3 CONEPRO Congresso de Engenharia de Produo da Regio Sul: 22-24 de abril, 2014, Joinville SC 1

Prticas da Gesto da Qualidade em Micro Empresa do setor

Gastronmico Uma aplicao pr-operacional
Guilherme Felipe Pelanda Pinto (UTFPR) guilherme@contabilidadepelanda.com.br
Ivens Henrique Grahl Ribeiro (UTFPR) ivenshgr15@gmail.com
Leticia Natalia Megel (UTFPR) leticiamegel@gmail.com
Edilson Giffhorn (UTFPR) edilsongiffhorn@utfpr.edu.br
Resumo: O objetivo desse artigo apresentar uma adaptao simulada de ferramentas da
qualidade como PDCA, 5S e Seis Sigma para uma microempresa do setor gastronmico
situada em Curitiba/PR. No momento de sua abertura as microempresas possuem muitas
barreiras de entrada no mercado e enfrentam muitos problemas os quais sero apresentados
ao longo do texto. Visando oportunizar maior grau de sucesso no empreendimento o estudo
foca na aplicao das ferramentas de gesto da qualidade logo no planejamento da abertura
das microempresas, contrariando o senso comum de microempreendedores de apenas
melhorarem sua gesto ou buscarem aperfeioamento aps a empresa j estar lanada no
mercado.
Palavras-chave: Qualidade; Microempreendedor; Setor gastronmico.
Abstract: The aim of this paper is to present a simulated adaptation of quality tools like
PDCA, 5S and Six Sigma to a microenterprise of gastronomic sector located in Curitiba / PR.
At the opening moment microenterprises have many barriers to entry in the market and face
many problems which will be presented throughout the text. Aiming provide greater degree of
success in the action the study focuses on the application of quality management tools already
in the opening planning phase of microenterprises, contradicting the common sense of
microentrepreneurs only improve their management or look for improvements after the
company already operating in the market.
Keywords: Quality; Microentrepreuners; Gastronomic Sector.
1. Introduo
Atos como o de empreender que verdadeiramente fomentam a economia de um uma
regio, seja ela um bairro, ou a nao. Todos se beneficiam, seja aumentando a gerao de
empregos, seja contribuindo para a riqueza do pas. visvel a percepo da sociedade em
relao ao respeito por empreendedores de sucesso, tanto quanto o tratamento dado pela mdia
aos mesmos, e como pode ser uma boa opo de carreira.
O Brasil passa por um verdadeiro processo da valorizao da cultura empreendedora,
conforme constatado na pesquisa Global Entrepreneurship Monitor 2011 (GEM), o Brasil
est apenas atrs da China e dos Estados Unidos em relao ao nmero de pessoas que



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possuem um negcio ou que esto envolvidas na criao de um, totalizando cerca de 27
milhes de pessoas.
Empreendedores por necessidade so aqueles que iniciam por no possurem melhores
opes para o trabalho, e ento abrem um negcio a fim de sobreviver. Os empreendedores
por oportunidade optam por iniciar esse novo negcio, mesmo tendo alternativas de renda,
porm, desejam o aumento da mesma ou independncia do trabalho. A mesma pesquisa do
GEM constata que para cada empreendedor por necessidade, h outros 2,24 iniciando o seu
negcio por enxergar alguma oportunidade no mercado. Isso se deve a alguns fatores
favorveis que, de fato, so fortes no pas, so eles: acesso ao mercado, abertura entrada,
clima econmico, oportunidades. Vale salientar a crescente apario do gnero feminino em
empreender, uma proporo de aproximadamente 1 para 1 (GEM, 2011).
O Brasil demonstra uma demanda inversa, em relao ao resto do mundo, referente ao
empreendedorismo segundo a escolaridade. No resto do globo, a taxa de empreendedores
aumenta medida que os indivduos aumentam seu nvel de escolaridade, porm, aqui, as
taxas so menores medida que o nvel de escolaridade aumenta. H de ter explicaes por
trs do fato: querendo ou no, ainda a taxa de empreendedores por necessidade alta no pas,
apesar de o indicador ter melhorando ultimamente. Por fim, basicamente o baixo nvel de
escolaridade da populao faz com que a mesma procure meios de aumentar a renda por conta
prpria, o que muitas vezes ocorre com a abertura de uma empresa (GEM, 2011).
Em decorrncia disso as empresas esto constantemente procurando melhorar seus
produtos e servios, alm de buscar a reduo de custos. Assim, as organizaes so
obrigadas a rever sua postura diante do consumidor e dos empregados, a fim de atingir um
diferencial competitivo que garanta critrios ganhadores de pedido.
Esse cenrio todo faz com que as empresas no Brasil despertem o interesse pela
implementao de sistemas de qualidade, como estratgia diferencial. A qualidade em seus
produto e servios um diferencial para a empresa independente de a organizao ser micro
ou macro.
Inserido nesse contexto est o setor gastronmico brasileiro que, assim como no resto
do mundo, passa por uma alta valorizao com a alterao da imagem de algo caseiro e
simples para uma profisso refinada e com grande mercado de trabalho. O nmero de
empregados nesse setor j ultrapassa o da construo civil, e tambm observado o aumento
de instituies de ensino superior no Brasil que oferecem curso especializado em
gastronomia. A clientela tambm acompanha esses avanos e cada vez mais est disposta a
procurar mais pela qualidade e a pagar mais pelo alimento. Esse setor representa atualmente
2,4% do PIB brasileiro, alm disso, o hbito de alimentao fora de casa cada vez mais
crescente e corresponde a 26% dos gastos dos brasileiros com alimentos (ABRASEL, 2012).
Assim, o estudo aqui apresentado justifica-se pela importncia de utilizar a qualidade
total para modificar a cultura de microempresas a fim de tornar o ambiente organizacional
mais produtivo, o que afeta diretamente o desenvolvimento da companhia no mercado.
Pelos motivos expostos, o objetivo do artigo propor o planejamento de qualidade de
uma micro-pequena empresa por meio da apresentao das definies e adaptaes das
ferramentas clssicas de gedto da qualidade assim como sua empregabilidade simulada em
um pequeno restaurante da cidade de Curitiba. importante ressaltar que este artigo no tem
como foco qualidade dos produtos oferecidos e sim na preocupao em proporcionar um
ambiente laboral mais propcio para a eficincia dos servios valorizando a eficincia e
eficcia, ao qual afetar positivamente a produtividade dos trabalhadores e da empresa.



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2. Metodologia
Analisando o objetivo do estudo citado anteriormente, para que o estudo seja
desenvolvido ser utilizada uma empresa hipottica criada sob padres ideais de economia e
um mercado estvel, uma empresa do ramo gastronmico, de pequeno porte, sediada na
cidade de Curitiba, Paran. Entretanto fundamentada em dados reais do contexto escolhido.
A empresa em questo, que est e fase de incubao (planejando sua abertura), ser
um restaurante familiar, sediada no centro de Curitiba que atende com o servio de self-
service (buffet). Estima-se que a empresa possui cerca de 20 outros pequenos
estabelecimentos de alimentao (concorrentes) em um raio de 400 metros de sua futura
instalao, que seguem um padro ao oferecer alimentao a um baixo preo (faixa de 8 15
reais para refeio completa).
Para combater essa estratgia, o restaurante do estudo decidiu focar um pouco mais na
qualidade e servir pratos especializados da culinria italiana, o que ser repassado ao preo,
ficando um pouco acima da margem trabalhada pelos seus concorrentes, mas para que no
fique to elevado e para que possa criar um diferencial a empresa focou em elaborar um bom
planejamento da qualidade.

3. Ferramentas da Qualidade
Esse item apresenta as ferramentas clssicas da Gesto da Qualidade utilizadas para o
estudo de caso abordado.

3.1 5S
O programa 5S a etapa inicial e a base para a implementao da qualidade total
dentro de uma empresa, segundo o Peterson e Smith (1998) o programa recebe esse nome
devido a juno da primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri (utilizao), Seiton
(ordenao), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina ). O programa tem
como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa em relao Qualidade
Total, por meio da organizao e disciplina no ambiente de trabalho. Resumindo, o programa
cria um ambiente onde as demais ferramentas da qualidade possam ser mais bem aplicadas,
sem um esforo to grande. De acorod com o livro 5S A Base para a Qualidade Total a
releitura brasileira dos 5S japoneses ficariam da seguinte maneira
Senso de utilizao (Seiri): Possui o objetivo de desenvolver a noo de utilidade dos
recursos disponveis e separar o que til do que no e til;
Senso de ordenao (Seiton): Colocar as coisas certas nos lugares certos, com objetivo
de realizar as tarefas na ordem certa;
Senso de limpeza (Seiso): Objetivo de higienizar o ambiente de trabalho, tirar o lixo,
evitar a poluio;
Senso de sade (Seiketsu): Padronizar comportamento, valores e prticas favorveis
sade fsica, mental e ambiental, dos funcionrios e dos consumidores;
Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Autogesto, cada um se cuidando, adaptando-se
s novas realidades de modo que as relaes com o ambiente e pessoais sejam
reciclveis e sustentveis de forma saudvel.

A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistemtico, permitindo de
imediato maior produtividade, segurana, clima organizacional e motivao dos funcionrios,



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com consequente melhoria da competitividade organizacional. Entre os principais benefcios
da implantao do 5S esto:
1. Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos. S ficam
no ambiente os objetos necessrios e ao alcance da mo;
2. Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulao excessiva
de materiais tende degenerao;
3. Melhoria da qualidade de produtos e servios;
4. Menos acidentes do trabalho;
5. Maior satisfao das pessoas com o trabalho;
6. Diminuio de perdas e retrabalhos.

Aplicao do 5S na Empresa Selecionada -
Geralmente o programa do 5S implementado na empresa durante suas atividades
(para melhorar sua operao), mas como no presente caso o restaurante est abrindo a
implementao do programa se torna relativamente mais fcil, pois no conta com a rdua
meta de vencer os pequenos vcios do dia a dia que haveria se fosse implementada durante o
andamento da empresa. O 5S deve estar no planejamento da gesto de qualidade da empresa,
pois, como j foi dito, vai criar o ambiente ideal para a aplicao das demais ferramentas de
qualidade, que por consequncia dever ter um maior sucesso e aceitabilidade.
Os passos para a implementao, seguindo a ordem apresentada, no restaurante
proposto seria assim:
Etapa 1 - Senso de utilizao: o futuro gestor dever comprar apenas materiais,
utenslios, ferramentas teis para o processo de produo e administrao da
empresa, o que pode gerar vrios ganhos (uma vez que o negcio vai iniciar as
suas atividades ainda) principalmente com a certa alocao de recursos, o
gestor tem a possibilidade de iniciar antes mesmo que o negcio esteja em
funcionamento. Por meio da pesquisa elaborada dos utenslios necessrios para
executar o trabalho que ele planeja, provavelmente contratando um consultor
especialista na rea de bares e restaurantes, que ir passar a lista completa de
ferramentas utilizadas no processo, assim o gestor comprar apenas o que for
usar, e na quantidade certa, ou mais aproximada possvel (sempre usando um
principio conservador, caso haja necessidade compra-se mais), a compra de
materiais comerciais, para atender o pblico. Sempre pensando na utilidade,
para que o produto no sobre e acabe ocupando espao sem necessidade.
Etapa 2 - Senso de organizao: depois que foi feita a escolha dos produtos
teis para a empresa a mesma deve organiz-los de maneira simples, sempre
pensando em otimizar o espao e o tempo do funcionrio. Nessa etapa o gestor
dever arrumar o restaurante, organizar seu estoque de alimentos (para que o
funcionrio perca o menor tempo possvel quando for buscar algo e para se ter
um melhor controle), arrumar corretamente a disposio da cozinha (para que
cada funcionrio tenha o espao necessrio para desempenhar sua funo
evitando movimentos repetitivos e desnecessrios, a fim de evitar o desgaste
fsico, criar um meio mais simples de comunicao entre a cozinha e o salo
principal (para um reabastecimento mais eficiente do buffet), arrumar o layout



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das mesas (para que as pessoas tenham uma fcil circulao e consigam se
acomodar de maneira confortvel), onde estaria a mesa de apoio (para uma
rpida reposio de talheres e pratos) e tambm categorizar as coisas por
utilidade, deixar as coisas mais teis em lugares mais centrais da cozinha, e
catalogar os papeis (administrativos) e notas e guard-las por datas em pastas.
Etapa 3 - Senso de Limpeza: este planejamento deve ser feito com
antecedncia, pois um lugar limpo se torna um lugar muito mais fcil de se
trabalhar, tanto por questo circulao como por questo de organizao (para
encontrar mais rapidamente os itens j organizados), outro fator agravante
que por se tratar de um restaurante a limpeza algo imprescindvel, para a
qualidade de atendimento para o cliente. Os lugares devem ser higienizados
frequentemente, com maior foco para a cozinha (importante para a produo) e
para o salo (importante para a venda).
Etapa 4 - Senso de sade: a empresa e o gestor deveriam criar padres e
procedimentos para garantir a sade de seus funcionrio e seus clientes, como
por exemplo o manuseio com a faca (feita pelos cozinheiros) assim como o
transporte da mesma pela cozinha, as sada de incndios disponveis no salo
principal, a estrutura de armazenamento de gs de cozinha, a utilizao de
diferentes tbuas para os diferentes tipos de carne (diferenciadas pela cor, para
evitar a contaminao cruzada entre os alimentos), o gestor deve ter cuidado
com a disposio da cozinha, layout (para que os armrios no fiquem baixos
demais, para que as pontas das bancadas no fiquem em lugares de grande
circulao na cozinha), alm de cuidar com questo de temperatura dentro do
salo e da cozinha (cuidando sempre com a variao da mesma).
Etapa 5 - Senso de autodisciplina: afirma que para o sucesso efetivo da
implementao do programa o mesmo deve se manter de forma unnime,
homognea, para atingir esse objetivo o gestor deve planejar cursos, palestras
para seus funcionrios, para que os mesmos entendam a importncia do que
esto fazendo, pois ai se dedicariam empresa sabendo dos possveis ganhos
pessoais e da empresa com esse tipo de programa, ou seja, necessrio treinar
o funcionrio para que o mesmo continue desenvolvendo o programa (para que
possa mostrar resultados), para que a empresa no perca os recursos e energia
despendidos na implementao do programa.
Atendendo essas propostas a empresa poder criar um ambiente mais propicio para a
implementao das demais ferramentas de qualidade, que sero comentadas a seguir.


3.2 PDCA
O mtodo PDCA utilizado pelas organizaes para gerenciar seus processos
internos, a fim de garantir o alcance das metas estabelecidas, tomando as informaes
providas do cotidiano como forma de direcionar as decises. Dividido em quatro etapas, so
elas Plan, Do, Check, Action conforme apresentado na Figura 1.





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Figura 1. Ferramenta PDCA, com sua rotao e seus nveis internos

Fonte: Datalyzer (2014)


A ferramenta segue algumas regras para ser aplicada. Sero detalhados todos os nveis
do plano de ao.
Plan: Nessa etapa so feitos questionamentos referentes ao planejamento. Por
exemplo: identifica-se o problema, analisa-se o fenmeno (problema), analisa-
se o processo (causas), elabora-se o plano de ao para atingir as metas.
Na parte de identificao do problema, pode-se criar um grfico e ento
associar duas medidas: a meta e a situao atual. A diferena entre os dois
(geralmente sendo a meta maior do que o nvel atual), ou seja, da situao
prevista para a situao atual o problema. Em anlise do fenmeno, levanta-
se alguns dados, fazendo uma autorreflexo, criam-se as seguintes perguntas:
Onde? Quem? Como? Quando?
Para a anlise do processo, que a identificao das causas, formam-se
grupos de melhoria, so eles compostos, em sua maioria, por funcionrios do
setor operacional. So eles que discutiro o que pensam ser as causas dos
problemas. So indicadas ferramentas como Diagrama de Causa e Efeito
(Ishikawa) para a anlise do processo.
Para a etapa final do Plan, elabora-se um plano de ao para as metas
serem atingidas. Ou seja, as causas mais importantes so escolhidas, e ento, as
contramedidas para bloquear as causas escolhidas sero as aes do plano. Em
outras palavras, pegam-se as causas principais (retirada do Diagrama de
Ishikawa) e, atravs de um novo brainstorming so escolhidas as aes
propostas.
Do: Executa-se ento o plano de ao e o responsvel pelo plano dever treinar
as pessoas envolvidas na execuo das aes e assegurar essa execuo.
Check: Aqui controla-se a eficcia dos planos de ao em relao ao planejado
x realizado. Ou seja, argumenta-se da seguinte maneira: Novas aes devem
ser propostas? necessrio fazer novas anlises para entender o resultado?
Caso sim, ou h algumas dvidas, volta-se etapa de anlise, em Planejar, ou



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seja, ter de replanejar o que foi feito, novamente descobrindo as causas
fundamentais (poucas e vitais) do problema, para poder dar procedncia.
Action: Padroniza-se tudo contra o reaparecimento do problema. Nessa fase
poder haver a refleo e recapitulao de todo o processo e buscar melhorias
incrementais. Haver duas razes para o no atingimento das metas: a ao que
verificamos no bloqueia a causa ou a ao no foi realizada.

Aplicao do PDCA na Empresa Selecionada -
O PDCA ser aplicado em uma empresa pr-operacional, ou seja, sua atividade no
est em ao ainda, mas em uma fase de planejamento. Como o PDCA uma ferramenta feita
para definir metas e determinar seus respectivos mtodos para alcan-las, ser listado uma
srie de problemas que podem serem identificados no incio, ou que maioria em relao a
esse ramo.
Sabe-se que um setor permeado de reclamaes, e sero elas o foco do estudo.
Reclamaes diretas significa um relacionamento se deteriorando entre funcionrio x cliente,
uma forte indicao de que os funcionrios esto sem uma unidade centralizadora.
O processo 1 a ser seguido o de identificao do problema. Atravs de uma pequena
pesquisa por amostragem do comportamento dos clientes pode ser percebido que o tema
tipos de reclamaes ter uma contribuio significativa para o retorno da empresa.
A Tabela 1 indica os tipos de reclamaes comuns de clientes, e a Tabela 2 divide-a
em: Produtos vendidos, Restaurante e Equipe, para uma visualizao mais clara e futuramente
uma melhor aplicao.

Tabela 1. Reclamaes comuns de clientes
Poucos
funcionrios
Dificuldade de
estacionar
Restaurante muito
sofisticado
Falta de produtos
Restaurante muito
quente
Equipe grosseira Restaurante sem
conforto
Mal localizado
Preo alto Ambiente ruim Equipe
desinteressada
Equipe mal vestida
Restaurante sujo Produtos de m
qualidade
Restaurante muito
humilde
Equipe
preconceituosa
Restaurante muito
frio
Condies ruins de
pagamento
Ningum sabe nada
Fonte: Adaptado de Dellareti (1996)


A partir desses dados, criar-se- uma Folha de Coleta de Dados (Folha de
Verificao), para que possa quantificar o nmero de vezes que as reclamaes aparece na
amostra selecionada. Com esta folha, fica possvel identificar inmeras outras formas de
continuar a interpretao. Por exempl, cria-se um Diagrama de Pareto para identificar as
principais classes de preocupaes a partir da Folha de Verificao. No presente caso o
grfico constituir-se- das classes: equipe, loja e produtos vendidos, e ento assim poder ser
tomada o processo da anlise, aps toda a parte dessa coleta de dados diretamente com o
cliente.





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Tabela 2. Disposio em divises
PRODUTOS VENDIDOS RESTAURANTE EQUIPE
MIX DE
PRODUTOS
PREOS
DOS
PRODUTOS
LOCALIZAO INSTALAES ATENDIMENTO
Falta de
Produto
Preos altos Ambiente ruim Muito
sofisticada
Muito
quente
Equipe grosseira
Produtos de m
qualidade
Condies
ruins pgto.
Mal localizada Muito
humilde
Muito frio Equipe
preconceituosa
Dificuldade de
estacionar
Muito suja Sem
conforto
Poucos funcionrios
Equipe sem interesse
Ningum sabe nada
Fonte:Autores.

Nesta etapa do trabalho, terminou-se a fase de preparao e comea a soluo efetiva
do tema. Entende-se como soluo efetiva do tema o bloqueio das principais causas
fundamentais. Uma relao de causa e efeito inerentes ao tema poder ser criada atravs do
Diagrama de Relaes, que de objetivo mltiplo. Ele demonstrar as causas bsicas do
problema da seguinte maneira:
1. Local de trabalho ruim;
2. Instalaes inadequadas;
3. Salrio baixo;
4. Sistema de remunerao inadequado;
5. Falta programa de educao e treinamento;
6. Falta padronizao .

Com isso, as seguintes aes podero ser tomadas:
Em um novo brainstorming, mostra-se que dadas as condies do restaurante, fica
invivel atuar sobre as seguintes causas no presente momento:
- Local de trabalho ruim;
- Instalaes inadequadas;
- Salrio baixo.

Assim, fica acertado que, quando as condies permitirem, ir ser trabalhado o
bloqueio delas. Nomeia-se uma equipe para estabelecer um sistema adequado de remunerao
e outra equipe para preparar um programa de educao e treinamento para todos os nveis.



3.3 Seis Sigma

A adoo e utilizao do Seis Sigma mais estudada e analisada em fbricas e
companhias de grande porte, com grande diversidade literria e terica, contudo para empresa
de pequeno e mdio essa variedade diminui drasticamente. Consequentemente para melhor
entendimento dessa ferramenta da qualidade, sero apresentadas as etapas e fases da mesma



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em forma de exemplo, utilizando o modelo da empresa alimentcia de pequeno porte j
aabordada neste trabalho.
As maiores dificuldades das pequenas empresas para estruturar e utilizar essa
ferramenta so os altos custos na seleo e preparao de uma equipe, com problemas no
treinamento e no reduzido nmero de funcionrios bem qualificados, responsveis por grande
parte das atividades da empresa, que teriam de ser retirados dos seus postos e colocados na
equipe responsvel pela qualidade.
O Seis Sigma possui vrias definies variando de autor para autor, mas que podem
ser sintetizadas como um conjunto de ferramentas estatsticas associadas a gesto da
qualidade, com o objetivo de definir um planejamento estruturado para a melhoria de um
processo (TJAHJONO et at., 2010). J estaticamente o Seis Sigma significa que, em uma
distribuio normal centralizada, podem ser encontrados seis desvios padres entre a mdia e
o Limite Inferior de Especificao (LIE) e outros seis entre a mdia e o Limite Superior de
Especificao (LSE). Como mostra o grfico da Figura 2 a seguir.

Figura 2. Grfico Seis Sigma


Fonte Fernandes (2014)

Para operacionalizar a introduo do Seis Sigma foi selecionado o mtodo DMAIC
(Definir, Medir, Analisar, Implantar Melhorias e Controlar), onde os recursos aplicados na
empresa fictcia aqui apresentada foram os mais simples e de baixo custo para as
organizaes.

Definir:
Na fase inicial do processo de implementao da ferramenta da qualidade Seis Sigma,
o mais importante definir a equipe com quem se trabalha. Esta equipe dever ser repartida
em grupos, o ncleo base (funcionrios com domnio da ferramenta que sero os responsveis
pela vida do projeto planejamento at sua execuo), membros (participaro do projeto em
momentos pontuados) e especialistas (funcionrios com conhecimento especifico sobre uma
parte do processo que ajudar na continuao do projeto). A equipe tambm pode ser
classificada a partir da hierarquia presente no projeto, so eles: Sponsors (topo da equipe),
Master Black Belts (ponte entre diretoria e responsveis de cada etapa), Black Belts (lidera



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partes especificas do processo), Green Belts (dedicados a melhorias), Yellow Belts e White
Belts (cho-de-fbrica) (WERKEMA, 2013).
Para o estudo de caso descrito nesse artigo a composio da equipe fica conforme
Tabela 3 a seguir.
Tabela 3. Diviso do trabalho no modelo Seis Sigma
Papel Genrico Funo Equipe Seis Sigma
Dono Liderar e coordenar as
diretrizes no projeto
Sponsors
Gerente Comunicao dono e
demais funcionarios
Master Black Belts
Cheff Lidera a qualidade dos
pratos feitos no restaurante
Black Belts
Cozinheiros e Garons Realizar atividades
designadas pela empresa
Yellow Belts e White Belts
Fonte:Autores.

Alm dessas divises devem ser definidas as metas, diretrizes, cronograma, misso do
projeto de melhoria, que sintetizado em uma Carta do Projeto.

Medir
Nessa fase do processo utilizado o Mapa do Processo, para determinar a situao
inicial da organizao e as possveis razes de variao do desejado definido na Carta do
Projeto (abertura do projeto documentada por seus diretores, estabelecendo diretrizes e
objetivos para o seguimento do mesmo). Nessa etapa so definidas exatamente todas as
variveis de entrada e sada de cada fase. Esse modelo de controle deve ser analisado,
estudado e preenchido por todos os funcionrios envolvidos na vida do projeto de melhoria.
No caso da microempresa descrita os fatores de entrada poderiam ser fornecedores, inflao,
estaes do ano, entre outros. Estes seriam interligados com as variveis de sada e o diretor
(dono) deveria saber se ele pode controlar ou no essas variveis e suas ligaes com as
demais.

Analisar
Para assistir os responsveis nessa fase do projeto h um mtodo que auxilia na anlise
dos problemas que ocorrem durante o processo de produo dos pratos e alimentos e a funo
de servir os mesmos, o FMEA (Anlise de Modo e Efeitos de Falha). Essa tcnica definida
pelo manual complementar do FMEA da QS9000 (HOYLE, 1997) como um grupo de
atividades sistmicas, com o objetivo de reconhecer e avaliar a falha potencial de um processo
e seus efeitos, identificar aes que possuam eliminar ou reduzir a probabilidade do modo de
falha potencial vir a ocorrer e documentar o processo de anlise.
Um axemplo de uma planilha para preenchimento do FMEA pode ser verificado na
Figura 3.








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Figura 3. Exemplo de ficha para preenchimento do

Fonte: Toledo (2008)


Implementar Melhorias
Aps todo o estudo e anlise de todas as variveis presentes na pequena empresa,
possvel fazer a remoo das causas dos erros e procurar apresentar o desempenho como um
todo nos nveis aceitveis e dentro da perspectiva definida nas primeiras fases do processo.
Contudo h alguns fatores que podem embaar os resultados dos esforos, como a falta de
criatividade, implementao superficial da ferramenta, falta de interesse dos participantes,
entre outros.

Controlar
Aps chegar no nvel desejado de desempenho, o prximo desafio manter e controlar
esses resultados. Nesta fase final do processo pode ser destacado algumas ferramentas, como
planos de controle, cartas de controle e processo a prova de erros, dentre outras.
O diretor do projeto no final de todos os esforos deve apresentar seus resultados ao
restante da equipe, com a demonstrao dos ndices atingidos e sua concluso.
Algumas recomendaes sobre a aplicao do Seis Sigma em pequenas empresas
devem ser ressaltadas. Entre elas esto o treinamento sobre qualidade, o envolvimento
essencial do dono do negcio e a utilizao de sua influncia dentro do grupo de trabalho.
Assim como: aguardar os resultados do processo antes de apliquar em outro projeto,
contratao de profissionais habilitados para a implantao do Seis Sigma, investir em
treinamento sobre os funcionrios da base da empresa e utilizar conhecimentos acadmicos,
entre outros.

4. Consideraes Finais
Uma grande parte das Mdias e Pequenas Empresas encontram diversos problemas em
suas atividades devido falta do correto planejamento ainda na fase de sua abertura. Por
consequncia perdas econmicas e elevado ndice de fechamento prematuro so gerados.
Aperfeioar essa realidade de substancial relevncia em funo da considervel contribuio
que representam na parcela de gerao de empregos e movimentao econmica no Brasil.
Nesse sentido esse artigo apresentou um roteiro de aplicao de algumas ferramentas
clssicas de Gesto da Qualidade e sua potencial contribuio a uma empresa de pequeno
porte do ramo alimentcio. Empresa essa fictcia, uma vez que o objetivo principal reside na
explanao das ferramentas objetivando orientar aos empreendedores quanto a sua
importncia e benefcios possveis de serem alcanados por meio de sua adoo.



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Como principal contribuio com a aplicao dos conceitos apresentados potencializa-
se a maior permanncia do novo empreendimento no mercado, assim como cresce sua
diferenciao em relao concorrncia, uma vez que a maior qualidade na prestao dos
servios se tornar visvel aos clientes dando-lhe destaque no mercado em que atuam.
Percebe-se ainda que dado o grau de complexidade das atividades realizadas pela
empresa hipottica, um maior grau de esforo deve ser feito no sentido de assegurar que as
prticas apresentadas possam ser implantadas e executadas pela administrao da
organizao.
Para um melhor aproveitamento das ferramentas apresentadas, 5S, Seis Sigma, PDCA,
DMAIC e FMEA, recomenda-se aos empreendedores que utilizarem as recomendaes aqui
apresentadas a persistncia disciplina na busca pelos resultados. Somente assim podero ser
aproveitados o aperfeioamento contnuo no uso das ferramentas implantadas,
proporcionando assim meios para viabilizar a melhoria contnua.

Referncias
ABRASEL, Associao Brasileira de Bares e Restaurantes. Disponvel em:
<http://www.abrasel.com.br/index.php/a-abrasel/perfil-da-abrasel.html>. Acesso em: 10 fev. 2014.
AGUIAR, S. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. 1. ed. Belo
Horizonte. INDG, 2002.
BLAKESLEE, J. A . Implementando a Soluo Seis Sigma. Revista BQ Qualidade, So Paulo, SP: Editora
Banas, janeiro, 1999.
DATALYZER. Datalyzer Spectrum - Soluo para Controle Estatstico de Processo. Disponvel em: <
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