CAPITULO 5:

Anlisis interno: anlisis organizacional

5.1 Enfoque basado en recursos del anlisis organizacional

Examinar y analizar el ambiente externo en busca de oportunidades y amenazas no es
suficiente para proporcionar a una organizacin una ventaja competitiva. Los analistas deben
buscar tambin dentro de la corporacin misma para identificar factores estratgicos
internos, es decir, fortalezas y debilidades decisivas que determinen si una empresa tendr la
capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas. Este
anlisis interno, llamado a menudo auditora organizacional, consiste en identificar y
desarrollar los recursos y competencias de una organizacin.

Competencias centrales y distintivas

Los recursos son los activos de una organizacin, incluyen activos fsicos, humanos y
organizacionales. Las capacidades se refieren a la capacidad de una corporacin para explotar
sus recursos, consisten en una serie de procesos y rutinas que dirige la interaccin de los
recursos para transformar las entradas en salidas. Una capacidad se basa funcionalmente y
reside en una funcin especfica, por lo que existen capacidades de de mkt, de manufactura y
de adm de rrhh. Una competencia es la integracin interfuncional y la coordinacin de
capacidades. Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras
de las divisiones (el desarrollo de nuevos productos es una competencia central si se
encuentra en ms de una divisin). Una empresa debe invertir continuamente en una
competencia central o arriesgarse a convertirla en una rigidez o deficiencia central, es decir,
una fortaleza que madura con el paso del tiempo y se convierte en una debilidad.
Cuando las competencias centrales son superiores a la de los competidores se denomina
competencia distintiva.

El Modelo VRIO de Barney, propone cuatro preguntas para evaluar las competencias de una
empresa
1. Valor: proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?
2. Rareza: cuentan con ella otros competidores?
3. Inimitabilidad: sera costoso para otros imitarla?
4. Organizacin: est la empresa organizada para explotar el recurso?

Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una competencia especfica se
considera una fortaleza, y por lo tanto una competencia distintiva.

Es importante evaluar la importancia de los recursos, las capacidades y competencias de una
empresa, se hace comparando las medidas de estos factores con las dimensiones de:
1. Rendimiento pasado de la empresa
2. Competidores clave de la empresa
3. Industria en general

Uso de recursos para obtener una ventaja competitiva

1. Identificar y clasificar los recursos de la empresa con relacin a sus fortalezas y
debilidades
2. Combinar las fortalezas de la empresa en capacidades especficas y competencias
centrales
3. Evaluar el potencial de beneficios de estas capacidades y competencias en relacin
a sus posibilidades de ser una ventaja competitiva sostenible y su capacidad para
cosechar los beneficios generados por su uso.
4. Seleccionar la estrategia que explote mejor las capacidades y competencias de la
empresa con relacin a las oportunidades externas
5. Identificar las brechas de recursos e invertir en mejorar las debilidades

Una corporacin puede lograr acceso a una competencia distintiva en cuatro formas:

1. Donacin de activos
2. Adquirir a otra compaa
3. Compartir con otra unidad de negocio o socio de alianza
4. Crear y acumular cuidadosamente con el paso del tiempo dentro de la empresa.

Para crear o mejorar una competencia central muchas empresas emprendedoras y otras
compaas de crecimiento rpido tienden a ubicarse cerca de sus competidores creando
conglomerados. Ya que les facilita medir y comparar sus rendimientos con el de sus rivales.

Determinacin de la sostenibilidad de una ventaja

Hay doscaractersticas que la determinan

- Durabilidad: velocidad a la que los recursos subyacentes, las capacidades o las
competencias centrales de una empresa se deprecian o caen en la obsolescencia.
Influye mucho la tecnologa.
- Inimitabilidad: velocidad a la que los otros copiar los recursos, las capacidades o las
competencias centrales de una empresa. Los esfuerzos de los competidores varan
desde la ingeniera inversa (desarmar un producto de la competencia para descubrir
cmo funciona) hasta la contratacin de os empleados de ella y la violacin descarada
de patentes.

Una competencia central puede ser imitada fcilmente en la medida que esta sea
transparente (velocidad con la que otras empresas entienden la relacin de los recursos y las
capacidades que apoyan la estrategia de una empresa exitosa), transferible (capacidad de los
competidores para reunir los recursos y las capacidades que se requieren para apoyar un
desafo competitivo) y replicable (habilidad de los competidores para copiar recursos y
capacidad con el fin de imitar el xito de otra empresa).


Los recursos y las capacidades de una organizacin se pueden colocar en una escala en la
medida en que sean durables y no puedan ser imitadas.

alta Nivel de sostenibilidad de los recursos baja



recursos de ciclo
lento
recursos de ciclo
estndar recursos de ciclo rpido



fuertemente protegidos produccin masiva estandarizada fciles de copiar
patentes, marcas
registradas economas de escala dirigidos por ideas
ej: gillete, rastrillo sensor procesos complicados


5.2 Modelos de Negocio

Cuando se analiza una empresa es til conocer el tipo de modelo de negocio que aplica. Un
modelo de negocio es el mtodo que utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente
comercial actual, est integrado por cinco elementos: a quien sirve, qu proporciona, cmo
gana dinero, cmo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva, cmo proporciona su
producto o servicio.

El modelo de negocio ms sencillo implica proporcionar un bien o servicio que se pueda
vender de tal manera que los ingresos superen a los costos y gastos. Otros modelos ms
complicados como modelo de solucin para clientes, de pirmide de beneficios, de
multicomponentes/ base instalada, publicitario, de tablero de control, de tiempo, de
eficiencia, de xito, de multiplicador de beneficios, modelo emprendedor, estndar de factor.

5.3 Cadena de Valor

Una cadena de valor es una serie relacionada de actividades que crean valor.

Cadena de valor tpica de un producto manufacturado


Materias
Primas

manufactura
primaria


Fabricacin


Ensamblaje o
armado de
productos

Distribuidor


Vendedor


Anlisis de la cadena de valor industrial

Una industria puede analizarse desde el punto de vista del margen de beneficios disponible en
cualquier punto de la cadena de valor.
El centro de gravedad de una empresa es la parte de la cadena de valor que es ms importante
para la empresa y el punto donde residen sus mayores destrezas y capacidades, es decir, sus
competencias centrales.

Anlisis de la cadena de valor corporativa hay actividades primarias y de apoyo que llevan a un
margen de beneficios


El anlisis de la cadena de valor corporativa implica los tres pasos siguientes:

1. Examinar la cadena de valor de cada lnea de productos en relacin con las diversas
actividades que participan en la fabricacin de ese producto.
2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cada lnea de productos.
3. Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes lneas de
productos o unidades de negocio.

5.4 Anlisis de recursos y capacidades funcionales

La manera ms sencilla de comenzar el anlisis de la cadena de valor de una corporacin es
mediante el examen cuidadoso de sus reas funcionales tradicionales para buscar sus posibles
fortalezas y debilidades.





Actividades
de apoyo
Infraestructura de la empresa
Margen
de
beneficios
->
(adm, contabilidad, finanzas, planeacin estratgica a nivel general)

Adm de rrhh


(reclutamiento, capacitacin, desarrollo)

Desarrollo de tecnologa


(IyD, mejora de productos y procesos)

Adquisiciones


(compra de materias primas, mquinas, mercancas)

Logstica de
entrada
Operaciones
Logstica de
salida
mkt y vtas Servicio



manejo de
almacenamiento
de materias
primas
uso de
maquinaria,
ensamblaje
y pruebas
almacenamiento
y distribucin de
productos
terminados
publicidad,
promocin,
precios,
relaciones
de canales
instalacin,
reparacin,
piezas de
repuestos







Actividades primarias



Estructuras organizacionales bsicas

- Simple: adecuada para emprendedores

Adm o propietario


trabajadores

- Funcional: adecuada para una empresa mediana con varias lneas de productos que
opera en una industria


Adm de alto nivel





manufactura Ventas finanzas personal

- Divisional: para empresas grandes con muchas lneas de productos



La estructura de conglomerado es adecuada para una corporacin grande con muchas lneas
de productos en varias industrias no relacionadas. Es una variante de la divisional, que es un
conjunto de empresas legalmente independientes (subsidiarias) que operan bajo un paraguas
corporativo.

Cultura corporativa: la manera empresarial

Es un conjunto de creencias, expectativas y valores que los miembros de una corporacin
aprenden y comparten y que se transmite de una generacin de empleados a otra.
Generalmente refleja los valores del fundador y la misin de la empresa.
Tiene dos caractersticas distintas, la intensidad y la integracin. La primera es el grado en que
los miembros de una unidad aceptan las normas, los valores u otro contenido cultural
relacionado con la unidad, muestra la profundidad de la cultura. Por otro lado, la integracin
cultural es el grado en que las unidades de una organizacin comparten una cultura comn, lo
cual implica la amplitud de la cultura.

Funciones de la cultura corporativa.

1. Transmite un sentido de identidad a los empleados
2. Ayuda a generar compromiso en los empleados con algo mayor que ellos mismos
3. Aumenta la estabilidad de la organizacin como un sistema social
manufactura ventas finanzas personal manufactura ventas finanzas personal
Divisin de productos A Divisin de productos B
Adm de alto nivel
4. Sirve como marco de referencia que los empleados usan para entender las actividades
organizacionales o como una gua para el comportamiento adecuado.

La cultura:
- Puede afectar la capacidad de las corporaciones para cambiar su administracin
estratgica.
- Afecta a un cambio en la misin, objetivos, estrategias o polticas de la empresa. Si se
estas se oponen a la cultura de la empresa no funcionarn

Aspectos estratgicos de MKT

- Posicin y Segmentacin de Mdo
- Mezcla de MKT (producto, plaza, promocin, precio)
- Ciclo de vida de un producto
- Reputacin de marca y corporativa: una marca corporativa es un tipo de marca en que
el nombre de la empresa sirve como marca registrada. La reputacin corporativa es
una percepcin amplia que el pblico en general mantiene de una empresa.

Aspectos estratgicos financieros

Un adm debe determinar las mejores fuentes de fondos, usarlos y controlarlos. Tener en
cuenta los conceptos como apalancamiento financiero y presupuesto de capital.

Aspectos estratgicos de Investigacin y Desarrollo (IyD)

Los adm de IyD son responsables de sugerir e implantar la estrategia tecnolgica de una
empresa en base a sus objetivos y polticas corporativas. Lo que implica elegir entre
nuevas tecnologas para usarlas en la corporacin, desarrollar mtodos para integrar la
nueva tecnologa en nuevos productos y procesos, y movilizar los recursos para que la
nueva tecnologa se implante con xito.

La intensidad de IyD es una herramienta principal necesaria para ganar participacin de
mercado competencia tecnolgica y transferencia de tecnologa. La unidad de de IyD de
una empresa se debe evaluar con relacin a su competencia tecnolgica tanto en
desarrollo como en uso de tecnologa innovadora. Si una empresa no es eficiente en
transferencia de tecnologa no obtendr mucha ventaja de los nuevos adelantos
tecnolgicos. La IyD de productos se centra en el mkt y se encarga del mejoramiento de
productos o empaque de productos. Las mejores medidas de capacidad en esta rea son el
nmero de introducciones de nuevos productos exitosos y el porcentaje del total de
ventas y beneficios que proviene de los productos introducidos en los ltimos cinco aos.
Un adm de IyD debe determinar el momento de abandonar la tecnologa actual y
desarrollar u optar por una nueva. Por lo general, la nueva tecnologa es ms riesgosa y
poco atractiva para los clientes comunes de empresas establecidas. Los productos
derivados de la nueva tecnologa son ms costosos y no satisfacen las necesidades de los
clientes, pues estas se basan en tecnologa antigua.

Aspectos estratgicos de las operaciones

La tarea principal de un adm de operaciones es desarrollar y operar un sistema que
produzca el nmero requerido de unidades de productos o servicios, con cierta calidad, a
determinado costo en un tiempo asignado.
La manufactura puede ser intermitente y continua. En la primera, un artculo se procesa
normalmente en forma secuencial, pero el trabajo y la secuencia del proceso varan (ej:
hojalatera y pintura de autos). Por otro lado los sistemas continuos son aquellos que se
organizan en lneas en las que los productos se ensamblan o procesan de manera
constante.

Un marco conceptual que muchos han utilizado es La curva de experiencia, que establece
que los costos de produccin unitarios disminuyen en cierto porcentaje fijo cada vez que
se duplica el volumen total acumulado de unidades de produccin.
La adm usa esto generalmente para calcular los costos de produccin de un producto
nunca antes fabricado con las tcnicas y procesos usuales o productos actuales fabricados
por medio de tcnicas o procesos introducidos recientemente.

Hoy en da los tiempos de aprendizaje son ms cortos y los productos se fabrican de
manera ms econmicas en lotes pequeos y personalizados mediante un proceso
llamada personalizacin masiva, es decir, produccin a bajo costo adaptado
individualmente. Las economas de alcance reemplazan a las economas de escala en la
manufactura flexible, la cual permite la fabricacin de un bajo volumen de productos
hechos a la medida a costos unitarios relativamente bajos a travs de economas de
alcance.

Aspectos estratgicos de la ADM de rrhh

Un adm de rrhh tiene que mejorar la correspondencia entre las personas y sus empleos.

El uso de equipos virtuales para reemplazar los equipos de trabajo tradicionales es
impulsado por cinco tendencias: estructuras organizacionales ms planas, ambientes
difciles, aumento de la autonoma y participacin de los empleados en la toma de
decisiones, mayores necesidades de conocimientos que provienen de hacer un hincapi
ms intenso en el servicio y el aumento de la globalizacin del comercio y la actitud
corporativa. Hay que tener buenas relaciones sindicales y tratar con trabajadores de
tiempo parcial y temporales

Los dptos de rrhh han descubierto que para reducir la insatisfaccin de los empleados y los
esfuerzos sindicales deben tomar en cuenta la calidad laboral en el diseo de empleos. Por
lo que un adm de rrhh debe tener la capacidad de mejorar la vida laboral, mediante la
introduccin de la solucin participativa de los problemas , reestructuracin del trabajo,
introduccin de sistemas de incentivos innovadores y mejora del ambiente laboral. Se
espera que estas mejoras conduzcan a una cultura corporativa de mayor participacin y
por lo tanto a una mayor productividad y calidad de productos.
La diversidad humana hace referencia a la mezcla en el lugar de trabajo de personas de
diferentes razas, culturas y formacin. Las empresas se preocupan de no discriminar.

Aspectos estratgicos de la tecnologa y los sistemas de informacin

La tarea principal de un adm de tecnologa y sistemas de informacin es disear y adm el
flujo de informacin de una organizacin de tal manera que mejore la productividad y la
toma de decisiones. La info se debe recolectar, almacenar y resumir de tal forma que
responda a cuestiones operativas y estratgicas importantes.

La tecnologa y los sistemas de informacin contribuyen en cuatro aspectos al rendimiento
corporativo.
- El uso de las computadoras para automatizar los procesos de gestin interna (70s)
- Cuando se usaron para automatizar tareas individuales (80s)
- Se usaron para mejorar funciones empresariales clave, como mkt y operaciones (90s)
- Para desarrollar ventaja competitiva (00s)

La expansin de internet contribuye al rendimiento organizacional a travs de la adm de la
cadena de suministros, que implica la formacin de redes para suministrar materias
primas, manufacturar productos o crear servicios, almacenar y distribuir bienes y entregar
productos a clientes y consumidores.

5.5 Auditora estratgica

Es til para llevar a cabo un anlisis organizacional para determinar fortalezas y
debilidades de una empresa

5.7 Conclusin

La vigilancia del ambiente externo es slo una parte del anlisis ambiental, los estrategas
tambin necesitan vigilar el ambiente interno de las corporaciones para identificar sus
recursos, capacidades y competencias.