Caso de Empresa Mobiliario Importado

La empresa Mobiliario Importado ha estado en operaciones desde 1993, en la ciudad

de Hermosillo, Sonora. Arranca con el dueo como nico empleado, el cual se dedica
a importar desde Asia mobiliario de todo tipo (hogar y oficina) bajo pedido. El dueo,
Juan, aprovecha las visitas al extranjero para negociar los productos que le han
encargado para observar otras oportunidades de negocio con otro tipo de productos.
Esto es porque el costo del contenedor es el mismo lo llene o no de productos. Con el
paso del tiempo empiezan a crecer las ventas, y aprovechando la liquidez que obtiene,
Juan empieza a ver oportunidades de importacin en Estados Unidos. Las fbricas de
mobiliario en E.U. tienen el problema de que les es incosteable re-trabajar o reparar
las fallas de calidad que aparecen en sus muebles fabricados, por lo que no se les es
posible reponer algo de lo invertido. Gracias a los contactos que tiene Juan a raz de
los negocios que ha hecho, tiene contacto con las distintas fabricas y negocia a un
precio muy agresivo la compra de todos los muebles rechazados. Para que convenga,
Juan solicita que se le llene un contenedor de triler con el mobiliario y se le ponga un
precio a granel.
Con la primer compra de productos de las fabricas, Juan revisa las condiciones y se
da cuenta que requiere un trabajo de mano de obra muy sencillo, el cual comparado
con los costos de Estados Unidos, es obvia la no conveniencia de repararlos en la
propia fbrica. Decide contratar, a 15 aos de iniciar operaciones a 3 carpinteros y un
pintor. Para estos momentos, ya tiene trabajando con l desde hace 10 aos a una
persona de confianza (el ayudante) que le ayuda con todas las vueltas y detalles que
Juan le delega. Ese mismo ao, 2010, por motivos de un crecimiento desmedido de
inventario, decide aprovechar abrir una bodega y tienda al pblico. Para esto contrata
a una vendedora la cual atendera al pblico y al mismo tiempo le ayudara en lo
administrativo.
En el 2013, Juan se da cuenta que se est saliendo de control la empresa, viendo
como las ventas no son lo suficiente para mantener el negocio, tiene ya dos bodegas
adicionales (sin acceso al pblico) llenas de inventario, con los ingresos de rentas de
otros bienes inmuebles paga los gastos operativos; empieza a tener fricciones con los
empleados operativos (carpinteros y pintores) ya que l mismo da instrucciones y
supervisa los trabajos de los muebles que se reparan. La vendedora no est
aportando las ventas necesarias, y la persona de confianza espera siempre las
instrucciones del patrn.
Decide pedirte ayuda como consultor con el objetivo principal de ayudarle en la parte
comercial, es decir incrementar las ventas.
Al iniciar el trabajo de consultora, obtienes el siguiente diagnstico:
1. Clientes/ Mercado
a. Tiene muy poca competencia local debido a los precios agresivos que
maneja, a pesar de ello se tienen mrgenes muy altos.
b. Se tienen dos tipos de clientes, el mercado a menudeo el cual busca los
productos que tienen en existencia en la tienda; y los proyectos, los
cuales deben importarse productos de acuerdo a lo solicitado. En estos
momentos, las ventas al menudeo alcanzan apenas el 15% de las
ventas totales, a diferencia el 2010 y 2011 cuando aportaban el 85% de
las ventas.
c. A pesar de tener un gran inventario de productos (dos bodegas
externas y la de la propia tienda), por algn motivo no tienen mobiliario
en condiciones de ponerlos en las tiendas, es decir, no se han
reparado, por lo que no es posible disminuir el inventario de manera
inmediata. La tienda no tiene una gran variedad de productos
terminados a pesar de que existen en bodega, por lo que los prospectos
titubean cerrar una venta y deciden ir a visitar a la competencia para
valorar otras opciones.
d. Se estn teniendo quejas de clientes por dos motivos: retraso en la
entrega de productos y ejecucin de garantas por fallas de calidad (de
la propia reparacin que hacen los carpinteros/pintores).
e. La vendedora no realiza llamadas a prospectos, no muestra
entusiasmo, atiende bien a los prospectos que visitan la tienda pero no
cierra ventas. Juan se queja que la vendedora no es capaz de ayudarle
en la administracin de la empresa.
f. Juan es el vendedor de proyectos, pero solamente puede prospectar y
manejar uno a la vez ya que debe estar al pendiente de todos los
detalles de importacin, produccin (reparacin) e instalacin.
2. Finanzas
a. Se tiene terminal punto de venta con las promociones de meses sin
intereses, aunque en el ltimo ao no ha realizado alguna promocin o
venta especial.
b. No se lleva un registro contable exacto.
c. Se lleva un control de ventas diario.
d. Se lleva un control de la cuenta de cheques.
e. No se sabe cunto inventario se tiene, pero se estima en por lo menos
$300,000 dlares.
f. Juan debe aportar de otros ingresos los gastos de la empresa.
g. No se han actualizado los precios de los productos.
3. Procesos
a. Se detectan muchas fallas de calidad, solamente existe un catlogo fijo
de colores con los que se basa el pintor.
b. Juan se queja que prcticamente cada mueble reparado lo debe revisar
porque salen muchos detalles que ya los ha discutido con el personal.
Nota mucha variacin en la produccin.
c. Manejan un formato muy rudimentario de rdenes de trabajo, por lo que
muchos detalles se debe comunicar verbalmente.
d. No se tiene conocimiento de los tiempos de produccin, por lo que en
muchas ocasiones se debe pagar tiempo extra porque las fechas de
entrega se vencen de manera seguida.
e. Es comn que la maquinaria falle y no se reporta hasta que se requiere
usar, retrasando los trabajos.
4. Capital Humano
a. Los empleados operativos comentan que se paga lo justo y de acuerdo
al mercado.
b. Todos se encuentran al corriente con las obligaciones fiscales/
laborales.
c. Los baos asignados a ellos se encuentran en muy malas condiciones.
d. No realizan labores de limpieza ni orden, notndose ampliamente al
visitar el lugar.
5. Liderazgo
a. Juan entiende claramente cmo funciona el negocio por sus aos de
experiencia, por lo que tiene el respeto de los empleados en lo que a
temas tcnicos se refiere.
b. Juan tiene desplantes emocionales con los empleados cuando no
siguen una instruccin o ve fallas en la produccin.
c. Los empleados ha decidido mejor no tomar decisiones ya que nunca
tienen contento a Juan.
d. El ayudante de confianza de Juan, cuida mucho la empresa, pero se
desespera con Juan porque le da instrucciones a l, pero tambin Juan
le da instrucciones directamente a los empleados, por lo que no le dan
prioridad al ayudante.
e. Juan siente que todos se cuelgan de l, llegando al punto que le llaman
a cualquier hora y por cualquier motivo directamente a su celular.
Al revisar el diagnstico y la informacin obtenida de las entrevistas con el personal y
el empresario, el consultor decide reunirse con Juan para determinar el plan a seguir.
En lo personal, el consultor est consciente que se requiere el incremento inmediato
de ventas pero la empresa no est lista para empezar a recibir mayor volumen de
trabajo.
El plan inicial que le ofrece el consultor es el siguiente:
1. Organizar la empresa empezando con la definicin de un organigrama que deje
claridad en el aspecto de liderazgo.
a. Aclarar las responsabilidades de cada persona de la empresa.
2. Ordenar los procesos, comenzando con las rdenes de trabajo, flujos de
produccin, etc.
3. Definir los estndares de calidad, determinando la manera como cada proceso
debe entregar los productos. Al mismo tiempo calcular los tiempos.
4. Hacer un plan comercial en dos vas.
a. Un plan de prospeccin de proyectos con Juan.
b. Un plan de calendarizacin de promociones y ventas especiales para
incrementar los ingresos y disminuir los inventarios.
c. Para que funciones ambos planes se debe hacer un anlisis de
capacidad y hacer un plan de reparaciones de inventario para poder
surtir la tienda y tener el suficiente inventario de material terminado que
pueda abastecer sin problemas las promociones.
5. Contratar a una nueva vendedora, definindole metas las cuales sean
atractivas para ella y que aporten lo suficiente para la empresa. El objetivo es
que la operacin de la empresa se pague con las venas al menudeo.
6. Se le pide a Juan invierta en algn sistema administrativo que le ayude
automatizar ms la administracin y le sea ms sencillo controlarla.
Entregado el plan, Juan decide revisarle y pensar en su decisin, ya que se da cuenta
que debe incurrir en costos que no tena contemplados. A pesar de ello, decide
contratar la consultora.