott hotel da oportunidades a quien se anime a tomarlas. Y por eso,
en junio del 2009 fue reconocida como las mejores empresas para trabajar en
Latinoamrica de un total de 1.300 compaas participantes. Tom Calame, el
gerente general de JW Marriott hotel describe que su trabajo es facilitar procesos.
Uno de los factores de xito en la empresa es favorecer que nuestros asociados
hagan bien su trabajo, que se sientan a gusto con su empleo, que puedan
desarrollarse, explica. JW Marriott hotel busca a gente que quiera trabajar en el
negocio y tenga carcter para trabajar en equipo. Si uno selecciona bien, el
proceso de administracin de personal es fcil. La gente trabajara con sus
talentos, desarrollara sus habilidades, y como lder solo me quedara orientarlos
hacia las metas. Si tratamos bien a nuestros trabajadores, trataran bien a
nuestros clientes, destaca el directivo. (El comercio 2 de diciembre del 2009. p. 6)
En el JW Marriott hotel tratan al personal con respeto e igualdad que nos
mencionan en la teora clsica como un todo a la organizacin. Brindan tambin
oportunidades a la persona que quieren salir adelante para as que la empresa y
el personal salgan beneficiados mutuamente.

3.3. Supermercados Peruanos

La empresa te da facilidades para estudiar. Yo me capacite en refrigeracin y aire
acondicionado y pase de encargado de limpieza a tcnico de mantenimiento,
relata un trabajador de la empresa. Solo un ejemplo de los programas que
Supermercados Peruanos despliega en favor de sus colaboradores: visitas y
regalos para el Da de la Madre o el Da del Nio, concursos de talentos para

XXIII

descubrir cantantes y bailarines, entre otros. Los empleados son el mayor activo
de la empresa, pero hay que actuar en base a ello y no solo decirlo. Por eso,
desde hace un tiempo trabajamos en mejorar la comunicacin, el bienestar, y el
contacto con los colaboradores. Hemos hecho muchas cosas para que perciban
que realmente son importantes, explica Norberto Rossi, su gerente general. (El
comercio 2 de diciembre del 2009. p. 8)
La empresa Supermercados Peruanos priorizan al empleado para que produzca
mas y se sienta como en casa. Tambin nos hablan de la igualdad, una unidad de
mando, unidad de direccin y una buena iniciativa que nos dice la teora clsica.

3.4. Interbank
El buen clima laboral que ha sabido crear Interbank a lo largo de su existencia
radica en la importancia que les dedica a las personas, al considerar el centro de
su negocio.
Jorge Flores, gerente general del banco, seala que la misin de la empresa es
mejorar la calidad de vida no solo de sus clientes, ayudndolos a hacer realidad
sus proyectos, sino tambin de sus empleados. Creemos que una empresa tiene
que darles a sus colaboradores las condiciones para que ellos tambin realicen
sus sueos, y creo que eso ocurre en Interbank. Una pieza fundamental para el
desarrollo de los colaboradores es el Programa Graceland, que esta creado para
que rompan sus propias limitaciones e iniciarlos en un camino de descubrimiento
de todo lo que pueden hacer si es que se atrevan.
Este es el grupo de las oportunidades para todos. Ac, uno llega tan lejos como
su capacidad y su deseo lo lleven, no hay lmites impuestos. Todos tienen
derecho a soar. Pueden llegar a la gerencia general un da, pero tienen que
ganarse el puesto. Nadie se los va a impedir, afirma Jorge Flores. (El comercio 2
de diciembre del 2009. p. 7)
En Interbank hay oportunidades para superarse uno mismo como persona
mediante programas que ayudan a motivar al empleado a capacitarse. Aqu
vemos un buen liderazgo y proyeccin que es bsico para una empresa, tambin
vemos equidad, orden y jerarqua en los empleados que son base de la teora
clsica.

3.5. Saga Falabella

Es una empresa de multiformato que ofrece a sus socios como se les denomina a
los trabajadores la posibilidad de crecer juntos y de exportar talento. Como
asegura Juan Xavier Roca, gerente general, los trabajadores saben que tienen la
oportunidad de crecer junto con la compaa. Por ello, uno de los principales

XXIV

programas es la Fundacin, a travs del cual los empleados participan de las

utilidades de la empresa.Los trabajadores tambin se benefician del Centro de
desarrollo y Aprendizaje, donde se ejecutan distintos programas, como de
Desarrollo de competencias Ejecutivas, que entrena a los recin llegados con una
induccin que dura entre siete y diez das antes de pasar a ocupar su posicin
laboral. (El comercio 2 de diciembre del 2009. p.15)
En Saga Falabella vemos una gran importancia al empleado para as cumpla sus
objetivos en la empresa. Aqu
vemos una buena unidad de direccin,
centralizacin, orden y mucha iniciativa que son base de la teora clsica.

3.6. Cineplanet
En esta empresa, el entusiasmo y la juventud son desbordantes. Los
colaboradores son en su gran mayora estudiantes universitarios dinmicos,
conocedores de las ltimas tecnologas, listos para enfrentar los retos de manera
imaginativa, y con los ojos bien abiertos a las oportunidades de cambio y mejora.
Por eso en Cineplanet los planes de capacitacin y de gestin de talento no
puede hacerse de manera tradicional. Afortunadamente conocemos a nuestra
gente y nos hemos orientado a ese estilo, escuchando a los colaboradores y
tambin a sus padres, pues mucho estn en la casa familiar, explica Karina
Raicovi, gerente de Desarrollo y Talento Humano de la compaa. Se trabaja de
manera muy dinmica y con estilo juvenil, utilizando las herramientas modernas
de la comunicacin, en un marco de inters permanente por mejorar el clima
laboral. Ms que controlar gente muy especializada en alguna tcnica, nosotros
buscamos gente con muy buena actitud, que tenga una aptitud innata de
contactarse con el cliente, agrega la ejecutiva. (El comercio 2 de diciembre del
2009. p. 7)
En Cineplanet vemos una dinmica juvenil que con una gran aptitud y actitud
llevara a la empresa a la productividad efectiva y eficaz. Aqu vemos una unidad
de mando, unidad de direccin una buena planeacin hacia el futuro que nos dice
la administracin cientfica y clsica.

XXV

CONCLUSION
El proceso mediante el cual una empresa desarrolla y ejecuta organizadamente
sus actividades y operaciones, aplicando los principios administrativos que le
permitan en conjunto tomar las mejores decisiones para ejercer el control de sus
bienes, compromisos y obligaciones que lo llevarn a un posicionamiento en los
mercados tanto nacionales como internacionales.
Los principios administrativos pasaron por el tiempo con cambios beneficiosos
para la empresa u organizacin en la Administracin Cientfica nos dice Taylor
que la productividad con la capacitacin del trabajador aumentara radicalmente y
en la Clsica nos dice Fayol que la organizacin es un todo mediante su esquema
de los 14 principios generales de la administracin. Sus principios recalcaban en
la eficiencia y eficacia que los empleados deberan realizar.
En la actualidad los principios generales de la administracin se cumplen en las
empresas para mejorar su productividad y llegar as a sus objetivos especficos.
Pero en las pequeas y micro empresas no son muy notorias por su bajo
personal. Adems, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas
las necesidades. La cuestin consiste en saber servirse de ellos: es ste un arte
difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin.
Finalmente los principios administrativos son indispensables en las empresas que
ayudan a la emprendimiento y proyectos a realizar.

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BIBLIOGRAFIA
JIMENEZ, Castro. Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Limusa, 2002. 432pp.
ISBN: 9789681822

CHIAVENATO, Idalberto. Proceso Administrativo. 2001

ISBN: 9584101617

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamiento Organizacional. 2004

ISBN: 9706863605

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.

2006
ISBN: 8535213481

XXVII

STONER, JAMES. FREEMAN. Administracin.1996. 357pp.

ISBN:

ROBIINS, Steephen y COULTER, Mary. Administracin. 2005. 376pp.

ISBN : 9763527837

TAYLOR Frederick y FAYOL Henri. Principios de la administracin cientfica /

Administracin general e industrial. Lima. 1993.

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