REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA 1

Reorganizacin Administrativa











Germn P. De La Cruz y Jenny L. Vega
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Julio 2014

REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA 2

Abstract

La reorganizacin administrativa es una decisin que la organizacin debe evaluar antes de
ponerla en marcha, tener claro revisar a fondo su forma de operar, comportamiento
organizacional, estrategias, estructura, procesos, programas, proyectos prioritarios y
relacin con los grupos de inters implica un arduo y complejo trabajo.
Este trabajo ofrece de manera integrada los fundamentos representativos de la teora
organizacional clsica y contempornea, tambin tcnicas de anlisis administrativo de
viabilidad probada.
Como aplicacin prctica, es presentado un modelo para efectuar el proceso de
reorganizacin desde la concepcin del cambio, mecanismos de trabajo, revisin de la base
jurdica, definicin del marco de trabajo, anlisis de la estructura organizacional y efectos
de los aspectos presupuestarios, hasta las condiciones de trabajo que deben prevalecer.
Palabras Claves: Reorganizacin, estructura, teora organizacional, anlisis
administrativo, marco de trabajo.













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Introduccin
El concepto de organizacin tiene diversas versiones, ms, para efectos prcticos; podemos
definirlo como un proceso que parte de la especializacin y divisin del trabajo para
agrupar y asignar funciones a unidades especficas e interrelacionadas por lneas de
mando, comunicacin y jerarqua con el fin de contribuir al logro de objetivos comunes de
un grupo de personas.
Cuando se cambia una organizacin se afecta en forma directa toda su composicin, ya
que sus efectos se traducen a nivel horizontal y vertical en el organigrama.
Debido a ello, la formulacin de una propuesta de reorganizacin tiene que fundamentar
las causas que la originan y su rea de influencia. De manera interna, nos encontramos
frente a diversos factores como: la necesidad de incrementar la rapidez de respuesta,
lentitud en el flujo de recursos econmicos, cambio de estrategias, funcionalidad tcnica
y/o tecnolgica, deteccin de problemas operativos internos, expansin de la organizacin;
mientras que en el mbito externo nos enfrentamos a situaciones como, cambios en la
situacin del mercado, presin de la competencia, modificacin de las condiciones
econmicas del pas, comportamiento del consumidor, cambios en el marco legal.
Entonces, qu debemos tener en cuenta para iniciar un proceso de reorganizacin?
Para dimensionar y estructurar un proceso de reorganizacin es necesario disponer de
elementos de decisin idneos. Con base en esta perspectiva, se presentan los principios,
criterios y tcnicas ms importantes que orientan y ordenan la estructura y forma de operar
de las organizaciones. Para facilitar su comprensin y darles contexto, se han dividido con
dos partes: la primera contiene los aspectos considerados como la visin clsica, la
segunda, los de ms reciente acuacin como un enfoque alterno.

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Revisin de Literatura
Visin Clsica
Principios de Organizacin
Departamentalizacin.
Este trmino implica la especializacin del trabajo de acuerdo con el lugar,
producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una divisin o combinacin del
personal, las operaciones y sus actividades en grupos o unidades relacionadas entre s.
Jerarquizacin
Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los
distintos niveles organizacionales y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un
solo superior inmediato. Este enfoque permite ubicar a las unidades administrativas
respecto de las que se subordinan a ellas en el proceso de delegacin de la autoridad.
Lnea de mando
Una direccin o gerencia (supervisin intermedia), debe manejar varios
departamentos (unidades de supervisin inmediata), mientras que las direcciones
(regularmente en un nmero reducido) tienen que ser controladas por una direccin
general.
Unidad de mando
Es conveniente que una unidad administrativa no tenga ms que un solo titular, lo
que evita la duplicidad de mando y posibles conflictos de autoridad.


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Autoridad
Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones y girar rdenes para que se
realice alguna actividad o se acate una decisin.
Responsabilidad
Es la exigencia que tiene todo individuo u rgano administrativo de cumplir las
acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecucin a la autoridad correspondiente.
Autoridad funcional
Este tipo de autoridad se asigna a unidades que tienen a su cargo funciones de
apoyo o asesora, aunque tambin puede recaer en unidades de lnea.
Tramo de control
Es el nmero de unidades administrativas que dependen directamente de un rgano
superior. La naturaleza, complejidad e importancia de las funciones son factores de gran
trascendencia para determinar el nmero de subordinados directos que puede atender un
rgano. El tramo de control que debe tener un superior est determinado por las relaciones
orgnicas entre ste y sus subordinados, as como por las que establecen entre s estos
ltimos; tal criterio se fundamenta en la teora de Graicunas (1933) quien expuso que al
aumentar en progresin aritmtica los rganos en la estructura, el nmero de relaciones se
incrementa exponencialmente, lo que en ocasiones provoca graves trastornos y dificultades
en la comunicacin (p.17).
Comunicacin
Es un proceso recproco en que las unidades y las personas intercambian
informacin con un propsito determinado. La comunicacin formal ocurre entre
individuos o unidades y se basa en el puesto o la jerarqua que ocupan, las actividades
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encomendadas o los niveles jerrquicos y procedimientos determinados por la
organizacin, con el fi n de coordinar las acciones de manera eficaz.
Caractersticas de los niveles administrativos
Un elemento de decisin til para desagregar funciones, evitar omisiones o
duplicaciones y servir como gua consiste en precisar las funciones genricas de cada nivel
de la estructura organizacional, a saber:
Funciones que caracterizan al nivel directivo
(a) Definir el marco de actuacin de la organizacin; (b) Formular las estrategias
corporativas y de negocio de la organizacin; (c) Establecer polticas para la toma
de decisiones en todos los niveles de la organizacin; (d) Manejar la imagen de la
organizacin; (e) Interrelacionar las acciones de las unidades de la organizacin.
Funciones que caracterizan al nivel supervisor
(a) Definir las estrategias funcionales de la organizacin. (b) Coadyuvar en la puesta
en marcha de las estrategias corporativas y de negocios. (c) Elaborar y ejecutar
programas, y establecer objetivos y metas a corto, mediano y largo plazos. (d)
Establecer sistemas de control, supervisin y evaluacin de las acciones. (e)
Interpretar y aplicar las polticas y estrategias establecidas.
Funciones que caracterizan al nivel operativo
(a) Alcanzar las metas de trabajo en sus reas. (b) Organizar, coordinar y dirigir el
desarrollo de las actividades bajo su responsabilidad. (c) Aplicar los sistemas,
procesos, funciones, procedimientos, programas, proyectos mediante mtodos
especficos de trabajo. (d) Atender el desarrollo del trabajo segn los criterios
establecidos. (e) Impulsar la productividad y promover la calidad en el trabajo.
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Estimaciones de costo
Las propuestas de cambios afectan los presupuestos y programas operativos
autorizados por la organizacin, puesto que modifican el nmero de unidades
administrativas incluidas en el organigrama, con la consecuente reduccin o ampliacin
del nmero de puestos y plazas destinados a cada rea.
Estas modificaciones repercuten directamente sobre la distribucin de funciones y
cargas de trabajo y, por lo tanto, en los resultados organizacionales, cuyas unidades de
medida son el nmero, calidad y oportunidad de los productos y servicios generados.
Delegacin, descentralizacin y desconcentracin
Uno de los factores que debe considerarse en una dinmica de cambio
organizacional es la delegacin de autoridad, que se define como el acto de facultar y
responsabilizar a un subordinado para que tome decisiones, emita instrucciones y haga que
se cumplan. Al disear una estructura, sobre todo en lo que corresponde a la determinacin
de los niveles jerrquicos conforme a la delegacin de autoridad y de responsabilidad, es
primordial el grado de centralizacin o descentralizacin administrativa que se desea
alcanzar.
La administracin centralizada delega poco y conserva el mximo control en los
niveles de decisin; la administracin descentralizada delega en mayor grado la facultad de
decidir, y en los niveles superiores conserva slo los controles necesarios.
La desconcentracin puede considerarse como un recurso intermedio de
descentralizacin o una forma limitada de la misma, ya que constituye un modo de
organizacin administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecucin y operacin, a
la vez que se delegan facultades de decisin en una unidad tcnico-administrativa y en un
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mbito territorial determinado, mientras los rganos centrales se reservan las funciones
normativas de planeacin, coordinacin y control con la misma relacin jerrquica.
Sistemas de Informacin
Un proyecto para modificar la organizacin requiere de un anlisis de los sistemas
de informacin en uso, ya que representan un recurso fundamental para impulsar su
desempeo. Como parte de la mecnica que se establezca, debe identificarse la categora
de los sistemas que manejan tales como sistemas de procesamiento de transacciones,
sistemas de informacin administrativos, sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas de
informacin estratgicos, sistemas personales de informacin, sistemas integrales de
informacin, En forma complementaria, deben ajustarse las aplicaciones de los sistemas y
redefinirse la configuracin necesaria tanto del equipo (hardware) como de los sistemas de
programacin y paquetera (software).
Procesos
En la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras distintas,
se hace necesario considerar el enfoque de procesos como una forma de organizar el
trabajo para generar valor. Se recomienda conocer los componentes de un proceso, su
relacin con los sistemas y su comportamiento, as como las caractersticas y ventajas que
ofrece su empleo.
Brenchmarking
Consiste en identificar las mejores ideas, prcticas, tcnicas y estrategias que
utilizan otras organizaciones o reas que la componen, con el propsito de compararlas y,
adaptarlas e implementarlas en otra organizacin. En otras palabras, constituye el proceso
continuo de comparar y cuantificar la calidad de los productos, servicios y prcticas de una
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organizacin con las de sus competidores ms hbiles u organizaciones reconocidas como
lderes.
El benchmarking plantea los siguientes desafos: velocidad de respuesta, productos
y servicios de calidad, bajo costo y capacidad de innovar; es sin duda alguna una
alternativa que concede enormes ventajas a las organizaciones que la utilizan, pues le
permite insertarse en un mejor nivel de desempeo ms rpidamente.
Empowerment
Ha sido traducido como empoderamiento. Este vocablo nos remite a un proceso
que pretende la construccin, desarrollo e incremento del poder de la organizacin a travs
de la cooperacin, participacin y trabajo conjunto; significa facultar a los empleados, es
decir, liberar el conocimiento y energa del personal para que comparta informacin y
tome decisiones eficaces en equipo, con el propsito de mejorar de manera continua la
organizacin.
Outsourcing Estratgico
Uno de los aspectos importantes que influyen en la definicin de la estrategia para
llevar a cabo una reorganizacin se relaciona estrechamente con las unidades productivas y
de servicios que la entidad desincorpora de su estructura que sern reemplazadas por
instancias externas, as como con la subcontratacin de servicios de apoyo internos. El
outsourcing estratgico implica la separacin de algunas actividades de creacin de valor
de una empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de ellas.
La organizacin emprende un outsourcing estratgico luego de valorar que es el
que puede llevar a cabo con ms consistencia su modelo de negocio e incrementar su
rentabilidad. Probablemente el proceso se inicie con la identificacin de las actividades de
creacin de valor que son las que fundamentan su ventaja competitiva (capacidades
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distintivas), para luego determinar si alguna empresa independiente especializada en la
materia puede realizarlas a un menor costo y con una mejor diferenciacin. Adems, esta
decisin permite a la administracin de la empresa eliminar distracciones para fijar la
atencin en sus competencias centrales.
Outplacement
O desvinculacin programada, es un proceso de asesora, apoyo, orientacin y
capacitacin dirigido a la persona que egresar o ser transferida para la bsqueda de un
nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares o superiores a las de su
anterior ocupacin en el menor tiempo posible. Existen dos tipos de outplacement:
(a) Outplacement individual es el servicio que se presta a un profesional o directivo
que ha negociado su despido por causas disciplinarias; (b) Outplacement de grupo
es el servicio que se presta a un colectivo de personas que se han visto afectadas
por una reorganizacin.
Reingeniera
Implica repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos
radicalmente, con el fin de obtener dramticos avances del desempeo. Los factores clave
del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud
de los resultados que se esperan. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades
relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el
cliente. La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en
aquellos que tienen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn
fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios.


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Metodologa de reorganizacin administrativa
Tiene como propsito servir como marco de actuacin para que las acciones en sus
diferentes fases de ejecucin se conduzcan en forma programada y sistemtica, unifiquen
criterios y delimiten la profundidad con que se revisarn y aplicarn las tcnicas de anlisis
y la revisin de etapas y componentes del proceso administrativo para garantizar el manejo
oportuno y objetivo de los resultados.
Planeacin
Determinacin de los lineamientos generales de reorganizacin, que garantice la
cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la organizacin.
Para este efecto es necesario precisar objetivos y fuentes de informacin, adems de
conformar el equipo de trabajo, realizar una investigacin preliminar, elaborar un pre
diagnstico y formular un anteproyecto.
Instrumentacin
Consiste en seleccionar y aplicar las tcnicas de acopio de informacin viables en
funcin del alcance y la forma de cobertura de la reorganizacin, para lo cual deben
considerarse las tcnicas a emplear, la forma de integrar la informacin y la revisin de
contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas.
Anlisis de la informacin
Examen de los componentes organizacionales segn su naturaleza, relacin,
interdependencia y ubicacin en la estructura; se deben atender el propsito y la secuencia
definidos para formular un diagnstico administrativo y, posteriormente, elaborarse el
informe y girar las recomendaciones procedentes.

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Implementacin
Transformacin de los criterios acordados en acciones especficas, para poner en
prctica opciones viables mediante la cobertura de necesidades en orden y tiempo y la
clara determinacin tanto de la responsabilidad de su ejecucin como del tipo de reportes
con los que se informarn los avances.
Seguimiento y evaluacin
Anlisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de
informacin que comprueban y cuantifican las condiciones de desempeo y la calidad de
los resultados.
MODELO APLICADO
Concepcin del cambio
La reorganizacin de un aparato administrativo demanda una accin coordinada y
un criterio homogneo para que, en forma armnica, todas las instancias que conforman su
estructura orgnica contribuyan a elevar los niveles de desempeo en su conjunto.
En este sentido, la iniciativa de un cambio organizacional planeado requiere la
atencin explcita de las fortalezas y debilidades de la entidad, lo que representa una
oportunidad invaluable para transformarla en un modelo de operacin rentable.
Un enfoque general de la magnitud de esta tarea invita a reflexionar y, sobre todo, a
replantear de manera puntual el quehacer en trminos de un crecimiento sostenido con
base en una decisin de cambio y en una actitud de apertura, aceptacin y trabajo. Esto es,
se necesita un cambio de modelo mental para intentar la transicin.
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Un proceso de reorganizacin conceptualiza y soporta tcnicamente los esfuerzos
para mejorar estructuras, elevar la productividad, redimensionar unidades y hacer ms
competitivas las organizaciones.
Sin embargo, la trascendencia se cifra en los factores de estrategia, cultura y
liderazgo, que son finalmente el producto de una filosofa gerencial para implementar el
cambio.
De acuerdo con lo anterior, y sea cual fuere el procedimiento que se determine para
efectuar el estudio e implantacin de medidas para replantear el tamao, integracin y
funcionamiento de una organizacin, es indispensable que se cuente con el apoyo de su
titular y con la voluntad de todos los participantes.
En la medida que todo este proceso sea aceptado en forma plena y
participativamente, el resto depender del trabajo, el cual es fcil cuando existen las
condiciones para ello.
Establecimiento de mecanismos de trabajo
El proceso de cambio debe sentar las bases para la concepcin de una nueva
estructura en trminos de composicin, productividad y competitividad.
En este sentido, las tareas de reorganizacin deben considerar estos factores:
1) Instalacin de un comit directivo para el cambio, el cual ser responsable de dictar
las normas para desarrollar un programa de ajuste organizacional.
2) Creacin de un equipo o subcomit tcnico operativo encargado de disear,
implantar y evaluar las medidas de reorganizacin.
3) Preparacin de un programa de acciones para el cambio.
4) Validacin del programa por parte de todas las esferas de decisin.
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5) Celebracin de reuniones para analizar el programa y determinar las acciones
necesarias para realizarlo en el corto plazo.
6) Formacin de equipos de trabajo para implantar en forma paralela los cambios
programados en todas las reas.
7) Definir un calendario de trabajo para todos los mecanismos de decisin y trabajo
que se establezcan, con el propsito de dar seguimiento a los avances.
Revisin de la base jurdica
El ajuste o adecuacin de la estructura debe fundamentarse en la normatividad, ya que
en ella se consignan el objeto y los criterios de funcionamiento de la organizacin.
Los aspectos que con este propsito conviene revisar son:
Para efectos de anlisis estructural: (a) Tratados o convenios internacionales. (b)
Planes nacionales, sectoriales o especficos. (c) Leyes federales u orgnicas. (d)
Reglamentos. (e) Acta constitutiva. (f) Acuerdos. (g) Normas internacionales para
estandarizar acciones y orientar aspectos de competitividad. (h) Oficios y circulares. (i)
Programas.
Para efectos de reduccin de personal: (a) Disposiciones que regulan el trabajo y
la previsin social. (b) Cuerpos legales que regulan la organizacin, el presupuesto, la
seguridad social, la vivienda y el sistema de ahorro para el retiro. (c)Contrato colectivo de
trabajo. (d) Otras disposiciones aplicables.
Definicin de un marco de trabajo
Con base en el diagnstico se debe definir un marco de trabajo que interrelacione
procesos con funciones en forma coordinada y coherente.
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Una vez definidas las expectativas, debe integrarse una propuesta tcnica con los
indicadores que permitan a los mandos directivos allegarse de los elementos necesarios
para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales, relacionar
estrategias con acciones, determinar los resultados y condiciones, definir las bases para el
costeo por producto para cuantificar el costo real de operacin, establecer los rangos de
actuacin de niveles directivos, mandos medios y personal operativo, agilizar y simplificar
el proceso de toma de decisiones y mejorar la calidad de productos y servicios tanto a sus
clientes internos (otras reas o equipos de trabajo) como a los clientes externos (usuarios,
proveedores, organizaciones con las que interacta, etctera).
Anlisis de la Estructura Organizacional
Las modificaciones que afecten la estructura se realizarn en funcin de las siguientes
variables:
1. Atencin de las disposiciones normativas.
2. Redefinicin de los objetivos y las estrategias institucionales.
3. Rediseo o reagrupacin de unidades por proceso.
4. Redistribucin y/o reorientacin de funciones.
5. Diseo y aplicacin de cuestionarios y cdulas para captar informacin.
Efecto de los aspectos presupuestarios en la estructura
Los recursos de presupuesto representan otro de los aspectos fundamentales de un
cambio organizacional, ya que son la fuente de soporte para que ste opere en condiciones
viables.
Por lo tanto, establecer las bases del cambio requiere que se ordenen y manejen la
plantilla de personal, el sistema de percepciones y el presupuesto asignado a estructura
conforme a la secuencia siguiente: (a) Recopilacin de la plantilla. (b) Integracin de la
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plantilla por rea. (c) Anlisis de los sistemas de percepciones. (d) Aspectos
presupuestarios.
Condiciones de Trabajo Internas
En esta etapa se deben estudiar las condiciones imperantes en la organizacin para
crear una atmsfera de trabajo que permita lograr el compromiso de todos y cada uno de
los integrantes y los niveles de desempeo necesarios para generar de productos y
servicios de calidad.
De acuerdo con lo anterior, para que una organizacin pueda transformarse
realmente, tiene que considerar un cambio de rumbo sustancial en aspectos como: la
participacin productiva de todos sus niveles jerrquicos, el aprovechamiento racional de
recursos, la mejora de la calidad de vida, la motivacin permanente del personal, la
promocin del reconocimiento a mritos por desempeo en el trabajo, la eliminacin de
vicios o actitudes burocrticas, el aumento del nivel tcnico y acadmico de la plantilla de
personal, el logro de un compromiso real por parte del personal.
Rediseo de los Puestos
El rediseo de los puestos implica modificar las responsabilidades y las tareas
especficas de los puestos. Siempre que se modifica uno de ellos, sea en razn de nueva
tecnologa o del rediseo de la organizacin, el diseo del puesto tambin cambia. Dos
formas radicalmente diferentes de cambiar los diseos de los puestos son la simplificacin
y el enriquecimiento.
La simplificacin del puesto involucra el anlisis de las tareas asignadas al
empleado con objeto de descubrir procedimientos para producir la cantidad mxima de
productos con el mnimo de insumos. La meta de la simplificacin del puesto es encontrar
la manera ms eficaz de desempear el trabajo. Identifica las tareas que deben realizar y
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los mtodos de trabajo que se tienen que utilizar para obtener un proceso eficiente que
permita que el flujo de trabajo se produzca libremente. El inconveniente de la
simplificacin de los puestos es que desemboca en escaso compromiso de los empleados y
en una elevada rotacin. La mayor parte de los retos actuales radican en que el personal se
comprometa e involucre y que pueda tomar decisiones y experimentar nuevas formas de
hacer las cosas.
El enriquecimiento del puesto implica cambiar las especificaciones del puesto para
ampliar y aumentar el desafo de las tareas requeridas e incrementar, a la vez, la
productividad.
Integracin del proyecto de reorganizacin
Una vez que se dispone de todos los elementos de juicio para llevar a cabo la
reorganizacin, el comit directivo del cambio, apoyado por el equipo o subcomit tcnico
operativo, tiene que estructurar el proyecto, el cual debe contener la siguiente informacin:
1. Exposicin de motivos: presentacin del proyecto, en el que se deben destacar sus
contenidos, elementos del diagnstico que lo fundamentan, forma y mecanismos de
trabajo, objeto de los cambios propuestos y ventajas competitivas que se esperan
lograr de l.
2. Justificacin: demostracin que evidencia la necesidad de realizar el proyecto en
funcin de las circunstancias que contribuyeron a tomar la decisin de
implementarlo.
3. Antecedentes: revisin de los procedimientos para operar, resultados alcanzados,
gnesis de la estructura organizacional y recuento de estudios o proyectos previos.
4. Responsables: definicin de la persona, equipo o unidad administrativa que llevar
a cabo el proyecto.
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5. Mecanismos de coordinacin: propuesta de la red o infraestructura que se requiere
para dar soporte al proyecto.
6. Objetivos: logros que se pueden alcanzar para elevar el desempeo, as como en la
calidad y oportunidad de productos y servicios.
7. Estrategia: determinacin de la ruta fundamental para orientar los cursos de accin
y asignacin de recursos, tanto en circunstancias normales como en condiciones de
contingencia.
8. Indicadores: formulacin de los criterios necesarios para conocer el efecto,
cobertura, eficiencia y calidad de las acciones, segn su nivel de aplicacin
(estratgico, de gestin y de servicio).
9. Acciones: sealamiento de actividades necesarias para la implementacin del
proyecto en orden de prioridad.
10. Recursos: relacin de los requerimientos humanos, materiales tecnolgicos y
financieros necesarios para poner en marcha el proyecto.
11. Aspectos organizacionales: adecuacin de la estructura y el personal al cambio, a
partir de un anlisis comparativo entre las condiciones actuales y las propuestas.
12. Ejecucin: asignacin del tiempo estimado de implementacin por unidad, rea y,
de manera general, de acuerdo con las acciones establecidas.
13. Resultados: estimacin de los beneficios esperados en trminos de eficiencia
(aprovechamiento de recursos), y de eficacia (objetivos alcanzados).
14. Conclusiones y recomendaciones: explicacin de los hechos e inferencias
sobresalientes que enmarcan las propuestas.
15. Apndices o anexos: exposicin de las grficas, cuadros, estadsticas y formatos
que constituyen la base de informacin documental del proyecto.

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Conclusin
La decisin de llevar a cabo una reorganizacin administrativa parte generalmente de la
necesidad de disponer de una estructura que permita elevar el nivel de desempeo de una
organizacin y crear las condiciones para afrontar las cambiantes demandas del mercado.
Para cumplir con una empresa de tal naturaleza, existen elementos conceptuales y
metodolgicos que sirven de marco. Entre stos se cuentan el alcance y fuentes de cambio,
la visin clsica de la teora organizacional relacionada con los principios de organizacin,
estimaciones de costos y sistemas de informacin, entre otros; enfoques alternos como la
gestin del cambio, procesos, benchmarking, empowerment, outsourcing estratgico,
outplacement y reingeniera. La conjuncin de todos y cada uno de ellos permite la
composicin de una plataforma con los criterios ms significativos para orientar el
proyecto de manera lgica y consistente.
El modelo aplicado incluye la forma de concebir el cambio, los lineamientos para
establecer y poner en funcionamiento mecanismos de trabajo, los aspectos normativos que
regulan los efectos en estructura y personal, la formulacin de un diagnstico, la definicin
de un marco de trabajo, el anlisis de la estructura, las condiciones laborales y los aspectos
presupuestarios que afectan la estructura.
Las propuestas de integracin de un proyecto de reorganizacin, abarcan desde la
exposicin de motivos que llevaron a la decisin de emprender el proceso de
reorganizacin, tomando en cuenta su justificacin, antecedentes, responsables,
mecanismos de coordinacin, objetivos, estrategia, indicadores, acciones y recursos, hasta
un examen detallado de los aspectos organizacionales que son fundamentales para
implementarlo.

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Referencias
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