DISEO Y GESTIN DE PROYECTOS

CULTURALES




DAVID ROSELL CEREZUELA

david@nexecultural.com




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Bilbo
27 de febrero de 2013
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David Rosell Cerezuela (Barcelona, 1959)
Gestor cultural. Director de Nexe cultural, asesora-formacin-gestin cultural - david@nexecultural.com


Master en Gestin Cultural. Universidad de Barcelona. 1989-1991 (primera promocin del Estado espaol).
Postgrado en Polticas Culturales Europeas y Relaciones Culturales Internacionales. Univ. Pompeu Fabra. 1995.
Licenciado en Biologa. Universidad de Barcelona. 1984.

Profesor universitario de los Msters de Gestin Cultural de la Universidad Oberta de Catalunya 2004-2013 y Universidad
Internacional de Catalunya 2006-2013, y profesor invitado en las universidades Pompeu Fabra de Barcelona, Girona, Sevilla,
Granada, Cdiz, Internacional de Andaluca, Complutense de Madrid, Pblica de Navarra, Zaragoza, Deusto-Bilbao, La Laguna-
Tenerife, Porto, etc.
Docente en cerca de 300 cursos en Catalua, Espaa, Portugal, Francia, Italia, Venezuela (8 veces), Colombia (2), Mxico (2),
Argentina (2), Guatemala (2), Brasil (2), Cuba, Uruguay, Chile, Honduras, Paraguay, Repblica Dominicana, Argelia (2), Marruecos,
Senegal, Guinea Ecuatorial y Ghana 1984-2013.
Coordinador con funciones directivas del Postgrado Gestin y Polticas Culturales Universidad de Barcelona 19932001
Coordinador acadmico (1994-2000) y general (2002-2008) de las jornadas Interacci. Diputacin de Barcelona.
Responsable de formacin de la Fundacin Interarts. 1995-1996.
Coordinacin de los exmenes presenciales de la UOC en 15 sedes del Estado espaol. 2004-2013.

Profesional independiente en estudios y trabajos de consultora 1988-2013.
Miembro del Consejo Asesor y relator del Plan Estratgico de Cultura de Barcelona. 2006.
Coordinador metodolgico/redactor de Planes Estratgicos de Cultura de Vilafranca del Peneds (en curso), Fundacin Palau i
fabra, caldes dEstrac (en curso), Sabadell (2012), Provincia de Cdiz (2011), La Roca del Valls (2010), Regin de Murcia
(2009), Manresa (2009), Puerto de la Cruz - Tenerife (2006 y 2009), St. Vicen dels Horts (2009), Martorell (2008), Viladecans
(2007), LHospitalet de Llobregat (2006), Sta. Coloma de Gramenet (2005), S. Cugat del Valls (2005), Moi (2004), Vilafranca
del Peneds (2001); del Diagnstico de la cultura de Matar (2003); de los Planes de Equipamientos Culturales de Molins de Rei
(2010), El Masnou (2007), Montorns del Valls (2007) y El Prat de Llobregat (2001 y 2006); del Plan de Bibliotecas de
LHospitalet (2011), del Inventario de Patrimonio Cultural de Palau Solit i Plegamans (2000) y de los proyectos de los centros
culturales de Caldes de Montbui y Ecomuseo Urbano de Rub (1994).
Autor del estudio Los acuerdos jurdicos sobre propiedad y uso de equipamientos escnicos entre entidades y ayuntamientos.
Generalitat de Catalunya. 2007, revisado y publicado en 2009.
Autor/asesor de los proyectos Centro de Prod. de Artes Escnicas. Terrassa, 2006 y Teatro Tilingo, Caracas, 1999
Autor del Estudio comparativo sobre legislacin en materia de cultura. Junta de Andaluca. 2002.
Autor de la seccin de proyectos culturales del Portal Iberoamericano de Gestin Cultural. 2002.
Director de produccin de los actos festivos inaugurales de las grandes obras urbansticas. Barcelona. 1999.
Fundador y gerente de NE Gesti Cultural, SL. 1986-1991.
Colaboraciones con empresas: BCE (Diseo, produccin y distribucin de exposiciones culturales), Croquis (Diseo, produccin y
montagede exposiciones culturales), Stoa propuestas culturales y tursticas (Diseo de proyectos de patrimonio), Taleia Servicios
para la cultura (Diseo y gestin de proyectos culturales), Trnsit Projectes (Diseo y gestin de proyectos culturales), Diorama
(proyectos para jvenes), Mahala Comunicaci, Centro Europeo del Patrimonio (Diseo y gestin de proyectos de patrimonio),
Centro de Estudios de Planificacin (Estudios de investigacin aplicada en cultura).
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Autor de Diseo, gestin y evaluacin de proyectos culturales. Fundacin Goberna, 2012.
Autor de Cooperacin entre ateneos y entes locales para la cultura siglo XXI. Generalitat de Catalunya. 2009
Autor de Diseo y evaluacin de proyectos culturales. Editorial Ariel-Planeta, 2004. 6 edicin 2011.
Coeditor y coautor de Gestin cultural. Estudios de caso. Editorial Ariel. 2008.
Autor de captulos sobre los planes estratgicos de cultura de la Diputacin de Barcelona y el Mapa cultural de Sabadell para el
libro La planificacin estratgica de la cultura en Espaa. Fundacin Autor-SGAE. 2008
Colaborador en Manual para la dinamizacin del patrimonio histrico. Ay. Cortegana, Huelva. 2004.
Coautor de Gestin de proyectos culturales. Anlisis de casos. Editorial Ariel. 2001.
Coordinador y coautor de Las profesiones de la cultura. INCANOP - Generalitat de Catalua. 1997.
Coautor del monogrfico La gestin cultural: una nueva profesin en debate. Asociacin de Profesionales de la
Gestin Cultural de Catalua. 1996.

Cofundador y vicepresidente de la Asociacin de Profesionales de la Gestin Cultural de Catalua. 1993-1999
Colaborador de la Ctedra UNESCO de Polticas Culturales y Cooperacin, Universidad de Girona y de la elaboracin de
indicadores de evaluacin para la Estrategia de Cultura y Desarrollo de la AECID-MAEC. 2008.


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EL PROYECTO EN LA GESTIN CULTURAL


1. El trabajo mediante proyectos en la gestin cultural

En el sector cultural existen intervenciones que se quedan a medias por falta de un buen
proyecto que las sostenga. Se desaprovechan as buenas ideas, oportunidades y dinmicas
creadas que, de ser bien planeadas y conducidas daran mejores resultados que los
obtenidos. Para ello, una vez garantizamos la riqueza de las ideas y de los contenidos, o sea
el conocimiento y el contenido, hace falta dominar el manejo de la puesta en accin
mediante el proyecto, o sea el instrumento.

El proyecto se define pues como un conjunto ordenado de decisiones sobre las tareas que
realizamos y los recursos de que disponemos, encaminadas a obtener unos objetivos o
resultados deseados.

Aplicar el mtodo general de un proyecto no es nada nuevo en nuestro quehacer cotidiano.
En nuestra vida cotidiana constantemente hacemos proyectos aunque no seamos
conscientes de ello. De hecho, cada una de nuestras decisiones requiere de una estructura
mental para llevarla a cabo, la misma que para organizar un evento cultural en nuestro lugar
de trabajo. Si preparamos las vacaciones para el verano, por ejemplo, tendremos que
plantearnos que queremos conseguir, nos informaremos de como es el lugar al que
queremos ir y de las diferentes maneras de viajar por l, decidiremos un itinerario y unos
lugares que visitar y haremos todo lo posible para planificar su preparacin, calcular un
presupuesto aproximado, etc. Lo mismo sera si planeamos cambiar de trabajo, tener un
hijo o preparar la cena de esta noche. Todos ellos son proyectos, en este caso de vida, que
nos planteamos y luego llevamos a cabo, o sea, gestionamos.

Hay que entender que esto, que hacemos de manera ms o menos intuitiva o rutinaria
segn el caso, es el desarrollo natural de un proyecto con sus etapas, su aplicacin y su
evaluacin. Si ya lo hacemos cada da, slo nos falta estructurarlo mejor para los proyectos
profesionales que pueden ser menos repetitivos en el tiempo y ms complejos por su
tamao, compromisos adquiridos, recursos invertidos y personas involucradas.

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Un proyecto es pues la concrecin de una voluntad que, en concreto, en el campo cultural,
llamaremos poltica cultural, entendiendo por esta el conjunto de valores, ideas y voluntades
que una organizacin quiere desarrollar. Para ello es necesario traducir las ideas a
acciones concretas que deben estructurarse de la mejor manera posible para lograr, con la
mxima eficiencia, la finalidad planteada. Visto as, un proyecto necesita de una poltica
cultural establecida previamente para responder a una necesidad ya determinada. Cuando
no se corresponde a esta voluntad previa, ya sea porque hay un desajuste entre ambas, ya
sea porque simplemente la poltica cultural no existe o no est bien definida, el proyecto es
un simple acto mecnico con un muy elevado grado de incertidumbre en cuanto a su
idoneidad. Se hace por hacer sin saber al final a qu corresponde tanto activismo.

El diseo y uso de proyectos se presenta entonces como nuestra herramienta de trabajo
que utilizamos para desarrollar las ideas expuestas y concretarlas en acciones. Debemos
saber usarla para el buen desarrollo de nuestra accin sin que se convierta en un fin por ella
misma. Debe entenderse adems que el proyecto es una herramienta colectiva y
compartida.

Pero no somos los nicos que trabajamos mediante proyectos. Otras profesiones tambin lo
hacen. Es ms, a menudo desde la gestin de la cultura nos hemos inspirado de su filosofa
de trabajo, de sus mtodos y hasta de algunos de sus instrumentos concretos.
Aceptaramos que un arquitecto quisiera construir nuestra casa sin un estudio y unos
planos previos? Son los planos un simple requerimiento formal para pedir el permiso de
obras que luego se olvidan en el fondo de un cajn o es, en cambio, la garanta que
tenemos todos de que la construccin se desarrollar de acuerdo con unos mnimos de
previsin, seguridad, calidad, etc.? Y as podemos decir lo mismo de un mdico antes de
intervenir un paciente o de un maestro que orienta todo su curso escolar. Estas preguntas
sobre las otras profesiones deberan hacernos reflexionar sobre lo nuestro.

Una vez dominamos una manera de trabajar para la dinamizacin de la cultura, podemos
aplicarlo a un sinfn de situaciones. En el campo cultural, se trabaja con el mismo mtodo
para pequeos y grandes proyectos. En todos ellos existen las mismas fases y se elaboran
con el mismo procedimiento. La diferencia ser que los pequeos proyectos los
desarrollamos de una manera ms mecnica y espontnea porque acostumbramos a
conocer bien sus condiciones, y en los grandes proyectos incrementamos la cautela y le
damos respuestas ms previsoras, calculadas, etc. De la misma manera trabajamos con los
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mismos instrumentos en el sector pblico que en el privado y el asociativo; en el urbano y
en el rural; en patrimonio cultural o natural; etc.


2. Consecuencias de trabajar sin disear un proyecto

De hecho, se puede desarrollar una actividad cultural sin un proyecto previo de la misma
manera que se puede levantar una casa sin estudios ni planos previos o se puede subir una
montaa sin haber preparado antes la ascensin. Qu puede pasar? Pues simplemente que
probablemente nunca lleguemos a lograr lo que nos habamos propuesto o que una vez
conseguido no se mantenga en el tiempo como quisiramos. En un proyecto cultural puede
pasar exactamente lo mismo. Con un mnimo de preparacin y experiencia basta para salir
del paso, pero resulta que no logramos ningn objetivo que justifique de verdad la
intervencin o que, de haberlo pensado antes, se podra haber hecho todo mucho mejor y
llegar a ms gente, ahorrar costos o mejorar el producto final.

Es comn que por la sobrecarga de trabajo, por una excesiva confianza en uno mismo o por
la desidia que aparece con el tiempo, la o el gestor cultural reduzca su propio nivel de
exigencia en el diseo de un proyecto. Cree que con una cierta experiencia basta y se relaja
en los mtodos as como en los contenidos. Con el tiempo, la calidad del proyecto se
resiente sin que el profesional a su mando se aperciba de ello. Es entonces cuando las
propuestas fallan, se esclerosan y dejan de interesar. En este momento aparecen proyectos
alternativos, instituciones ms emprendedoras y equipos de profesionales ms
comprometidos en mantener el esfuerzo que garantiza la calidad del proyecto.

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3. Tres criterios bsicos a la hora de trabajar por proyectos

Ante el trabajo por proyectos se nos presentan, al menos, los siguientes criterios bsicos:


El martillo

Los gestores culturales debemos asumir el trabajo por proyectos como una herramienta de
trabajo til para garantizar el buen fin de nuestras actuaciones. As, el proyecto es nuestro
elemento de referencia durante todo el proceso y lo utilizamos para mejorar nuestro trabajo.
Sin l trabajaramos mucho peor.

El proyecto no es por lo tanto, o en todo caso no slo es, un documento que desde el
exterior se nos exige para obtener su aprobacin (el jefe), financiacin (un patrocinador) o
su difusin (la prensa) y que luego, una vez usado para estos fines se guarda y se empieza
a trabajar sin l.

El proyecto es aquella herramienta til que en caso de duda o de reorientacin nos sirve de
gua, tanto en su conceptualizacin como en su aplicacin concreta. Por lo tanto, el proyecto
incluir muchos apartados de ndole interna necesarios para el equipo. En su versin
externa pueden omitirse estos captulos.


El librillo del maestrillo

No hay un esquema nico vlido para todos los proyectos, todas las personas, todos los
temas, etc. Los esquemas planteados deben verse como una gua que ayuda a recorrer el
camino metodolgico pero que debe dejar margen en su aplicacin. As el diseo de un
proyecto puede variar segn el equipo de gestores culturales, el cliente que lo va a recibir,
el tema a tratar, la amplitud y envergadura, la novedad, etc.


La pelcula

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El orden de filmacin de las diferentes escenas de una pelcula no es forzosamente el mismo
en que se visualizan. De la misma manera, aunque el orden de lectura de los captulos de
un proyecto sea uno, este no se corresponde necesariamente al orden en que fueron
redactados. A menudo se empieza a redactar un proyecto por un apartado, luego se
empieza otro captulo, se retorna al anterior, se vuelve al inicio, se salta varios aspectos
hasta que a medida que avanza su diseo, se van completando sus diferentes partes. En el
fondo se trata de un dilogo entre los diferentes apartados que se interpelan, acompaan,
contradicen y finalmente se complementan.

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4. Definicin terminolgica

Aunque slo sea para entender en qu trminos est planteado este texto, conviene hacer
un pequeo repaso de los conceptos ms utilizados habitualmente en el sector profesional.

Plan
Es el conjunto de grandes lneas directrices que orientan una voluntad de intervencin. Se
plantea a nivel general, de amplia base conceptual, filosfica o poltica. Un plan suele
trazarse a mediano o largo plazo y acostumbra a abarcar un amplio conjunto de temas o
aspectos incluidos en l.

Ej.: Plan estratgico de promocin del turismo cultural y natural de una ciudad o regin.

Programa
Es una primera concrecin del plan. Recoge las lneas directrices y las aplica a un aspecto
concreto, por sectores (Ej.: programa de patrimonio natural), por edades (Ej.: programa
para la gente mayor), por funciones (Ej.: programa de apoyo a la conservacin), por
espacios (Ej.: programa de una zona arqueolgica amplia pero concreta), etc.

Proyecto
Es la lnea ms operativa de nuestra intervencin. Desarrolla los programas y los materializa
en acciones concretas que agrupamos bajo el nombre de proyecto. Es la unidad mnima de
actuacin con sentido en si misma. Se concreta en actividades o acciones que slo tienen
razn de ser en cuanto forman parte del proyecto.

Ej.: Una exposicin, unos circuitos por la ciudad, un festival de cine en el monasterio, un
seminario, un taller, etc.


Ejemplo global:

Una institucin se plantea el siguiente esquema de trabajo:

Plan: dinamizacin del patrimonio cultural de una ciudad
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Programa: uso de los espacios histricos para actividades de difusin artstica
Proyecto: festival de msica de cmara en el claustro del monasterio

















Como se puede comprobar cada nivel tiene su nivel de concrecin y de aplicacin en el
tiempo. El plan siempre es a largo plazo y el proyecto suele tener una aplicacin ms
acotada. Eso s, los tres niveles estn estrechamente relacionados entre si.

Nota: De la misma manera que aqu se presenta el orden plan-programa-proyecto hay
quien utiliza los dos ltimos de manera invertida plan-proyecto-programa. Siendo ambas
posibilidades vlidas lo importante es saber que nuestras acciones pueden desarrollarse en
diferentes niveles de concrecin y que, en todo caso, cuando aqu se habla de proyecto,
estamos refirindonos al ltimo nivel de concrecin.

Si nos referimos a los verbos asociados a los trminos anteriores, vemos que no nos son
tiles en el mismo sentido.
- Planear apenas se usa en cultura. Es ms corriente en la planificacin estratgica como
sustantivo: planeamiento.
- Programar, lejos de ser el establecimiento de programas, se entiende por realizar la
programacin o, directamente por la lista de las actividades.
PLAN
Programa 2 Programa 1 Programa 3
Proy

1
Proy

2
Proy

3
Proy

4
Proy

5
Proy

6
Proy

7
Proy

8
Proy

9
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- Proyectar no se usa.
- Planificar, en cambio, junto con disear es el trmino ms usado en la estructuracin de
proyectos culturales.


5. Justificacin del trabajo por proyectos

Ahora que ya estamos ms situados en lo que es disear un proyecto cultural nos podramos
preguntar, en concreto, la necesidad o la utilidad de establecer un sistema estructurado
para desarrollar nuestro trabajo cotidiano. He aqu algunas respuestas a esta inquietud. El
diseo de los proyectos culturales permite:

- Optimizar recursos para conseguir mximos resultados.
En una situacin (habitual en la profesin) en la que se nos exige obtener muchos y
buenos resultados pero contando con recursos a menudo bastante limitados,
necesitamos una herramienta de planificacin que nos permita buscar una relacin lo
ms ventajosa posible. Podemos as aprovechar mejor los recursos de todo tipo
(humanos, econmicos, materiales, etc.) y, a la vez, utilizarlos de la mejor manera
posible para conseguir los objetivos deseados.

- Romper viejos esquemas de planificacin.
En estructuras que llevan mucho tiempo trabajando de la misma manera, el diseo de
los proyectos puede aportar un revulsivo interno comportando un nuevo mpetu en el
equipo as como una renovacin de los sistemas de planificacin.

- Hacer un proceso de reflexin y relanzamiento de ideas.
Aunque un proyecto ya funcione, conviene actualizarlo permanentemente para no caer
en la tentacin de tomar el anterior como gua y cambiar slo algunos aspectos de
detalle. Al contrario, un proyecto debera recibir una buena sacudida cada vez para
ponerlo a prueba y justificar cada paso dado. La rutina en un proyecto es un mal que lo
desmejora poco a poco pero efectivamente.

- Establecer prioridades, criterios y actitudes comunes.
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Un equipo, por muy compenetrado que est o por mucha veterana acumulada que
tenga necesita tomar acuerdos compartidos, comunes a todos sus componentes e
igualmente visibles de cara al exterior.

- Orientar nuestras acciones desde el principio.
Se trata de evitar el mtodo de ensayo y error tan propio de otras disciplinas como por
ejemplo la investigacin cientfica en la que, al no lograr resultados en una lnea de
trabajo, la abandona e inicia otra. En cultura tenemos suficientes elementos de certeza
como para no probar demasiado un programa, una actividad o una lnea de trabajo.
Aunque siempre hay un margen de duda y riesgo, tambin hay, si se trabaja bien,
maneras de conocer lo que puede suceder.

- Generalizar las prcticas de seguimiento y control.
El hecho de disear un proyecto conlleva adquirir el hbito de hacer su seguimiento y
control para comprobar en qu medida su desarrollo se ajusta a lo previsto. En el caso
contrario, la no planificacin se acompaa casi forzosamente de una falta de
seguimiento y control.

- Disponer de un documento escrito para su presentacin.
Un proyecto puede presentarse a alguien de manera oral, sin ms. Pero de todos es
sabido que un documento escrito, bien presentado en la forma as como convincente en
su contenido, ayuda mucho a que sea aceptado por un interlocutor.

- Disponer de un documento escrito que perdura.
En el sector cultural existe una cierta agrafa a la hora de escribir los proyectos o las
reflexiones propias de la profesin. A la hora de buscar antecedentes, escritos diversos
o simplemente proyectos anteriores hay una dificultad manifiesta en encontrarlos de
manera escrita, ordenada, completa y coherente. Como mucho se encuentran
documentos parciales y no actualizados de intervenciones realizadas. Disear y escribir
los proyectos es una buena manera de contribuir a que perduren incrementando el
poso documental necesario a la consolidacin tanto de los proyectos como de la
profesin.

- Facilitar la participacin de todo el equipo
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El hecho de planificar una intervencin en equipo hace que todos y cada uno de sus
componentes asuman su parte de responsabilidad en el trabajo. Ya no se trata de que
la direccin del proyecto disee hasta el ltimo detalle y lo comunique a los ejecutores
para que lo lleven a cabo como si fuera un manual de instrucciones. La participacin de
todo el equipo aporta, implicacin, responsabilidad, ideas, coordinacin, exigencia
colectiva, etc. que redundan en una mejora del proyecto.

- Estimular y cohesionar a los profesionales
Si a un equipo de profesionales cansados de trabajar de manera improvisada, de hoy
para maana, sin criterios de intervencin, etc. se le propone trabajar de manera
ordenada y metdica, pensando a largo plazo, con dimensin de globalidad, apelando a
su profesionalidad, etc. se lograr su estmulo y la cohesin del equipo. El diseo de los
proyectos es una buena herramienta para ello.

- Mostrar un mtodo de trabajo a las personas que se incorporan
Si existe un mtodo de trabajo lgico y ordenado, con previsiones, prioridades, debate
interno, seguimiento y control, etc. ser mucho ms fcil la incorporacin de personas
nuevas en el equipo pues sabrn a qu atenerse y se acoplarn ms fcilmente al ritmo
de trabajo del equipo. En el caso contrario, la duda y la incertidumbre descolocarn a la
persona recin llegada al equipo.

- Movilizar diferentes agentes en un proyecto comn
Trabajar de manera ordenada y eficiente ayuda a cooperar a diferentes personas e
instituciones en un proyecto comn. El debate y la toma de decisiones obligan a acoplar
los ritmos de trabajo y las ideas. Ya no se trata de realizar un proyecto en solitario y
presentarlo a los dems sino de hacerlo en comn desde un inicio. Esto es siempre ms
complejo, pero tambin ms productivo y gratificante.

- Ofrecer una imagen de seriedad y profesionalidad
Es importante mostrar a los dems que se trabaja de manera profesional en el diseo
de un proyecto cultural, que no se confa a la simple intuicin de los hechos y la
improvisacin en las acciones. Un proyecto bien estructurado y presentado es esencial
si queremos convencer a nuestros interlocutores.


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6. Requisitos del diseo de proyectos culturales

Qu se le pide a un proyecto cultural, tanto en su diseo como en su resultado, para ser
considerado un buen proyecto?

No cualquier documento es un buen proyecto y no nos referimos slo a las ideas geniales o
a una exhibicin desorbitada de medios. Ni un buen proyecto es el ms grueso ni el que se
extiende ms en el uso de trminos complejos, tablas impactantes o imgenes a todo color.

Al contrario, el diseo de un proyecto debe, ante todo, cumplir algunos, sino todos los
siguientes requisitos:

- Permitir la toma de decisiones.
Un proyecto no es un documento bonito, deslumbrante y apabullante. Un proyecto
debe ser til para quin lo maneja y para quin lo recibe. Es un texto claro y conciso
que gua el equipo en su quehacer cotidiano, le sirve de herramienta til, refleja la
realidad del trabajo a realizar y plantea todos los elementos necesarios para los
diferentes responsables. No es, por lo tanto, aquel documento bonito que se escribe
pensando slo en el interlocutor (la mayora de los casos con el nico fin de
conseguir financiacin) y que luego se guarda en el fondo del cajn porque ya
cumpli su funcin y el equipo se dispone a trabajar a su manera, al margen de un
documento que nunca se pens que les fuera directamente til para tomar sus
decisiones.

- Tener perspectiva de globalidad
Aunque la intervencin se suscriba a un aspecto limitado en el tiempo, el espacio, los
sectores, etc., el proyecto debe tener una perspectiva mucho ms amplia teniendo
en consideracin el amplio contexto en el que se inscribe. Un proyecto, por pequeo
que sea debe de estar bien ubicado.

- Ser coherente entre sus fases
Esta buena relacin con su entorno debe aplicarse tambin en su interior. Un
proyecto no es una simple suma de diferentes partes. Es una totalidad coherente
entre si en la que cada captulo es el desarrollo de una idea central comn. No
deberamos, por lo tanto, plantear el diseo del proyecto como una redaccin en la
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que cada miembro del equipo se encarga de realizar un captulo o una parte y que
luego alguien se encarga de juntar con ms o menos gracia.

- Llegar al mximo de resultados con el mnimo de costes
Coherentemente con el primer punto de la justificacin del diseo de proyectos, el
proyecto debe buscar este equilibrio entre el debe (personas, dinero,
infraestructuras, materiales, tiempo, etc.) y el haber (resultados, objetivos
logrados, buen funcionamiento del equipo, etc.).

- Ser fruto de un proceso anterior y origen de uno posterior
Tal vez no es una condicin sine qua non pero es interesante que un proyecto sepa
recoger ideas, iniciativas y acciones existentes tanto en el pasado como en el presente.
Se presenta as como una continuacin si las mantiene o un cambio si rompe con ellas,
pero en todo caso las tiene en cuenta y las valora. De la misma manera, los proyectos
deben pensar en su continuidad reflejada desde un inicio y formando parte del mismo.
No se trata, una vez constatado el xito del proyecto, de plantearse algo para darle
continuidad. Puede ser demasiado tarde si no se ha trabajado el tema antes.

- Ser realista y consecuente con el contexto
Casi es un axioma pero un proyecto no puede estar desligado de su contexto
inmediato. Se debe acoplar a l, nace de l y representa una respuesta organizada a su
realidad. Conocer a fondo los elementos ms destacados de este entorno es esencial a
la hora de disear cualquier propuesta de intervencin.

- Tener una fuerte componente de originalidad y renovacin
Un proyecto debe justificarse por su inters, necesidad, respuesta a demandas
concretas y debe saber renovarse en cada oportunidad. Con el tiempo, no hay que
descartar que un proyecto llegue a su extincin ya sea porque ha alcanzado
definitivamente todos sus objetivos o porque se ve inviable llegar a ellos.

- Estar abierto a la participacin de otros agentes
Un proyecto debe facilitar la incorporacin de otros agentes en su misma fase de
diseo. Tiene que poder ampliar el debate, aceptar otros puntos de vista, repartir las
tareas internas, etc.

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- Conocer los presupuestos ideolgicos que nos guan
Es esencial conocer la ideologa de la institucin titular del proyecto. ste debe ser una
respuesta en su misma lnea de trabajo y pensamiento, al margen de las ideas de las
personas redactoras del mismo. Es cierto que cuanto ms coincidentes sean, ms
efectivo ser el planteamiento y el desarrollo del proyecto.

- Establecer una temporalizacin del proyecto
El diseo del proyecto es una suma de ideas y acciones a desarrollar que requieren de
una temporalizacin para ordenar el debate en el tiempo, facilitar la toma de decisiones
y su ejecucin, establecer fechas lmite para las distintas fases con el fin de llegar a su
realizacin sin las prisas habituales.


7. Los diferentes niveles de un proyecto

Cuando un proyecto es ya un proyecto definitivo?

La respuesta a esta pregunta tiene diversas opciones. Existen diferentes niveles de un
mismo proyecto que se suceden en el tiempo. Cada nivel representa una concrecin y
ampliacin del anterior hasta llegar al ms completo y definitivo de todos: el proyecto ya
realizado.

- La idea
Muchos proyectos nacen de una simple idea y algn esquema. Es el inicio de un proyecto.
Puede incorporar ya el tema a tratar o las dudas a resolver. Identifica el punto de partida y
le da sentido, aunque todava quedan muchos aspectos por aclarar.

- El primer esbozo
En el paso siguiente, la simple idea se transforma en un pequeo desarrollo en el que se
definen de manera genrica todava, algunas propuestas, algn dato relevante en cuanto a
espacios, tiempo, personas, actividades, temas, etc. que se plantean de acuerdo a una
realidad que todos comparten.



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- El anteproyecto
Para avanzar, se pasa a desarrollar ms cada punto. Aparecen los captulos que
conformarn el proyecto. Se analiza el contexto con ms detalle. Se profundiza ms en las
propuestas, dejndolas casi definitivas pero no se entra todava en los detalles de la
planificacin, la gestin, la evaluacin, etc. Est sujeto a variaciones segn se desarrolle el
debate y la aprobacin.

- El proyecto a ejecutar
Es lo ms parecido a la realidad que se tiene justo antes de llevar a cabo el proyecto. Es el
documento que compromete al equipo. Por sus resultados lo juzgarn. Contiene todo el
detalle necesario para su ejecucin, tanto a nivel de las ideas, las acciones, la gestin, etc.
Es como el manual de trabajo para el equipo y a l se remiten los profesionales para su
desarrollo.

- El proyecto realizado
Es el proyecto definitivo y es la resultante de la incorporacin de todos los cambios habidos
durante su realizacin. Ejerce de memoria en algunos casos. Significa el cierre definitivo del
ciclo vital de todo proyecto cultural.


8. Las diferentes versiones de un proyecto

De la misma manera que existen fases de concrecin de un proyecto, tambin pueden existir
diferentes versiones o presentaciones de un mismo proyecto. Segn para qu lector est
pensado, elaboraremos una versin con aquello que ms puede interesarle.

- A nuestros jefes les destacaremos los objetivos a corto y largo plazo, el impacto que
supondr para la institucin, el uso de recursos internos, la relacin con otros agentes, el
presupuesto, etc.
- A los medios de comunicacin les presentaremos aquellos aspectos del proyecto con ms
impacto meditico, las actividades a realizar, los nombres famosos, etc.
- A los patrocinadores les interesar sobretodo su presencia en imagen, el tipo de pblico al
que va dirigido el proyecto, la repercusin de su aportacin, las instituciones convocantes,
etc.
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- A los artistas les mostraremos el significado global del proyecto, su impacto en la poblacin,
el papel de su participacin, los otros artistas implicados, las entidades convocantes, los
datos concretos de su actuacin, etc.
- A la entidades y colectivos sociales les importar conocer la finalidad del proyecto, la
repercusin en su territorio o sector de influencia, el papel de su participacin, los otros
agentes implicados, etc.

Pero el ms importante de todos ellos es el proyecto que utiliza el equipo como instrumento de
trabajo. Es el documento base, el ms completo, el que vela para que las diferentes fases sean
coherentes entre si. Los dems, son versiones adaptadas para cada uso.


9. Dificultades del diseo de proyectos culturales

En el quehacer diario de un gestor cultural existen numerosas dificultades que limitan o
impiden el pleno desarrollo del proceso de diseo de un proyecto tal como sera de desear. No
por ello el profesional debe abandonarse a la fatalidad sino que debe intentar encontrar las
soluciones en cada caso para acercarse lo ms posible al desarrollo ptimo de su trabajo.
Tampoco debe ver siempre el enemigo en su entorno (el jefe que no se entera, la falta
constante de recursos, los encargos para ayer, etc.) sino que debe hacer una autocrtica en
aquello en lo que uno mismo est fallando.

Seguro que hay ms ni todas lo son para todo el mundo, pero he aqu algunas de las
dificultades que afrontamos en el diseo de proyectos culturales:

- No est suficientemente valorado ("prdida de tiempo")
Ciertamente el hecho de dedicar todo un equipo de profesionales un tiempo a planificar
los proyectos no goza siempre de la aprobacin de los superiores. O bien se considera
una prdida de tiempo innecesaria o, aun aceptando su necesidad, no se encuentra
nunca el momento propicio pues hay cosas ms importantes o urgentes para realizar.
Disear convenientemente un proyecto se convierte en un pequeo lujo que se da uno
cuando no tiene nada ms que hacer o cuando todas las condiciones estn a favor...
cosa que nunca sucede.

- Se busca el cuestionario para resolver la falta de estructuracin
20
Sobretodo en las personas que tienen poca experiencia profesional, se da el caso de
quin por buscar seguridad o por comodidad busca un esquema de proyecto que le
sirva de cuestionario al que slo debe rellenar las respuestas a cada pregunta. Se
ahorra as el esfuerzo de estructurar el proyecto, de seleccionar aquello que debera
considerar como importante y lo que no, etc. Otra cosa es que algunas instituciones
que otorgan ayudas econmicas usen el sistema del cuestionario para homogeneizar el
formato de las peticiones y facilitar su lectura. Pero, recordemos que cuando se habla
de proyecto cultural nos estamos refiriendo siempre a la herramienta de trabajo del
equipo de profesionales. En todo caso, lo que remitimos a la institucin financiadora es
una versin pensada para su funcin.

- Complejo del misionero
Algunos profesionales tienen la sensacin de ser los primeros en abordar un tema que
nadie hasta ahora haba tratado. Consecuentemente, no basarn su proyecto en una
realidad concreta ni buscarn experiencias previas que puedan darles alguna
orientacin til. Su propuesta lo ser porque consideran que es la nica posible al
margen de lo que indique su entorno. Por suerte, hoy en da, muchos campos de
intervencin de la gestin cultural han sido ya trabajados desde diferentes agentes,
pticas y proyectos. Aunque no siempre se encuentra referentes idnticos a los de uno
mismo, hay suficiente experiencia acumulada para tomarla en cuenta.

- Muro de las lamentaciones
Una caracterstica propia de algunos profesionales es la de destacar ante todo las
desgracias propias y no ver las potencialidades de la situacin en la que se encuentra.
Es comn lamentarse de la falta de presupuesto, de medios humanos, de tiempo, de
planes globales, de una direccin firme y conocedora, etc. Y peor an, se ve en los
otros sus virtudes vosotros, los de XX s que funcionis bien y tenis lo que queris.

- Proyectos "seta"
Cuntas veces han aparecido proyectos de la noche a la maana sin que nadie sepa
de donde salen? Son intervenciones que no vienen de nada y no llevan a nada. Se
llevan acabo y luego no dejan rastro. A menudo son la ilusin de alguien, generalmente
algn profesional con ideas luminosas, que la plantea al margen de su inters
general. Al terminarlas uno se da cuenta que se han quemado unas energas y un
dinero para nada. No se le ha previsto ninguna continuidad.
21

- Proyectos paracaidistas
Son aquellas intervenciones que alguien, generalmente desde la direccin, impone por
conveniencia suya, por compromiso institucional, por necesidad estratgica, etc. y que
no encajan para nada en nuestra dinmica de trabajo. Al profesional le caen de arriba
y los desarrolla de la mejor manera que sabe pero se da cuenta que no se le respeta su
seriedad y estructuracin en el trabajo. Para qu disear a fondo un proyecto si en
cualquier momento te cae un encargo ajeno a tu trayectoria de trabajo que te estropea
todo tu trabajo?

- En casa del herrero cuchillo de palo
Los gestores culturales somos los primeros en predicar el buen orden y la planificacin
de los proyectos en los colectivos de artistas o las entidades que quieren plantear una
propuesta a una institucin. Pero, a su vez, somos los primeros tambin en aplicar para
nosotros mismos los mtodos ms artesanales, manuales e impropios de un profesional
en nuestro trabajo cotidiano.

- Import-export sin fronteras
Uno de los grandes males de la profesin. Aquello que funciona en casa del vecino lo
importamos sin ms consideracin para nuestra casa. Nos deslumbramos con las
experiencias ajenas y queremos repetirlas sin considerar el contexto en el que han sido
desarrolladas. De la misma manera nos empeamos en exportar aquello que, en
nuestro caso, ha funcionado bien. Luego pasa que no entendemos como algunas
actividades tan exitosas en otro sitio no nos dan los mismos resultados en casa.

- Proyectos "urbi et orbi"
Un defecto de algunos proyectos, en particular en la administracin pblica, es la de
considerar que se dirigen a todo el mundo por igual y querer abarcar al mximo de
poblacin. Al no definir exactamente las caractersticas especficas de su pblico, no
consideran la oportunidad de adaptarlos a unas necesidades particulares lo que hace
que nadie los sienta como suyos. Aquello que es para todos, al final puede que no sea
para nadie.

- Nuestra pirmide
22
Hay quien hace de un proyecto su pirmide por la que pasar a la posteridad. Su fama
y su prestigio, aquello que hizo quedar reflejado en tal o cual proyecto para ejemplo
de las generaciones venideras. Los proyectos son entonces ms la necesidad de un ego
mal alimentado que el proceso de reflexin entorno a una realidad concreta. Sucede
entonces que cuando la persona que ha dado la personalidad y el sentido al proyecto se
retira, este deja de sustentarse y debe readaptarse a fondo o eliminarse.

- Construimos proyectos a la contra
Los proyectos de dinamizacin cultural deberan tener sentido y fuerza en s mismos, no
por estar ideados en contra de algo. Un proyecto debe expresarse en positivo y no debe
responder forzosamente a la resolucin de un problema planteado. Creemos en la
cultura por lo que significa en ella misma y por lo que ayuda a construir en una
sociedad y esto debe verse reflejado en los proyectos.

- Agrafa del sector
Ya se dijo antes, pero constituye una lacra en el sector. Por qu no se hace un
esfuerzo en dejar constancia escrita de lo que se hace? Si otras profesiones lo hacen
(diagnsticos mdicos, planos arquitectnicos, programas escolares, sentencias
judiciales, registros deportivos, etc.) por qu en la gestin de la cultura se es tan
grafo? Nota: un reconocimiento especial en este sentido hacia los profesionales de
museos, archivos y bibliotecas: el esfuerzo es mayor.

- Existe un culto al activismo
Por la dinmica propia de la gente de la cultura, por su institucionalizacin o por otras
razones difciles de discernir, existe un culto al activismo poco comn en otras
disciplinas profesionales. Est muy valorado todo aquello que sea hacer algo, un acto,
una accin o una actividad. Esto conlleva a que la direccin espera de los profesionales
un activismo que, con el tiempo, ha perdido su razn de ser y las cosas se hacen
porque hay que hacerlas sin entrar en muchas ms consideraciones. Lo peor es que los
profesionales acaban entrando por si mismos en esta dinmica y pierden de vista la
finalidad ltima de su intervencin.

- Existe un culto a la improvisacin
En el medio profesional existe la creencia de que el buen gestor cultural es aquel o
aquella que tiene los recursos propios necesarios para desenvolverse en cualquier
23
situacin, por conflictiva que sea. Improvisar (la anttesis de la planificacin) se
convierte no slo en un castigo cado sobre la profesin sino una virtud a saber cultivar.
Haciendo un paralelismo cultural, el msico que improvisa bien es aquel que sabe tocar
(lase disear) bien.

- Su impacto es poco valorable
Es cierto que la afirmacin de que un buen diseo de un proyecto lleva directamente a
su buen desarrollo es como un axioma que hay que creerse puesto que su
demostracin inequvoca es casi imposible. Existen casos de proyectos mal o nada
diseados que han tenido buenos resultados y de proyectos bien planificados que han
fracasado. Se podra decir que un buen diseo contribuye a un buen desarrollo.

- Puede haber priorizacin de objetivos polticos "oscuros"
En algunas instituciones la labor discreta pero efectiva de los gestores culturales puede
verse estropeado por una priorizacin de objetivos por parte de la direccin que se
superponen a los criterios estrictamente profesionales con los que se pretende trabajar.
Esto desanima bastante a seguir el camino correcto.



- Puede servir slo como justificacin o imagen
Algunos proyectos exhibidos con gran pompa y aparentemente muy bien concebidos,
estructurados y presentados no son ms que una apariencia. Cuando se investiga un
poco en su interior es fcil ver que estn vacos de sentido y de contenido.

- Optimizar recursos no es tan importante como nos parece
A veces el esfuerzo de planificar para ahorrar costes en un proyecto que parta con
pocos recursos se ve desbaratado por la aparicin de recursos extras para elementos
considerados superfluos. O sea, cuando se quiere contar con recursos, estos estn,
pero para el trabajo habitual se trabaja a menudo en rgimen de escasez.

- No interesa aglutinar otros agentes
En algunos casos el querer implicar otros agentes en el proyecto no es tan interesante
como a priori parecera. Puede ser que ciertos grupos o instituciones estn ms o
24
menos vetados por motivos ideolgicos, de intereses partidistas, por estrategias de
posicionamiento, etc.

- No interesa la participacin del equipo
De la misma manera, la participacin de todos los miembros del equipo en el proyecto
que pareca un buen sistema de trabajo, acaba siendo cancelada por la direccin puesto
que interesa ms centrar el proyecto en unas pocas personas pensantes y no se
entiende la necesidad de implicar a los dems componentes.

Para cerrar este captulo es interesante que cada cual se plantee Cules son las principales
dificultades que encuentra para disear los proyectos, cules dependen ms de la persona
misma y cules son ajenas y, finalmente, cmo las puede intentar resolver? Nos damos
cuenta que a veces no es tan difcil resolver algunas de las dificultades que se nos plantean.
No sern, en algn caso, una simple excusa que se plantea la persona misma para
justificar sus propios errores o para no esforzarse ms de la cuenta?


10. Propuesta de esquema para el diseo de un proyecto cultural

Llegados a este punto slo hace falta proponer un esquema que sirva de gua (pero no de
cuestionario!) para llevar a cabo el diseo de un proyecto cultural.

Ante todo hay que reconocer que existen muchos esquemas de todo tipo, la mayora,
importados de otros sectores de actuacin, que se parecen mucho entre si. La propuesta
que viene a continuacin recoge las aportaciones de, al menos, cinco disciplinas:

- De la planificacin estratgica incorpora la estructura inicial en la que se parte de la
finalidad para llegar a los objetivos pasando antes por dos grandes tamices: el contexto
exterior al proyecto y el anlisis interno de la organizacin gestora.
- Del trabajo social vale la pena tomar el esfuerzo en la valoracin y estructuracin del
reconocimiento previo del entorno como base para cualquier intervencin.
- De la pedagoga destacamos la estructura de las propuestas (objetivos, contenidos,
metodologa, actividades) y el esfuerzo en la evaluacin de los resultados esperados.
- Del marketing destaca el inters que representa el buen conocimiento de los
destinatarios como punto de partida para definir el proyecto.
25
- De la planificacin industrial tomamos los mtodos y esquemas de produccin.

Antes de presentar la propuesta de esquema vale la pena tener en cuenta las siguientes
consideraciones:

- El esquema se presenta en tres grandes bloques que corresponden a tres estados
mentales diferentes:

1.- El del contexto es el momento en el que analizamos todos los elementos que
debemos conocer antes de tomar cualquier decisin. Termina en un diagnstico que
lo sintetiza. En algunos proyectos el diagnstico puede ser el inicio del proyecto y
todos los anlisis previos ser, en su caso, presentados en los anexos. Durante esta
fase no se toma prcticamente ninguna decisin, si no es la finalidad, cuando no nos
viene ya en el encargo.

2.- El de la definicin del contenido es el momento en que, visto el diagnstico
anterior, se exponen las propuestas concretas que configuran el proyecto. Es ah que
se plantean todas las grandes decisiones del proyecto. Es, por lo tanto, su ncleo
duro, la parte ms importante y la que bajo ningn concepto se puede delegar su
responsabilidad.

3.- El de los elementos de gestin es la parte ms operativa del proyecto. A partir de
las grandes propuestas de accin este bloque desarrolla todos los pasos necesarios
para su puesta en prctica. Tambin se le puede llamar fase de la produccin del
proyecto.

- El esquema debe verse como una ayuda en el trabajo, no como un cors que lo limita.
Para ello debe saberse adaptarlo a las caractersticas de cada caso. El buen esquema es
aquel que puede modificarse. En cualquier momento un apartado puede desaparecer si
as se considera oportuno (hay que saber argumentarlo), otro puede aparecer, uno
puede dividirse en varios o algunos de ellos juntarse en uno, etc.

- De la misma manera, el orden presentado puede alterarse segn las necesidades del
proyecto. Por ejemplo: el anlisis de los destinatarios puede estar en el primer bloque si
26
estos forman parte del punto de partida del proyecto o estar en el segundo bloque si son
una decisin que se ha tomado a la hora de definir el proyecto.
- El bloque final de la evaluacin se desarrolla durante, pero sobretodo al final, de la
realizacin del proyecto. En base a los resultados obtenidos empezamos a plantear el
siguiente proyecto.
27
ESQUEMA GENERAL


Presentacin
Breve resumen

I. BASES CONTEXTUALES DEL PROYECTO

1. FINALIDADES
2. DINMICA TERRITORIAL
3. DINMICA SECTORIAL
4. ENCUADRE EN EL CONTEXTO DE OTRAS POLTICAS
5. ORIGEN - ANTECEDENTES
6. ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN GESTORA


DIAGNSTICO

II. DEFINICIN DEL PROYECTO

7. DESTINATARIOS
8. OBJETIVOS Y PREVISIN DE EVALUACIN
9. CONTENIDOS
10. LNEAS ESTRATGICAS
11. ACCIONES
12. MODELO DE GESTIN




III. PRODUCCIN DEL PROYECTO

13. PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
28
14. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA / REC. HUMANOS
15. COMUNICACIN
16. REQUISITOS INFRAESTRUCTURALES Y TCNICOS
17. ASPECTOS JURDICOS
18. GESTIN ECONMICA Y FINANCIERA
19. OTROS FACTORES


20. PROCESO DE EVALUACIN

Bibliografa (si se considera necesaria)




29
FINALIDAD
Fomento de jvenes creadores
artes visuales de Bilbao



ANLISIS EXTERNO ANLISIS INTERNO
Los artistas triunfan fuera El Ayunt. motor cultural
Los consagrados copan el sector Experiencia anterior ...
Jv. con talento, falta formacin Hay recursos
Dificultades para exponer Buena conexin con el sector
Poca gente en las exposiciones Excesiva imagen institucional






OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3

Conseguir que los jvenes Conseguir una mayor Conseguir un incremento de
creadores expongan en una proyeccin internacional pblico en les exposiciones
galera en un ao de los jvenes creadores de los jvenes creadores




ESTRATEGIAS

Implicar a otros agentes en el proyecto
Trabajar conjuntamente artistas consagrados con jvenes talentos
Exponer en lugares poco habituales y prximos a la gente




Curso Editar Organ. Asistir Otorgar Pgina Programa Talleres Gua
Promocin catl. Bienal Bienales becas Web TV Abiertos didctica


A C T I V I D A D E S

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EVALUACIN






31
SNTESIS


0 - EL PROYECTO COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO DE UN EQUIPO DE
PROFESIONALES

Para empezar a plantearse su labor, un equipo necesita hacer un trabajo conjunto para
definir algunos aspectos del proyecto que nos sirven como elemento de partida comn:
definicin terminolgica, justificacin del trabajo por proyectos, requisitos de un proyecto y
dificultades que encontramos en el diseo de los proyectos.

Todo ello teniendo en cuenta que el trabajo por proyectos es la herramienta de los
profesionales, mucho ms all del proyecto pensado para pedir una subvencin, conseguir
un patrocinador, convencer a un superior o lograr la participacin activa de un colectivo en
l.


A - CONTEXTO DEL PROYECTO

Toda intervencin en la comunidad requiere de un buen conocimiento de su contexto,
entorno o realidad. Ello es bsico para que nuestras propuestas sean lo ms cercanas a las
demandas y necesidades de la poblacin. Para ello existen mtodos apropiados que
debemos usar. Hay que saber que a pesar del gran esfuerzo que representa un estudio
exhaustivo del contexto, su resultado es til para un gran nmero de proyectos.

El contexto lo definimos a partir de todos aquellos elementos que debemos conocer antes
de intervenir, que no podemos modificar inicialmente y que condiciona todo nuestro
proyecto. En este sentido hay que saber aprovechar las oportunidades que presenta el
contexto para dar fuerza a los proyectos y solventar las amenazas o deficiencias que se nos
puedan presentar.

Este contexto general se define a partir de:


FINALIDADES
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Es el punto de partida del proyecto, la razn ltima por la que actuamos, el fin, la meta u
objetivo principal. Define el proyecto en su ideologa general, lo orienta en todo su
desarrollo y es asumida por todo el equipo que lo toman como referente en todo momento.
Una buena argumentacin de la finalidad del proyecto es esencial para convencer nuestros
interlocutores del inters del proyecto.

La finalidad o finalidades (mejor pocas que muchas) se sustenta, en la medida de lo posible,
en una argumentacin y una justificacin de tipo universal (leyes, declaraciones,
manifiestos,...). Tienen unas bases ideolgicas, histricas y sociales en las que se basan.


DINMICA TERRITORIAL

Todo proyecto se desarrolla en un territorio concreto (desde el ms reducido al ms
extenso). Si no queremos hacer proyectos estndar y desconectados de su emplazamiento
tenemos que conocer muy bien nuestra realidad o contexto territorial. A menudo es la clave
del xito puesto que un buen conocimiento del territorio y sobretodo de sus habitantes
permite hacer unas propuestas muy bien dirigidas desde su inicio.
El anlisis de la dinmica territorial se hace mediante mtodos sociolgicos o de marketing y
contempla la poblacin destinataria, las infraestructuras, las dinmicas sociales y culturales,
los hechos que diferencian este territorio de otros, etc.


DINMICA SECTORIAL

A su vez, todo proyecto tiene una vertiente sectorial (artes escnicas o plsticas, patrimonio,
msica, literatura, lectura pblica, fiestas populares, etc.) que hay que conocer a fondo. La
palabra del experto es importante aqu pues es el que puede dar el toque de calidad al
proyecto, acertar en sus propuestas e implementarlas con acierto.

Al igual que la dinmica territorial, el anlisis de la dinmica sectorial se hace mediante
mtodos sociolgicos o de marketing y contempla la definicin y posicin social del sector,
su vertiente jurdica, econmica e industrial si la hay, pero sobretodo su conocimiento
33
profesional, instituciones y agentes, medios de comunicacin, etc. Incluye, pues, un anlisis
de la competencia.


ENCUADRE EN OTRAS POLTICAS

Nuestros proyectos no deben estar aislados. Se encuadran, siempre que sea posible, en
unas polticas ms amplias que les dan cobertura, sentido e idoneidad en el momento
actual. Estas polticas pueden ser de tipo sectorial (sobretodo si nuestro proyecto es
sectorial) o de otro tipo, sobretodo transversal (comunes a muchos sectores).

Su anlisis se hace desde el conocimiento de la globalidad y a menudo justifican le
existencia del proyecto como una pieza indispensable para que toda el conjunto funcione
bien.


ORIGEN Y ANTECEDENTES

Conocer cual es el origen de un proyecto ayuda mucho a entenderlo. Es importante, en
algunos casos, definirlo bien pues puede ser vital para su justificacin.

Los antecedentes tambin contribuyen a explicar un proyecto en su fase actual. El presente
se explica por el pasado. Adems de los antecedentes propios del mismo proyecto tambin
puede ser vlido explicar otros proyectos anteriores iguales o parecidos al nuestro.


ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN GESTORA

Si hasta aqu hemos visto el entorno en el que se mover nuestro proyecto, ahora debemos
mirar para adentro de nosotros mismos y analizar nuestra propia estructura. Una
organizacin fuerte puede plantearse proyectos ambiciosos. Una dbil deber antes
subsanar sus puntos flojos o plantearse un proyecto ms modesto, adaptado a sus
posibilidades.

34
Mediante mtodos de anlisis de organizaciones podemos sondear el estado de salud de
nuestra trayectoria anterior, estructura formal, sistema de funcionamiento y disponibilidad
de recursos de todo tipo.



B - DEFINICIN DEL PROYECTO

En esta parte se define el proyecto, es nuestra propuesta concreta y la detallamos en su
aspecto ms ligado a la accin.


DESTINATARIOS

Es fundamental conocer y definir muy claramente cual es el o los destinatarios a los que nos
dirigimos, para saber sus necesidades, demandas, inquietudes, hbitos de consumo, formas
de informarse o capacidad para responder a nuestras propuestas.

Los estudios de pblico se basan en las tcnicas ms clsicas del marketing y definen
nuestro posicionamiento en cuanto a los destinatarios que hemos seleccionado.


OBJETIVOS

Definen los resultados que queremos lograr. Guan a todos los componentes del equipo en
una misma direccin comn asumida y compartida por todos. Entre otras caractersticas se
expresan de manera clara, es posible conseguirlos y se pueden evaluar.

Se puede establecer diferentes niveles de objetivos segn sea la duracin y alcance del
proyecto. Estos se pueden clasificar por sectores culturales, tiempo, edades de los
destinatarios, aspectos de la poltica cultural, territorio, etc.


PREVISIN DE EVALUACIN

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Va siempre asociada a los objetivos y busca la manera de comprobar el nivel de
cumplimiento de estos y del proceso del proyecto. Nos sirve para ser auto-exigentes con
nosotros mismos y se concreta en unos indicadores prefijados que nos planteamos para
llevar a cabo dicha evaluacin.

A su vez, se fija ya el proceso de evaluacin (mtodo, temporalidad, agentes, etc.). Una
evaluacin permanente permite reorientar el desarrollo de un proyecto para asegurar el
logro de los objetivos finales.


CONTENIDO

Se presentan las grandes lneas de contenidos del proyecto, el o los temas a tratar, sus
particularidades, su inters o su oportunidad. Es cuando el proyecto toma cuerpo puesto
que tomamos las primeras decisiones. Es nuestra opcin inicial.


LNEAS ESTRATGICAS

Una vez definidos los objetivos podemos preguntarnos cuales sern los criterios, lneas de
trabajo o estrategias que configuraran nuestra metodologa general de intervencin. Un
mismo objetivo puede, por lo tanto, aplicarse desde estrategias muy diferentes que pueden
representar el xito o el fracaso del proyecto.

Las estrategias son ms importantes cuanto ms ambicioso en el tiempo y en el espacio es el
proyecto.


ACCIONES

Es la parte ms operativa del proyecto, la ms visible, la que se materializa en un programa
de actividades o de acciones a desarrollar, la mayora de las veces, directamente para el
pblico.

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El programa fija las actividades concretas en el espacio, el tiempo, los agentes, las
infraestructuras, etc.


MODELO DE GESTIN

En el proyecto se plantea la forma ms idnea de llevarlo a cabo optando entre una multitud
de posibilidades que presenta desde la voluntad poltica de implicar a otros agentes en el
proyecto hasta criterios estrictamente jurdicos y administrativos que facilitan dar respuesta
a estas inquietudes.



C PRODUCCIN DEL PROYECTO

Una vez definido el contenido de la propuesta que hacemos, hace falta contar con
herramientas de gestin para desarrollar el proyecto. Todas ellas se agrupan en diferentes
captulos que pueden y deben ser desarrollados por los propios gestores del proyecto o por
especialistas en cada materia.


PLANIFICACIN

Representa el primer paso a dar para llevar a cabo el proceso de produccin y en el que se
plantea los mtodos de planificacin, sus calendarios, la asignacin de responsabilidades,
etc.

Existen mtodos aplicables que favorecen la planificacin. Conocerlos y dominarlos bien
permite llevar a cabo proyectos de manera segura y eficiente.






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ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

Estructuramos un equipo de profesionales a partir de unas necesidades de la organizacin
pero tambin de las personas disponibles, de sus voluntades, capacidades disponibilidades,
etc.


PLAN DE COMUNICACIN

Son tres captulos que deben abordarse conjuntamente aunque cada uno de ellos requiere
un tratamiento especfico. Tenemos que definir la imagen de nuestro proyecto, disear un
plan de comunicacin con nuestro entorno amplio y estructurar la difusin del proyecto en
su aspecto ms operativo: las actividades.


REQUISITOS INFRAESTRUCTURALES Y TCNICOS

Se requiere un tratamiento de las infraestructuras detallado que permita conocer las
necesidades del proyecto pero tambin que ilustren las decisiones que hemos tomado. Se
presenta bajo forma de listas as como esquemas, planos, etc.


ASPECTOS JURDICOS

Si el proyecto lo requiere, debemos abordar toda su dimensin jurdica: legislacin que nos
afecta, creacin de organizaciones nuevas, estatutos, reglamentos, contratos, acuerdos, etc.


GESTIN ECONMICA

Este captulo agrupa todos los aspectos ligados a la economa del proyecto desde la
consecucin de los ingresos necesarios hasta la consignacin prevista de los gastos. El
presupuesto, el estado de cuentas, el balance final, el anlisis de costes, etc. son
herramientas imprescindibles para una buena gestin econmica del proyecto.

38

OTROS FACTORES



D - EVALUACIN DEL PROYECTO

La evaluacin del proyecto se lleva a cabo durante la fase preparatoria de planificacin,
durante la ejecucin del mismo y sobretodo al final de nuestra intervencin. Tendremos as
tres grandes reas de evaluacin: los resultados, el proceso y el impacto. Estando ya
prevista anteriormente, se trata de realizarla con todos los instrumentos de que disponemos.

Una buena evaluacin es la antesala para un buen proyecto en el futuro.

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15 CONSEJOS INFALIBLES PARA FRACASAR EN UN PROYECTO CULTURAL

1. Trabaja siempre en solitario, nunca lo hagas en equipo ni delegues. Los dems son un
estorbo para alguien tan brillante como tu!

2. Haz un esquema complejo, lleno de smbolos, flechas, conectores, enlaces y contra
flechas. Utiliza trminos raros, anglicismos difciles de pronunciar y nociones ambiguas.
Nadie va a entender nada pero hace moderno y siempre parece que sabes mucho.

3. Para qu hacer un diagnstico previo si ya sabes qu y cmo vas a hacer en tu
proyecto? Inventa primero tu actividad y crale luego un contexto a su medida.

4. Anlisis previos: para qu matarte si nadie se lo va a leer? Copia la primera pgina web
que encuentres y listo. Si alguien insiste, atibrralo de datos.

5. No vale la pena innovar en un proyecto. La gente no lo va a entender ni apreciar. Haz
algn retoque al proyecto anterior y ya tienes uno nuevo. Has visto qu fcil?

6. No investigues sobre experiencias previas. Seguro que es la primera vez en la historia de
la humanidad y en la capa de la Tierra que alguien ha tenido una idea tan original como
la tuya. Es que ya no queda gente como tu!

7. Asegrate el xito del pblico. Dirgete a todo el mundo y seguro que aciertas.

8. No detalles los objetivos. Cuanto ms ambiguos sean ms fcil ser luego inventar unos
resultados satisfactorios.

9. Piensa en la evaluacin slo al terminar el proyecto. Vers como siempre sale exitosa.

10. Estrategias? Demasiado complicado. Olvdalo. Seguro que nadie las echar en falta.

11. Centra tu proyecto en las actividades y no en los objetivos. Las acciones es lo que, al
final, se ve. Todo lo dems es bla-bla-bla. Si te preguntan di que tu objetivo es llevar a
cabo las actividades.

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12. No pierdas tiempo planificando y haciendo cronogramas. Alguien con tanta veterana
como tu no necesita de estos instrumentos. Hazlo como siempre, si hasta ahora ha ido
bien, por qu vamos a cambiarlo?

13. Cualquier esquema de produccin es bueno. Total, luego improvisaremos, como
siempre!

14. No planifiques los recursos y el tiempo, como vaya viniendo irs viendo, gran mxima
de la planificacin estratgica!

15. No planifiques las funciones de cada cual en el equipo. En la confusin siempre ser ms
fcil echarle la culpa a alguien de lo que sale mal y otorgarte tu, como no! los factores
de xito.

Finalmente recuerda: si un proyecto fracasa siempre es culpa de la gente que no se
interesa por la cultura!!
41

ALGUNOS CONSEJOS FINALES


Sobre el contexto

1 Hay que poner slo aquella informacin que al redactor le ayuda a entender el
contexto y explicar luego la propuesta de contenido y al lector le ayuda a entenderla.

2 En el mnimo de texto hay que poner el mximo de informacin. Es una labor de
sntesis propia del periodismo.

El diagnstico, como sntesis analtica del contexto, ayuda a resumir los puntos
esenciales y a relacionarlos entre ellos. A menudo es el inicio del proyecto dado que el
grueso de la informacin detallada en la que ste se basa se aade, como mucho, en
los anexos.

No hay que confundir el anlisis territorial con un relato enciclopdico y detallado de
todo lo existente. La informacin suele ser ms til para el lector si se encuentra
sintetizada, globalizada, analizada e inter-relacionada. El detalle y el exceso de
informacin poco til acaban molestando y dispersando la lectura.

El anlisis del contexto ser ms profundo cuanto ms lejano est el lector de l. Y
viceversa!

Nunca se obtiene toda la informacin necesaria. En algn momento hay que empezar
a hacer propuestas con lo que se tiene. Posteriormente se modificaran las propuestas
si se obtiene una informacin que lo requiere.

No hay que poner toda aquella informacin innecesaria, por mucho que haya costado
obtenerla.

Conviene ocultar cierta informacin sobre los puntos dbiles de la organizacin gestora
y tal vez del entorno (Eso s, el equipo redactor debe tenerla en cuenta)

42

Sobre los contenidos

Conviene identificar muy bien el contenido propio del proyecto. Es lo que le da su
fuerza.

No hay que mezclar objetivos, contenidos, estrategias y actividades.

Aunque sea a nivel interno, el proyecto debe prever el proceso de evaluacin.
Las estrategias son importantes a la hora de orientar la accin del proyecto. Un mismo
objetivo puede lograrse o no segn la estrategia seguida.

Hay que analizar bien los destinatarios para ofrecer una propuesta que encaje con sus
necesidades, voluntades y posibilidades.

Las herramientas de planificacin ayudan a realizar nuestro trabajo ms seguro, fiable
y eficiente.


Sobre la estructura general

El buen proyecto es aquel que se puede leer. Cuanto ms breve, pero completo,
mejor. Los esquemas, tablas, grficos, mapas, planos, etc. ayudan a sintetizar.

No hay que atascarse en la terminologa del proyecto. Muchas cosas pueden ser
descritas de diferentes maneras.

Se recomienda evitar ttulos de cada captulo demasiado acadmicos y dar
personalidad al proyecto.

Tiene que haber una proporcin lgica entre el volumen del anlisis del contexto y el
de los contenidos o propuestas.

La sntesis o el diagnstico del contexto puede ser el inicio del proyecto y toda la
informacin anterior puede ir en un anexo aparte.
43

Tiene que haber un desarrollo homogneo de los diferentes captulos sin profundizar
ms en los elementos tcnicos cuando los contenidos estn todava a nivel de
propuesta general.

Puede haber diferentes versiones de un mismo proyecto segn para quien sea: equipo
de trabajo, jefe, prensa, entidades colaboradoras, patrocinadores, usuarios, etc.
Pueden variar en el nivel de profundizacin y en la focalizacin de los temas de
inters.

No hay olvidar los elementos que identifican el proyecto y facilitan la lectura: ttulo,
autor/a, ndice, numeracin de pginas, resumen, bibliografa si la hay, etc.

El impacto de una presentacin adecuada ayuda a su mejor aceptacin.

Lo importante del proyecto es que sea til como herramienta de trabajo (factor
interno) y de presentacin (factor externo).


44
BIBLIOGRAFiA


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