Mdulo V

COMUNICACIN PARA EL
FORTALECIMIENTO DE
RELACIONES

tica y Habilidades Directivas
en el sector pblico
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Contenido
1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN HUMANA ............................................................................ 5
1.1. LA FORMA Y EL CONTENIDO: CREANDO SENTIDO ........................................................................................... 7
1.2. LOS PODERES DE LA COMUNICACIN .......................................................................................................... 8
1.2.1. Tcnica ...................................................................................................................................... 8
1.2.2. Entusiasmo ................................................................................................................................ 9
1.2.2.1. Las relaciones de causa y efecto no son unvocas ........................................................................... 10
1.2.2.2. La elaboracin de planes ................................................................................................................. 12
1.2.3. Empata ................................................................................................................................... 15
1.3. LOS PATRONES COMUNICACIONALES ........................................................................................................ 17
1.3.1. Patrn de refuerzo .................................................................................................................. 22
1.3.2. Patrn compensador ............................................................................................................... 23
1.3.3. Patrn de deterioro ................................................................................................................. 23
1.4. RAZN E INTUICIN: EL PENSAMIENTO UNIFICADO ...................................................................................... 25
1.4.1. Las inteligencias mltiples ...................................................................................................... 26
1.4.1.1. Inteligencias correspondientes al pensamiento racional ................................................................ 26
1.4.1.2. Inteligencias correspondientes al pensamiento intuitivo ................................................................ 27
1.4.1.3. Correspondientes al pensamiento unificado ................................................................................... 27
1.5. LA GESTIN DEDUCTIVA E INDUCTIVA ....................................................................................................... 28
1.5.1. La gestin inductiva ................................................................................................................ 28
1.5.2. La gestin deductiva ............................................................................................................... 29
2. EL MODELO DE LA COMUNICACIN ................................................................................................. 30
2.1. EMISOR.............................................................................................................................................. 31
2.2. RECEPTOR .......................................................................................................................................... 32
2.2.1. Comunicacin pblica ............................................................................................................. 32
2.2.2. Comunicacin grupal .............................................................................................................. 32
2.2.2.1. Grupo primario ................................................................................................................................ 33
2.2.2.2. Grupo secundario ............................................................................................................................ 33
2.2.2.3. Grupo de referencia ........................................................................................................................ 34
2.2.3. Comunicacin interpersonal ................................................................................................... 34
2.2.3.1. Comunicacin virtual ....................................................................................................................... 34
2.2.3.2. La comunicacin presencial ............................................................................................................. 35
2.3. CANAL ............................................................................................................................................... 36
2.3.1. La tecnologa ........................................................................................................................... 36
2.3.2. La estructura narrativa asociada con la tecnologa ................................................................ 37
2.4. CDIGO ............................................................................................................................................. 38
2.4.1. El cdigo escrito ...................................................................................................................... 38
2.4.2. El cdigo icnico o visual ......................................................................................................... 38
2.4.3. El cdigo oral o acstico .......................................................................................................... 38
2.5. BARRERA ............................................................................................................................................ 40
2.5.1. Barrera lingstica ................................................................................................................... 40
2.5.2. Barrera emocional................................................................................................................... 41
2.5.3. Barrera cultural ....................................................................................................................... 41
2.5.4. Barrera situacional .................................................................................................................. 41
2.6. FILTRO ............................................................................................................................................... 43
2.6.1. Filtros internos ........................................................................................................................ 43
3

2.6.2. Filtros externos ........................................................................................................................ 43
2.7. CONTROL ........................................................................................................................................... 44
2.8. MENSAJE ........................................................................................................................................... 45
3. COMPONENTES VERBALES DE LAS HABILIDADES SOCIALES .............................................................. 46
3.1. PREGUNTAR ........................................................................................................................................ 49
3.2. ESCUCHAR EMPTICAMENTE .................................................................................................................. 50
3.3. INFORMAR .......................................................................................................................................... 54
3.3.1. El contexto de la conversacin ................................................................................................ 55
3.3.2. Resumen .................................................................................................................................. 55
3.3.3. Clarificacin ............................................................................................................................. 55
4. COMUNICACIN NO VERBAL ........................................................................................................... 57
4.1. DIFERENCIA ENTRE LA COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBAL ........................................................................ 58
4.1.1. Anlisis de la gestualidad: cnesis ........................................................................................... 58
4.1.1.1. Base gentica de la gestualidad ...................................................................................................... 59
4.2. RELACIN ENTRE LENGUAJE VERBAL Y NO VERBAL ....................................................................................... 60
4.3. SALUDO Y DESPEDIDA ........................................................................................................................... 61
4.4. LA SONRISA ......................................................................................................................................... 62
4.5. LA MIRADA ......................................................................................................................................... 62
4.5.1. Reglas de mirada en el dilogo ............................................................................................... 63
4.5.2. Reglas de duracin de la mirada ............................................................................................. 63
4.6. LAS MANOS ........................................................................................................................................ 64
4.7. POSTURA ........................................................................................................................................... 65
5. LA PUESTA EN ACCIN: PRESENTACIONES EFICACES ........................................................................ 66
5.1. EL MIEDO ESCNICO.............................................................................................................................. 68
5.2. MEDIOS TCNICOS E INSTALACIONES ........................................................................................................ 69
5.3. FICHAS DE APOYO ................................................................................................................................ 71
5.4. IMAGEN PERSONAL ............................................................................................................................... 72
5.4.1. La voz ...................................................................................................................................... 72
5.5. LA PLANIFICACIN DEL DISCURSO ............................................................................................................ 76
5.5.1. Cmo captar la atencin del pblico asistente? .................................................................... 76
5.5.2. Cmo mantener la atencin del pblico? .............................................................................. 77
5.5.3. Cmo concluir con xito? ...................................................................................................... 81
5.5.3.1. El tiempo ......................................................................................................................................... 81
5.5.3.2. Resumen de ideas ........................................................................................................................... 81
5.5.3.3. Agradecimiento de la asistencia y reparto de materiales ............................................................... 82
5.5.3.4. Ronda de preguntas ........................................................................................................................ 82
5.5.3.5. Para culminar con xito ................................................................................................................... 84
5.6. LA INTENCIN COMUNICATIVA ................................................................................................................ 85
5.6.1. Funciones comunicativas principales ...................................................................................... 85
5.6.1.1. Intencin informativa ...................................................................................................................... 85
5.6.1.2. Intencin persuasiva ....................................................................................................................... 86
5.6.1.3. Intencin didctica .......................................................................................................................... 87
5.6.1.4. Intencin ldica ............................................................................................................................... 88
5.6.2. Funciones comunicativas secundarias .................................................................................... 89
5.6.2.1. Supervisin ...................................................................................................................................... 89
5.6.2.2. Integracin y mediacin .................................................................................................................. 90
5.6.2.3. Optimizacin ................................................................................................................................... 90
4

5.6.2.4. Proteccin ....................................................................................................................................... 90
5.6.2.5. Motivacin ...................................................................................................................................... 90
5.6.2.6. Funcin potica ............................................................................................................................... 90



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1. Fundamentos de la comunicacin
humana
La explosin y la amplificacin de la comunicacin ocasionada por las nuevas
tecnologas de la informacin generan estabilidad en las organizaciones, pero,
al mismo tiempo, hay un elemento que siempre est presente, dado el contexto
en el que nos desarrollamos: incertidumbre.
Controlar el cambio equivale a evitar que las organizaciones se identifiquen
con el entorno. Por lo que es conveniente cambiar los sistemas tradicionales de
gestin, educacin y direccin, facilitando as la adaptacin a la nueva
situacin, que consiste principalmente en dos acciones: satisfacer necesidades y
visualizar oportunidades.
El principal baluarte de este cambio lo resumimos en la expresin compartir
informacin, que implica enfocar la gestin a las personas y los principios.
Las nuevas tecnologas facilitan esta misin, pues suprimen las tareas
rutinarias de carcter administrativo, al tiempo que organizan la informacin
6

Retroalimentacin
de acuerdo con criterios de decisin, revalorizando el pensamiento
estratgico en la prctica laboral diaria.
Resumimos esta idea en el cuadro que presentamos a continuacin:








En este contexto, la informacin es la mejor arma para competir con garantas
en el futuro. Lo ms adecuado para su gestin es organizarla sobre la base de
un modelo de comunicacin que le d sentido y la haga operativa.

EL MODELO CLSICO DE COMUNICACIN








Resaltamos aqu a la retroalimentacin; es decir, a la posibilidad de
respuesta que debe llevar implcito todo acto comunicativo. Solo as sus
relaciones evolucionarn de acuerdo con sus intereses y los de sus
interlocutores.
Emisor
Controles
Receptor
Canal/cdigo/mensaje
Filtros Barreras
Nuevas
Tecnologas
Sistematizacin de tareas
mecnicas
Revalorizacin del
pensamiento estratgico
Importancia de
las personas
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Segn la teora de la comunicacin, si no existiera feedback (retroalimentacin),
no podramos hablar, en sentido estricto no ocurrira el acto comunicativo.
1.1. La forma y el contenido: creando sentido
La relacin que se establece entre el contenido y la forma del mensaje es un
aspecto fundamental para gestionar correctamente la comunicacin. La idea en
este caso es: la forma condiciona el contenido.
Imagnese que est con sus amigos en una habitacin cerrada y llena de humo.
De repente se levanta, abre los brazos y exclama: Qu bien se respira aqu!
Seguramente todos sus amigos se echaran a rer y entenderan exactamente lo
contrario: Por favor, abran una ventana, que me asfixio!
La forma de decir condiciona la comprensin, hasta el punto en que, como en
el caso de la irona, el
sentido resulte lo
contrario a lo que
literalmente se dice.
Observe la oracin: La
desnudez es engorrosa,
a continuacin observe
su negacin: Disculpen,
quera decir que la
desnudez es gloriosa. Las
palabras pueden
combinarse de forma que
unas nieguen el
significado de las
anteriores.
Y a continuacin sonra, despliegue su mejor sonrisa, la ms amplia y hermosa
de la que sea capaz. Vamos, sonra! Y ahora intente negar esa sonrisa con otro
gesto, frunza el ceo y apriete los labios, lo ha conseguido? No, claro que no,
su enfado posterior es sencillamente otro gesto independiente del anterior.
El lenguaje de los gestos transmite emociones puras, anlogas a nuestros
sentimientos, mientras que el lenguaje de las palabras transmite las
emociones elaboradas, filtradas por la razn.
8

Por lo tanto, detenerse a considerar la forma ms idnea de transmitir un
mensaje es imprescindible para asegurarnos su comprensin, establecer una
relacin y hacer que perdure en el tiempo.
Tcnicamente a la comunicacin de forma se le llama analgica, y a la de
contenido, digital.
La forma de expresarnos determina el contenido del mensaje:









1.2. Los poderes de la comunicacin
Lo que cuenta en la comunicacin son las emociones, y estas se expresan
principalmente por medio de la tcnica, del entusiasmo y de la empata. A
continuacin, veamos sus detalles.
1.2.1. Tcnica
Es el conocimiento especializado, tambin llamado know-how, aquel que le
permite saber, en cada momento, qu es lo que tiene que decir u omitir para
hacerse comprender.
El conocimiento especializado se aprende o se subcontrata a terceros; puede
ser prctico o terico, y debe responder a unos objetivos y a una utilidad
concreta enmarcada en un plan preciso. Saber de todo es imposible, de modo
que lo ms inteligente es que usted se rodee de personas especializadas que

Lenguaje digital:
EL CONTENIDO
Significado
del mensaje

Lenguaje analgico:
LA FORMA
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dominen sus materias, y que aproveche estas habilidades para el logro de sus
fines. Piense que el conocimiento es una mercanca relativamente barata de
adquirir.

LAS TRES CARACTERSTICAS DEL KNOW-HOW







1.2.2. Entusiasmo
El entusiasmo es la forma en que usted se relaciona consigo mismo. Es un
proceso interno de autocontrol de pensamientos, actitudes y estados de nimo,
que puede educar con la autosugestin y el autoanlisis.
Si posee una buena dosis de entusiasmo, tendr mucho camino recorrido en la
gestin de sus actividades, pues una actitud positiva es siempre bien recibida
por los dems.
Para rentabilizar el entusiasmo, es
importante considerar que cualquier
beneficio est supeditado a una entrega
previa: si usted desea obtener algo de
los dems pero nada da a cambio,
difcilmente podr cosechar beneficios.
La generosidad reside en la accin y
depende de la intencin al ejecutarla.
Para ello, es imprescindible cultivar un
sentimiento de comprensin a los dems
y mantener una actitud mental correcta
.
Lo que tiene que decir u omitir.
Se adquiere o se subcontrata.
Responde a planes precisos.
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LAS TRES CARACTERSTICAS BSICAS DEL ENTUSIASMO






Para disponer de un buen nivel de entusiasmo, es importante considerar dos
aspectos:
Las relaciones de causa y efecto no son unvocas.
La elaboracin de planes.
1.2.2.1. Las relaciones de causa y efecto no son unvocas
Las relaciones de causalidad no son directas: la realidad comunicativa es una
realidad hologrfica; es decir, todo influye y se deja influir por todo.
Si usted centra su atencin en lograr un beneficio concreto, estar creando una
barrera inconsciente y dificultar su logro; cuanto ms se empecine en ello,
ms lejos estar de conseguirlo. Por ejemplo, si desea conseguir un trabajo y
accede a una entrevista, su actitud no debe centrarse en el resultado
obtencin del trabajo sino en aquellas otras cosas que le pueden ayudar a
conseguirlo.
La atencin debe centrarse en la intencin y en la estrategia comunicativa pero
no en el resultado: ste llegar a su debido tiempo.
La comunicacin no es una ciencia exacta; en ella convergen, adems de la
tcnica y la actitud, los receptores y las circunstancias que los rodean. En otras
palabras, a un mensaje concreto no le corresponde una respuesta concreta,
sino un abanico de posibilidades de respuestas.
Histricamente, esta idea se fragu en la dcada de 1940, cuando la televisin
daba sus primeros pasos para implantar en la sociedad la cultura de masas. En
ese tiempo, las investigaciones cognitivistas demostraron que los medios de
Proceso interno de
autocontrol.
Se educa mediante la
autosugestin y el
autoanlisis.
Surge desde la
generosidad.
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comunicacin de masas, ms que cambiar la opinin de las personas o
modificar sus comportamientos, tendan a reforzarlos.
A fines de esa dcada, dos paradigmas fueron establecidos, con los cuales se
crea una inflexin y un punto de partida en la ciencia de la comunicacin. El
primero relativiz la influencia de los mass media en la sociedad, y fue
promulgado por Bernald Berelson en 1948:





Y el mismo ao, Harold D. Lasswell ordenaba el marco general para el estudio
de la comunicacin meditica, al pronunciar su famoso aforismo:




Estas ideas, que marcaron un hito en la historia
de las investigaciones respecto a los efectos de la
comunicacin de masas en la opinin pblica
estadounidense, pueden ser trasladadas a la
actualidad.
La conclusin que extraemos es la siguiente:







Cierto tipo de mensajes, sobre cierto tipo de problemas, dirigidos a cierto
tipo de personas, que se encuentran bajo cierto tipo de situaciones, consiguen
cierto tipo de efectos.
Quin dijo qu, en qu canal, a quin, con qu efecto?

En la medida en que los efectos de la comunicacin son relativos, nuestra
preparacin interior, nuestro entusiasmo, cobra mayor importancia.

Harold D. Lasswell
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EFECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIN






1.2.2.2. La elaboracin de planes
Su entusiasmo debe acompaarse de un plan de trabajo, de una estrategia. Su
interlocutor debe percibir que sabe lo que hace y a dnde se dirige; pues, de lo
contrario, el inters que usted muestra por su negocio o por su persona
despertar desconfianza.
Los planes deben apoyarse en ideas claras, tales como la calidad, la utilidad, el
servicio, la innovacin, el diseo, etc., y transmitirse mediante el deseo. El
deseo de ofrecer calidad ser mejor percibido que un dossier de doscientas
pginas en el que se especifique todos los argumentos.
El xito en la comunicacin se funda en la percepcin de intangibles sobre la
base de un plan elaborado: la fragancia es ms importante que el envase,
aunque no funciona como elemento de atraccin, si no remite a algo concreto.

LOS DOS ASPECTOS QUE FACILITAN EL LOGRO DE OBJETIVOS
COMUNICATIVOS






Refuerzo de
opiniones
y actitudes
Cambio de
opiniones
y actitudes
Desencadenamiento
de comportamientos
predeterminados
Actitud positiva/deseo
Percepcin positiva de la
propuesta
Plan preciso/estrategia
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Por lo tanto, considerar cul es su estado de
nimo en relacin con la tarea que
desempea es un ejercicio muy conveniente.
Esto lo lograr al analizar sus sensaciones,
emociones y experiencias, tanto positivas
como negativas.

Ejemplo:





















Si usted reacciona de forma desproporcionada y repetida en
situaciones similares, puede analizar ese sentimiento y la sensacin
que le produce. Si se deja llevar por la sensacin llegar a rememorar
experiencias pasadas en las que reaccion de igual manera.
Cuando tomamos conciencia del origen de un conflicto, liberamos
energa creativa y disolvemos literalmente las causas del
comportamiento anmalo. Entonces el espacio que queda es ocupado
por la parte de nosotros mismos que no hemos desarrollado. El
resultado es un avance en el crecimiento que se completa mediante la
incorporacin de valores.
Cuando usted consiga liberar esa energa, debe interrogarse acerca de
los valores: qu aspectos de su vida dej de vivir en el comportamiento
que acaba de analizar y qu puede hacer para vivirlos ms. De esta
forma saldr reforzado de la experiencia.
La tcnica es sencilla, aunque al principio necesitar de un formador
que le ensee. La introduccin de energa positiva en su vida le
ayudar a potenciar su futuro, atraer ideas y emociones
igualmente positivas de otras personas, que enriquecern su trabajo y
su vida. En este proceso es fundamental no dejarse arrastrar por las
crticas negativas de las personas que tienen influencia sobre usted.
Si decide mejorar sus valores, actitudes y disciplinas, seguramente se
encontrar con escpticos que intentarn hacerle cambiar de opinin.
Las personas que desconocen el crecimiento personal lo suelen
interpretar de manera errnea; normalmente, creen que es algo intil
o una prdida de tiempo.

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Analizar comportamientos anmalos es una tcnica de crecimiento personal:














Otro aspecto importante del desarrollo
personal es el refinamiento de las
disciplinas y la toma de conciencia
respecto a la sutileza de los errores. Un
error sutil es una conducta que
aparentemente no provoca una situacin
negativa, pero que, acumulada, conduce al
fracaso.
Por ejemplo, si no tenemos la disciplina de preguntar a los clientes
regularmente respecto al servicio que les prestamos, podemos pasar por alto
errores sutiles en nuestra gestin. Si un competidor le ofrece lo mismo que
nosotros, y adems se interesa por el cliente, este puede decidir cambiarse.
Seguramente no habr un motivo visible, pero habremos perdido el cliente. La
acumulacin de errores sutiles en la gestin es muy habitual. Para evitarlo
usted debe poner a trabajar sus valores, su filosofa, refinando sus disciplinas.
Localizamos un comportamiento anmalo que se repite.
Analizamos el sentimiento y la sensacin que nos produce
rememorarlo.
El dolor nos conduce a tomar conciencia del origen del
problema. Liberamos energa creativa y nos preguntamos por
los valores que dejamos de vivir. Qu podemos hacer para
vivirlos ms?
Realizamos el ejercicio en forma escrita.
Dedicamos un tiempo todas las semanas.
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Tener fe razonable en sus ideas es el primer paso para que el entorno, que
muchas veces se muestra hostil y desagradable, vaya cediendo terreno y
rindindose ante su perseverancia. Pero la fe le servir de poco si no
comprueba peridicamente los resultados. Examine su evolucin personal,
sus estados de nimo, las relaciones productivas, los resultados econmicos,
etc.; y, hgalo de forma gradual y paulatina.

CINCO ASPECTOS DEL DESARROLLO PERSONAL QUE INCREMENTAN EL
VALOR DE MERCADO








1.2.3. Empata
La empata es la capacidad de ponerse en el lugar de los dems, de sentir con
ellos para relacionarse en un plano de igualdad humana y comprensin
asertiva.
La empata se basa en la puesta en
prctica de una serie de mximas de
relacin personal, aplicables a cualquier
dimensin comunicativa. Una de las
personas que mejor ha estudiado el modo
de relacionarse con los dems para lograr
fines concretos es Dale Carnegie. Segn
este autor, existen tres reglas elementales
para tratar con los dems; las citamos a
continuacin:
Refinamiento de las disciplinas
que conducen al xito.
Toma de conciencia de la sutileza
de los errores que conducen al
fracaso.
Poner a trabajar los valores.
Comprobar peridicamente los resultados.
Trazar metas razonables.
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No critique, no condene, no se queje. La actitud defensiva que
despiertan las crticas crea barreras en la comunicacin, fundamentadas
por la necesidad de justificarnos al sentirnos heridos en nuestro orgullo.
Por lo tanto, evitar la crtica, la condena y la queja es bsico para lograr
que su interlocutor lo perciba de manera positiva, y proyectar una
imagen de seguridad.
Demuestre aprecio honrado y
sincero. El halago es
contraproducente en la
comunicacin; si usted quiere
empatizar con alguien, sea
respetuoso y sincero en sus
valoraciones. En realidad, cuando
adulamos a otros, o nos remos de
sus propuestas, solo estamos
enseando nuestros puntos ms
dbiles, proyectando una imagen
de inferioridad.
Despierte en los dems un
deseo vehemente. Ponerse en el lugar del otro desencadena simpata
de forma automtica. La mejor manera de establecer y mantener una
relacin consiste en que el receptor se convenza del beneficio que le
reportarn nuestras ideas.
Para ello es necesario despertar su deseo; es decir, que la propuesta sea
percibida como una aspiracin, una meta a la que desea llegar.

LAS TRES IDEAS PRINCIPALES PARA UNA SEGURA COMPETENCIA
RELACIONAL





Tcnica
Empata
Entusiasmo
Competencia relacional
17

1.3. Los patrones comunicacionales
Un modelo de comunicacin organiza los flujos de informacin que circulan
dentro y fuera de una organizacin. Estos flujos de informacin responden a
hbitos de comportamiento concretos y se expresan en patrones de
comunicacin. Cuando usted se plantee tener comunicacin, debe considerar
el modelo de comunicacin en el que vive, y no limitarse a considerar sus
acciones de forma aislada.
Para conocer y mejorar el modelo de comunicacin, debe utilizar el
pensamiento sistmico. Existen dos tipos de sistemas: abiertos y cerrados.
Veamos sus detalles:
Un sistema abierto es aquel que evoluciona conforme a la relacin que
mantiene con el exterior. Usted es un sistema abierto, y su empresa, su
familia o su ciudad tambin lo son.
Los sistemas cerrados, o de laboratorio, no tienen en cuenta el medio
para evolucionar, y, prcticamente, no existen en la naturaleza. El
pensamiento sistmico nos ayuda a mantener en equilibrio el sistema o a
favorecer su crecimiento; y para ello, es necesario localizar los patrones de
comunicacin y actuar sobre ellos. Esto implica que acciones puntuales
llevadas a cabo sobre escenarios bien focalizados pueden solucionar
problemas que se perciben gigantescos. Por lo tanto, las soluciones a un
problema no requieren acciones acordes con su dimensin, sino con las
causas que lo han originado. Normalmente, la mayora de los problemas
estn sobredimensionados. Para determinar estas causas, hay que tener
un conocimiento claro y preciso de los hbitos que condicionan la
mayor parte de los actos comunicativos; es decir, un conocimiento de los
patrones comunicacionales.
Los flujos de informacin revelan hbitos de comportamiento que cuando se
manifiestan repetidamente crean patrones comunicacionales:




Flujos de
informacin
Hbitos de
comportamiento
Patrones
comunicacionales
18

Caso prctico
En el ao 1987, Csar Martnez, director comercial de Family Food, una
empresa de alimentacin, comenz a observar una disminucin en las ventas
de embutidos de calidad que eran distribuidos por el territorio nacional en
tiendas minoristas. Cuando pregunt a sus directores de zona los motivos del
descenso en las cifras, solo obtuvo evasivas o respuestas genricas del tipo:
Es la coyuntura del mercado, No sabemos lo que est pasando, Son
malos tiempos y otras similares. Los directores de zona no estaban haciendo
bien su trabajo, pues recientemente su director comercial haba incrementado
los objetivos de ventas e incorporado una nueva gama de productos,
dificultando an ms su colocacin en el mercado minorista. Se sentan
molestos y desmotivados por no haber sido consultados en una decisin tan
trascendental para su trabajo. En una reunin con sus directores de ventas,
Csar Martnez les recrimin no trabajar lo suficiente, y los amenaz con tomar
medidas, si las ventas no suban en el plazo de tres meses.
Quiero les dijo en
un tono severo que
se pongan a
trabajar en serio,
pues esta compaa
no puede soportar
una prdida del
20% en una de sus
principales
unidades de
negocio.

Los directores de zona afirmaban desconsolados que la competencia haba
impulsado las ventas mediante una campaa de publicidad eficaz, y que,
adems, el consumo de embutido de calidad se haba retrado en los ltimos
meses por la reciente subida de los tipos de intereses; e insistieron en que
estas circunstancias merecan una consideracin respecto a sus condiciones
laborales. Pero todas sus demandas y argumentos fueron intiles: el ultimtum
estaba sobre la mesa.
Csar Martnez se haba incorporado recientemente a la empresa, adems era
mucho ms joven que la mayora de sus jefes de zona, por lo que estos
aceptaban de mal talante sus decisiones. En palabras de Martnez, los jefes de
19

zona eran unos acomodados, no tenan algn inters por la compaa; sin
embargo, estaba determinado a poner en prctica todas sus ideas y experiencia
a partir de su trabajo anterior en una multinacional francesa.
Al cabo de tres meses, las ventas no solo no haban subido, sino que haban
bajado un 5% ms. En la siguiente reunin, Martnez entr a la sala de juntas
con una amplia sonrisa.
Los directores de ventas,
que no lo conocan bien,
temiendo lo peor,
empezaron a hacer
clculos respecto a las
indemnizaciones que les
corresponderan, y a
enumerar a sus
contactos ms
interesantes para buscar
un nuevo trabajo; sin
embargo, nada de esto
sucedi.
Seores empez, he analizado los nuevos datos y todas y cada
una de las explicaciones que me han dado sobre los motivos de esta
disminucin en las ventas, y debo confesarles que yo estaba
equivocado.
Los jefes de zona se miraron atnitos y recobraron su compostura, al mismo
tiempo su atencin aument considerablemente.
En realidad admiro su trabajo y los felicito por el esfuerzo que
realizan. He decidido incrementar sus comisiones en un 0.5 %,
realizar una campaa de publicidad en el mbito nacional y ofrecerle a
los clientes la posibilidad de financiar la compra de nuestros artculos.
En los informes adjuntos les facilito una relacin de los detalles del
plan. Espero sus comentarios, y tengan siempre presente que estar
aqu para lo que me necesiten.
La reaccin no se hizo esperar. Los directores de zona felicitaron a su director
comercial y abandonaron la reunin con un talante jocoso y alegre, que
rpidamente se reflej en una nueva actitud ante el trabajo. Como resultado de
este cambio, las ventas comenzaron a subir, y, hoy, los embutidos de calidad
constituyen una de las primeras unidades de negocio de la empresa.
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El patrn de comunicacin es el siguiente: Csar Martnez presion a sus
vendedores, y estos, lejos de reaccionar positivamente, se cohibieron ms: la
causa de su bajo rendimiento fue la presin de su director comercial, de modo
que, en la medida en que aument la presin, tambin baj el rendimiento.
En este caso, observamos una
diferencia de criterios
respecto a las causas que
originaron el problema:
mientras que los directores de
zona pensaban que era
imposible subir las ventas sin
un nivel adecuado de
motivacin, Csar Martnez,
opinaba que las ventas no
suban debido a que no se
trabajaba lo suficiente: donde
unos ven una causa otros
ven un efecto.
Si ambas partes mantuvieran sus respectivas posturas se generara un patrn
comunicacional de deterioro que empeorara la situacin progresivamente, lo
cual creara un lmite al crecimiento. Para solucionar el problema, es preciso
metacomunicar; es decir, analizar el hbito de comportamiento que genera el
patrn de comunicacin, y cambiar una actitud, un mensaje, de modo que la
situacin se libere.
En el ejemplo, la decisin de Csar Martnez, de dejar de criticar a sus
directores de zona, asumir toda la responsabilidad y motivarlos mediante
incentivos econmicos, publicidad y facilidades de compra de los productos,
liber la situacin y el crecimiento.




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Cuando la causa de un problema es percibida como efecto, su solucin
requiere de una metacomunicacin:









Patrn comunicacional, a partir de los flujos de informacin
El conocimiento de los patrones de comunicacin se realiza mediante el anlisis
de los flujos de informacin. El consecuente modelo de comunicacin que
emerge del anlisis revela las disfunciones que limitan el crecimiento, y habilita
la puesta en marcha de procesos de mejora significativos, lo que incorpora la
planificacin a largo plazo. La
planificacin a mediano y largo
plazo no equivale a olvidarse del
presente, pues lo incluye. Lo
grande se construye cuando an
es pequeo; por lo que sentar
unas bases slidas de desarrollo y
crecimiento es el principio de su
seguridad futura.
La cuestin no es tanto el tiempo
sobre el que usted proyecta sus
acciones, sino la intencin y la
naturaleza de estas. El secreto
radica en saber qu hacer en cada
momento lo que Deepack
Problema: diferencia de criterios (donde unos ven una causa otros ven un efecto).
Se sigue igual.
Se analiza los hbitos de comportamiento. Se crea un patrn de deterioro.
Solucin.
Se limita el crecimiento.


Se libera el crecimiento.
22

Chopra llama respuesta correcta espontnea, de forma que lo que haga hoy
repercuta positivamente en lo que har en el futuro. Para tal efecto, debe
localizar las pautas de sus relaciones, sus hbitos de comportamiento, para
actuar sobre ellos de forma acumulativa y constructiva.
El elemento que debe localizar en su anlisis es el patrn comunicacional,
que puede ser:
De refuerzo: acelerar el crecimiento.
De deterioro: acelerar el deterioro.
Compensadores: acta en ambos sentidos, dependiendo de si se
dispone, o no, de una estrategia definida.
Los patrones de comunicacin reflejan hbitos de comportamiento:







En conclusin, un buen modelo de comunicacin controla el funcionamiento de
los patrones comunicacionales.
1.3.1. Patrn de refuerzo
El patrn de refuerzo est constituido por todas aquellas comunicaciones que
fortalecen la estructura, tales como elogios de autoridades, boca a boca
positivo, noticias de prensa, etc.; estos actos comunicativos propician el
crecimiento y crean climas de relacin positivos.
Flujos de
informacin
Hbitos de
comportamiento
Patrones
comunicacionales
23

1.3.2. Patrn compensador
Est constituido por todos aquellos actos comunicativos que tienden a
mantener la estructura inmvil, inciden generalmente en el estatus.
Interpretan los movimientos de refuerzo, dan explicaciones lgicas y racionales.
No precipitan el crecimiento espontneo, sino que tienden a controlarlo. La
presencia de este patrn incidir positiva o negativamente en la organizacin,
dependiendo de las circunstancias en que se produce o de la idoneidad de un
crecimiento espontneo. Permitir el desarrollo de los patrones reforzadores es
una cuestin de estrategia. Como afirma el maestro oriental Sunt Zu, el
fundamento bsico de cualquier estrategia es la unificacin de las voluntades.
1.3.3. Patrn de deterioro
Est formado por retroalimentaciones negativas, tales como rechazos,
represiones injustificadas de iniciativas, bloqueos de informacin, crticas, etc.
Estos elementos provocan retrocesos o desgastes en su organizacin, los cuales
suelen compensarse con patrones compensadores.

PATRONES DE COMUNICACIN
Patrn de refuerzo Patrn compensador Patrn de deterioro
Comunicaciones positivas Comunicaciones neutras Comunicaciones negativas
Refuerzan la organizacin. Mantienen inmvil a la
organizacin.
Deterioran la organizacin.


Cada patrn expresa un tipo de comunicacin y responde a un objetivo concreto.
Una prctica muy constructiva consiste en observar los patrones que regulan la
comunicacin diaria algunos son visibles sin necesidad de recurrir al anlisis
y determinar si estn facilitando o impidiendo su crecimiento, o, en el peor de
los casos, propiciando su deterioro.
Para ello, es fundamental considerar la ley que rige el buen funcionamiento de
una organizacin:



Cada funcin se sacrifica por la estructura superior a la que pertenece, de la
que obtiene beneficios o ventajas comparativas.

24


Una organizacin se compone de una estructura y de una serie de funciones
que la hacen operativa. En comunicacin, el organigrama jerrquico es menos
importante que el funcional: si las funciones laborales estn bien relacionadas
sobre una base estratgica se crea una sinergia positiva, que es acumulativa
en el tiempo y termina creando patrones de comunicacin reforzadores.

La posicin en el organigrama responde a un equilibrio entre estructura y funcin:












En el anlisis de los patrones comunicacionales es importante considerar la
relacin que existe entre una actitud positiva y el conocimiento: motivar a las
personas solo es til si se acompaa a los mensajes con conocimientos
prcticos que otorguen significado y sentido real a la actividad. El
conocimiento fundamenta nuestra actividad y el sentimiento la estimula, la
pone en marcha. De ah que la continuidad de sus propuestas de direccin o de
trabajo dependa de una adecuada relacin entre ambos. Por otra parte, la
propia gestin del poder y el ejercicio del liderazgo implican un conocimiento en
profundidad de los procesos relacionales que los afectan.
Organigrama jerrquico Organigrama relacional
Posicin en relacin con
la estructura
Posicin en relacin con
la funcin
Mantenimiento del poder
Mantenimiento de la tarea
25

1.4. Razn e intuicin: el pensamiento unificado
En la actualidad, el pensamiento con el que habitualmente funcionamos en
occidente es el racional. En su acepcin ms extrema encontramos al
racionalismo, que niega la existencia de la intuicin como fuente de
conocimiento cientfico. El pensamiento racional se basa en el paradigma
mecanicista que entiende que el mundo est constituido por partes
separadas. De acuerdo con este supuesto, todas las intervenciones en la
realidad son parciales; por ejemplo, si nos duele la cabeza, nos tomamos una
aspirina y nos olvidamos del dolor, o si tenemos un problema en un
departamento de la empresa actuamos sin relacionarlo con el resto de la
organizacin. El paradigma mecanicista es una toma de conciencia parcial de la
realidad, en la que una causa origina un efecto, y en el que el todo es la suma
de las partes.
Para explicar la realidad utiliza el anlisis y el razonamiento metdico de las
partes que forman los objetos, las personas o los fenmenos; por lo que al
estudiar esas cualidades comprenderemos el funcionamiento mecnico.

Por ejemplo, al estudiar el cerebro nos hacemos una idea de cmo funciona la
mente; o al estudiar la vegetacin, la fauna, el clima, la geografa y la geologa
nos hacemos una idea de cmo funciona un ecosistema. Los problemas
solucionados parcialmente suelen generar confusin y, muchas veces,
contradicciones.
El pensamiento intuitivo responde a una realidad hologrfica en la que todo
est relacionado con todo. De acuerdo con este supuesto, todas las
26

intervenciones en la realidad son globales; por ejemplo, si nos duele la cabeza,
analizamos las causas y mitigamos el dolor al mejorar algn aspecto de nuestra
vida; o si tenemos un problema en un departamento, observamos la relacin
con el resto de la empresa para mejorar el conjunto. El paradigma hologrfico
es una toma de conciencia global de la realidad, en la que la causa y el efecto
son la misma cosa y en la que las partes contienen el todo.
Para explicar la realidad utiliza la observacin y la escucha de objetos, personas
o fenmenos; Al desarrollar estas cualidades comprendemos el funcionamiento
holstico. Por ejemplo, al estudiar la esencia tomamos conciencia de cmo
funciona la mente; o al estudiar un ecosistema tomamos conciencia del lugar
que ocupamos en la naturaleza.
Los problemas observados globalmente generan oportunidades, y su solucin
es siempre significativa y duradera. La aceptacin de estas dos formas de
pensamiento le procurar una vida ms armnica y estable. El paradigma
mecanicista le permite analizar las partes que componen la realidad; y el
hologrfico, integrarlas para una toma de conciencia y una intervencin
global. De modo que podemos hablar de una forma de pensamiento
unificado.
1.4.1. Las inteligencias mltiples
Howard Gardner diferencia siete formas de inteligencia, y una octava a la que
denomina existencial.
1.4.1.1. Inteligencias correspondientes al pensamiento racional
Inteligencia lingstica. Dominio de las palabras y el lenguaje.
Inteligencia lgico-matemtica. Facultad para analizar, comparar y
extraer conclusiones, abstrayendo y discerniendo sus relaciones y los
principios subyacentes.
Inteligencia naturalista. Relacionada con la inteligencia espacial de
la cual depende; identifica y caracteriza objetos naturales, como el
paisaje.
27

1.4.1.2. Inteligencias correspondientes al pensamiento intuitivo
Personal. Habilidad para la identificacin con exactitud estados de
humor, sentimientos y otros estados mentales propios o ajenos.
Musical. Habilidad para la composicin e interpretacin de piezas con
tono, ritmo y timbre.
Espacial. Habilidad para percibir el mundo visual con precisin, para
transformar y modificar lo que percibimos, y recrear experiencias
visuales incluso en ausencia de estmulos fsicos.
Corporal-cintica. Dominio de los movimientos del cuerpo y
manipulacin hbil de objetos.
1.4.1.3. Correspondientes al pensamiento unificado
Existencial. Comprende y unifica los estados fsicos, emocionales,
racionales, relacionales y espirituales de la realidad.
La clasificacin que hemos presentado le ofrece una idea de la diversidad de
personas con las que usted interacta diariamente. Cada una de ellas ser ms
hbil en determinadas funciones, segn el tipo de inteligencia dominante que
posea. Distinguir las habilidades de las personas en funcin de los siete tipos de
inteligencia mencionados por Howard Gardner y establecer cuadros de relacin
entre ellas mejorar su capacidad de liderazgo.










28

LAS FORMAS DE PENSAMIENTO Y SUS RESPECTIVAS INTELIGENCIAS

Pensamiento racional
Inteligencia
lingstica
Inteligencia lgico-matemtica Inteligencia
naturalista
Habilidad en el
uso de las
palabras
Habilidad analtica, clculo financiero,
temporalizaciones
Habilidad en el
uso de la imagen
Pensamiento intuitivo
Inteligencia Inteligencia Inteligencia Inteligencia
Habilidad en el
trato
Habilidad para percibir Habilidad para
organizar
Habilidad fsica
1.5. La gestin deductiva e inductiva
Gestionar comunicacin y relaciones es una actividad que responde a dos
concepciones: gestin inductiva y gestin deductiva.
1.5.1. La gestin inductiva
Implica la prctica del conocimiento adquirido en el curso, mediante el
desarrollo de habilidades especficas. Usted estar gestionando comunicacin
cada vez que tome conciencia de la relacin que implica una accin
determinada. Tomar conciencia de la relacin implica hacerse dos preguntas:
La relacin afectada por la accin me perjudica o beneficia?
En qu perjudica o beneficia a las personas implicadas?
29

1.5.2. La gestin deductiva
Aborda la comunicacin desde una perspectiva estratgica, plantea el desarrollo
de campaas, mtodos y sistemas de relacin como fines en s mismos, para el
logro de objetivos concretos.
De tal forma, se disea campaas de comunicacin externas para captar
clientes, despertar el inters de los alumnos, reforzar la imagen pblica,
defenderse de un ataque, anunciar el liderazgo, explicar objetivos, seducir a los
consumidores finales, etc.; o campaas internas, mediante la creacin de un
modelo de comunicacin que mejore el clima laboral e incremente la
productividad.
El resultado que se logra
mediante una gestin
deductiva depende de lo
internalizadas que se tenga a
las herramientas de
comunicacin (el programa
externo, el manual de
imagen, el sistema interno y
la cultura corporativa) y de
nuestra habilidad, intuicin y
creatividad a la hora de
ponerlas en prctica.

Tipos de gestin
Gestin deductiva Gestin inductiva
Formacin especfica Formacin genrica
De lo general a lo particular De lo particular a lo general
Destinada al responsable de Imagen,
Comunicacin, Recursos Humanos.
Destinada a directivos, tcnicos, mandos
intermedios, etc., de cualquier rea.

30






2. El modelo de la comunicacin
La informacin que circula en una organizacin responde a un modelo de
comunicacin, aunque nunca se haya dibujado.
Normalmente el 40% de nuestro tiempo lo pasamos transmitiendo informacin;
y el 60% restante, recibindola.

Transmitiendo Recibiendo
40% 60%
Escribiendo: 25% Hablando: 75% Leyendo: 35% Escuchando: 65%

Estos porcentajes revelan que recibimos ms informacin de la que
transmitimos, y cmo la oralidad constituye la prctica ms habitual en nuestra
comunicacin. Ambas, caractersticas de la cultura mosaico.
El nuevo modelo de representacin social y la consecuente cultura diversa
emergente modifica estos porcentajes, dado que el correo electrnico (medio
escrito) cobra cada vez ms peso en el intercambio de informacin,
31

Retroalimentacin
reemplazando, en muchas ocasiones, al telfono (medio oral). Como veremos
ms adelante, siguiendo esta argumentacin, la planificacin de la
comunicacin social estara sustituyendo al consenso.
La comunicacin se basa en el siguiente modelo clsico que ya conocemos:








Veamos con mayor precisin cada uno de los elementos presentados en el
grfico.
2.1. Emisor
Puede ser un individuo, un departamento o una organizacin. En el caso de
organizaciones y departamentos se debe considerar la poltica de
comunicacin, es decir, el pliego de condiciones en el que se recoge los
criterios y las bases de la comunicacin corporativa.
Si el emisor es un individuo, se debe considerar la filosofa personal y la
intencin comunicativa.

Poltica de comunicacin
Por qu se dice lo
que se dice.
Cul es la filosofa,
el valor que
fundamenta la
actividad.
Qu atributos
caracterizan la
comunicacin y por
qu.
Cul es la
estrategia general.
Emisor
Controles
Receptor
Canal/cdigo/mensaje
Filtros Barreras
32

2.2. Receptor
El receptor (en la prctica se utiliza el trmino pblico objetivo) vara en funcin
del espacio que recorre la informacin, por lo que encontramos cinco
dimensiones de comunicacin:
Pblica
Grupal
Interpersonal
ntima

Veamos los detalles de cada una en las lneas posteriores.
2.2.1. Comunicacin pblica
El receptor pblico est constituido por personas que no se conocen entre s,
reunidas en torno a un acontecimiento o tema determinado. Un mitin
poltico, una conferencia, una proyeccin cinematogrfica, una exposicin o un
museo son ejemplos de comunicaciones pblicas.
El trmino pblico aplicado a la comunicacin de masas corresponde a
audiencia, concentrada en torno a una serie de programas.




2.2.2. Comunicacin grupal
Los receptores grupales son personas que mantienen una interaccin
duradera; es decir, poseen una existencia objetiva, presentan conciencia
colectiva y estn relacionados por lazos afectivos y/o utilitarios. La familia,
el departamento, los alumnos de una clase, la pandilla de los amigos, la
asociacin de vecinos, el sindicato, etc. constituyen grupos.
La estructura social de los grupos responde a tres categoras: grupo primario,
grupo secundario y grupo de referencia.
Pblico: personas desconocidas, reunidas en torno a un tema o
acontecimiento de inters comn.

33

2.2.2.1. Grupo primario
Se basa en una conciencia etnocntrica que valora su unidad por oposicin a
otros grupos. La pertenencia a un grupo primario est supeditada a la
aceptacin de valores e intenciones; por su parte, las relaciones, de carcter
afectivo, tienen la funcin dominante de mantener la estructura a la que
pertenecen. La familia, la pandilla de los amigos, etc. son grupos primarios.
2.2.2.2. Grupo secundario
Se basa en una conciencia comunitaria que valora su unidad por los intereses
comunes que relacionan a sus miembros. La pertenencia a un grupo secundario
est supeditada a la aceptacin de normas de conducta; por su parte, las
relaciones, de carcter utilitario y generativo (unos grupos engendran a otros)
tienen la funcin dominante de enriquecer la estructura a la que pertenecen. La
asociacin de vecinos, el sindicato, la comunidad regional, la empresa, etc. son
grupos secundarios.
34

2.2.2.3. Grupo de referencia
Aquel grupo por el que las personas juzgan el mundo y ajustan sus conductas.
Puede ser observada como referencia negativa (a superar) o positiva (a
igualar), aunque tambin puede funcionar desde un plano imaginario. Las
relaciones de carcter especular tienden a mantener una aspiracin social.

Estructura social de los grupos
Grupos Se basan en: Pertenencia
supeditada a:
Tipo de
relacin:
Funcin de la
relacin:
Grupo
primario
Conciencia
etnocntrica
Aceptacin de
valores e
intenciones
Afectivo Mantener la
estructura
Grupo
secundario
Conciencia
comunitaria
Aceptacin de
normas de
conducta
Utilitario y
generativo
Enriquecer la
estructura
Grupo de
referencia
Estereotipos Superar o
igualar conducta
Especular Mantener la
aspiracin social

2.2.3. Comunicacin interpersonal
El receptor interpersonal es individual; recibe mensajes de otras personas,
grupos u organizaciones. Esta dimensin es la ms eficaz por la precisin que
alcanza, aunque tambin es la ms costosa. A este tipo de comunicacin,
podemos dividirlo en virtual y presencial.
2.2.3.1. Comunicacin virtual
Se revaloriza en Internet y crea una nueva forma de organizacin basada en el
individualismo en red.
35

El teletrabajo, las empresas que intermedian entre el fabricante y el consumidor
quienes ofrecen la posibilidad de que los mensajes publicitarios lleguen a
consumidores potenciales, que han dado su conformidad previa, a los que se
les paga una pequea cantidad por leerlos, los portales de contactos en red,
la formacin y la consultora on line, la distribucin multinivel, etc. constituyen
modelos de negocio y avances de lo que suceder en el futuro: quien
intermedie mucho
trfico en Internet
dispondr de un
valor de mercado.
Aunque, dada la
fragilidad de la
comunicacin
virtual, este valor
precisar de un
cuerpo cultural para
sostenerse a
mediano y largo
plazo.

2.2.3.2. La comunicacin presencial
Esta comunicacin la mantienen dos personas fsicamente presentes, se basa
en la comunicacin no verbal que condiciona el 65% de su sentido y en el
dominio del lenguaje.
Comunicacin interpersonal
Comunicacin virtual Comunicacin presencial
Frecuencia de interaccin Comunicacin no verbal
Valor cultural aadido Diversidad del lenguaje
36

Retroalimentacin
2.3. Canal
Es el soporte tecnolgico utilizado para transmitir informacin. Recordemos
el modelo y situemos el canal en el esquema.










El canal est condicionado por la tecnologa, esta tiene un peso importante en
comunicacin por dos razones principales:
La tecnologa
La estructura narrativa asociada
2.3.1. La tecnologa
La tecnologa condiciona la percepcin del texto texto en su acepcin
amplia y, por ello, incide en la comprensin del sentido, que oscila entre la
emocin y la razn.
La eleccin del soporte depender de la personalidad del lector o de las
caractersticas tecnolgicas del mensaje. Por ejemplo, el soporte papel
establece una distancia ms amplia con el lector, mientras que el electrnico es
ms rpido e interactivo pero tambin menos panormico.
El canal se asocia con el cdigo que prevalece en comunicacin.

Emisor
Controles
Receptor
Canal/cdigo/mensaje
Filtros
Barreras
37

Cdigos de comunicacin asociados con el canal
Cdigo Soporte, tecnologa, canal
Oral Aire, telfono, cintas grabadas, etc.
Escrito Papel, USB, disco, cartel, etc.
Visual Cartel, video, vestimenta, color de
paredes, etc.
2.3.2. La estructura narrativa asociada con la tecnologa
Contar historias es indisociable de la actividad comunicativa, que se articula en
torno a cuatro elementos bsicos de la narrativa:
Tiempo
Espacio
Accin
Personaje

Por otra parte, las tres estructuras narrativas bsicas son:
Fija
Secuencial
Secuencial en movimiento

Las estructuras narrativas asociadas con el canal
Estructura narrativa Canal
Fija Fotografa, cartel anunciador, cuadro
Secuencial Cmic, cartel explicativo, folleto
Secuencial en movimiento Video, televisin, cine, etc.
38


Si usted establece una relacin de los canales que utiliza habitualmente y de
todos aquellos que no emplea, podr mejorar su comunicacin. Reflexione
sobre la utilidad que podra extraer de cada uno de ellos a la hora de articular
narraciones eficaces para el correcto desempeo de su actividad diaria.
2.4. Cdigo
El cdigo es el conjunto de reglas expresivas que utilizamos en
comunicacin. Elegir el cdigo adecuado para el interlocutor es fundamental
para que este pueda descifrarlo correctamente y comprender el mensaje.
Los cdigos forman parte de la cultura de los pueblos y pueden ser icnicos,
verbales o acsticos.
2.4.1. El cdigo escrito
El cdigo escrito est condicionado por la definicin de las palabras que
aparecen en el diccionario y por las reglas gramaticales de la lengua.
2.4.2. El cdigo icnico o visual
El cdigo icnico est determinado por el grado de convencionalismo o
iconicidad de la imagen.
2.4.3. El cdigo oral o acstico
Este tipo de cdigo est condicionado por el significado cultural de la imagen
mental a la que remite.
Decodificacin
La informacin no siempre se dirige a un mismo tipo de consumidor, por lo que
una utilizacin apropiada del cdigo debe estar precedida por un conocimiento
de sus posibilidades de lectura, o, lo que es lo mismo, de la preparacin
intelectual y emocional del interlocutor. Tcnicamente al hecho de descifrar
un mensaje se le denomina decodificacin.
39

Usted debe buscar la mayor coincidencia entre el cdigo que utiliza y el que es
capaz de interpretar su receptor, adaptarse a sus limitaciones y posibilidades
expresivas. Por ejemplo, si escribe en ingls a un chino que no domina esa
lengua, y este no dispone de la posibilidad de traducir el texto, usted estara
cometiendo un error de cdigo en comunicacin.

Relacin entre el cdigo y la decodificacin
Cdigo Las reglas expresivas utilizadas para construir
el mensaje.
Decodificacin Interpretacin correcta del mensaje por parte
del interlocutor.

Caractersticas de la comunicacin en funcin del cdigo
Caracterstica Naturaleza Inconveniente Ventaja Utilidad
Cdigo oral Cercana Se olvida pronto. Directa,
inmediata.
Bsqueda de
consenso.
Cdigo escrito Racional Es fra. Acta sobre la
memoria. Se
controla bien.
Para la
planificacin.
Cdigo visual Emocional Difcil de
corregir.
Moviliza
personas.
Para pasar a la
accin.

Cada vez que usted plantee una comunicacin, reflexione previamente sobre el
cdigo ms idneo a utilizar, en funcin de sus objetivos; y, elija despus el
soporte tecnolgico. No lo haga al revs, pues estara condicionando el
lenguaje a la tecnologa, y forzando las relaciones.
40

Retroalimentacin
2.5. Barrera
Las barreras constituyen impedimentos a la recepcin de la informacin,
situados en el espacio del receptor. Su lugar en el modelo de comunicacin es
el siguiente:










Las barreras son de cuatro tipos:
Lingsticas o de cdigo
Emocionales
Culturales
Situacionales
2.5.1. Barrera lingstica
La barrera lingstica se produce cuando se emplea una tcnica expresiva que
no es comprendida por el receptor ni responde a los objetivos planteados.
Hablar en un idioma extranjero es una barrera lingstica para el receptor,
tambin lo es el usar un lenguaje neutro para vender un producto, incluso lo es
el uso de palabras para crear espritus crticos en los nios. As que, para
entenderse en China, lo mejor es hablar chino; para vender, lo correcto es
persuadir; y, para formar principios de realidad en los nios, tenemos que
utilizar cdigos visuales, familiares con sus principios de realidad.
Emisor
Controles
Receptor
Canal/cdigo/mensaje
Filtros Barreras
41

2.5.2. Barrera emocional
La barrera emocional se produce cuando se critica, se juzga o se condena al
interlocutor, debido a que se desencadena una actitud defensiva que dificulta la
compresin; tambin se produce cuando se omite informacin, de forma que
no quedan claras las intenciones del emisor; cuando no se escucha y, en
cambio, se habla profusamente; o cuando se emplea un lenguaje corporal
inapropiado.
2.5.3. Barrera cultural
La barrera cultural se manifiesta al
utilizar expresiones que tienen
distintos significados en la cultura
del emisor y del receptor. Por
ejemplo, la libertad sexual puede
ser un argumento de venta en
occidente, pero, seguramente, sera
mal recibido en la cultura islmica.
Tocar a una persona desconocida
es muy bien recibido en un pas
rabe, pero, en Estados Unidos,
sera considerado una agresin.
Mirar a los ojos es un signo de
afectividad en occidente, pero muy
mal visto en Japn.
Conocer la cultura y las costumbres
de los interlocutores es
fundamental para articular una
buena comunicacin. Cuanto ms
cerca est usted de su pblico,
mejor ser escuchado y sus
demandas sern atendidas.
2.5.4. Barrera situacional
Esta se construye desde el momento en que a unos mensajes los solapan otros,
procedentes de distintos emisores. El diseo de su campaa de comunicacin
42

puede ser impecable, pero una mala planificacin temporal o una filtracin
pueden llevarla al desastre, al competir con eventos de mayor envergadura o
importancia que el suyo.

Barreras de entrada: caractersticas y formas de contrarrestarlas
Lingsticas Emocionales Culturales Situacionales
La tcnica
comunicativa no
responde al objetivo.
Se oculta las
intenciones, se
critica, juzga,
condena. Inadecuado
lenguaje corporal.
El cdigo presenta un
significado cultural
diferente.
Se produce un
solapamiento con
otro evento.
Estudie la utilidad de
las distintas tcnicas
comunicativas.
Sea honesto en su
comunicacin,
domine la
comunicacin no
verbal.
Estudie la cultura de
su receptor.
Mantenga una
estrategia clara,
evite filtraciones y
est informado de lo
que acontece en el
entorno.

Para conseguir un buen nivel de comprensin en los receptores, y evitar
barreras de entrada, se utiliza dos figuras de la comunicacin: ritual de entrada
y smbolo.
Ritual de entrada. Los rituales de entrada generan espacios de
acercamiento y comprensin previos a la transmisin de contenidos.
Smbolos. Establecen relaciones vitales de sentido con los receptores.
Ambas figuras redundan en una ganancia de eficacia y en la fidelizacin
paulatina de los pblicos.
Mantener una actitud de inters sistemtico por el interlocutor y el entorno
constituye un valor de mercado inapreciable, que genera fidelidad de manera
espontnea y evita barreras de entrada al receptor.
Muchas veces nos mostramos remisos a preguntar las cuestiones ms bsicas y
sencillas que relacionan nuestra actividad con la del consumidor o el cliente; y,
43

cuando lo hacemos, nos encontramos con una respuesta tan positiva que nos
preguntamos entonces: Por qu no lo hice antes?
Un proverbio chino reza Pisa suave y llegars lejos: sea usted cuidadoso,
establezca rituales de entrada para no herir sensibilidades, y motive honesta y
sinceramente a su pblico mediante simbologas que capten su atencin y lo
fidelicen en el mediano y largo plazo. Un cliente que no se va es ms valioso
que otro que llega, un compaero dispuesto a cooperar es ms valioso que un
mster en Harvard.
2.6. Filtro
Hay dos tipos de filtros:
Internos
Externos
2.6.1. Filtros internos
Constituyen temores, dudas o lagunas de conocimiento especializado que
redundan en una mala comunicacin de salida.
2.6.2. Filtros externos
Son factores a considerar en su entorno inmediato. Normalmente se construyen
en torno a la poltica de comunicacin de la organizacin, considerando
adems factores legislativos y coyunturales.
Por ejemplo, si usted tiene un jefe al que le gusta supervisar todo lo que entra
o sale de su organizacin, debe considerar tal hecho. O si su comunicacin o
el resultado esperado de su puesta en prctica afecta a otros departamentos,
debe realizar consultas antes de emitir su idea. Lo previo, por otra parte, puede
facilitar su trabajo y ayudarle a desarrollar nuevos comunicados.
La comunicacin es una prctica que afecta y se deja afectar a todas las
actividades que la rodean de forma directa o indirecta, por lo que la presencia
de filtros externos es una constante. Tenga presente esta idea: su posicin y su
funcin son siempre relativas.

44

2.7. Control
Test que mide la eficacia de la accin comunicativa. Se inscribe en la idea
fundamental que hemos subrayado en este curso: la retroalimentacin.
Si usted establece controles para procurarse un feedback adecuado, obtendr
una medida exacta de la evolucin de su organizacin, por lo que ganar en
estabilidad y en eficacia.
Revisar los resultados de las actuaciones comunicativas de forma peridica y
sistemtica es bsico para gestionar una organizacin con xito.
La readaptacin es el pilar del crecimiento:






La informacin de entorno es bsica para tomar decisiones correctas:
Una actitud de servicio hacia los dems constituye el mejor camino para
conquistar las recompensas deseadas: la humildad de servir es tan valiosa
como aprender. En el siguiente cuadro podemos ver la relacin de los controles
ms habituales con sus caractersticas generales.
Datos sobre la percepcin de clientes y consumidores
Positiva Negativa Desconocida
Se potencia los atributos
positivos para
incorporarlos a la imagen
de marca.
Se corrige los atributos
negativos y son
compensados con
potenciacin positiva.

Riesgo de fracaso
Trazar metas
realistas.
Revisar
resultados
peridicamente.
Readaptar
actitudes y
comportamientos.
Ganar
estabilidad y
eficacia.
45

Control Utilidad
Entrevista La entrevista es un medio lento, pero es el ms efectivo; entre otras cosas,
porque adems de establecer un control sobre la comunicacin anterior,
tambin permite incorporar nuevas informaciones.
Encuesta Las encuestas miden valores medios, y constituyen el sistema ms eficaz en
la relacin coste-cantidad de informacin analizada. Permite tambin
recabar datos externos a la comunicacin emitida.
Verificacin
contra
documento
El feedback directo se utiliza sobre todo para controles internos o
comunicaciones verticales con proveedores o clientes especiales.


Controles
indirectos
La gestin de comunicacin debe reflejarse en un aumento general de
nuestra calidad, cifras de venta, capacidad innovadora o cualquier otro
parmetro en el que incida nuestra actividad.
Los resultados comunicacionales no llegan de la noche a la maana, y a
veces se reflejan en aspectos de nuestra organizacin en los que no
habamos pensado.

Siguiendo este cuadro, usted puede construir sus propios controles a la medida
de sus necesidades, y modificarlos y perfeccionarlos con el tiempo. Se dar
cuenta de la mejora tan sustancial que consiga mediante un sencillo sistema de
control de sus mensajes. Esta es una disciplina bsica en comunicacin que
no debe pasar por alto.
Controlar los procesos mejora los resultados.
2.8. Mensaje
Es el contenido formal de la comunicacin, lo que se hace llegar al
interlocutor. Como hemos visto en el captulo anterior, el sentido de la
comunicacin reside en la forma en que se establece. Por esta razn, el
mensaje se construye en torno al canal y al cdigo, que son los dos elementos
que determinan su eficacia.

46








3. Componentes verbales de las
habilidades sociales
Los componentes verbales son los que construyen las conversaciones y los
dilogos. Estas dos acepciones son muy semejantes, aunque la conversacin se
comprende como un acto ms complejo que el dilogo, por cuanto se desarrolla
en mayor profundidad y/o familiaridad.
Los contenidos que marcan una conversacin o un dilogo son muy variados,
entre otros, sealamos los ms comunes:
Rogativa: se solicita una nueva conducta en el interlocutor.
Anuencia: se consiente la peticin recibida.
Alabanza: se elogia, se destaca alguna virtud.
Aprecio: se manifiesta cario por la persona.
Autorrevelacin: se confiesa intimidades.
Refuerzos verbales: se asegura al interlocutor en lo que dice.
Rechazo: se desmiente o se rehsa el contenido recibido.
47

Humor: se muestra agudeza e ingenio.
Verbalizaciones positivas: dinamizan la conversacin.
Enfrentamiento: se contrapone y enfrenta el contenido.
Empata: se comprende al interlocutor.
Formalidad: tendientes a crear armona y contexto social.
Generalidad: abstrae los contenidos.
Concrecin: lleva al nivel de los ejemplos.
Ofrecimiento de alternativas: respecto a la posibilidad presentada.
Peticin de compartir: cooperacin en alguna actividad.

Desde el punto de vista estructural, la conversacin y el dilogo responden a
cuatro fases diferenciadas:
Acogida
Escucha
Informacin
Despedida
Los contenidos anteriores se integran a estas cuatro fases, de las que dos de
ellas la escucha y la informacin interactan de forma constante. Cuando
se atiende a un cliente o usuario de un servicio pblico las cuatro fases suelen
sucederse por orden:
La fase de acogida dura unos veinte segundos, que es el tiempo en el
que la persona se forman una primera impresin de su interlocutor. En
esta fase es importante la presencia fsica la imagen y, adems,
articular correctamente los rituales no verbales de acogida.
En la fase de escucha, lo ms significativo es la empata y la
elaboracin de preguntas
adecuadas.
En la fase de informacin se
da explicaciones o se
responde al interlocutor, en
esta fase entra en valor la
tcnica del resumen y la
clarificacin.
48

Finalmente, en la despedida, lo significativo es el ritual construido con
el lenguaje no verbal.
Dale Carnegie constituye una referencia obligada en comunicacin
interpersonal. A continuacin reproducimos los puntos principales de su libro
Cmo ganar amigos. Lo invitamos a realizar una lectura reflexiva y pausada del
texto.






















Tcnicas fundamentales para tratar con los dems
No condenar, no juzgar, no quejarse.
Demostrar aprecio honrado y sincero.
Despertar en los dems un deseo vehemente.
Cmo agradar a los dems
Interesarse por los dems sinceramente.
Sonrer.
Acordarse de los nombres de las personas y pronunciarlos delante de
ellas.
Animar a los dems a que hablen de s mismos.
Hablar pensando en lo que interesa a los dems.
Hacer que la otra persona se sienta importante, y hacerlo sinceramente.

Lograr que los dems piensen como usted
No discutir.
Demostrar respeto por las opiniones ajenas.
Si nos equivocamos, admitirlo rpida y rotundamente.
Empezar de forma amigable.
Conseguir que la otra persona diga s inmediatamente.
Permitir que sea la otra persona la que hable ms.
Permitir que la otra persona sienta que la idea es de ella.
Tratar honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la
otra persona.
Mostrar simpata por las ideas y deseos de la otra persona.
Dramatizar las ideas.
Lanzar un reto.


49













3.1. Preguntar
Una pregunta indica siempre un inters por el interlocutor, y es la forma ms
directa de animarle a hablar y despertarle el deseo y el entusiasmo. Cuando
usted pregunta, recibe una respuesta; es decir, la posibilidad de dejarse influir
por su interlocutor. Si escucha empticamente, esforzndose en comprender a
la persona, habr dado el primer paso para influir sobre ella.
Muchas personas no se encuentran seguras o
no saben qu tipo de necesidad tienen;
preguntar de forma clara y directa es parte
esencial de un buen servicio al cliente.
Tambin se puede preguntar para hacer ver a
la persona sus potenciales de desarrollo y
motivarla para la accin: preguntar
adecuadamente es una caracterstica del
liderazgo.

Nueve maneras de cambiar a los dems sin ofenderlos ni
despertar resentimientos
Comenzar con un elogio y aprecio sincero.
Llamar indirectamente la atencin respecto a los errores del otro.
Hablar primero de los errores propios.
Hacer preguntas en lugar de dar rdenes.
Dejar que el prjimo salve su prestigio.
Ser caluroso en la aprobacin y abundante en el elogio.
Atribuir al prjimo una buena reputacin que deba justificar.
Procurar que los dems se complazcan en hacer lo que se quiere.
Procurar que parezca fcil de hacer lo que se quiere que haga el
prjimo.
Procurar que los dems se sientan felices de hacer lo que se les
sugiere.

50

Preguntar es bsico para:
Generar empata y comprender realmente al interlocutor.
Disponer de toda la informacin sobre sus necesidades.
Agilizar el proceso de toma de decisiones.
Existen dos grandes tipos de preguntas:
Abiertas. Sirven para ampliar informacin, en virtud de que la respuesta
puede ser muy variada. Ejemplo: En qu fechas viaja usted a su
comisin de servicios?
Cerradas. Sirven para dirigir la conversacin, ya que solo tienen dos
posibles respuestas: s o no. Ejemplo: Viaja usted el 12 de abril?
Las preguntas deben reunir las siguientes caractersticas:
Ser incisivas, que vayan al grano y agilicen las decisiones.
Sencillas, que sean fciles de comprender.
Concretas, no divagar o andar con generalidades.
Cerradas o abiertas, precisar.
Libres de suposiciones.
Realizadas en orden y equilibrio en el transcurso de la conversacin.
3.2. Escuchar empticamente
La escucha emptica es una tcnica de comunicacin que incide en la
comprensin de lo que el interlocutor transmite. Se refiere no solo a su
discurso lgico, sino tambin a las emociones y a los valores de fondo: a sus
intenciones. Se trata de hacer el esfuerzo consciente de ponerse en el lugar
de la persona con la que se est hablando y comprender realmente sus
puntos de vista.
Para poder practicar la escucha emptica es necesario desarrollar una
personalidad asertiva y evitar las siguientes respuestas reactivas de escucha:
Sondeo. Hacer preguntas utilizando el propio marco de referencia,
normalmente con la intencin de manipular.
Evaluacin. Se disiente o se asiente.
51

Consejo. Sobre la base de la experiencia propia.
Interpretacin. Se analiza a la persona y se construye un esquema
mental ms o menos estereotipado.

La escucha emptica incide en la comprensin del interlocutor:










Aspectos tcnicos de la escucha emptica:
Centrar la atencin en los puntos clave del dilogo, hacerse una idea
clave del lugar en el que se localiza la necesidad o el problema del
interlocutor.
Expresar asentimiento, indicando que se comprende.
Mostrar simpata, buen humor, para transmitir un estado de nimo
favorable en el usuario; sonrer es gratis.
Emitir sonidos de aprobacin y nimo hacia el usuario; no mostrarse
pasivo durante mucho tiempo y animar a la persona a continuar con su
exposicin.
Preguntar de forma espontnea.
Si se tiene que revisar documentacin, hacerlo de forma pausada y
reflexiva. Si no se comprende algo, consultar a algn compaero.
Discurso lgico
Emociones
Valores
Comprensin
52

Retener los datos en la memoria y resumir lo que se cuenta, para
centrar la necesidad y las vas de solucin.

Actitudes bsicas de escucha activa relacionadas con el lenguaje verbal
Actitudes Ejemplo
1. Emitir interjecciones afirmativas. Aj, genial, estupendo, ya, bien, etc.
2. Parafrasear. Entiendo, yo en su lugar me sentira
igual, etc.
3. Resumir. En resumen lo que me dice es
4. Preguntar. Puede decirme, por favor...?
5. Transiciones suaves entre el papel de
orador y escucha.
Controlar los ritmos de la conversacin.
6. No hablar de ms.
7. No anticiparse al usuario.
8. No interrumpir, tomar notas.

Es importante considerar que mantener la atencin sostenida durante un
periodo prolongado no es tarea fcil; normalmente, a los veinte segundos baja
considerablemente.




53

La frmula de la escucha emptica:





La prdida de informacin es progresiva en la comunicacin, lo cual revaloriza
la escucha emptica:
















Sentir Interpretar Evaluar Responder + + +
Lo que quiere decir el usuario.
Lo que dice realmente.
Lo que yo soy capaz de comprender.
Lo que yo soy capaz de escuchar.
Lo que yo soy capaz de retener.
Lo que yo soy capaz de repetir.
Tiempo
Contenido
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3.3. Informar
Cuando se mantiene una conversacin, se informa al interlocutor sobre dos
cosas:
Que se comprende lo que l comunica.
Que se introduce nuevos datos.

Las fases de escucha e informacin se alternan en el dilogo, de forma que
ambas generan un equilibrio compositivo entre las necesidades de los
interlocutores. Las personas que hablan mucho y escuchan poco resultan
aburridas o agobiantes, mientras que el que solo escucha da la imagen de
timidez o falta de recursos. Para que una conversacin contribuya a crear y
mantener una relacin, los contenidos manejados deben responder a los
intereses de los implicados.
Explicar que se est comprendiendo lo que se escucha alienta la conversacin,
y le confiere dinamismo; introducir nuevos datos hace del dilogo un proceso
creativo, generador de conocimiento; el humor agiliza y distiende; rechazar
los contenidos marca la conversacin, con lo cual se puede entrar en
competencia y convertir el dilogo en discusin; los elementos formales de
cortesa la armonizan; finalmente, resumir y clarificar informa sobre las
decisiones que se toma para responder a las necesidades que plantea el
interlocutor.
La conversacin y el dilogo, adems de constituir procesos de creacin,
recreacin y cocreacin responden a una utilidad material, a un efecto
prctico, que, en ocasiones, es lo que permite avanzar en la relacin.
La conversacin y el dilogo deben mantener un equilibrio entre su utilidad
prctica y su potencial creativo:





Creacin, recreacin
y co-creacin
Utilidad material o efecto
prctico
Avance
en la relacin
55

3.3.1. El contexto de la conversacin
Con amigos, familiares o gente prxima, la conversacin se convierte en un
acto que refuerza la relacin y la enriquece; sin embargo, en el caso de los
dilogos pblicos, los contenidos suelen responder a una intencionalidad
utilitarista: el cliente que hace una reclamacin le da ms importancia a la
solucin de su problema que a los matices conversacionales; por lo que hay
que discernir en funcin del contexto.
3.3.2. Resumen
Realizar resmenes peridicamente facilita la memorizacin del discurso
completo, y ayuda a crear una estructura en la respuesta que se ofrece con
posterioridad.
Resumir permite verificar la informacin recogida y asegura la calidad de la
escucha, pues incluye los datos relevantes de la conversacin. Ofrecer el
resumen correcto demuestra que se ha comprendido la demanda del cliente.
3.3.3. Clarificacin
Tambin es importante clarificar; es decir, aclarar todos los puntos ambiguos
o dudosos que se presentan en el momento de la interaccin, pues las personas
no siempre explicitan lo que necesitamos saber para poder satisfacer su
demanda.
Estos dos ejercicios (resumir y clarificar) evitan confusiones y permiten avanzar
en la relacin de forma confiada y abierta, generando as nuevas posibilidades.
La sinergia es una de las consecuencias ms directas de una conversacin
saneada; cuando esto ocurre, se pone en marcha un proceso creativo que
simplifica la interaccin, hacindola progresar significativamente.
Cuando las explicaciones responden a la lgica utilitarista deben reunir las
siguientes caractersticas:
Ser claras y sencillas.
Contener hechos y verificarlos.
Estar adaptadas al nivel cultural y de comprensin del sujeto.
No ser condescendientes, ni suponer cosas o acontecimientos.
No ser muy tcnicas o contener palabras complicadas.
56

Sealar lo que va a ocurrir.
No emplear el argot, pues distorsiona la comprensin.
Esta es una buena tcnica para reducir la probabilidad de que se produzca
reclamaciones.
Dar explicaciones implica resumir y clarificar:










Resumir
Clarificar
Dar explicaciones
57









4. Comunicacin no verbal
La comunicacin no verbal constituye los cimientos sobre los que se
construye el significado de las relaciones. La razn es muy sencilla: la forma de
expresarse (el lenguaje analgico) condiciona al contenido (el lenguaje digital)
y proporciona el sentido ltimo de lo que se comunica.
Si se escucha a una persona rectificar una idea o un comportamiento, la
imagen que se extrae es de coherencia (rectificar es de sabios); si, por el
contrario, la persona sonre y se estira relajadamente y, posteriormente, frunce
el ceo y aprieta los labios, la sensacin que se genera es de incoherencia.
Las palabras son las encargadas de construir el discurso lgico (digital), de tal
forma que una palabra puede negar el significado de las anteriores; por su
parte, los gestos construyen el discurso emocional (analgico), en este caso un
gesto no puede negar a otro.
58

El lenguaje analgico condiciona al lenguaje digital.








4.1. Diferencia entre la comunicacin verbal y no verbal
Desde el punto de vista del lenguaje, la diferencia entre la comunicacin verbal
y no verbal estriba en su valor relacional. Las palabras estn ordenadas de
acuerdo con reglas sintagmticas; es decir, forman frases, y estas, discursos.
En cambio, los signos gestuales no tienen esta estructura, por lo que el sentido
de la comunicacin que producen responde a una estrategia de interaccin.
Al no poder decidir sobre qu gestos utilizar en cada momento, las personas,
en lugar de hablar con ellos (con los gestos), dejan que sean estos los que
expresen su intencin. Por esta razn, es el contexto el que suele
desencadenar la puesta en marcha de determinados patrones no verbales.
4.1.1. Anlisis de la gestualidad: cnesis
La ciencia que se encarga de estudiar esta importante modalidad de
comunicacin se llama cnesis y su fundador es el profesor Ray L. Bridwhistell.
En cnesis se puede emplear hasta dos horas para comprender cinco segundos
de una pelcula filmada, tiempo en el que se analiza la comunicacin no verbal
empleada. Constituye una ciencia incipiente data de la dcada de 1950 que
ha tenido un gran desarrollo en los ltimos aos.
Este auge ha creado controversias y ha cuestionado muchos paradigmas
comunicativos heredados del positivismo del siglo XIX. Desde el punto de vista
Lenguaje verbal
Lenguaje no verbal
Analgico
Digital Discurso lgico
Discurso emocional
Palabras
Gestos
59

filosfico, las pretensiones de verdad y validez se han sostenido hasta la
fecha en la idea de consenso racional. Esto quiere decir que el anlisis de las
partes del discurso (las frases, palabras, inflexiones, pausas, acentos, etc.) es el
que puede evaluar su utilidad, grado de coherencia, intencionalidad o cualquier
otra caracterstica.
Sin embargo, la imposibilidad
de racionalizar la produccin
de gestos, y el hecho mismo
de que el lenguaje no verbal
(la forma) sea el encargado
de transmitir el sentido ltimo
del discurso, pone en
evidencia la necesidad de
revisar estos supuestos.
Si se contempla al lenguaje
no verbal como al hilo
conductor de nuestras
intenciones, se transciende el paradigma mecanicista y se accede a una visin
ms integradora de la realidad comunicacional. Lo importante no es entonces lo
que objetivamente se dice, sino la interpretacin subjetiva de un discurso
inaprensible desde la lgica; lo que importa es la relacin humana, y la
validez del discurso depender de lo efectiva o no que esta sea.
4.1.1.1. Base gentica de la gestualidad
El lenguaje no verbal tiene una raz gentica y un desarrollo cultural. En
una investigacin realizada hace veinte aos en distintas partes del mundo, se
constat cmo los nios menores de dieciocho meses que an no manejan el
lenguaje simblico; es decir, que no estn condicionados por su cultura
reaccionaban con un comportamiento de ofrecimiento cuando otro nio sonrea,
levantaba las cejas e inclinaba la cabeza. Esto indica que los significados de
determinados gestos tienen un componente instintivo, aunque
posteriormente cada cultura les d un significado y un valor diferente.
Una de las reglas del lenguaje de los presentadores televisivos es precisamente
arquear las cejas, sonrer e inclinar la cabeza; lo que pone en evidencia la
importancia y la fuerza de atraccin que tiene el lenguaje no verbal en las
personas. En este caso, la clave consiste en activar un comportamiento
relacional basado en la afectividad, con el objetivo de mantener la atencin del
60

espectador. El nio que reside en usted pugna por salir y ofrecerle algo al
personaje de la pantalla; y, en esa lucha interior e inconsciente, usted se
convierte en su audiencia.
En la comunicacin no verbal, el valor cultural que se le atribuye a los gestos
incluye las diferencias etnogrficas y de clase social.
4.2. Relacin entre lenguaje verbal y no verbal
El lenguaje no verbal est directamente relacionado con el lenguaje
verbal, son inseparables. Este paralelismo estima que el 35% del significado
social de lo que expresamos se debe a las palabras, y el 65% restante al
lenguaje no verbal.











El lenguaje es siempre un lenguaje para la accin, por lo que no se puede
separar del contexto vital en el que se desarrolla. La accin precede a las
palabras y les confiere su significado real: nadie valora o juzga por lo dicho,
sino por lo efectivamente realizado. De modo que la dimensin cognitiva y
emotiva de la comunicacin se interrelacionan y organizan siempre en un
entorno, una situacin, un clima, etc.; el estudio de esta relacin conduce hacia
la comunicacin preventiva.
Contexto
Significado
No verbal:
65%
Verbal:
35%
35 %
61

Por ejemplo, si alguien invita a una chica a cenar, buscar el restaurante
apropiado; si desea hablar con un hijo sobre el fracaso escolar esperar el
momento adecuado; si recibe a alguien de importancia en el despacho,
ordenar los papeles y pondr un jarrn con flores; etc. En un contexto creado
adecuadamente, las palabras y los gestos se interrelacionan mejor, de modo
que permiten que las emociones y las ideas fluyan de acuerdo con el ser que
cada persona lleva dentro de s.
Algunos gestos tienen un significado casi verbal o estn muy relacionados con
la palabra. Si, por ejemplo, nos frotamos el estmago, usualmente es para
indicar que tenemos hambre; si ponemos los dedos en forma de V, hacemos el
signo de la victoria, etc. Todos estos gestos tienen un significado y son
interpretados de acuerdo con las convenciones culturales.
4.3. Saludo y despedida
El saludo es una de las circunstancias en las que el lenguaje no verbal
adquiere verdadera importancia. Por ejemplo: levantarse para saludar indica
que se est seguro de uno mismo, con lo cual se otorga confianza a la otra
persona; dar la mano e inclinar un poco la cabeza es signo de cortesa; y
cuando se tiene ms confianza o se expresa un gesto de galanteo se roza las
mejillas y se besa al aire (el beso
tradicional).
En el saludo, hay una fase que
tiende a restablecer el equilibrio y
que sigue al roce de mejillas; las
dos personas se alejan un poco y
suelen desviar la mirada. A esa
actitud se la llama corte, y
genera equilibrio en la
interaccin.
Si se saluda adoptando una postura corporal inadecuada, se puede contradecir
el mensaje de bienvenida. Por eso es importante la imagen personal, el porte
erguido y resuelto, as como la flexibilidad y la delicadeza.
La despedida constituye un gesto de apaciguamiento que procura la liberacin
de las energas emocionales que se han acumulado durante la entrevista o la
visita. Despedirse es bsico para mantener relaciones.
62

4.4. La sonrisa
El rostro es, por excelencia, el lugar de expresin de las emociones al igual
que la postura y los gestos; y la sonrisa es, junto a la mirada, el kinema
1
ms
expresivo.
La sonrisa tiene una raz gentica y un desarrollo igualmente instintivo. Est
directamente relacionada con la capacidad de sorpresa; es decir, con un
comportamiento innato que es el de la curiosidad, la bsqueda que culmina
en un resultado agradable.
Culturalmente tiene distintas utilidades. Puede expresar una satisfaccin, pero
tambin se utiliza como seal de apaciguamiento (cuando se llega tarde al
trabajo, por ejemplo). Si no se ensea los dientes, puede expresar timidez, o, si
el resto de las expresiones faciales y corporales no la acompaan, hostilidad
enmascarada.
4.5. La mirada
La mirada constituye uno de los componentes ms relevantes de la
comunicacin no verbal. Con la vista se recaba el 80% de la informacin
sensorial.
La mirada debe cuidarse, pues sostenerla prolongadamente puede
interpretarse como una amenaza. En ese sentido, se ha registrado variaciones
biolgicas (ritmo cardiaco y ondas cerebrales) cuando alguien es observado
fijamente.
Entre primates, por ejemplo, el mantenimiento
del estatus se regula por el mantenimiento de
la mirada. Si un mono joven sostiene mucho la
mirada a un macho adulto, es probable que
este lo interprete como una amenaza y se
desencadene una agresin.
Un comportamiento relacionado con la mirada es la desatencin amable.
Cuando paseamos por la calle, y nos encontramos con alguien de frente, lo
miramos hasta que llegamos a una distancia determinada, momento en el que

1
El kinema acta como un complemento manual de la palabra; carece de valor lingstico de forma
aislada, siempre debe acompaar a los fonemas, sin reemplazarlo.
63

bajamos la cabeza ligeramente. Tambin es muy frecuente levantar las cejas
cuando nos tropezamos con alguien como seal de apaciguamiento.
La mirada sostenida implica siempre confianza en la relacin. Si saludamos a
alguien lo mejor es mirarlo a los ojos, y si miramos a los ojos de alguien por un
tiempo, lo mejor es saludarlo, pues puede sentirse incmodo.
4.5.1. Reglas de mirada en el dilogo
Durante el dilogo se observa algunas reglas ms o menos fijas:
Si se duda, no se mira al interlocutor.
Al afianzar una frase o terminar de hablar, se emplea una mirada
significativamente ms larga para indicar el cambio de turno.
Cuando se pregunta, se mira a los ojos.
Cuando se escucha, se mira ms que cuando se habla.
Cuando se habla, no se mira, solo de vez en cuando, para cerciorarse
que se es escuchado y que se obtiene permiso para continuar.
Si se pregunta, se mira, a menos que el tema preocupe mucho o la pregunta
sea escabrosa ante una sorpresa; se mira, si es agradable, y se desva la
mirada, si es desagradable; y, si ambos comparten la misma emocin, se baja
los prpados.
4.5.2. Reglas de duracin de la mirada
El tiempo que se emplea con la mirada vara de unas personas a otras;
normalmente se establece un pacto que es un equilibrio de frecuencia y
duracin entre ambos interlocutores. De esta forma se puede pensar en
algunas normas bsicas:
Si se mira mucho tiempo mientras se escucha, se halaga a la persona.
Si se mira mucho tiempo mientras se habla, se muestra inters por saber
cmo reacciona el otro, pero se puede llegar a molestar.
Si se desva mucho la mirada mientras se habla, se demuestra
inseguridad.
Si se desva mucho la mirada mientras se escucha, se disiente de lo que
se escucha y se demuestra descortesa.
64

Normalmente se mira menos cuando se hace una pregunta personal que
general.
Si se est turbado, se evita mirar.
4.6. Las manos
El movimiento de las manos acompaa al discurso y lo enriquece notablemente.
Las manos expresan estados de nimo:

Gesto Significado
Las manos fuertemente apretadas o que juguetean. Tensin o frustracin
Estiradas y colocadas encima de una mesa. Confianza
Manos juntas en arco. Confianza
Dar la mano con la palma hacia abajo. Dominacin
Dar la mano con la palma hacia arriba. Cesin de autoridad
Dar la mano con los dedos. Inseguridad
Mostrar la palma de la mano. Confianza y honestidad
Apoyarse con las manos en la cadera. Agresividad
Entrelazar las manos detrs de la espalda. Tranquilidad y dominio
Frotar las manos. Algo favorable
Comerse las uas. Nervios
Tocarse la barbilla. Reflexin
65

Cruzar brazos. A la defensiva
Cerrar puos Hostilidad
Dedos en forma de V. Saludo y victoria
Pulgar hacia arriba. Todo va bien
Rascarse la cabeza. Duda
Frotarse el estmago. Hambre
Tocarse los testculos. Agresividad
Mirar el reloj. Prisa
4.7. Postura
La postura es tambin un claro signo del lenguaje no verbal.
Se llama postura congruente cuando dos personas se sientan o adoptan
posturas equivalentes, lo cual indica una coincidencia en sus puntos de vista.
En ese sentido, cuando varias personas se juntan para charlar, suelen
reacomodar sus posturas hasta que se llega a un equilibrio congruente.
A continuacin enumeramos algunos indicadores posturales:
La postura suele depender del estatus.
Imitar una postura puede estimular un acuerdo.
Si hay que sentarse muy prximos unos a otros, se despliega los brazos
y las piernas como barreras.
Los cambios de postura son paralelos con el lenguaje verbal, estos
cambios se dan incluso cuando se est soando y se llega a una
inflexin.
La postura de una persona habla de su pasado. Las dolencias o el
sufrimiento se reflejan en los hombros cados, en un cuerpo desinflado.
66








5. La puesta en accin: presentaciones
eficaces
Hablar en pblico es una oportunidad para desarrollar una de las habilidades
sociales y directivas ms difciles de practicar con xito.
La distancia pblica implica la necesidad de mostrar una identidad slida, que
no puede difuminarse entre las personas del auditorio, como es el caso de la
dimensin grupal o, incluso, de la interpersonal. En la comunicacin pblica, el
emisor tampoco tiene la oportunidad de ocultarse detrs de las cmaras, los
micrfonos de radio u otros artificios tcnicos; hay que salvar una distancia
fsica la que nos separa del pblico, y, para eso, hay que trabajar de forma
especfica.



67

En primer lugar, se debe tener en cuenta los tres aspectos de la competencia
comunicativa interpersonal:
La tcnica
El entusiasmo
La empata
El orador que pretende ganarse el respeto y la credibilidad de su auditorio,
debe:
Saber de lo que habla y conocer sus lmites respecto a lo que no sabe.
Ser capaz de transmitir entusiasmo, para lo cual necesita tener fe en sus
propias capacidades comunicativas, y demostrar sin paliativos que el
tema de su charla constituye parte de su actuar esencial.
Debe disponer de una buena dosis de empata, que lo acerque a su
auditorio.
Estos tres requisitos son el punto de partida de cualquier intencin
comunicativa pblica positiva. Si se falla en alguno de ellos, de seguro surgirn
dificultades en el transcurso de la presentacin.

HABLAR EN PBLICO








COMPETENCIA COMUNICATIVA
Tcnica Entusiasmo Empata
Identidad slida, desarrollo personal
68

5.1. El miedo escnico
Antes de comenzar una charla pblica suele hacer acto de presencia el miedo
escnico. El miedo es un sentimiento imaginario, pues se teme a lo que va
a ocurrir en el futuro.
La mejor forma de combatir el miedo es reconocer que se siente en lugar de
que se tiene; pues, de esta forma, se canaliza las energas hacia el interior de
la persona, y se enfoca la atencin al momento presente.
La consecuencia natural del miedo es el estrs, que se define como:





El estrs es necesario para activar la secrecin hormonal que induce a la
accin; de modo que, frente a un auditorio, una dosis adecuada de estrs es
beneficiosa para poder imprimir energa al discurso.
No obstante, en algunos casos, el miedo es desproporcionado; y, el estrs
resultante dificulta el discurso pblico en lugar de facilitarlo. Cuando ocurre
esto, es conveniente recurrir a tcnicas de relajacin; entre ellas, la
meditacin es seguramente de las ms efectivas: estar diez o quince minutos
sentado, concentrado en la respiracin abdominal, y con los ojos cerrados y
elevados como si se mirase hacia arriba, permite disminuir la frecuencia
cerebral e inducirse a un estado de conciencia ms armnico y equilibrado con
la naturaleza.
Otros factores que pueden influir en el orador son:
La alimentacin. No comer mucho ni pesado antes de la charla.
El ejercicio fsico realizado el da anterior.
Mantener una actitud positiva, de confianza en las propias
posibilidades.
En ningn caso, se debe expresar pblicamente el nerviosismo, con frases
del tipo: Disculpen mi nerviosismo, no soy experto en este tema, de modo
La respuesta automtica del organismo ante cualquier cambio ambiental, externo
o interno, mediante la cual el organismo se prepara para hacer frente a la
situacin.

69

que disculpen mi audacia, etc. Esas formas de introduccin desaniman al
auditorio, que desea un orador firme, seguro de s mismo, que no les haga
perder el tiempo, y con el que puedan aprender algo y pasar un rato ameno.
5.2. Medios tcnicos e instalaciones
Siempre que se pueda, es conveniente conocer la sala de conferencias en la
que se va a trabajar; de esa forma se familiariza uno con ella, y el impacto
inicial de la presentacin se ve reducido. Conocer el sitio con anterioridad nos
permite prever los medios que necesitamos para tener xito, por ejemplo, la
altura del atril en relacin con nuestra estatura, la iluminacin o el mobiliario.
Tambin se aprovecha para supervisar el funcionamiento de la tecnologa que
se emplear en la charla.
Cuando la presentacin se hace de pie, y con ayuda de recursos visuales, se
estima que la atencin del pblico se eleva hasta en un 43%.
Los medios visuales deben
servir de apoyo al orador y
no convertirse en su base
discursiva; bsicamente
sirven para recoger los
puntos principales, sin llegar
a constituir un resumen del
discurso. Es crucial no
dedicarse a leer
literalmente el contenido
de los mismos, pues la
presentacin se hace
tediosa.
Es muy til recurrir a grficos. Si contienen datos estadsticos, aportan
credibilidad; y, si contienen explicaciones de carcter cuantitativo, aportan
claridad y creatividad las matemticas permiten establecer nuevos puntos de
vista sobre la temtica tratada. Es muy importante explicar los grficos los
nmeros muestran hechos desnudos, no emplear decimales ni abusar de los
datos mostrar solo los significativos.
Tambin es muy didctico el uso del esquema, pues permite leer mucha
informacin en muy poco espacio. Los esquemas son como cortocircuitos que
se imponen al razonamiento, permiten que la imagen presentada sea leda de
70

diferentes maneras por cada persona. Los esquemas permiten comprender y
aprender al mismo tiempo:
Ideas complejas o abstractas: relaciones entre conceptos.
Aspectos de la realidad que estn ocultos: una cmara de fotos por
dentro.
Procesos temporales: el nacimiento de una flor.
Lo infinitesimal o lo grandioso: la clula o el sistema solar.
Cuando se utiliza medios informticos, se puede enriquecer el discurso al
introducir movimiento. Las reglas bsicas para utilizar diapositivas de
presentacin en medios informticos o transparencias son las siguientes:
Pocas ideas por diapositivas (tres a lo sumo).
Colores bsicos, que contrasten y permitan la legibilidad del texto
siempre debe primar la funcionalidad en la lectura respecto a la
esttica.
Algn recurso de movimiento, pero sin llegar al abuso.
En ocasiones utilizar una imagen de apoyo que embellezca la
diapositiva.
Hablar siempre de cara al pblico, no mirando a la diapositiva.
No dejar las diapositivas proyectadas al pasar a otro tema; retirarlas
cuando no sean pertinentes.
Usar solo las que aporten datos relevantes a la charla.
Utilizar el puntero con precisin para sealar aquello que no es
perceptible a simple vista.
A la hora de establecer relaciones entre el discurso hablado y la imagen
proyectada, se debe considerar las siguientes posibilidades:
Dependencia: los dos elementos deben remitir a significados
complementarios. Ejemplo: la palabra rbol y una imagen de un pjaro.
Tautologa: remiten al mismo significado. Ejemplo: la palabra rbol y
la imagen de un rbol.
Contrariedad: remiten a significados opuestos. Ejemplo: la palabra
saciedad y la imagen de un nio murindose de hambre
De libre asociacin: remiten a significados independientes. Ejemplo:
la palabra rbol y la imagen de un nio recin nacido.
71

En el caso de hablar a grupos reducidos, se puede usar la pizarra o el
papelgrafo. En estos casos, lo importante es escribir con letra grande, clara
y el uso de distintos colores para resaltar mejor las ideas.
CONTENIDOS A COMUNICAR CON TRANSPARENCIAS, DIAPOSITIVAS Y MEDIOS
INFORMTICOS











En el caso de presentaciones que duran varios das por ejemplo, cursos de
formacin, es muy til comenzar la sesin con un resumen de lo que se habl
el da anterior, y un esquema de lo que se va a hacer ese da.
5.3. Fichas de apoyo
Las fichas de apoyo son herramientas que consisten en esquemas que
contienen las ideas principales del discurso: el guin.
Usted puede llevar una serie de ideas anotadas en papeles, de forma que le
recuerden el hilo que tiene que seguir; son muy recomendables, pues no se
debe confiar enteramente en la memoria, adems no hacen mal efecto ante el
pblico.
Hay que evitar leerlas literalmente o sostenerlas delante del auditorio.
Grficos Esquemas Imgenes
Estadsticas
Nmeros
Constructivos
Funcionales
Orgnicos
Esenciales
Tautologa
Libre asociacin
Contrariedad
Dependencia
72

Es recomendable no recurrir a ellas en la introduccin, ni al final, cuando se
hace la recapitulacin, y se muestra las conclusiones.
5.4. Imagen personal
Es importante proyectar una imagen de seguridad, espontaneidad y
optimismo; el pblico desea entretenimiento y ser influido de forma positiva.
Tambin se debe cuidar la vestimenta, no se debe desentonar con la audiencia;
por ejemplo, en un comit de altos ejecutivos, no se debe ir en vaqueros, y s,
en cambio, con traje y corbata; si el evento es informal, se puede vestir de
forma ms deportiva.
En ambos casos, hay que cuidar la discrecin, no se trata de figurar o resaltar
en exceso; hay que evitar demasiadas joyas, las minifaldas o, en general, la
extravagancia. Es fundamental comprender que el conferencista no dispone de
una segunda oportunidad para dar una buena impresin.
Es importante repasar la vestimenta antes de subir al estrado, para
asegurarse de que todo est en orden (corbata, zapatos, cremalleras, etc.).
Una vez iniciado el discurso, la imagen personal se proyecta mediante la voz y
el lenguaje no verbal.
5.4.1. La voz
Una prctica muy recomendable es grabarse la voz para escuchar su cualidad, y
as poder mejorarla. El dominio de la voz reside en ensayar repetidamente el
mismo discurso hasta quedar convencido del resultado. Por otra parte, durante
la presentacin pblica, es importante tener un vaso de agua a mano para
aclarar la voz de vez en cuando.
Para lograr un buen nivel de expresividad en el discurso pblico, se debe tener
en cuenta algunas cuestiones:
Los rganos fonadores deben encontrarse en buen estado: no hay
que abusar de la voz, no utilizar un tono demasiado agudo o demasiado
grave; realizar una respiracin diafragmtica.
El tono indica la cualidad del sonido, que puede ser agudo, grave,
fuerte, suave, aspirado o nasal. El tono ms popular es el grave.
La entonacin se refiere a cuatro aspectos:
73

La forma de acabar una frase: ascendente, horizontal o
descendente.
Las pausas mientras se habla: bien por necesidades fisiolgicas o
bien por razones lingsticas; las pausas pueden ser:
o Pausa final absoluta: se da despus de un enunciado completo:
En conclusin, la imagen tiene la misma importancia que la
palabra a la hora de transmitir ideas y emociones [].
o Enumerativa: entre distintos miembros de una misma familia:
Primero [], segundo [], tercero [].
o Explicativa: se da antes y despus de un enunciado que est
dentro de otro ms amplio: Madrid [], capital de Espaa [], es
una gran urbe.
o Potencial: se realiza por voluntad del hablante para enfatizar una
intencin: Cuando llegu [], estaba la clase vaca.
o Significativa: su presencia o ausencia cambia por completo el
significado del enunciado: No necesitamos estudiar ms [], lo
dejamos; No [], necesitamos estudiar ms.
En la comunicacin pblica es muy importante realizar pausas y no
hablar muy deprisa; las pausas no parecen tan largas a los oyentes como
a los hablantes.









74

Segn un estudio realizado por Enma Rodero, las voces masculinas y femeninas
ms agradables son:


Voz femenina
Tono Timbre Caracterstica

Ms grave

Resonante
Es una voz acogedora,
seria, natural y directa.
Transmite sensaciones de
mayor credibilidad,
seguridad, tranquilidad y
veracidad.
Media-grave Apagado Tiene fuerza.
Voz masculina
Tono Timbre Caracterstica

Ms grave

Resonante
Es una voz agradable, ms
cmoda de escuchar, ms
inteligible, ms clara y
transparente. Resulta
convincente, comunicativa,
tranquila, creble, segura,
cercana y directa.
Media-aguda Claro Es una voz natural, informal,
gil y poco empalagosa.



75

Y las voces ms desagradables son:

Voz femenina
Tono Timbre Caracterstica
Media-aguda Claro Es las ms inteligible, limpia y
delicada.
Ms aguda No resonante Voz aniada, carente de
credibilidad y seguridad.
Voz masculina
Tono Timbre Caracterstica
Media-grave Apagado Voz aburrida, apagada, sin
fuerza, artificial.
Ms aguda No resonante Es la voz ms fra, aburrida y
nerviosa. No es habitual en
informativos y no impone
autoridad ni seriedad.


El volumen se refiere a la altura del sonido. El volumen puede ser:
bajo, medio o alto. Cuando se habla en pblico, no se debe utilizar un
tono demasiado alto, pues eso denota inseguridad.
El acento es un rasgo fonolgico que tiene como finalidad poner de
relieve un grupo de sonidos para dar realce a una slaba o a una palabra
concreta. Combinado con la pausa y el volumen, da como resultado la
modulacin o ritmo. Tiene distintos orgenes:

76

Emocional: como consecuencia de la predominancia de un
sentimiento.
Lgico: por la importancia que se le d a determinados aspectos del
contenido.
Fisiolgico o tradicional: tpico de cada lengua.
El ritmo tiene un componente creativo y espiritual de primer orden;
su valor reside en las relaciones diferenciadas de los elementos que lo
componen. Cuanta mayor riqueza lingstica se posee, y en la medida en
que el control de la voz es ms genuino, mejores ritmos se crea.
5.5. La planificacin del discurso
Para la preparacin de un discurso pblico, se debe considerar las siguientes
preguntas:
Cmo captar la atencin del pblico asistente?
Cmo mantener la atencin del pblico?
Cmo concluir con xito?
5.5.1. Cmo captar la atencin del pblico asistente?
El discurso debe adaptarse al pblico al que nos dirigimos; no existen discursos
especiales para pblicos concretos, sino formas diferentes de presentar la
misma idea.
Adems del nivel cultural del auditorio, que condiciona el lenguaje y la tcnica
expresiva a utilizar, se debe tambin tener en consideracin el nmero de
asistentes previstos en la charla:




Para captar la atencin favorable del pblico, es importante proyectar una
imagen personal positiva. Tenga en cuenta lo siguiente:
Si nos dirigimos a 12 personas hay ms posibilidades de entablar un dilogo; si
nos dirigimos a 200, el enfoque debe ser magistral.

77

Comience con una pregunta cuya respuesta en el pblico sea S, eso lo
predispondr favorablemente.
Empiece con un ejemplo ilustrativo o un dato que apoye la
argumentacin posterior.
Exprese de forma inmediata los beneficios que va a reportar su
discurso.
Seale lo que espera que haga el pblico una vez que haya
concluido el discurso.
Describa los temas que va a tratar y el tiempo que emplear.
Si tiene oportunidad, salude personalmente a los asistentes, dndoles la
mano. No empiece con una ocurrencia graciosa; puede ser muy
peligroso. Si el efecto no es positivo, el pblico no se mantendr neutral
y se pondr en contra suya, y despus es muy costoso recuperar el
terreno perdido.
No es inteligente comenzar con una disculpa, ni tampoco con una ancdota
divertida, tampoco conviene decirle al auditorio que se encuentra usted muy
nervioso, o tenso; es mejor mostrar simpata aunque interiormente se perciba
nerviosismo.
Si lo que tiene que hacer es presentar a un orador, utilice la frmula TIO:
T: empiece dando el ttulo del tema a tratar.
I: seale la importancia del mismo.
O: aprecie los mritos ms sobresalientes del orador.
5.5.2. Cmo mantener la atencin del pblico?
Existen diversas tcnicas para mantener la atencin:
Genere la sensacin de comunicacin. Usted debe saber si se est
comunicando con su pblico, o si se queda al margen de sus corazones.
Para comprobarlo, haga pausas al finalizar sus frases importantes;
interrogue a las personas que le escuchan; respire con el diafragma; y
tenga siempre presente la intencin de servir a los dems, nunca de
acrecentar su ego o su importancia.
78

Utilice algn objeto, haga demostraciones. Antes de utilizarlo, no lo
tenga a la vista, pues distraer la atencin del pblico; procure que sea
lo suficientemente grande como para que todo el mundo pueda verlo; no
fije la mirada en el objeto, sino en el pblico; si es mvil, mejor; no
hable demasiado mientras hace circular el objeto; y, una vez utilizado,
no lo mantenga a la vista.
Implique al pblico.
Solicite que levante sus
manos, haga algn
juego, solicite su apoyo
sobre aspectos
puntuales sobre todo
en temas no
conflictivos, pues es
una buena forma de
hacer que participe y
que salga del
anonimato. Una vez
que haya
comprometido al
pblico, su atencin se ver acrecentada.
Haga preguntas y solicite respuestas. Lo mejor es hacer una
pregunta de carcter general y abierta si se hace preguntas cerradas,
lo mejor es pedir que levanten las manos; una vez realizada, se debe
esperar unos segundos y luego elegir a alguien para que la responda.
Personalice la comunicacin. Si conoce a las personas del auditorio,
dirjase a ellas por su nombre; o use el pronombre ustedes.
Haga referencia a sus sentimientos y a sus valores. Demuestre
que est convencido de lo que dice; muestre, adems del discurso
lgico, el emocional, el que hace referencia a sus valores; el pblico
comprende, y atiende mucho mejor el mensaje que se le transmite,
cuando una slida argumentacin es acompaada de un corazn y una
conciencia bien elaborados.
Sea transparente. No trate de imitar a otros oradores: el pblico
valora la sencillez. Incluso, si usted se tropieza o comete alguna torpeza,
si muestra su cara amable y su autenticidad como ser humano, todo le
79

ser perdonado; es importante no mostrar jactancia ni rerse de las
personas por ejemplo, si hacen una pregunta ingenua.
Apoye las afirmaciones con ejemplos. Los ejemplos se entienden
mucho mejor que las ideas en abstracto; mantener esta disciplina
asegura una atencin continuada de su auditorio.
Utilice apoyos visuales. Los esquemas, los datos estadsticos y los
grficos captan y mantienen la atencin con facilidad.
Emplee metforas. Relacione lo desconocido con lo familiar;
transforme una idea abstracta en algo concreto, esa accin facilita la
comprensin del discurso. Es importante utilizar una metfora por cada
idea.
Haga resmenes peridicos. Los resmenes contribuyen a que centre
su discurso, a la vez demuestran que lo tiene bien estructurado.
Anticipe su charla de forma peridica. Indique los puntos que va a
tratar en los momentos siguientes.
Vuelva peridicamente a la idea inicial, reafrmese. Un discurso
bien elaborado presenta una idea principal y otras secundarias que la
refuerzan, la ponen en entredicho o suscitan nuevas ideas; cuando se
vuelve regularmente sobre la idea original se ejerce una fuerza
gravitatoria sobre el orador y su discurso, una fuerza de anclaje.
80

Sea especfico y concreto. Se capta y mantiene mejor la atencin
desde el detalle, que desde la generalidad; pero es importante
relacionarlo con la idea que se quiere comunicar y no sobrepasarse, pues
puede llegar a enrarecer la comunicacin.
Asegrese de que la audiencia comprende lo que dice. Evitar
frases del tipo Se comprende? Lo entienden?, pues pueden generar
rechazo. Es mejor decir Estamos de acuerdo? o Voy demasiado
deprisa?
Use verbos en voz activa, no en voz pasiva. Decir Necesito su
colaboracin en lugar de Su colaboracin es necesaria.
Explique lo que llegar a continuacin. Por ejemplo, Ahora
comentar tal y tal tema, Las razones para pensar en la idoneidad
de, La situacin es la siguiente, etc.
Haga preguntas retricas. Puede hacer preguntas del tipo Qu
podemos hacer?, Cul es el propsito?, Qu utilidad tiene?, Por qu?,
etc.
Emplee frases como seales. Por ejemplo, si se dice El roble, la
encina, el castao, el manzano, el peral, etc. son rboles de hoja
caduca; mejor decir El roble es un rbol de hoja caduca, al igual que el
manzano, la encina, el castao, etc.
Emplee analogas. Utilice la frase Como si Por ejemplo, El
crecimiento personal es como si hiciramos un batido de frutas: si
aprietas mucho, el batido no sale; si liberas la batidora y dejas que los
trozos interacten entre s, entonces el resultado es magnfico; los trozos
de fruta son las disciplinas
Evite la murmuracin, las expresiones de duda. Eh, esto, etc.
Muletillas: Como deca, Por ejemplo, No?, Sabes?, Bueno, etc.
Evite tragarse las ltimas palabras de la frase.
Eluda gestos continuados. Rascarse la oreja, la barbilla o cualquier
otra parte del cuerpo. No se meta las manos en el bolsillo.
Utilice definiciones negativas. Estas ayudan a aclarar errores o
malentendidos. Su uso debe ser preciso y estar dosificado. Por ejemplo,
El crecimiento personal no es una decisin inconsciente, no se da sin
81

ms en la vida de las personas y no es un truco de magia al que deba
aspirarse sin un trabajo en profundidad.
Utilice definiciones positivas. Estas refuerzan un concepto. Su uso
debe ser extenso. Por ejemplo, El crecimiento personal es una decisin
consciente en la vida de las personas, uno elige el camino del
crecimiento personal y desea seguir en l cuando empieza a cosechar
resultados.
Emplee frases lapidarias. Estas son muy difciles de rebatir. Por
ejemplo, Si no tienes fe en ti mismo, no pretendas influir sobre otro.
Evite las frases hechas. Frases del tipo Hay que desconfiar de los
polticos, La ley de la selva en los negocios.
5.5.3. Cmo concluir con xito?
Para concluir con xito su exposicin, tenga en cuenta los siguientes aspectos:
5.5.3.1. El tiempo
La mejor manera de concluir con xito consiste en no sobrepasar el tiempo
asignado, para lo cual, es importante preparar un discurso de duracin inferior
al tiempo disponible; por ejemplo para cuarenta minutos, prepare una charla de
treinta.
5.5.3.2. Resumen de ideas
Para concluir con xito, es
importante que haga un
resumen de las ideas
principales que trat, y
terminar con un refuerzo de la
idea principal que expuso al
principio. En esta parte, es
importante mirar al pblico y no
utilizar las fichas de apoyo. Hay
que dejar bien claro que se ha
terminado la charla; no
apagarse paulatinamente o
82

retirarse del escenario, dejando al pblico en suspenso.
Tambin es importante hacer un resumen de las recomendaciones, y una
sugerencia de los pasos para ponerlos en prctica.
5.5.3.3. Agradecimiento de la asistencia y reparto de materiales
Debe despedirse agradeciendo la asistencia a los participantes. Es elegante
dejar proyectada una imagen esttica en la pantalla.
Tambin es muy efectivo terminar con un detalle singular y repartir la
documentacin que se ha preparado para la charla. Tal documentacin puede
ser entregada antes o despus de la charla. Si se la necesita para mejorar la
comprensin del discurso por ejemplo, para sealar una pgina concreta,
unos datos estadsticos, etc., debe ser entregada antes; y, si la
documentacin es de apoyo o incluye el texto de la conferencia, debe ser
entregar una vez concluida la exposicin.
5.5.3.4. Ronda de preguntas
Cuando se termina la charla, se abre el turno a las preguntas. En esta ltima
fase, se constata dos cosas:
Que la presentacin ha suscitado inters y ha generado interrogantes y
posibles lneas de accin entre los asistentes.
El nivel de vitalidad del pblico. Es interesante dejar los asuntos
conflictivos para el final, y abrir el debate con ellos.
En cualquier caso, hay que responder las preguntas con cortesa; no tomarlas
como algo personal. Pueden ser respondidas tambin sobre la marcha; este
detalle es algo que tendr que decidir al comienzo, y advertirlo a su audiencia.
Si se responde al final, la charla fluye mejor, pero el pblico se compromete
menos. En el caso contrario, si se permite respuestas espontneas, se puede
incurrir en el error de las interrupciones, que alguien se muestre obstructivo,
etc.; en este caso, el discurso es ms interesante para el proceso de la
comunicacin que se vive, siempre y cuando, el orador no se enfrente a su
auditorio, y sea gil y habilidoso a la hora de canalizar las intervenciones.
Para ello es muy til utilizar frases lapidarias, del tipo:
83

Correcto, pero ese no es el objeto de la charla.
Estoy de acuerdo con usted, y seguramente en su lugar yo sentira lo
mismo, pero esto no afecta al espritu de lo que queremos tratar aqu.
Permtame concluir con esta idea, y despus abordamos el problema que
plantea.
Etc.
Otra posibilidad es hacer una pausa intermedia. Para responder a las
preguntas, considere lo siguiente:
Todas deben ser
respondidas, sin excepcin.
Si no sabe o no est seguro
con una pregunta, no la
responda; pida que alguien
del pblico lo haga, o
compromtase a consultar
posteriormente y as
responderla usted mismo.
Repita la pregunta, o
reformlela, para asegurarse
de que la hayan
comprendido y de que la haya escuchado todo el auditorio.
Mire a la persona que pregunta y responda a todo el pblico, no hacer
dilogos personales.
No descalifique ni ridiculice una pregunta, agradzcala.
Cercirese de que la respuesta satisface a su interlocutor.
Evitar que alguien monopolice el tiempo.
Si la pregunta es confusa, devulvala con otra pregunta para
clarificarla.
Se puede tomar notas mientras se escucha la pregunta, da valor
interpelante.
84

Tambin es interesante mostrarse complacido con una pregunta: Me
alegro de or esta pregunta. En general, es positivo expresar que uno se
siente feliz con el pblico que tiene.
5.5.3.5. Para culminar con xito
Para terminar con xito es fundamental ensayar y planificar el discurso
minuciosamente, pero no aprendrselo de memoria. En este sentido, conviene
desarrollar las siguientes acciones:
Hacerse las siguientes preguntas: Para qu? A quin? Por qu?
Dnde y cundo? Qu voy a decir? Cmo lo voy a hacer?
Escribir la presentacin completa y luego resumirla.
Apuntar la idea principal.
Apuntar todas las ideas que nos vengan a la cabeza y dejarlas
reposar; seleccionar despus las ideas principales.
Relacionar las ideas de forma lgica, hacer un esquema; el pblico
tiene que percibir que est usted bien organizado, que conoce el tema
en profundidad y que sabe cul es su idea ms importante.
Secuenciarlas en funcin del tiempo disponible; se puede establecer
una estructura:
Lineal, del tipo introduccinnudodesenlace.
Trabajar desde una perspectiva holstica, en la que distintos
argumentos, ejemplos o demostraciones giren en torno a pocas ideas
principales, las que, a su vez, convergen en una original.
Preparar el material de apoyo: fichas, trasparencias, diapositivas,
etc.
Ensayar la conferencia. El ensayo permite descubrir las partes de la
presentacin que no funcionan bien; bien porque se alargan demasiado,
porque carecen de sentido o porque no estn interiorizadas por el
orador.
El ensayo otorga soltura al orador y permite planificar y calcular
adecuadamente el tiempo. Es recomendable grabar la voz, y prever las
85

reacciones posibles del pblico, sobre todo de las personas que puedan
verse ms afectadas con lo que se diga.
5.6. La intencin comunicativa
El lenguaje tiene cuatro funciones principales y seis funciones
secundarias.
5.6.1. Funciones comunicativas principales
Estas funciones orientan la planificacin del discurso y su intencin bsica:
intencin informativa, intencin persuasiva, intencin didctica e
intencin ldica.
5.6.1.1. Intencin informativa
La intencin comunicativa del lenguaje presenta las siguientes caractersticas:
Es neutral.
Describe objetos, situaciones, procesos, etc., y configura marcos
adecuados de reflexin.
Constituye el paso previo para la toma de decisiones y la creacin de
estados de opinin.
Responde a la lgica de la presentacin bilateral: muestra aspectos
positivos y negativos del mismo tema.
Su mejor exponente es la comunicacin vicaria; es decir, aquella en la
que no existen mediaciones; por ejemplo, una cmara de video que
registre imgenes y sonido.
Ejemplo:



DECLARACIN DE SANTANDER
Respondiendo a la convocatoria de la Asociacin Cultural Plaza Porticada y
de la Agencia Europea para la Cultura (UNESCO) se ha reunido en
Santander, del 11 al 14 de setiembre de 1997 un grupo de instituciones y
personas en el marco del 1.
er
Foro Cultura y Naturaleza.

86









5.6.1.2. Intencin persuasiva
La intencin persuasiva del lenguaje presenta las siguientes caractersticas:
Es positiva o negativa.
Modifica los objetos, procesos, etc., y configura estados de opinin en
casos extremos de ansiedad, como puede llegar a ocurrir con algunas
prcticas publicitarias.
Constituye el paso previo para pasar a la accin.
Responde a la lgica de la presentacin unilateral muestra aspectos
positivos o negativos del mismo tema.
Su mejor exponente es la comunicacin estereotipada.
Ejemplo:



Permtanme que les haga una pregunta: Nosotros qu hacemos aqu?
Cmo podramos definir en una sola frase el significado o el propsito de
nuestra actividad?


Los participantes han definido los principios siguientes como base de su
accin para el futuro:
a. El hombre no puede seguir actuando como amo y dominador de la
naturaleza, sino que tiene que considerarse como parte de ella con
todas las consecuencias que este principio supone, esenciales para todo
desarrollo armnico y sostenible.
b. En consecuencia, consideran imperativo y urgente construir una Cultura
de la Naturaleza que reivindique promueva las estructuras y las
actitudes susceptibles de hacer realidad los objetivos y los
comportamientos de sostenibilidad, diversidad y calidad que la misma
reclama.
c. El primado exclusivamente economista del modelo de satisfaccin de las
necesidades humanas y de relacin con la naturaleza est mostrando su
incompatibilidad radical con las ms irrenunciables aspiraciones
culturales y medioambientales.
87












5.6.1.3. Intencin didctica
La intencin persuasiva del lenguaje presenta las siguientes caractersticas:
Es positiva.
Interpreta los objetos, procesos, etc., conforme con la cultura y las
capacidades intelectuales de los destinatarios.
Constituye un paso previo
para la sensibilizacin y la
concienciacin.
Responde a la lgica de la
presentacin bilateral.
Su mejor exponente es el
esquema como vehculo de
transmisin de informacin
y creacin de
conocimiento.
La respuesta es muy sencilla: ESTAMOS AQU PARA APORTAR UN VALOR
AL MERCADO, no es as?
Solo cuando el mercado percibe nuestro valor y lo reconoce como propio,
til a los intereses, es cuando nuestro tiempo y esfuerzo se tornan
productivos y econmicamente rentables.
Por consiguiente, si estamos aqu para aportar un valor al mercado,
nuestro objetivo bien podra definirse como HACERNOS MS VALIOSOS.
Si somos ms valiosos, nuestros productos se vendern ms o a mejor
precio, nuestra empresa valdr ms, seremos ms fuertes, produciremos
mejor.
Est de acuerdo? Ahora bien, cmo definimos la palabra VALOR? Y,
mejor an, qu podemos hacer para aumentar nuestro VALOR EN EL
MERCADO?


88

Ejemplo:













5.6.1.4. Intencin ldica
La intencin ldica del lenguaje presenta las siguientes caractersticas:
Es positiva.
Selecciona aspectos, procesos, etc., y procura estados de placer
sensoriales.
Su finalidad se agota en el discurso, pues la nica manera de satisfacer
una experiencia comunicativa ldica es mediante su propia continuidad.
Responde a la lgica de la presentacin unilateral.
Su mejor exponente es la comunicacin virtual, que crea realidades sin
referentes animaciones 3D o los espectculos televisivos.
Un ecosistema es un espacio limitado, climticamente homogneo y en
continua evolucin. Bsicamente responde al mismo esquema: los
productos primarios, las plantas verdes con clorofila, producen materia
orgnica y los destructores o mineralizadores, las bacterias, transforman
sus desechos de forma que pueden ser utilizados por las plantas para
producir nueva materia orgnica. Para que todo este complejo mecanismo
se mantenga es necesaria una fuente de energa constante: el Sol y el
agua.
Estos activan y permiten el desarrollo de otros flujos de energa definidos
por ciclos de carcter fsico-qumico (el del carbono, oxgeno, fsforo,
etc.), entre los cuales el ms conocido es el llamado fotosinttico que
produce materia orgnica y libera oxgeno a la atmsfera.
La dependencia y la relacin que establecen distintos ecosistemas entre s
se comprende fcilmente en funcin de estos ciclos de energa, as como
la concepcin del planeta Tierra como un gran ecosistema.
Empero, todo ello no debe hacernos olvidar la necesidad de resolver los
problemas medioambientales de carcter local y regional.


89

Ejemplo:















5.6.2. Funciones comunicativas secundarias
Forman parte de las funciones principales, y contribuyen a fortalecerlas.
Veamos sus detalles a continuacin:
5.6.2.1. Supervisin
Evala y vigila conforme con criterios definidos. Responde a una de las
principales motivaciones humanas: controlar el entorno.

Aquella noche, una energa muy fuerte y muy intensa, como un hilo de
plata, le penetr entre las piernas, subi a lo largo de su cuerpo y sali
por la parte posterior de su cabeza hasta perderse en el universo
infinito, como si una gran conciencia universal le hubiera invadido
tocndole en lo esencial. Y percibi que un gran cambio se avecinaba en
su vida, algo que le hara ver las cosas de manera totalmente indita.
Mientras su cabeza y su cuerpo seguan aferrados a su antiguo devenir,
comprendi que aquel acontecimiento no responda a las sensaciones
habituales sobre las que la ensoacin desbordada de su imaginacin
sola recrearse, tampoco se pareca a sucesos vivenciados con
anterioridad sobre los que referir su experiencia, ni poda interpretarlo
de acuerdo con las leyes de la lgica o la casualidad pues ni la
negacin, ni la recreacin hicieron acto de presencia aquella noche.
Mirando hacia el teccho, tumbado en la cama de aquella querida casa
que tantos sentimientos le despertaban y percibiendo una sensacin real
de presencia fsica, se sinti atravesado, arrebatado, y cmodo, sin
respuestas.
De pronto, el flujo de energa ces y todo volvi a ser como antes.


90

5.6.2.2. Integracin y mediacin
Cohesiona agentes sociales, naturales, etc. Responde al deseo de vivir en
armona con nuestros semejantes: desarrolla la capacidad de consenso, de
llegar a acuerdos.
5.6.2.3. Optimizacin
Mediante esta funcin se organiza el discurso de la mejor manera. Responde a
la necesidad de discernir adecuadamente la informacin: detecta necesidades y
potenciales de desarrollo. El lenguaje optimizador se apoya en la planificacin.
5.6.2.4. Proteccin
Permite la defensa contra agresiones. Corresponde especialmente al lenguaje
de liderazgo.
5.6.2.5. Motivacin
Estimula funciones de distinta naturaleza. Su cometido es la puesta en prctica
de acciones planificadas. Se concreta con frases exhortativas.
5.6.2.6. Funcin potica
Asocia libremente signos para provocar evocaciones. Crea ilusin y acerca los
objetivos de las aspiraciones.







91

LAS FUNCIONES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DEL LENGUAJE




Objetivo
Informar
Persuadir
Educar
Entretener



1.
a

Planificacin
Objetivo
Supervisar
Integrar
Optimizar
Motivar
Evocar
Proteger



2.
a

Actividad diaria