Universidad Tecnolgica INACAP

La Serena








































Alumno: Felipe Gallardo
Docente: Ruben Vergara
Fecha: 21-04-2014
Introduccin
Uno de los mayores retos despus de tener esa idea innovadora es el cmo desarrollarla y
materializarla y no solo basta con definir la idea emprendedora, adems debe elegirse,
desarrollarse y tambin innovar en el modelo de negocio para lograr el xito deseado.
Pensando en lo difcil que es llevar a cabo generar un modelo de negocio, A. Osterwalder junto
a Y. Pigneur, reconocidos conferencistas y expertos en innovacin aplicada a los negocios, en
su libro Generacin de modelos de Negocio (2011), crearon el lienzo o canvas del modelo
de negocio, una forma prctica para la generacin de modelos empresariales. El lienzo consiste
en la conexin esquemtica de nueve mdulos que refleja la lgica de una empresa para
alcanzar sus ingresos, cubriendo las cuatro reas principales: Cliente, oferta, infraestructura y
viabilidad econmica.
El lienzo es una especie de anteproyecto aplicable posteriormente a la estructura, procesos y
sistemas de una empresa. Es una herramienta muy bsica y gil para disear e innovar en el
modelo de negocio y as mismo ayudar a desarrollar la estrategia de la empresa.


Estos mdulos se dibujan en un plano, ubicando a la izquierda del lienzo los mdulos que se
enfocan en eficiencia y a la derecha los enfocados al valor, haciendo relacin con el cerebro
humano, cuyo lado izquierdo se asocia con la lgica (generacin de eficiencia, procesos a
mejorar) y el derecho con las emociones (generacin de valor, espacio para innovar) Alcances
y beneficios. Esta herramienta est dirigida a toda empresa, nueva o ya establecida, que
requiera validar, disear o reinventar su modelo de negocio, adems de poder analizar la
competencia interna y externa. Aunque inicialmente se plantea para la innovacin en los
modelos de negocio, su alcance puede llegar a productos o servicios, pues una vez analizados
todos los mdulos se generan ideas en todas direcciones.

Procedimientos y aspectos a considerar

Como se menciona al inicio, esta herramienta consiste en conectar esquemticamente nueve
mdulos para ayudar a desarrollar la estrategia de la empresa. A continuacin se establece la
forma de cmo analizar cada mdulo para luego poder interrelacionarlos. Si bien es cierto el
anlisis de cada mdulo es individual, la secuencia de anlisis lleva su lgica, sintetizando as el
plan de negocios.
1. Segmento de mercado - Sectores de Clientes
1.1. Es muy importante que la empresa defina muy bien el mercado al que se dirige o
quiere dirigirse para poder estudiar a fondo las necesidades especficas del sector
objetivo, pues al ser el cliente la base del negocio debe conocerse perfectamente.
1.2. Existen varios tipos de segmentos de mercado:
1.2.1. Mercado de masas: pblico en general
1.2.2. Nicho de mercado: segmentos especficos y especializados
1.2.3. Mercado segmentado: segmentos con necesidades y problemas ligeramente
diferentes.
1.2.4. Mercado diversificado: dos segmentos con necesidades y problemas muy
diferentes.
1.2.5. Mercados multilaterales: dos o ms segmentos de mercado Independientes
2. Propuesta de Valor
1.1. Las propuestas de valor son los bienes o servicio que se ofrecen. Las ventajas o
valores que la empresa ofrece sobre otras para satisfacer las necesidades o problemas
de un segmento de mercado determinado son los que ayudan a que el cliente escoja
a uno u otro. Los valores que se da al cliente pueden ser cualitativos o cuantitativos:
1.1.1. Valores cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, mejora del rendimiento,
reduccin de costos, reduccin de riesgos, y similares.
1.1.2. Valores cualitativos: Diseo, experiencia del cliente, novedad, personalizacin,
marca-estatus, accesibilidad, comodidad-utilizada, y similares.
3. Canales
3.1. Con los canales las empresas establecen contacto con los clientes, (canales de
comunicacin, distribucin y venta). Son medios para dar conocer las propuestas de
valor, ayudando a los clientes a evaluar las propuestas que se les ofrece y
permitindoles comprar. Los canales pueden ser propios o contratados Out-sourcing.
Los propios a su vez pueden ser directos e indirectos, con las siguientes
consideraciones:

3.2.
Canales Directos Canales Indirectos
Con personal y/o recursos
propios de la empresa
Alianzas o asociaciones con
otras empresas
Ganancias Mayor margen Menor margen
Puesta en
marcha
Costo elevado Costo menor
Campo de
accin
Puede ser limitado Campo de accin es mayor
Ventajas Puede controlar el 100%
de sus ganancias
Aprovecha ventajas de otras
empresas para beneficio propio
Ejemplos Equipo comercial interno
Sitio Web propio
Ventas por Internet
Distribucin al por mayor
Ventas al por menor
Sitios Web de socios
3.3. Adems, los canales pueden abarcar varias fases:
3.3.1. Informacin: Cmo damos a conocer los servicios y producto?
3.3.2. Evaluacin: Cmo ayudamos al cliente a evaluar nuestras propuestas de valor?
3.3.3. Compra: De qu forma pueden los clientes comprar nuestros productos o
servicios?
3.3.4. Entrega: De qu forma se hacen las entregas a los clientes?
3.3.5. Postventa: Qu servicios de postventa se ofrecen? Es esencial llegar a tener la
mezcla adecuada que permita una experiencia extraordinaria para el cliente y la
mayor captacin de ganancias para la empresa.

4. Relaciones con clientes
4.1. La empresa debe tener claramente definida qu tipo de relacin tiene y desea con
cada segmento de mercado. Se pueden establecer varios tipos de relacin con los
clientes
4.1.1. Asistencia personal: se basa en la interaccin humana. El cliente puede
comunicarse con un representante real del servicio.
4.1.2. Asistencia personal exclusiva: un representante real del servicio se dedica
especficamente a un cliente determinado.
4.1.3. Autoservicio: la empresa no mantiene una relacin directa con el cliente, se
limita a proporcionar los medios necesarios para que el cliente se atienda.
4.1.4. Servicios automticos: es un autoservicio con procesos automticos. Los mejores
servicios automticos pueden simular una relacin personal.
4.1.5. Comunidades: Las empresas crean comunidades en lnea, privadas o pblicas.
Permiten intercambiar conocimientos, conocer mejor a los clientes.
4.1.6. Creacin colectiva: las empresas recurren a la colaboracin de sus clientes para
crear propuestas de valor.

4.2. Los fines u objetivos de cada relacin pueden ser:
4.2.1. Captacin (atraer eficientemente la atencin de clientes, aunque puede
presentarse una sola compra).
4.2.2. Fidelizacin (que la compra del cliente sea recurrente).
4.2.3. Estimulacin de ventas (aumento de las ventas)

5. Fuentes de Ingreso
5.1. Se debe conocer detalladamente cul es el flujo de caja que genera cada segmento de
mercado y qu tipos de ingreso se reciben (por pagos puntuales de clientes, pagos
peridicos por el suministro de una propuesta de valor o un servicio postventa de
atencin al cliente). Cada tipo de fuente puede tener una fijacin de precios diferente
(fijo o dinmico) lo que puede influir en los ingresos que genere., a travs de los
diferentes tipos:
5.1.1. Venta de activos: vender derechos de propiedad sobre algo fsico
5.1.2. Cuota por uso: vender el uso de un servicio determinado.
5.1.3. Cuota por suscripcin: vender un acceso a un servicio.
5.1.4. Prstamo/alquiler/leasing: vender concesin temporal
5.1.5. Concesin de licencias: vender un derecho de uso de una propiedad
intelectual
5.1.6. Gastos de corretaje: ingresos por servicio de intermediacin en nombre de
dos o ms partes.
5.1.7. Publicidad: ingreso por cuotas de publicidad de un producto
6. Recursos Claves
6.1. Es necesario establecer minuciosamente cules son los recursos necesarios y cules
se tienen para crear y ofrecer las propuestas de valor, distribuirlas y comunicarlas.
Adems, se debe definir cules son propios, alquilados, o en sociedad para establecer
cul es la mejor va y cuantificar su inversin.
Los recursos se clasifican en:
6.1.1. Fsicos: activos fsicos (instalaciones , plantas, vehculos, maquinas, sistemas,
puntos de venta, redes de distribucin)
6.1.2. Intelectuales: difciles de desarrollar (marcas, informacin privada, patentes,
derechos de autor, asociaciones de clientes, bases de datos de clientes)
6.1.3. Humanos: en algunos modelos la parte humana tiene ms importancia que en
otros.
7. Actividades claves
7.1. Se debe prestar especial atencin a las actividades vitales para que el modelo de
negocio funcione. Estas actividades clave son las que conducen o no al xito. De su
buena funcionalidad depende que la propuesta de valor se dirija por los canales
adecuados, se establezcan las relaciones necesarias con los clientes y se perciban los
ingresos esperados. Las actividades claves se presentan interna y externamente de la
empresa y todas deben evaluarse. stas pueden presentarse en todos los mdulos o
solo en algunos:
7.1.1. Produccin: predominante en modelos de negocio de empresas que fabrican.
(Diseo, fabricacin, entrega de producto, adaptacin, personalizacin, entrega).
7.1.2. Resolucin de problemas: nuevas soluciones para los problemas individuales
de cada cliente. (Gestin de informacin, formacin continua, consultora).
7.1.3. Plataforma / red: los modelos basados en plataformas dependen 100% de las
actividades relacionadas con ellas. (Gestin de plataformas, prestacin de
servicios, promocin de plataformas, redes, soporte).


8. Alianzas -Asociaciones claves
8.1. Las asociaciones hoy en da toman un lugar importante en el xito de cualquier
modelo de negocio. Deben establecerse, eso s, las ms estratgicas y las que generen
ms contribuciones de inters al negocio. El establecer alianzas le trae a la empresa
altos beneficios si se hacen de la forma correcta, persiguiendo varios fines:
8.1.1. Optimizacin y economa de escala(relacin cliente-proveedor, optimiza
asignacin de recursos y actividades)
8.1.2. Reduccin de riesgos e incertidumbre(principalmente en mercados altamente
competitivos e inciertos)
8.1.3. Compra de determinados recursos y actividades(para no invertir en recursos
que pueden obtenerse de otras empresas)
8.2. Adems, las empresas pueden establecer diferentes tipos de asociaciones:
8.2.1. Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras
8.2.2. Competicin: asociaciones entre empresas competidoras
8.2.3. Joint ventures: unin de empresas para hacer nuevos negocios
8.2.4. Relaciones cliente-proveedor: garantiza fiabilidad de suministros
9. Estructura de Costes
9.1. Es fundamental conocer a plenitud los costos de la operacin, pues sin importar el
modelo, es siempre imprescindible tratar de minimizarlos. Al identificar actividades,
asociaciones y recursos clave se hace ms fcil determinar los costos inherentes que
implica la puesta en marcha del modelo de negocio de la empresa. Los costos tienen
las siguientes caractersticas:
9.1.1. Costos fijos: no varan en funcin del volumen producido (salarios, rentas,
instalaciones).
9.1.2. Costos variables: varan proporcionalmente al volumen de produccin (materia
prima, combustible, materiales de oficina).
9.1.3. Economas de escala: reduccin de costos por alto volumen de produccin.
Costo unitario se disminuye a medida que el volumen de produccin aumenta.
Mximo aprovechamiento de los recursos produccin masiva, compra al por
mayor de insumos)
9.1.4. Economas de campo: se generan ventajas en costos por la ampliacin del
campo de accin. Compartir operaciones y recursos con un tercero para distintos
fines (nuevas rutas de venta en zonas no habituales)
9.2. Existen dos grandes estructuras de costos:
9.2.1. Segn costos: su objetivo es reducir gastos donde sea posible. Estructura de
costos reducida, con propuestas de valor de bajo precio, uso mximo de sistemas
automticos y alto grado de externalizacin (contratacin outsourcing).
9.2.2. Segn valor: se centran en la generacin de valor. Creacin de valor a un
precio ms alto con un costo alto.
9.2.3.


En resumen, el canvas le permitir discutir, disear, descubrir, mejorar e innovar el modelo de
negocios de una empresa analizando los nueve bloques anteriormente descritos y
visualizndolos en el plano pre-estructurado. As, con el canvas se puede generar un mapa del
modelo de negocios en una visualizacin ms fcil y agradable, tanto para nuevos negocios
como para empresas ya establecidas.